У чому полягає суть оперативного планування. Оперативне планування - це складання поточних планів на невеликий проміжок часу

Виробничий менеджмент (5)

Самореалізацію особистості виробничомупроцесі. 4. Принципи виробничого менеджментуПерелічені методи... організації виробничихпроцесів. Виробничий менеджментмає забезпечити високі результати виробничо-господарської...

Виробничий менеджмент (2)

Відображення у такій науковій дисципліні, як виробничий менеджмент. Виробничий менеджмент- Це наука, що вивчає управління... ін-т інформатики. – М.: ІНФРА-М, 2003. – 574с. Виробничий менеджмент: підручник для вузів / С. Д. Іллєнкова, А. В. ...

Виробничий менеджмент (4)

... виробничоїструктури (достатній та обмежений склад виробничихпідрозділів); відсутність дублюючих виробничихланок; забезпечення прямоточності виробничого... об'єктами произ-ного менеджменту. Підвищення рівня використання...

Виробничий менеджмент (6)

Та ін.); стадії визначення (проектні, виробничіта експлуатаційні); методу визначення (розрахункові, ... фізіологічних, психофізіологічних властивостей людини, що виявляються в виробничихта побутових процесах; естетичні показники, ...

При плануванні вирішується безліч проблем, основними з яких можна назвати особливості вихідного стану підприємства (проблеми планування погано структуровані, важко визначити і виміряти); особливості кінцевого стану (характер впливу на цілі та ресурси при плануванні не визначено, виявить себе тільки в майбутньому; множинність цілей); проблеми альтернатив (є невизначеність щодо наявних альтернатив, пошук інших потребує часу та коштів); проблеми інструментарію (вибір найбільш оптимального); велика кількість осіб, які беруть участь у плануванні; відповідальність (керівник приймає він відповідальність, план ж становлять інші); проблема контролю (у ході складання, виконання та коригування). Звідси випливає необхідність побудови ієрархії планів з погляду їхньої деталізації та термінів виконання.

У принципі будь-яка фірма та будь-яке підприємство має ієрархію планів. У ряді супідрядності можна розрізнити такі види планування:

• стратегічний, що передбачає довгостроковий розвиток фірми, розробку основної концепції розвитку;
• тактичне, що передбачає розробку умов проведення господарських операцій;
• оперативне, що передбачає конкретні на короткостроковий період.

У загальному вигляді можна сказати, що стратегічне планування – це пошук нових можливостей та продуктів, тактичне планування – це передумови для відомих можливостей та продуктів, оперативне планування – реалізація цієї можливості

Тактичне планування здійснюється на основі стратегічного та є ядром здійснення стратегічних планів (горизонт від року до п'яти років), що стосується насамперед фінансування, інвестицій, середніх термінів збуту, матеріально-технічного постачання, персоналу. У ньому установки, зроблені у стратегічному плануванні, одержують своє економічне обґрунтування та уточнення з урахуванням тенденції розвитку господарської ситуації на найближчі кілька років.

На основі цих тактичних планівпроводиться короткострокове, чи оперативне, планування. Його конкретним виразом є плани розвитку із періодом до року. Його особливість у тому, що показники найближчого року коригуються щокварталу. Це робиться для того, щоб планові показники повніше відображали зміни, що відбуваються в середовищі (економіка, політика, техніка, конкуренція і т.д.), і в результаті підвищувалася б дієвість складених планів.

Оперативним плануванням охоплюються окремі функціональні галузі підприємства. Відмінними рисами оперативного плануванняє такі:

• носії ідей планування – середні та нижчі рівні менеджменту;
• завдання планування – забезпечення відносної надійності та відносного структурування;
• горизонт – короткі та середні терміни;
• глибина – деталізація планів;
• діапазон - обмежений спектр альтернатив;
• основа – створений потенціал.

Порівняно з тактичними планами оперативні плани більш детальними, особливо у частині руху виробництва та запасів товарно-матеріальних цінностей, ціноутворення, витрат виробництва та т.д. По суті у них ув'язуються завдання різних служб підприємства. Але тісніша координація різних служб підприємства – календарне планування, Період дії якого становить, як правило, 10 днів. Це, по суті, програми руху продукту та всіх факторів виробництва із зазначенням конкретних дат та служб, які відповідають за той чи інший вид діяльності.

Завданням оперативного планування є організація рівномірної, ритмічної взаємоузгодженої роботи всіх виробничих підрозділів підприємства. Найбільш гостро проблема впровадження ефективного механізму планування постає перед промисловими підприємствами. Спрощено етапи планування представлені на рис. 2.3.

Мал. 2.3.

У процесі оперативного планування та управління виробництвом має бути досягнуто суворої взаємодії органів управління на всіх стадіях виробничого процесу (від отримання сировини до реалізації продукції) з метою виконання плану поставок готової продукції в необхідній кількості, потрібної якості, у потрібний час та місце з мінімальними сукупними витратами. В основі оперативного планування та управління лежить виробнича програма, в рамках якої розробляються деталізовані планові завдання для кожного виробничого підрозділу (цеху, дільниці, робочого місця) на певний періодчасу, а також здійснюється поточне керівництво виробничим процесом та контроль його ходу.

Ядро системи оперативного планування становлять планові розрахунки результату виробів. Здійснюючи планування нормативних витрат за базовими показниками відповідних місць виникнення витрат, поряд з необхідним часом роботи обладнання для виконання плану реалізації розраховують час роботи персоналу в людино-годинах з урахуванням чисельності персоналу та його кваліфікації, а також потреба у допоміжних матеріалах, таких як інструменти , ремонтні матеріали, електроенергія. Якщо чисельність та кваліфікація персоналу виявляться недостатніми для виконання плану реалізації, то має бути складений план додаткового залучення персоналу та його стимулювання. Складність планування полягає в тому, що йдеться не про послідовні кроки, а про процеси, що відбуваються одночасно. При розробці будь-якої частини оперативного плану постійно відбуваються узгодження, оскільки реалізація кожної частини плану можлива лише за умови затвердження пов'язаних із нею частин. Реальний розрахунок можна здійснити лише на підставі докладних виробничих планів. У процесі оперативно-виробничого планування:

• розробляється план випуску продукції підприємством на місяці року;
• виконуються об'ємні розрахунки завантаження обладнання та площ;
• обираються календарно-планові нормативи;
• розробляються оперативно-календарні плани випуску та графіки виробництва вузлів, деталей цехами, дільницями за місяцями, тижнями, добами, змінами (а іноді й годинними графіками);
• організується змінно-добове планування.

Все це має забезпечити оптимальний перебіг виробничих процесів, раціональне використанняматеріальних та трудових ресурсів, повне та своєчасне виконання планових завдань, підтримання необхідного ритму роботи підприємства.

В оперативному плануванні виробництва залежно від показників, що розробляються, застосовуються такі основні методи планування, як об'ємний, календарний, а також їх різновиди: об'ємно-календарний і об'ємно-динамічний.

Об'ємний метод призначений для розподілу річних обсягів виробництва та продажу продукції підприємства за окремими підрозділами та більш короткими часовими інтервалами – квартал, місяць, декада, тиждень, день та година. Цей метод передбачає не лише розподіл робіт, а й оптимізацію використання виробничих фондіві, в першу чергу, технологічного обладнання та складальних площ за запланований інтервал часу. З його допомогою формуються місячні виробничі програми основних цехів і плануються терміни випуску продукції або виконання замовлення у всіх підрозділах підприємства, що випускають.

Календарний метод застосовується для планування конкретних часових строків запуску та випуску продукції, нормативів тривалості виробничого циклу та випереджень виконання окремих робіт щодо випуску готових виробів, призначених для реалізації. Цей методґрунтується на використанні прогресивних норм часу для розрахунку виробничих цикліввиготовлення окремих деталей, планованих комплектів продукції та виконання складальних процесів. У свою чергу, виробничий цикл основного виробу служить нормативною базоюна формування проектів місячних виробничих програм іншим випускаючим цехам і дільницям підприємства.

Об'ємно-календарний метод дозволяє планувати одночасно терміни та обсяги виконуваних для підприємства робіт загалом весь передбачений період – рік, квартал, місяць тощо. З його допомогою розраховуються тривалість виробничого циклу випуску та постачання продукції на ринок, а також показники завантаження технологічного обладнання та складальних стендів у кожному підрозділі підприємства. Об'ємно-динамічний метод передбачає тісну взаємодію таких планово-розрахункових показників, як терміни, обсяги та динаміка виробництва продукції, товарів та послуг. В умовах ринку цей метод дозволяє найбільш повно враховувати обсяги попиту та виробничі можливості підприємства та створює планово-організаційні основи оптимального використання готівкових ресурсів на кожному підприємстві. Він передбачає побудову планів-графіків виконання замовлень споживачів і завантаження виробничих ділянок та цехів, що випускають. Відповідно до розглянутих методів необхідно розрізняти види оперативного планування виробництва: календарне, об'ємне та змішане.

Отже, планування – це метод господарського передбачення та програмування, що базується на детальних розрахунках. У плані підприємства з одного боку міститься завдання на перспективу кожного працівника, а з іншого – приписи для керівників про управлінські рішенняякі вони повинні поетапно приймати, допомагаючи колективу досягти поставленої мети.

Оперативне планування це

Всім привіт, дорогі читачі. Відправили мене з робочим візитом до однієї компанії, яка б хотіла стати нашим клієнтом.

Прибувши на місце, я була шокована. У компанії творився повний хаос у питанні організаційних моментів. Люди не знали, хто чим має конкретно займатися. Довелося розповідати їм про оперативне планування – що це та як воно допоможе виправити весь бардак.

Оперативне планування

Оперативне планування є завершальним етапом планування для підприємства. Воно конкретизує та деталізує виробничу програму протягом декади (10 днів), тижня, доби та зміни, забезпечує своєчасне доведення до підрозділів планових завдань, а також виконує координуючу функцію, забезпечуючи злагоджену роботу всіх підрозділів підприємства.

Головною метою оперативного планування є забезпечення рівномірного, безперебійного виробництва продукції в заданих кількостях і у встановлені терміни відповідно до виробів, що випускаються, стандартам якості продукції і при оптимальному використанні виробничих потужностей.

Як основні функції оперативно-виробничого планування можна назвати такі:

1. розробка календарно-планових нормативів виробництва (тривалість виробничого циклу, величина доробків, розмір партій тощо);
2. об'ємні розрахунки завантаження обладнання та площ;
3. складання оперативних програм основних виробничих та заготівельних цехів;
4. оперативний управлінський облік та контроль виконання оперативних програм;
5. оперативне регулювання ходу виробництва, своєчасне виявлення відхилень від плану, розробка та реалізація заходів щодо їх усунення.

Залежно від змісту та термінів дії оперативне планування поділяється на два види: календарне та поточне.

Ці два види оперативного планування виробляються економістами — менеджерами та спеціалістами планових та виробничих відділів та цехів підприємства.

Календарне планування включає розподіл місячних планових завдань за виробничими підрозділами та термінами виконання, а також доведення встановлених показників до конкретних виконавців робіт.

З його допомогою розробляються змінно-добові завдання та узгоджується послідовність виконання робіт окремими виконавцями.

Вихідними даними для розробки календарних планівслужать річні обсяги випуску продукції, трудомісткість виконуваних робіт, терміни постачання товарів ринку та інші показники соціально-економічних планів підприємства.

Диспетчеризація виробництва передбачає оперативний контроль та регулювання ходу виробничих процесів, а також облік випуску продукції та витрачання різних ресурсів.

На більшості машинобудівних підприємств оперативне планування поділяється в залежності від сфери застосування на міжцехове та внутрішньоцехове.

Міжцехове планування забезпечує розробку, регулювання та контроль виконання планів виробництва та продажу продукції всіма цехами підприємства, а також координує роботу основних та допоміжних цехів, проектно-технологічних, планово-економічних та інших функціональних служб.

На машинобудівних підприємствах, як правило, виробничі програми розробляються та видаються цехам плановими службами на черговий рік із квартальною та місячною розбивкою.

Системи ВП

У сучасному виробництві поширені різні системи оперативного планування, зумовлені як внутрішньофірмовими чинниками, і зовнішніми ринковими умовами.

Під системою оперативного планування виробництва, у економічній літературі прийнято розуміти сукупність різних методик і технологій планової роботи, що характеризуються ступенем централізації, об'єктом регулювання, складом календарно-планових показників, порядком обліку та руху продукції та оформлення облікової документації.

Погоджуючись загалом із цим визначенням, вважаємо за потрібне уточнити поняття системи оперативного планування відповідно до нових ринкових відносин підприємств.

Ця система являє собою сукупність методів і способів розрахунку основних планово-організаційних показників, необхідних для регулювання ходу процесу виробництва та споживання товарів та послуг з метою досягнення запланованих ринкових результатів при мінімальних витратахекономічних ресурсів та робочого часу.

До основних характеристик будь-якої системи оперативного планування відносяться: методи комплектування календарних завдань підрозділам підприємства, порядок узгодження та взаємопов'язання роботи цехів та ділянок, обрана планово-облікова одиниця, тривалість планового періоду, способи та прийоми розрахунку планових показників, склад супроводжуючої документації та ін.

Увага!

Вибір тієї чи іншої системи оперативного планування в умовах ринку визначається головним чином обсягом попиту на продукцію та послуги, витратами та результатами планування, масштабом та типом виробництва, організаційною структурою підприємства та іншими факторами.

Найбільшу популярність нині мають подетальна, позамовна і покомплектна системи оперативного планування та його різновиду, застосовувані багатьох великих підприємствах і фірмах, соціальній та малому середньому підприємництві.

Подетальна система плануванняпризначена для умов високоорганізованого та стабільного виробництва.

За цією системою планується та регулюється хід виконання робіт, технологічних операцій та виробничих процесів щодо кожної деталі на певний плановий період — годину, зміну, день, тиждень тощо.

В основі підетальної системи лежить точне планування такту та ритму роботи потокових ліній та виробничих ділянок, правильне визначення нормальних технологічних, транспортних, страхових, міжопераційних та циклових заділів та постійна їх підтримка у процесі виробництва на строгому розрахунковому рівні.

Застосування цієї системи вимагає розробки складних календарно-оперативних планів, що містять показники обсягу випуску та маршрут руху деталей кожного найменування за всіма виробничими стадіями та технологічними операціями.

Тому подетальне планування доцільно застосовувати при обмеженій і стійкій номенклатурі продукції, що має місце в умовах великосерійного та масового виробництва.

Позамовна система оперативного плануваннязастосовується в основному в одиничному та дрібносерійному виробництві з його різноманітною номенклатурою та невеликим обсягом продукції та виробничих послуг.

І тут об'єктом планування, чи основний планово- облікової одиницею, є окреме виробниче замовлення, куди входять кілька однотипних робіт конкретного споживача- замовника.

Ця система планування полягає в розрахунках тривалості виробничих циклів і нормативів випереджень, з допомогою яких встановлюються необхідні замовником чи ринком терміни виконання як окремих процесів чи робіт, і всього замовлення загалом.

Покомплектна системазастосовується головним чином у серійному машинобудівному виробництві.

Як основна планово-облікова одиниця використовуються різні деталі, що входять в складальний вузол або загальний комплект товарів, згрупований за певними ознаками.

Календарні завдання виробничим підрозділам розробляються за деталями окремого найменування, а, по укрупненим групам чи комплектам деталей на вузол, машину, замовлення чи певний обсяг робіт і послуг.

Ця система сприяє скороченню трудомісткості як планово-розрахункових робіт, і організаційно-управлінської діяльності персоналу лінійних і функціональних служб підприємства.

При цій системі значно підвищується гнучкість оперативного планування, поточного контролю та регулювання ходу виробництва, що в умовах ринкової невизначеності служить для підприємств важливим засобом стабілізації виробництва.

Крім розглянутих трьох систем оперативного планування, на вітчизняних підприємствах застосовуються такі їх підсистеми, як планування за тактом випуску, за доробками, за випередженнями, на склад та ін.

Система планування за тактом. Планування за тактом випуску виробів передбачає вирівнювання тривалості технологічних операцій усім стадіях загального виробничого процесу відповідно до єдиним розрахунковим часом виконання взаємозалежних робіт.

Джерело: http://сайт/www.ecanomika.ru/operate.php

Автоматизація процесів оперативного планування

p align="justify"> Оперативні плани є послідовним виконанням тактичних планів. Це звичайна, щоденна діяльність, яка дозволяє виконати тактичні, а згодом і стратегічні завдання організації.

Основне завдання оперативних планів – це організація щоденної діяльності співробітників, напрям у пріоритетне русло цілей і завдань.

Особливо важливим є оперативне планування на початковому етапі бізнесу: під час швидкого розвитку або роботи над новим напрямом діяльності.

Коли бізнес-процеси мало налагоджені і персонал неорганізований, то, швидше за все, він виставить свої пріоритети.

Оперативне планування підвищує контроль над роботою персоналу, результатами та підвищує ефективність роботи в цілому.

Ви зможете бачити, наскільки швидко та результативно справляється той чи інший співробітник, чи витримує якість, стандарти роботи (при виробництві, обслуговуванні клієнтів).

Увага!

Також важливо бачити, наскільки віддається співробітник роботі, які у нього досягнення. Тому оперативні плани впливають і мотивацію.

Частина оперативної роботи та завдань є періодичною. Наприклад, написання звітності, планове обслуговування, привітання клієнтів на свята тощо.

Наявність інструментів автоматизації бізнесу дозволяє такі завдання ставити лише один раз, а потім періодично система нагадуватиме співробітникові про необхідність виконання цього завдання.

Загалом автоматизація бізнесу дозволяє набагато ефективніше ставити оперативні плани та контролювати їх виконання. Оперативний план – це перелік завдань, які потрібно виконати співробітнику, щоб отримати потрібний результат.

Наприклад, щоб довести плани до співробітників, треба їх зібрати, зателефонувати їм або вислати кожному електронною поштою. При цьому для кожного співробітника в кожному завданні визначити пріоритет, терміни та інколи бюджет.

До того ж ви можете бути відсутнім на місці (нерідко відрядження керівника співробітники перетворюють на вихідний на робочому місці) і робота з віддаленими співробітниками робить оперативні планерки неможливими або неефективними.

Під час роботи можливі коригування оперативних планів, які слід вносити своєчасно.

Оперативно цю проблему дозволяє вирішувати система автоматизації бізнесу, яка значно прискорює роботу і робить оперативне планування реально оперативним.

У межах проектного управління, якщо діяльність організації пов'язані з реалізацією проектів, автоматизація дає ще більший ефект.

Економію часу керівник може направити на коригування планів, аналіз проміжних результатів та додаткові дії для коригування.

Оперативні плани починаються з тактичних цілей та програми дій. Під кожний пункт програми на певний термін вам потрібно скласти список необхідних завдань на день кожного співробітника чи підрозділу.

Якщо організація має відділи, то оперативне планування має сенс перекласти на менеджерів середньої ланки, але з обов'язковим контролем планів, які ставлять підлеглим.

Не забувайте про показники – у кожного завдання мають бути критерії якості виконання або система показників.

Наприклад, для торгового агента – це обсяг продажу чи прибуток від продажу, для програміста – це програмний код, відповідність технічним завданням, для маркетолога – відповідність реклами маркетингової стратегії чи бюджету.

Для оперативних планів важливими є процеси їх доведення до персоналу та контролю виконання.

Формулювання завдань має бути простим і зрозумілим співробітнику, а контроль дозволить не тільки покарати недбайливих, а й заохотити тих, хто відзначився – отримати інформацію для можливих коригування тактичних планів.

Оперативні плани та розподіл завдань по співробітникам повинні бути взаємопов'язаними та спрямовані на одну мету – отримання прибутку та вирішення тактичних завдань компанії.

Джерело: https://www.prostoy.ru/845.html

Складання планів на короткий проміжок часу

Оперативне планування - це один з видів планування, який передбачає складання планів на короткі проміжки часу, орієнтованих на максимальну деталізацію в намічених раніше планах робіт та їх графіків.

Оперативно фінансове планування- Це планування фінансового фонду та ресурсів організації.

Його необхідність полягає в тому, що матеріальна сфера змінюється незалежно від внутрішніх умов на підприємстві і для того, щоб «залишатися на плаву» йому необхідні деякі заощадження.

Оперативно календарне планування — деталізований план виконання робіт, визначення за термінами періодів початку і кінця виготовлення якоїсь продукції або виконання іншого фронту робіт.

Види

Оперативне планування по відношенню до супідрядності на підприємстві поділяється на 2 види:

• Міжцехове. Забезпечує розробку та контроль усієї продукції, що виробляється на підприємстві загалом, а також направляє у потрібне русло роботу кожного цеху або відділу. Такий вид планування забезпечує злагодженість всього виробництва.
• Внутрішньоцехове. Направлено на синхронне виконання всіма співробітниками свого плану робіт. До нього входить розробка нових місячних чи квартальних планів виготовлення продукції, складання потокових графіків роботи.

Методи

В оперативному плануванні залежно від специфіки виробництва застосовується кілька основних методів.

Об'ємний метод. Призначений для розподілу річних обсягів виробництва та її продажу. Цей метод допомагає як розподіляти обсяг робіт, а й оптимізувати використання виробничих фондів.

Календарний метод чи оперативно календарне планування. Це деталізований план виконання робот, визначення за термінами періодів початку і кінця виготовлення якоїсь продукції або виконання іншого фронту робот.

Об'ємно-календарний метод. Дозволяє планувати одночасно терміни та обсяги виконуваних на підприємстві робіт.

Об'ємно-динамічний метод. Передбачає тісну взаємодію таких планово-розрахункових показників, як терміни, обсяги та динаміка виробництва продукції, товарів чи послуг.

Завдання

Слід спочатку сказати, що основне завдання оперативних планів - це організація щоденної діяльності співробітників, а також направлення її у необхідне вигідне для підприємства русло.

Існує ще й другорядний ряд завдань планування, куди входять такі як:

1. виконання завдань із випуску кінцевої продукції;
2. організація комплексного виробництва;
3. ефективне використання робочого дня.

Принципи

Вперше загальні принципи планування було сформульовано А. Файолем. Він своєю чергою виділяв 5 основних принципів.

• Принцип потреби планування.
• Принцип єдності планів.
• Принцип безперервності планів.
• Принцип планів гнучкості.
• Принцип точності планів.

Етапи оперативного планування для кожного з наведених вище методів індивідуальні. Ми ж зараз розглянемо етапи об'ємного планування:

1. Розробка номенклатурно-календарних планів запуску деталей, складальних одиниць продукції.
2. Розробка планових завдань з початку та закінчення циклу виробництва продукції окремо для кожного цеху чи відділу.
3. Формування виробничої програми запуску готової продукції ринку.

Джерело: http://сайт/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

Оперативне планування

Річний план господарства, виробничого підрозділу, визначаючи програму на рік, не торкається організації окремих робіт, яка має в сільському господарстві свої особливості, пов'язані з сезонним характером виробництва, необхідністю виконання процесів у оптимальні агротехнічні терміни.

Увага!

У зв'язку з цим складають оперативні (робочі) плани щодо періодів робіт у галузях та підрозділах господарства.

Оперативне планування є засобом поточного регулювання ходу виробництва з метою забезпечення ритмічної, безперебійної роботи підприємства, ефективного використання виробничих та трудових ресурсів.

Його завдання — деталізація основних показників річного плану суб'єкта господарювання, його структурного підрозділу та доведення їх до безпосередніх виконавців. З цією метою:

• розробляються таблиці та мережеві графіки виконання робіт із зазначенням конкретних термінів та виконавців, забезпечуються умови для високопродуктивної роботи протягом усього робочого часу;
• забезпечується безперебійне постачання робочих місць необхідними матеріалами відповідної якості (насінням, мінеральними добривами, пальними та мастильними матеріалами тощо), електроенергією, кормами;
• організується контроль за оперативною підготовкою виробництва, виконанням планів кожним структурним підрозділом, кожним виконавцем у точній відповідності до розроблених оперативних планів;
• здійснюється оперативне керівництво всім ходом виробничого процесу на основі поточного розпорядження щодо запобігання або усунення виявлених організаційно-технічних неполадок або невідповідностей, що заважають або ускладнюють ритмічну виробничу діяльність;
• виявляються наявні резерви матеріальних та трудових ресурсів, розробляються заходи щодо їх використання у виробництві.

Для оперативного планування широко застосовуються розрахунково-аналітичний, статистичний, економіко-математичний та графічний методи, що дозволяють організовувати оперативне керівництво технологічним процесом з використанням персональних комп'ютерів.

p align="justify"> Оперативні плани є подальшою деталізацією річних планів. Сільськогосподарські підприємства розробляють:

1. плани щодо періодів сільськогосподарських робіт (на підйом зябку, внесення добрив, на посів, догляд за посівами, збирання тощо);
2. декадні, місячні, квартальні плани (завдання) у тваринництві, будівництві, промислових та обслуговуючих виробництвах;
3. плани-наряди — завдання конкретним виконавцям виконання певної роботи терміном однією чи кілька днів.

Оперативні (робочі) плани - це виробнича програма проведення відповідних робіт в окремі періоди року.

У галузях тваринництва виділяють оперативні плани щодо виробництва та реалізації продукції, розміщення поголів'я на території господарства, використання пасовищних угідь та зеленого конвеєра, графіки забезпечення ферм кормами.

Підсобні виробництва мають оперативні плани на періоди прийому продукції, її переробки та реалізації.

Оперативні плани мають бути пов'язані між собою планами використання трудових ресурсів, тракторів, сільськогосподарських машин та автопарку.

У робочих планах у рослинництві за періодами робіт відбиваються організація трудових процесіву оптимальні агротехнічні терміни, розрахунок необхідних цього засобів виробництва та робочої сили в.

Їх розробляють спочатку за бригадами з урахуванням технічного оснащення на основі фактичних посівних площ та очікуваної врожайності на окремих полях та ділянках.

Робочий план за періодами сільськогосподарських робіт включає наступні основні показники:

• перелік (у хронологічній послідовності) та обсяги робіт, агротехнічні вимоги до їх виконання;
• календарні та оптимальні агротехнічні терміни (кількість робочих днів) виконання кожної роботи;
• місце виконання робіт (бригада, ланка, номер поля, сівозміна, культура, струм тощо);
• склад агрегатів (марка та кількість машин в агрегаті) або спосіб виконання роботи - вручну або з використанням живої тяглової сили;
• кількість обслуговуючого персоналуна агрегаті або при виконанні кінно- ручних робіт;
• змінне, денне та сезонне вироблення агрегату та працівників на кінно-ручних роботах;
• щоденна потреба в тракторах, комбайнах, інших сільськогосподарських машинах та знаряддях, транспортних засобах, робочої сили(у тому числі механізаторів) та різних матеріалах(Насіння, добрива, пальне і т.д.).

Вихідний матеріал беруть із технологічних карт, які можуть замінити робочого плану, оскільки складаються з окремих культур.

Основне завдання робочого плану — встановити взаємозв'язок і послідовність проведення операцій під час обробітку всіх закріплених за бригадою культур, щоденну потребу у техніці, працівниках, матеріалах.

Особливу увагу привертають створення умов виконання змінних і денних норм вироблення, високопродуктивне використання техніки.

Щоденна потреба в тракторних агрегатах, самохідних комбайнах розраховується шляхом поділу очікуваного (планового) обсягу роботи на сезонне вироблення одного агрегату, комбайна.

Кількість необхідних машин та знарядь визначається виходячи із щоденної потреби в тракторних агрегатах та кількості машин, знарядь в одному агрегаті.

Потреба робочої сили визначається як добуток кількості обслуговуючого персоналу одному агрегаті, кількості агрегатів і коефіцієнта змінності.

На ручних роботах чисельність працівників визначається шляхом розподілу обсягу ручних робіт на вироблення одного виконавця за період виконання цих робіт.

Щоденна потреба у матеріалах визначається виходячи з норм їх витрати на одиницю робіт та обсягу робіт, який може бути виконаний за день по господарству чи бригаді.

Загальну щоденну потребу в тракторах та робочій силі визначають за допомогою плану-графіка, на якому наочно видно дні максимальної напруги. Щоб усунути піки, графік вирівнюють шляхом деякої зміни календарних термінів робіт.

Якщо це неможливо, передбачають залучення додаткової техніки та робочої сили.

Це завдання вирішують за допомогою мережевого графіка, який є зображенням послідовного виконання як окремих робочих процесів, так і їх комплексів різного ступеня складності.

З його допомогою враховують динаміку робіт, відхилення від встановлених термінів і норм і знаходять шляхи подолання труднощів, що виникають.

Мережевий графік дозволяє контролювати виконання плану як за термінами, а й у вартості робіт, своєчасності поставки матеріалів.

Увага!

Невід'ємною частиною робочих планів є плани - маршрути руху агрегатів ділянками та полями. Їхня розробка дозволяє своєчасно готувати ділянки та поля до проведення робіт, уникнути зайвих переїздів агрегатів, своєчасно та безперебійно забезпечити робочі місця матеріалами, а машинно-тракторні агрегати технічним обслуговуванням.

У плані-маршруті агрегату вказується марка та господарський номер трактора, комбайна, номер поля у сівозміні, вид та обсяг роботи, початок їх виконання, схема пересування агрегату з однієї ділянки на іншу.

Плани-вбрання — це завдання виконання тих чи інших робіт бригаді, ланці, окремому агрегату.

Даються вони на певний термін — декаду, тиждень, п'ятиденку, один-три дні або акордно — на виконання певного виду та обсягу робіт.

У плані-наряді вказується прізвище виконавця (або групи виконавців), його класність, склад агрегату, термін служби трактора, комбайна, вид та місце проведення роботи, агротехнічні вимоги до її проведення, норма виробітку, норми витрат матеріалів, тарифний розряд роботи та тарифна ставка .

План-наряд є не лише плановим, а й водночас звітним документом. Після виконання плану-наряду бригадир, агроном та обліковець на звороті цього документа відзначають терміни, обсяг та якість виконаної роботи, витрату пального та інших матеріалів, нараховується основний та додатковий заробіток.

Оперативні плани мають низку особливостей. За термінами складання та дії вони найбільш близькі до виробничого процесу та тісно з ним пов'язані; їх складають досить часто, що надає їм властивість безперервності; через оперативне планування всю систему внутрішньогосподарських планів пов'язана з управлінням виробництвом.

Джерело: http://сайт/eclib.net/30/27.html

Планування діяльності підприємства

Задля більшої нормального функціонування підприємства необхідно постійно планувати діяльність.

Планування - це процес розробки та подальшого контролю за ходом реалізації плану створення, розвитку та функціонування підприємства.

Об'єктами планування можуть бути такі одиниці: продукція (її вид та якість), кадри, збут, фінанси, інвестиції, науково-технічний розвиток та природоохоронна діяльність.

Для того, щоб план був ефективним, необхідно в ньому відобразити таке:

1. оцінка довкілля підприємства;
2. оцінка можливостей підприємства з урахуванням сприятливих та несприятливих факторів впливу зовнішнього середовища;
3. визначення та формулювання цілей;
4. визначення поточних оперативних завдань, які відповідають цілям;
5. методи аналізу та контролю над виконанням плану, забезпечуючи зворотний зв'язок з наступним циклом планування.

Форми організації планування:

• Зверху – вниз – це планування, коли керівництвом визначаються основні цілі діяльності підприємства міста і механізми їх досягнення, та був доводяться до персоналу з виконання плану. Недоліком такого планування є те, що керівництво фірми не завжди може побачити та врахувати потенційні можливості низових ланок.
• Знизу – вгору – тут кожен співробітник аналізує свою поточну роботу, Знаходить резерви для її вдосконалення та подає керівництву свого підрозділу пропозиції про роботу в майбутньому періоді.

Керівник підрозділу самостійно або з працівниками на основі поданих пропозицій формує план роботи свого підрозділу у плановому році та передає цю інформацію до планового відділу, де власне і відбувається процес планування та координування роботи всіх підрозділів.

Потім план повертається до підрозділів, де розглядається та схвалюється, а за необхідності і коригується з урахуванням зауважень та передається на затвердження керівнику підприємства.

Змішане планування - керівництво фірми розробляє основні показники діяльності в плановому періоді та передає їх у підрозділи.

Там аналізуються можливості виконання поставлених завдань, розробляються програми досягнення цілей і після коригування інформація передається до планового відділу, де вона зводиться в єдиний чорновий план, який після розгляду та доопрацювання відповідно до побажань обох сторін узгоджується та затверджується.

Кожне підприємство самостійно визначає форму планування, але змішаний тип найчастіше успішніший, т.к. керівник визначає ті цілі, яких він, як власник, хоче досягти, а підрозділи їх коригують залежно від можливостей, отже враховано «бажання та можливості».

Технологія

Технологія планування включає такі етапи:

1. Визначення мети;
2. Визначення завдань, які дозволять досягти мети;
3. Визначення шляхів та засобів досягнення мети;
4. Вироблення альтернатив;
5. Позначити час досягнення мети;
6. Розподілити обов'язки між підрозділами;
7. Спроектувати систему контролю та коригування плану.

Принципи та методи

Принципи планування:

• Безперервність — планування має поширюватись як на тривалу перспективу, так і на більш короткі терміни.
• Науковість - планування має здійснюватися на науковій основі, тобто. спиратися на достовірну інформацію, виконуватись науково обґрунтованими методами.
• Гнучкість – плани мають коригуватися відповідно до змін у навколишньому середовищі.
• Точність.
• Пріоритетність - це підпорядкованість всіх програм та планів стратегічної мети розвитку підприємства.
• Принцип участі сформулював і. Ансофф – він означає, кожен співробітник підприємства має брати участь у побудові планів підприємства, кого безпосередньо зачіпає план.

Існує кілька методів планування. Програмно-цільовий - планування, в основі якого лежить розробка комплексних програм, орієнтованих на досягнення поставленої мети.

Балансовий метод - складання різних видів балансів підприємства. Нормативний метод - на підприємстві в процесі планування застосовується ціла системанорм та нормативів.

Норма - це регламентована величина абсолютної витрати ресурсів на одиницю продукції або на виконання одиниці роботи. За підсумками таких норм формуються баланси споживання різних ресурсів.

Економіко-математичне моделювання - передбачають використання в процесі планування різні економіко-математичні моделі, що є формалізованим описом досліджуваного економічного процесу (об'єкта) у вигляді математичних залежностей і відносин.

Метод прогнозування - сукупність прийомів та способів, що дозволяють на основі вивчення внутрішніх закономірностей розвитку об'єкта та його зовнішніх зв'язків вивести судження (прогноз) певної достовірності про майбутній стан об'єкта прогнозування.

Прогноз – це імовірнісне науково-обґрунтоване судження про перспективи, можливі стани того чи іншого явища і майбутнє та (або) альтернативні шляхи та терміни їх здійснення.

Інтуїтивні методи ґрунтуються на інтуїтивно-логічному мисленні. Вони використовуються, коли неможливо врахувати вплив багатьох чинників через значну складність об'єкта чи об'єкт занадто простий і вимагає проведення трудомістких розрахунків.

Види

Розрізняють такі види планування:

1. Оперативне містить план на тиждень, зміну, декаду.
2. Поточне – від місяця до року, з розподілом за кварталами та місяцями.
3. Середньострокове – до 5 років.
4. Довгострокове – від 5 років, орієнтовані рішення окремих самостійних проблем стратегії фірми.
5. Стратегічне - довгостроковий план, що охоплює період 10-15 і більше років.

Правильніше оперативне планування називати оперативно-виробниче (ОПП). ОПП - це здійснення поточної діяльності планово-економічних служб протягом короткого періоду.

Увага!

В основі ОПП лежить виробнича програма випуску готової продукції, за допомогою ОПП ця програма деталізується та конкретизується.

Мета ОПП — забезпечення рівномірного випуску продукції в заданих кількостях та у намічені терміни за високої якості та найкращого використання виробничих фондів.

Етапи ОПП:

• Об'ємне планування – це розподіл виконуваних робіт за підрозділами та плановими періодами з урахуванням завантаження обладнання та площ. Для ефективного розподілу зіставляються необхідні та наявні ресурси підприємства.
• Календарне планування — це визначення термінів випуску продукції, уточнення завдань кожного цеху, а за необхідності коригування результатів розрахунків.
• Оперативно-виробниче планування – це остаточне уточнення програми виробництва та організація її виконання. За потреби вноситься коригування до графіків робіт.

Стратегічне планування (СП) - це управлінський процес, який спрямований на розробку цілей розвитку компанії та шляхів їх досягнення.

Головне завдання СП - це забезпечення гнучкості, адаптації та нововведень у діяльність організації, необхідні для досягнення цілей у середовищі, що змінюється.

При СП визначаються та прогнозуються параметри зовнішнього середовища, асортимент продукції та послуг, ціни, постачальників, ринки збуту, довгострокові цілі та стратегії їх досягнення, а також проводиться систематичне управління змінами параметрів.

Ці показники сьогодні дуже важливі визначення, т.к. фірма функціонує в умовах ринкової економікизаснований на конкуренції.

Етапи СП:

1. Визначення місії та мети;
2. Аналіз зовнішньої та внутрішнього середовищапідприємства, включаючи аналіз сильних та слабких сторін фірми, а також її потенційних можливостей;
3. вибір стратегії;
4. Виконання стратегії;
5. Оцінка та контроль виконання.

Внаслідок проведення СП фірма отримує повний комплексінформації про ринок і своє становище на ньому, визначає свій механізм дії в існуючих умовах і найголовніше - фірма виявляє різні варіанти дії в зовнішньому середовищі, що змінюється, і забезпечує ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.

Конкурентоспроможність та успішність підприємницької діяльностіпідприємства визначаються ретельно сформульованими та розробленими цілями діяльності фірми та засобами їх досягнення.

Ці цілі та засоби знаходять більш повне відображення в оперативному, поточному та стратегічному плануванні.

Джерело: http://сайт/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

Система планів економічної організації

Результатом процесу планування система планів. План включає основні показники діяльності, які мають бути досягнуті до кінця планового періоду.

По суті план - це набір інструкцій для менеджерів, що описують, яку роль кожна частина організації повинна відігравати в процесі досягнення цілей фірми.

Процес планування складний та різноманітний. Цим визначається комплексний характер системи планів, що можна розділити такі елементи.

• Стратегічний план, по-іншому генеральним планомфірми (часто складається на 5 років вперед) та загальнофірмові плани, складені впродовж стратегічного плану.
• Стратегічні плани окремих ділових одиниць, які входять до складу фірми.
• Оперативні плани організації:
  • загальнофірмові плани поточної діяльності, звані «господарські плани», чи «плани прибутку», розраховуються однією рік. За допомогою планів поточної діяльності товари та послуги виробляються та поставляються на ринок;
  • поточні плани підрозділів, зокрема бюджетні, доповнюють загальнофірмові плани поточної діяльності.
• Крім планів результатами процесу планування є програми (або плани-програми) та проекти.

Стратегічний план є орієнтиром прийняття рішень на нижчих рівнях; загальні цілі організації, визначені у стратегічному плані, конкретизуються з метою поточної діяльності, які називаються завданнями.

З іншого боку, стратегічний план є обмежувачем для планів нижчих рівнів, оскільки обмежує кількість ресурсів, необхідні вирішення завдань оперативного планування.

Плани дій будь-якої організації можна охарактеризувати або як наступальні, або як оборонні.

Наступальні плани передбачають розвиток організації: виробництво нових товарів та послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентної переваги. Наступальні плани зазвичай створюють великі, які мають високий економічний потенціал фірми.

Середні і дрібні фірми у часто задовольняються оборонними планами, націленими утримання своїх позицій над ринком і попередження банкрутства фірми.

План розвитку організації, будучи виразом наступальних планів, включає у собі комплекс заходів, необхідні створення нових сфер діяльності фірми.

План розвитку має визначати шляхи виходу нові позиції і вміти давати відповіді такі вопросы:

1. Якими будуть умови попиту в майбутньому, на які товари та послуги чекатимуть споживачі відданої економічної організації?
2. Яким має бути характер внутрішніх елементів організації, необхідний її розвитку?
3. Якими новими видами продукції повинна бути доповнена номенклатура підприємства або яка частина основної продукції повинна бути замінена новими товарами та послугами?
4. Якими мають бути методи попередження помилок при вкладеннях капіталу та розробці нової продукції?
5. Яким має бути діапазон економічних ресурсів, необхідний виробництва нових товарів та послуг?
6. Якими повинні бути організаційні способи створення нових виробництв, чи це поглинання у формі скупки (аквізицій) інших підприємств, злиття з організаціями, що виробляють потрібні продукти, або створення нових виробництв власними силами, шляхом проведення наукових досліджень і розробок та здійснення підприємницьких проектів.

План розвитку для окремої ділової одиниці оформляється як бізнес- плану. Характерною для економічної організації є розробка програм та проектів.

Програми зазвичай визначають розвиток одного з найважливіших аспектів життя економічної організації. Це можуть бути програми з удосконалення технології, програми організації контролю якості, програми обліку руху запасів та інші.

Увага!

Проекти відрізняються від програм тим, що, орієнтуючись на певний аспект життєдіяльності та розвитку організації, вони мають встановлену вартість, графік виконання, включають технічні та фінансові параметри, тобто відрізняються високим рівнем конкретного опрацювання.

Зазвичай проекти бувають пов'язані зі створенням та просуванням на ринок нових продуктів та послуг фірми.

Не можна перебільшувати можливості проектів щодо точних термінів виконання та конкретних характеристикнового товару. У формі проекту зазвичай складається бізнес-план.

Крім зазначених видів планових документів організація повинна скласти допоміжні плани, які необхідні для кращої організаціїпланування на підприємствах: план організації планування, плани дій за непередбачених обставин, програми зворотний зв'язок, програми оцінки планів.

Тактичне планування

Тактичне (оперативне) планування - це прийняття рішень про те, як мають бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей.

Тактичне планування - це прийняття рішень про те, як мають бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей.

Основне питання стратегічного планування — чого хоче досягти організація. Тактичне планування зосереджено у тому, як організація має досягти такого стану.

Тобто різниця між стратегічним та тактичним плануванням – це різниця між цілями та засобами.

Інші відмінності:

• прийняття рішень лише на рівні тактичного планування, зазвичай, буває менш суб'єктивним, оскільки менеджерам, котрі займаються тактичним плануванням, більше доступна добротна, конкретна інформація. При тактичному плануванні застосовні кількісні методи аналізу, що базуються на комп'ютерних технологіях;
• виконання тактичних рішень краще спостерігається, менш схильне до ризику, оскільки такі рішення стосуються в основному внутрішніх проблем;
• тактичні рішення легше оцінюються, оскільки можуть бути виражені у більш конкретних цифрових результатах (так, фермеру складніше оцінити конкретні вигоди впровадження продукції під своєю торговою маркою, ніж розрахувати збільшення випуску курчат в особливій упаковці при придбанні нових потужностей);
• для тактичного планування, крім його зосередження на середніх та нижчих рівнях управління, характерне також тяжіння до рівнів окремих підрозділів - продуктових, регіональних, функціональних.

Оперативне мінування означає практично те саме, що й тактичне планування.

Термін «оперативне» яскравіше, ніж термін «тактичне», наголошує, що це планування окремих операцій у загальному господарському потоці в короткому та середньому періодах, наприклад планування виробництва, планування маркетингу тощо.

Під оперативним плануванням розуміють складання бюджету організації.

Процес

Діяльність, пов'язану з плануванням, можна поділити на кілька основних етапів:

1. Процес складання планів, або безпосередній процес планування, тобто прийняття рішень про майбутні цілі організації та способи їх досягнення. Результатом процесу планування система планів.
2. Діяльність щодо здійснення планових рішень. Результатами цієї є реальні показники діяльності організації.
3. Контроль результатів. На цьому етапі відбувається порівняння реальних результатів із плановими показниками, а також створення передумов для коригування дій організації у потрібному напрямку.

Незважаючи на те, що контроль є останнім етапом планової діяльності, його значення дуже велике, оскільки контроль визначає ефективність планового процесу в організації.

Таким чином, процес планування є першим етапом спільної діяльностіфірми.

Процес планування — це не проста послідовність операцій зі складання планів і не процедура, сенс якої в тому, що одна подія обов'язково має відбутися за іншою.

Процес вимагає великої гнучкості та управлінського мистецтва. Якщо певні моменти процесу не відповідають поставленим організацією цілям, вони можуть обійтися, що неможливо в процедурі.

Люди, що беруть участь у процесі планування, не просто виконують запропоновані ним функції, а діють творчо і здатні до зміни характеру дії, якщо цього вимагають обставини.

Процес планування складається з низки етапів, наступних один за одним.

Перший етап. Фірма проводить дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Визначає основні компоненти організаційного середовища, виділяє ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводить збір та відстеження інформації про ці компоненти, складає прогнози майбутнього стану середовища, здійснює оцінку реального становища фірми.

Другий етап. Фірма встановлює бажані напрями та орієнтири своєї діяльності: бачення, місію, комплекс цілей. Іноді етап встановлення цілей передує аналізу середовища.

Третій етап. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює цілі (бажані показники) та результати досліджень факторів зовнішнього та внутрішнього середовища (що обмежують досягнення бажаних показників), визначає розрив між ними. З допомогою методів стратегічного аналізу формуються різні варіанти стратегії.

Четвертий етап. Проводяться вибір однієї з альтернативних стратегій та її опрацювання.

П'ятий етап. Підготовляється остаточний стратегічний план фірми. Шостий етап. Середньострокове планування. Готуються середньострокові плани та програми.

Сьомий етап. На основі стратегічного плану та результатів середньострокового планування фірма розробляє річні оперативні плани та проекти.

Восьмий і дев'ятий етапи, не будучи стадіями безпосереднього процесу планування, визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:

• що організації вдалося зробити, реалізуючи свої плани;
• який розрив між плановими показниками та фактичним виконанням.

У цілому нині процес планування є замкнутий цикл із прямим (від розробки стратегії до визначення оперативних планів до реалізації та контролю) і зворотної (від урахування результатів виконання до переформулювання плану) зв'язком.

Організація

Внутрішньофірмове планування приносить хороші плоди, якщо процес планування від початку правильно організований.

Увага!

Перш ніж приступити до безпосереднього планування, відповідальні за планування на підприємстві повинні прийняти зміст та послідовність процесу планування.

Велике підприємство, зазвичай, здійснює процес планування цілком, без істотних вилучень.

Складно організована фірма потребує як стратегічного плану, так і середньострокових планів і програм, а також всіх різновидів оперативного планування.

Велика фірма має дбати про підготовку та реалізацію проектів розвитку нових товарів, нових підрозділів

Фірми більш скромних розмірів часто спрощують процес планування, зводячи його до складання 5-річного стратегічного плану та річних оперативних планів.

При цьому, якщо невелика організація орієнтована створення наступальних планів, вона також готує проект розвитку виробництва (справи).

Визначивши складові елементи процесу планування, відповідальні за цю діяльність повинні встановити послідовність дій щодо планування.

Логічно, як це випливає із схеми процесу планування, складання тактичних планів слідує за стратегічним плануванням.

Однак багато менеджерів і плановиків, будучи міцними практиками і мають великий досвід оперативного планування, при перших кроках у стратегічному плануванні побоюються розпочинати планову діяльність з визначення стратегії.

Формулювання найзагальніших напрямів діяльності організації представляється їм заняттям надто абстрактним, не дуже корисним і навіть небезпечним з погляду втрати часу та уваги до невідкладних завдань.

Такі менеджери займаються розробкою оперативних планів як основним видом планової діяльності, а стратегічне планування розглядають як пробне заняття.

У разі послідовність планування виявляється протилежною: спочатку складання оперативних планів, та був розробка стратегії.

Але, як показує досвід, поступово, через 2-3 річні цикли, менеджери усвідомлюють важливість стратегічного планування, набувають необхідних навичок і виявляють, що їм зручніше слідувати від стратегії до тактики.

Трапляються ситуації, коли стратегічні та оперативні плани виконуються одночасно.

Головним недоліком такої практики є виникнення перешкоди до ефективного планування: невідкладність оперативних рішень починає домінувати над стратегічними проблемами, і фірма втрачає основні орієнтири своєї діяльності.

Процес планування організації триває безперервно протягом року.

Дві основні частини планування виконуються в різні періоди року: складання стратегічного плану зазвичай відбувається в I і II чвертях (кварталах) фінансового року, час, що залишився, займає оперативне планування. Оперативні плани конкретизують зміст 5-річних планів першого року дій.

Щоб процес планування був безперервним і виникало розриву між двома 5-летними планами, багато організацій становлять звані ковзаючі (перехідні) плани.

У ковзному плані замість року, що минув, щоразу додається новий рік. При цьому враховуються зміни, що відбулися у стані ринку, технології, політики, внутрішніх факторів організації в попередньому році, і в плани, що були знову складені, вносяться необхідні зміни.

Відповідно до схем послідовного планування певні операції з планування (наприклад, складання бюджету) здійснюються регулярно, щорічно, приблизно в один і той же період року.

Але якщо у виконанні планів є серйозні відхилення, то немає іншого виходу, як переглянути план у момент, коли ці відхилення виявилися (наприклад, провести перегляд бюджету над січні, а травні).

У процесі планування беруть участь:

1. по-перше, найвище керівництво організації;
2. по-друге, команда плановиків;
3. по-третє, керівники та спеціалісти підрозділів.

Ідеальною, як уже зазначалося, є така ситуація, коли всі працівники організації залучаються до обговорення та складання планів.

Увага!

Вищий посібник є архітектором процесу планування, визначає його основні фази та послідовність планування.

Вищий менеджмент має зробити процес планування доступним і зрозумілим кожному за співробітника організації, він має вміти максимально залучати до нього своїх працівників.

Інша функція вищого керівництва полягає у розробці стратегії фірми та прийнятті рішень щодо стратегічного планування. Керівництво фірми визначає загальні цілі її розвитку та основні способи їх досягнення.

Розробка стратегії вимагає від вищого менеджменту аналітичних здібностей та масштабного мислення.

Керівництво середньої та нижчої ланки, а також фахівці підрозділів займаються розробкою оперативних планів.

До обов'язків фахівців входить також аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища організації, складання прогнозів. Керівники підрозділів та штатні працівники поєднуються в оцінці альтернативних стратегій, запропонованих для організації.

Служба планування бере участь у розробці стратегії фірми, прояснення її основних цілей. Проте здійснюють цю функцію плановики, виступаючи у ролі радників, консультантів.

Нерідко ключові питання стратегії плановик і вищий керівник обговорюють особистої розмові, дискусії. Остаточні рішення, пов'язані із затвердженням стратегії, приймає найвище керівництво.

Плановики, поряд з іншими фахівцями, здійснюють аналіз та проводять оцінку зовнішнього та внутрішнього середовища фірми. Часто вони мають найбільш цінну інформацію про фірмі.

Разом із менеджерами плановики беруть участь у складанні прогнозів про можливе майбутнє фірми, займаються підготовкою прогнозної частини остаточного плану.

Плановики дають поради та консультації з питань техніки планування, сприяють поширенню професійних методівпланування.

Планова служба допомагає вищому менеджменту в організації та проведенні навчання, необхідного для того, щоб усі учасники планування були готові до впровадження ефективних нововведень у цьому процесі.

Плановики повинні прагнути створити дух творчого ставлення працівників до планування свого майбутнього, навчити людей взаємодіяти у своїй друг з одним.

Перш ніж почати щось реалізовувати, необхідно скласти план. Він дозволяє оцінити сили, розрахувати, що і де потрібно і скільки. При цьому виділяють стратегічне та оперативне планування. Ми розглянемо завдання та цілі для другого з них.

Що являє собою оперативне планування і чим воно відрізняється від стратегічного?

Вивчаючи щось, слід починати з термінології. Оперативне планування - це діяльність, яка полягає у розрахунку ситуації та складання моделей розвитку на невеликі проміжки часу. Вона представляє намічені роботи у найбільш деталізованому вигляді. Планування оперативної діяльності є завершальним етапом загального процесу розрахунку ситуацій та складання моделей розвитку. Ключова мета, яка переслідується при цьому - організувати рівномірне виробництво продукції в заданих обсягах, що відповідає критеріям якості. Чим відрізняються стратегічне та оперативне планування? Говорячи про них, слід виділити низку відмінностей:

1. Оперативним плануванням займаються менеджери середнього та нижчого рівня, тоді як стратегічне є прерогативою керівників вищої ланки.
2. Оперативні рішення є рутиною та приймаються щодня. Стратегічні вимагають значного часу на підготовку.
3. Оперативне планування не передбачає розробку альтернативного варіанта, тоді як для стратегічних рішень їхня наявність обов'язкова.
4. Оперативне розглядає лише внутрішні інформаційні джерела, тоді як стратегічне цікавлять і зовнішні.

Ось така різниця між ними, якщо говорити узагальнено. Можна, звичайно, вникнути в подробиці та розглянути все це уважніше, але це вже буде відхилення від теми. А тому давайте перейдемо до наступного моменту.

Методи та завдання оперативного планування

Базова мета, яка має вирішуватися, - це організація роботи працівників підприємства таким чином, щоби виробництво було ефективним. Крім цього, є ще такі завдання:

1. Виконання поставлених вимог до кількісного та якісному показникувиробництва.
2. Ефективне використання робочого дня.
3. Створення безперервного виробництва.

Для досягнення та виконання цих завдань використовується низка методів. Усього їх чотири:

1. Об'ємний метод оперативного планування. Використовується для «розбивання» річного часового відрізка менш довгострокові складові. Як результат – виділяються плани на місяць, тиждень, день і навіть годину. Його перевагою є те, що більш детальний плановий обсяг виробництва, тим легше здійснювати функцію контролю за ефективністю роботи. В даному випадку крім розрахунків "що і коли" проводиться також оптимізація процесів на підприємстві.
2. Календарний метод оперативного планування Полягає у визначенні конкретних термінів запуску у виробництво певного продукту, і навіть кінець виготовлення. Хоча він може й коригуватись, якщо вихід на ринок буде успішним. Календарний метод використовують із розрахунку тривалості виробничого циклу. Він, своєю чергою, є основою місячної програми цеху.
3. Змішаний метод оперативного планування. Передбачає об'єднання. В даному випадку плануються одночасно тривалість виробничого циклу та обсяг, виконаних за певний період часу, робіт. Використовується для комбінованої діяльності.
4. Динамічний метод оперативного планування. Він побудований на розгляді низки показників, таких як обсяги, терміни, динаміка виробництва. Вважається, що саме він дозволяє максимально повно та достовірно враховувати реальні можливості підприємства. Цей метод має один корисний спеціальний інструмент – план-графік виконання споживчих замовлень.

Класифікація

Оперативне планування роботи ділиться на два основні види:

1. За термінами та змістом. У цьому випадку виділяють поточне та оперативно-календарне планування.
2. За сферою застосування. І тут виділяють між- і внутрицеховое планування.

Класифікація відрізняється від методів, майте на увазі, щоб не бути спантеличеними. Так, у разі календарне планування - це розподіл річних планів між підрозділами. Окрім цього, сюди відносять ще й доведення потрібних цифр до виконавців робіт. Як основу використовуються такі дані, як термін постачання продукції та трудомісткість робіт. Поточне планування передбачає наявність та регулювання витрати матеріалів на випуск товару. Тепер до іншого виду. Міжцехове планування передбачає регулювання робіт усіма цехами. Тобто, якщо №1 не зробив із матеріалів заготівлю, то №2 не зможе виготовити продукцію. Додатково тут є координація діяльності допоміжних служб. Тобто якщо склад забитий, то немає сенсу виготовляти щось на продаж.

Як основу використовуються такі дані, як зведений план реалізації та портфель замовлень. Внутрішньоцехове планування будується на складанні графіків роботи виробничих ділянок та потокових ліній. Це дозволяє конкретизувати та деталізувати виробничу програму. Цілі оперативного планування - це забезпечення рівномірного і безперебійного виробництва продукції в певних кількостях і за встановлений часовий проміжок при дотриманні стандартів якості та оптимальному використанні доступних потужностей. Крім цього, виконується координуюча функція, завдяки якій забезпечується злагоджена робота підрозділів компанії.

Про функції

Пройдемося по тому, що оперативне планування на підприємстві дозволяє робити нам:

1. Розробляти календарно-планові нормативи виробництва. До них відноситься величина доробків, розмір партій, тривалість виробничого циклу тощо.
2. Розрахунки обсягів завантаження площ та обладнання.
3. Складання оперативних програм для основних заготівельних та виробничих цехів.
4. Здійснення управлінського обліку та контролю за виконанням планів.
5. Оперативне регулювання виробничих процесів, своєчасне виявлення існуючих відхилень від намічених показників, розробка та впровадження заходів, що дозволять їх усунути.

Давайте розглянемо невеликий приклад. Оперативний план складається щодня. Постійно. Тоді як бухгалтерський облік спізнюється на тиждень. Керівнику необхідно знати, чи можна укладати договір термінове виробництво виробу, чи є цього потужності. Він використовує можливості управлінського обліку, звертаючись до начальника цеху, і після цього приймає рішення про те, що термінове замовлення можна взяти (або ні). Існують великі можливості. Головне – скористатися ними. Грамотна організація оперативного планування дозволяє створити надзвичайно корисну і гнучку систему, яка має величезний потенціал.

Про термін та зміст

О, як багато точок зору та підходів до вирішення певних завдань існує. Якщо відіграє роль зміст та терміни роботи, то в цьому випадку виділяють два види оперативного планування, робота з якими покладена на управлінців та спеціалістів:

1. Календарне. У разі передбачається розподіл місячних планових завдань виробничим підрозділам, коли особливу увагу приділяється термінам виконання. Встановлені показники доводяться до відома конкретних виконавців робіт. З його використанням розробляються змінно-добові завдання, а також узгоджується послідовність проведення робіт окремими працівниками. Як вихідні дані при цьому виступають річні обсяги виробництва, трудомісткість здійснюваних робіт, терміни поставок на ринки та інші показники соціально-економічних планів підприємства.
2. Міжцехове. Використовується для забезпечення розробки, регулювання та контролю за виконанням поставлених планів щодо виробництва та подальшого продажу продукції. Також важливе місце тут займає координація роботи основних та допоміжних підрозділів, проектно-технологічних, планово-економічних та інших служб.

Ось в цілому нами і розглянуто, що є оперативним управлінням плануванням. Розгляд велося з окремих моментів. Але вони діють у складі певної системи, вірно? І який ефект можна спостерігати у цьому випадку? Відповідь на це запитання ми зараз шукатимемо.

Про системи загалом

Різні елементи формуються за одну спільність. Якщо все побудовано адекватно, якісно та ефективно, такі системи оперативного планування показують себе дуже результативно, дозволяючи успішно здійснювати діяльність. У світі на них впливають як внутрішні чинники підприємства, і зовнішні ринкові умови. Але давайте сформулюємо саме поняття системи для цього випадку. Так називають певну сукупність різних технологій та методик планової роботи, яка може бути охарактеризована певним ступенем централізації, порядком руху та обліку продукції (матеріалів, сировини, заготовок), об'єктом регулювання, оформленням документації, складом календарно-планових показників. Все це використовується для впливу на хід процесу створення та споживання товарів та послуг. Мета системи, що переслідується, - досягти запланованих ринкових результатів, витративши на це мінімально можливу кількість економічних ресурсів і робочого часу. Як її можна охарактеризувати? Для цього можна виділити основні показники системи:

1. Порядок узгодження, взаємодії та ув'язування роботи ділянок та цехів.
2. Використовувана планово-облікова одиниця.
3. Прийоми та способи розрахунку показників.
4. Тривалість планового періоду.
5. склад супровідної документації.
6. Методи формування календарних завдань підрозділів підприємства.

Вибір певної системи залежить від попиту на послуги та товари, витрат і результатів планування, масштабу та типу виробництва, організаційної структури компанії та деяких інших моментів. Просте опис без розгляду найпопулярніших варіантів мало чого варте.

Тому буде розглянуто найвідоміші системи оперативного планування. Такими на даний момент є подетальна, покомлектна та позамовна. Вони застосовуються як у малому, так і середньому підприємництві, а також у великих компаніях.

Система подетальна

Оперативне планування виробництва такого типу підійде для стабільної та високоорганізованої комерційної структури. Ця система займається плануванням та регулюванням ходу виконання робіт, процесів та технологічних операцій з кожної деталі на певний період, який може тривати годину, зміну, цілу добу, тиждень або навіть більше. В її основі лежить точний розрахунок ритму та такту функціонування виробничих ділянок та потокових ліній. Також для цієї системи властиво адекватне визначення технологічних, страхових, міжопераційних, транспортних та циклових заділів. Їх необхідно постійно підтримувати у процесі виробництва на розрахованому рівні. Застосування подетальної системи вимагає, щоб було розроблено якісні календарно-оперативні плани, де будуть показники обсягу випуску, і навіть маршрут руху деталі кожного найменування. Причому необхідно вказати всі виробничі стадії та технологічні процеси. Таке оперативне планування виробництва доцільно застосовувати лише за наявності стійкої та обмеженої номенклатури створюваної продукції, тобто за масового та великосерійного виробництва.

Позамовна та покомплектна система

Де й у яких випадках можуть бути застосовані вони? Позамовна система використовується тоді, коли здійснюється одиничне або дрібносерійне виробництво, там, де є різноманітна номенклатура і невеликий обсяг створюваної продукції або послуг. У такому разі як основна планово-облікова одиниця виступає окреме замовлення, в яке включено кілька однотипних робіт для певного споживача. Ця система базується на розрахунках нормативів випередження та тривалості виробничих циклів. Завдяки цьому і оцінюються терміни виконання вимог замовника чи ринку.

Покомплектна система використовується, як правило, у серійному машинобудівному виробництві. Базові основні планово-облікові одиниці використовують різні деталі, що входять у загальний комплект товарів чи складальний вузол. При цьому вони групуються за певними критеріями. Календарні завдання для виробничих підрозділів створюються задля окремих найменувань деталей, а, по комплектам чи групам. Причому так, щоб їх вистачало на вузол, цілу машину, все замовлення чи обумовлений обсяг послуг та робіт. Така система дозволяє скоротити трудомісткість планово-розрахункових робіт та організаційно-управлінської діяльності співробітників функціональних та лінійних служб підприємства.

Архітектура даної системи дозволяє збільшити гнучкість оперативного планування, регуляційних механізмів та поточного контролю. А це слід зазначити, в умовах ринкової невизначеності є важливим інструментом для підприємств, який дозволяє стабілізувати виробництво.

Короткий опис підсистем

Оперативно-виробниче планування є об'ємним предметом вивчення. Тому, на жаль, детально розглянути всі моменти не вийде. Адже для цього потрібна книга. Але згадати коротко - це справа цілком можлива. Нами вже було розглянуто три найпопулярніші варіанти систем оперативного планування. Але вони формуються з певних підсистем, вірно? Значить, і їм слід приділити хоча б кілька слів.

Оперативно-виробниче планування передбачає наявність підсистем такту випуску, складських, за випередженням та рядом інших процесів та робочих моментів. Всі їх ми розглядати не будемо, бо це безліч матеріалу. Але одну як приклад вивчити можна.

Поговоримо про складську підсистему. Отже, ми маємо виробництво, де виготовляють товар. Для нього потрібно мати достатню кількість дерева. У плановому режимі працюють постачальники, постачають нові дошки, колоди, тирсу - все, що треба. Певна кількість запасу формується складі. Розраховується, скільки кубічних метрів дощок, колод та тирси йде на виготовлення продукції, і якщо виникнуть проблеми з постачальниками, то й час, на який вистачить накопичених запасів. Одночасно в оперативному плані необхідно передбачити постачальників заповнення складу. Причому бажано прописати контакти вже в самому документі, або мати домовленості. Оперативно-виробниче планування у розглянутому прикладі дозволить не допустити зупинки процесів, що йдуть на підприємстві, та уникнути збитків.

Розбираємось з фінансами

Окрему увагу має отримати планування у сфері грошових коштів. Чому? Та тому, що без грошей тривала діяльність не є можливою. Якщо їх немає, то платити постачальникам за ресурси та матеріали, а працівникам за працю не вдасться. І якщо спочатку ще можна домовитися про невелику затримку, то потім... Загалом, підприємство не продовжуватиме свою діяльність. Тому оперативне є важливим, адже за його допомогою можна уникати серйозніших і неприємніших ситуацій. Наприклад, якщо за декаду до виплати заробітної платиясно, що грошей на оплату праці не вистачить, це означає, що треба не чекати десять днів, а щось робити. Конкретика залежить від ситуації. Якщо стратегія передбачала створення резервного фонду для цього, то оперативне фінансове планування може передбачити, що з нього слід взяти певну суму. Чи не перейнялося керівництво подібним? Що ж, тоді необхідно терміново шукати, кому можна реалізувати товар/послуги, причому таким чином, щоб укластися в десять днів. Адже, якщо буде тривала затримка, то до справи може підключитися. трудова інспекція, а там ще й прокуратура А їхньої уваги краще не знати. Варіантів розібратися з фінансами – чимало. Якщо не вдається реалізувати продукцію і немає резервного фонду, то завжди можна звернутися до організацій, що спеціалізуються. Наприклад, до банківської установи. Але в цьому випадку краще мати переговори, що йдуть, або інше джерело, яке дозволить покрити виплати. В іншому випадку проблеми можуть лише посилитися.

Висновок

Ось і було розглянуто, що являє собою оперативне планування. Давайте ще раз пройдемося за основними моментами. Головне завдання, яке має бути вирішене, - організувати роботу співробітників компанії так, щоби виробництво було ефективним. Для її досягнення можна використовувати низку методів та систем. Ідеально, якщо вдасться знизити виробничий шлюб, економічно витрачати ресурси, оптимально завантажувати виробничі потужності, технологічне обладнання та робітників. Слід зазначити, що планування як управління тісно пов'язані з організацією, мотивацією, координацією і контролем. Тому її краще розглядати практично не окремо, бо як складову цілого комплексу. Така думка дозволить уникнути різних непередбачених та неприємних моментів. Адже якщо розраховано, скільки потрібно ресурсів, але не змальовано ситуацію щодо координації працівників, то може виявитися, що план не такий уже й хороший, як думалося спочатку.

За нашою статистикою, через низьку якість оперативно-виробничого планування (ВП) не виконуються терміном до 50% замовлень, які приносять комерційні відділи підприємств. Тобто для покупців продукції російських заводів розміщення замовлень на них перетворюється на рулетку: з високим ступенем ймовірності доведеться на тривалий термін виводити з обігу кошти на передоплату та довго чекати на постачання. При цьому, середнє завантаження обладнання підприємств не дотягує до 60%.

Оперативне планування – «серце» виробничих процесів. Без «великого» плану підприємство може прожити якийсь час, без фінансового плану — теж. А без оперативного планування не може обійтися жодного дня: кожен робітник, приходячи вранці до цеху, повинен мати план на зміну. Чим якіснішим буде ВП, тим ефективніше запрацює весь завод.

Як побудувати правильну систему оперативного планування?

Відновіть значення виробничого плану.У період реформи підприємств у 1990-2000-ті роки багато власників заводів залучали менеджерів з фінансової сфери. У результаті планування стало майже виключно фінансове.

Практично на кожному заводі ми бачимо, як добре відбудовано бюджетування та фінансовий контроль, менеджери вміють вважати собівартість, рентабельність тощо. Фінансовий план - це закон, фінансова служба- Сила. Через багато управлінських процесів проходить «червона лінія» річного бюджету, фінансових КПЕ. Виробничий план і плановий відділ часто не мають належного їм статусу.

У цьому полягає причина протистояння комерційних підрозділів та виробництва. Формально вони мають загальний фінансовий показник ефективності - максимальна виручка, мінімальна собівартість, максимальна прибуток. Але локальні КПЕ, що визначають шляхи досягнення цієї мети – різні. Комерційні підрозділи працюють із тим, покупцем, що є над ринком. Часто це дрібносерійні замовлення, невеликі партії з частою відвантаженням та різною прибутковістю. Виробництво намагається виконувати замовлення великими серіями, щоб не перебудовувати обладнання, а дрібні серії всіма правдами та неправдами залишають на потім. Плановики часто лише свідки перетягування каната.

На одному з підприємств з виробництва комплектуючих для двигунів і сам оперативний план і його виконання були полем перетягування ковдри між комерційним відділом та виробництвом. По-перше, плановий відділ було виведено з підпорядкування директора з виробництва, в якому він перебував, та підпорядковувався Генеральному директору. Йому надали арбітражні функції: виявляти протиріччя між комерційним відділом та цехами, шукати оптимальний для інтересів підприємства компроміс між дрібними та великими партіями. Крім того, були синхронізовані КПЕ співробітників комерційного відділу та змінних майстрів. Зрозуміло, що цілком ідентичними вони стати не в змозі, але у всіх них закладався критерій виконання оперативного плану, встановленого згори, розрахованого на основі вимог щодо відвантаження від «комерсантів». Покарання рублем за невиконання оперативного плану швидко призвело до того, що сторони навчилися домовлятися. З одного боку, визначили розмір «беззбитковості» партії по кожному артикулу, щоб не перевантажувати виробництво дрібними серіями, від яких витрати на перебудову виробництва на замовлення більше, ніж прибуток від замовлення. З іншого боку, - перестали залишати на потім «незручні» для цехів замовлення та, тим самим, зривати терміни їх виконання, оскільки будь-яке замовлення, що потрапило у виробничий план, є важливим.

Таким чином, на підприємстві відновили центр планування, і жоден із хвостів — ні комерційний відділ, ні цехи — вже не виляв собакою. Що відразу позитивно позначилося на фінансових показниках.

Оперативне планування має бути занадто «жорстким».Усі обмеження, які у виробничому процесі можна умовно розділити на жорсткі і м'які. Жорсткі обмеження - який цех може виконати ті чи інші операції, на яких виробничих лініях та з якою продуктивністю, в якій послідовності. М'які обмеження - який із кількох взаємозамінних верстатів можна використовувати, які інструменти знадобляться роботи наладчику, який склад бригад з персоналіям на найближчу зміну. Перші повинні бути зафіксовані нормативно-довідковою інформацією та знайти своє відображення в плані, другі слід віддати на відкуп майстру ділянки та не ускладнювати процес планування надмірною та швидко мінливою інформацією.

На машинобудівному підприємстві середньої величини запровадили дуже докладну деталізацію нормативно-довідкової інформації та побудували на ній систему планування. Розрахунок плану займав по 3-4 години щодня та на виході формувалися змінні завдання на кожен інвентарний номер обладнання. Однак у виконанні цих завдань постійно відбувалися зриви. Аналіз показав: причина полягає в тому, що план надто детально регламентує роботу в цеху: аж до вибору оснастки та призначення робітників на завдання. При цьому у виборі оснастки робилися помилки - не враховувалися відновлювальні ремонти, заміни та псування оснастки. З призначенням робітників також відбувалися конфузи: система просто не знала, що той чи інший працівник взяв лікарняний або відпросився з роботи.

Проблему хотіли вирішити ще більшим ускладненням процедури збирання даних. Але тут збунтувалися самі плановики - саме їм належало збирати і відображати в системі всі факти переміщення тисяч позицій оснастки та фіксувати місцезнаходження сотень співробітників. Уникнути нових витрат на автоматизацію та збільшення штату контролерів вдалося завдяки тому, що м'які обмеження віддали на розсуд цехів. Наприклад, підбір оснастки та інструменту робився самим робітником. А призначення виконавців на операцію виконувалося майстром зміни після отримання змінного завдання зі списком технологічних операцій на зміну. За рахунок цього виконання планів наблизилося до 100%. Та й час розрахунку плану скоротився до 1 години.

Розширте часові горизонти.На багатьох підприємствах оперативне планування стає перебільшено оперативним: скорочується до кількох днів. Це веде до невиконання замовлень та неефективного використання обладнання. Адже терміни виконання замовлення, про які домовляється комерційний відділ, технологічні цикли виготовлення виробів, та довші цикли поставки комплектуючих не можуть бути синхронізовані на малому тимчасовому відрізку. Оперативне планування має враховувати перспективу і, найголовніше, не обриватися останнім днем ​​календарного місяця. Відмінність планового періоду від бухгалтерського в тому, що, на відміну від останнього, обрій не прагне зникнути в точку 31 числа. Кожен прожитий у виробництві день додає ще один новий день - зі своїми замовленнями, термінами відвантаження, переналагодження та чергами.

На одному металургійному заводі діяв місячний цикл прийому замовлень у комерційному відділі. Замовлення приймали щодня, і до середини місяця виробнича програма була відома. Допускалися відхилення, пов'язані з оплатою та коригуваннями термінів подання транспорту замовниками. А ось виробництво зі всієї цієї картини бачило лише один день. Справжній «День Сурока»... Результатом такого планування був низький показник завантаження обладнання, яке часто переналаштовували для випуску денного асортименту. Перехід на чотириденний обрій оперативного планування дозволив формувати укрупнені партії запуску для мінімізації переналагодок та пов'язаних з ними простоїв та втрат. Вдалося підвищити коефіцієнт завантаження обладнання до 84% і додати близько 35 годин на тиждень, які раніше йшли на переналагодження. Примітно, що комерційному відділу вдалося утримати виробництво від спокуси побачити портфель замовлень на місяць уперед. У цьому випадку був великий ризик порушення термінів відвантаження через надмірне збільшення виробничих партій та утворення надлишків готової продукції на складах. Підприємство зуміло знайти «золоту середину» у горизонті оперативного планування, встановивши правило тривалості горизонту до 3-4 тривалості технологічного циклу.

Витягніть планування через відвантаження.Відвантаження без збоїв, склад, що працює, як годинник, дозволяє «підтягнути» оперативне планування виробництва.

Підприємство з виробництва канцтоварів, що у Підмосков'ї, зіштовхнулося зі зниженням темпи зростання виробництва. Розширення території неможливе, а перенесення майданчика невигідне. З'ясувалося, що вузьке місце – склад підприємства: повільно відбувається відвантаження продукції. Фури накопичуються на невеликій території складу, або простоюють на вузьких під'їздах до заводу.

Було проведено автоматизацію складу з допомогою WMS (Warehouse Management System), системи управління складом. Впровадження пористого зберігання та автоматизації підбору невеликих партій дозволило збільшити товарообіг складу у три-чотири рази.

Після цього виробництво перестало «відповідати»: не випускало ті види продукції, що чекали покупці, і випускало ті, що самі мали чекати покупців і займали місце на складі. Виявлені невідповідності в КПЕ складу та виробництва (швидкість відвантаження в годинах та максимізація випуску в палетах) були усунені шляхом заміни їх на загальний показник - постачання на склад асортименту, запланованого до відвантаження на найближчі 2-3 дні. Таким чином, вдалося синхронізувати терміни випуску продукції у виробництві та терміни виконання замовлень комерційної служби.

Як у першому прикладі, значення та функції планового відділу трансформували, плановики виробили алгоритми узгодження запитів комерційного відділу та виробництва, і проблеми очікування відвантаження та затарювання складу вирішилися. Час очікування від замовлення продукції у комерційному відділі до надходження замовнику скоротився з п'яти днів до одного.

Налаштуйте інформаційну функцію ОП.Однією з головних функцій планування є зворотний зв'язок і прозорість потоків у виробництві. Інформація про заплановані терміни виходу продукції з цеху важлива насамперед комерційну службу та директора з виробництва.

На підприємстві-виробнику медичного обладнанняпостійно відбувався зрив термінів виконання замовлень. Комерційний відділ залишався незадоволений тим, що «замовлення ми вам забезпечуємо, обладнання є, але чому випускається продукція наполовину від потрібного асортименту?».

Менеджери комерційної служби звинувачували виробничників, а ті стверджували, що комерсанти беруть завищені зобов'язання, які неможливо виконати у допустимі з технологічної точки зору терміни.

Не найкраща ситуація склалася на самому виробництві. Технологи завищували виробничі норми - це зазвичай робиться з метою збільшення фонду оплати праці. Щоб робітник заробив більше, йому на просту операціюпишуть подвійну норму за часом.

Крім того, швидкість виготовлення, вказана технологами, і фактична швидкість можуть відрізнятися. Без незалежних джерел інформації виробничий менеджмент змушений був покладатися лише звіти фахівців. І бігати до цеху, щоб спостерігати за переміщенням «своїх» замовлень.

Для вирішення проблеми було реорганізовано процес планування. Замість п'яти плановиків оперативним плануванням займалася одна людина у спеціалізованій інформаційній системі. Плановий відділ реорганізували - чотирьох фахівців, які звільнилися, перевели на посади диспетчерів, які працюють з цехами. Їхнє нове завдання — доведення планових завдань, які готуються в інформаційній системі, до цехів та контроль їх виконання. Вдалося обійтися без додаткових витрат збільшення штату, а вкладення в інформаційну системуокупилися з лишком. Оперативне планування стало справді оперативним – час підготовки плану скоротився з 3 днів до 2 годин! Зазвичай диспетчери знають про всі відхилення в ході виробництва, але повідомляють про це на рапортах та нарадах 1 раз на добу. Тепер вони повідомляють про цю спеціалізовану систему і через неї йде інформування виробничого менеджменту та комерційного відділу. Дані про відхилення в термінах відвантаження видно «в реальному часі» і коригуються плановиком до того, як стане занадто пізно.

Наприклад, у дирекцію з виробництва інформація щодо необхідних матеріалів, завантаження обладнання та випуску почала передаватися щогодини, додалася екстрена передача даних при НП. Комерційний відділ отримав можливість дізнатися, як відбувається виконання кожного замовлення, побачив реальні терміниїх виконання. У разі форс-мажорних ситуацій, що призводять до порушення термінів (а вони трапляються на будь-якому виробництві), є можливість вчасно сповістити замовників.

Автоматизуйте рутинну складову ВП.На багатьох виробництвах без автоматизації оперативного планування вже важко обійтись. Насамперед це стосується дрібносерійних виробництв із великою номенклатурою випуску. Для вирішення завдань оперативного планування є свої інструменти як спеціалізованих систем APS (Advance Planning Scheduling). Робота з APS звільняє плановика від рутини і помилок, наприклад, від користування незручними «екселевскими» таблицями з тисячами осередків. В автоматизовану систему вводиться список замовлень та дані щодо технології виробництва (обмеження). На основі цих даних будується план виробництва та формуються змінні завдання.

Слід розрізняти APS (Advance Planning Scheduling) та MES (Manufacturing Execution System). Системи планування - APS. Вони передбачають так зване розширене планування з оптимізацією та складанням виробничих розкладів. MES - системи, що відповідають за execution: виконання того, що було сплановано, з готовими значеннями, згенерованими APS. В ідеалі на підприємстві мають бути інтегровані APS (наприклад, ORTEMS), MES та WMS.

Компанії-виробнику канцтоварів довелося задуматися про підвищення ефективності ВП, тому що одна з великих торгових мереж виражала незадоволення тим, як відбувалося постачання. Керівники торгової мережі встановили жорстку вимогу: «Полиця не повинна бути порожньою ні хвилини». І пригрозили за порушення цієї вимоги не просто штрафами, а й «видаленням з полиці». Чому відбувалися відхилення у термінах поставок?

Подивимося, як функціонувала система планування до автоматизації. Дама-плановик, ветеран підприємства, єдина у своєму роді на кілька виробничих підрозділів, зазвичай до 12 години отримувала перелік замовлень, які прийшли з комерційного відділу. Більшість замовлень із позначкою терміново: їх потрібно відвантажити вже завтра.

Отже, у плановика чотири години на те, щоб допомогою Excelрозібрати виріб. Виріб треба розкласти на складові, врахувати всі його варіанти. Далі розрахувати розмір мінімальної партії та зробити розрахунок завантаження обладнання та нормативів на кожного робітника.

Все це Попелюшка-плановик має встигнути до 16 години - до моменту видачі змінного завдання в цех. Насправді Попелюшка до 16 години встигала лише розвузлувати замовлення: розкласти готові виробина складові деталі, порахувати їх асортимент і кількість. Розподілити обладнання у неї не виходило: не вистачало часу і розуміння поточної картини в цехах.

Коли планові завдання потрапляли в цехи, комплектувальники бігали цехами, шукали, чи є барвники потрібних кольорів, де встановлені прес-форми для випуску потрібних деталей, чи є на складі те, що випускали ще вчора і т.д. Через це зривалися терміни здебільшого замовлень.

Менеджмент поставив завдання автоматизувати планування. Потрібна була система, здатна виконати рутинну роботу за плановика: швидко роззловити специфікацію, тобто розрахувати потребу у напівфабрикатах, що входять у готову продукцію, а потім «розкласти» вузли по одиницях обладнання — десяткам термопластавтоматів і сотням прес-форм.

За допомогою консультантів обрали APS-систему ORTEMSяка впоралася з усіма цими завданнями. Тепер за кілька хвилин система роззловлює портфель замовлень на місяць наперед. Наперед формуються замовлення на напівфабрикати, пов'язані з готовою продукцією; розміщуються згідно технологічної картіз обладнання; підбираються необхідні прес-форми та необхідні термопластавтомати. Система аналізує вимоги до оптимальних партій виробництва та формує їх з урахуванням того, що вже є на складі.

APS система також допомагає оптимально використовувати обладнання. Якщо у нас прес-форма, що випускає квадратні деталі жовтого кольору, значить, швидше за все слідом за нею треба запланувати виробництво квадратних деталей того ж кольору. Це актуально у разі, коли продукції багато, і її слід робити протягом кількох днів (тобто використовувати ту саму прес-форму). А якщо таких деталей у плані немає, то запланувати випуск деталей жовтого кольору, але інший (тим самим мінімізувати зміну барвника на ТПА).

Завдяки системі ORTEMS плановик протягом години отримує готову інформацію, щоб проаналізувати комплектацію, забезпеченість матеріалами, завантаження обладнання та вносить корективи, пов'язані з м'якими обмеженнями, тобто тими, які автоматизована система врахувати не може. Таким чином, якість оперативного планування та ефективність виробництва підвищуються на порядок.

Цінуйте плановиків!Навіть автоматизована система планування – це система «людина-машина». Цілком «автоматичним» планування бути не може. Безумовно, автоматизація веде до скорочення чисельності «рахівників» у відділі планування. Але скорочення частки рутинної праці має бути компенсовано збільшенням частки творчої складової в роботі плановиків.

До того ж автоматизовані системи, якими б досконалими вони не були, не в змозі врахувати всі обмеження, які є у виробництві. А оптимізаційні алгоритми не можуть розставити абсолютно всі замовлення та операції в ідеальній послідовності. Поставити остаточну точку в оперативному плані, перш ніж він піде до цеху, має плановик, який критично осмислив сформований машиною розклад. Тільки плановик може зробити останні штрихидо портрета раціонального плану. Саме синергія людей та технологій робить систему ВП досконалим інструментом підтримки ефективності підприємства.

Про систему ORTEMS

APS-система ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, автоматизована система виробничого планування) – це унікальна лінійка програмних рішень для оперативного планування виробництва та складання оптимальних виробничих розкладів.

Ключові цілі проекту:

• Відвантаження партій у строк
• Зниження залишків готової продукції
• Оптимізація виробництва з переналагодок
• Оптимізація завантаження обладнання

Типові завдання проекту впровадження:

• Формування збалансованої виробничої програми
• Оптимізація виробничої програми з робочих центрів з урахуванням обмежень виробничого процесу
• Візуалізація розміщення партій у виробництві
• Двостороння інтеграція з існуючими системами
• Коригування виробничого розкладу за фактом виготовлення виробничих партій