Управлението (Питър Ф. Дракър) е специален вид дейност, която превръща неорганизираната тълпа в ефективна, фокусирана и продуктивна група.

УПРАВЛЕНИЕ (Mescon, Albert, Khedouri) е процесът на планиране, организиране, мотивиране и контрол, необходим за формулиране и постигане на целите на организацията.

НИВА НА УПРАВЛЕНИЕ

Всички мениджъри играят определени роли и изпълняват определени функции. Но това не означава това голямо числомениджъри в голяма компаниязаети да вършат същата работа. Организациите, които са достатъчно големи, за да осигурят ясно разделение между работата на мениджъри и немениджъри, обикновено имат толкова голям обем управленска работа, че това също трябва да бъде разделено.

В голяма организация цялото управление е строго разделено хоризонтално и вертикално. Хоризонтално начело на отделните отдели се поставят конкретни мениджъри. Старши мениджърикоординират работата на мениджърите под тях, докато паднат до нивото на мениджър, който координира работата на неръководен персонал, т.е. работници, които физически произвеждат продукти или предоставят услуги. Това вертикално разделение на труда формира нивата на управление.

Броят на контролните нива може да варира. Много нива все още не определят ефективността на управлението. Броят на нивата понякога се определя от размера на организацията и обема на управленската работа. Понякога това е исторически установена структура.

Независимо от броя на нивата на управление, всички мениджъри са разделени на три категории въз основа на функциите, които изпълняват в организацията:

мениджъри от по-ниско ниво,
средни мениджъри,
висши ръководители.

Обикновено е възможно да се определи в една организация къде стои един мениджър спрямо другите. Това става чрез длъжността. Длъжността обаче не е надежден индикатор за истинското ниво на даден мениджър в системата. Това наблюдение е особено вярно, когато сравняваме позициите на мениджърите в различни организации. Например: в някои компании търговците се наричат регионални или териториални мениджъри по продажбите, въпреки че те не управляват никого, освен себе си.

Съществува паралелно разделение на лидерите на три нива, въведено от американския социолог Талкот Парсънс:

техническо ниво – съответства на масовото ниво,
управленско ниво – съответства на средното управленско ниво,
институционално ниво – съответства на нивото на висшето ръководство.

Формата на пирамидата показва, че на всяко следващо ниво на управление има по-малко хора, отколкото на предишното.

МЕНИДЖЪРИ НА НИСКО НИВО

Подчинените мениджъри, наричани още мениджъри от първа линия или оперативни мениджъри, са организационното ниво непосредствено над работниците и другите служители, които не са ръководни. МЛАДШИТЕ МЕНИДЖЪРИ основно следят изпълнението на производствените задачи за непрекъснато осигуряванепряка информация за правилността на тези задачи. Мениджърите на това ниво често са отговорни за прякото използване на разпределените им ресурси, като суровини и оборудване. Типичните длъжности на това ниво са бригадир, бригадир на смени, сержант, началник на отдел, главна медицинска сестра и ръководител на отдела за управление в бизнес училище. Повечето мениджъри като цяло са мениджъри от по-ниско ниво. Повечето мениджъри започват своята управленска кариера в това качество. Изследванията показват, че работата на прекия мениджър е стресираща и пълна с екшън. Характеризира се с чести прекъсвания и преходи от една задача към друга. Самите задачи са потенциално кратки: едно проучване установи, че средното време, прекарано от учителя за задача, е 48 секунди. Кратък е и срокът за изпълнение на решенията, взети от капитана.

СРЕДЕН МЕНИДЖЪР

Работата на младшите мениджъри се координира и контролира от средните мениджъри. През последните десетилетия средното ръководство нарасна значително както по размер, така и по значение. В една голяма организация може да има толкова много мениджъри от средно ниво, че да се наложи отделянето на тази група. И ако се случи такова разделение, тогава възникват две нива, първото от които се нарича горно ниво на средно управление, второто - по-ниско. Така се формират четири основни нива на управление: най-високо, горно средно, долно средно и най-ниско. Типичните позиции за средно ръководство са: ръководител на отдел (в бизнеса), регионален или национален мениджър продажби и директор на клон.

Естеството на работата на прекия мениджър варира значително от организация до организация и дори в рамките на една и съща организация. Някои организации дават на преките си мениджъри по-голяма отговорност, правейки работата им донякъде подобна на тази на висшите мениджъри. В много организации преките мениджъри са неразделна част от процеса на вземане на решения. Те идентифицират проблемите, инициират дискусии, препоръчват действия и разработват иновативни, креативни предложения.

Мениджърът на средно ниво често ръководи голям отдел или отдел в организация. Характерът на работата му се определя в по-голяма степен от съдържанието на работата на звеното, отколкото на организацията като цяло. Като цяло обаче мениджърите на средно ниво действат като буфер между мениджърите на висше и по-ниско ниво. Те улавят информация за решенията, взети от висшите мениджъри, и предават тези решения, обикновено след като ги трансформират в технологично удобна форма, под формата на спецификации и конкретни задачи на линейните мениджъри от по-ниско ниво. Въпреки че има вариации, по-голямата част от комуникацията между средните мениджъри се осъществява под формата на разговори с други средни и по-ниски мениджъри.

ВИСШИ РЪКОВОДИТЕЛИ

Най-високото организационно ниво - висшето ръководство - е много по-малко от останалите. Дори и в най големи организациивисши мениджъри - само няколко души. Типичните длъжности на висши ръководители в бизнеса са председател на борда, президент и вицепрезидент на корпорация. В армията те могат да се сравняват с генерали, в околната среда държавници- с министри, а в университета - с ректори.

Те са отговорни за вземането на критични решения за организацията като цяло или за голяма част от организацията. Силните висши лидери отпечатват своята личност върху целия имидж на компанията. Успешните висши ръководители в големи организации са високо ценени и добре платени.

Основната причина за интензивното темпо и огромния обем работа е фактът, че работата на висшия мениджър няма ясен край. За разлика от агент по продажбите, който трябва да направи определен брой телефонни обаждания, или фабричен работник, който трябва да изпълни производствена квота, няма смисъл в предприятието като цяло, освен пълно спиране, когато работата може да се счита за завършена. Следователно висшият мениджър не може да бъде сигурен, че той (или тя) е завършил успешно своите дейности. Тъй като продължава да работи и външна средапродължава да се променя, винаги има риск от провал. Хирургът може да завърши операция и да смята задачата си за изпълнена, но висшият мениджър винаги чувства, че трябва да направи нещо повече, повече, по-нататък. Работна седмицас продължителност 60 - 80 часа не е необичайно за него.

Страница 26 от 28

Нива на управление.

Повечето фирми имат три нива на управление: най-високо, средно и долно.

Даден е тласък за разделянето на управлението на висше, средно и долно ниво индустриална революцияв Европа през 18 век. Първо, горното и долното ниво на управление бяха разделени. Думата „майстор” стана страшна и омразна. Майсторите са избирани по-често въз основа на физически характеристики, отколкото на способността им да се справят с хората. Средното звено стана изолирано, тъй като размерът и сложността на фирмите се увеличиха и се появи по-смислен подход към управлението.

Мениджърите на всяко ниво изпълняват едни и същи функции: планиране, организиране, насочване, мотивиране, контролиране. Единствената разлика е значението, което придават на една или друга функция. Мениджърът от най-високо ниво отделя повече време за планиране и организация от мениджърите от по-ниско ниво. Мениджърът от средно ниво отделя повече време за управление и контрол от мениджъра от най-високо ниво. Мениджърът от по-ниско ниво прекарва по-голямата част от времето си в мотивиране и контролиране на подчинените. Повечето мениджъри обаче изпълняват и петте управленски функции.

Така че не можете да изучавате или овладявате отделно управленските функции на горното, средното или долното ниво. Когато говорят за един от тях, по същество, ние говорим заи за трите.

Трябва да се подчертае, че е невъзможно ясно и ясно да се дефинира всяко от трите нива на управление. Затова даваме само работни определения, т.к Всяка компания определя нивата на управление в съответствие със собствените си характеристики. Тук вероятно си струва да припомним влиянието на следните фактори: сложността на организационната структура, броя на служителите, същността на самия бизнес и др.

Мениджъри от най-високо нивосреден и големи фирмисъсредоточаване върху планиране за бъдещето, поставяне на цели, определяне на курсове на действие, правила и процедури за тяхното изпълнение. Те са отговорни за просперитета на фирмата и затова трябва да планират, ръководят и контролират нейната дейност.

Висшето ниво на управление включва президента и вицепрезидентите. Ясно е, че една компания може да има няколко вицепрезиденти, отговарящи за определени области от нейната дейност - производство, продажби, доставки, финанси, персонал или реклама.

Средни мениджъриглавни отдели или отдели. Те трябва да организират работата си така, че целите на компанията да бъдат постигнати и нейните политики да се изпълняват, да избират и задържат добри работници. Те са основно отговорни за управлението на ежедневните дейности на техните звена. Средното ниво на управление включва ръководители на офиси, цехове и складове, старши майстори, ръководители на отдели за технически контрол и качество на продуктите. В много големи банки техните клонове се управляват от вицепрезиденти. Те отговарят за работата на банковите клонове и се считат за мениджъри от най-високо ниво. Управителят на клона докладва директно на вицепрезидента по операциите на клона и е мениджър на средно ниво.

По-ниско ниво на управление- Това е нивото на чиновниците, които пряко контролират работата на своите подчинени. На това ниво функциите на планиране и организация се изпълняват в действията на мениджъра, стимулирайки и насочвайки дейността на работниците. Типични наименования на длъжностите, заемани от мениджърите на това ниво: бригадир, бригадир, ръководител на група, агент по закупуване, спедитор. Често се казва, че такъв мениджър от по-ниско ниво е „по средата“, тъй като той се намира между преките изпълнители и мениджърите на висше и средно ниво. Мениджърите от по-ниско ниво играят много важна роля в компанията. Но обикновено висшето ръководство не обръща достатъчно внимание на сериозните проблеми на мениджърите от по-ниско ниво. Такива проблеми включват ниски заплати, прекомерна работа, липса на авторитет, слаб професионална тренировкаобикновени работници, както и фактът, че те може да не отговарят на поставените им изисквания.

Новодошъл започва кариерата си като мениджър от по-ниско ниво. Ако заема тази позиция от една до пет години, той може да бъде повишен в мениджър на средно ниво. На тази позиция той ще се счита за начинаещ мениджър (всички мениджъри се смятат за начинаещи през първите десет години от своята дейност). Колкото и полезно и важно да е обучението на мениджъри в университети и курсове, то никога няма да замени специфичното практическа работа. Това важи дори за онези, които са получили магистърска степен от Harvard Business School. За да станете добър мениджър, трябва правилно да комбинирате теоретичната подготовка, придобита по време на обучението, с практическия опит.

Мениджърите на средно ниво са отговорни основно за производителностИ ефективностконтролирани от тях операции. Ефективността означава способността да се завърши дадена работа с минимална загуба на материали и време. Производителността е способността да се свърши работа и да се направи добре. Средните мениджъри са тези, които трябва да гарантират, че работата се извършва както икономично, така и ефективно. Както се казва, резултатът е важен. Мениджърите се уволняват най-често заради непостигането на планираните резултати.

Какво обикновено правят мениджърите на средно ниво през по-голямата част от работния си ден? Първо планират и разпределят работата за следващия ден или седмица. Второ, комуникират между производствен персонали висше управление. Трето, те вземат ежедневни решения, които гарантират доходностпроизводствени и други операции. Четвърто, и много важно, те управляват други хора - или мениджъри от по-ниско ниво, или (в малки организации) обикновени служители.

Мениджърите от средно или по-ниско ниво могат също да участват в закупуването на поръчани материали и компоненти и проверката на тяхното качество, работа с персонала, провеждане на срещи относно безопасността, качеството на продукта, недостатъци в производителността, разпределение на печалбата, изготвяне на финансови и финансови отчети. производствени дейности, в решаването на големи и малки, но винаги многобройни проблеми. Някои проблеми, като лошото планиране, се дължат на личните недостатъци на мениджъра, други се дължат на недостатъците на неговите подчинени, като небрежна работна етика. Редица проблеми възникват по вина на ръководството или други отдели. Много проблеми са причинени от правителствени разпоредби или изисквания на клиентите и ръководството изисква ръководство от по-ниско ниво, за да ги разреши. При тези условия те трябва да гледат на всеки проблем като на възможност да демонстрират своите способности за справяне.

Н. И. Кабушкин предлага сериозно изследване на проблемите на управленските нива.

Въпреки факта, че всички мениджъри на една организация извършват управленски дейности, не може да се каже, че всички те се занимават с един и същ вид трудова дейност. Индивидуалните мениджъри трябва да отделят време за координиране на работата на други мениджъри, които от своя страна координират работата на мениджърите от по-ниско ниво и т.н. до нивото на мениджър, който координира работата на неръководен персонал – хора, които физически произвеждат продукти или предоставят услуги. Това вертикално разгръщане на разделението на труда формира нивата на управление (фиг. 3).

Най-високо ниворъководството на организацията може да бъде представлявано от председателя на Съвета на директорите (надзорния съвет), президента, вицепрезидента, борда. Тази група от управленски служители осигурява интересите и нуждите на акционерите, разработва политиката на организацията и допринася за нейното практическо прилагане. В тази връзка във висшия мениджмънт могат да се разграничат две поднива: упълномощено управлениеИ общо ръководство.

Ориз. 3. Нива на контрол

Мениджъри на средно ниворъководството осигурява прилагането на оперативната политика на организацията, разработена от висшето ръководство и отговаря за съобщаването на по-подробни задачи на отделите и отделите, както и за тяхното изпълнение. Специалистите, включени в тази група, като правило, имат широк спектър от отговорности и имат голяма свободавземане на решение. Това са ръководители на отдели, директори на предприятия, които са част от организацията, ръководители на функционални отдели.

Най-ниско ниво на управлениепредставлявано от младши мениджъри. Това са мениджъри, които са директно над работници и други служители (не мениджъри). Това могат да бъдат бригадири, бригадири, супервайзори и други администратори, отговорни за пренасянето на конкретни задачи на непосредствените изпълнители. Съотношението на времето, изразходвано за изпълнение на основните управленски функции, се различава в зависимост от нивото на управление (фиг. 4).

Трябва да се отбележи, че на всички нива на управление мениджърите изпълняват не само чисто управленски, но и изпълнителски функции. Въпреки това, с повишаване на нивото на управление делът на изпълнителните функции намалява. Изчисленията показват, че на най-високо ниво изпълнението заема около 10% от общия бюджет време на мениджърите, средно – 50%, най-ниско – около 70% (фиг. 5).

Ориз. 4. Съотношение на изразходваното време по нива и функции на управление

Ориз. 5. Класификация на времето, изразходвано от мениджърите по вид дейност и нива на управление

Това разпределение на общия бюджет на времето се дължи на факта, че мениджърите от трите нива имат две области на задачи: управленски задачиИ задачи по специалността(фиг. 6). Това означава, че мениджърът на всяко ниво на управление отделя определен процент от времето си за вземане на управленски решения и определен процент за вземане на решения по своята специалност.

Както може да се види на фиг. . 6, с повишаване на нивото на управление, делът на задачите в специалността намалява, а в управлението съответно се увеличава.

Ориз. 6. Разпределение на работното време по ръководства и специалности

Горната класификация на нивата на управление има най-обща форма. В зависимост от размера и вида на организацията, нейните секторни и териториални характеристики и други фактори, характеристиките на състава и функциите на мениджърите на всяко от трите нива на управление могат да варират значително.

А. Хоскинг предлага друго разграничение: общо управление са всички мениджъри (независимо дали са директори или не), които отговарят за определянето на целите и формирането на политики, за въпросите, свързани с планирането и организирането, контрола и управлението на компанията като цяло; управление на ниво дивизия е мениджъри, които изпълняват същите функции, но на ниво дивизия, в съответствие с общите задачи и цели на корпорацията.

Нива на управление и видове мениджъри

Завършен от студент трета година

Факултет Бизнес и управление

Проверено от учителя

· НИВА НА УПРАВЛЕНИЕ.

· Управлението като понятие

· Хоризонтален и вертикален принцип на разделение на труда

· Нива на управление

· МЕНИДЖЪР И РЪКОВОДИТЕЛ. ОБЩИ И ОТЛИЧИТЕЛНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ.

· Управление и мениджърски функции

· Лидер и лидерски функции

· Лидери и мениджъри. Общи и отличителни черти.

· ВИДОВЕ ЛИДЕРИ. ИЗИСКВАНИ КАЧЕСТВА ОТ УПРАВИТЕЛЯ.

· Основни типове лидери

· Качества, необходими на съвременния лидер

Изводи и заключения

· НИВА НА УПРАВЛЕНИЕ

· Управлението като понятие

контроле процесът на планиране, организация, мотивация и контрол, необходим за формулиране и постигане на целите на организацията (Мескон М. Х.).

Питър Ф. Дракър, смятан от мнозина за водещ световен теоретик на управлението и организацията, предлага различно определение. „Управление –това е специален вид дейност, която превръща дезорганизираната тълпа в ефективна, фокусирана и продуктивна група."

Управлението (като процес) е въздействието на субекта на управление върху обекта с цел постигане на определени цели. Субектите на управление могат да бъдат инвеститор, управител, държава, корпоративно или бизнес органуправление. Обектите на управление могат да бъдат обекти на по-ниско ниво на управление по отношение на субекта (корпоративно предприятие, отдел на предприятие, субект на федерацията и т.н.), мениджър на по-ниско ниво на управление по отношение на субект, специалист, работник, предмети и средства на труда за работника и др.

Управлението е изпълнението на няколко взаимосвързани функции: планиране, организация, мотивация на служителите и контрол. Взаимодействието на тези функции една с друга формира единичен процес, или с други думи непрекъсната верига от взаимосвързани действия .

Управлението като такова също е стимулиращ елемент социална промянаи пример за значителна социална промяна. И накрая, управлението, повече от всичко друго, обяснява най-значимия феномен на нашия век: експлозията на образованието. Колкото повече са високообразованите хора, толкова по-зависими са от организацията. Почти всички хора с повече от средно образование, във всички развити страни по света в Съединените щати тази цифра е повече от 90%, ще прекарат целия си живот като служители на контролирани организации и няма да могат да живеят и печелят живот извън организациите.“

· Хоризонтален и вертикален принцип на разделение на труда

Големите организации трябва да извършват много големи обеми управленска работа. То изисква разделение на управленския трудна хоризонтални и вертикални.

Хоризонталният принцип на разделение на труда е поставянето на мениджъри начело на отделни отдели и отдели.

Вертикалният принцип на разделение на труда е създаването на йерархия на нивата на управление с цел координиране на хоризонтално разделените управленска работаза постигане на целите на организацията.

Също така в тази глава ще разгледаме 3 нива на управление или, с други думи, три категории мениджъри.

· Нива на управление

· Мениджъри от по-ниско ниво(оперативни мениджъри). Най-многобройната категория. Следят за изпълнението на производствените задачи и използването на ресурсите (суровини, оборудване, персонал). Младшите началници включват бригадира, ръководителя на лабораторията и др. Работата на мениджъра от по-ниско ниво е много разнообразна, характеризираща се с чести преходи от един вид дейност към друг. Нивото на отговорност на мениджърите от по-ниско ниво не е много високо, понякога работата включва значителна част от физическия труд.

Типична длъжност на това ниво е бригадир, бригадир на смяна, сержант, началник на отдел, главна сестра. Повечето от мениджърите като цяло са мениджъри от по-ниско ниво. Повечето хора започват своята мениджърска кариера в това качество.

Проучванията показват, че работата на пряк мениджър е стресираща и пълна с екшън. Характеризира се с чести прекъсвания и преходи от една задача към друга. Самите задачи са потенциално кратки. Едно проучване установи, че средното време, необходимо на занаятчия за изпълнение на една задача, е 48 секунди. Кратък е и срокът за изпълнение на решенията, взети от капитана. Почти винаги се изпълняват за по-малко от 2 седмици. Установено е, че занаятчиите прекарват около половината от работното си време в общуване. Те общуват много с подчинените си, малко с други господари и много малко с началниците си.

· Средни мениджъри. Те наблюдават работата на мениджърите от по-ниско ниво и предават обработената информация на висшите мениджъри. Това ниво включва: ръководители на катедри, декан и др. Мениджърите от средно ниво носят значително по-голяма отговорност.

В една голяма организация може да има толкова много средни мениджъри, че може да се наложи отделяне на групата. И ако се случи такова разделение, тогава възникват две нива, първото от които се нарича горно ниво на средно управление, второ - по-ниско ниво на средно управление.

Трудно е да се направи обобщение за характера на мениджъра на средно ниво, тъй като той варира значително от организация до организация и дори в рамките на една и съща организация.

Мениджърът на средно ниво често ръководи голям отдел или отдел в организация. Характерът на работата му се определя в по-голяма степен от съдържанието на работата на звеното, отколкото на организацията като цяло. Например, работата на производствен мениджър в индустриална фирма включва предимно координиране и насочване на работата на мениджъри от по-ниско ниво, анализиране на данни за производителността и взаимодействие с инженер за разработване на нови продукти. Ръководителят на отдела за външни връзки в същата компания прекарва по-голямата част от времето си в подготовка на документи, четене, разговори и разговори, както и на заседания на различни комисии.

Като цяло обаче мениджърите на средно ниво действат като буфер между висшето и по-ниско ръководство. Те подготвят информация за решенията, взети от висшите мениджъри и предават тези решения, обикновено след като ги трансформират в технологично удобна форма, под формата на спецификации и конкретни задачи, на линейните мениджъри от по-ниско ниво.

Средните мениджъри като социална група, изпитва особено силно влияние на различни икономически и технологични промени в производството през 80-те години. Персонални компютриелиминира някои от техните функции и промени други, позволявайки на висшите мениджъри да получават информация директно на бюрата си директно от източника, вместо да се налага да я филтрират на средно ниво на управление. Вълна от корпоративни сливания и общият натиск за подобряване на оперативната ефективност също са причинили драстично намаляване на броя на средните мениджъри в някои организации.

· Висши ръководители. Най-малката категория. Те отговарят за разработването и прилагането на стратегията на организацията и за вземането на решения, които са особено важни за нея. Висшите мениджъри включват: президент на компанията, министър, ректор и др. Работата на висшия мениджър е много отговорна, тъй като обхватът на работата е голям и темпото на дейност е интензивно. Работата им включва предимно умствена дейност. Те трябва постоянно да вземат управленски решения.

Обикновено съществува йерархия (пирамида) на управление с диференциация според степента на командна власт, компетентност за вземане на решения, авторитет и длъжност.

Управленската йерархия е инструмент за реализиране на целите на компанията и гарантиране на запазването на системата. Колкото по-високо е йерархичното ниво, толкова по-голям е обемът и сложността на изпълняваните функции, отговорността, делът на стратегическите решения и достъпът до информация. В същото време нарастват изискванията за квалификация и личната свобода в управлението. Колкото по-ниско е нивото, толкова по-голяма е простотата на решенията, делът оперативни видоведейности.

Пирамидалната форма се използва, за да покаже, че всяко следващо ниво на управление има по-малко хора от предишното.

· УПРАВИТЕЛ И РЪКОВОДИТЕЛ. ОБЩИ И ОТЛИЧИТЕЛНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ

· Управление и мениджърски функции

Управление- това е система от методи за управление в условията на пазар или пазарна икономика, които включват ориентация на компанията към търсенето и нуждите на пазара, постоянно желание за повишаване на ефективността на производството при най-ниски разходи, за да се получат оптимални резултати.

Мениджмънтът също е област на човешкото познание, която помага да се изпълнява функцията на управление. И накрая, мениджмънтът като сборен термин за мениджърите е определена категория хора, социална прослойка от тези, които извършват управленска работа. Значението на управлението беше особено ясно признато през 30-те години на миналия век. Още тогава става ясно, че тази дейност се е превърнала в професия, област на знанието в самостоятелна дисциплина, а социална прослойка в много влиятелна социална сила. Нарастващата роля на тази социална сила доведе до разговорите за „революция на мениджърите“, когато се оказа, че съществуват гигантски корпорации с огромен икономически, производствен, научен и технически потенциал, сравним по сила с цели държави. Най-големите корпорации и банки формират ядрото на икономическата и политическа сила на великите нации. Правителствата зависят от тях, много от тях са транснационални по природа, разширявайки своето производство, разпространение, услуги и информационни мрежи по целия свят. Това означава, че решенията на мениджърите, както и решенията на държавниците, могат да определят съдбата на милиони хора, държави и цели региони. Ролята на мениджърите обаче не се ограничава до тяхното присъствие само в огромни многостепенни и разклонени корпоративни структуриуправление. В една зряла пазарна икономика малкият бизнес е не по-малко важен. В количествено отношение това са повече от 95% от всички компании; в стойностно отношение това е най-близо до ежедневните нужди на потребителите и същевременно поле за тестване технически прогреси други иновации. За по-голямата част от населението това също е работа. Да управляваш малък бизнес умело означава да оцелееш, да устоиш и да растеш. Как да стане това също е въпрос ефективно управление.

В съвременния смисъл мениджър- това е лидер или мениджър, който заема постоянна длъжност и е натоварен с правомощията да взема решения за специфични видове дейности на дружество, работещо в пазарни условия. Предполага се, че решенията, взети от мениджъра, са разумни и са разработени на базата на използване най-новите методиуправление.

Терминът "мениджър" е доста разпространен и се използва по отношение на:

На организатора на конкретни видове работа в рамките на отделни подразделения или програмно-целеви групи;

До ръководителя на предприятието като цяло или неговите подразделения (отдели, отдели, отдели);

Към ръководителя по отношение на подчинените;

На администратор на всяко ниво на управление, който организира работата по съвременни методи.

Съществува процес на управление, приложим за всяка организация, който се състои в изпълнение на функциите, които всеки мениджър трябва да изпълнява. Понастоящем в литературата по мениджмънт има тенденция да се разглежда управлението като изпълнение на функции. Можем само да кажем, че няма консенсус какви са тези управленски функции.

УПРАВЛЕНИЕТО е процесът на планиране, организиране, мотивиране и контрол, необходим за формулиране и постигане на целите на една организация.

Така че планирането, организирането, мотивирането и контролирането са четирите основни функции на мениджъра.

Нека разгледаме всеки от тях малко по-подробно.

ПЛАНИРАНЕ. Функцията на планиране включва вземане на решение какви да бъдат целите на организацията и какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат тези цели. По същество функцията за планиране отговаря на следните три основни въпроса :

Къде сме в момента?

Къде искаме да отидем?

Как ще направим това?

Чрез планиранеРъководството се стреми да установи насоки за усилия и вземане на решения, които ще осигурят единство на целта за всички членове на организацията. С други думи, планирането е един от начините, по който ръководството гарантира, че усилията на всички членове на организацията са насочени към постигане на нейните общи цели. Планирането в една организация не представлява отделно еднократно събитие поради две важни причини. Първо, въпреки че някои организации престават да съществуват след постигане на целта, за която първоначално са създадени, много от тях се стремят да оцелеят възможно най-дълго. Следователно те предефинират или променят своите цели, ако пълното постигане на първоначалните цели е почти пълно. Втората причина, поради която планирането трябва да се извършва непрекъснато, е постоянната несигурност на бъдещето. Поради промени в заобикаляща средаили грешки в преценката, събитията може да не се развият, както ръководството е очаквало, когато са правени плановете. Следователно плановете трябва да бъдат преразгледани, за да се гарантира, че са в съответствие с реалността.

ОРГАНИЗАЦИЯ . Да се организира означава да се създаде определена структура. Има много елементи, които трябва да бъдат структурирани, така че една организация да може да изпълни плановете си и по този начин да постигне целта си. Един от тези елементи е работата, специфичните задачи на организацията. Тъй като работата се изпълнява от хора, друг важен аспект от функцията на организацията е определянето кой точно трябва да изпълнява всяка конкретна задача от голямо количествоподобни задачи, съществуващи в организацията, включително управленска работа. Мениджърът избира хора за конкретна работа чрез делегиране лицазадачи и правомощия или права за използване на ресурсите на организацията. Тези делегати поемат отговорност за успешното изпълнение на своите задължения. Правейки това, те се съгласяват да се считат за подчинени на лидера.

МОТИВАЦИЯ. Лидерът винаги трябва да помни, че дори най-добре изготвените планове и най-съвършената организационна структура са безполезни, ако някой не ги следва. реална работаорганизации. А задачата на мотивационната функция е да гарантира, че членовете на организацията изпълняват работата в съответствие с делегираните им отговорности и в съответствие с плана. Мениджърите винаги са изпълнявали функцията да мотивират своите служители, независимо дали сами са го осъзнавали или не. Преди мотивацията беше прост въпрос на предлагане на подходящи парични награди в замяна на усилия. Подходът към училищната мотивация се основава на това научно управление.

Изследванията в поведенческите науки показаха провала на чисто икономическия подход. Лидерите научиха това мотивация, т.е. създаване на вътрешна мотивация за действие , е резултат от сложен набор от потребности, които непрекъснато се променят .

Сега разбираме, че за да мотивира служителите си ефективно, мениджърът трябва да определи какви всъщност са тези нужди и да предостави начин на служителите да задоволят тези нужди чрез добро представяне.

КОНТРОЛ. Непредвидени обстоятелства могат да накарат организацията да се отклони от първоначално планираното управление на курса. И ако ръководството не успее да идентифицира и коригира тези отклонения от първоначалните планове, преди организацията да бъде сериозно увредена, постигането на нейните цели, може би дори самото й оцеляване, ще бъдат застрашени.

Контролът е процес на гарантиране, че една организация действително постига своите цели.Съществуват три аспекта на управленския контрол : Определяне на стандарти- това е точно определение на целите, които трябва да бъдат постигнати в определен период от време. Базира се на планове, разработени по време на процеса на планиране. Вторият аспект е измерване на реално постигнатотоотзад определен периоди сравнение на постигнатото с очакваните резултати. Ако и двете от тези фази са изпълнени правилно, тогава ръководството на организацията не само знае, че има проблем в организацията, но също така знае източника на този проблем. Тези знания са необходими за успешното изпълнение на третата фаза, а именно етапът, в който се предприемат действия, ако е необходимо, за коригиране на сериозни отклонения от първоначалния план. Едно възможно действие е да преразгледате целите си, за да ги направите по-реалистични и подходящи за ситуацията.

· лидер. Лидерски функции.

Има организации, в които изглежда, че всичко е направено правилно, но нещо все още липсва. Те нямат душа, нищо, което да им позволи да вдъхнат живот на административната система. Те съществуват без вяра, без любов и без надежда. Те са обречени на такова сиво съществуване, освен ако няма човек или екип от съмишленици, които да открият същността и смисъла в тази замръзнала система и тогава надеждата да се върне. Такъв човек се нарича лидер, а ролята, в която той действа, се нарича лидерство.

Като цяло в различни източници лидерът се определя като човек, който мисли глобално, предвижда потенциални възможности, създава споделена визия за бъдещето, насърчава развитието на способностите на хората, делегира им пълномощия, оценява различията в хората, развива екипен подход към работата, чувство за партньорство, приветства промяната, демонстрира познаване на технологиите, насърчава конструктивното предизвикателство, гарантира удовлетвореността на клиентите, постига успех в конкуренцията с конкурентите, демонстрира лични постижения, високо ниво на компетентност, демонстрира желание да ръководи съвместно , действа в съответствие с посочените стойности, но може да промени тези стойности, ако ситуацията го изисква.

Място на лидерство в организацията

Нека да определим обхвата на приложение лидерски качестваВ организацията. Три концепции за лидерство могат да ни служат като отправна точка: в системата за качество (QS), в психологията и в управлението.

У. Едуардс Деминг определя лидерството „като метод на работа, предназначен да помогне на служителите да вършат най-добрата работа“. От теорията е известно, че лидерството е неразделна част от работата на екипи и групи. М. Мескон и съавторите също приписват лидерството на вътрешните фактори на организацията, или по-точно на подсистемата „хора“.

Японските експерти по мениджмънт смятат, че най-значимото лидерство е това на висшето ръководство. В края на краищата, колкото и да е развито местното лидерство, ако ръководителят на компанията предпочита диван и вестник пред здравословен риск и действие, колкото и да се опитват неговите подчинени, те едва ли ще могат да продължат напред.

Лидерство и власт

Силата не винаги е лидерство. Но обратното очевидно винаги е вярно: лидерството генерира власт и до голяма степен я гарантира. Предимната разлика между лидерството и простата административна власт е, че това е власт, която не изисква използването на сила, въпреки че я има. Силата става ненужна, когато идеологията идва на помощ на лидерството. Лидерът е този, който е призован да формулира идея или система от идеи, в които онези, които се нуждаят от вяра, са склонни да повярват, а тези, които търсят обяснения, са готови да приемат. За да избегне съпротивата, мениджърът трябва да е силен. Великият индийски мислител С. Вивекананда каза: "Слабостта поражда самата идея за съпротива." Лидерът не може да бъде слаб по дефиниция.

Кога е необходим лидер?

Мениджърът трябва да е силен, също като лидера, но винаги ли лидерът трябва да бъде лидер? Повечето съвременни автори дават положителен отговор на това. Във всяка организация всички процеси започват да протичат по-активно, когато начело се появи лидер. У. Едуардс Деминг пише, че лидерството е спусъкът за системата за качество и без него тя е повече измислица, отколкото реалност. „Необходимо е лидерство за всички компоненти на системата“, отбеляза Деминг в предговора към G.R. Niva "Космосът на д-р Деминг". И преди всичко важна е водещата роля на висшия мениджмънт, без който конструктивните промени са практически невъзможни. Едно от основните положения на теорията управление на иновациитее твърдението, че лидерството е ключовият елемент иновационен процеси развитие на културата в организацията. Лидерството е ключът, който отключва пътя към бизнес успеха. Джуран подчертава това лидерство висше ръководствое един от осемте научени урока успешни компании. Т. Конти изразява подобни възгледи.

Edgeman казва, че една нова, фокусирана върху качеството организация зависи от лидерството, което създава вътрешните условия за успех. Несъмнено крайният успех на една корпорация ще зависи от способността на всички нейни служители да работят творчески заедно, за да постигнат обща цел. Но тук отново не може без лидерство, което подхранва и поддържа необходимите умения и необходимото отношение. Според Мелиса Хорнър лидерството днес не е нищо повече от определяне на височината, до която трябва да скочите.

Фактът, че мениджърът, който управлява поведението на другите хора, трябва да притежава лидерски качества, не се съмнява сред нито един от съвременните изследователи и най-успешните практици в управлението. Всички напреднали бизнес модели могат да бъдат разпознати по централната роля на лидерството в тях. Това са моделите на такива светила като У. Едуардс Деминг, Джоузеф Джуран, Питър Дракър, Тито Конти и др. Лидерството в този случай се отнася, като правило, до висшето ръководство и в по-малка степен до местното ръководство.

Но тази визия за проблема започва да се променя. На конференцията за управление на качеството в Будапеща професор Кондо отбеляза:

„Важността на лидерството не може да бъде пренебрегната висши ръководителии средни мениджъри“. И Питър Сенге в скорошно интервю отбеляза, че компаниите се нуждаят от три вида лидери: лидер - ръководител на компания или организация, лидери-мениджъри, които изпълняват политиката на компанията на място, и лидери-активисти сред обикновените служители на организацията, които постоянно поддържат „огъня. в огъня“ и не го оставят да избледнее, докато мениджърите не са наоколо. По този начин можете да вдъхновите цялата компания от горе до долу и да получите точното обратна връзка, което ще позволи непрекъснато подобряване на процеса ден след ден.

И така, лидерството е неразделен елемент модерна системауправлението и освен това лидерството е „задействащият механизъм“ на тази система, това е, което кара всички технически елементи, концепции, принципи да оживеят.

Лидерството е не само неразделен компонент, но и незаменим. В крайна сметка липсата му ще доведе до значителни финансови загуби и загуба на конкурентоспособност. Има мнение, че лидерството може да бъде заменено с ясна система за контрол, наказания и награди. Какво ще излезе от това? Няма лидерство - по-строг контрол (трябва да контролирате, поне по-често), повече време се отделя за поставяне на задачата, климатът в екипа е по-лош - има загуба на ресурси: време и човешки. Необходими са средства за наемане на допълнителен контрольор или организиране на служба за контрол; текучеството на персонала, причинено от лошия климат в екипа, също влияе Финансово състояниеорганизации. Всичко заедно влияе върху ефективността на компанията, естествено, а не в по-добра страна. От това можем да заключим, че лидерството е ключът към „добрата организация и глобалната конкурентоспособност“.

· Лидери и мениджъри. Общи и отличителни черти.

Лидерите въвеждат промяна. Когато промените могат да бъдат избегнати, управлението е достатъчно. Въпреки това, в днешната ера на бързи и ускоряващи се промени, такива статични сфери на бизнеса стават все по-малко и по-малко.

Основната разлика между мениджърите и лидерите се крие в техните основни убеждения за хаоса и реда. Лидерите лесно приемат липсата на структура. Мениджърите, напротив, се стремят към стабилност и контрол.

И така, има следните мнения:

· Ако разгледате функциите на управлението в техния класически цикъл: планиране - организация - мотивация - контрол, тогава ролите на мениджъра в рамките на проектирането и координирането на бизнес процеса и ролята на лидера при решаването на проблемите на управлението на персонала са ясно видими. Оказва се, че ефективният мениджър е не само човек, способен да стартира и координира бизнес процес, но и лидер, способен да води персонала към постигане на целите. Оказва се, че ефективният лидер е „две в едно“, той е и лидер, и мениджър.

· Лидерството започва с две чувства: с чувство за вътрешна отговорност за себе си, за вашия екип и за поетата от вас задача (приета отговорност, не възложена) и с вяра в себе си, във вашите хора и в осъществимостта на задачата . списък външни признациБих открил, че „да бъдеш лидер работи“ по следния начин: когато в устата и разговорите на други хора чуваш собствените си вече изразени мисли и аргументи; когато наблюдавате ежедневното поведение на вашите служители (особено когато си мислят, че никой не ги вижда) точно такова, към което сте се стремили, а причината за това е вътрешното им убеждение (така е, така трябва), и не страх от наказание, например.

· Мениджърът става лидер в момента, когато започват да го следват с нова енергия, виждайки светло бъдеще, вярвайки на своя „лидер“. Това означава, че мениджърът не само управлява процеса, той вдъхновява участниците в работния процес.

· Човек (не непременно мениджър) става лидер в момента, когато започне не само да получава нещо от света, но и да му дава. Когато неговите интереси надхвърлят собственото му благополучие. Когато се научи да вижда по-дълбоко и по-широко от другите, той започва да разбира как да направи този свят (държава, общност, своята компания) по-съвършен и се чувства отговорен за това. И тази отговорност не тежи на плещите му, а го вдъхновява и зарежда с енергия!

· Мениджърът става лидер, когато измести фокуса (дори и временно) от оперативните проблеми към бъдещето, когато се фокусира не върху оценката (не толкова върху оценката), а върху развитието и започне да мисли от гледна точка на потенциал и възможности . Когато открива способността си да вдъхновява членовете на своя екип.

· Мениджърът става лидер, когато може да включи другите в работата си, без да прави длъжностни характеристики, но „по заповед на сърцето“, когато другите са готови да го последват, когато напълно му повярват.

· Мениджърите са фокусирани върху настоящето, предпочитат стабилността и мислят „как“. Лидерите се интересуват от бъдещето, правят дългосрочни планове и мислят „защо“.

Професорът от Харвардския университет Ейбрахам Залезник смята, че компаниите се нуждаят както от мениджъри, така и от лидери, за да оцелеят и още повече, за да успеят. По-долу е резюмето на известната му статия „Мениджъри и лидери: има ли разлика“

Понятията „лидерство“ и „управление“ не винаги са идентични, но повечето хора не разбират същността на различията си. Няма нищо мистично или мистериозно в лидерството. Това не е привилегия на малцина избрани. Лидерството не е необходимо по-важно от управлението, и едното не замества другото.

Когато обаче става въпрос за подготовка на специалисти за топ мениджърски позиции, ръководителите на компании открито пренебрегват предупрежденията на психолозите, че човек не може да бъде едновременно мениджър и лидер. Те се опитват да развият лидери и мениджъри, обединени в едно. И те могат да бъдат разбрани. Но възможно ли е това? В крайна сметка мениджърите и лидерите са напълно различни типове хора. И за да могат наистина да развиват такива светила, компаниите трябва да разберат основната разлика между лидерството и управлението.

Ако една организация иска да оцелее, още по-малко да успее, съвременни условия, има нужда както от мениджъри, така и от водачи. Големите корпорации днес обаче изглеждат омагьосани единствено от „тайните на ефективното управление“. Това хоби води до нарастващо разпространение на личности от управленски тип - тези, които ценят и се стремят да поддържат формални, стабилни модели производствени процеси. Правилата на поведение сред мениджърите повеляват да се предпочита колективното лидерство, а рискът да се избягва.

Същата тази едностранна пристрастност към управлението предотвратява появата на истински лидери в организациите: как може предприемаческият дух да се развие в такава консервативна, безлична среда? За да се създадат най-благоприятните условия за „лидерски“ тип личност, е необходимо на първо място да се предостави на потенциалните лидери възможност за тясна комуникация с ментори. В големи организации със сложна йерархична структура обаче подобни взаимоотношения не се насърчават.

Компаниите трябва да намерят начин да обучават интелигентни мениджъри, като същевременно развиват талантливи лидери. Без силна организационна структура дори лидерите с най-блестящи идеи ще бъдат изоставени. Те ще работят напразно, само ще излъжат очакванията на колегите си и без да постигнат забележими резултати. Но важна е и друга предпоставка: предприемаческата култура, която се формира, когато начело на организацията стои истински лидер. Ако не е там, тогава дори компаниите с най-безупречната структура на управление са изложени на риск от стагнация и загуба на конкурентоспособност.

· ВИДОВЕ ЛИДЕРИ. ИЗИСКВАНИ КАЧЕСТВА ОТ УПРАВИТЕЛЯ

· Основни видове мениджъри

В учебниците, посветени на успешно лидерствоПо правило има 5 вида лидери. Трябва да се каже, че подобно групиране е твърде академично и в реалния живот лидерите обикновено съчетават качества от няколко вида, но почти винаги поведението им се изгражда около едно, което се взема за основа (естествено, на подсъзнателно ниво). Нека разгледаме по-подробно 5-те основни типа лидери, като подчертаем техните очевидни плюсове и минуси.

Харизматичен лидер

Ами то главен геройвсички американски истории за успех. Човек, като правило, без висше образование(това е според американската мечта), който изгради бизнес от нулата със собствените си ръце. Той знае как да вдъхновява хората като никой друг (да, известни командири, същият Ханибал, който уби почти 40 хиляди души, докато пресичаше Алпите в името на мечтата да завладее Рим, знаеше как да направи това). Неговата енергия е заразителна. Именно в компании с такива лидери най-често се случват технически революции.

Такъв мениджър обикновено пренебрегва дрес кода и винаги е готов да изслуша всеки служител, което обаче не означава, че той ще се съгласи с неговото мнение. Както показва историята, служителите на компанията са най-привързани към този тип лидер, тъй като неговите идеи служат като своеобразен катализатор за тях, който по-късно се превръща в преданост. Всеки служител може да расте заедно с такъв лидер. И това е едно от основните предимства на този стил. Самоувереността и волята са основните характеристики на този тип. Такъв мениджър не може да търпи поражения, тъй като това засяга неговото ЕГО.

Разбира се, фактът, че този мениджър силно насърчава поемането на риск и новите идеи също има положителен ефект върху талантливите служители. Вярно е, че днес харизматичният лидер не е уместен навсякъде. Такъв лидер, разбира се, е най-популярен в САЩ, а популярността му е висока в много европейски (англосаксонски) страни. Но в Азия и Австралия този тип лидерство е напълно неприемливо. Поради културните традиции.

Освен това си струва да се отбележи, че този стил на лидерство е много продуктивен на етапа на формиране на бизнеса. Когато волята е един от най-важните атрибути на успеха. Ако компанията се разраства, мениджърът ще трябва да се промени, но разбира се не радикално. Един от най-известните представители на този тип е съоснователят на Apple Стив Джобс.

Дипломат

От името вече става ясно, че такъв мениджър се фокусира върху екипни дейности. Може би това е най-добрият тип мениджър за фирми, в които работят високообразовани специалисти (които може да са много по-умни от мениджъра, например учени). Дипломатът се характеризира с добронамереност, компетентност и умение да изслушва.

По правило основната задача на дипломата е да установи равни отношения със служителите. Те не са подчинени, а партньори. Всички най-важни решения се вземат след обсъждане със служителите и дипломатът се опитва да гарантира, че мненията на всички са взети под внимание. Доколкото това, разбира се, е възможно в конкретна компания.

Дипломатите са най-популярни в Япония. Именно от тази страна идва този тип лидерство. Мъдър, разбиращ, че без други хора е невъзможно да се постигне успех. В същото време този лидер не се смята за по-добър от другите. Той никога няма да каже „Направих го“, но винаги може да каже „Направихме го“.

Ако говорим за представители на този тип, тогава Коносуке Мацушита от Panasonic веднага идва на ум. Освен в Азия, този тип лидерство е много популярен и в Латинска Америка.

Хуманист

Този тип мениджър гледа на компанията като на едно цяло голямо семейство. На първо място, той оценява служителите като хора и едва след това обръща внимание на тях професионално качество. В компании от този тип служителите често релаксират заедно, създават приятелства и излизат сред природата. Шефът може да реши някои от проблемите на своите подчинени (например доброволно да плати за лечението на техните роднини и той сам ще се обади на лекаря, за да разбере как е пациентът, не защото е необходимо за работа, а чисто по човешки причини).

В компании, където начело е хуманист, обикновено няма глоби или строги системи за наблюдение на служителите. Несъмнено този лидерски стил е най-приложим в малки компании, тъй като с разрастването на компанията ще става все по-трудно за мениджъра да общува с всеки служител като с приятел. Този стил е най-популярен в някои страни. Латинска Америка, Китай и други страни с ниски доходи. Хуманистичните лидери не са пуснали корени в Европа и Съединените щати. Първо, защото не обичат намесата в личния живот (дори с добри намерения), и второ, тук доходите са по-високи, а стилът на работа е напълно различен, което прави изключително трудно изграждането на такива отношения.

демократ

Демократът се характеризира с това, че е готов да делегира част от правомощията си на служителите. Така споделяйки с тях отговорността за резултата. Трябва да се отбележи, че демократът трябва напълно да се доверява на своите служители и да е уверен, че те ще се справят със задачите, които той им поставя.

Такъв лидер общува доста тясно с екипа. Освен това той често прекарва време със служители неработно време(билярд, боулинг, риболов и т.н.). Той не се смята за избраник, още по-малко за някой, който се поставя над служителите си. Всички са равни и могат да се изкажат по всяко време. Вярно, това не означава, че в компании, където начело е демократ, няма контрол върху извършената работа. Просто контролът се извършва не само от ръководителя, но и от тези служители, на които са делегирани определени правомощия. Те вече се отчитат за свършената работа пред управителя. И разбира се те са отговорни за резултата. И пред отбора също.

Благодарение на този стил на управление компанията се управлява от служители. Този тип е най-разпространен в Германия и САЩ.

Бюрократ

Днес този тип лидер вече не е толкова често срещан, колкото преди, но почти всички останали типове са усвоили някои черти от бюрократа. Ясен контрол, система за рейтинг на служителите, постоянни отчети, правила, които трябва да се спазват. Всичко това са любимите инструменти на бюрократичния лидер.

Той е типичен шеф, чиито заповеди трябва да се изпълняват без колебание. Без самодейност, всичко трябва да се прави стриктно по правилата. Това поведение на мениджърите се дължи на факта, че един бюрократ винаги трябва да разполага с точни данни. Няма несигурност, не се вземат решения въз основа на интуиция. Всичко трябва да бъде ясно поставено на рафтовете.

Винаги има много интриги, клюки около чиновническите лидери и битки за позиции. Този тип лидерство продължава да бъде много популярен днес, може би само в Китай, където комунизмът процъфтява.

· Качества, необходими на съвременния лидер

Мениджърът трябва правилно да организира работата на предприятието. Защо е необходимо да подбирате квалифициран персонал, да познавате производствената технология и да установявате връзки между отделите и служителите. " Най-важното качество- задълбочено познаване на управлявания обект. Разбира се, ако производството е разнообразно, тогава мениджърът не може и не трябва да бъде специалист „по всички части“. Но за мениджъра са необходими общи технически познания в тази индустрия и широка перспектива, тъй като в противен случай ще му бъде трудно да следи хода на делото и да го преценява."

1. Един аспект успешно управлениетрябва да се нарече бързо вземане на решения. Това е особено важно в условията на пазарна икономика, когато външната среда се променя с огромна скорост и е необходимо да се реагира на тези промени своевременно и да се адаптират дейностите на организацията към тях. „Много е важно лидерът да има „бърз ум“, добра реакция, която му позволява бързо да реши проблем, тъй като често скоростта на решението е по-важна от намирането на идеала от няколко възможни решения след дълго търсене. Разбира се, има изключително сериозни проблеми, които изискват продължително изучаване и задълбочено изследване. Но текущите проблеми от ежедневието обикновено трябва да бъдат решени бързо."

2. Мениджърът трябва да организира ефективна системамотивация в предприятието. Тейлър също определи мотивацията като един от принципите на научното управление. Той вярва, че личният интерес е движещата сила за повечето хора: „На работника трябва да е ясно, че всеки елемент на труда има своята цена и заплащането му зависи от установения резултат Завършени продукти, ако се постигне по-голяма производителност, на работника се изплащат бонуси." Разбира се, днес е разработен много по-сложен възглед за системата за мотивация и стимулиране на труда. Така че в допълнение финансови стимули, стимулиране на отговорност (делегиране на правомощия, кариера), стимулиране на конкуренцията между подчинените (използване на рейтинги), стимулиране на повишен професионализъм (служителите редовно се изпращат, за сметка на компанията, да учат в университети и курсове за напреднали професионално съвършенство, различни обучения, включително в чужбина), различни придобивки. „Ползи като предоставяне допълнителен отпуск(обикновено не през „пиковия“ сезон) и свободно време, свободен графикработа, обслужване на фирмения транспорт за частни пътувания на служители, неочаквани подаръци, дори дребни, работа за всякаква похвала. Стимулиращият ефект се постига, когато на персонала е напълно ясно за какви заслуги се предоставя тази привилегия." рационално използванеПосочените по-горе методи за стимулиране, мениджърът трябва да проучи нуждите на служителите на своето предприятие и да идентифицира най-значимите от тях.

3. Лидерът трябва да бъде добър психолог, разбирайте хората, вземайте предвид характеристиките на подчинените си, когато общувате с тях. В допълнение, комуникативните умения на мениджъра и способността му да общува с хората ще бъдат полезни при външни контакти. Например, Kannegiser I.S. дава следните препоръки по този въпрос: "Мениджърът трябва да спазва пълна учтивост към своите подчинени. Всяка, дори и най-тежката забележка не трябва да бъде груба, защото грубостта дразни човека и притъпява гордостта му, а след това той е по-малко ревностен по въпроса , Точно "също така, мениджърът не може да си позволи да се присмива на подчинените си. Това, от една страна, предизвиква гняв, а от друга страна, дава право на фамилиарност, което подкопава авторитета на шефа." В съответствие с това Канегизер формулира правило, което не трябва да се пренебрегва от всички лидери, не само настоящи, но и бъдещи: „Хладната и учтива забележка има много по-силен ефект от постоянните викове и обиди, които някои хора смятат за необходими емблеми на властта.Лидерите не трябва да бъдат „фаворити“.В случай на разногласия или спорове между служителите решението от страна на шефа трябва да е безпристрастно и изпълнено с пълна последователност и постоянство.Само справедливостта може да вдъхне доверие на подчинените, докато пристрастието към "любимите" неизбежно води до враждебно отношение към лидера и към бизнеса, който ръководи.

Ръководителят трябва да обърне внимание на създаването на положителен психологически климат в екипа, което допринася за по-ефективната работа.

Освен това мениджърът трябва да установи баланс между формалните и неформалните взаимоотношения в екипа, да разпредели изпълняваните функции по най-рационален начин, да определи кръга от права и отговорности на всеки член на организацията, да въведе необходимите норми и да регулира действия на персонала в необходимата степен.

В същото време е необходимо да се вземе предвид неформални отношенияформирани между хората въз основа на техните лични симпатии и антипатии. Мениджърът трябва да поддържа статута си не само на формален шеф, но и на умел професионален лидер, който е ценен и уважаван в екипа. Мениджърът трябва да използва максимално други неформални лидери и да наблегне на делегирането на правомощия. Strelbitsky S.D. вярва, че просто прехвърляне на отговорността не е достатъчно. Необходимо е да се създаде атмосфера на неговото приемане, което, разбира се, не може да се постигне по поръчка. Такава атмосфера предполага осъзнаване на ролята и необходимостта от участие в процеса. При никакви обстоятелства мениджърът не трябва да върши работата за други. "Не забравяйте", предупреждава Стрелбицки, "че последното е смъртен грях на администратора, който, за съжаление, е изключително често срещан. Всеки член на работния екип трябва да има ясно дефиниран набор от функции, за които той отговаря. Ако мениджърът се стреми да прави всичко сам, ако постоянно няма време, тогава бизнесът му неизбежно е лошо организиран.

4. Мениджърът трябва да стимулира инициативата на служителите, да взема предвид новите идеи и мисли за рационализация и да може да изслушва критиките, отправени към него. В това отношение много полезен е опитът на американските директори, които сред сутрешното си работно време отделят специално час, посветен на срещи с техните топ служители. Най-често такива срещи се провеждат под формата на доклади за отдела, направени в присъствието на ръководителите на отдели. Така ръководителят на General Electric Джак Уелч през 80-те години инструктира вицепрезидента Паоло Фреско да създаде „Съвет по услугите“, в рамките на който висшите мениджъри да обменят нови идеи. И мениджърът на компанията Kodak Джордж Фишър инсталира в предприятието си за тези цели система за комуникация с подчинените си по електронна поща. В компанията "Русский мир" в края на 90-те години започнаха редовно да провеждат "вътрешен съвет на мениджърите", работещ на принципа на борда на директорите на компанията и целящ да разшири и задълбочи разбирането на проблемите и задачите на управлението. основната задача- не контрол, а съвети и насоки. Обсъждането на въпроси на вътрешни заседания на съвета развива сред мениджърите важни умения за организацията - способността да създават и изразяват собственото си разбиране сложни въпроси, да усвояват други гледни точки и същевременно да бъдат упорити, убедителни и открити. Опитът във вътрешни бордове подобрява стила на управление на отделите на компанията.

5. За да бъде уважаван в колектива, ръководителят трябва да притежава високи морални качества: честност, неподкупност, трудолюбие, коректност към подчинените. За съжаление нивото заплатиу нас не допринася за борбата с корупцията. Трябва обаче да се помни, че в много страни по света почтеността и обективността на специалистите се ценят високо. Така в Германия казват, че по отношение на честността одиторът е на второ място след свещеника. А в Китай комбинацията от високи морални качества с професионализъм е основа и традиция кадрова политика. Освен това китайците винаги поставят моралните качества на първо място: „Нашите хора могат да бъдат снизходителни към тях длъжностни лицакоито имат високи морални качества, но са по-ниски по интелигентност и талант. Не уважава обаче тези, които имат професионализъм, но не са на ниво морал. А безскрупулните и некомпетентни служители са просто презирани, дори мразени. Всеки подчинен иска да се отърве от такъв шеф."

6. В условията на фундаментални промени, включително в техниката и технологиите, въпросите за повишаване на нивото на компетентност на управленския персонал излизат на преден план в областта на управлението. Нищо чудно по време на реформите в бившата ГДР Специално вниманиеобърна внимание на подбора и преквалификацията на нови мениджъри във всички предприятия. Реформите в Китай бяха насочени и към подобряване на уменията на мениджърите. Пълна сертификация на мениджъри, разрешени за освобождаване персонален съставот некомпетентни служители. Второто нещо, което беше направено в Китай, е да се осигури универсално непрекъснато обучение на управленския персонал.

Във Великобритания също напоследъке даден голямо вниманиепреквалификация на мениджъри. Има вид курс, който включва Т-групи или обучение за чувствителност. В продължение на няколко дни участниците се събират в група и изследват взаимоотношенията между членовете на тази група. Основната идея на курса е да се подобри възприемането на другите и да се стигне до разбиране на себе си, като по този начин се насърчава по-нюансиран, чувствителен подход към лидерството. Много хора обаче смятат преживяването за неприятно, защото може да доведе до разкриване на факти, за които хората предпочитат да не говорят.

Отчасти поради съмнения относно ефективността на лекционния подход към управленското развитие, ролевото обучение стана популярно през последните години. Тук мениджърите се сблъскват с реални проблеми, възникнали в една организация. Теоретично, като се фокусирате върху решаването на тези проблеми, можете да подобрите способностите си за решаване на проблеми.

Друг популярен в момента подход е наставничеството. Тук начинаещият лидер се възлага на опитен и успешен лидер - наставник, който служи като модел за ученика. Ползата от менторството е, че улеснява развитието на лични качества и управленски умения, които не могат да се научат от лекции. За да бъде наставничеството успешно, е необходимо да се установи добра връзка. Хората, които отговарят за развитието на мениджърите, трябва да са напълно наясно какви качества са необходими за управление и какви качества трябва да притежава един мениджър.

ИЗВОДИ И ИЗВОДИ

След като работихме с горния материал, можем да направим следните изводи.

Лидерството не е управление, въпреки че лидерът може да бъде лидер.

Всъщност лидерството и управлението в една компания са две отделни, допълващи се системи на действие. Всеки има своя функция и типични дейности. За да успее една компания в днешния все по-сложен и бързо променящ се бизнес свят, е необходимо да се овладеят и двете.

Разбира се, не всеки е способен да бъде страхотен лидер и компетентен мениджър едновременно. Някои хора имат истински талант за управленска работа, но им липсват лидерски качества. Други имат очевидни лидерски способности, но различни причининеспособен да стане ефективни мениджъри. Ако мениджърът е достатъчно умен, тогава неговата компания ще цени и двете и ще се опита да ги гарантира талантливи хорастана част от екипа.

Разбира се, няма идеален лидер. Всичко зависи от това какво прави компанията. Не всеки служител може да бъде принуден да изпълнява задълженията си по демократичен начин (особено ако работата е във фабрика и служителите са нискоквалифицирани работници). В същото време един харизматичен лидер е малко вероятно да вдъхнови успешно група от висококвалифицирани лекари. Те вече знаят какво искат и как да го постигнат. Те нямат нужда от такава пътеводна звезда.

Най-популярните типове лидери в повечето страни са демократите и харизматичните лидери. В това няма нищо изненадващо. В същото време бюрократите са еднакво недолюбвани в повечето страни. За съжаление в Молдова най-често срещаният тип лидери са бюрократите. Вярно е, че ситуацията с лидерите не е ясна. Например в скандинавските страни и Холандия мениджърът изобщо не трябва да се отличава от служителите. И всякакъв вид лидерство там не се насърчава. Така че винаги си струва да вземете предвид индустрията, размера на компанията и страната, в която оперира. Няма универсални системи.

Лидерството допълва управлението, а не го замества. Въпреки това, когато развиват лидерски способности в своите служители, ръководителите на компании не трябва да забравят, че силен лидер, но слаб мениджър не е по-добър (или дори по-лош) от обратното. Наистина не е лесна задача да се съчетаят умело лидерство с компетентно управление и те да се използват като две допълващи се сили.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА

1. Вихански О. С., Наумов А. И. Управление: личност, стратегия, организация, процес: Учебник. / М .: Издателство на Московския държавен университет, 1995 г.

2. Мескон М. Х., Алберт М., Кедури Ф. Основи на управлението: Прев. от английски / М.: "Дело", 1993 г.

3. Речник-справочник за мениджъри / Изд. М. Г. Лапусти. / М.: ИНФРА-М, 1996.

4. Модерен бизнес: Учебник. в 2 т. Т. 1: Прев. от английски / D. J. Rechman, M. H. Mescon, K. L. Bovey, J. W. Till. - М.: Република, 1995.

· Hornby W., Gammy B., Wall S. Икономика за мениджъри. – М., ЕДИНСТВО, 1999.

· Ивашковски С.Н. Икономика за мениджъри: микро- и макроравнище, Дело, 2002г.

5. Александър Туник – аспирант във Факултета по социология на Санкт Петербургския държавен университет, мениджър продажби в Marinetek Русия (Санкт Петербург) Автор на статии по икономика и управление.

Нива на управление и видове мениджъри

Завършен от студент трета година

Факултет Бизнес и управление

Проверено от учителя

· НИВА НА УПРАВЛЕНИЕ.

· Управлението като понятие

· Хоризонтален и вертикален принцип на разделение на труда

· Нива на управление

· МЕНИДЖЪР И РЪКОВОДИТЕЛ. ОБЩИ И ОТЛИЧИТЕЛНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ.

· Управление и мениджърски функции

· Лидер и лидерски функции

· Лидери и мениджъри. Общи и отличителни черти.

· ВИДОВЕ ЛИДЕРИ. ИЗИСКВАНИ КАЧЕСТВА ОТ УПРАВИТЕЛЯ.

· Основни типове лидери

· Качества, необходими на съвременния лидер

Изводи и заключения

· НИВА НА УПРАВЛЕНИЕ

· Управлението като понятие

Управлението (като процес) е въздействието на субекта на управление върху обекта с цел постигане на определени цели. Субектите на управление могат да бъдат инвеститор, управител, държавен, корпоративен или предприемачески орган на управление. Обектите на управление могат да бъдат обекти на по-ниско ниво на управление по отношение на субекта (корпоративно предприятие, отдел на предприятие, субект на федерацията и т.н.), мениджър на по-ниско ниво на управление по отношение на субект, специалист, работник, предмети и средства на труда за работника и др.

Управлението като такова е едновременно катализатор за социална промяна и пример за значителна социална промяна. И накрая, управлението, повече от всичко друго, обяснява най-значимия феномен на нашия век: експлозията на образованието. Колкото повече са високообразованите хора, толкова по-зависими са от организацията. Почти всички хора с повече от средно образование, във всички развити страни по света в Съединените щати тази цифра е повече от 90%, ще прекарат целия си живот като служители на контролирани организации и няма да могат да живеят и печелят живот извън организациите.“

· Хоризонтален и вертикален принцип на разделение на труда

Хоризонталният принцип на разделение на труда е поставянето на мениджъри начело на отделни отдели и отдели.

Принципът на вертикалното разделение на труда е създаването на йерархия от управленски нива за координиране на хоризонтално разделена управленска работа за постигане на организационните цели.

Също така в тази глава ще разгледаме 3 нива на управление или, с други думи, три категории мениджъри.

· Нива на управление

Мениджърът на средно ниво често ръководи голям отдел или отдел в организация. Характерът на работата му се определя в по-голяма степен от съдържанието на работата на звеното, отколкото на организацията като цяло. Например, работата на производствен мениджър в индустриална фирма включва предимно координиране и насочване на работата на мениджъри от по-ниско ниво, анализиране на данни за производителността и взаимодействие с инженер за разработване на нови продукти. Ръководителят на отдела за външни връзки в същата компания прекарва по-голямата част от времето си в подготовка на документи, четене, разговори и разговори, както и на заседания на различни комисии.

Мениджърите от средно ниво, като социална група, изпитват особено силно влияние на различни икономически и технологични промени в производството през 80-те години. Персоналните компютри премахнаха някои от функциите си и промениха други, позволявайки на висшите мениджъри да получават информация директно от източника на бюрата си, вместо да се налага да я филтрират през средното ръководство. Вълна от корпоративни сливания и общият натиск за подобряване на оперативната ефективност също са причинили драстично намаляване на броя на средните мениджъри в някои организации.

Управленската йерархия е инструмент за реализиране на целите на компанията и гарантиране на запазването на системата. Колкото по-високо е йерархичното ниво, толкова по-голям е обемът и сложността на изпълняваните функции, отговорността, делът на стратегическите решения и достъпът до информация. В същото време нарастват изискванията за квалификация и личната свобода в управлението. Колкото по-ниско е нивото, толкова по-лесни са решенията и делът на оперативните дейности.

· УПРАВИТЕЛ И РЪКОВОДИТЕЛ. ОБЩИ И ОТЛИЧИТЕЛНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ

· Управление и мениджърски функции

Мениджмънтът също е област на човешкото познание, която помага да се изпълнява функцията на управление. И накрая, мениджмънтът като сборен термин за мениджърите е определена категория хора, социална прослойка от тези, които извършват управленска работа. Значението на управлението беше особено ясно признато през 30-те години на миналия век. Още тогава става ясно, че тази дейност се е превърнала в професия, област на знанието в самостоятелна дисциплина, а социална прослойка в много влиятелна социална сила. Нарастващата роля на тази социална сила доведе до разговорите за „революция на мениджърите“, когато се оказа, че съществуват гигантски корпорации с огромен икономически, производствен, научен и технически потенциал, сравним по сила с цели държави. Най-големите корпорации и банки формират ядрото на икономическата и политическа сила на великите нации. Правителствата зависят от тях, много от тях са транснационални по природа, разширявайки своето производство, разпространение, услуги и информационни мрежи по целия свят. Това означава, че решенията на мениджърите, както и решенията на държавниците, могат да определят съдбата на милиони хора, държави и цели региони. Ролята на мениджърите обаче не се ограничава до тяхното присъствие само в огромни многостепенни и разклонени корпоративни управленски структури. В една зряла пазарна икономика малкият бизнес е не по-малко важен. В количествено отношение това са повече от 95% от всички компании, в стойностно отношение това е най-близката близост до ежедневните нужди на потребителите и същевременно полигон за технически прогрес и други иновации. За по-голямата част от населението това също е работа. Да управляваш малък бизнес умело означава да оцелееш, да устоиш и да растеш. Как да стане това също е въпрос на ефективно управление.

Организационна структура на управление

Управленските функции и процеси са конкретно въплътени на практика в организационните управленски структури. Всяко предприятие е сложен технически, икономически и социална структура. Организационна структура на управление I (OSU) е модел, в който се определя наборът от елементи, изграждащи системата, и се установяват устойчиви връзки между тях. Основните елементи на организационната структура на управление са целите и стратегията на предприятието, йерархични нива на вземане на решения и отговорност, хоризонтални връзки между нивата на управление, връзки, взаимоотношения, комуникация, информация.

Да се изгради управленско счетоводство, особено по отношение на осигуряване на координация на дейността на ръководителите и ръководените от тях структурни подразделения, както и върху мотивацията, се влияе от организационната структура на управление, избрана от предприятието. В съответствие с организационната структура на управлението се определят организационните въпроси не само на управленското, но и на финансовото (счетоводно) счетоводство. Например работещ сметкоплан се генерира, като се вземат предвид местоположенията на разходите.

Понастоящем едно предприятие може да има линейна, линейно-функционална, функционална, дивизионна, матрица (гъвкава, адаптивна) организационна структурауправление. (В параграф 1.3 са дадени техните характеристики и тенденции на развитие.)

Нива на управление в една организация

В големите и средните предприятия с линейно-функционална структура на управление има основно три нива (звена) на управление: висше, средно и по-ниско (фиг. 1.2).

Ориз. 1.2.

Най-високо ниво на управлениесвързани с вземане на стратегически управленски решения и създаване на организационни политики в областта на мотивацията и координацията. Горното ниво на управление също отговаря за инвестиционната и иновационната политика, в областта на счетоводството - за счетоводна политика. На това ниво се реализира значителна част външни отношения. Организационно най-често се счита, че бордът на директорите е на върха на управлението. Генералният директор, президент, директор. Най-високото ниво на управление, в допълнение към топ мениджърите, може да включва акционери и експерти.

Средно управленско нивовключва ръководители на производствени и функционални отдели: ръководители на основни и спомагателни отдели, продажби, доставки, логистика, финанси, планиране и др. Освен това функционалните отдели могат да бъдат разделени на оперативни, пряко включени в основните бизнес процеси на предприятието и обслужване , обслужващи управлението на основните дейности. Оперативните отдели включват отдели за доставки и продажби. На сервиз функционални отделивключват управление на персонала, счетоводство, финанси, планови отдели, офис, секретариат, отдел информационни технологиии др. Мениджърите от средно ниво решават проблеми, произтичащи от функционални специфики. Например мениджърите на логистичните отдели осигуряват управлението на транспортните потоци и запасите, мениджърите на отделите по продажби управляват промотирането на стоките на пазара. Средното ниво на управление на производството е в постоянен контакт с мениджъри от по-ниско ниво - бригадири и бригадири, които вземат оперативни решения за изпълнение на текущи производствени задачи.

Най-ниско ниво на управлениеотговаря за точното изпълнение на плановете и програмите: съобщаването им на работниците и контрола върху изпълнението им. Управленските решения на мениджърите от това ниво - бригадири, бригадири, ръководители на екипи - са най-дефинирани, имат ниско ниво на риск и се свеждат главно до наблюдение на изпълнението на конкретна производствена задача. Ръководители на магазини, бригадири, бригадири, т.е. представителите на средно и по-ниско ниво на управление обикновено се занимават с рутина управленски решения, повтарящи се с определена честота. Например при отклонения от производствена програмавзема решения относно работни отношения, техническа поддръжкапроизводство. Примери за такива решения могат да бъдат спиране на машина за ремонт в случай на проблеми, преместване на работници от едно работно място на друго и т.н. X. и S. Chakraborty „Управленско счетоводство“ наричат топ мениджърите мозъците на организацията, средните мениджъри очите, ушите и устата на организацията, а мениджърите на по-ниско ниво ръцете и краката.

Управленското счетоводство трябва да предоставя информация на всяко ниво на управление въз основа на нуждите на мениджърите. Например, анализът на рентабилността на централизираните инвестиции е слабо свързан с оценката на показателите за ефективност на средното ръководство и не представлява голям интерес за мениджърите на магазини, но неговите резултати са необходими за топ мениджърите; те могат да бъдат решаващи при оценката на привлекателността на алтернативните опции за инвестиционна стратегия.

В ход информационна поддръжкасредно и по-ниско ниво на управление изискват организиране на първично счетоводство и оперативен анализ на изпълнението на производствената програма и плановете за снабдяване и пласмент. В същото време на практика често възниква проблемът с дублирането на счетоводна и оперативно-техническа отчетна информация. Данните за отклонения по центрове на отговорност са от голяма стойност за мениджърите на тези нива, които изискват специална организацияуправленско счетоводство.

Специалист по управленско счетоводствотрябва да разбере как работят мениджърите на различни нива на управление и какви задачи си поставят за подготовка на информация.