Концепцията за маркетинг предполага, че всички дейности на една организация трябва да имат за основна цел задоволяване на нуждите на потребителите, тъй като това е най-добрият начин за постигане на техните собствени цели за растеж и печалба.

В маркетинговия микс тактическото планиране заема подчинена позиция по отношение на стратегията и я обслужва. Тактиката включва средства и техники, които допринасят за постигането на стратегическата маркетингова цел. Маркетинговият тактически план е насочен към решаване на непосредствени проблеми. Той съдържа методите и инструментите, използвани за изпълнение на плана, включително реклама, дистрибуция на продукти, ценови политики, канали за дистрибуция, нива на обслужване и т.н.

За да се разработят ефективни тактически решения, е необходимо да се уточнят следните основни положения:

• 1) какъв продукт се предлага на пазара, в какъв диапазон и на какви цени;
• 2) за кой потребител е предназначен продуктът (определение на пазарния сегмент) и кои потенциални потребители могат да бъдат привлечени в бъдеще;
• 3) какви условия трябва да се създадат, за да се осигури продажбата на планираното ниво;
• 4) по кои канали за дистрибуция и в какви обеми ще се извършва доставката;
• 5) какви средства ще стимулират продажбите;
• 6) какво трябва да бъде предпродажбеното, съпътстващо продажбата и следпродажбеното обслужване, от кого ще се извършва;
• 7) какви разходи и какви икономически резултати могат да очакват участниците на пазара? Завялов П.С., Демидов В.Е. Формула за успех: маркетинг. - М., Международни отношения, 2006-с. 154-155..

Предприятията, които предприемат маркетингов подход, трябва да са наясно какви ще бъдат последствията от него. Променяйки отделните маркетингови инструменти и области на дейност, трябва постоянно да коригирате работата на компанията, като вземете предвид променящите се изисквания на пазара.

В същото време е необходимо да се пренасочат приоритетите към подобряване на гамата от продавани продукти, тяхното качество и подобряване на структурата на предлагането на продукти, за да се осигури най-пълното му съответствие с търсенето.

За успешното изпълнение на тактическите планове в организационна структурапредприятията извеждат на преден план услугите, които осигуряват търговски успех. За да се приеме маркетингов курс на действие, е необходимо да се осигури ясна координация в работата на всички връзки както в рамките на предприятието, така и на нивото на неговите хоризонтални и вертикални връзки. Разработването на специална маркетингова програма не се ограничава само до определяне на цели и тактики за постигането им. Необходимо е да не пропускате още едно важно обстоятелство - изчисленията на разходите маркетингови програми. Последните включват пълните разходи за целия комплекс от маркетингови дейности (маркетингови проучвания, реклама, транспорт, съхранение на продуктите в складове и др.). Необходим елемент от маркетинговата тактика е ценообразуването и финансова политикапредприятия във връзка с дейността на всички участници на пазара. Този подход дава възможност за значително намаляване на маркетинговите разходи чрез интегриране на материални, финансови и трудови ресурсина всички етапи от жизнения цикъл на стоките и услугите на пазара. Трябва да се подчертае, че няма готови рецепти за маркетингова тактика. Всеки път, за всяко предприятие и всеки продукт, въведен на пазара или разположен на него, се разработват нови методи за въздействие върху търсенето. Следователно нито един модерен голямо предприятиене може без специален отдел, занимаващ се с маркетинг. Освен това могат да бъдат включени специализирани консултантски фирми на трети страни.

За успешното изпълнение на стратегическите цели на компанията се развива маркетинговият комплекс тактически планове, детайлизирани по маркетинг субекти и адаптивни към постоянно променящите се пазарни условия.

Субектите на маркетинга са производители на пазарен продукт и неговите крайни потребители, търговци на едро и дребно, организации на потребители на стоки и услуги и маркетингови специалисти (фиг. 8), всеки от които изпълнява определени функции.

Фигура 8. Основни участници на пазара E.P. Голубков Маркетинг: стратегии, планове, структури. / - М., “Издателство “Дело” - 2005.-с. 294.

На пазара, като правило, никой маркетингов субект не се ангажира да изпълни всички маркетингови функции, защото е икономически неефективно. Разделението на функциите между маркетинговите субекти се дължи на по-голямата ефективност на използването на живия и материалния труд поради специализацията на изпълняваните функции.

Освен това всяка отделна маркетингова организация често не разполага с достатъчно финансови ресурсиза директен маркетинг и много от тях не са достатъчно големи, за да изпълняват ефективно набор от маркетингови функции.

Тактическото прилагане на маркетинговата стратегия се извършва на етапи с помощта на маркетинговия микс.

Маркетингов комплекс- набор от контролируеми маркетинг инструментикоито се използват от организацията за получаване на желания отговор целеви пазарЗавялов П.С. Маркетинг в диаграми, фигури, таблици. - М.: ИНФРА-М, 2001. - стр. 191.. Маркетинговият микс включва всичко, което една организация може да направи, за да повлияе на търсенето на своя продукт.

Фигура 9. Структура на маркетинговия комплекс Пак там - стр. 205.

Структурата на маркетинговия микс е представена на фигура 9.

Продуктът е неразривно единство от самия продукт и редица услуги, които организацията предлага на целевия пазар.

Цената е сумата пари, която купувачите трябва да платят, за да получат продукта.

Разпространението на продукта е действията на организацията да предложи продукт на целевите потребители.

Популяризирането на продукта е действията, чрез които организациите разпространяват информация за достойнствата на даден продукт и убеждават целеви потребителикупувачи. Ефективната маркетингова стратегия интегрира всички елементи на маркетинговия микс в съгласувана програма, предназначена да постигне маркетинговите цели на организацията, като същевременно предоставя клиентска стойност на клиентите. Маркетинговият микс включва набор от тактики на организацията за осигуряване на силно позициониране на целевите пазари.

Въведение…………………………………………………………………………………….3

1. Концепцията за маркетингова стратегия и тактика…………………………….5

1.1. Стратегическо маркетингово планиране…………………………….6

1.2. развитие маркетингови стратегии…………………………………..8

1.3. Процес на стратегическо планиране…………………………….12

1.4. Детайлно разработване на стратегии…………………………………….13

2. Практическа част…………………………………………………………18

2.1. Кратка технико-икономическа оценка на предприятието………………20

2.2. Целеви пазари и тяхното сегментиране………………………………………………………22

2.3. Анализ на външната и вътрешната среда на предприятието…………………..26

2.4. SWOT -анализ на състоянието на предприятието………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.5. Анализ на жизнения цикъл на корпоративните услуги……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

Заключение…………………………………………………………………………………...41

Списък с референции………………………………………………………..42

Въведение

Всички компании трябва да мислят за бъдещето и да разработят дългосрочни стратегии, които да им позволят бързо да реагират на променящите се пазарни условия.

Всяка компания трябва да намери свой собствен стил на работа, който най-добре отчита конкретните условия, възможности, цели и ресурси. Маркетингът играе важна роляв стратегическото планиране. Предоставя необходимата информация за развитие стратегически план. Стратегическото планиране от своя страна определя ролята на маркетинга в организацията. Ръководейки се от стратегическия план, маркетинговата служба, заедно с други отдели на компанията, работи за постигане на основните стратегически цели.

Маркетингът може да предвиди голяма сумаидеи, които вълнуват най-много различни полетадейности на предприятието: продуктова политика, проучване на нуждите и намеренията на потребителите, пазарна ценова политика, продажби, промоция на продукти, реклама, обслужване и др. Това позволява на бизнес единиците да получат стратегическа обосновка за своите действия, т.е. определят и оценяват перспективите за тяхната работа за определен и дълъг период от време. Значителна роля на маркетинга в системата за планиране производствени дейности, тъй като изискванията към производството се променят, бизнес условията се усложняват (в микро- и макросредата). С помощта на маркетинга предприятията производители получават необходимата информация за това в кои области търсенето на тези продукти е най-високо. Където продажбите на продукти ще донесат най-голяма печалба на компанията. С помощта на маркетинга производителите успяват да организират правилно продажбата на своите продукти и да изградят рекламна и сервизна стратегия. Следователно маркетингът за предприемачите е цял свят, изпълнен с неограничени възможностиза успешно търговски дейностиувеличаване на обема на продажбите и получаване на дългосрочни максимални печалби, т.е. повишаване на ефективността на предприятието като цяло.

1. Концепцията за маркетингова стратегия и тактика

Маркетинговата стратегия е формирането на цели, постигането им и решаването на проблемите на производственото предприятие за всеки отделен продукт, за всеки отделен пазар в определен период. Стратегията се формира с цел извършване на производствена и търговска дейност в пълно съответствие с пазарната ситуация и възможностите на предприятието.

Стратегията на предприятието се разработва въз основа на проучване и прогнозиране на пазарните условия стоков пазар, изучаване на клиенти, изучаване на продукти, конкуренти и други елементи на пазарната икономика. Най-често срещаните маркетингови стратегии са:

1. Проникване на пазара.

2. Развитие на пазара.

3. Разработка на продукта.

4. Диверсификация.

В зависимост от маркетинговата стратегия се формират маркетингови програми. Маркетинговите програми могат да бъдат насочени към:

За максимален ефект независимо от риска;

Минимален риск без очакване на голям ефект;

За различни комбинации от тези два подхода.

Маркетингова тактика - формирането и решаването на целите на предприятието на всеки пазар и за всеки продукт в определен период от време (краткосрочен) въз основа на маркетинговата стратегия и оценка на текущата пазарна ситуация с постоянна корекция на целите като пазарни условия и други факторите се променят: например промени в ценовия индекс, влошаване състезание, сезонен спад в търсенето, намаляване на интереса на купувача към продукта и др. Примери за определяне на тактически цели могат да бъдат следните:

2. Разширете продуктовата гама въз основа на актуализирани данни за нуждите на потребителите.

3. Разширете гамата от услуги, предоставяни от отделите за обслужване на клиенти, за да привлечете нови клиенти.

4. Увеличаване на пазарния дял поради намаляване на продажбите от конкурентите.

5. Структурно подобряване на продукта в съответствие с изискванията на конкретен пазар.

6. Провеждане на мерки за стимулиране на персонала.

1. 1. Стратегическо маркетингово планиране

Маркетинговото планиране в пазарни условия се състои от 2 части:

Стратегическо планиране;

Тактическо (текущо) планиране (маркетингово планиране).

Стратегическото планиране е управленски процес на създаване и поддържане на стратегическо съответствие между усилията на фирмата и нейните маркетингови възможности и възможности.

Базира се на ясно формулирана програма на компанията и включва следните етапи.

Етапи на стратегическо планиране:

Етап 1 "Програма" съдържа конкретна цел. Тя трябва да отговори на въпросите:

Каква е нашата компания?

Кои са нашите клиенти?

Какво е ценно за тези клиенти?

Какво ще бъде предприятието?

Какво трябва да бъде?

На въпросите трябва да се отговаря от гледна точка на задоволяване на нуждите и исканията на клиентите. Програмата не трябва да бъде нито твърде широка, нито твърде тясна.

Етап 2: Програмата на фирмата, очертана в предишния етап, се разширява в подробен списък от поддържащи усилия и задачи за всяко ниво на управление.

Етап 3: Планът за развитие на бизнес портфолиото се разработва въз основа на оценка на привлекателността на всеки продукт, произвеждан от компанията на конкретен пазар. За това се вземат предвид следните показатели:

Размер и капацитет на пазара;

Темп на растеж на пазара;

Размерът на печалбата, получена от него;

Интензивност на конкуренцията;

Цикличност и сезонност бизнес активност;

Възможност за намаляване на разходите.

Основният планиран показател на този етап е обемът на продажбите на всеки вид продукт. ( Бизнес портфолио- сумата на тези стоки).

Етап 4: Стратегията за растеж на компанията се разработва на базата на анализ, извършен на 3 нива.

Ниво 1: Интензивният растеж е оправдан, когато предприятието не е използвало напълно възможностите, присъщи на неговите продукти и пазари. Затова се планират конкретни мерки за увеличаване на продажбите на съществуващите пазари чрез по-агресивен маркетинг (стимулиране на потребителите, определяне на по-ниски цени, използване на реклама...).

Разширяването на пазарните граници се осъществява чрез въвеждането на стоки на нови пазари. Подобряването на продукта включва опитите на предприятието да увеличи продажбите чрез разработване на нов или подобрен продукт на съществуващи пазари.

Ниво 2: Растежът на интеграцията е оправдан, когато едно предприятие може да получи дял от ползите, като се движи напред, назад или хоризонтално в рамките на своята индустрия. Регресивната интеграция включва опитите на фирмата да придобие собственост или по-голям контрол върху доставчиците (движение назад в индустрията); например, компания купува компания доставчик.

Прогресивната интеграция включва фирма, която се опитва да придобие собственост или по-голям контрол върху дистрибуторската система (движение напред), например закупуване на бизнес в търговия на едропродукти на вашата компания.

Хоризонталната интеграция е опитът на фирмата да придобие собственост или да постави по-строг контрол върху редица предприятия на конкуренти (хоризонтално преместване).

Ниво 3: Растежът на диверсификация е оправдан, когато индустрията не предоставя на фирмата възможности за по-нататъшен растеж или когато възможностите за растеж извън индустрията са много по-привлекателни и фирмата може да използва своя натрупан опит.

Има 3 вида диверсификация:

Концентричен - разширяване на асортимента със стоки, подобни на съществуващите;

Хоризонтално - попълване на асортимента със стоки, които не са свързани със съществуващите, но могат да предизвикат интерес сред съществуващата клиентела;

Конгломерат - попълване на асортимента със стоки, които не са свързани нито с използваната технология, нито със съществуващите пазари.

1. 2. Разработване на маркетингови стратегии

Маркетинговите стратегии по същество са стратегии на предприятието, детайлизирани по области на дейност на предприятието, пазари (пазарни сегменти) и време. Маркетинговите стратегии отговарят на въпросите: какво, кога, как ще бъде направено за постигане на целите на предприятието, колко ще струва.

Маркетинговите стратегии не предполагат непременно наличието на маркетингов отдел в предприятието. Може да няма разделение, но въпреки това маркетинговите дейности се извършват от предприятието. Отговорността за стратегиите в този случай е на ръководителя на предприятието.

За разлика от общите корпоративни стратегии, маркетинговите стратегии подлежат на редовен преглед и ревизия. Основни настройкимогат да останат непроменени, но в зависимост от пазарната ситуация трябва да се използват различни методи за тяхното прилагане.

Разработването на маркетингови стратегии може да се извърши самостоятелно от предприятието или с помощта на консултации от трета страна. Няма „задължителни“ причини да поканите консултант да изпълни тази задача.

Подзадачите на разработването на маркетингови стратегии са:

· Формулиране на краткосрочни и средносрочни цели.

· Избор на методи и подходи.

· Прогнозиране на ефективността на маркетинговия микс.

· Планиране на събития във времето.

· Определяне на контролни точки за проверка.

Формулирането на краткосрочни и средносрочни цели, всяко детайлизиране започва с комплекс от „цели-стратегии“ на предприятието, разработен въз основа на данни от пазарни проучвания. Когато предприятието самостоятелно разработва стратегии, формулирането на комплекса „цел-стратегия“ се проверява за последователност и липса на несъответствия. При разработване с участието на консултант целите на предприятието се проверяват за последователност и се оценява тяхната постижимост в рамките на приетите стратегии.

Изборът на маркетингови методи, подходи и инструменти представлява сложен маркетингов микс, който допринася за постигане на целите на предприятието. Разработването на този комплекс често е отделна консултантска задача, тъй като обикновено изисква задълбочено проучване за различни маркетингови методи и цялостно проучване за няколко метода наведнъж. Познаването на ефективността на отделните методи често не е достатъчно тук: ако например се знае, че е ефективно ценова политикавъзможно е да се привлекат допълнителни 10% купувачи в този пазарен сегмент, а с разширена услуга - 20%, тогава ефективната цифра все още не е ясна; необходимо е да се определи дали тези методи засягат една и съща част от купувачите или различни. За проучване от този вид консултантът провежда проучвания на клиенти и организира фокус групи.

Независимият избор на маркетингови методи от предприятието всъщност се прави въз основа на опита на маркетинг мениджъра, неговите теоретични и практически познания. При съвместно разработване на стратегии с консултант, дори и без допълнителни проучвания, възможностите за избор се увеличават, т.к. базата опит се увеличава.

Изборът на методи от консултант и тяхното директивно предаване на маркетинг мениджъра е непрактично, освен в случаите, когато включеното присъствие на консултанта в предприятието е планирано за дълъг период от време.

Прогнозирането на ефективността се извършва за всеки избран метод и за целия маркетингов микс като цяло. Основата за сравнение е прогнозата за продажбите, какво би било, ако маркетингови методине са използвани. Тъй като тук има значителни възможности за вариации, текущият обем на продажбите и разходите за използвания „текущ“ маркетингов микс също могат да се използват като основни цифри.

Всяка маркетингова дейност се оценява. В различни случаи приоритет може да бъде очакваният ефект (увеличаване на пазарния дял, обема на продажбите, печалбата и др.) или разходите. Съответно в първия случай първо се избират методи и след това се изчисляват разходите за тях; във втория се планира бюджет, в който се „натиска“ необходимия минимум маркетингови дейности.

Маркетинговите дейности се планират според времето. Най-подробно е разработена началната фаза, най-близката по отношение на времето. Следващите се планират все по-схематично, тъй като времето и обемът на тяхното изпълнение зависят от пазарната ситуация, която се променя бързо. Политическите насоки на стратегиите (отношение към потребителите, отношение към конкурентите и т.н.) могат да останат непроменени, времето на конкретни дейности не е догматично.

От определена гледна точка маркетингът е числено измерване на пазарни параметри. Маркетинговите стратегии задължително подлежат на числено тестване. При разработването на стратегии се определят целеви дати, в рамките на които трябва да се измерват резултатите от дейността на предприятието, определят се методи за измерване и се установяват целеви стойности. Използването на система за контрол в комбинация с адекватни стимули превръща маркетинга в саморегулираща се система.

Оптималната дълбочина на развитие на маркетинговите стратегии се определя изцяло от спецификата на предприятието. Мащабни и скъпи изследвания се извършват за широкомащабни цели. За много предприятия са достатъчни данни от техните собствени изследвания, проведени на етапа на разработване на общи стратегии на предприятието. В много случаи допълнителните изследвания се ограничават до контролно проучване на малка извадка от купувачи и две или три интервюта с експерти.

Във всеки конкретен случай дълбочината на разработка е предмет на предварително договаряне между клиента и консултанта.

1.3. Процес на стратегическо планиране

Каква е основната същност на стратегическия маркетингов план и какво дава той на предприятието? Отговорите на този въпрос могат да бъдат групирани по следния начин: Определя посоката на предприятието.

Позволява ви да разберете по-добре структурата маркетингово проучване, процеси на изучаване на потребителите, планиране на продукти, промотирането им на пазара и планиране на цените.

Осигурява на всички структурна единицапредприятието има ясни цели, които са свързани с общите цели на предприятието.

Стимулира координацията на усилията на отделите в различни направления.

Принуждава предприятието да оцени силните си страни и слаби странипо отношение на конкуренти, възможности и заплахи в околната среда.

Идентифицира алтернативни действия или комбинация от действия, които организацията трябва да предприеме.

Създава основа за разпределение на ресурсите. Процесът на стратегическо планиране може да се представи като следната последователност от действия: Определяне на целите на предприятието - Определяне на стратегически бизнес единици (SBU). Поставяне на маркетингови цели - Цялостен анализ на ситуацията за всяко SHE (анализ на маркетинговата среда/анализ на дейността на предприятието). Разработване на стратегически маркетингов план. Прилагане на маркетингови тактики.

Важно е да запомните, че горният процес е приложим както за големи, средни, така и за малки предприятия, които произвеждат продукти или предоставят услуги. И въпреки че всеки етап от стратегическото планиране има специфики за определени видове предприятия, използването на цялостен стратегически план е необходимо за всички. Нека разгледаме по-отблизо задачите на всеки етап.

1.4. Детайлно разработване на стратегии

Подробното разработване на стратегии има две нива: общото ниво на предприятието, което е ограничено до проекта за разработване на стратегии на предприятието от консултанта, и нивото на маркетинговите стратегии, което е отделен консултантски проект.

На общо нивопредприятията вземат следните политически насоки и програмни решения:

Посочени са целите на предприятието, както общи, така и за всяка област на дейност.

Формулировката трябва да е прецизна, да има определени срокове за постигане на целите и обемните показатели. Неясни формулировки като: „Подобряване на качеството на продуктите, постигане на максимално ниво на продажби“ не уточняват целта, оставяйки възможността за определяне на „максимум“ на всеки служител на предприятието. Отношението към клиентите е определено.

Определянето на отношението към клиентите има два аспекта: определяне на приоритетите по тип купувач и самото отношение.

Например в туризма през високия сезон туристическата агенция-оператор трябва да направи избор на кого първо да продаде дефицитните ваучери: на „своите” туристи или на други туристически агенции - прекупвачи. Приоритетните продажби на собствени туристи повишават имиджа на агенцията сред крайните потребители, докато продажбите на агенции повишават имиджа на агенцията сред посредниците.

В зависимост от целите може да се приеме еднакво третиране на различни видове купувачи или приоритет.

Реалното отношение към клиентите може да се раздели на три вида:

- „придумване” на клиенти – проблемите на клиентите са приоритет за предприятието. Предприятието оказва съдействие при решаването им, дори това да е свързано с неудобства и допълнителни разходи.

- „партньорство“ - помощта за решаване на проблемите на клиентите се предоставя на взаимноизгодна (или поне на рентабилна) основа.

- „сграда“ - проблемите на клиентите се решават от предприятието само по удобен за него начин.

Липсата на политически насоки по отношение на клиентите винаги води до използването на различни подходи от персонала, базирани на лични предпочитания.

Отношението към конкурентите е определено.

На практика руски предприятияИма два негативни аспекта на отношението към конкурентите: възприемането на всеки конкурент като личен враг (най-често „врагът” е бивш съдружник-основател, отделна структура на предприятието) и съответно провеждането на агресивна политика спрямо него; и провеждане на дискредитираща политика срещу всички конкуренти едновременно. И в двата случая предприятието се забърква в конкурентна война (често включваща нелоялни практики), която прави невъзможно постигането на целите му.

„Поводът за война” също толкова лесно може да бъде поведението на кадри, които нямат общо политическо отношение към конкурентите.

Предприятието определя собственото си отношение към конкурентите (двата основни варианта са конкуренти - потенциални партньори, с които е възможно сътрудничество, и конкуренти - съперници, с които е невъзможно всяко взаимодействие), регулират се външните прояви на тази връзка (в рекламата, контактите с клиенти и доставчици).

Отношението към продукта е определено.

Тук се определя дали продуктите на компанията ще бъдат подобрени и ако да, как (напреднало разработване на продукта или следване на конкурент).

Взема се решение относно ресурсите.

Декларира се общият обем Париизползвани за реализиране на стратегии, посочват се източници на доходи (резерв, пазарен доход, кредит), определя се необходимия брой и квалификация на персонала, утвърждава се основни принципистимули на персонала.

Взема се решение за движението на средствата.

Решението за кредитиране може да бъде издигнато до ранга на политически насоки: предприятието определя дали ще продава продукти на базата на авансово плащане, с плащане „на факта“, или кредитира купувача със стоките, процента на методите на плащане.

Определят се „контролните точки” на стратегиите.

Изчисляват се междинни показатели, които трябва да бъдат постигнати в краткосрочен план, и се определя времевата рамка за тяхното контролиране.

Определят се точки за наблюдение на пазара.

Фактори външна среда, най-значимите за стратегиите, подлежат на периодичен контрол. На на този етаппредприятието определя списък от тези фактори.

Ще разгледаме нивото на маркетинговите стратегии в главата „Ревизия на маркетинга“.

Подобно на целите, стратегическите настройки не трябва да са в конфликт. Определянето им се извършва въз основа на предварително получени данни за потенциала на предприятието, пазарните възможности, пазарните тенденции, както и въз основа на опита на мениджъра и консултанта.

Когато консултантът разработва стратегии, окончателната версия на стратегиите винаги съществува писмено. При самостоятелно развитие от предприятие е желателно също така да се предпишат стратегии, които да улеснят по-нататъшното им развитие.

Внедряване.

Стратегията на предприятието, формулирана и съобщена на всеки служител, е в състояние да концентрира всички усилия в правилната посока. В същото време ясна, ясна и разбираема стратегия за персонала най-вероятно скоро ще бъде ясна и разбираема за конкурент, който ще разработи ефективни мерки за противодействие (поне това често се случва в руски пазар). Стратегия за улавяне на пазарен дял за сметка на конкретен конкурент ще принуди конкурента да реагира, след като разбере ситуацията. Стратегия за растеж на предприятието чрез закупуване на няколко производствени съоръжения, след като стане публично достояние, може да повиши цените за тези производствени съоръжения. В същото време стратегиите, формулирани от мениджъра „за лична употреба“, без да ги съобщава на персонала, са „нещо само по себе си“, неспособни да изпълняват полезни функции.

Приемането на всяка стратегия изисква нейното задължително прилагане на всички нива на йерархията с подходяща корекция на формулировките и конкретизиране на целите.

Например, за висшето ръководство, целта може да бъде формулирана по следния начин: „Постигане на 20% пазарен дял чрез изместване на конкретен конкурент от даден регион чрез осигуряване на клиенти най-доброто обслужванеи преференциални цени; увеличаване на производството чрез закупуване на специфичен производствен комплекс и нов технологично оборудване. Продължителността на програмата е 5 години.”

На по-ниско ниво от йерархията целта се трансформира в следната форма: „Постигане на 12% пазарен дял през следващата година. Привличане на 30 нови клиента през това време чрез удвояване на броя на търговските агенти, допълнително обучение, намаляване на времето за доставка на продукти до 1 седмица и въвеждане на кумулативна система за отстъпки. Намиране на възможности за увеличаване на производствените обеми.“

На етапа на внедряване консултантът разработва варианти за формулиране на цели и стратегии за средното ръководство на предприятието.

Вторият основен проблем при изпълнението е участието на персонала. Колкото по-вероятно е всеки служител да възприема целите си като свои, толкова по-голяма е вероятността предприятието да постигне целите си. Това се случва с участието на персонала във формулирането на целите, намирането на възможности и разработването на идеи. По този начин, необходима част от разработването на стратегии - изпълнението - трябва да започне, когато развитието започне.

Стратегиите не винаги са колективен продукт. В действителност те се определят от висшето ръководство, понякога като се вземат предвид предложенията отдолу, понякога без него. Това се дължи на обективно състояние Руски бизнес, липса на традиции бизнес комуникация, манталитет. В много случаи задачата на консултирането е да създаде чувство за собственост сред персонала при формирането на стратегии, които всъщност вече са определени.

Формирането на чувство за собственост започва с диалог между консултанта и персонала на етапите на оценка на потенциала на предприятието и търсене на пазарни възможности (за готови стратегии - тестване на пазарни възможности). Идеите на персонала, които допринасят за възприетите стратегии, се насърчават с приписване. Индивидуалните решения се предават за разработване на отдели на предприятието (понякога с паралелно разработване от консултант за повишаване на надеждността). Ключовият персонал се интервюира от мениджъра. Мненията на ключовия персонал, които са в конфликт със стратегиите, се коригират чрез предоставяне на допълнителна информация за резултатите от изследванията.

За висококачествено изпълнение официалното обявяване на стратегии само потвърждава очакванията на персонала.

2. Практическа част

Практическата работа беше извършена въз основа на материали и за нуждите на предприятието LLC Autocomplex Sayansky, където семеен приятел на автора на тази работа успешно работи като директор. Целите на тази работа са да се разработят препоръки за стратегии за планиране в предприятието.

По време на работата беше анализирана позицията на компанията на пазара на автомобилни услуги и бяха избрани основните стратегически насоки на развитие. тази работаможе да служи като методология за изчисляване на показатели при планиране в условията на предприятието LLC Autocomplex Sayansky.

Компанията "Avtokompleks Sayansky" LLC е изправена пред все по-остър проблем - как да оцелее в конкурентна среда, в какви посоки да развива дейността си, какво трябва да се направи за това сега и за какво да се подготвим в бъдеще?

На пазара за услуги за поддръжка и ремонт на автомобили, както и на автомобилно „следпродажбено“ оборудване в понастоящемима смесица от различни икономически субекти. Тук има големи, финансово мощни, многостранни юридически лица, малки специализирани предприятия (които включват тези, които се разглеждат в тази работа), предприемачи без образуване на юридическо лице и просто частни лица, които без регистрация като субект стопанска дейност, изкарвайки прехраната си в частни гаражи. Последните, опитвайки се да отнемат работа от другите, начисляват цени за работата си, които никое честно работещо предприятие не може да вземе, но те имат достатъчно, защото не се правят удръжки. В резултат самите те убиват собствения си пазар, тъй като масовият клиент съвсем естествено иска все по-евтини услуги. В такива условия нормалното състезание е невъзможно.

Въз основа на това е разработена програма за изграждане, разширяване, сътрудничество и развитие на предприятие (или групи от предприятия) в среда с високи темпове на промяна и несигурност и са предложени мерки за противодействие на негативните промени.

Стратегията на компанията е възприела постепенен модел, при който организацията предприема някои експериментални стъпки, използвайки получената информация, за да коригира и да направи следващата стъпка. Приложението на този метод е избрано, защото външната среда е обект на постоянни и големи промени. Те могат да бъдат само частично предвидени и не могат да бъдат контролирани от малкия бизнес, както и във връзка с работата с нови от човешки ресурсина ръководни длъжности.

Смята се, че е за предпочитане да се създаде предприятие, състоящо се от няколко области на автосервизни услуги. Факт е, че всяка от посоките е подложена на колебания в пазарните условия, но ако общата икономическа ситуация е спокойна, тогава върховете и спадовете на всяка посока се случват в различни сезони. Благодарение на това печалбата на предприятието като цяло е стабилна.

В тази работа не е възможно да се опишат подробно всички области на дейност на предприятието Sayansky Autocomplex, тъй като това би надхвърлило разумните обеми.

Целта на тази работа:

като се използва модерни техники(SWOT анализ, матрица и други техники)

анализира състоянието на предприятието на пазара;

Предприятието Sayansky Autocomplex от своя страна ще получи определен документ. Този документ може да бъде ръководство за действие и основа за привличане пари на заем, Как кредитни институции, и частни инвеститори.

2.1. Кратка технико-икономическа характеристика на предприятието

Предприятието "Автокомплекс Саянски" е създадено въз основа на решение на участниците под формата на дружество с ограничена отговорноств съответствие със Закона „За дружествата с ограничена отговорност“ и Гражданския кодекс на Руската федерация.

Дружеството е юридическо лице и притежава обособено имущество, може от свое име да придобива и упражнява имуществени и лични неимуществени права, да носи отговорност, да бъде ищец и ответник в съда.

Дружеството има самостоятелен баланс и има право да открива разплащателни и други банкови сметки по установения ред.

Фирмата има печат, бланки с наименованието си и други средства за индивидуализация.

Местоположение на предприятието: Красноярска област -----

ул. Съветска армия, 44.

Целта на дейността на дружеството е да реализира печалба за своите участници въз основа на задоволяване на нуждите на граждани, стопански субекти и всякакви други юридически лица от стоки, работи и услуги, предлагани от дружеството.

Основните дейности на компанията в съответствие с Устава:

¾ продажба на резервни части за автомобили;

¾ дребносерийно, на брой и пилотно производство предимно на моторни превозни средства;

¾ настройка, модификация, ремонт на моторни превозни средства;

¾ производство, придобиване, монтаж и въвеждане в експлоатация на допълнително и специално оборудване за моторни превозни средства;

¾ ремонт на автомобили и оборудване;

¾ предпродажбена подготовка и продажба на МПС;

¾ автоекспертни дейности;

¾ търговска, изкупувателна и посредническа дейност;

¾ организиране на паркинги;

¾ ремонт и Поддръжкамоторни превозни средства;

¾ други видове дейности, които не противоречат на закона, след получаване, ако е необходимо, на подходящ лиценз.

В момента компанията оперира на пазара за преоборудване превозни средствасистеми за безопасност и комфорт и предоставя услуги за поддръжка и ремонт на различни системи и компоненти на превозни средства. Извършва работа по инсталиране на системи против кражба и аларми, акустични и видео системи с различна степен на сложност, звукоизолация, затъмняване на прозорци, монтаж на люкове, електрически стъкла, климатици, нагреватели и нагреватели, монтаж на специални сигнали и сензори и много други. По този начин продуктът на предприятието е услуга за потребителя за преоборудване на неговия автомобил.

При формирането и провеждането на техническата политика на предприятието, основният акцент е върху високото качество на извършваната работа и разнообразието в предлаганото оборудване.

Броят на служителите в момента е 15 души. Фирмата отдава под наем изложбена зала и производствени площи за извършване на различни дейности по автомобили.

Работата се извършва по индивидуална поръчка на конкретен потребител. Работата на предприятието е подчинена на цикличността на сезонното търсене, когато най-голяма е натовареността през пролетта и лятото, а най-ниската е през зимата.

Фирмата работи както с физически, така и с юридически лица. Географски по-голямата част от потребителите живеят в Железногорск.

2. 2. Целеви пазари и тяхното сегментиране.

Фирмата работи както с физически, така и с юридически лица. Въпреки това, поради идентичността на нуждите на двете потребителски групи, не е необходимо да ги разделяме. Географски по-голямата част от потребителите живеят в град Железногорск. Много потребители се обръщат към нас, когато купуват нов автомобил, така че няма ясно разделение на исканията в зависимост от богатството. Възможно е да се разделят на собственици на домашни и вносни автомобили, но поради факта, че исканията и на двамата са идентични, това разделение едва ли ще бъде правилно.

Първият критерий за сегментиране е видът услуга, за която кандидатства потенциалният потребител. В този случай могат да се разграничат следните сегменти:

Монтаж на евтини аларми.

Монтаж на системи против кражба.

Тониране на стъкла.

Монтаж на евтини акустични системи.

Монтаж на средни и скъпи акустични системи, ТВ системи, шумоизолация.

Монтаж на климатици, калорифери и нагреватели, люкове.

Монтаж на специална сигнализация, осветителна техника и датчици.

Ремонтни дейности.

Пране, почистване, полиране на автомобила.

Кратко описание на сегментите:

Монтаж на евтини аларми. Сегмент, който се характеризира с най-значимата конкуренция, водена само чрез намаляване на цените, обикновено в ущърб на качеството. Използват се най-евтините компоненти и най-простите технически решения. Като правило те работят полулегално.

Монтаж на системи против кражба. Сегмент, характеризиращ се със средна конкуренция. Основният акцент в борбата е върху използването на сложни и скъпи компоненти и върху тяхната висококачествена, компетентна инсталация. Работата обикновено се извършва законно. Секторът е малък и има тенденция да се свива поради преминаването на потенциални потребители към сегмент 1.

Тониране на стъкла. Сегмент, който претърпя значителни промени през последните месеци, което доведе до значително увеличаване на конкуренцията. Основното оръжие е намаляването на цените. Физическият му размер е доста стабилен, въпреки законовата забрана за тониране, но поради нарастващия брой хора, предлагащи тези произведения, реалният обем намалява.

Монтаж на евтини акустични системи. Сегмент, който е много голям количествено, но финансово непривлекателен поради огромното предлагане в този сектор и ниските цени. Повечето от работата се извършва незаконно, като се използват най-простите решения и минимални разходивреме.

Монтаж на средни и скъпи акустични системи, ТВ системи, шумоизолация. Сегмент, характеризиращ се със средна и ниска конкуренция. Изисква компетентни специалисти и доста скъпи трудови техники. Сегментът е много малък, но привлекателен поради цената на единица продукция и перспективите за растеж.

Монтаж на климатици, калорифери и нагреватели, люкове. Сегментът е малък, работата е на парче. Изисква компетентни специалисти, специални знания и инструменти. Все още няма конкуренция.

Монтаж на специална сигнализация, осветителна техника и датчици. Сегмент, характеризиращ се с поръчки на парче. Почти няма конкуренция, но търсенето в момента е слабо. Секторът е доста перспективен.

Ремонтни дейности. Фирмата в момента няма правомощия като ремонтна фирма, ще трябва да се извършват ремонтни дейности в долния и в най-добрия случай среден ценови клас. По този начин предприятието ще отвори друг пазарен сегмент, който преди не беше типичен за него, в който вече има много силна конкуренция.

Пране, почистване, полиране на автомобила . Сегмент с много силна конкуренция. Капацитетът на този сегмент е много висок. В момента не сме го усвоили.

Вторият критерий за сегментиране е знак за платежоспособността на потребителя. В хода на такова сегментиране могат да бъдат разграничени (условно) три групи потребители:

Мини - те могат да плащат само минимален набор от услуги и търсят къде могат да бъдат получени най-евтино; това включва и тези, които са просто алчни и с всякакви доходи;

Midi - те разбират, че нищо не е евтино и добро, но техните доходи или други причини не им позволяват да задоволят всички желания, внимателно избират услугите, които поръчват, ръководейки се от критерия цена - качество - полезност;

Макси - искат и могат да консумират висококачествени стоки и услуги, за тях цената не е определящ критерий, но са добре ориентирани какво и колко може да струва. За тях не е тежко да търсят услуги от най-добрите автосервизи в Красноярск. Задоволяването на техните амбиции често е важно за тях.

Персоналът на компанията е в състояние да изпълнява работа на всяко ниво. Фирмата обаче със сигурност няма да може да се конкурира като цена с нелегално работещ гаражен специалист. Следователно фокусирането върху мини потребителя, като основен потребител на продукта на компанията, е невъзможно - това просто ще доведе до разруха и закриване. Също така е нереалистично да чакаме стабилен поток от потребители на макси група, за да работим само с тях. В тази категория предприятието започва да се конкурира с мощни красноярски компании, които имат значителен брой платежоспособни макси потребители. Броят на такива потребители в Железногорск е много малък (тези, които искат, не винаги могат, а тези, които могат, не винаги искат). Следователно по-голямата част от потребителите на продуктите на предприятието са потребители на midi групата.

Като вземем предвид два критерия за сегментиране, можем да създадем таблица с потребителски групи, където групите от интерес за нашата компания са подчертани (Таблица 1).

Маса 1.

Сегментиране на пазара.

2.3. Анализ на външната среда на предприятието.

Предприятието не живее във вакуум. Той е заобиколен от много различни бизнес субекти, власти, обикновени граждани и всички те са свързани с нишки на взаимно влияние.

Анализът на околната среда е процесът, чрез който специалистите по стратегическо планиране наблюдават фактори, външни за организацията, за да определят възможностите и заплахите за фирмата. Анализът на външната среда дава на организацията време за прогнозиране на възможностите, съставяне на план за действие при извънредни ситуации и разработване на система за ранно предупреждение за заплахи.

Факторите на околната среда, които пряко засягат предприятието, включват закони и държавни органи, доставчици, конкуренти, потребители.

Нека ги разгледаме малко по-подробно.

Закони и държавни органи.Както е известно, в Русия строгостта на законите се компенсира от възможността за тяхното прилагане. Днес по закона за окупация предприемаческа дейностБез регистрация теоретично можете да се окажете в съда. На практика след консултации със служители на МВР, които се занимават с тези проблеми, се оказва, че реално ги грози глоба от минимална заплата. Днес, според закона, не можете да работите без касов апарат. Те работят. И нищо. От тук идва неравностойната конкуренция. Тези, които са видими, плащат данъци, тези, които са в сянка, слагат всичко в джоба си. Но колко е удобно за властите - винаги можете да дойдете и да им напомните за себе си. Между другото, според наблюденията, най-безцеремонните и арогантни клиенти са представители на администрацията и МВР.

Доставчици.Доставчиците се считат както за стоки, така и за финансови. Почти всички доставки се извършват в брой или след предплащане. Стока или паричен заемневъзможно или скъпо да се получи. От опит следва, че е възможно да получите нещо за сметка на доставчика само в случай на лични семейни или приятелски контакти. Естествено всичко казано се отнася само за нашия бизнес и нашите обеми продажби. В случай на значително увеличение на обемите, картината може да се промени.

Състезатели.Нека се опитаме да начертаем профил на конкурент, като за простота разгледаме само двата ни основни вида дейност - монтаж на алармени системи и затъмняване на автомобилни стъкла. Никой от конкурентите не предоставя официална информация относно обема на работата в натурално или парично изражение. Всички оценки са направени на базата на косвени данни.

Пълен списък на нашите конкуренти можете да намерите във всеки брой на местния вестник в раздел „Автосервизи“. Всеки брой обикновено съдържа няколко реклами.

Анонимна телефонна анкета показва, че всеки състезател има работа почти всеки ден. Това означава, че ние обслужваме приблизително 5% от пазара за инсталиране на аларми и приблизително 10% от пазара за затъмняване на автомобилни стъкла.

Колкото и да е тъжно, всички конкуренти без изключение, които имат достатъчно вътрешни възможности, рязко намаляват цените си. В същото време тези, които работят „на тъмно“, без да се регистрират и плащат данъци, са печеливши. При формирането на асортимент от алармени системи има трайно пристрастие на всички инсталатори към трите или четирите марки на най-рекламираните евтини и прости системи. Когато инсталират друго допълнително оборудване, те се фокусират върху евтини и съответно нискокачествени компоненти.

Какви са силните и слабите страни на конкурентите? Резултатите от анализа са обобщени в таблица (Таблица 2).

Таблица 2.

Анализ на конкурентите.

Силни страни

Слаби страни

1. Ниски цени за работа и системи. 2. Желание за работа през почивните дни и през нощта. 3. Работа на място. 4. По-дълъг гаранционен срок от нашия. 5. Скорост на изпълнение на поръчката. 6. Предоставяне допълнителни услуги, както в автомобилите, така и в други сфери на живота. 7. Съгласие за работа с евтини материали, донесени от клиента. 8. Да работи под знамето на предприемач е повече от достатъчно за него юридическо лице, доверието на клиентите. 9. Работа без регистрация и плащане на данъци. 10. Значителен оборотен капитал.

1. Фокусирайте се върху работата в нискотарифния сектор. 2. Квалификация на персонала. 3. Невъзможност за безналични плащания. 4. Непредоставяне на писмени гаранции на клиента за тяхната работа. 5. Липса на единен комплекс: шоурум - монтажна точка. 6. Няма демонстрационни образци на предварително завършена работа. 7. По правило се изпълняват прости версии на работа или се допускат пропуски в качеството. 8. Работа без сертификат или лиценз

Потребители.За изследване на следващия пряк фактор на околната среда - потребителят - е използвана анкета.

Въпросникът е разработен за нуждите на предприятието LLC Autocomplex Sayansky и отговаря на всички изисквания, поставени от предприятието. Формата и съдържанието на въпросника бяха проверени и одобрени от директора на Autocomplex Sayansky LLC. При разработването на въпросника бяха взети предвид следното:

¾ Тези клиенти, които се свързват с нас, имат доста високо ниво на доходи, някои много високи.

¾ Често с нас се свързват жени, които имат собствен автомобил.

¾ Въпросникът трябва да се побира на един лист хартия.

¾ Шрифтът може да е малък, тъй като шофьорите имат нормално зрение.

¾ Разрешено е използването на термини и изрази, които са широко известни сред автомобилистите.

В продължение на три месеца 47 клиенти се съгласиха да попълнят въпросника и много повече голям брой, като прочете, говори устно. Обработката на резултатите показа, че при преоборудване на автомобил с всякакви устройства важността на критериите за потребителя е следната:

високо качество на работа,

гаранции за извършената работа,

широка гама от услуги,

внимателно управление на автомобила,

удобство на местоположение и достъп,

ниско ценово ниво.

Когато избират къде да отидат, клиентите се ръководят от следното

(в низходящ ред):

ни посетиха преди и останаха доволни,

мнението на приятели,

Повечето от нашите клиенти се доверяват на нашите служители.

Клиентите се съгласяват да доплащат за високо качество и гаранции, но в разумни граници.

Най-честата заявка на клиента: възможност за диагностика, сервиз и ремонт електронни системикола.

Анализ на вътрешната среда на предприятието.

Анализът на вътрешната среда и стратегическите позиции на организацията се извършва въз основа на методи и методи, съществуващи в теорията на управлението. В този документ вътрешната среда се изследва чрез потенциален анализ, който се фокусира върху следните въпроси:

С какви възможности разполага фирмата?

В кои области има липса на компетентност?

Какви са управленските ценности?

Нека се опитаме да анализираме вътрешната среда според предложените критерии. В момента в Autocomplex Sayansky LLC работят 15 души. Организацията се ръководи от директор. От всички служители, заемащи ръководни длъжности в предприятието, образователното ниво на директора в областта на управлението и свързаните с него дисциплини е най-високо, следователно от него идват повечето инициативи в областта на организационното развитие, контрол и мотивация в производството идва от. За средното и по-ниско ръководство, както и за по-голямата част от служителите, заплатата и бонусите са единственият елемент от системата за мотивация в предприятието.

Функционалното предназначение на всеки човек е ясно от диаграмата. Всеки човек взаимодейства с всеки и всеки взаимодейства с клиенти, което създава объркване и претоварване лицаненужни функции в ущърб на основните дейности. Организацията на склад, доставка и документооборот е в начален етап. Всичко това се отразява най-пагубно върху привличането на клиенти и организирането на работата по техните автомобили.

В момента структурата на предприятието е следната: (фиг. 1.)

Организационна структура на предприятието.

Пазарен дял и конкурентоспособност . В момента компанията контролира около 5% от пазара за монтаж на автомобилно оборудване. Конкурентоспособността в областта на инсталирането на прости аларми и прости акустични системи е ниска. В областта на затъмняване на автостъкла, монтаж на климатици, комплексни системи за сигурност, комплексни акустични и видео системи, специални сигнали и други дейности, изискващи познания и квалификация - висока.

Разнообразие и качество на продуктовата гама . Това със сигурност е силата на компанията.

Пазарна демография.Няма нищо общо с работата на предприятието.

Проучване и развитие на пазара . Компанията извършва такава работа и въвежда нови видове услуги в своята практика.

Предпродажбено и следпродажбено обслужване на оборудване.Не е лошо, но все още трябва да се подобри.

печалба . Печалбата е малка, но я има. Ниското ниво на рентабилност ограничава възможностите на предприятието.

За да анализирате потенциала на едно предприятие, можете да разгледате слабите и силните страни във връзка с набора от услуги, предоставяни от него. Разгледани са основните видове услуги на предприятието и резултатът е осреднен. Това се дължи на факта, че повечето клиенти поръчват няколко услуги наведнъж и се интересуват само от крайния резултат, т.е. цялата работа трябва да бъде завършена до определена дата и с необходимото качество.

Анализ на потенциала на предприятието.

Силни страни на компанията:

наличие на търговска марка;

ниво на технологията;

качество на продукцията;

възраст и квалификация на персонала.

Слабости на предприятието:

ниско ниво на управление;

липса на търговска мрежа;

дълги срокове за изпълнение на поръчките;

ниска ефективност на продажбите;

слаб контрол.

Премахването на недостатъците, може би сами, е нещо, върху което непрекъснато се работи.

2.4. SWOT анализ на позицията на предприятието.

Анализът на околната среда е много важен за разработването на основната стратегия на организацията и е много труден процес, което изисква внимателно наблюдение на процесите, протичащи в средата, оценка на факторите и установяване на връзки между факторите, силните и слабите страни на организацията, както и възможностите и заплахите, които съществуват във външната среда.

Организацията изследва средата, за да осигури успешен напредък към своите цели. Следователно в структурата на процеса на стратегическо управление анализът на околната среда трябва да бъде последван от установяването на мисията на организацията и нейните цели.

SWOT анализът се извършва на базата на предварително извършен анализ на външната и вътрешната среда на предприятието. По време на него всички фактори, влияещи върху предприятието, се разделят на четири групи:

Първата и втората точка на SWOT анализа описват самото предприятие и неговата работа.

Сила – сила (английски). С други думи, този параграф описва силните страни на компанията, нейните предимства пред конкурентите, как привлича клиенти, как се откроява сред другите компании.

Слабост – слабост (английски). Тук анализираме слабите страни на компанията, недостатъците в сравнение с конкурентните компании, как другите компании привличат потребителите

Последните две точки от SWOT анализа описват пазара за продажба на продукт или услуга, неговите положителни и отрицателни въздействия и какво добро и лошо обещава дейността на този конкретен пазар.

Opportunity - възможност (английски). Този параграф характеризира възможностите, предоставени от пазара, какво може да направи една компания, за да постигне целта си, като промени влиянието си върху пазара.

Threat - заплаха (английски). Описва негативното влияние на пазара върху дейността на компанията, заплахите от страна на държавата и конкурентите.

Първо, като се вземе предвид конкретната ситуация, в която се намира предприятието, се съставя списък на неговите силни и слаби страни, както и списък на заплахи и възможности (Таблица 3).

Таблица 3.

SWOT анализ.

Силни страни на предприятието

Слабости на предприятието

Високо качество на извършената работа. Квалификация на персонала. Приятелска атмосфера в екипа. Териториално разположение на предприятието. Формиран имидж на предприятието. Гама от предлагани услуги. Задължително изпълнение на гаранционните задължения към клиента. Наличие на търговска марка. Възраст на персонала. Технологично ниво. Възможност за безналични разплащания с клиенти. Наличие на шоурум. Има примери за предварително завършена работа.

Лоша организация на дейностите и най-вече на управлението. Ограничено пространство. Лош външен и вътрешен вид на помещението. недостатък оборотен капитал. Незаменяемост на служителите. Висока цена за нашите услуги. Доста специфичен вид дейност. Проблеми с документооборота на стоки. Недостатъчно разнообразие от предлагани услуги. Липса на дистрибуторска мрежа. слаб вътрешен контрол(OTK). Дълги срокове за изпълнение на работата. Недостатъчен асортимент от стоки, предлагани за продажба. Не работим през почивните дни

Корпоративни възможности

Заплахи за предприятието

Ниска инфлация и стабилен висок обменен курс на щатския долар спрямо рублата, което води до създаване на относително благоприятна ситуация за развитие на производството. Всички плащания към потребителите се извършват в брой. Наличие на някои специфични дълготрайни активи. Можете да промените правния статут на предприятие. Има някои видове работа, които конкурентите не вършат. Можем да си позволим да разнообразим дейността на фирмата.

Увеличаване на броя на подземните, нерегистрирани състезатели. Трудности при наемането на квалифицирани служители. Високо ниво на данъци. Засилване на дейността на полицията, търговска инспекцияи данъчните власти, в случаите, когато са необходими пари за бюджета. Местно законотворчество. Изисквания на лицензиращите органи. Подобряване на дизайна на домашни автомобили. Привикване на потребителите към ниски ценипредлага се в гаражи. Опасността от идване на регионални пазаримощен финансови групиКрасноярск.

След съставянето на конкретен списък на слабите и силните страни на организацията, както и на заплахите и възможностите, започва етапът на установяване на връзки между тях. За съжаление, понастоящем не е възможно да се разгледат всички възможни комбинации от двойки и да се идентифицират тези, които трябва да се вземат предвид при разработването на стратегия за поведение на предприятието. Тази работа изисква много опит и специфични познания. Засега могат да се направят само общи изводи.

Анализът на външната среда на едно предприятие показва, че едно предприятие, което работи в много специфична сфера на дейност, предоставяйки услуги, които не са основни услуги, е изключително чувствително към смущения и колебания във външната среда.

Най-голямата външна заплаха представляват следните фактори:

нестабилност на законодателството, неравни условия за конкуренция;

опасността от колебания в обменния курс на националната валута;

финансова алчност и законодателна защита на лицензиращите и сертифициращи органи, зашеметяваща некомпетентност на местните власти.

Рязко увеличениеброят на конкурентите ги насърчава да търсят нетрадиционни методи за оцеляване.

Анализът на вътрешната среда на предприятието разкрива както слабите, така и силните страни на предприятието. ДА СЕ силни странивключват: квалификация и възраст на персонала, местоположение на предприятието, приятелска атмосфера в екипа.

Слабостите включват, на първо място, слабо ниво на управление, помещения в лошо състояние, липса на оборотен капитал и необходимост от плащане на данъци.

2.5. Анализ на жизнения цикъл на корпоративната услуга

За анализ, от цялото разнообразие от услуги, които нашата компания предоставя, бяха взети само няколко, които са най-характерни за нас.

Резултатите от анализа са обобщени в таблица 4.

Таблица 4.

Обслужване	Характеристики					Състояние на жизнения цикъл
	Продажби	Разходи	печалба	Купувачи	Състезатели
Монтаж на системи против кражба	Средно ниво	Средно аритметично	Средно аритметично	По-късно повечето	Нарастващ количество	Зрелост
Затъмняване на автомобилни стъкла	Високо ниво	Средно аритметично	Високо	По-късно повечето	Нарастващ количество	Зрелост
Монтаж на висококачествена акустика и видео	расте бавно	Високо	Високо	Новатори	Малцина	Пускане на пазара
Монтаж на климатици, нагреватели	Бавно нарастващ	Високо	Високо	Новатори	Много малко	Изход към пазар
Монтаж на люкове	Бавно нарастващ	Високо	Високо	Консерватори	Много малко	Изход към пазар

Анализът показва, че различни услугипредприятията са на различни етапи от своя жизнен цикъл.

Ситуационният анализ на позицията на предприятието Sayansky Autocomplex на пазара за оборудване на превозни средства със системи за безопасност и комфорт показа, че предприятието работи, но има нерешени проблеми.

Анализът на външната среда на предприятието показва, че предприятието, което работи в много специфична сфера на дейност, предоставяйки услуги, които не са от съществено значение, е изключително чувствително към смущения и колебания във външната среда. Рязкото увеличаване на броя на състезателите ни насърчава да търсим нетрадиционни методи за оцеляване.

Анализът на вътрешната среда на предприятието разкрива както слабите, така и силните страни на предприятието. Силните страни включват: квалификация и възраст на персонала, местоположение на предприятието, приятелска атмосфера в екипа. Слабостите включват, на първо място, помещенията в лошо състояние, липсата на оборотни средства и необходимостта от плащане на данъци.

Анализът на пазара показа, че компанията има резерви за пазарни събития, които ще й позволят да увеличи производството.

Заключение

Ситуационният анализ на предприятието Sayansky Autocomplex на пазара за оборудване на превозни средства със системи за безопасност и комфорт показа, че предприятието работи, но има нерешени проблеми. Тази работа дава препоръки относно стратегията за развитие на предприятието като цяло и за отделни функции.

Тази статия разглежда принципите за конструиране и анализ на развитието на предприятие на пазара за предоставяне на услуги в областта на автомобилните услуги.

Всъщност, компанията, използваща този метод за оценка на печалбите, получава набор от добре обосновани препоръки за действия при определени условия в бъдеще, което й позволява да намали реакцията на промените, а мениджърите да използват тези промени с по-голяма увереност и ефективност.

Библиография

1. Вайсман, А. Маркетингова стратегия [Текст] / А. Вайсман. – М.: Икономика, 1994.

2. Котлър, Ф. Основи на маркетинга [Текст] / Ф. Котлър. – М.: ИПМ, 1996.

3. Ковальов, В.В. Методи за оценка на инвестиционни проекти [Текст] / В. В. Ковалев. – М.: Финанси и статистика, 2001. – 144 с.

4. Виленски, П.Л. Оценка на ефективността на инвестиционните проекти [Текст]/ П. Л. Виленски, В. Н. Лившиц, С. А. Смоляк. - : Учебник. полза. – 2-ро изд., преработено. и допълнителни – Дело, 2002. – 868 с.

5. Вихански, О.С. Управление [Текст] / О. С. Вихински - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

6. Палий, В.Ф. Отчитане на приходите, разходите и печалбата [Текст] / М .: Бератор-Прес, 20003.

7. Голубков, Е.П. Маркетингово планиране [Текст] / E.P. Golubkov // Маркетинг в Русия и в чужбина. – 2002. - № 5.

8. Голубков, Е.П. Маркетинг [Текст] / Е. П. Голубков. – М.: Дело, 2003.

9. Голубков, Е. П. Основи на маркетинга [Текст] / Е. П. Голубков. – М.: Финпрес, 2003.

10. Ивашкевич, В. Б. Управленско счетоводство [Текст] / М: Юрист, 2003. - 618 с.

11. Kotler,F Основимаркетинг [Текст] / Ф. Котлър, Армстронг, Д. Сондърс, В. Вонг. : Превод от английски. – 2-ро европейско Изд. – М.: Издателство Уилямс, 2003.

12. Миротина, Л.Б. Управление на автомобилни услуги [Текст] / L.B. Миротина. – М.: Изпит, 2004.

„следпродажбен” - всяко оборудване, монтирано в автомобил не във фабриката на производителя, а след продажбата му, по желание на собственика.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Видове маркетингови стратегии. Характеристики на маркетинговите стратегии на пазара строителни услуги. Планиране в системата за стратегически маркетинг. Анализ на текущата маркетингова стратегия на Kompleks-Stroy LLC, Кострома, план за действие за нейното оптимизиране.

дисертация, добавена на 20.04.2011 г


Дефиниране на стратегията на организацията, характеристики на нейните видове, групи и типове. Фактори, влияещи върху нейния избор. Концепцията за тактика и примери за поставяне на тактически задачи. Цели и основни етапи на стратегическото планиране. Изисквания към целите.

курсова работа, добавена на 17.09.2013 г


развитие маркетингов планпредприятия. Текущи и прогнозни маркетингова ситуация. Анализ на възможностите и заплахите (SWOT анализ). Маркетингови цели и стратегии, комплексно развитие. Маркетингов бюджет въз основа на прогноза за продажбите, процедура за контрол.

курсова работа, добавена на 28.10.2011 г


Видове маркетингови стратегии. Изучаване на характеристиките на маркетинговите стратегии на пазара на строителни услуги. Стратегическото планиране в системата на стратегическия маркетинг. Разработване на план за действие за оптимизиране на маркетинговата стратегия на Промактив ООД.

дисертация, добавена на 17.05.2015 г


Етапи, мисия и цели на стратегическото маркетингово планиране, понятие, видове и класификация конкурентни стратегии. Маркетингови проучвания в системата за стратегически маркетинг на "EurAz Group S.A." Анализ на нивото на конкуренция и рентабилност.

курсова работа, добавена на 14.03.2013 г


Резултати от маркетингово проучване на пазара. Характеристики на потенциални пазари и конкуренти. Сегментиране на пазара, техния капацитет и перспективи за разширяване. Препоръки за основните елементи на маркетинговия микс и прогнози.

курсова работа, добавена на 20.08.2007 г


Същността, целите и задачите на маркетинговата стратегия. Маркетингов комплекс и класификация на маркетинговата стратегия, етапи на нейното развитие. Процес на стратегическо маркетингово планиране. Продукт и неговите характеристики. Формиране на продуктовата политика на предприятието.

резюме, добавено на 16.08.2014 г


Проучване на особеностите на разработването и прилагането на общата стратегия за развитие на предприятието. Изучаване на концепцията, целите и функциите на стратегическия маркетинг. Преглед на видовете и видовете маркетингови стратегии. Избор на целеви пазар. Определяне на времето за навлизане на пазара.

курсова работа, добавена на 23.05.2014 г

Една от основните цели на маркетинга е да установи максимално възможна систематичност и пропорционалност в дейността на компанията въз основа на нейните стратегически цели. Основната управленска задача на ръководството на компания (предприятие) при използване на планиране е да се намали степента на несигурност и риск в бизнес дейностите и да се осигури концентрация на ресурси в избрани приоритетни области. Ефективното прилагане на всички маркетингови функции на правилното ниво е нереалистично без внимателно и цялостно планиране.

Отбелязвайки значението на планирането за икономическата дейност на една компания, известният английски учен и специалист по управление Ч. Л. Хъдсън пише в книгата си „Организация и управление на предприятието”: „Планирането означава разработване на схема за бъдещата дейност на компанията, за да се получи дадени резултати при установени разходи и в рамките на определен срок." период от време". И по-нататък: „Планирането е умишлен опит да се повлияе, да се контролира обхватът, скоростта и последствията от промяната.“

Ефективното вътрешнофирмено планиране изисква спазването на следните основни принципи:

• - трябва да има необходимата гъвкавост и адаптивност, тоест да реагира своевременно на промените във външната среда на предприятието;
• - планирането трябва да се извършва преди всичко от тези, които след това ще изпълняват разработените планове; и нивото на компетентност в планирането трябва да съответства на нивото на компетентност във връзка с управлението на ресурсите на предприятието.

Връзката между маркетинговата система и планирането е активна, двупосочна. Целите на маркетинговите дейности оказват решаващо влияние върху характера, времевия хоризонт и системата на планиране. В същото време изпълнението на маркетингови дейности в определена последователност се извършва координирано в рамките на цялостна маркетингова програма (план). Проява на планирането при осъществяване на маркетинговата дейност е разработването и реализирането на маркетингова програма, която същ главен плани определя съдържанието на всички други планове на предприятието.

Планирането в маркетинга е насочено към решаване на следните основни проблеми:

• - определяне на цели (например диференциация на стоки, като се вземат предвид избрани пазарни сегменти, разработване на нови продукти или пазари, решаване на проблема с конкурентоспособността и т.н.), както и основните принципи и критерии за оценка на самия процес на планиране;
• - формиране на структурата и резервите на частните планове, естеството на тяхната взаимна връзка (например свързване на планове за продажба на стоки в отделни пазарни сегменти, продажби и производствени дейности на чуждестранни клонове и филиали и др.);
• - определяне на естеството на първоначалните данни, необходими за планиране (състояние и перспективи на пазара, настоящи и очаквани бъдещи нужди на крайните потребители на продуктите на предприятието, прогнозни данни за промени в продуктовата структура на външните пазари и др.);
• - определение обща организацияпроцес и рамка на планиране (нива на компетентност и отговорност на мениджърите, права и отговорности на организационните и структурни подразделения на предприятието и др.).

Най-важните компоненти на работата по корпоративното планиране, извършвана въз основа на принципите и методите на маркетинга, са стратегическото планиране и маркетинговото планиране (съставяне на план).

Здравият разум подсказва, че навлизането на компания външен пазар, е необходимо първоначално да предлага стоки, които вече произвежда и продава на вътрешния пазар, а не да се опитва да продава „нещо ново“. Естествено, този традиционен за компанията продукт трябва да отговаря на изискванията на потенциалните външни купувачи по отношение на основните потребителски свойства; да бъде конкурентоспособен по тези показатели и цена; задоволяване на нужди, които конкурентните продукти или не задоволяват изобщо (това е най-желаният вариант) или не задоволяват достатъчно добре. Всички тези разпоредби ще бъдат разгледани по-нататък достатъчно подробно. Засега ще приемем, че имаме конкурентен продукт (или дори група от продукти).

Следващият етап... Но преди да започнем да го описваме, трябва да направим една забележка. От методологична гледна точка трябва да започнем не с изготвянето на план, а с етапите, предхождащи тази процедура - с анализ на пазара, конкурентите и т.н. В този случай обаче ще се сблъскаме със ситуацията “ не можеш да видиш гората заради дърветата.” Всички тези етапи имат смисъл само в контекста на основната цел: маркетингово планиране и контрол. Ето защо решихме да следваме следния път: първо описваме цялата процедура, като въвеждаме нови термини и ги обясняваме накратко, за да предоставим на читателите пълна картина, а след това обясняваме подробно съдържанието и значението на всеки етап и всеки използвана концепция [ 6, c.123 ]

И така, следващият етап от "предварителното планиране" е изборът на пазари, на които е целесъобразно да се работи (излизане или продължаване на дейности) с този продукт.

След това, въз основа на наличните стоки и прогнози за пазарната ситуация (вероятно е излишно да се споменава, че се оценяват само "реални" пазари, които имат поне минимална перспектива), се поставя задача за всеки отдел на компанията: обеми на продажби във физически единици и в парично изражение („квоти за продажби“). Сред стоките обикновено се разграничават нови стоки, които все още не са завладели пазара и следователно изискват повишено внимание, след това традиционни стоки, които са в постоянно търсене, и накрая „слаби“ стоки, търсенето на които пада или е несигурно в своите тенденции. Няма значение скъпи или евтини продукти (услуги) ние говорим за: Важно е те да се различават по степен на новост и тенденции в търсенето.

Много важен етаппланирането е определяне на цените. Максимум и минимум разумна ценаопределят, когато обмислят най-добрата маркетингова стратегия за всеки продукт, по отношение на маркетингови дейности, ценови листи (обявени за общ

информация) цени, както и отстъпки и надбавки, които следва да бъдат взети по време на преговорите, когато се формират договорните цени. За определяне на цената от първостепенно значение е степента, в която търсенето надвишава предлагането, след това собствените разходи (не само производствените разходи, но и транспортните, застрахователните, митническите и други разходи), а след това цените, предлагани от конкурентите; Възможно е да се започне „ценова война“ само след изключително внимателен анализ до какви последствия ще доведе и дали ще причини опасни загуби.

Обемът на удръжките за маркетинг по отношение на общите продажби е въпрос, който всяка компания решава самостоятелно, въз основа на опита на конкурентите и съображения за това каква роля играят дейностите на маркетинговата служба за постигане на целите на компанията. Няма готови рецепти за всички поводи, но общото правило е, че колкото по-малко „сериозен“ и по-масов е продуктът, толкова по-големи трябва да бъдат маркетинговите средства (проучване на пазара, формиране на продуктова гама, дистрибуция на продукта, реклама и насърчаване на продажбите). Правилното разпределение на разпределените средства между тези отдели на маркетинговата служба изисква анализ както на опита на конкурентите, така и на собствената практика - всъщност се извършва чрез проба и грешка (следователно е вредно както да се придава трагично значение на грешките, така и упорстват в тях).

Процедурата на планиране трябва да бъде диалог между най-високите нива на управление, занимаващи се със стратегически проблеми, и по-ниските нива, решаващи тактически проблеми. Топ мениджмънтът не може да предвиди всички конкретни ситуации на пазарите, от които също е доста отдалечен в пространството, но такава предвидливост не се изисква от този „етаж“ от мениджъри. От тях се изисква само да запомнят и ефективно да вземат под внимание в работата си личните идеи и планове на по-нисши мениджъри и оперативни работници, тъй като тези идеи и планове обикновено добре отразяват силните и слабите страни на местните търговски условия и пазарните дейности като цяло (реклама, промоция на продукта и др.). Непрекъснатостта на този диалог, насърчаването на по-ниското ръководство да прави проактивни предложения и ефективното възнаграждаване на такива предложения е ефективен начин за оптимизиране на отношенията между различните нива на управление. Между другото (въпреки че това не е пряко свързано с процедурите за планиране), много компании организират многодневни „екскурзии“ за служители от централното управление в чужбина, където тези хора се запознават с работата на служителите на чуждестранните клонове на компанията, в неформална среда обстановка те се проникват от спецификата на работа на даден пазар, започват да разбират по-добре трудностите и изискванията на хората, работещи в бранша. За мениджъри маркетингови услугии маркетинговите отдели се счита за задължително да посещават чуждестранен клон на компанията поне веднъж годишно, за да се запознаят със състоянието на нещата със собствените си очи, а не от документи. Същата цел (откровени разговори и обмен на мнения в неформална обстановка с висшия мениджмънт) служат и периодично свикваните конференции на служители от чуждестранни отдели.

Процедурата на планиране не е линеен, а „пръстен“, цикличен процес. В никакъв случай не се ограничава до изготвянето на маркетингов план. Планът, приет „отгоре“, трябва да може да се променя в съответствие с данните, пристигащи „отдолу“, и да се коригира в съответствие с реалностите на външната маркетингова среда.

Целите на маркетинга като пазарна концепция за управление на предприятието винаги са отражение на дългосрочните и краткосрочните цели на компанията. Връзката между двата типа цели е връзката между инструмента и обекта, който се обработва от този инструмент: маркетингът е инструмент и следователно не съществува „сам по себе си“. Изключително вредно е да се подхожда към маркетинга като към набор от техники, които могат да се подобрят икономическа ситуациякомпанията, без да променя подхода на висшето ръководство към основните принципи на разработване на нейната стратегия, както и без подкрепата на тази стратегия от средното ръководство и обикновените служители.

Ето защо едно от най-важните правила за определяне на целите на компанията е следното: служителите на компанията трябва ясно да разбират своята роля в дейността на компанията и постигането на нейните дългосрочни и краткосрочни цели, за което трябва да бъдат подходящи информиран.

Без ясна формулировка на целите (количествени и качествени) няма как да се изпълни това правило, което означава, че няма как да се обединят усилията на всички служители за постигане на тези цели.

Количествените цели на фирмата са както следва:

обем на печалбата,

обем на продажбите (в парично и/или физическо изражение);

• - производителност на труда (изчислена за всеки служител, работещ във фирмата, отново в парично или в натурално /продуктово/ изражение);
• - пазарен дял (пазари) по страна, продукт или сегмент.

Сред качествените цели на компанията внимание заслужават тези, които водят до повишаване на престижа, като сред тях най-важни са социалните:

• - грижа за опазване на околната среда в страните, в които фирмата търгува, както и в собствената си страна;
• - осигуряване на заетост в страните, в които дружеството търгува, чрез предоставяне на работа на граждани на тези страни в чуждестранни клонове (предприятия) на дружеството;
• - подкрепа за образователни, културни, спортни и други подобни действия на правителствата на страните, в които компанията търгува, ако тези действия не противоречат на принципите на нашето местно предприятие, извършващо външнотърговска дейност.

Колкото по-ясно е изложена целта на компанията по отношение на количество, място и време, колкото по-ясна става тя, толкова по-полезна ще бъде тази формулировка при разработването на маркетингови цели и провеждане на контрол.

Може да има няколко цели за една фирма. Важно е да се гарантира, че те не си противоречат и ако това не може да бъде напълно постигнато (например желанието за максимални продажби и минимални маркетингови разходи) - да се осигури разумен и оправдан компромис.

Маркетинговите цели, както вече беше споменато, са своеобразен инструмент за постигане на целите на компанията. Така че, ако целта на компанията е да увеличи печалбите, целта на маркетинга може да бъде да осигури увеличаване на броя на хората (фирмите), които купуват продуктите на нашата компания, или да промени дизайна на продукта, така че да осигури по-висок потребителски ефект и в същото време да намалят разходите. Напълно възможно е да се вземе решение като увеличаване на цената, ако има значително превишение на търсенето на пазара над предлагането, така че умереното увеличение на цената няма да изплаши потенциалните купувачи.

Изборът на цели от една компания и, като следствие, маркетингови цели могат да бъдат усложнени от спецификата на човешката психика, която винаги трябва да се има предвид. Известно е например, че при сложни проблеми хората са склонни да разглеждат критериите за избор не изчерпателно, а последователно: първо разглеждат първия критерий и изключват всички решения, които не отговарят на този критерий, след това преминават към втория и т.н. В някои случаи тази процедура на подбор се оказва доста задоволителна, но често води до големи грешки. Например, ако алтернативите се различават значително по маловажни критерии и малко по значими, много хора пренебрегват нежеланото отклонение по основния критерий и правят грешен избор.

За да се изключат подобни ситуации, се препоръчва информацията да се представя не в словесна форма, а под формата на графики, хистограми и т.н., най-добре - на екран с цветно изображение, подчертавайки най-важните ситуации в топъл тон (най-важните в червено), а по-малко важните - студени цветове.

Ако, когато избираме цели, трябва да вземем предвид вероятността за настъпване на определени събития, хората „систематично нарушават принципите на рационално вземане на решения, когато определят вероятностите, правят прогнози и други опити за решаване на вероятностни проблеми“. Освен това хората имат огромно доверие в мненията си за минали събития, правят прогнози за редки ситуации (да речем, вероятността част от автомобила да се повреди), дори ако тези хора са сериозни експерти в своята област. И накрая, когато избират от много алтернативи, хората инстинктивно се опитват да премахнат решения, които включват риск, дори ако този риск е много малко вероятен.

Следователно, в случаите, когато вероятностните оценки са много важни за постигане крайна цел(и точно това е положението в маркетинга и търговията като цяло), трябва да се използват данните от математическата теория на вероятностите и нейните методи за решаване, а не да се апелира към " здрав разум“: той е в състояние да го разочарова.

Маркетинговата стратегия е да съпостави възможностите на компанията с пазарната ситуация, т.е. вътрешна среда- с външната среда. Може да има много стратегии, основното е да изберете подходящата за всеки пазар и всеки продукт, така че да отговаря на изискванията за постигане на маркетингови цели. Ето някои от тези стратегии:

и подобряване на организационната структура;

и увеличаване на бизнес активността (проникване на нов пазар; въвеждане на нов продукт на стар пазар; навлизане на пазарни новости в нови пазарни сегменти и др.);

и намаляване на бизнес активността (спиране на продажбата на стоки, които са престанали да осигуряват определена печалба на даден пазар; ограничаване на производството на нерентабилни стоки; оттегляне от някои пазари и концентрация на усилията върху най-обещаващите и др.) );

и организиране на съвместна фирма с чуждестранен партньор в чужбина;

Аорганизиране на съвместна фирма с чуждестранен партньор у нас;

и сътрудничество с чуждестранна компания за навлизане на тези пазари, където все още не е възможно да се работи успешно.

В зависимост от пазара стратегията може да бъде една или друга: не е нужно да се копират навсякъде. Използвайки математически моделипазар и разглеждайки стратегията от гледна точка на теорията на игрите, те избират стратегията „mini-max“ (максимална целесъобразност, независимо от рисковете), „maxi-min“ (минимален риск, независимо от целесъобразността) или някаква комбинация от тях . Във всеки случай трябва да се вземат предвид следните фактори (обсъдени по-подробно в допълнителните отговори на въпроси):

Сегментирането на пазарите, на които компанията оперира (или възнамерява да оперира), трябва да се извърши така, че сегментите на различните пазари да се характеризират като цяло с еднакъв отговор на реклама, промоция на продукти и други маркетингови дейности, тоест да имат сходни социално-психологически характеристики и нужди;

и изборът на оптимален сегмент трябва да бъде направен въз основа на предоставянето на компанията на възможно най-пълното лидерство (достатъчен капацитет, благоприятни перспективи, минимална или дори нулева конкуренция, задоволяване на незадоволени нужди);

и методът за навлизане на пазара с нов продукт трябва най-пълно да отговаря на потребителските свойства на продукта и капацитета на пазара (сегмента), да отразява адекватно известността на компанията и нейната репутация, както и мащаба на необходимостта от продуктът;

и когато избирате маркетингови средства за въздействие върху потенциален купувач, трябва да запомните, че цената, като фактор за привличане на вниманието към даден продукт, сега е класирана на 3-4-то място по важност сред другите фактори;

и е необходимо внимателно да изберете времето за навлизане на пазара с нов продукт (особено ако този продукт е сезонен) и да не забравяте за рекламната подготовка: няма смисъл да навлизате на пазара в период на неблагоприятни условия, ако компанията не преследва далечни цели и не подготвя купувачите за себе си, очаквайки период на съживяване на търсенето.

Маркетинговата стратегия, използвана от японските фирми на нови пазари, представлява голям интерес. Тя е да се наложи на пазарите на тези страни, които нямат национално производство от този продукт, а след това, използвайки натрупания опит, да проникне на пазарите на други страни („стратегия на лазерен лъч“). Така, за да навлязат с автомобилите си на пазарите на западноевропейските страни, японските автомобилни производители първоначално работят само във Финландия, Норвегия, Дания и Ирландия в продължение на няколко години. И само като спечели силна позиция там положителна репутация, започна да развива малко по-сложни пазари в Белгия, Холандия, Швейцария, Швеция и Австрия. Третата стъпка беше навлизането на пазарите на Великобритания, Италия, Германия и Франция - страни с мощна автомобилна индустрия.

Заслужава внимание и последователността, предназначена за много дълъг период, характерна за дейността на японските индустриалци: започвайки с износа на най-разпространените, евтини автомобили (и съответно задоволяване на исканията на не твърде придирчивите купувачи), създавайки изображение „Японско означава отлично качество“, тези автомобилни фирми постепенно преминават към работа на пазарите на по-скъпи автомобили (но не най-престижните), камиони и специални превозни средства, а също така изграждат заводи за сглобяване на автомобили в страни, където преди това са изпращали колите си сглобени.

При разработването на маркетингова стратегия на пазарите на капиталистическите страни трябва преди всичко да се има предвид сериозното изостряне на проблема с продажбите на тези пазари. Конкуренцията се засили и в резултат на това вниманието към новите продукти рязко се увеличи, в производството и продажбата на които фирмите понякога виждат единствения начин"оцелее". Държавите налагат защитни мита. Като цяло има (и вече се е случило в много отрасли) преориентиране на производствената политика на машиностроителните предприятия към рязко увеличаване на дела на продуктите в асортимента на техните стоки. висока технология„(интензивни на знания) и съответния растеж в сектора на услугите (продажба на лицензи; извършване на изследователска, проектантска и друга инженерна работа; отдаване под наем (лизинг) на сложно оборудване; консултации и др.).

Основата на маркетинговата стратегия на компаниите, постигащи най-голям успех в модерен пазарса фокусирани върху превъзходството в научната и техническата област над техните конкуренти и изграждането на тази празнина.

Ето списък на някои стратегии, които осигуряват бърз растеж на обема на продажбите:

Бързо навлизане на нови пазари;

специализация, тоест концентрация на усилията върху решаване на проблеми на избрани групи клиенти; и представяне на концепцията за нов продукт;

прилагане на най-новите, особено гъвкави технологии; и решително отстраняване на „болните“ стоки;

разширяване на дейностите по целия свят;

интензификация на НИРД;

високи темпове на преструктуриране.

Освен нападателни стратегии, фирмите използват и защитни стратегии. Ако една компания е доволна от размера на своя пазарен дял или не може да го увеличи по една или друга причина, тя прибягва до защитна стратегия. Неговата цел е обмислена защита на позициите си от настъплението на конкурентите. Разбира се, отбранителна стратегия на някои пазари може да се комбинира с нападателна стратегия на други.

Вариант на отбранителната стратегия е стратегията „напускане на пазара“. Състои се от напускане на определени пазари и преминаване към други пазари или видове икономическа дейност. Тази стратегия обикновено се използва за продукти с лоши пазарни позиции, които генерират загуби или намалени печалби.

Ако маркетинговата стратегия се основава на прогнозиране на дългосрочни перспективи за промени в пазарите и нуждите на клиентите, тогава тактиката отразява пазарните съображения и принципите на формиране на пазара (търсене) за съществуващата продуктова гама на компанията (виж таблица 1).

Тактиките са разработени за следващата година и половина и редовно, без да се чака изтичането на този период, подлежат на преразглеждане и, ако е необходимо, коригиране. Задачите, решавани от маркетинговата тактика, включват следното: организиране на дистрибуцията на продуктите, организиране на реклама и насърчаване на продажбите в съответствие с жизнен цикълвсеки продукт, като се определят принципите за навлизане на пазара (сегмента) с нов продукт.

Без организация ефективна системадистрибуция на продукта, купувачът няма да може да получи желания продукт в точното време и на мястото, от което той, купувачът, се нуждае, и следователно търговските резултати на компанията ще бъдат ниски. По същия начин, без навременна и убедителна реклама, информацията за потребителските свойства на даден продукт няма да достигне до потенциалния купувач и няма да се свърже в съзнанието му с неговите потребности (които рекламата често разкрива, осъзнава и подтиква към действие – закупуване на продукт). И накрая, тактически неправилното пускане на нов продукт може да доведе до големи загуби поради неудачната връзка между обема на продажбите и мащаба на рекламата и насърчаването на продажбите.

Обща информация	Поставяне на цели	Оперативна работа	контрол
Изучаване на маркетинг	Маркетингови цели	Управление на търговския персонал	Контрол на продажбите
Проучване на пазара	Продуктови цели	Формиране на търсене и насърчаване на продажбите	Анализ на разходите за дистрибуция
Ценови цели	Управление продажби
Макроикономически изследвания	Цели на разпространение	Управление на склад	Анализ на запасите
Проучване на външната среда	Продажбени цели	Управление на доставката
Изследване на мотивацията на купувача	Цели за промоция на продукта	Следпродажбено обслужване	Анализ на печалбата

Таблица 1. Пропорции на някои видове

Сред тактическите техники за експортен маркетинг американски компании(проучване на 172 фирми, проведено от Х. Джаксън, професор в Държавния университет в Охайо), най-популярните са следните, по ред на предпочитанията:

и енергични действия за популяризиране на продукта;

и преки контакти с потребителите;

и увеличаване на персонала на представителствата в чужбина;

И активно участие в изложения и панаири;

И създаване на клонове в чужбина, където ги няма;

и достъп до нови пазари; и маркетингови пазарни проучвания;

и разширяване на асортимента на експортните стоки (диверсификация);

и адаптиране на продукта към специфичните изисквания на чуждестранния купувач;

и повишаване ефективността на услугата;

и бързи отговори и предприемане на действия по клиентски писма.

Планът за маркетингова тактика със сигурност трябва да посочи действията, които трябва да се предприемат, когато се открият отклонения от хода на нещата, които се считат за нормални, и лицата, отговорни за бързото и точно реагиране на тези отклонения.

Например, ако обемът на продажбите се окаже по-нисък от планирания, можете да прибегнете до една или повече мерки от следния план:

• - намаляване на производството;
• - засилване на рекламната и промоционалната дейност;

проверете дали достатъчно хора са ангажирани в продажбите, дали се използват според нуждите и направете необходимите промени;

промяна на цените за стимулиране на продажбите;

организира професионална и техническа преквалификация на търговския персонал;

• - въвеждане на подобрения в системата за стимулиране на търговския персонал;
• - проверка на качеството на продукта чрез ускорени тестове и извършване на необходимите подобрения (със задължително уведомяване за това чрез рекламни и научно-технически статии в съответните списания и вестници).

Ако обемът на производството не е в крак с нарастването на търсенето, възможни са следните мерки:

и увеличаване на мащаба на производството;

и намаляване на броя на служителите, ангажирани с продажби в чуждестранни клонове;

и вдигне цените.

Маркетинговата тактика трябва да е такава, че да гарантира дейността на компанията и да отприщи инициативата на всички нейни служители. Основните характеристики, характерни за фирмите в този вид дейност са следните.

Топ мениджмънт: най-високите позиции се заемат от отговорните за продажбите; осигурена е чувствителност към новите методи на управление; Компанията е създала атмосфера на насърчаване на проактивните служители.

Изисквания към персонала: извършва се редовна преквалификация на средни мениджъри; решителното понижаване на лица, които не демонстрират необходимата компетентност, за да отстъпят място на тези, които са по-подготвени; индивидуални отговорностиопределени с писмени инструкции; схемата на фирмената структура се съобщава на всички; Предоставя се редовна информация на всички нива за политиките на компанията.

Отношение към дейността на други компании: насърчава се изучаването и използването на чуждия опит; извършва се системен анализ на тенденциите в развитието на своята индустрия и свързаните с нея индустрии в страната, в която се извършва търговията, за да се вземе предвид как се използва продаваното от дружеството оборудване и какви са перспективите за неговите продажби; систематично се назначават консултанти, за да оценят дейността на компанията от външна гледна точка.

Като цяло, маркетинговата тактика на динамичните компании се отличава със силно критично отношение към собствените им постижения, което служи като надеждна бариера срещу чувството на самодоволство и самодоволство.

маркетинговият бюджет е разходите за проучване на пазара (пазарно проучване, средносрочно и дългосрочно), за осигуряване на конкурентоспособността на стоките, за информационна комуникация с клиентите (реклама, насърчаване на продажбите, участие в изложби и панаири и др.), за организиране на продукта дистрибуторски и търговски мрежи. Финансови ресурсивсичко това трябва да се извлече от печалбата, която без такива разходи би била много по-голяма като маса, но от друга страна, без маркетингови разходи едва ли ще е възможно съвременни условияпродават достатъчно единици от продукт, за да възстановят разходите за научноизследователска и развойна дейност и всичко останало, свързано с производството му, да не говорим за печалба. Следователно разпределянето на средства за маркетинг е решение на оптимизационен проблем с голям брой променливи, чието влияние обикновено не може да бъде точно отчетено, т.е. проблем, който обикновено е предсказуем. Влиянието на променливите също по правило е нелинейно и само по себе си трябва да се определи емпирично. Ето защо традицията и опитът играят толкова голяма роля при определянето на маркетинговия бюджет. висши ръководителифирми и анализи маркетингови разходиконкурентни фирми.

За да оцените размера на маркетинговите разходи, можете да използвате уравнението на печалбата:

където p е печалбата, S е обемът на продажбите в бройки, W е каталожната цена, O е разходите за транспорт, комисионни и други продажби за 1 единица. стоки, А - производствените разходи на 1 бр. стоки, които не са свързани с маркетинга, но в зависимост от обема на производството, F - фиксирани цениза производство, несвързано с маркетинга и независимо от обема на производството и продажбите, R - разходи за реклама, D - разходи за промоция на продукта (насърчаване на продажбите).

Ако приемем, че при износ Завършени продуктиобичайната печалба от капитал, инвестиран в производство, търговия и маркетинг е 10%°, това уравнение приема следната форма:

обаче, трудността се състои във факта, че S (обемът на продажбите) нелинейно (и с известна несигурност) зависи от R и D, въпреки че тази зависимост може да бъде определена чрез методи за регресионен анализ (a priori може да се каже, че за всяка компания регресионното уравнение е строго индивидуално) [21,стр.161]

Тъй като нормата на печалба зависи от пазарния дял, зает от компанията (при дял под 10%, тази норма е приблизително 11% за компаниите, произвеждащи лични вещи, и 5% за промишлени стоки; с 20 - 30% от пазар процентът нараства съответно до 12 и 16% в зависимост от вида на стоката; при 40% от пазара - до 22 и 27%; и при пазарен дял над 40% - до 25 и 30% , съответно)^, от уравнението на печалбата следва, че разходите за реклама и промоция също трябва да се увеличат, когато фирмата се установи в по-голяма част от пазара. Според компанията Black-Russell-Morris в края на 60-те години в Съединените щати чуждестранните автомобилни компании са изразходвали около 140 долара само за реклама за една продадена кола с ниво на продажби под 20 хиляди единици. на година, около $90 - при продажба на 100 хиляди коли на година и около $60 - при продажба на 200 хиляди бройки. през годината; съответно общите разходи са били на ниво от 2,8, 9,0 и 12 милиона долара годишно. Смята се, че износителите харчат 2-5% от сумата на износа си за реклама в страните вносителки."

Когато оценявате нивото на необходимите маркетингови разходи, можете да използвате метода на аналогията. Известно е например, че в САЩ разходите за разработване и въвеждане на нов продукт на пазара се разпределят, както следва: 3 - 6% от прогнозните разходи се разпределят за фундаментални (основни) изследвания, за приложни разработки - 7% - 18, за подготовка на технологично оборудване и, ако е необходимо, изграждане на нови предприятия - 40-60, за създаване серийно производство-5-16, за организиране на продажби (реклама, насърчаване на продажбите, организиране на продуктова дистрибуция и дистрибуторска мрежа) - 10 - 27%."

Разходите за реклама варират значително в зависимост от продавания продукт: от 0,6% от обема на продажбите месни продуктидо 10% - лекарства и 15% - козметика. Стоките за дълготрайна употреба (книги, мебели, електроуреди, мотоциклети, автомобили, конфекция, обувки) изискват рекламни разходи в размер на 1-5% от продажбите, промишлени стоки - 1-2%. Ако свържем разходите за реклама с размера на печалбата, тогава те по правило са над 15%, а за много компании те варират от 30-42% при стабилна пазарна позиция и понякога достигат 450% при навлизане на нов пазар ."

Естественото желание на всеки бизнес ръководител да намали маркетинговите разходи трябва да се коригира въз основа на съображенията, че модерен святмаркетинговите дейности стават все по-скъпи. Така през 1980 г. цената на проучването на пазара по метода на интервюто за брой респонденти от 400 до 1200 души беше (в долари на респондент): в Холандия - 30, Япония - 29, Швеция - 28, Франция - 25, Белгия - 21, Великобритания - 16, Германия - 15, Бразилия - 15, Венецуела -12, Индия - 6. Общи разходина проучване варира от 3 хиляди (Индия) до 17 хиляди долара (Германия).

ТЕМА1. ТЕОРЕТИЧНИ ОСНОВИ НА СЪЩНОСТТА НА МАРКЕТИНГОВАТА КОНЦЕПЦИЯ

Понятието маркетинг и неговата същност

Маркетинг(от англ. Market – пазар) – сложна системаорганизация на производството и продажбите на продукти, насочени към задоволяване на нуждите на конкретни потребители и реализиране на печалба въз основа на проучване и прогнозиране на пазара, изучаване на вътрешната и външната среда на предприятията износители, разработване на стратегии и тактики за неговото поведение на пазара с помощта на маркетингови програми.

Маркетингът е система за организиране и управление на дейността на компанията, насочена към осигуряване на продажбата на нейните продукти, постигане на висока конкурентоспособност на продуктите и разширяване на пазарната сфера.

Маркетингова концепция– това е фокусиране върху нуждите и търсенето на потребителите, постигане на цел по по-ефективен начин от конкурента. Свързва се с вземането на решения във всички сфери на дейност от позицията на осигуряване на цялостен успех на пазара, което се отразява в различни видовеорганизационна, управленска и маркетингова дейност.

Концепцията за маркетинг включва набор от следните действия:

1) Производство на търсени продукти;

2) Намиране на пазар за реализация на продуктите;

3) Дефиниции на начини за продажба директно на потребителя (на едро и на дребно);

4) Идентифициране на потенциален купувач в случай на нецелеви продажби (продуктите са адресирани до всички потенциални купувачи) и в случай на целеви продажби (продуктите са предназначени за ограничен брой купувачи, в зависимост от техните индивидуални заявки и ефективно търсене).

Основни принципи на маркетинга

Основни принципи на маркетинга- това са разпоредбите, които ръководят фирмите в тяхната производствена и търговска дейност. Те отразяват същността на маркетинга, идват от него. модерна концепцияи предполагат постигането на целта на маркетинговите дейности.

Основни принципи:

1) Производство на продукти, като се вземат предвид нуждите на клиентите, пазарната ситуация и реалните възможности на предприятието;

2) Най-пълното задоволяване на нуждите на купувачите;

3) Продажби на продукти (извършване на работа, предоставяне на услуги) на определени пазари в планирани обеми и определени периоди;

4) Осигуряване на стабилно представяне (рентабилност) на производствените и търговските дейности на предприятието въз основа на подготовката за производство на стоки с пазарна новост;

5) Единството на стратегията и тактиката на производителя, за да се адаптира към променящите се изисквания на клиентите, като същевременно активно влияе върху формирането и стимулирането на потребностите.

Маркетинговите принципи могат да бъдат приложени чрез цялостно проучване на пазара, неговите условия, възможностите за производство и продажба на компанията, пазарна сегментация, счетоводство в производството и продажбите, потенциални изисквания на търсенето, иновации, планиране и прогнозиране, адаптиране на производствената и търговската политика към пазарните условия .

Маркетингови функции

Маркетингови функции– взаимосвързан набор от действия, който включва:

1) Анализ на вътрешната и външната среда на предприятието;

2) Анализ на пазари и потребители;

3) Анализ на конкурентите и конкуренцията;

4) Проучване на продукти и формиране на нови продуктови концепции;

5) Планиране на производството на стоки на базата на маркетингови проучвания;

6) Планиране на продуктовата дистрибуция, продажби и услуги;

7) Формиране на търсене и насърчаване на продажбите;

8) Формиране и изпълнение ценова политика;

9) Разработване и прилагане на маркетингови програми;

10) Информационна поддръжкамаркетинг;

11) Управление на маркетинга (планиране, изпълнение и контрол на маркетинговите дейности с оценка на риска и др.)

Маркетингова стратегия и тактика

Маркетингова стратегия– формиране и изпълнение на целите и задачите на производственото предприятие за всеки отделен пазар (пазарен сегмент) и всеки продукт за определен период от време за извършване на производствена и търговска дейност в съответствие с пазарната ситуация и възможностите на предприятието. Стратегията се разработва въз основа на проучване и прогнозиране на пазарните условия на продукти, изучаване на продукти, купувачи и конкуренти.

Маркетингови тактики– формиране на решение на задачите на предприятието за производство и продажба на конкретен продукт на конкретен пазар в даден период въз основа на маркетингова стратегия и оценка на текущата пазарна ситуация, т.е. с постоянно коригиране на задачите, тъй като се измерват пазарни и други фактори (например спад в индекса на цените, повишена конкуренция, намаляване на интереса на купувача към продукта и др.)

Маркетингова програма

Въз основа на възприетата стратегия се разработват маркетингови програмни дейности. Маркетингова програмае система от взаимосвързани дейности, които определят действията на производственото предприятие за даден период от време във всички маркетингови функции. Могат да бъдат насочени към максимален ефект и независимо от степента на риск, без да се очаква голям ефект; различни комбинации от тези два подхода.

Програмите могат да бъдат краткосрочни или дългосрочни.

Дългосрочни програми обхваща дейности, предназначени за дълъг период от време в съответствие с възприетата маркетингова стратегия; краткосроченсъдържат широки подробности и конкретни действия на предприемача.

Единна маркетингова програма– взаимосвързана система от програми за отделни пазари и продуктови групи, които служат като основа за разработване на планове за научноизследователска и развойна дейност (НИРД), производство, обслужване, продажби и др.

Маркетинговата програма съдържа основните показатели, характеризиращи дейността на предприятието, например:

1) дати за започване и завършване на НИРД;

2) резултати от изпитвания на прототипи на продукти;

3) данни за организацията на опитно производство и определяне на производствения асортимент;