Залежно від того, який обрій (період) часу охоплюють плани, складені організацією, планування поділяють на три типи:

· Довгострокове планування;

· Середньострокове планування;

· Короткострокове планування.

Класифікацію планування за тривалістю горизонту планування не можна плутати з попередньою класифікацією – за тимчасовою орієнтацією ідей. Поділ типів з тимчасової орієнтації ідей передбачає існування принципово різних філософій планування залежно від ставлення до минулого, сьогодення та майбутнього. Поділ планування на довго-, середньо-і короткострокове означає відмінність відрізків часу, необхідні виконання планових показників, і має технічний характер.

Довгострокове планування зазвичай охоплює тривалі періоди часу – від 10 до 25 років. У свій час довгострокове планування ототожнювалося зі стратегічним, але тепер ці два поняття існують окремо. Стратегічне планування за своїм змістом набагато складніше за довгостроковий. Воно не є способом простого подовження періоду планування, тобто стратегічне планування– це не просто функція часу. Детально про стратегічне планування буде розказано у наступних розділах.

Середньострокове плануванняконкретизує орієнтири, визначені довгостроковим планом. Буває розраховано більш короткий період. Донедавна горизонт середньострокового планування дорівнював п'яти рокам. Проте непередбачуваний характер та швидкість зміни зовнішнього середовищазмусили багато фірм скоротити протяжність своїх планів з п'яти до трьох років, відповідно п'ятирічні плани перейшли у розряд довгострокових.

Короткострокове планування – це розробка планів на один-два роки (зазвичай короткострокові плани – це річні плани). Короткострокові плани включають конкретні способи використання ресурсів організації, необхідні досягнення цілей, визначених у більш тривалих планах. Зміст короткострокових планів деталізується за кварталами та місяцями.

Усі три типи планування мають ув'язуватися між собою і не суперечити один одному.

Крім трьох зазначених способів класифікації існує поділ типів планування залежно від цього, яке має той чи інший тип у процесі планової діяльності. Звідси планування поділяють на два основні типи: стратегічне та оперативне.

Стратегічне та оперативне планування. Процес планування в економічної організації

Весь процес планування в економічній організації можна розділити на дві основні стадії: розробка стратегії діяльності фірми (стратегічне планування) та визначення тактики реалізації виробленої стратегії (оперативне, або, що те саме, тактичне планування).

Горизонт планування

Залежно від того, який обрій (період) часу охоплюють плани, складені організацією, планування поділяють на три типи:

довгострокове планування;

середньострокове планування;

короткострокове планування.

Класифікацію планування за тривалістю горизонту планування не можна плутати із попередньою класифікацією – за тимчасовою орієнтацією ідей. Поділ типів з тимчасової орієнтації ідей передбачає існування принципово різних філософій планування залежно від ставлення до минулого, сьогодення та майбутнього. Поділ планування на довго-, середньо-і короткострокове означає відмінність відрізків часу, необхідні виконання планових показників, і має технічний характер.

Довгострокове плануваннязазвичай охоплює тривалі періоди часу – від 10 до 25 років. У свій час довгострокове планування ототожнювалося зі стратегічним, але тепер ці два поняття існують окремо. Стратегічне планування за своїм змістом набагато складніше за довгостроковий. Воно є способом простого подовження періоду планування, тобто стратегічне планування – це функція часу. Детально про стратегічне планування буде розказано у наступних розділах.

Середньострокове плануванняконкретизує орієнтири, визначені довгостроковим планом. Буває розраховано більш короткий період. Донедавна горизонт середньострокового планування дорівнював п'яти рокам. Проте непередбачуваний характер і швидкість зміни довкілля змусили багато фірм скоротити протяжність своїх планів із п'яти до трьох років, відповідно п'ятирічні плани перейшли у розряд довгострокових.

Короткострокове планування- Це розробка планів на один-два роки (зазвичай короткострокові плани - це річні плани). Короткострокові плани включають конкретні способи використання ресурсів організації, необхідні досягнення цілей, визначених у більш тривалих планах. Зміст короткострокових планів деталізується за кварталами та місяцями.

Усі три типи планування мають ув'язуватися між собою і не суперечити один одному.

Крім трьох зазначених способів класифікації існує поділ типів планування залежно від цього, яке має той чи інший тип у процесі планової діяльності. Звідси планування поділяють на два основні типи: стратегічне та оперативне.

Стратегічне та оперативне планування.

Процес планування в економічній організації

Весь процес планування в економічній організації можна розділити на дві основні стадії: розробка стратегії діяльності фірми (стратегічне планування) та визначення тактики реалізації виробленої стратегії (оперативне, або, що те саме, тактичне планування).

Стратегічне планування

Поняття “стратегія” – грецького походження. Спочатку воно мало військове значення і означало "мистецтво генерала" знаходити правильні шляхи досягнення перемоги.

Стратегія економічної організації - це сукупність її головних цілей та основних способів досягнення цих цілей. Іншими словами, розробляти стратегію дії фірми означає визначати загальні напрями її діяльності.

Стратегією може бути просте визначення бажаних цілей і зручних способів їх втілення. Прийняти бажане за дійсне це ще не означає розробити стратегію. Стратегія повинна виходити не з приємних мрій, а реальних можливостей розвитку фірми. Тому стратегія - це насамперед реакція організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності.

Зазвичай стратегічне планування буває розраховане на тривалий період, хоча у багатьох організаціях стратегія ґрунтується на середньостроковому плануванні (другий спосіб є більш прийнятним для російських організацій, що діють в умовах гранично високої невизначеності). Водночас стратегічне та довгострокове планування, як зазначалось, процеси неоднозначні. Стратегія – це функція часу, а насамперед функція напряму.Вона не просто зосереджена на даному періоді часу, а включає сукупність глобальних ідей розвитку фірми.

Відповідальність за розробку стратегії несе насамперед керівництво економічної організації, оскільки стратегічне планування потребує високої відповідальності, масштабного охоплення дій менеджером. Планова команда забезпечує стратегічне планування аналітичним підходом прийняття рішень про майбутнє фірми.

Тактичне планування

Термін "тактика" - також спочатку військовий термін грецького походження, що означав маневрування силами, що підходять для здійснення цілей. Тактичне планування має справу з рішеннями у тому, як мають бути розподілені ресурси організації задля досягнення стратегічних цілей. Тактичне планування зазвичай охоплює короткостроковий та середньостроковий періоди, тобто є предметом турбот середньої та нижчої управлінської ланки.

 Конкретним прикладом одного з напрямів стратегії може бути рішення фермера освоїти виробництво продукції під власною торговою маркою (зокрема, виробництво курчат в особливій упаковці). Тоді тактичне планування може містити такі завдання:

створення нових виробничих потужностей (скажімо, шляхом придбання цеху з обробки курчат або поглинання сусідньої ферми, що має такий цех);

спеціальна підготовка у маркетингу та навчання персоналу;

створення більш мобільної системи розподілу, налагодження контактів із новими торговими точками.

Які основні відмінностіміж стратегічним та тактичним плануванням?

Основне питання стратегічного планування – чогохоче домогтися організація. Тактичне планування зосереджено на тому, якорганізація має досягти такого стану. Тобто різниця між стратегічним та тактичним плануванням – це різниця між цілями та засобами.

Інші відмінності:

прийняття рішень лише на рівні тактичного планування, зазвичай, буває менш суб'єктивним, оскільки менеджерам, котрі займаються тактичним плануванням, більше доступна добротна, конкретна інформація. При тактичному плануванні застосовні кількісні методи аналізу, що базуються на комп'ютерних технологіях;

виконання тактичних рішень краще відстежується, менш схильне до ризику, оскільки такі рішення стосуються в основному внутрішніх проблем;

тактичні рішення легше оцінюються, оскільки можуть бути виражені у більш конкретних цифрових результатах (так, фермеру складніше оцінити конкретні вигоди впровадження продукції під своєю торговою маркою, ніж розрахувати збільшення випуску курчат в особливій упаковці при придбанні нових виробничих потужностей);

для тактичного планування характерне також тяжіння рівням окремих підрозділів – продуктових, регіональних, функціональних.

Оперативне плануванняозначає практично те саме, що і тактичне планування. Термін "оперативне" яскравіше, ніж термін "тактичне", підкреслює, що це планування окремих операцій у загальному господарському потоці в короткому та середньому періодах, наприклад планування виробництва, планування маркетингу і т.п. Під оперативним плануванням розуміють складання бюджетів організації.

Процес планування в організації

Діяльність, пов'язану з плануванням, можна поділити на кілька основних етапів (рис. 3.1).

відмінностей

Зворотній зв'язок (коригуюча інформація)

Мал. 3.1 Діяльність щодо планування в економічній організації

Процес складання планів, або безпосередній процес планування, тобто прийняття рішень про майбутні цілі організації та способи їх досягнення. Результатом процесу планування система планів (4).

Діяльність щодо здійснення планових рішень. Результатами цієї діяльності є реальні показникидіяльності організації (5).

Контроль результатів. На цьому етапі відбувається порівняння реальних результатів із плановими показниками, а також створення передумов для коригування дій організації у потрібному напрямку. Незважаючи на те, що контроль є останнім етапом планової діяльності, його значення дуже велике, оскільки саме контроль встановлює ефективність планового процесу в організації (3).

Таким чином, процес плануванняє першим етапом спільної діяльностіфірми.

Процес планування – це не проста послідовністьоперацій зі складання планів і не процедура,сенс якої в тому, що одна подія обов'язково має відбутися за іншою. Процес вимагає великої гнучкості та управлінського мистецтва. Якщо певні моменти процесу не відповідають поставленим організацією цілям, вони можуть обійтися, що неможливо в процедурі. Люди, що беруть участь у процесі планування, не просто виконують запропоновані ним функції, а діють творчо і здатні до зміни характеру дії, якщо цього вимагають обставини.

Процес бізнес-планування складається з низки етапів, що йдуть один за одним (рис. 3.2).

Мал. 3.2 Процес планування в економічній організації

Перший етап.Фірма проводить дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Визначає основні компоненти організаційного середовища, виділяє ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводить збір та відстеження інформації про ці компоненти, складає прогнози майбутнього стану середовища, здійснює оцінку реального становища фірми.

Другий етап.Фірма встановлює орієнтири своєї діяльності: бачення, місію, комплекс цілей. Іноді етап встановлення цілей передує аналізу середовища.

Третій етап.Стратегічний аналіз. Фірма порівнює цілі (бажані показники) та результати досліджень факторів зовнішнього та внутрішнього середовища (що обмежують досягнення бажаних показників), визначає розрив між ними. З допомогою методів стратегічного аналізу формуються різні варіанти стратегії.

Четвертий етап.Проводяться вибір однієї з альтернативних стратегій та її опрацювання.

П'ятий етап.Підготовляється остаточний стратегічний план фірми.

Шостий етап.Середньострокове планування. Готуються середньострокові плани та програми.

Сьомий етап.На основі стратегічного планута результатів середньострокового планування фірма розробляє річні оперативні плани та проекти.

Восьмий та дев'ятий етапи,не будучи стадіями безпосереднього процесу планування, проте визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:

що організації вдалося зробити, реалізуючи свої плани;

який розрив між плановими показниками та фактичним виконанням.

У цілому нині процес планування є замкнутий цикл із прямим (від розробки стратегії до визначення оперативних планів до реалізації та контролю) і зворотної (від урахування результатів виконання до переформулювання плану) зв'язком.

3.2 Система планів фірми

Результатом процесу планування система планів. План включає основні показники діяльності, які мають бути досягнуті до кінця планового періоду. По суті, план - це набір інструкцій для менеджерів, що описують, яку роль кожна частина організації має відігравати у процесі досягнення цілей фірми.

Процес планування складний та різноманітний. Цим визначається комплексний характер системи планів, що можна розділити такі елементи.

Стратегічний план, інакше званий генеральним планом фірми (часто складається п'ять років наперед).

Загальнофірмові плани, складені у продовження стратегічного плану та визначальні основні завдання розвитку організації. Основу цих планів складає план розвинена.

Оперативні плани організації:

загальнофірмові плани поточної діяльності, так звані "господарські плани", або " плани прибутку", розраховуються на один рік. За допомогою планів поточної діяльності товари та послуги виробляються та поставляються на ринок;

поточні плани підрозділів, зокрема бюджетні, доповнюють загальнофірмові плани поточної діяльності.

Крім планів результатами процесу планування є програми(або плани-програми) та проекти.

Стратегічний планвключає бачення і місію, спільні цілі, що визначають місце організації у майбутньому, обрані стратегії дій. Складовою частиною стратегічного плану є політика організації. До стратегічного плану входять глобальні програми організації.

Стратегічний план є орієнтиром для прийняттярішень на нижчих рівнях; спільні ціліОрганізації, визначені у стратегічному плані, конкретизуються з метою поточної діяльності, які називаються завданнями. З іншого боку, стратегічний план є обмежувачем для планів нижчих рівнів, оскільки обмежує кількість ресурсів, необхідні вирішення завдань оперативного планування.

Плани дій будь-якої організації можна охарактеризувати або як наступальні, або як оборонні. Наступальніплани передбачають розвиток організації: виробництво нових товарів та послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентної переваги. Наступальні плани зазвичай створюють великі, які мають високий економічний потенціал фірми.

Середні та дрібні фірми у багатьох випадках задовольняються обороннимипланами, націленими утримання своїх позицій над ринком і попередження банкрутства фірми.

План розвитку організації,будучи виразом наступальних планів, включає у собі комплекс заходів, необхідні створення нових сфер діяльності фірми. План розвитку має визначати шляхи виходу нові позиції і вміти давати відповіді такі питання.

Якими будуть умови попиту у майбутньому, яких товарів та послуг чекатимуть споживачі від цієї економічної організації?

Який має бути характер внутрішніх елементів організації, необхідний її розвитку?

Якими новими видами продукції повинна бути доповнена номенклатура підприємства або яка частина основної продукції повинна бути замінена новими товарами та послугами?

Підручника длястудентів вищих навчальних закладівВидавництво НОРМА Москва, 2001 Автори підручника: М. А. Сажина, лікар економічних...162 § 5. Плануваннята вироблення... крумний бізнес; різноманіття... Спеціально для... засоби для інвестування. Підприємство...

Горизонт планування

Часто ми робимо проекти тривалістю кілька місяців. При цьому обрій планування команд у Сибіриксі — близько п'яти тижнів. У перекладі на спринти - 3-5 спринтів (залежить від досвіду конкретної команди).

Володимир Завертайлов

СПАЙК | Agile Marketing Agency, координатор,
Сибірікс, scrum-студія, генеральний директор

Я використовую два монітори, Google-календар , Scrumban, загальний зошит
та пісочний годинник. Сам спосіб постійно доопрацьовується, але загальні принципизалишаються незмінними: тримати під рукою всі проекти в рукописному вигляді + управляти рухом проектів на віртуальній канбан-дошці.

Сама процедура займає 2 години на тиждень. Цього часу достатньо, щоб розпланувати навантаження приблизно на 35-50 осіб. Зручно робити або рано-вранці в понеділок, або в п'ятницю, в другій половині дня, або
в неділю ввечері.

Крок 1. Концентрація на плануванні. Розлінівка

Планування — одне з найбільших проблем, які я не можу делегувати. Я її ненавиджу. До того ж, я досить лінивий, і завжди намагаюся відкласти планування на останній момент. Однак я знаю,
що натомість отримаю ясність та контроль над ситуацією. Це підстьобує почати. Приблизно в неділю, годині о 6 вечора.

Хоча вся інформація щодо проектів є в електронному вигляді— я навмисно листую її на папір. Це дає повну картину із завантаження команд
і дозволяє відновити почуття контролю - зазвичай воно залишає мене повністю за два тижні (якщо я пропустив планерку)
або за одне відрядження.

Отже, у загальному зошиті насамперед я записую в стовпець співробітників, які займаються продакшном. Якщо у відділі є команди (у нас це розробка), то групую за командами. Якщо команд усередині відділу немає - групую повністю по відділу, наприклад, дизайн або копірайтинг.

Вгорі аркуша пишу дати та відкреслюю через кожні п'ять робочих днів
(У зошиті клітин вистачає рівно на 5 тижнів - збігається з довжиною нашого горизонту планування). Виходить ось так:

Час від часу з'являються хлопці, які роблять проект сольно чи кочують між командами. Це погано, і я про це знаю.

Якщо трапляються святкові дні- Штриху.

Крім виробництва, є відділ клієнтського сервісу та продажу. Їх я записую з іншого боку зошитного розвороту. Отже, що там буде:

• Прізвища керівників проектів, під кожним дві колонки, — в одній проекті в роботі, в іншій — майбутні проекти, але під які вже потрібно планувати ресурси.
• Під списком проджект-менеджерівзаписані мої аккаунт-менеджери(Вони відповідають за початкову роботу з клієнтом, з'ясування будь-яких вимог до проекту та збір інших «вхідних даних»). Поруч із ними я вестиму список угод, які вони курирують цього тижня.

Розлинівка займає приблизно 20 хвилин і дозволяє мені сконцентруватися на завданні.

Крок 2. Планування того, що гарантовано станеться

Наступне, що я роблю, запускаю Google Calendar і послідовно відкриваю робочі календарі команд. У календарі проставлені планові спринти та проекти, на які вже зарезервовані люди (це поточні проекти, якими вже йде робота).

Цю інформацію я переношу до своєї таблички. Таким чином, я бачу гарантоване завантаження. Відразу ж зафарбовую відпустки співробітників,
щоб не запланувати цей час на проекти.

Крок 3. Складання списку проектів

Для цього я відкриваю на другому моніторі Scrumban, у якому зберігаються картки проектів по всіх фазах. Картка – це паспорт проекту.
Їх я оновлюю раз на тиждень, по понеділках, на менеджерських планерках (про це якось наступного разу).

Я читаю картку, переношу назву проекту в таблицю до менеджера проектів (на папір), вивчаю чеклісти проекту (це список типових дій, які мають бути зроблені на кожній фазі – типу «виставити рахунок», «взяти відгук» та ін.), згадую , чи були зроблені ці дії, якщо ні – ставлю відповідні завдання у план менеджерам проектів. Якщо за проектами я знаю, що будуть необхідні ресурси — я бронюю їх у Google Calendar на відповідну команду. Для кожного проекту чи спринту вказують орієнтовну трудомісткість.

Якщо прямо зараз я не можу запланувати ресурси, наприклад, не знаю
на 100% статус проекту чи не впевнений, яка команда підійде краще.
я переношу його у спеціальний календар «Нові проекти».

В результаті я формую список поточних проектів у проджект-менеджерів, створюю частину завдань, які будуть потрібні при веденні проекту, більш щільно заповнюю горизонт планування та гуглкалендар за конкретними командами.

Ця операція приблизно 40 хвилин.

Крок 4. Обробка угод із CRM

Далі я відкриваю угоди з CRM і проходжуся ними послідовно. Частина з них передана проджект-менеджерам(я записую такі угоди у першому стовпці, біля прізвища проджект-менеджера). Але більшість із них призначена на облікові записи. Ці потенційні угоди я заношу
у відповідний список біля прізвища облікового запису.

Розбір заявок із CRM займає близько 10 хвилин.

Ті проекти, які з великою ймовірністю підуть у роботу та вимагають особливої ​​уваги- помічаю у себе в зошиті.

Залежно від тимчасового горизонту плану організації планування поділяється на три типи:

короткострокове;

середньострокове;

довгострокове.

Подібний поділ ґрунтується на тривалості часових відрізків, необхідних для виконання планових показників, та має технічний характер.

Короткострокове % планування – це розробка планів на один рік.

Зміст таких планів деталізується за кварталами та місяцями. У цьому перший квартал планового періоду деталізується до змінного рівня. Короткострокові плани включають конкретні способи використання ресурсів організації, необхідні досягнення цілей.

Середньострокове планування спирається на короткострокові плани. Воно здійснюється на період від 2 до 5 років.

Довгострокове планування зазвичай охоплює тривалі періоди – від 5 до 10 років. Його не можна ототожнювати зі стратегічним плануванням, яке за своїм змістом набагато складніше довгострокового. Воно не є простою екстраполяцією попередніх планів і тому не може ототожнюватися з функцією часу, оскільки характеризує функцію напряму розвитку організації. Усі типи планування мають ув'язуватися між собою і суперечити одне одному.

Весь процес планування у створенні можна розділити на дві основні стадії: розробка стратегії діяльності організації (стратегічне планування) і визначення тактики реалізації стратегії (оперативне, чи тактичне, планування).

Стратегічне планування - це визначення загальних напрямів діяльності організації, розробка її дій у відповідь об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини. Зазвичай воно буває розраховане на тривалий період. Відповідальність за розробку стратегічного плану несе керівництво організації, оскільки стратегічне планування вимагає високої відповідальності та масштабного охоплення діяльності персоналу.

Тактичне планування так розподіляє та керує всіма ресурсами організації, щоб забезпечити максимально повне досягнення стратегічних цілей. Воно зазвичай охоплює короткостроковий, середньостроковий та частково довгостроковий періоди.

Основна відмінність між стратегічним і тактичним плануванням у тому, що стратегічне планування відповідає питанням - чого хоче домогтися організація? Тактичне планування зосереджено у тому, як організація має досягти такого стану.

Процес планування у створенні можна як наступного алгоритму. Спочатку приймається рішення про створення нового бізнесу або розширення поточної діяльності організації. Після ухвалення цього рішенняпроводиться аналіз власних можливостей та здатності його здійснити. На наступному етапі обирається та уточнюється номенклатура товарів та послуг, які намічаються до випуску.

Цей етап включає такі підетапи: дослідження потенційного (цільового) ринку обраних товарів та послуг та його взаємодії з іншими ринками, а також потенційних конкурентів; оцінка та прогнозування обсягу продажів; оцінка ареалу споживачів та визначення територіальної прив'язки запланованих виробничих потужностей.

Після цього розробляється план виробництва під заплановані виробничі потужності, який включає:

розроблення юридичної схеми запланованого бізнесу;

формування облікової політикита організацію бухгалтерського обліку;

формування портфелів контрактів (договір та/або протокол намірів) з постачальниками та споживачами з усіма умовами постачання;

формування портфеля постачальників обладнання, технологій та будівельно-монтажних організацій з усіма умовами;

визначення форм та видів страхування запланованого бізнесу.

На підставі всіх прогнозів та даних попередніх етапів

розробляється та моделюється фінансовий план з різними часовими обріями, деталізацією та сценарними планами з обов'язковим моделюванням всього спектру ризиків.

На останньому етапі складається резюме бізнес-плану. Склад, структура та деталізація бізнес-плану визначаються функціональною специфікою та розміром організації, активністю цільового ринкузбуту, ефективністю конкурентів, а також стратегічними цілями та завданнями запланованого бізнесу та перспективами зростання організації.

Структура бізнес-плану досить стандартна незалежно від обсягу необхідних інвестицій та масштабів організації та часу її життя. Обсяг бізнес-плану залежить від його цілей. Якщо це план внутрішньофірмового розвитку, його обсяг регламентується лише внутрішніми стандартами організації. Бізнес-план отримання невеликих чи середніх інвестицій зазвичай складається з 20 - 30 з., а бізнес-план, мета якого - залучення великих інвестицій, капіталу, може становити до 100 з. без урахування додатків. Дані вимоги щодо обсягу досить умовні і, зрештою, визначаються інвесторами та його експертами.

Загальні вимоги, які пред'являються бізнес-плану, можна сформулювати в такий спосіб: він має бути лаконічним, чітким, ємним, грамотним, бути зрозумілим фінансистам інвесторів, партнерам з бізнесу і бути виконаний з урахуванням вимог, стандартів інвесторів.

У зв'язку з цілями та завданнями бізнесу, безліччю вимог та стандартів інвесторів та відсутністю єдиного загальноприйнятого стандарту існують різні структури бізнес-плану з тим чи іншим ступенем конкретизації, деталізації його розділів. Більш докладно найменування, кількість, зміст, цілі та завдання розділів будуть розглянуті далі.

Об'єкт планування

Об'єктом фінансового плануванняє фінансова діяльністьсуб'єктів господарювання та держави, а результатом - складання фінансових планів, починаючи від кошторисів окремої установи, закінчуючи

Завдання фінансового планування

Основними завданнями фінансового планування є:

1. забезпечення джерелами фінансування основної діяльності підприємства (підтримання рівня запасу сировини, матеріалів);
2. Своєчасне та у повному обсязі виконання зобов'язань перед бюджетними фондами;
3. Обґрунтування ефективного вкладення тимчасово вільних грошових коштів, Підтримка залишку коштів на достатньому рівні;
4. Виявлення резервів зростання доходів підприємства;
5. Оптимізація використання прибутку;
6. Визначення дивідендної політики;
7. Підтримка платоспроможності підприємства, забезпечення його фінансової стійкості.

Мета фінансового планування конкретизується в залежності від тривалості запланованого періоду, динаміки основних фінансових показниківу ретроспективі, результатів маркетингових досліджень, Зовнішні умови (курс рубля, рівень і т.д.).

Види фінансового планування

Горизонт фінансового планування- це період часу, у якого можна дати з точністю оцінку фінансових показників стратегії розвитку підприємства з урахуванням впливу основних чинників довкілля.

Стратегія розвитку підприємства визначає горизонт фінансового планування від трьох до п'яти років. При цьому слід враховувати стабільність економіки загалом, передбачуваність політичного розвитку, галузеві, регіональні чинники довкілля.

У межах горизонту планування фінансові плани поділяються на:

1. Перспективні
2. Поточні
3. Оперативні

Перспективний планабо стратегічний- конкретизується як поточних фінансових планів, складених роком. Основним документом поточногофінансового планування є баланс доходів та витрат.

Оперативне фінансове планування- полягає у розробці платіжного календаря, який допомагає підтримати платоспроможність підприємства, під час залучення короткострокових позикові коштидля покриття розриву у часі надходжень та перерахувань коштів.

Методи фінансового планування

Нормативний

Ґрунтується на системі норм і нормативів, що використовуються для розрахунку низки показників фінансового плану.

Виділяють такі норми та нормативи:

• Федеральні
• Регіональні
• Місцеві
• Групові
• Галузеві
• Внутрішні

При визначенні податкових платежів підприємство використовує ставки податків, які є федеральними, регіональними та місцевими нормативами. Амортизаційні відрахування можуть плануватися як з їх внутрішніх нормативів (конкретний термін використання), і федеральних (приблизний термін використання). Внутрішні нормита нормативи розробляються самими підприємствами при нормуванні оборотних коштів, створення ремонтного фонду тощо.

Балансовий

Направлений на ув'язування планованого надходження та використання з урахуванням залишків на початок та кінець планування періоду через балансові відносини. Цей метод доцільно використовувати під час планування розподілу прибутку, формування фондів.

Розрахунково-аналітичний

Спирається на аналіз динаміки ретроспективних даних та експертну оцінкупрогнозованої зміни запланованого фінансового показника.

Методи економіко-математичного моделювання

Дозволяють встановити кількісно обумовлений взаємозв'язок запланованих показників та їх чинників.

Статичний

Витрати за попередній період складаються та поділяються на кількість попередніх періодів.

Метод екстраполяції

Складається у визначенні фінансових показників на основі виявлення їхньої динаміки.

Автоматичний

Дані попереднього року переносяться на поточний. За наявності інфляції – з індексом інфляції. Це найпримітивніший метод, застосовується при нестачі часу.