La consultoría de gestión comenzó a desarrollarse a principios de los años 50 del siglo pasado. es de este tiempo organización Internacional Los trabajadores comenzaron a prestar considerable atención al desarrollo de los servicios. consultoría de gestión y difusión de experiencias en los países participantes. En Rusia, se considera que el punto de partida para el desarrollo de la consultoría son los años 90, cuando se inició el surgimiento y desarrollo de la empresa privada.
Fundamentos de la consultoría de gestión
Según la Federación Europea de Consultores de Economía y Gestión, la consultoría de gestión es la prestación de asesoramiento y asistencia independientes sobre cuestiones de gestión, que pueden incluir la identificación y evaluación de problemas y oportunidades, el desarrollo de recomendaciones para tomar medidas adecuadas y la asistencia en su implementación. El principal objetivo de la consultoría de gestión es aumentar la eficiencia de la empresa e identificar los factores que lo impiden. La calidad de la solución al problema debe ser lo más alta posible, sujeta a limitaciones de tiempo y financieras. Es necesario no sólo desarrollar formas de mejorar la situación actual, sino también mostrar posibles formas de resolver problemas similares de forma independiente en el futuro, es decir, desarrollar las habilidades de análisis, evaluación y acción eficaz del cliente.
El grado de implicación del cliente en el proceso depende del tipo de servicio, pero si el cliente no participa en absoluto, la eficacia del trabajo del consultor será mínima.
En el proceso de lograr el objetivo principal, se pueden resolver una serie de tareas en diferentes direcciones, respectivamente, según los tipos de tareas, la consultoría de gestión se puede dividir condicionalmente en cuatro grupos principales.
- Consultoría estratégica. Desarrollar estrategias para lograr objetivos a largo y corto plazo y planos detallados para su implementación. La consultoría estratégica ayuda a construir un modelo de negocio eficaz.
- consultoría de marketing. Investigación y desarrollo estrategia de mercadeo compañías.
- consultoría de recursos humanos. Análisis de las actividades del personal directivo, incluida la certificación y desarrollo de recomendaciones con base en los resultados de su implementación. Desarrollo de sistemas de motivación del personal y su implementación.
- Construyendo un sistema de gestión en una empresa.- análisis y optimización de sistemas contabilidad de gestión: distribución de poderes, funciones, responsabilidades, creación de un sistema de procesos de negocio y un sistema de previsión e intercambio de información, construcción de un esquema estructural y funcional óptimo de una organización.
Los principios fundamentales de la consultoría de gestión como servicio son competencia, especificidad, coherencia, creatividad y eficiencia.
Principal documentos normativos en el campo de la consultoría de gestión son:
- la Constitución de la Federación de Rusia (artículos 8 y 74);
- Código Civil de la Federación de Rusia (artículo 128 y capítulo 39);
- Ley Federal de la Federación de Rusia de 27 de julio de 2006 No. 149-FZ “Sobre Información, tecnologías de la información y sobre la protección de la información”;
- Ley Federal de la Federación de Rusia de 27 de julio de 2006 No. 152-FZ "Sobre Datos Personales";
- Ley Federal de la Federación de Rusia de 30 de diciembre de 2008 No. 307-FZ "Sobre Auditoría".
en una nota
Desafortunadamente, en Rusia todavía no existe una ley específica que defina los conceptos, la esencia, los principios de la consultoría y la responsabilidad de los consultores.
Razones para solicitar servicios de consultoría de gestión
Muy a menudo, los directivos de las empresas recurren a especialistas en consultoría de gestión en busca de ayuda en situaciones de crisis, cuando de una estrategia de desarrollo futuro depende no sólo un futuro exitoso, sino también la existencia de la empresa en su conjunto. Según los propios consultores, dos categorías de empresas son las que más necesitan servicios de consultoría de gestión:
- Empresas estables en proceso de reforma. Puede ser una ampliación, un cambio en el tipo de actividad o forma de propiedad, una fusión con otra empresa. Para que los cambios se produzcan sin perjuicio para la empresa, será necesaria la consulta con especialistas. Por ejemplo, los servicios de un consultor son utilizados a menudo por empresas que pasan del estatus de "familiar" a la categoría de medianas y grandes, con un número de empleados de 500 a 1000 personas.
- Grandes compañias cuyos propietarios desean recibir información objetiva sobre la situación para pasar de la gestión operativa actual a la gestión estratégica. La tarea del consultor es hacer que este proceso sea lo más transparente e indoloro posible, eliminando por completo la posibilidad de perder negocios.
Sin embargo, existen otras situaciones en las que la consultoría de gestión puede aportar beneficios tangibles:
- La necesidad de automatizar los procesos de negocio. Por lo general, en esta situación, siempre se realiza un estudio preliminar de la empresa y se identifica la necesidad de reorganización.
- Encontrar nuevas formas de competir mediante la construcción de una nueva política de marketing.
- El deseo de garantizar la fiabilidad y seguridad del desarrollo de la empresa y fortalecer su reputación ante los socios y clientes.
Los resultados que recibe la empresa de la consultoría de gestión se pueden dividir en varios grupos: directos e indirectos, cuantitativos y cualitativos. (ver Tabla 1).
tabla 1. Resultados de la consultoría de gestión.
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RESULTADOS |
Directo |
Indirecto |
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cuantitativo |
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calidad |
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Como ejemplo, podemos citar una situación de la práctica de la empresa del grupo KSK.
Joven compañía de construcción trabajando en gran proyecto valorado en 30 millones de rublos, encargó un servicio de consultoría de gestión. Durante la implementación de este proyecto, surgieron constantemente problemas que conllevaban el riesgo de incumplir los plazos y recibir una gran multa por parte del cliente. Durante el proceso de consultoría se reveló que la empresa carece de una estructura organizacional bien definida.
Se separaron las funciones operativas y de control, lo que permitió al propietario obtener una opinión objetiva sobre la situación y tomar la decisión correcta. decisión gerencial. También se identificaron los principales departamentos de la empresa y se formularon las áreas de responsabilidad de cada uno de ellos. Se preparó para el cliente un plan paso a paso para la implementación de todos los cambios. Esta solución ayudó a implementar un proyecto importante para el cliente, evitó una multa contractual de 2,4 millones de rublos y brindó a la empresa la oportunidad de desarrollar y aumentar el alcance del trabajo. El costo de implementación del proyecto de los grupos KSK ascendió a 1 millón de rublos, el ROI (Retorno de la inversión, "retorno de la inversión") - 140%.
Tecnologías de consultoría de gestión.
En la consultoría de gestión moderna se suelen distinguir tres enfoques principales:
- Enfoque experto. Consiste en estudiar la estructura de gestión empresarial existente, identificar sus características y áreas problemáticas, desarrollar recomendaciones de expertos y ponerlas en práctica. Al mismo tiempo, la opinión del experto prácticamente no se discute, él toma todas las decisiones de forma independiente y el deber del cliente es únicamente proporcionar las condiciones necesarias para el trabajo del consultor. La consultoría de expertos se puede realizar de varias formas: asesoramiento (recomendación), pregunta del cliente, respuesta del consultor, informe escrito (borrador, nota analítica), análisis rápido, análisis en profundidad. Al mismo tiempo, la eficacia del asesoramiento de expertos depende directamente del nivel de competencia del propio experto, su profesionalismo y comprensión por parte del cliente de las recomendaciones propuestas, combinado con la voluntad y capacidad para implementarlas. Es recomendable aplicar un enfoque experto en los casos en que el problema no esté relacionado con circunstancias específicas de la empresa del cliente y no sea necesario un diagnóstico en profundidad. En este caso, el cliente necesita la ayuda de un experto que le ofrezca una solución estándar ya preparada o que adquiera conocimientos sobre procedimientos, normas y reglamentos estándar.
en una nota
No existen expertos objetivos y 100% competentes. Cada uno de los especialistas sacará a la luz su experiencia personal, su actitud hacia el cliente, su comprensión de la tarea y su visión de la situación.
- Enfoque del proyecto. Este enfoque está dirigido y representa la creación y desarrollo de proyectos específicos en un área particular de la empresa. Le permite concentrar todos los recursos en la resolución de problemas en una dirección, realizar consultorías específicas, planificar los resultados deseados y asegurar su consecución. Etapas de la consultoría de proyectos:
- elaborar una tarea para el proyecto;
- preparación paso a paso del proyecto con la participación de los especialistas del cliente y entrega paso a paso;
- proporcionar las consultas necesarias para la implementación del proyecto;
- participación del consultor en la implementación del proyecto en la medida que determine el cliente.
- Enfoque basado en procesos No implica solución lista Problemas. El consultor en este caso ayuda al cliente a desarrollar su propia forma de resolver el problema, utilizando diversas técnicas. El método del proceso requiere la participación activa del cliente, y la consulta en sí se ve como un proceso que consta de determinadas acciones, utilizando determinadas tecnologías, herramientas y métodos. La consultoría tiene en cuenta al máximo las particularidades de la empresa y tiene como objetivo realizar cambios sistémicos en la misma. Durante la consultoría de procesos se utilizan métodos destinados a maximizar la interacción con el cliente: diagnóstico organizacional e intervención organizacional. El diagnóstico tiene como objetivo recopilar información sobre el estado de la empresa mediante el seguimiento de las actividades desde el interior, la realización de encuestas individuales y grupales y el estudio de documentos. El resultado del diagnóstico es un informe. Las intervenciones organizacionales están asociadas al impacto en la empresa, con el fin de realizar los cambios necesarios en sus actividades y consolidarlas. La condición más importante para una consultoría de procesos eficaz es la voluntad de las personas que participan en ella de interactuar activamente con el consultor, analizando problemas y desarrollando soluciones.
En algunos casos, la consultoría de gestión requiere una combinación de los tres enfoques para lograr el resultado deseado.
Métodos de consultoría
Existen muchísimos métodos de consultoría de gestión, los más populares (si no tradicionales) de los cuales en Rusia son el análisis FODA y el coaching empresarial.
La abreviatura FODA refleja plenamente la esencia misma del análisis (ver Fig.):
S- fuerza ( fortaleza);
W.- debilidad ( debilidad);
oh- posibilidades ( oportunidades);
t- Problemas ( nubes).
Arroz. Modelo de análisis FODA
El análisis FODA ayuda a responder las siguientes preguntas:
- ¿La empresa utiliza en su estrategia fortalezas o ventajas distintivas? Si la empresa no tiene tales ventajas, ¿cuáles podrían ser sus puntos fuertes?
- ¿Son las debilidades de la empresa sus puntos más vulnerables? competencia? ¿Son ellos quienes no permiten el uso de circunstancias favorables? ¿Cuáles son las debilidades en sin fallar¿Requiere ajustes en términos de estrategia?
- ¿Qué oportunidades favorables pueden brindarle a la empresa la oportunidad de desarrollo exitoso¿Utilizando su acceso actual a los recursos y los niveles actuales de habilidades del personal?
Hay tres métodos de análisis FODA:
- FODA expreso- el tipo más común que ayuda a identificar las fortalezas de la empresa. Son estas partes indicadas en el análisis, en combinación con capacidades externas, las que pueden contrarrestar las amenazas. Además, el análisis FODA también revela debilidades.
- FODA consolidado-El análisis permite obtener información sobre la evaluación cuantitativa de los factores identificados mediante otros métodos, así como desarrollar una estrategia y actividades para lograr objetivos estratégicos.
- Análisis FODA mixto Es una combinación de los dos tipos anteriores.
El análisis FODA se puede utilizar para analizar los factores del entorno competitivo, planificar e implementar estrategias empresariales e inteligencia competitiva. Sus ventajas incluyen la facilidad de implementación y eficiencia de uso, la identificación de vínculos entre las capacidades de la empresa y los problemas reales, entre fuertes y debilidades, sin necesidad de información extensa para los cálculos, determinación de perspectivas futuras para las actividades de la empresa, la capacidad de evaluar indicadores de rentabilidad.
Las deficiencias del análisis FODA incluyen la falta de dinámica temporal e indicadores cuantitativos y evaluativos.
coaching empresarial
La palabra coaching proviene de en Inglés como "formación" o "formación". El coaching empresarial es una técnica trabajo individual con los clientes, orientado a encontrar conjuntamente formas de resolver un problema, desarrollando la capacidad de ver esas formas, tomar decisiones informadas y ser responsable de ellas. Con la ayuda del coaching, el cliente tiene la oportunidad de alcanzar un nuevo nivel de comprensión de los procesos comerciales de su empresa, formular una estrategia de desarrollo y formas de lograr objetivos estratégicos.
Como parte del coaching empresarial se pueden utilizar varios métodos:
- Métodos de prueba, entrenamiento y realización. juegos de negocios . Según los expertos, la información recibida permanece en la memoria durante mucho tiempo si se utilizan todos los canales de transmisión de información y lecciones practicas, permitiendo en una situación de juego comprobar varias opciones para resolver los problemas del cliente y elegir la más óptima.
- Métodos para activar el pensamiento creativo.. Estos incluyen la lluvia de ideas, el método Delphi (utilizado si la reunión grupal no es posible y consiste en la recopilación anónima de opiniones individuales), el método evaluaciones de expertos, el método del árbol de objetivos y los escenarios, que son descripciones lógicamente justificadas de posibles eventos, teniendo en cuenta varios factores.
- Método de programación neurolingüística.
- Método de grupos nominales. Se utiliza en los casos en que es necesario identificar y comparar varias opiniones individuales para poder tomar una decisión que una persona no puede tomar en poco tiempo.
- Métodos de autodiagnóstico organizacional.. Con su ayuda, los empleados de la empresa pueden establecer de forma independiente signos que caracterizan el estado de la organización. El autodiagnóstico conduce al autoanálisis de los participantes y contribuye a su autodesarrollo.
Los profesionales del coaching empresarial pueden utilizar una combinación de varios métodos para producir los resultados más efectivos. El coaching aporta resultados positivos si se utiliza para aquellos empleados de la empresa que, por su naturaleza de actividad, deben tomar decisiones independientes, pero al mismo tiempo tienen capacidad para trabajar en equipo.
Etapas de prestación de servicios
El proceso de consultoría de gestión incluye varias etapas (ver Tabla 2). El primer paso hacia la implementación de un proyecto de consultoría es que el cliente se dé cuenta de que tiene un problema que le gustaría resolver con la ayuda de consultores.
Tabla 2. Etapas y etapas del proceso de asesoramiento.
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Etapas y etapas |
Trámites |
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Preparación |
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Terminación |
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La ejecución de un proyecto en el marco de la consultoría de gestión puede durar desde varios días hasta varios meses, dependiendo del tamaño de la empresa y de la complejidad de la tarea.
¿Cómo elegir una empresa de consultoría?
Con esta pregunta nos dirigimos a Denis Predein, jefe de la práctica de Consultoría de Gestión del Grupo KSK:
"Si es necesario involucrar agencia de consultoría Preste atención a varios factores importantes. Por supuesto, esta es la experiencia de la empresa, la plantilla de expertos, la presencia de publicaciones en la prensa profesional, la lista de clientes ... Pero el criterio más importante La elección para atraer consultores de negocios es su capacidad para expresar sus pensamientos de manera sucinta y clara, despertar en el cliente. ideas frescas Identificar objetivos viables y justificar formas de alcanzarlos.
Muchos directivos y algunos consultores no saben responder a una simple pregunta: "¿Qué es la consultoría estratégica?". A menudo, este servicio implica archivos de varias páginas archivados en una carpeta. informes analíticos, análisis FODA interminables, estrategias comerciales alternativas... Al mismo tiempo, la consultoría estratégica es una ayuda experta a la dirección para encontrar respuestas a dos preguntas:
- ¿Cuál es el objetivo del negocio?
- ¿Cómo alcanzar este objetivo?
Las respuestas a ellas nos permiten salir de la "niebla" en la que suelen deambular los directivos en situaciones de crisis, estando bajo el yugo de la resolución de problemas tácticos. Las respuestas le permiten abstraerse del ajetreo empresarial cotidiano y ver lo que se llama la luz al final del túnel: claramente articulada, alcanzable, mensurable en el tiempo y en indicadores financieros objetivo. Las respuestas le permiten centrarse en medios y etapas específicos para lograr el objetivo. El plan de acción aprobado, dependiendo de la tarea específica, puede “titularse” como “Aumentar el valor de la empresa 2 veces en tres años”, “Reducir los costos de producción en un 15% en 3 años” o “Crecimiento beneficio neto un 5% anual durante 5 años. Para resolver estos problemas, existen grupos KSK.
Durante más de 20 años de consultoría de gestión, hemos completado con éxito cientos de proyectos de diversa complejidad y enfoque industrial, siendo uno de los líderes en Rusia en consultoría estratégica, fiscal y jurídica (según la agencia de calificación Expert RA para 2015). Y por cierto, con nosotros podrás realizar una consulta inicial de forma totalmente gratuita.
PD es una empresa de consultoría de buena reputación y que se desarrolla dinámicamente, clasificada constantemente entre las 10 mejores agencias principales Rusia por destinos planificación estratégica, desarrollo organizacional y gestión de personal (según la agencia de calificación "Expert RA" para 2015). El personal de la empresa en actualmente Cuenta con 350 profesionales del sector. El grupo de clientes es de unas 1.000 empresas.
Opinión editorial
Los servicios de consultores profesionales son vitales para una empresa, no sólo en situaciones de crisis. La “vista exterior” permite evaluar los problemas, riesgos y oportunidades de la empresa desde un ángulo diferente. La opinión de expertos independientes, las recomendaciones para tomar las medidas adecuadas y la asistencia en su implementación pueden aumentar significativamente la eficiencia empresarial.
Los objetivos de esta disciplina son dar una idea del estado, problemas y perspectivas para el uso efectivo de los servicios de consultores profesionales; Desarrollar habilidades prácticas en la organización e implementación de consultoría de gestión, necesarias para la correcta orientación en la prestación de servicios de consultoría, selección. organizaciones consultoras y la celebración de acuerdos de consultoría.
Consultoría de gestión, es decir La consultoría de gestión es un área de servicio especial y una parte integral de la infraestructura. economía de mercado. Es un servicio profesional esencial que ayuda a los líderes a analizar y abordar los desafíos que enfrentan sus organizaciones. tareas practicas y aprender de la experiencia de los demás.
Para Rusia, la consultoría de gestión profesional es un área relativamente nueva, aunque la consultoría como forma de asesoramiento independiente ha existido desde que existe la humanidad. Durante los últimos diez años, el asesoramiento individual actividad profesional se convierte en una industria. En este sentido, el estudio de la consultoría de gestión cobra gran importancia, convirtiéndose en una asignatura necesaria de formación teórica y práctica básica, y muy relevante.
El propósito de este manual de capacitación es ayudar a todos partes interesadas en el estudio y consolidación de conocimientos en consultoría de gestión.
Contenido
Información sobre la disciplina 4.
Prefacio 8
1. Conceptos básicos y definiciones 5
2. Metas, objetivos, enfoques de la consultoría de gestión 19
3. Asunto y método de la consultoría de gestión 27
3.1. Provisiones generales 30
3.2. Clasificación de métodos de asesoramiento 32.
3.3. Métodos de trabajo de los consultores durante la implementación de un proyecto de consultoría 36
4. Sujetos y objetos del asesoramiento. Tipos y formas de asesoramiento 43
4.1. Sujetos y objetos de asesoramiento 46
4.2. Consejos de expertos 54
4.3. Consultoría de procesos (consultoría de procesos) 55
4.4. Consultoría educativa 60
4.5. Tipología de consultoría de gestión 62.
5. Áreas de la consultoría de gestión. Mercado de consultoría de gestión 65
5.1. Historia de la consultoría de gestión 67.
5.2. Consultoría de gestión en Rusia 72
5.2.1. La formación del mercado de consultoría en Rusia 72
5.2.2. Detalles específicos de la actividad de consultoría en Rusia 74
5.3. Clasificación de servicios de consultoría 91.
6. La naturaleza del asesoramiento basada en roles 107
7. Elegir un consultor 117
8. Proceso de consulta 138
8.1. Enfoques de asesoramiento 139
8.2. Etapas, etapas, fases del proceso de asesoramiento 145
9. Evaluación de los resultados del asesoramiento 153.
Anexo 1. una breve descripción de servicios empresariales 165
Anexo 2. Resultados del estudio piloto del mercado de servicios de consultoría 174
Taller 180
Banco de pruebas por disciplina 189
Preguntas para el examen 226
Glosario 228
Lista de lecturas recomendadas 237
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Introducción 3
1 Fundamentos teóricos de la consultoría de gestión 5
Características y principios de la consultoría 5
Objeto, tareas y etapas del asesoramiento 7
Razones para contactar con empresas consultoras 9
Criterios para la profesionalidad de un consultor. 13
1.5 Tareas realizadas por los consultores 15
1.6 Características de la consultoría rusa 19
1.7 Problemas resueltos por consultores rusos 26
1.8 Efectividad y eficacia del asesoramiento 29
2 Metodología de la consultoría de gestión 31
3 Consultoría de gestión sobre el ejemplo de ZAO Kuppo 36
3.1 Retrato de la organización 36
3.2 Ejemplo de consultoría de gestión en ZAO Kuppo 36
3.2.1 Planteamiento del problema, objetos y tareas de la asesoría. 36
3.2.2 Elección de la metodología de investigación 36
3.3 Análisis de salidas a una situación problemática 38
Conclusión 39
Lista de fuentes utilizadas 40
Introducción
La elección de una dirección prometedora para mejorar el proceso de gestión de la producción en una empresa en particular no garantiza por sí sola el éxito en este asunto.
En la situación actual, se ha vuelto sumamente complicado el trabajo del directivo, quien no sólo tendrá que revisar sus actividades de gestión, sino también ayudar a la sociedad, representada por sus colectivos laborales, a dominar rápidamente nuevos valores de vida, nuevas relaciones económicas. El papel y la importancia del trabajo del directivo, en este sentido, aumentan significativamente, pero su capacidad real para resolver eficazmente las tareas prácticas innovadoras que se le plantean está limitada, principalmente, por la falta de tiempo.
El líder produce un producto específico: decisiones de gestión, algunas de las cuales pueden fijarse en forma de normas y reglas, creando un orden organizacional, y otras simplemente se reproducirán muchas veces en diversas interpretaciones. Un cambio en el paradigma de gestión significa la creación de un nuevo algoritmo de gestión, que debe basarse en nuevas decisiones de gestión. Estas decisiones tienen un papel protagonista en la gestión, lo asume su líder, asumiendo la plena responsabilidad de su eficacia. El aumento del estrés físico y psicológico del gerente en el período de transición a las relaciones de mercado, asociado con una mayor incertidumbre y riesgo, escasez de recursos, información y tiempo, aumenta significativamente la relevancia de este tipo de actividad como consultoría de gestión.
Uno de los factores más importantes para el funcionamiento eficaz de una economía de mercado es la formación de un entorno económico adecuado, cuyo elemento más importante es la infraestructura del mercado. Dicha infraestructura es un sistema interconectado de empresas y organizaciones que sirven al flujo de bienes, servicios, dinero, papeles valiosos, fuerza laboral y proporcionar una aceleración significativa de su facturación.
Se debe prestar especial atención a la infraestructura de gestión como uno de los componentes del complejo de infraestructura. La infraestructura de gestión crea las condiciones necesarias para el funcionamiento eficiente y de alta calidad de las áreas atendidas de la economía nacional y contribuye a la formación y estrecha interacción de todos los elementos del complejo de infraestructura. Las instalaciones de infraestructura de gestión deben desarrollarse más rápidamente que otros elementos del complejo de infraestructura para poder influir activamente en su formación como un sistema integral.
En el contexto de la integración de la economía rusa en la economía mundial, las cuestiones relacionadas con los servicios empresariales son de gran importancia para los líderes empresariales. Todos ellos se enfrentan a la transformación de las formas de propiedad basadas en la desnacionalización y corporativización de las empresas, con el aumento de los precios, la inversión extranjera y el entrelazamiento del capital ruso y extranjero, así como un cambio en su estructura interna, acercándola a aquellas proporciones que son características de la economía mundial en su conjunto. Sólo entonces el país podrá comenzar a avanzar hacia el nivel mundial de eficiencia económica, que es el objetivo principal de las transformaciones.
1. Fundamentos teóricos de la consultoría de gestión
Características y principios de la consultoría.
Las organizaciones y las empresas de consultoría de gestión, o empresas consultoras, forman la columna vertebral de la infraestructura de gestión.
En el sentido más amplio de la palabra, el asesoramiento como forma de dar asesoramiento independiente ha sido una práctica cotidiana desde que existe la humanidad. Sin embargo, como tipo de actividad profesional, surgió hace relativamente poco tiempo.
Otros tipos de servicios profesionales en las empresas son anteriores a la consultoría. Históricamente, el primer tipo de servicios profesionales externos era el jurídico: los empresarios no podían prescindir de los servicios de abogados y notarios desde hacía varios cientos de años. Posteriormente, a finales del siglo XIX, a medida que la economía se volvió más compleja y el correspondiente desarrollo de las ciencias económicas, comenzó a formarse una nueva área de servicios profesionales: la consultoría en economía y gestión, es decir, la consultoría de gestión en el ámbito adecuado. sentido de la palabra.
Existen muchas definiciones de consultoría de gestión. Hay dos enfoques principales para el asesoramiento.
En el primer caso, se utiliza una visión funcional amplia del asesoramiento. Fritz Steele lo define de esta manera: “Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de asistencia con respecto al contenido, proceso o estructura de una tarea o serie de tareas, en la que el consultor no es él mismo responsable de completar la tarea, sino que ayuda. quienes son responsables de ello”.
El segundo enfoque considera el asesoramiento como un servicio profesional especial y destaca una serie de características que debe tener. Según Larry Grainer y Robert Metzger, “La consultoría de gestión es un servicio de asesoramiento contratado que brinda servicios a las organizaciones a través de personas especialmente capacitadas y calificadas que ayudan a la organización cliente a identificar problemas gerenciales analizarlos, hacer recomendaciones para resolver estos problemas y contribuir, si es necesario, a la implementación de las decisiones”.
Ambos enfoques se complementan bastante bien. La Federación Europea de Asociaciones de Consultores Económicos y de Gestión (FEACO) define la consultoría de gestión como la prestación de asesoramiento y asistencia independientes en cuestiones de gestión, incluida la identificación y evaluación de problemas y oportunidades, la recomendación de medidas adecuadas y asistencia en su implementación.
La Asociación Estadounidense de Consultores en Economía y Gestión (ACME) y el Instituto de Consultores de Gestión (IMC) se adhieren a la misma definición.
Si intentas llevar todas estas definiciones a un denominador común, obtienes algo como esto: la consultoría es un tipo de actividad profesional intelectual en la que un consultor calificado brinda asesoramiento objetivo e independiente que contribuye a la gestión exitosa de la organización de un cliente.
Como cualquier otra actividad profesional, la consultoría tiene sus propios principios especiales, según los cuales debe desarrollarse cualquier actividad en este ámbito. Este:
competencia;
reputación;
cumplimiento estándares Eticos;
observancia de los intereses del cliente;
orientación a amplios intereses públicos;
cambio de sistema;
participación del personal;
carácter científico;
flexibilidad;
creatividad;
concreción y objetividad;
eficiencia;
mantener las relaciones en el nivel adecuado.
Los teóricos occidentales de la consultoría de gestión distinguen los siguientes rasgos característicos de la consultoría de gestión.
En primer lugar, los consultores brindan asistencia profesional a los ejecutivos. Los consultores experimentados pasan por muchas organizaciones y aprenden a utilizar su experiencia para ayudar a clientes nuevos y antiguos en una variedad de situaciones. Por lo tanto, son capaces de reconocer tendencias generales y causas comunes de problemas. Además, los consultores profesionales monitorean constantemente la literatura sobre cuestiones de gestión y el desarrollo de teorías de métodos y sistemas de gestión, así como la situación del mercado. Por tanto, actúan como vínculo entre la teoría y la práctica de la gestión. 1
En segundo lugar, los consultores suelen dar consejos. Esto significa que son sólo asesores y no tienen poder directo para tomar decisiones sobre el cambio e implementarlo. Los consultores son responsables de la calidad y la integridad del asesoramiento. Los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aceptación del asesoramiento. 2
Y en tercer lugar, el asesoramiento es un servicio independiente. El consultor evalúa cualquier situación, ofrece recomendaciones objetivas sobre qué hacer al cliente, sin pensar en cómo esto podría afectar sus propios intereses. El consultor deberá tener los siguientes tipos de independencia:
financiero;
administrativo;
político;
emocional.
Objeto, tareas y etapas del asesoramiento.
El objetivo final del asesoramiento es ayudar al cliente a realizar cambios progresivos en su organización. El consultor ayuda a identificar y resolver problemas técnicos específicos, al mismo tiempo que aborda problemas humanos y aspectos del cambio organizacional.
La principal tarea de la consultoría es identificar y encontrar formas de resolver los problemas existentes. Los servicios de consultoría se llevan a cabo tanto en forma de consultas únicas como en forma de proyectos de consultoría. Hay muchas divisiones del proceso de consultoría en etapas. Cualquier proyecto de consultoría incluye las siguientes etapas principales:
diagnóstico (identificación de problemas);
desarrollo de soluciones;
implementación de soluciones.
A.P. Posadsky señala que el proceso de consultoría, además de la etapa de diseño, incluye etapas previas y posteriores al proyecto.
El paso inicial de la etapa de anteproyecto es el reconocimiento por parte del cliente de que tiene un problema cuya solución le gustaría implementar con la ayuda de consultores. Este reconocimiento es el resultado de un proceso bidireccional: por un lado, la conciencia del cliente de la existencia de un problema como tal. Por otro lado, la formación del deseo del gerente de confiar el desarrollo de una solución al problema a los consultores. Normalmente, el cliente selecciona de forma competitiva entre varias propuestas la que mejor se adapta a él en términos de calidad y precio, tras lo cual concluye un contrato con el consultor de su elección.
La etapa post-proyecto consiste en analizar los cambios que se han producido en la organización del cliente. A esto le sigue la solución de problemas relacionados con la posible expansión del proyecto, en relación con nuevos problemas, ya sea identificados durante la implementación del proyecto o que surjan como resultado de que la organización alcance un nuevo estado como resultado del proyecto. . Como parte de esta etapa, también se realizan los acuerdos financieros finales del cliente con el consultor y el autoanálisis de las actividades del consultor para comprender la experiencia adquirida para su uso en otros proyectos.
Para lograr la máxima eficiencia en la implementación de proyectos de consultoría, se crea un equipo de proyecto, que incluye expertos en diversas áreas temáticas y gerentes que gestionan el proyecto. Al tomar decisiones, diagnosticar problemas y desarrollar recomendaciones, se utilizan ampliamente métodos para organizar el trabajo colectivo del equipo del proyecto.
La tarea principal del proyecto de consultoría es lograr la mayor calidad posible en la resolución del problema respetando las limitaciones financieras y de tiempo.
El grado de participación del cliente en un proyecto de consultoría varía según los tipos de servicios de consultoría. Comparando el tiempo dedicado por el personal del cliente y los resultados del trabajo del consultor, es posible determinar el grado requerido de participación del personal en las actividades del consultor.
La eficacia del trabajo del consultor será mínima si el cliente no participa en absoluto en él. Además, esta eficiencia crece a medida que aumenta la participación del cliente, y después de alcanzar el punto óptimo, la eficiencia comienza a caer, por lo tanto, el cliente comienza a hacer su trabajo para el consultor. Por supuesto, este ratio variará dependiendo del tipo de problemas que se estén resolviendo, de la etapa o fase del proyecto de consultoría y, por supuesto, del tipo en sí. servicios de consultoría.
El trabajo del consultor comienza con el hecho de que alguna condición se reconoce como insatisfactoria y existe la oportunidad de corregirla. Dicho trabajo finaliza cuando se ha producido un cambio en esta condición que pueda considerarse una mejora. El trabajo de un consultor incluye la interacción de varios tipos de actividad empresarial, afecta los aspectos tecnológicos, económicos, financieros, legales, psicosociales, políticos y otros de las actividades de la organización. Todos los cambios, concebidos e implementados con la ayuda de un consultor, deberían mejorar la calidad de la gestión y aumentar la eficiencia de la organización. Estos son los propósitos principales del uso de consultores, aunque "mejora de la gestión" y "desempeño organizacional" son términos relativos y su significado exacto debe determinarse en el contexto de cada organización individual y proyecto de consultoría específico. 3
Existen varias tareas de consultoría típicas según la calidad o el nivel de la situación que enfrenta la organización cliente:
La tarea de corregir una situación que ha empeorado;
La tarea de mejorar una situación que ya existe;
La tarea es crear una situación completamente nueva.
También cabe señalar dos aspectos de posibles cambios en la organización cliente:
Un aspecto técnico relacionado con la naturaleza del problema de gestión o comercial al que se enfrenta el cliente. El consultor encuentra formas de analizarlo y solucionarlo;
El lado humano, es decir, la relación entre el consultor y el cliente, la reacción de las personas de la organización del cliente al cambio. El consultor ayuda a planificar estas relaciones y su implementación.
El asesoramiento eficaz muestra cómo abordar estos dos aspectos del cambio organizacional. Estas cuestiones están interrelacionadas y el consultor debe comprenderlo.
Razones para contactar con empresas consultoras
Entonces, ¿quién y por qué recurre a las empresas de consultoría en busca de ayuda?
Clientes: los consumidores de servicios de consultoría se pueden dividir en dos grandes grupos. El primero incluye empresas que prefieren construir su negocio sobre la base de cálculos, análisis y opiniones de expertos independientes, que se caracterizan por la presencia de planes para el desarrollo estratégico de actividades. El segundo grupo incluye empresas que recurren a consultores en la fase previa a la crisis, cuando ya ha sonado el trueno. En este último caso, los consultores a menudo tienen que actuar como una "ambulancia", "reanimando" a las víctimas.
Como resultado, la actitud hacia los consultores está empezando a cambiar en el entorno empresarial. Varias otras razones también inciden en la conciencia positiva sobre el papel de los consultores: los jefes de empresa reciben una educación empresarial moderna y el desarrollo de tecnologías modernas de la información y la comunicación. La invitación de consultores y auditores para algunos de los líderes se está convirtiendo ahora, si no en una necesidad urgente, al menos en un elemento de prestigio y alta posición. Los líderes empresariales están empezando a percibir la consultoría como una verdadera inversión en el futuro.
De hecho, dos crisis importantes, el "martes negro" de 1994 y el "jueves negro" de 1998, demostraron la demanda de las empresas de consultoría. El período de acumulación de capital primario ha pasado, ahora los jefes de empresa se enfrentan a la tarea de aprender a incrementar el valor del negocio y atraer inversiones optimizando los recursos internos. Una década es también un período suficiente para identificar la gama de problemas de consultoría. Problemas que están estrechamente entrelazados y en parte se deben a factores externos.
La calidad de los servicios es uno de los principales problemas de la consultoría. La cuestión de la calidad sigue sin resolverse a nivel legislativo. En el sector del mercado de auditoría y consultoría existen muchas empresas pequeñas y poco profesionales, a menudo compuestas por una secretaria y un director. En realidad, estas empresas practican dumping, prestan servicios de baja calidad y desaparecen al cabo de seis meses o un año de funcionamiento. Esto perjudica tanto a toda la comunidad profesional como a la empresa en su conjunto.
Los ejecutivos de negocios a menudo recurren a consultores simplemente para confirmar su punto de vista. Por supuesto, la mayoría de los gerentes tienen una idea de cuál es exactamente su problema comercial y qué tipos de soluciones podrían elegir. Sin embargo, no pasa nada. El hecho es que los líderes son solitarios por naturaleza y, por lo tanto, es importante para ellos poder recibir confirmación adicional de sus ideas y tener argumentos adicionales al tomar decisiones de gestión importantes. Los consultores ayudan a ver nuevos aspectos del problema y reducen significativamente el área de incertidumbre. Se invita a consultores cuando la empresa:
hay un problema o tarea;
la dirección de la empresa es consciente de que existe;
La dirección de la empresa está interesada en solucionar este problema.
La dirección de la empresa comprende que no pueden solucionar este problema por sí solas. O tal vez, pero no tiene tiempo para su decisión, "no tiene tiempo, sus manos no alcanzan, la facturación se atasca ..." O duda de que la decisión tomada sea óptima.
A menudo sucede que un gerente puede resolver un problema que ha surgido y tiene la competencia suficiente para resolverlo. Simplemente no tiene tiempo suficiente para solucionarlo y la "mirada borrosa" interfiere. Le resulta difícil ver el problema desde fuera. Y una "visión exterior" objetiva e imparcial (por supuesto, en comparación con la opinión del cliente, la objetividad e imparcialidad absolutas es algo inalcanzable, como un ideal), es una de las ventajas indudables de los consultores. Porque a menudo el director de la empresa ve lo que quiere ver y no lo que realmente hay. El interés y la subjetividad dificultan la toma de decisiones correctas y muchos líderes lo entienden.
Invitar a consultores tendrá el máximo efecto si:
El problema que tienen que resolver los consultores es global y requiere cambios complejos en la estructura o estrategia de su empresa. En esta situación, el factor crítico es tiempo de trabajo un especialista cualificado, y el consultor es exactamente eso. El director de la empresa puede resolver este problema él mismo, pero entonces no tendrá tiempo para ocuparse de resolver otros, ni mucho menos. tareas importantes. Aquí el consultor es un recurso calificado adicional.
El problema es “único” y requiere una pronta solución. Aquí la empresa también recibe un recurso calificado y, en este caso, contratar consultores le resulta más económico que contratar a un especialista que no estará constantemente cargado.
Entre gerentes o propietarios existen diferencias de opinión sobre el problema y los métodos para resolverlo. En esta situación, el consultor actúa más como un árbitro, mediador, juez, ayudando a las partes a llegar a un acuerdo y llegar a un consenso. Este es el caso cuando "el maestro vendrá y nos juzgará".
El problema es importante para la empresa y el "precio de un error" es alto. Aquí el consultor actúa como un seguro adicional, una cierta garantía de la veracidad de la decisión tomada.
El problema requiere la designación de especialistas que se ocupen únicamente de su solución. A menudo, las empresas simplemente no cuentan con empleados a tiempo completo que puedan ser "desligados" de sus tareas diarias e involucrados en la solución del problema. Todos los empleados están ocupados con las actividades actuales.
Cuando el problema es nuevo para el cliente y necesita recursos adicionales: conocimiento y experiencia para solucionarlo.
En todos estos casos, y en muchos otros, la dirección de la empresa está preparada para los cambios, se esfuerza por lograrlos, es consciente de su necesidad e inevitabilidad y es capaz de evaluar las consecuencias de un problema no resuelto para la empresa. Y, lo más importante, comprende exactamente qué beneficios y ventajas recibirá la empresa cuando se resuelva el problema.
La decisión de recurrir a consultores en busca de ayuda se produce cuando el director de la empresa se da cuenta del problema y se da cuenta de que no puede resolverlo por sí solo. O no quiere solucionarlo solo o lo considera inadecuado. 4
Podemos decir esto: el consultor, al realizar una cantidad significativa de trabajo en una tarea específica, también realiza otra función, aún más importante. Básicamente, hace avanzar a la organización, ayudando a la dirección a decidir las acciones necesarias, cuando están detalladas. El directivo adquiere un aliado cuyos argumentos tienen un impacto significativo en la decisión final de la dirección de continuar el proyecto o abandonarlo con costo mínimo. Este enfoque es especialmente eficaz si los argumentos del consultor se basan en el conocimiento de las características específicas del área de actividad específica de esta empresa en particular.
Los consultores intervienen en los casos en que es necesario eliminar la incertidumbre que surge en las diferentes etapas del proceso de preparación, adopción e implementación de decisiones de gestión responsable.
Por supuesto, al invitar a consultores, rara vez se produce una "situación limpia" cuando hay exactamente una razón para ello. Suele haber alguna combinación varios factores, Por ejemplo:
Experiencia con negocios o temas similares. El cliente a menudo cree, y no sin razón, que si un consultor tiene experiencia en esta área, esto le ayudará a afrontar mejor los problemas de una empresa en particular.
Disponibilidad de tecnologías y conocimientos especiales. . Los empresarios nacionales se dieron cuenta poco a poco de que la humanidad ha recorrido un largo camino de especialización. Por lo tanto, los consultores pueden disponer de tecnologías para recopilar, organizar y analizar información que no están disponibles para el personal de la empresa del cliente. En todo el mundo se considera completamente normal una situación en la que surgen problemas a la hora de optimizar las áreas de negocio existentes y la solución competente de todos los problemas está fuera del alcance del personal de la empresa. Incluso las empresas grandes y poderosas de Occidente utilizan los servicios de consultores. Los empresarios rusos más avanzados ya se han dado cuenta de esta necesidad. Se contrata a consultores cuando algunos altos directivos están seriamente preocupados por mejorar el desempeño de la empresa y se necesita un trabajo minucioso y muy específico sobre sus problemas reales. Las dificultades aquí pueden estar relacionadas con la impaciencia de los clientes nacionales. Por lo tanto, la cooperación más efectiva ocurre cuando un determinado elemento está presente, dependiendo de las siguientes razones principales para invitar a consultores.
El proceso de aprendizaje: La cooperación con un consultor en este caso se ve no sólo como un medio para resolver un problema específico, sino también como una oportunidad para aprender ciertos métodos de análisis y resolución de problemas. Un cliente que invita a un consultor para su propia formación comprende que el resultado de la interacción con un consultor puede manifestarse en una comprensión mejor y más profunda de la naturaleza de los problemas reales que existen en la empresa.
Visión estereoscópica del problema. El consultor debe tener cualidad importante como una visión amplia de la situación. Un verdadero profesional es capaz de evaluar los resultados del impacto contradictorio de diversos factores en el negocio de la empresa. Al tener suficiente perspectiva, cierto conocimiento y dominio de la tecnología, el consultor es capaz de identificar los factores principales en cualquier situación y dar recomendaciones competentes sobre acciones futuras, mucho más adecuadas a las realidades imperantes que las propuestas de los empleados de la empresa.
Ayuda intensiva sobre un tema específico. En ocasiones una empresa tiene problemas legales, contables o de gestión muy concretos que requieren una solución concreta. En estos casos, a menudo se invita a relativamente especialistas estrechos por un tiempo relativamente corto.
Una nueva mirada a la empresa. Incluso las personas más profesionales y competentes pueden verse muy influenciadas por las tradiciones y valores existentes. Esto puede dificultar enormemente la toma de decisiones requeridas en las nuevas etapas del desarrollo de la empresa. Por supuesto, una nueva mirada a las actividades de la empresa es útil cuando contiene no sólo recomendaciones abstractamente correctas, sino también realistas. procedimientos paso a paso su implementación.
Curiosidad . A menudo, al invitar a consultores, algunos gerentes, incluso ellos mismos, no definen muy claramente por qué lo hacen. En muchos casos, están impulsados por la curiosidad humana común y corriente. Se excitan con fragmentos de información recibida. La imagen de los consultores, el éxito de alguien que parece haber utilizado sus servicios, etc. ¿Por qué no intentarlo? En Rusia, los extranjeros son especialmente invitados de esta manera. Luego, los directivos nacionales, después de haber gastado una buena suma en una hermosa narración de libros de texto razonables adaptados para ellos, se sienten decepcionados por la consultoría de gestión como tal durante mucho tiempo. Por tanto, este motivo para invitar a consultores, aunque presente como tal, no merece atención.
Una herramienta en intrigas corporativas externas e internas. Para defender sus intereses en el mundo exterior, una empresa necesita algún tipo de investigación sólida. Otras opciones para utilizar consultores como herramienta de intriga están relacionadas con situaciones en las que un gerente o grupo de gerentes necesita un canal adicional para influir en la situación dentro de la empresa. Me gustaría justificar los cambios en curso con referencias a las recomendaciones de consultores independientes.
Obtención de una coartada abstracta. Un administrador o grupo altos directivos se requiere confirmación de que son correctos. En este caso, el cliente no necesita cambios, sólo quiere un bonito informe firmado por una firma de renombre. El informe debe mostrar que se invitó a consultores de gestión respetables y que confirmaron la corrección del camino elegido. Los especialistas occidentales son muy eficaces en tales situaciones porque les gusta volver a contar los libros de texto en sus informes. El principal problema aquí es hasta qué punto los deseos de los altos directivos del cliente coinciden con lo que está escrito en los razonables libros de texto occidentales.
Transferencia de responsabilidad: este motivo se repite al invitar a asesores financieros y fiscales. Atormentado por reclamos interminables autoridades fiscales Los altos directivos quieren comprar "indulgencias". En este caso, se necesitan consultores para que haya alguien a quien responsabilizar por cualquier acción (incluso arbitraria) de las autoridades fiscales.
Criterios para la profesionalidad de un consultor.
Para el uso más eficaz de los servicios de consultoría, los consultores como profesionales deben cumplir con los criterios generales de profesionalismo en términos de conocimientos y habilidades, estándares éticos y cualidades personales.
Los requisitos para la personalidad del consultor se expresan en el hecho de que debe demostrar:
Pensamiento creativo;
Habilidades desarrolladas de comunicación empresarial;
madurez psicológica;
Buena salud;
Estabilidad en el comportamiento, confianza en uno mismo.
Capacidad de superación personal, autodisciplina, autoorganización.
Autocrítica
Ética profesional 5
También debe tener conocimiento de los problemas de la teoría y la práctica de la gestión, los métodos de gestión, los procedimientos de presentación de informes, los sistemas de procesamiento de información, los conceptos básicos de la tecnología informática, los fundamentos organizativos de la consultoría y los factores que afectan el desempeño.
Las funciones de un consultor incluyen:
Identificar y resolver problemas
Tomar decisiones gerenciales no estándar
Enseñar, transferir conocimientos.
Anime a los empleados a ser creativos.
Formar y desarrollar grupos de trabajo eficaces.
Aplicar experiencia pasada en consejería.
V Varias áreas en la solución de diversos problemas
Ampliar y actualizar conocimientos continuamente
Participar en el desarrollo e implementación de la estrategia de la organización consultora.
De acuerdo con los conocimientos, habilidades y experiencia enumerados, se distinguen los consultores generalistas y los consultores especializados. Los generalistas tienen una amplia educación y una amplia gama de intereses. Sus responsabilidades incluyen la preparación y coordinación de tareas globales, la implementación de diagnósticos preliminares y la presentación de propuestas para la resolución de problemas al cliente.
Los especialistas tienen conocimiento y experiencia en una industria o área de trabajo en particular. Una amplia variedad de tipos de servicios de consultoría implica una variedad de especializaciones de consultores. Según su formación básica, pueden ser directivos, economistas, abogados, matemáticos, psicólogos, sociólogos, ingenieros.
Se debe prestar especial atención al consultor interno. La aparición del cargo de consultor interno se debe a la necesidad de proteger los secretos estatales y comerciales, la competencia, la confidencialidad de la información recibida y la falta de una regulación legislativa clara de estas cuestiones. Los especialistas para el puesto de consultores internos se seleccionan de acuerdo con criterios de profesionalidad (Tabla 1). Pueden proporcionar servicios sobre una amplia gama de temas.
Sin embargo, en varios casos resulta eficaz utilizar consultores tanto internos como externos: la escala del proyecto, la complejidad de los problemas que se resuelven; plazos limitados para la resolución de problemas, la necesidad de conocimientos y habilidades especiales que no están disponibles en la organización cliente, la inadecuación de contar con un consultor interno de cierta especialización en el personal.
Si es necesario trabajar conjuntamente en el proyecto de consultores externos e internos, los consultores internos:
evaluar la validez de invitar a consultores externos;
coordinar el trabajo del proyecto;
determinar el alcance y la naturaleza del trabajo requerido de consultores externos;
realizar tareas dentro de su competencia;
El uso del principio de complementariedad de consultores externos e internos permite mejorar la calidad de la resolución de problemas, reducir los costos del proyecto y mejorar las calificaciones de los consultores internos.
1.5 Tareas realizadas por los consultores
Existen dos tipos principales de clasificación de los servicios de consultoría:
en cuanto al tema del asesoramiento - clasificación de temas;
desde el punto de vista del método de asesoramiento - clasificación metodológica.
La clasificación de temas es más común porque es más comprensible para los consumidores de servicios de consultoría. De acuerdo con él, los servicios de consultoría se califican en función de aquellos departamentos (elementos) de la gestión a los que se dirigen: dirección general, gestión financiera, gestión de producción, etc.
En cuanto a la clasificación metodológica, está enfocada profesionalmente a los propios consultores, ya que los califica en función de sus métodos de trabajo. De acuerdo con esta clasificación se distingue la consultoría experta, de procesos y de formación. 6
Cabe señalar que las clasificaciones publicadas por asociaciones nacionales e internacionales de consultores combinan a menudo el tema y los enfoques metodológicos, centrándose, sin embargo, más en el tema. Además, incluyen en la lista de servicios de consultoría y otros servicios profesionales. Un ejemplo de este enfoque "sintético" puede ser la clasificación del directorio europeo de consultores en economía y gestión, publicado bajo los auspicios de FEACO. Esta clasificación incluye, por un lado, servicios como el suministro de tecnologías de la información, ingeniería industrial, formación en gestión (formación), relaciones públicas, etc., que constituyen servicios profesionales y, por otro lado, tipos de consultoría como la consultoría de formación. , que es un método de asesoramiento.
Los tipos de consultoría en el sentido estricto de la palabra (como ayuda en forma de consejos y recomendaciones) se pueden clasificar de la siguiente manera:
a) Consultoría general de gestión.
Se trata de asistencia para resolver problemas relacionados con la existencia misma del objeto de asesoramiento y las perspectivas de su desarrollo. Los consultores se ocupan de cuestiones tales como evaluar el estado de la organización en su conjunto y caracterizar el entorno externo para ella, determinar los objetivos y el sistema de valores de la organización, desarrollar una estrategia de desarrollo, pronosticar, organizar sucursales y nuevas empresas, cambiar la forma de propiedad o propiedad, adquisición de propiedades, participaciones o participaciones, mejora de estructuras organizativas, etc.
Hay tres casos principales en los que los consultores consideran problemas generales de gestión:
En primer lugar, durante los estudios de actividad empresarial. Es una práctica común entre la mayoría de los consultores de gestión que antes de proponer posibles soluciones a cualquier problema especializado, se debe realizar una breve descripción y estudio de la organización en su conjunto.
En segundo lugar, durante la investigación de áreas funcionales específicas de la gestión, cuando resulta que se necesitan ciertos cambios en la estructura de gestión general, es decir, el consultor debe resolver los problemas generales de gestión que subyacen a la solución de problemas particulares.
En tercer lugar, al resolver problemas relacionados con una o más cuestiones de gestión general. La resolución de estos problemas puede tomar la forma de investigaciones extensas en lugar de informes breves como en los diagnósticos, especialmente si se trata de problemas de gestión de alto nivel relacionados con el curso general de la gestión de la organización. La implementación de tales proyectos puede requerir una gran cantidad de tiempo (por ejemplo, para desarrollar una estrategia de desarrollo nueva compañia puede tardar de seis a nueve meses).
b) Consultoría de gestión administrativa.
Los especialistas en este campo se ocupan de temas como la constitución y registro de empresas, organización de oficinas, procesamiento de datos, sistema de control administrativo, etc. Su principal tarea es optimizar la gestión de la organización. Hacen recomendaciones sobre las siguientes cuestiones:
distribución de funciones entre departamentos y divisiones;
optimización del número de niveles de gestión;
establecer disciplina laboral;
cumplimiento del grado de importancia de las funciones desempeñadas por un departamento en particular para la organización en su conjunto y su papel en la toma de decisiones;
Mantenimiento de registros;
Planificación de oficinas y su equipamiento.
c) Consultoría de gestión financiera.
Aquí se proporciona asistencia para resolver las siguientes tareas principales:
buscar fuentes de recursos financieros;
evaluación y mejora de la eficiencia financiera actual de la organización;
fortalecimiento situación financiera organizaciones para el futuro.
Se ocupan de la planificación y el control financiero, la fiscalidad, la contabilidad, la colocación de acciones y participaciones en el mercado, el crédito, los seguros, los beneficios y costes, la insolvencia, etc.
Por su propia naturaleza, las finanzas son una parte integral de muchos tipos de servicios de consultoría. La debida diligencia financiera, por ejemplo, es una parte esencial de los estudios de diagnóstico empresarial. Durante la ejecución del proyecto, los consultores financieros pueden trabajar en estrecha colaboración con consultores de otras áreas, especialmente en producción y marketing, para evaluar las implicaciones financieras de sus propuestas.
En la práctica, el consultor de gestión financiera se ocupa de tres temas de investigación. La primera es la expansión de la empresa, que incluye la apertura de nuevas empresas, la introducción de nuevas líneas de producción, la instalación de nuevos equipos, la conquista de un nuevo mercado, etc. En cada una de estas áreas, el consultor evalúa las medidas necesarios para ello y los costes que conllevan, es decir, determina si el beneficio justifica la inversión. El segundo es la gestión del dinero. En este caso, el consultor estudia la estructura de capital de su cliente, analiza las perspectivas de obtención de capital riesgo o de deuda y el coste de diversas fuentes de financiación, tanto a corto como a largo plazo. El tercero es el sistema contable, incluido su desarrollo y mejora. Antes de comenzar a desarrollar un sistema contable, el consultor debe comprender qué tipo de ayuda esperan los gerentes de él, para qué se crea este sistema y saber quién recibirá la información y cómo se utilizará.
d) Consultoría en gestión de RRHH.
Se ocupa de temas de contratación, control de personal, sistema retributivo, formación avanzada, gestión de personal, protección laboral y clima psicológico en el equipo.
Su principal tarea es ayudar a los directivos a optimizar la atracción y el uso de un factor tan clave para cualquier organización como son los recursos humanos.
En este sentido, los consultores de recursos humanos deberían considerar las siguientes preguntas.
El primero de ellos es el principio de contratación. En este caso, los consultores intentan preparar una descripción del ejecutante "ideal", que tiene cierta formación profesional, calificaciones y experiencia necesarias para realizar este trabajo.
En base a esto, se están desarrollando métodos de evaluación, selección y colocación de personal. Los principales métodos de contratación son las pruebas y las entrevistas.
La segunda cuestión es la planificación de la contratación y el desarrollo del personal. En esta dirección, el consultor suele resolver los siguientes problemas:
determinación de los requisitos básicos para diversas categorías de artistas intérpretes o ejecutantes;
análisis de las dificultades asociadas a la educación, la cultura y problemas sociales que los empleados deben superar en el desempeño de su trabajo;
determinación de la política de la organización en el campo del desarrollo del personal, su crecimiento profesional.
e) Consultoría de marketing.
Brinda a los gerentes asistencia para resolver una tarea vital para cualquier empresa que opere en una economía de mercado: garantizar su funcionamiento de tal manera que se presente una demanda efectiva de los bienes y servicios que produce. Se ocupan de la investigación de mercado y facilitan la toma de decisiones en el ámbito de las ventas, los precios, la publicidad, el desarrollo de nuevos productos, el servicio posventa, etc. Dado que en una economía de mercado el problema más difícil para una empresa no es la producción, sino la venta de productos, el marketing es una de las áreas más importantes de la consultoría empresarial.
El marketing es el área en la que la empresa lleva a cabo sus contactos con entidades económicas externas (clientes y competidores), por lo que la supervivencia de la empresa depende de qué tan bien logre adaptarse a las condiciones del mercado.
Normalmente, la empresa intenta encontrar nuevos mercados potenciales, nuevos productos para los clientes existentes, nuevos clientes para vender los productos existentes y estudiar las actividades de los competidores potenciales.
f) Consultoría en materia de organización de la producción.
Esta área combina conocimientos de economía, gestión e ingeniería, ayudando a los gerentes a resolver problemas tales como la elección de la tecnología del proceso de producción, promoción de la productividad laboral, evaluación y control de la calidad del producto, análisis de costos de producción, planificación de la producción, uso de equipos y materiales. , diseño y mejora de productos, evaluación de trabajos, etc.
El proceso de producción requiere la toma de decisiones por parte del gerente para obtener productos de la calidad adecuada, en la cantidad adecuada, a tiempo y al mínimo costo. Por tanto, la tarea del consultor es ayudar a encontrar las mejores formas de alcanzar estos objetivos.
g) Consultoría en tecnologías de la información.
Comprometido en el desarrollo de recomendaciones para la implementación de sistemas de diseño asistido por computadora (CAD) y sistemas automatizados gestión (ACS), sistemas de recuperación de información, el uso de computadoras en contabilidad y otros métodos cuantitativos para evaluar las actividades de una empresa.
La tecnología de la información es esencial para las organizaciones modernas. Pero los cambios que acompañan al uso de nuevas tecnologías de la información están asociados con los fundamentos organizativos de la empresa, como los principios de construcción de su estructura.
Un consultor de gestión no es sólo un técnico en informática. Debería ayudar al cliente a comprender las capacidades y deficiencias de las computadoras, proporcionar información y cerrar la brecha entre el personal técnico y el usuario final de los programas informáticos. Los sistemas de información suelen provocar quejas por parte de la administración por falta de información relevante o retrasos en su obtención. Por lo tanto, el consultor debe examinar cuidadosamente la naturaleza de la relación entre la información y varios tipos acciones de gestión y tratar de incrementar la utilidad y disponibilidad de la información, considerar en detalle el sistema de toma de decisiones.
1.6 Características de la consultoría rusa
La consultoría de gestión, como cualquier otro concepto relacionado con área de negocios, tiene sus propias particularidades en Rusia. Se diferencia de la versión occidental por su relativa juventud. Es necesario revisar a fondo los consejos sobre cómo gestionar una empresa, basados en plantillas y métodos extranjeros. 7 La implementación de este proceso recae principalmente sobre los hombros de las consultoras rusas, que deben resolver dos problemas a la vez: adaptar los métodos extranjeros o desarrollar productos originales y llevarlos al consumidor masivo.
Cabe señalar que la consultoría en Rusia también existía en las condiciones de una economía de planificación centralizada, pero de una forma diferente a la aceptada en la práctica mundial. El hecho es que la consultoría es el trabajo de brindar asesoramiento y recomendaciones por parte de expertos independientes sobre las condiciones del mercado y en una economía de mercado. Pero durante el período soviético no había economía de mercado ni consultores independientes.
Un cierto grado de independencia y "carácter de mercado" de la prestación de servicios de consultoría sólo se garantizaba en el marco del llamado trabajo por contrato económico, en el que el consultor y el cliente actuaban como partes iguales y relativamente independientes del Estado. En las condiciones de la Rusia anterior a la reforma, esta forma de actividad era la única posible para organizar los servicios de consultoría sobre una base de mercado. Los contratos económicos representaron (estimado) no más del 3% del volumen de trabajo en esta área, y el 97% del trabajo se llevó a cabo con financiación del presupuesto estatal. En este caso, los organismos estatales o del partido actuaron como clientes (pero no necesariamente consumidores). 8
A finales de los 80 y principios de los 90. la situación empezó a cambiar. Por un lado, cada vez más clientes no eran estatales, sino privados o mixtos. Por otro lado, comenzaron a surgir firmas consultoras independientes (privadas). Esto último es de fundamental importancia, ya que la independencia de los consultores es una de las cualidades profesionales necesarias de estos especialistas.
Actualmente en Rusia existe lo que se puede llamar un modelo de economía de servicios de consultoría de dos sectores.
El primer sector está formado por empresas privadas independientes de consultoría y otras empresas profesionales (auditoría, formación, jurídica, etc.).
El segundo sector son las estructuras de investigación restantes financiadas por el estado (incluidas en el sistema de la Academia de Ciencias, ministerios sectoriales y funcionales, etc.).
El primer sector tiende a acelerar el crecimiento y opera sobre una base de mercado, el segundo sector tiende a contraerse, presta servicios principalmente a organismos gubernamentales y opera sobre una base "planificada centralmente".
Los consultores individuales normalmente comenzaron sus carreras en institutos de investigación o Instituciones educacionales. Cuando se sintieron lo suficientemente competentes, abandonaron su antiguo lugar de trabajo y empezaron a trabajar de forma independiente. Se especializan principalmente en formación, asesoramiento de procesos, asesoramiento psicológico. Intentan mantener relaciones más o menos formales con otros consultores independientes (principalmente con el fin de implementar conjuntamente proyectos que son "demasiado difíciles" para un consultor individual o "protegerse" frente a clientes potenciales).
Pequeñas firmas enfocadas a la consultoría de procesos. Los líderes (en la mayoría de los casos son propietarios) de pequeñas empresas consultoras de este perfil comenzaron su carrera como expertos en algunas áreas (economía y finanzas, psicología, sociología, con menos frecuencia ciencias exactas), pero ahora se especializan más en planificación estratégica. gestión de personal, desarrollo organizacional. Como regla general, las empresas emplean de 4 a 6 consultores y no planean ampliar su personal. En Rusia existen pocas empresas de este tipo.
Las empresas medianas orientadas a procesos se diferencian de la categoría anterior principalmente sólo en la cantidad de personal, tanto básico (consultores) como de apoyo. Son aún más raros.
Pequeñas empresas orientadas a expertos. Estas empresas operan en diversas áreas de especialización (finanzas, legislación, impuestos, marketing de determinadas industrias, diseño de inversiones o desarrollo regional). Sólo en algunos casos sus clientes son realmente jefes de empresa. Básicamente, estas empresas trabajan para gobiernos locales, bancos u otros inversores interesados en una inversión de capital eficiente. Los servicios de asesoramiento que ofrecen estos expertos consisten principalmente en auditorías financieras y la preparación de planes de negocio o programas de inversión. La mayor parte del trabajo de consultoría en Rusia lo realizan esta categoría de empresas. Algunos de ellos siguen formando parte de estructuras académicas o mantienen estrechos vínculos con ellas. Normalmente, el número de expertos en estas empresas es de 2 a 3 personas.
Grandes firmas orientadas a expertos. En Rusia existen muy pocas empresas de este tipo. Por lo general, se trata de corporaciones que se especializan en la creación de nuevas tecnologías de la información y sistemas de control automatizados o que participan en el desarrollo y soporte de proyectos de inversión complejos.
Grandes centros científicos estatales. existe un gran número de tales estructuras son institutos de investigación, academias, universidades, etc. Tradicionalmente, son propiedad del Estado y son financiadas por él (el Estado). Dado que no hay suficientes fondos presupuestarios ni siquiera para la supervivencia, y más aún para el desarrollo, estas estructuras se ven gradualmente obligadas a ingresar al libre mercado y aprender a “vender” sus conocimientos especializados. La calidad de los servicios que pueden ofrecer es alta, pero falta gravemente la experiencia de "venderlos". A menudo, estos centros (o sus empleados) se convierten en fundadores de pequeñas empresas de consultoría y, además del asesoramiento de expertos, organizan diversos tipos de formación.
Empresas que se dedican a otras actividades además de la consultoría. En Rusia, es grande el número de empresas que se caracterizan por una combinación de consultoría y otras actividades (comercio de diversos bienes, servicios, negocios de intercambio, etc.). El principal cliente de la división de consultoría de estas empresas es otra división de "producción", y sólo una pequeña parte de los clientes provienen del exterior. La consultoría en estas empresas es más un producto "colateral" y es de interés si genera ingresos adicionales o ayuda a resolver los problemas de la empresa matriz.
Una categoría especial entre estas empresas mixtas son las empresas de auditoría y consultoría. La auditoría, como ya se mencionó, es un servicio basado en conocimientos en el campo de la economía y la gestión, pero no en forma de consejos y recomendaciones. Las empresas de auditoría de todo el mundo están intentando desarrollar sus propios servicios de consultoría y se dan cuenta de que pueden generar ingresos adicionales, pero no siempre tienen suficiente potencial creativo.
Sucursales de empresas extranjeras que operan en el mercado ruso. A finales de los 80 y principios de los 90. Varias importantes empresas occidentales de consultoría y auditoría comenzaron sus operaciones en Rusia con muy poco personal y se dedicaban principalmente a consultoría y auditoría especializadas. Ahora sus filiales rusas suelen tener más de 50 especialistas (2/3 de ellos son ciudadanos rusos), potentes divisiones especializadas en consultoría de gestión y filiales en toda la antigua URSS. En el ámbito de la auditoría, estas empresas no tienen problemas para encontrar clientes (a menudo los clientes rusos están dispuestos a pagar por un solo nombre prestigioso) y no ven a las empresas consultoras rusas como verdaderos competidores. En cuanto a la consultoría de gestión como tal, la situación para las empresas occidentales en Rusia es más complicada. La principal fuente de pedidos para ellos en esta área son los programas de asistencia técnica internacional (para más detalles, consulte el Capítulo 3 de este manual), cuyo volumen tiende a reducirse. Los clientes privados que operan en Rusia prefieren cada vez más recurrir a consultores rusos.
Pequeñas empresas consultoras rusas que colaboran con grandes empresas occidentales. Los propietarios (también son directores) de estas empresas comenzaron su carrera en empresas occidentales y, después de trabajar durante varios años, organizaron su propio negocio. La mayor parte del personal estudió en el extranjero o trabajó alguna vez en empresas extranjeras. Estas empresas generalmente se adhieren al estilo occidental en el trabajo con los clientes y a los estándares internacionales de calidad de los servicios de consultoría. Si las grandes empresas extranjeras necesitan un socio ruso, dan preferencia precisamente a esas empresas.
La consultoría de gestión en forma puramente procesal está muy extendida en Rusia en una escala bastante limitada. Los sujetos involucrados en la consultoría "pura" incluyen pequeñas empresas orientadas a procesos y consultores individuales (el número de los primeros y de los segundos es bastante limitado). En la mayoría de los casos, la consultoría en Rusia es una combinación de conocimientos específicos (en finanzas, automatización, gestión, marketing, etc.) y consultoría de procesos o formación. La mayoría de las empresas son muy jóvenes (entre 1 y 5 años) y se encuentran en la primera fase de desarrollo. Su tarea principal en este momento es encontrar clientes y obtenerles dinero a tiempo por el trabajo realizado. La segunda prioridad es la supervivencia de estas empresas en los próximos meses. Los consultores se sienten dependientes de la situación política y económica del país, que es casi imposible de predecir. Las normas fiscales y la solvencia de las empresas afectan no sólo a los clientes, sino también, en consecuencia, a las capacidades y orientación profesional de las empresas consultoras. Para ellos, la planificación estratégica en tales condiciones se lleva a cabo con bastante poca frecuencia.
Los clientes rusos esperan de las consultoras occidentales nivel alto la calidad de los servicios prestados. Está determinado por el alto nivel de remuneración de los consultores, que depende del número de horas dedicadas al trabajo y no del resultado obtenido. A veces parece que recurrir a una empresa de consultoría de buena reputación es más importante que obtener resultados reales. Por otro lado, los directivos rusos suelen desconfiar de los consultores extranjeros, ya que en los primeros años de su existencia la profesión misma fue desacreditada por no profesionales que no tenían experiencia en trabajos de consultoría en Rusia y educación especial (el efecto de un " campo echado a perder”). Además, a menudo en Rusia los consultores se enfrentan a expectativas infladas y completamente irreales de los clientes (por ejemplo, no sólo aumentar la rentabilidad de la empresa, sino duplicarla).
De hecho, podemos hablar de los siguientes dos tipos de calidad.
Las grandes empresas occidentales siguen plenamente los altos estándares de calidad adoptados en Occidente (ISO-9001, etc.), utilizan métodos que cumplen con estos estándares, un alto nivel de control profesional que ya se ha vuelto tradicional, capacitación intensiva del personal, equipos de proyectos complejos, incluyendo especialistas en diversas áreas. Forman equipos de consultores occidentales y rusos, utilizan una red de expertos en diversos campos, Nuevas tecnologías y tenemos clientes en casi todas las regiones desarrolladas de Rusia.
Las pequeñas empresas consultoras rusas, en las que varias personas ganan dinero, tienen una especialización limitada en una o dos áreas y han sido consultoras durante sólo unos pocos años, por regla general, no tienen información sobre la metodología y los procedimientos occidentales que garantizan la calidad del trabajo. servicios prestados. Los principales objetivos para ellos en este momento son encontrar clientes y sobrevivir en los próximos meses.
La mayor parte de los servicios de consultoría en Rusia los prestan pequeñas empresas o consultores individuales. Hay unos pocos medio o importante firmas. Estas últimas (principalmente empresas occidentales) comenzaron a trabajar en el mercado ruso con un equipo de 2 o 3 personas. La fuerza laboral ha crecido significativamente en los últimos años, pero estas empresas todavía están dirigidas por gerentes capacitados y experimentados que conocen bien los problemas de las organizaciones profesionales.
Naturalmente, los consultores individuales no tienen problemas para gestionar una organización, ya que no tienen una organización (es una "empresa" unipersonal). Sin embargo, muchos de ellos forman redes profesionales con otros consultores e intentan coordinar su trabajo con colegas. Sin embargo, no consideran esta actividad como gerencial.
Las pequeñas empresas, que son la mayoría en Rusia, están dirigidas por líderes de tipo carismático o autocrático. Fueron una especie de pioneros que cambiaron su carrera en algún campo profesional a la carrera de consultor. Ni ellos ni sus subordinados experimentaron problemas con la dirección.
El mercado en el que operan los consultores rusos es complejo y ambiguo. Se ven obligados a operar en un estado de incertidumbre, que está presente incluso cuando la seguridad y la confianza son condiciones absolutamente necesarias para hacer negocios.
Así, en particular, la regulación fiscal es completamente impredecible y muchas áreas de negocios están controladas por estructuras ilegales. Debido a las características geográficas (a veces, grandes distancias entre los objetos), los consultores se ven obligados a trabajar en un pequeño mercado local o viajar mucho.
Así, la situación de la consultoría en Rusia se caracteriza por signos de un "período de transición". Existen diferencias significativas entre las estrategias de las empresas occidentales y las rusas, que están determinadas por las siguientes características.
Si bien no sólo las organizaciones clientes sino también las propias empresas consultoras deberían tener un plan de negocios, los consultores rusos generalmente no lo tienen.
En Rusia, a diferencia de los países desarrollados, existen claras distinciones entre oferta y contrato. El contrato de consultoría describe en términos generales las distintas etapas del proceso de consultoría (diagnóstico, informe, etc.) y las condiciones de pago. Un contrato es un documento formal que puede utilizarse en disputas o desacuerdos sobre el flujo y efectividad de un proceso o pago de un proyecto. El proceso de presentación de una propuesta precede a la firma del contrato y, por regla general, no se fija en papel, sino que sólo se expresa de forma oral. Un procedimiento sistemático para redactar una propuesta, especialmente cuando se trata de normas ISO, sólo se puede encontrar en las empresas occidentales que operan en Rusia.
Lo mismo ocurre con la evaluación final del proyecto por parte del cliente. Cada proyecto finaliza con la firma de un documento en el que el cliente declara oficialmente que el proyecto ha sido finalizado de acuerdo con los términos estipulados en el contrato. Este documento está redactado principalmente para cumplir con la legalidad de la transacción. Esto no se puede llamar una evaluación escrita del cliente, aceptada en Occidente. Por supuesto, durante el proyecto, el cliente y el consultor discuten repetidamente el progreso del proyecto, pero aún no existe un procedimiento formal para la evaluación final.
Los consultores rusos se centran más en sus conocimientos y servicios que en los problemas de los clientes, es decir, en la prestación de servicios, más que en las necesidades de servicios. Por lo tanto, muchos consultores ven su trabajo como una entrega de experiencia a los clientes, más que como un servicio para satisfacer una necesidad particular del cliente. Ésta es la diferencia clásica entre centrarse en ofrecer experiencia y centrarse en las necesidades del cliente.
En general, los clientes rusos se caracterizan por los siguientes parámetros contradictorios que les impiden formar una demanda calificada de servicios de consultoría:
“sentimiento” de la necesidad de recibir ayuda, pero una idea débil de su contenido, métodos y fuentes;
necesidad de desarrollo tipo moderno gestión, pero bajo la presión de los estereotipos de gestión tradicionales de la "economía dirigida";
falta de información con interés simultáneo en obtener datos sobre la situación interna y las condiciones externas;
lucha por la independencia y las restricciones sociales (mantenimiento de las instalaciones sociales, conservación del empleo, apoyo a los servicios públicos, etc.);
intenta tomar decisiones serias e independientes en condiciones de dispersión del capital propio entre numerosos accionistas;
la falta de una norma bien establecida para pagar por "asesoramiento intangible";
miedo a las críticas del exterior;
miedo a la pérdida de privacidad;
ninguna garantía de resultados concretos;
incapacidad para evaluar las capacidades de los consultores;
confianza en la integridad del conocimiento sobre la empresa.
Además, muchos clientes potenciales tienen problemas para pagar los servicios de consultoría; incluso si quisieran invitar a un consultor, simplemente no tienen nada que pagar. A veces el pago se retrasa tanto que el consultor decide poner fin a todas las relaciones comerciales con dichos clientes.
Cabe señalar que los propios directivos de las empresas rusas citan los precios demasiado elevados de los servicios de consultoría como la principal razón para negarse a tomar la decisión de contratar consultores.
La situación de la demanda en el mercado de servicios de consultoría en Rusia está algo nivelada en comparación con otros países europeos debido a que, además de la demanda interna, existe una demanda externa bastante grande, que (estimada) oscila entre 2 mil millones y 3 mil millones de dólares. en el año. La principal fuente de demanda externa es la asistencia técnica de organizaciones internacionales, gobiernos y fundaciones privadas de países extranjeros y, en parte, la demanda de empresas extranjeras que ingresan al mercado ruso. Sin embargo, la demanda externa se dirige casi por completo a la compra de servicios de empresas consultoras extranjeras que operan en Rusia. Los consultores rusos reciben una pequeña parte de estos fondos subcontratando empresas consultoras extranjeras.
Así, desde el punto de vista de la economía de mercado, la consultoría rusa se encuentra sólo en la fase inicial de desarrollo.
1.7 Problemas resueltos por consultores rusos
¿Cuáles son exactamente los problemas a los que se enfrentan hoy los consultores rusos?
Problemas principales empresas rusas, que se pretende solucionar mediante consultoría nacional, en mi opinión, quedaron bastante identificados en el estudio de la empresa BKG, que entrevistó a los jefes de varias empresas.
El 83% de los altos directivos reconoce la existencia de un problema asociado a la imperfección del sistema de gestión y la estructura organizativa y lo califica como el más importante;
El 78% de las empresas carecen de recursos de inversión y necesitan atraer nuevos inversores;
El 77% de las empresas sufre escasez de personal cualificado;
El 77% de los directivos se quejan de deficiencias en el sistema de motivación de sus empleados y de la falta de orientación del personal hacia metas estratégicas compañías;
El 71% de los directivos señala la necesidad de incrementar el nivel de competitividad de sus empresas;
El 66% de las empresas necesitan implementación del sistema responsable del seguimiento de los indicadores de desempeño;
El 59% de los ejecutivos están insatisfechos con el nivel de retorno de la inversión;
El 59% de las empresas con un bajo nivel de competitividad sienten la necesidad de optimizar su sistema de ventas.
Al mirar esta lista, uno sólo puede maravillarse ante el desorden de nuestras empresas. Surge una pregunta lógica, o mejor dicho, incluso dos: ¿cómo sucedió esto y qué debemos hacer ahora? En la era del capitalismo subdesarrollado, que ahora está desapareciendo con seguridad, el desarrollo económico fue muy espontáneo e impredecible. Los más fuertes ganaron y sobrevivieron en esas condiciones. Además, el éxito se caracterizó principalmente por un indicador: el beneficio. Ahora que la situación está entrando en un curso estable y la situación empresarial es tal que el crecimiento de los ingresos de las empresas está claramente por delante de la capacidad de controlar los flujos financieros y su distribución óptima, se hace evidente el retraso en el desarrollo de la estructura de gestión. 9
Hoy en día, la consultora de gestión rusa, hasta ahora no reclamada (o más bien, muy débilmente demandada), está tratando de poner sus manos en la solución de estos problemas. Los trabajos de los problemas anteriores incluyen el desarrollo de estrategias, reestructuración, el desarrollo de programas anticrisis, el desarrollo e implementación de nuevos sistemas y procedimientos de gestión. Antes de la crisis, encargaron la gestión financiera, presupuestación, diagnóstico del negocio de la empresa.
La consultoría se encuentra actualmente en su infancia. Una de las funciones más demandadas en Rusia es la de representar los intereses del cliente en su diálogo con distintos tipos de organismos de control. De hecho, existe un "concurso de papeles", una disputa sobre los derechos del cliente, la interpretación de las normas de la ley y los procedimientos para su aplicación. Otra función utilizada con frecuencia es la de "transmitir" varios tipos de permisos y licencias a través del sistema de organismos estatales. Los intermediarios especializados en este ámbito conocen perfectamente los procedimientos, el modo de circulación y las formas de “acelerar” los distintos tipos de documentos. Este grupo de consultores es, por así decirlo, una "continuación" de nuestro engorroso sistema de gestión, que controla el acceso a recursos escasos y concede licencias a las áreas de actividad más rentables. El pago por los servicios de estos consultores es el precio que paga la sociedad por la imperfección de nuestras leyes y del mecanismo de trabajo de los organismos estatales.
En total, hay más de tres mil empresas de consultoría (según sus estatutos) en Rusia. Y sólo uno de cada diez está activo en el mercado. Participa en ratings, tiene métodos de autor, se preocupa por el desarrollo de la industria. Sin embargo, toda la consultoría rusa no constituye todavía una industria única y potente de servicios empresariales con una infraestructura desarrollada. Por tanto, cada experto evalúa la capacidad de este mercado basándose únicamente en sus propias ideas.
Los clientes medios son empresas rusas que operan en el mercado desde hace unos dos años. Por regla general, sus líderes o propietarios son personas con formación técnica que construyeron su negocio sobre la base del sentido común y, a veces, de la intuición, y ahora se encuentran en un callejón sin salida. Cada vez más, están pensando en cómo hacer que su negocio sea más eficiente. Normalmente, estas empresas se dedican a la fabricación, venta minorista o comercio al por mayor, es decir, el sector privado con dinero "vivo". Entre los clientes también hay empresas de informática, pero son pocas. Encargan principalmente capacitaciones para el personal.
Cada vez más personas empiezan a comprender qué es la consultoría de gestión. Los servicios son cada vez más profesionales y la profesión de consultor de gestión se está convirtiendo en una profesión de prestigio. El mercado de servicios de consultoría está creciendo en términos monetarios, su estructura está cambiando, la participación de las empresas occidentales está disminuyendo y la participación de las empresas rusas está aumentando. Existe una tendencia hacia la convergencia de los precios de los servicios de consultores nacionales y extranjeros.
Se destacaron dos tipos de tareas, que con mayor frecuencia se ofrecen a las empresas de consultoría de gestión: la solución independiente de los problemas de gestión por parte del consultor y el equipamiento del cliente con métodos especiales de resolución de problemas para obtener resultados en el futuro.
Solicitudes más frecuentes de construcción. estructura organizativa, sistema de motivación y cultura corporativa. hoy por empresas rusas Las cuestiones de distribución de poderes y responsabilidades entre la empresa matriz y las filiales, el propietario y el gerente, la primera persona y el equipo son de gran actualidad. Además, a menudo se requiere atención para mejorar la calidad del producto y la eficiencia del trabajo a través de la motivación y los valores compartidos.
EN Últimamente Ha habido un fuerte aumento en la demanda de tres áreas de servicios de consultoría: la automatización de la gestión, la gestión financiera y, lo más importante, la creación de empresas. Esta tendencia continúa hoy y creo que la demanda de estos servicios irá aumentando gradualmente.
La gestión financiera se desarrolla cada vez más desde la necesidad de apoyar la implementación de la presupuestación en una empresa hasta el desarrollo de esquemas de financiamiento, la entrada al mercado de valores, etc. Una parte importante de los servicios también se presta en el ámbito de la recuperación financiera y la asistencia en la reestructuración de las cuentas por pagar de las empresas.
Y, finalmente, el tema más interesante y demandado, en mi opinión, para el trabajo de consultoría es el tema de la creación de empresas. Está claro que nuestras empresas no son empresas de pleno derecho. La consolidación se produce tanto por integración vertical (alineación de fabricantes a lo largo de la línea de un producto) como por integración horizontal (fusión de fabricantes del mismo tipo de producto). Así se forman las explotaciones productivas, que asumen en su interior un sistema de control bastante rígido. Si las transformaciones son demasiado duras y rápidas (por ejemplo, el cierre de la producción, su transferencia, el traslado de las ventas de las fábricas a las estructuras centrales), entonces puede surgir una fuerte resistencia por parte de los gerentes y el personal de las plantas y causar grandes problemas. Si la transformación es lenta y el propietario tiene miedo de ejercer el poder, entonces la creación de la empresa puede retrasarse muchos años.
Hay una alineación gradual de los mercados interno y externo de servicios de consultoría, lo que, en mi opinión, indica una recuperación gradual del negocio ruso.
1.8 La eficacia y eficiencia del asesoramiento.
La eficacia de la consultoría está determinada por el logro de los objetivos especificados en el contrato de consultoría.
Para el cliente, se pueden distinguir los resultados directos e indirectos del asesoramiento (Tabla 1), y tanto los cuantitativos como los indirectos. indicadores cualitativos(Después de todo, debido a las características específicas de las actividades de consultoría, los indicadores cuantitativos no siempre son susceptibles de evaluación).
Tabla 1 – Resultados directos e indirectos
Es aconsejable indicar en el contrato las áreas en las que la consultoría de gestión puede producir resultados positivos, es decir, definir una lista de indicadores. Después de la etapa de diagnóstico, los consultores informan los resultados al cliente y desde el exterior determinan un indicador específico mediante el cual se determina el efecto.
En general, el efecto económico se puede determinar mediante la fórmula 10:
E = P K1 K2, donde E es el efecto económico de la consultoría de gestión; P - cambio: aumentar, disminuir; K1: participación de la consultoría de gestión en los resultados del trabajo; K2 - la participación de los consultores en la obtención efecto económico. Uno de los principales indicadores para evaluar la consultoría de gestión en producción es el crecimiento de los beneficios. Esto se explica por el hecho de que este indicador sintetiza una disminución en los costos de producción, un aumento en el volumen de productos vendidos y estima el cambio en el volumen de ganancias. En = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, donde En es el efecto económico por crecimiento de las ganancias; A1 y A2: el volumen de ventas antes y después de la racionalización del trabajo en la gestión; P1 - beneficio; C1 y C2: costos por 1 rub. productos vendidos antes y después de la racionalización del trabajo en la gestión. En algunos casos, la consultoría de gestión tiene un impacto especial en el trabajo para reducir los costos condicionalmente variables, por lo que este resultado se puede evaluar por separado mediante la fórmula: Ey-p = E K1 K2, donde E es el efecto económico de la reducción de costos condicionalmente variables en el costo; Ey-p: ahorro de costos condicionalmente variables. La evaluación de la efectividad de la consultoría de gestión se puede determinar comparando los resultados con los costos: Ezu = Otp / 3uk K1 K2, donde Ezu es la rentabilidad de la consultoría de gestión; Otp - aumento de la producción bruta; 3uk: el coste de la consultoría de gestión. Bajo la influencia de una serie de factores objetivos, a veces pueden desarrollarse tasas de crecimiento negativas de los principales indicadores. En tales casos, no se puede calcular la eficiencia económica. Pero es posible determinar la ineficiencia: De = (B1-B2) K, donde De es la ineficiencia para un indicador específico; B1 y B2: resultados esperados y reales para un indicador específico; K - proporción de consultores.
Para un consultor, los criterios de desempeño son las ganancias, la producción por consultor, etc. (indicadores económicos), contacto repetido con el cliente, crecimiento de la profesionalidad, así como una variedad de críticas positivas, desarrollo de marca, recomendaciones, etc.
2 Metodología de la consultoría de gestión
Desde el punto de vista de los métodos, se pueden distinguir las siguientes formas de asesoramiento: experto, proceso y formación. El modelo se selecciona en función del problema a resolver, las características de la organización cliente, las cualidades de los consultores (habilidades, experiencia, cualidades personales). Cada una de las formas debe considerarse con más detalle.
Asesoramiento de expertos. El propio cliente realiza la tarea, el consultor-especialista actúa como experto. La desventaja de este modelo es que el consultor desarrolla una recomendación sin realizar un análisis independiente de la situación. Implementa los cambios, nuevamente, el propio cliente. Es recomendable utilizar el modelo si es necesario adquirir conocimientos sobre procedimientos y normas estándar.
Consultoría educativa. El consultor no sólo recopila ideas, analiza soluciones, sino que también prepara el terreno para su aparición, proporcionando al cliente información teórica y práctica relevante en forma de conferencias, capacitaciones, juegos de negocios, situaciones específicas ("casos"), etc. El cliente formula una solicitud de formación, programas y formas de formación, grupos de estudio.
Consultoría de procesos. Los consultores en todas las etapas del proyecto interactúan activamente con el cliente, animándolo a expresar sus ideas, consideraciones, sugerencias, correlacionar críticamente con ideas propuestas desde afuera, realizar análisis de problemas y desarrollar soluciones con la ayuda de consultores. Al mismo tiempo, el papel de los consultores es recopilar estas ideas externas e internas, evaluar las soluciones obtenidas en el proceso de trabajo conjunto con el cliente e incorporarlas a un sistema de recomendaciones. Este enfoque es el más eficiente.
Para determinar el grado requerido de participación del personal del cliente en las actividades del consultor, es necesario medir el tiempo dedicado por el cliente y los resultados del trabajo de consultoría (Figura 1 11).
Figura 1– Gráfico del tiempo invertido por el cliente y los resultados del trabajo de consultoría
La efectividad del trabajo del consultor es 0 si el cliente no participa en él. A medida que crece la participación del cliente, la eficiencia crece hasta el punto óptimo (t opt), después del cual comienza a caer, lo que significa que el cliente comienza a realizar su trabajo para el consultor.
Está claro que la participación mínima del cliente debe ser en la implementación de problemas especiales, la máxima en la resolución de problemas estratégicos.
El proceso de consultoría se entiende como una serie consistente de acciones, actividades realizadas a través de las actividades conjuntas del consultor y el cliente para lograr cambios positivos dentro de la organización del cliente, para resolver sus problemas.
El proceso de consulta pasa por 3 etapas:
- Etapa de precontrato. El cliente establece la existencia de un problema y la necesidad de involucrar a consultores para solucionarlo, quienes, con base en los resultados de los diagnósticos preliminares, hacen una oferta al cliente sobre la tarea. Esta etapa finaliza con la celebración del contrato. Su propósito es asegurar la unidad en la comprensión de la esencia del proyecto de consultoría por parte del cliente y el consultor.
- Contrato. Consta de varias etapas (diagnóstico, desarrollo de soluciones, implementación de soluciones), que a su vez incluyen procedimientos. El propósito de la etapa del contrato es determinar resultados específicos y direcciones de trabajo, para asegurar el desarrollo e implementación de la resolución de problemas.
- Post-contrato. (Final) Salida del consultor.
La asignación de etapas en el proceso de consulta proporciona una base estructurada para la toma de decisiones, comunicaciones coordinadas, organización motivada del proyecto y resultados tangibles. Todo esto permite reducir la imprevisibilidad, es decir. dando como resultado un proyecto bien gestionado.
Los consultores utilizan muchas técnicas para completar eficazmente una tarea de consultoría.
Se entiende por método de consulta un esquema general (plan de acción) formado a partir de la experiencia generalizada de consultas efectivas de este tipo, que permite desarrollar un programa de acción adecuado.
Existe la siguiente clasificación de métodos de asesoramiento que ayuda a implementar búsqueda rápida, selección y uso eficaz de la organización y modelo de métodos de asesoramiento más adecuados:
1. Métodos de resolución del contenido de los problemas.
1.1. Métodos de diagnóstico.
1.1.1. Métodos de recogida de información: encuestas, entrevistas, cuestionarios, valoraciones de expertos.
1.1.2. Métodos de procesamiento de información: clasificación de datos, análisis de problemas, comparación.
1.2. Métodos de resolución de problemas.
1.2.1. Métodos para identificar problemas: un árbol de objetivos utilizando evaluaciones de expertos, métodos para evaluar las prioridades de los problemas (análisis experto y lógico), un método para construir un gráfico de problemas.
1.2.2. Métodos para desarrollar y evaluar soluciones: métodos para desarrollar soluciones alternativas, métodos para elegir soluciones alternativas, métodos para analizar la calidad de las decisiones tomadas, métodos de trabajo en grupo.
1.3. Métodos de implementación.
1.3.1. Métodos de verificación experimentales: trabajo en equipo, juegos de negocios.
1.3.2. Métodos para trasladar el resultado a condiciones reales: métodos para formar grupos de trabajo, métodos para realizar reuniones problemáticas.
2. Métodos de trabajo con el cliente.
2.1. Métodos para elegir los roles de consultor y cliente.
2.2. Métodos de cooperación y asistencia al cliente en la implementación de cambios.
2.2.1. Métodos de educación y formación del personal de la organización cliente.
2.2.2. Métodos para desarrollar el potencial creativo de los líderes de la organización cliente.
2.2.3. Métodos para aumentar la motivación del personal y de los directivos para el cambio: métodos de persuasión, métodos de utilización de sentimientos de tensión y ansiedad, métodos de recompensa y castigo, etc.
Existen varios métodos de asesoramiento (un conjunto de directivas que indican el curso de acción y los métodos para lograr los objetivos):
– Especializado (para condiciones especiales).
– Universal (para todo tipo de organización, independientemente de la industria, forma de propiedad).
2. 3. Gestión de proyectos de consultoría.
La coordinación del trabajo y la gestión de proyectos en la organización del cliente la lleva a cabo un empleado especialmente designado de la organización del cliente, dotado de autoridad para el proyecto.
Para la gestión de alta calidad de un proyecto de consultoría, se elabora un expediente, que incluye términos de referencia, materiales sobre el procedimiento para elegir una firma consultora (consultor), contrato, plan de trabajo; resultados del seguimiento, evaluaciones intermedias, calendario de pagos y copias de los documentos de pago.
12 medios efectivos para interactuar con consultores y brindar retroalimentación incluyen:
1) planes e informes de trabajo:
Análisis de la implementación de planes de trabajo;
Informes provisionales;
Informes breves sobre cuestiones clave;
Informe completo del proyecto (ideas, análisis, conclusiones, recomendaciones);
CV para directivos, destacados especialistas;
Informes para publicación;
2) presentaciones realizadas por consultores sobre los resultados de la implementación de las etapas del proyecto.
Los derechos de los consultores al trabajar con documentos y personal de la organización deben acordarse previamente, para delimitar las áreas de trabajo y responsabilidades del consultor externo y los empleados de la organización.
Para utilizar eficazmente los servicios de un consultor, es necesario celebrar reuniones periódicas con los consultores para acordar los próximos pasos y evaluar los resultados, y es necesario un seguimiento constante. El equipo involucrado en el proyecto debe adoptar las habilidades y conocimientos de los consultores para poder realizar posteriormente un trabajo similar por su cuenta.
Tener un plan predeterminado facilita la implementación efectiva de las propuestas. Permite reducir la resistencia a cambios que afecten algunos intereses personales o grupales asociados a una mala gestión de proyectos por parte de la dirección de la organización cliente y los consultores. El mecanismo de implementación incluye:
formación (con la participación de consultores) de un equipo con poderes especiales de los especialistas de la organización cliente para la implementación de propuestas acordadas y aprobadas por la dirección;
estimación de posibles costos asociados con la implementación de las recomendaciones e identificación de fuentes de su cobertura;
utilizando la ayuda de consultores para implementar las recomendaciones.
Al finalizar el proyecto, el cliente mantiene una reunión final con los consultores, donde se da la valoración final del trabajo realizado, el cliente recibe respuesta a las dudas que surgieron durante la implementación de las propuestas y los consultores están convencidos de que sus recomendaciones se interpretan correctamente. Se están determinando las perspectivas de una mayor cooperación.
Luego, el director del proyecto en la organización cliente finaliza el expediente, completándolo con:
Breve informe sobre el trabajo realizado;
Evaluación de costos de implementación;
Evaluación del proyecto y la calidad del trabajo.
El expediente del proyecto se cierra tras la aprobación por parte del responsable de la organización cliente.
Un punto importante en la interacción entre el consultor y el cliente es el control del proyecto. Lo realiza tanto el cliente como el propio consultor durante el proyecto (seguimiento) y tras su finalización (evaluación de resultados). Durante el seguimiento, en primer lugar, se determina el cumplimiento de la actividad actual del consultor con los términos de referencia reflejados en el contrato. Lo realiza, por un lado, la dirección de la consultora y, por otro, el cliente.
La evaluación de los resultados del trabajo de los consultores se puede realizar mediante los siguientes tres métodos principales.
El primer método consiste en comparar las actividades del consultor con los requisitos para su trabajo definidos en el contrato, mientras que se debe determinar una evaluación objetiva de la integridad y calidad del encargo. El cliente debe determinar en qué medida el consultor se adhiere al alcance del encargo. Sin embargo, si va más allá de estos límites, el cliente aún podrá apreciar altamente las calificaciones del consultor. Por el contrario, si el consultor se ciñe demasiado al alcance de la tarea, el cliente puede dedicar mucho esfuerzo a adaptar el proyecto a la nueva situación.
El segundo método consiste en evaluar la contribución del consultor a la mejora de la eficiencia económica de la organización cliente. El impacto de su trabajo debería reflejarse en las ganancias, así como en otros indicadores financieros. La dificultad de este método de evaluar el trabajo de los consultores radica no solo en la complejidad de calcular el efecto económico en general, sino también en determinar la participación que surge en él precisamente debido al trabajo de los consultores. Además, en proyectos de consultoría centrados en objetivos a largo plazo, el efecto puede acumularse durante un tiempo bastante largo y manifestarse en los resultados financieros sólo de forma indirecta.
El tercer método consiste en determinar los cambios reales resultantes del uso de un consultor (nuevas capacidades del personal de la organización, nuevos sistemas, nuevos comportamientos, nuevos programas, nuevos proyectos).
Dado que el proyecto de consultoría se basa en las acciones conjuntas del cliente y el consultor, la falta de voluntad de cualquiera de las partes para cooperar conduce a la insatisfacción con la cooperación y la calidad del proyecto de consultoría disminuye.
El control debe ser continuo. En cada etapa del proyecto de consultoría, el cliente y los consultores comparan el resultado logrado con el deseado en las siguientes áreas: tiempo, finanzas, información, calidad, organización del proceso de consultoría, utilizando datos de informes de la organización del cliente, informes de los consultores. , etc.
3 Consultoría de gestión sobre el ejemplo de ZAO Kuppo
3.1 Retrato de la organización
En la parte práctica, consideraré la organización CJSC "Kuppo", ubicada en 125362, Federación de Rusia, Moscú, Stroitelny pr-d, 7-a, sala 12. La productora rusa “Kuppo” se especializa en tostado y envasado de café en grano y molido. A lo largo de 12 años de trabajo exitoso, se ha acumulado una gran experiencia en el campo del procesamiento del café y se ha ocupado una posición de liderazgo en el mercado del café natural en Rusia. Según la agencia de marketing internacional GFK, AC Nilsen vende entre el 15 y el 20 por ciento de todas las ventas de café en grano y molido en Rusia. 13
3.2 Ejemplo de consultoría de gestión en CJSC "Kuppo"
3.2.1 Planteamiento del problema, objetos y tareas del asesoramiento.
Hace algún tiempo, la empresa comenzó a experimentar un agravamiento relaciones sociales En el equipo, por razones inexplicables, se notó un número importante de situaciones problemáticas. Para solucionar la situación, la dirección de la empresa decidió invitar a consultores para realizar un estudio sociológico.
Se propuso estudiar y analizar las ideas de los empleados "ordinarios" de la empresa y su dirección sobre las causas de la tensión emocional en el equipo, que, en opinión de la dirección de la empresa, tiende a crecer en los últimos años. Al mismo tiempo, la dirección de CJSC "Kuppo" sugirió que tales razones podrían ser no sólo la insatisfacción de los empleados con su situación financiera, sino también, quizás, la falta de una imagen clara entre el personal de las metas y objetivos de la empresa, la ausencia, en su opinión, de perspectivas de desarrollo de la empresa, etc. u otras circunstancias (desconocidas).
El objeto de este estudio fue directamente el personal de CJSC "Kuppo". Además, todas las categorías de trabajadores se estudiaron por separado. La dirección de la empresa, los empleados de oficina y el equipo de producción fueron objeto del estudio por separado.
Se estudió el estado psicológico del personal, el microclima laboral, situaciones conflictivas. Quedó claro con qué claridad y claridad el personal de la empresa imagina sus principales objetivos y valores, cómo las personas relacionan la empresa y su éxito con ellos mismos y su éxito.
Los consultores se propusieron las siguientes tareas:
–– identificación de problemas en el clima corporativo a partir del análisis de las opiniones de los empleados de la empresa;
3.2.2 Elección de la metodología de investigación
Estudiar el clima empresarial implica realizar investigaciones en dos direcciones. El primero está relacionado con la evaluación de la percepción de los empleados sobre el grado de estímulo por parte de la empresa de su situación financiera. El segundo permite evaluar el grado de comprensión por parte de los empleados de los objetivos estratégicos y prioridades de la organización.
Una variedad de experiencias que informan las percepciones de los empleados sobre qué tan bueno es el clima corporativo incluyen:
–– Una forma de estructurar las actividades. ¿Cómo está estructurado el trabajo: los métodos utilizados en el trabajo son diversos o es aburrido y monótono? ¿Están claramente definidos los objetivos y principios de la actividad?
–– La naturaleza de las relaciones interpersonales formales e informales.
–– Procedimientos según los cuales se distribuyen las recompensas, incluidos los incentivos financieros.
Así, para analizar el clima corporativo en el equipo, fue necesario estudiar las recompensas materiales; seguridad Social; área de actividad de producción; moral en el equipo.
Se realizó un estudio completo del microclima psicológico corporativo en la empresa, que incluyó:
- estudio de las ideas de veinte empleados de la empresa sobre las causas de la tensión emocional en el equipo;
– análisis de causa y efecto de las representaciones identificadas;
–– discusión grupal con cuatro líderes de la empresa sobre este tema.
Métodos para obtener información inicial:
-- observación;
–– encuesta anónima;
- conversación;
- discusión de grupo.
El algoritmo para obtener información sobre las opiniones de veinte empleados empleados directa o indirectamente en el campo de actividad gerencial se construyó de acuerdo con el siguiente esquema. Todos ellos fueron encuestados de forma anónima mediante un cuestionario especialmente diseñado. A ocho de ellos se les pidió que participaran en entrevistas individuales con un consultor. Al mismo tiempo, en las conversaciones con ellos se puso énfasis en estudiar las opiniones e ideas de los encuestados sobre Posibles problemas en un clima corporativo. Es importante señalar que todos ellos agruparon los problemas existentes en el clima empresarial en cuatro bloques:
problemas en la adecuación de la evaluación de la remuneración material del trabajo;
cuestiones relacionadas con la protección social de los empleados;
problemas laborales que afectan la efectividad de las relaciones entre gerentes y subordinados;
el estado del clima moral en el equipo.
De hecho, estos bloques de preguntas reflejan las características esenciales del clima empresarial y corresponden a los grupos de preguntas a partir de las cuales se compiló el cuestionario. Los materiales del informe y las conclusiones (recomendaciones) presentadas en él se basan en la información proporcionada por estos veinte encuestados.
3.3 Análisis de salidas a una situación problemática.
Como resultado del análisis se obtuvo información sobre el estado del microclima corporativo y el estado psicológico del personal de ZAO Kuppo, además, se identificaron focos de tensión y sus causas. 14
Después de que la dirección utilizó los datos del informe de los consultores, el nivel de insatisfacción y tensión en el equipo se redujo significativamente. Una comprensión cada vez más clara de las metas y objetivos de la empresa por parte del personal condujo a un cierto aumento en la productividad laboral y tuvo un efecto positivo en el clima corporativo.
En este caso, está claro que la dirección prestó atención a este problema de manera oportuna. Aunque, lamentablemente, para la mayoría de las empresas rusas sigue estando abierta y la cuestión de las relaciones colectivas sigue sin la debida atención. La consultora cumplió plenamente con las expectativas del cliente. Esto sucedió como resultado de una evaluación adecuada de la situación y la selección correcta de los métodos de recopilación de datos: comunicación directa con los empleados.
En este caso, para el cliente fue beneficioso que incluso las pequeñas empresas de consultoría puedan considerar la cuestión de las relaciones en equipo. La tarea no pertenece a la categoría de tareas difíciles. Porque si, por ejemplo, fuera necesaria la introducción de nuevas tecnologías o el desarrollo de nuevos proyectos a gran escala, el cliente se enfrentaría al problema de una elección limitada de consultor. Después de todo, como se mencionó anteriormente, en Rusia hay problemas bastante grandes con la presencia de empresas consultoras de cierto nivel. Aunque en este caso el tema de la financiación no se ve afectado. Porque el estado de las finanzas de la empresa es estable.
Conclusión
La consultoría proporciona un incremento directo en la eficiencia de la empresa cliente a través de las metodologías, modelos de negocio y tecnologías que poseen los consultores. En segundo lugar, la consultoría es una especie de "motor del progreso", ya que contribuye al desarrollo del entorno empresarial a partir de la comparación de empresas entre sí. Las empresas occidentales son claramente conscientes de que, a pesar del elevado coste, los servicios de las empresas de consultoría realmente les ayudan a mejorar su propia eficiencia.
Decir que no existe mercado para los servicios de consultoría en nuestra región es, por decirlo suavemente, incorrecto. Hay particulares y empresas que ganan dinero (y mucho) en el ámbito de los servicios de consultoría. Pero los intentos de establecer contactos con el objetivo de formar un entorno profesional están fragmentados. La gente prefiere "ir a las sombras".
Dado que nuestros gerentes tienen una idea vaga de lo que es la consultoría, la demanda de servicios de consultoría no es calificada. El problema del consultor - la relación con el cliente - la incapacidad del director de la empresa para formular la tarea. Es decir, está claro que hay un problema. La demanda de productos ha disminuido, es necesario “normalizar” los impuestos, no hay fondos para el desarrollo, etc.
Pero todo esto es sólo una consecuencia de la causa, de la que el líder puede no sospechar en absoluto, porque mira el problema de forma unilateral, utilizando el acervo de conocimientos y habilidades que tiene. Otra característica de nuestra cultura de la información. Nuestros directivos suelen ser excelentes tecnólogos, pero tienen un conocimiento vago de las disciplinas de gestión reales. Y una persona no puede ser al mismo tiempo un experto en contabilidad, psicología, marketing y sistemas de información. Para eso están los consultores. Peor otro. A menudo no existe una designación de objetivos, una estrategia de desarrollo empresarial. Teniendo en cuenta su propio y único camino de desarrollo, nuestro país en esta situación no puede recurrir a la experiencia mundial ni guiarse por ella. Es muy difícil hacer pronósticos, y es precisamente de las crisis de ayer, precisamente de los disturbios de ayer de donde crecen los problemas de los que se “alimentan” los consultores de hoy. Exactamente lo que ayer estaba “subresuelto” se está convirtiendo hoy en el problema número uno y requiere una solución urgente. Aquí es donde entra en juego el consultor.
Y las tareas que hoy resuelven los consultores nacionales se ajustan en su mayor parte a la definición de “poscrisis”. Reestructuración, reorganización, reingeniería, implementación, eliminación, etc., etc.
Y es muy agradable que últimamente esta tendencia haya disminuido, que las cosas estén mejorando y que cada vez más se solicite a los consultores que busquen, creen, descubran y cosas similares.
Y es precisamente en una situación tan difícil donde se encuentra hoy una industria tan interesante y pujante como la consultoría de gestión.
Lista de fuentes utilizadas
1 Kubr M. Consultoría de gestión, - M.: "Interexpert", 1992, p.184
2 Posadsky A.P. Conceptos básicos de la consultoría. - M.: GU HSE, 1999.
3 Aleshnikova V.I. “Utilización de los servicios de consultores profesionales: un programa de 17 módulos para gerentes “Gestión del desarrollo organizacional”. Módulo 12.- M.: INFRA-M, 2005.- página 25
4Utkin E.A. Libro de texto "Consultoría" para universidades M-1998, pág.88
6 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formación del mercado de consultoría de gestión, j. Revista Económica Rusa, No. 3, 1993.
7 Tokmakova N.O. Fundamentos de la consultoría de gestión: guía educativa y práctica. / M.: Instituto Internacional de Econometría, Informática, Finanzas y Derecho de Moscú, 2002. p.98
8 Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. "Consultoría de gestión de organizaciones corporativas": Libro de texto. – M.: INFRA-M, 2003. – página 50
9 Tokmakova N.O. Un curso de conferencias sobre la disciplina "Fundamentos de la consultoría de gestión".
10 Efremov V. S. La consultoría de gestión como negocio, j. "Gestión en Rusia y en el extranjero", julio-agosto de 1997.
11 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formación del mercado de consultoría de gestión, j. Revista Económica Rusa, No. 3, 1993.
7 Nasakin R. Consultoría en ruso, w. PC Week #11, abril de 2004 en Rusia (4) Resumen >> Economía
Volumen de servicios vendidos en la industria. gerencial consultante en el mundo, excluyendo Rusia y EE.UU., aumentó de 25... vean cómo la demanda de gerencial consultante V Rusia en años recientes. A principios de 1990...
Para resolver los problemas organizativos y psicológicos que surgen en el proceso de la actividad empresarial, a menudo se requiere la ayuda de un consultor profesional. El conjunto de acciones conjuntas del consultor y el cliente se denomina consultoría de gestión.
FUNDAMENTOS DE LA CONSULTORÍA DE GESTIÓN, SUS PRINCIPALES DIRECCIONES
La consultoría es un proceso bastante complejo y de varias etapas que tiene un comienzo (el primer conocimiento del consultor y el cliente) y un final (como regla general, la implementación del proyecto de cambio previsto). Entre estos dos puntos, el proceso de asesoramiento se divide en varias etapas. En la literatura se describen de tres a diez etapas de este tipo, pero la mayoría de las veces el proceso de asesoramiento consta de cinco etapas principales:
- conocido - establecimiento de primeros contactos con el cliente, diagnóstico preliminar del problema, planificación de la tarea de consultoría, preparación de propuestas al cliente sobre la metodología para la implementación de la tarea; celebración de un contrato de trabajos de consultoría;
- diagnóstico - análisis del problema surgido, determinación del objetivo principal que se debe alcanzar al solucionarlo, recopilación de la información necesaria, su análisis, poniendo los resultados en conocimiento del cliente. este escenario trabajar ( Comentario);
- planificación de acciones - desarrollo de soluciones y selección de la óptima; desarrollar propuestas para el cliente, planificar acciones para implementar cambios;
- implementación - ayudar en la implementación de cambios, ajustar propuestas en función de la experiencia adquirida en su implementación, enseñar al cliente cómo trabajar en las condiciones de los cambios;
- finalización - evaluación de la efectividad de las actividades realizadas, planificación de las actividades del cliente una vez finalizado el contrato de consultoría; finalización del proyecto.
Por supuesto, este modelo universal debe aplicarse teniendo en cuenta las características específicas de las tareas de consultoría individuales, pero es necesario comprender el contenido general de las actividades de consultoría de gestión. Entonces, al resolver problemas relativamente simples, no se requiere un diagnóstico detallado del problema y luego esta etapa se combina con la planificación. También sucede que en la etapa final de la tarea de consultoría no es posible obtener un resultado positivo de los cambios planificados, y luego hay que empezar de nuevo, buscando algún nuevo enfoque para resolver el problema.
Es fácil ver que todo el proceso de consultoría de gestión es una de las opciones para las actividades de gestión en general, ya que incluye momentos de planificación, organización y control.
- generales y gestión estratégica, incluido el estilo de gestión;
- gestión financiera, incluido el análisis de inversiones;
- gestión de marketing, incluido asesoramiento especial empresas comerciales;
- control por recursos humanos, incluido el reclutamiento y selección de personal, motivación y remuneración, relaciones entre la administración y los empleados;
- preguntas controles universales calidad, la llamada gestión total de la calidad(gestión de calidad total);
- asesoramiento psicológico especial.
Pero, dado que en el transcurso del asesoramiento sobre cualquiera de estos problemas se aplica el modelo general indicado anteriormente, consideraremos brevemente el contenido de cada una de sus etapas.
Conocido - la etapa inicial del trabajo del consultor con el cliente, en la que se establecen los primeros contactos, se discuten los problemas que han surgido en la organización del cliente, se describen las opciones para ayudar al consultor, en base a analisis preliminar problemas, se elabora un plan de proyecto de consultoría y se concluye un contrato para la prestación de servicios de consultoría.
Por tanto, esta es la etapa de preparación y planificación. Su importancia radica en el hecho de que en esta etapa se sientan las bases para todo el trabajo posterior, se forma su concepto principal y se forman ciertas relaciones entre el consultor y el cliente, lo que tiene un impacto decisivo en todas las etapas posteriores del trabajo. Por supuesto, es posible una situación en la que las partes contratantes no llegan a un acuerdo y el contrato no se firma, ya que el cliente puede recibir ofertas de varias consultoras competidoras a la vez.
Diagnóstico de problemas Es la segunda etapa del proceso de asesoramiento. Después de un análisis exhaustivo del problema, el cliente y el consultor determinan conjuntamente los objetivos del proyecto. Establecen qué acciones se deben tomar, predicen los posibles resultados de los cambios propuestos, tienen en cuenta los recursos que se necesitarán para implementar el proyecto y descubren cuáles serán los próximos cambios: técnicos, organizativos, informativos o psicológicos.
Si el problema resulta complejo, es decir que incluye todos los aspectos enumerados de las actividades de la organización, resulta cuál de ellos es el más importante. En este caso, es especialmente necesario, para cualquier tipo de problema que haya surgido, prever las consecuencias psicológicas de los cambios propuestos, en particular, tener en cuenta la actitud del personal ante estos cambios: si se reconocerá o no su necesidad. la gente tendrá que recurrir a la persuasión. El resultado de esta etapa es el desarrollo de la organización del trabajo en la preparación de propuestas sobre formas de resolver los problemas considerados. En esta etapa, es posible que ya surjan algunos contornos de decisiones futuras, que finalmente se forman en la siguiente tercera etapa.
Esta etapa de recopilación y análisis de información es una de las más importantes en el proceso de asesoramiento. Desafortunadamente, en esta etapa, a menudo no se presta la debida atención al análisis de los hechos: por un lado, es imposible permitir la recopilación de información redundante para no atascarse en ella y, por otro lado, es necesario recoger toda la información que realmente determina la calidad de las decisiones futuras. También debe tenerse en cuenta que al recopilar información específica y hablar con las personas, el consultor ya influye en la organización del cliente en una determinada dirección y genera algún impulso para sus cambios.
Planificación de acciones. Esta etapa tiene como objetivo identificar formas específicas de resolver el problema; normalmente implica trabajar en varias soluciones, seleccionar la más adecuada de ellas, desarrollar cuidadosamente un plan de acciones específicas apropiadas y transmitir estas propuestas al cliente para una decisión final sobre los cambios. A la hora de elegir la mejor solución, es importante dejar de planificar cambios pequeños o inútiles y Atención especial preste atención a la viabilidad y el realismo del curso de acción propuesto. En el plan de acción propuesto, es igualmente importante separar lo principal de lo secundario, las pautas estratégicas de los métodos tácticos para implementar la estrategia.
Implementación - la cuarta etapa del proceso de asesoramiento. Esta es una prueba seria de la viabilidad de las propuestas desarrolladas. En esta etapa el proyecto de consultoría se hace realidad. En este caso, puede revelar suposiciones incorrectas y errores. La resistencia real de los empleados puede ser más fuerte de lo previsto durante las fases de diagnóstico y planificación, lo que puede requerir ajustes a los planes originales. Dado que, como se señaló, ninguna decisión de gestión puede ser ideal, absoluta, en esta etapa es necesario realizar un seguimiento continuo de los cambios en curso y monitorearlos. En este punto, la mayoría de las veces surgen desacuerdos entre el cliente y el cliente. Por lo tanto, los consultores profesionales y experimentados prefieren participar en el proceso de cambio. Sin embargo, como muestra la práctica de la consultoría profesional, muchos proyectos de consultoría no prevén la participación de un consultor en el proceso de implementación y finalizan con un informe que contiene una lista de las actividades propuestas.
A menudo, el cliente expresa el deseo de llevar a cabo la fase de implementación de forma independiente sin la presencia de un consultor, pero a menudo resulta que el cliente sobreestima sus capacidades. Esta posición está asociada a la creencia infundada de que supuestamente existen proyectos ideales que pueden funcionar por sí solos. En realidad, siempre existe una distancia entre el proyecto y la realidad, lo que dificulta bastante la etapa de implementación.
Finalización - la quinta y última etapa del proceso de consultoría, que implica la evaluación del trabajo del consultor tanto por parte del cliente como de la firma consultora. Aquí se regula su relación. Si el cliente muestra interés, se concluye un acuerdo para una mayor cooperación. Una vez finalizadas estas actuaciones, el proyecto de consultoría se considera finalizado.
- Ver: Kubr Milán. Consultoría de gestión. - M.: Planum, 2004.
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