Методика за бонуси по KPI

Нека да илюстрираме с пример как се изчисляват индикаторите KPI,Използвайки методологията на бонусите като пример, два метода се използват най-често за това, разгледани подробно по-долу.

Първият метод за изчисляване на бонусите

Променливата част от заплатата (бонус част), която се изчислява като процент от официалната заплата, като се използва изчислението на коефициента на ефективност на служителя:

Имайте предвид, че формулата е приложима само за тези служители, чийто коефициент на изпълнение надвишава 100%, т.е. като достигна целевото ниво на индикаторите, като се вземат предвид стойностите на всички KPIи техните люспи. Служителите, които не достигнат това ниво, се лишават от своя бонус. Обикновено размерът на бонусните плащания е ограничен до бонусния фонд на служителя.

Да приемем, че заплатата на шефа производствен отдел- 40 000 rub. Тогава неговата бонусна част въз основа на резултатите от извършената работа ще бъде 9,3% от заплатата: 40 000 рубли. × 0,093 = 3720 rub. (Таблица 7.6).

Очевидно е, че по два показателя („дял на продукцията по асортимент” и „”) получените резултати са под нормативните (нормално ниво). Въпреки това общият резултат (109,3%) е над нормалното ниво, така че служителят получава бонус въз основа на резултатите от извършената работа.

Втори метод за изчисляване на бонуси

Общият бонус въз основа на представянето се определя на базата на бонусния фонд на служителя като сбор от личните бонуси, спечелени за всеки KPIотделно. Ако размерът на бонусния фонд е известен, тогава първоначално се определят максимално възможните бонуси за всички показатели KPIв зависимост от теглото им.

В зависимост от това колко действителната стойност на този показател надвишава нормата, се присъжда бонус:

Формулата е приложима само за тези показатели, за които „фактът” е по-голям от „нормата”. В противен случай не се присъжда бонус за този показател. След това частни награди за всички KPIОбщият бонус на служителя се сумира и показва:

Таблица 7.6

Пример за изчисляване на бонус (първи метод)

Ключови индикатори KPI		Основа Базово ниво	Норма Нормално ниво	Цел Целево ниво	Факт Действително ниво	Индекс KPI,%
Обем на продукцията		3 милиона рубли.	5 милиона рубли.	6 милиона рубли.	5,5 милиона рубли.
Дял на продукцията по асортимент
Пропорция на дефектните продукти
Материално-технически разходи		150 хиляди рубли.	90 хиляди рубли.	60 хиляди рубли -	75 хиляди рубли.
Вътрешна удовлетвореност на клиентите
Официална заплата
Бонус за изпълнение

Таблица 7.7

Пример за изчисляване на бонус (втори метод)

Ключови индикатори KPI		Основа Базово ниво	Норма Нормално ниво	Цел Целево ниво	Факт Действително ниво	Индекс KPI, %
Обем на продукцията		5 милиона рубли.	6 милиона рубли.	5,5 милиона рубли.
Дял на производството но асортимент
Пропорция на дефектните продукти
Материално-технически разходи		90 хиляди рубли.	60 хиляди рубли.	75 хиляди рубли.
Вътрешна удовлетвореност на клиентите

Нека се върнем към примера, обсъден по-рано. Да приемем, че бонусният фонд на служителя е 40% от официалната заплата, т.е. 40 000 rub. 0,4 = 16 000 rub. След това, когато използвате втория метод за изчисляване на бонуса, таблицата с лични резултати ще се промени (Таблица 7.7).

Максималната възможна премия за всеки показател KPIсе определя като дял от бонусния фонд в съответствие с тежестта на този показател и се начислява при постигане на целевото ниво. Например, за критерия „обем на производство“: 16 000 рубли. 0,35 = 5600 rub. Подобни изчисления се правят и за други показатели. В допълнение, действителният бонус за всеки индикатор се присъжда само ако действителното ниво надвишава нормалното ниво. Следователно в разглеждания пример бонусът не е начислен, тъй като по два показателя стандартът не е изпълнен - ​​„дял на продукцията по асортимент” и „удовлетвореност на вътрешните клиенти” е под нормалното ниво. За останалите показатели бонусът се изчислява по следната формула:

Ако сумирате действителните премии за всички показатели KPI,общият бонус на служителите ще бъде: 2800 рубли. + 800 rub. + 800 rub. = = 4400 rub.

В крайна сметка, премия за всеки показател KPIсе изчислява като дял от максимално възможната премия в зависимост от това доколко действителната стойност на този показател надвишава стандартната.

Нека анализираме кой от разгледаните методи трябва да бъде избран. Кой метод е най-предпочитан?

Първи начин– е по-строг за служителите на компанията, тъй като крие санкции за непостигане на нормални нива по определени показатели KPI.Ако според тези показатели за ефективност резултатът е под 100%, тогава коефициентът на ефективност намалява и в резултат на това бонусът на служителя намалява. По този начин първият метод за изчисляване на бонусния компонент мотивира служителите в по-голяма степен да обръщат внимание на всички показатели KPI,а не само най-важните. Трябва да се има предвид, че основните стойности на индикатора KPIне трябва да се надценява или подценява. Това може да доведе до неподходящо висок резултат (в проценти) за тези показатели, ако действителното ниво е дори малко по-високо от нормалното или, в противен случай, твърде ниско. Ясно е, че това ще изкриви ефективността на дейностите. С други думи, диапазонът между изходните и нормалните нива трябва да бъде достатъчно широк, за да увеличи устойчивостта на оценката и резултатите от изчисляването на премията.

Втори начин– е по-мек или по-демократичен, тъй като не включва наказания, т.е. просто не се присъждат бонуси за показатели, за които не е постигнат норматив.

Приложение

РЕД ЗА СЪЗДАВАНЕ И ИЗПОЛЗВАНЕ НА ИНДИКАТОРНИ КАРТИ ЗА ОЦЕНКА НА РЕЗУЛТАТИТЕ ОТ ИЗПЪЛНЕНИЕТО ЗА ОПРЕДЕЛЕН ПЕРИОД

Речник на основните термини

Помощни звена- подразделения на предприятието, резултатът от които е сервизна поддръжкаосновните подразделения на завода.

Наградна група- група от позиции, за които са установени едни и същи бонусни условия.

Групови показатели- показатели за оценка на ефективността и ефикасността на служителите на един структурна единицаили предприятията като цяло, насочени към измерване на степента на постигане на общите цели, поставени за дадена група. Груповият показател (обикновено количествен) е общ за всички служители от дадена група. Делът на груповите показатели в общата оценка се определя поотделно за всяка група длъжности.

Диапазон за оценка на ефективността- стойности на количествения показател (от минимум до максимум), в рамките на който се определя размерът на премията.

Индивидуални показатели- показатели за оценка на ефективността и ефикасността на отделен служител, използвани за измерване на степента на постигане на поставените пред него цели. Индивидуалните показатели могат да бъдат както количествени, така и качествени.

Карта с показатели за ефективността на работата за позиция (По-нататък- карта с показатели) - набор от показатели, съответстващи на ключовите области на отговорност на дадена длъжност, посочващи тежестта, обхвата на оценка на изпълнението, методологията на изчисляване, обектите на оценка, източниците на данни за изчисляване.

Качествени (експертни) показатели- показатели, предназначени да оценят работата на служител на неговата длъжност, извършени въз основа на експертните заключения на няколко лица (експерти). Качествените показатели се изчисляват в съответствие с методиката за изпълнение експертна оценкарезултати от труда.

Количествени данни- данни за дейността на дружеството за периода на оценка, изразени в конкретни мерни единици. Използва се за изчисляване на количествени показатели.

Количествени показатели- показатели, отразяващи степента на постигане на целевия резултат; изразени във физически или парични единици, както и в относителна форма. Методологията за изчисляване и източниците на данни за количествените показатели са посочени в индивидуалната карта за оценка за всяка позиция.

Обект на оценка- един от критериите за експертна оценка, качествен показател за резултатите от труда. Всеки обект се оценява отделно. Системата за оценка на ефективността на компанията обикновено използва два до пет обекта за оценка за един експертен индикатор.

Основни подразделения- подразделения на предприятието, резултатът от които е производството на търговски продукти.

Отчетен период- периодът, за който се извършва оценката на резултатите от труда (месец, тримесечие, година).

Оценим- служител на дружеството, заемащ длъжност, включена в системата за оценка на трудовата ефективност. Изпълнението му на тази длъжност през отчетния период подлежи на оценка.

Оценител (експерт)- служител на дружеството, включен в системата за оценка на трудовата ефективност като експерт. Е вътрешен и/или външен клиент (потребител на резултатите от труда) на оценявания служител.

Показатели за оценка на трудовото представяне- показатели за ефективността и ефикасността на отделен служител, отдели и компанията като цяло. Показателите за ефективност се делят на групови и индивидуални, количествени и качествени.

Бонус (променливо възнаграждение)- допълнително възнаграждение, в зависимост както от резултатите от работата на конкретен служител, така и от постигането на планираните резултати на компанията като цяло.

Служители на ниво N-1- служители, пряко подчинени на директора на предприятието.

Служители на ниво N-2- служители, пряко подчинени на директори на области.

Служители на ниво N-3 и по-ниско- служители, подчинени на мениджъри от по-ниско ниво и обикновени служители.

Действителната стойност на индикатора- стойността на количествения показател за оценка на резултатите от труда за отчетния период, изчислен в съответствие с методиката за изчисляване, дадена в индикаторната карта.

1. Карта на показателите за оценка на резултатите от труда (I)

Съгласен:
Главен ръководител _____________________

Забележка:

1. За основните подразделения се препоръчва използването на два вида групови индикатори: индикатор за предприятие и индикатор за подразделение. За длъжности от ниво N-3 и по-високо се използва показателят група предприятия, а за позиции от по-ниски нива се използва показателят отдел.

В някои случаи вместо групов индикатор може да се използва параметърът „задължителни условия“, при който премията за този показател не се изчислява чрез алгоритми, а се задава в конкретен цифров израз. Пример е горната наградна карта.

2. Пример за изчисляване на бонуси: нека приемем, че съответствието със стандартите е 125,5%

Така размерът на премията беше 12,75%.

За спомагателните звена, независимо от нивото на длъжността, заемана от служителя, показателят за ефективност на цялото предприятие се използва като групов показател (или състояние).

3. Индивидуалните показатели се определят в съответствие с ключовите сфери на отговорност на оценявания служител, заемащ дадена длъжност. Теглото на всеки отделен показател трябва да бъде в диапазона 10–60%. В изключителни случаи за работниците на парче е разрешено да се определи теглото на отделен показател в диапазона 10–90%.

4. Диапазонът на оценка за всеки количествен показател се определя въз основа на статистически данни за предходни периоди. Такава извадка трябва да обхваща поне четири периода. Като максимална стойност на бонусната скала се приема средната стойност на извадката за годината.

За качествен (експертен) показател е необходимо да се осигурят обекти за оценка, които разкриват неговата същност. Системата за оценка на изпълнението обикновено използва два до пет обекта за оценка за всеки индикатор. Също така в колоната за този показател има списък с оценители, посочващ тежестта на техните мнения в общата оценка.

Карта с показатели за оценка на изпълнението (II)

Кликнете върху изображението за по-голям изглед

5. Резултатите от партньорската проверка могат да бъдат увеличени до пет или намалени до нула. Експертите попълват въпросник за експертна оценка, след което се издава заповед за повишаване (намаляване) на оценката.

При експертна оценка пет точки максималният бонус процент по показателя нараства до 29,2%. Така при експертна оценка, различна от три, процентът на бонуса за показателя се изчислява по формулата:

Експертен преглед

Например служителите в отдела получиха експертна оценка от три точки по петобална скала, след това 3: 5 x 29,2% = 17,52%.

6. Бонусната карта се съгласува с прекия ръководител на оценявания служител или с ръководителя на структурното звено.

2. Правила за изчисляване на размера на бонуса по показател

Методиката за изчисляване на размера на бонуса по всеки показател е дадена на отделен лист, като приложение към карта на показателите за оценка на резултатите от трудаи в съответствие с него.

За изчисляване на размера на бонуса на базата на количествен показател може да се използва следната методика. Диапазонът за оценка на ефективността е разделен на четен брой интервали (обикновено от 4 до 10), както следва: първо, средата на диапазона за оценка на ефективността и съответният средният размербонуси на базата на:

В резултат на последователно разделяне на диапазона получаваме n-тия брой интервали: , ... .

След като обхватът на оценка на ефективността е разделен на краен брой равни интервали, размерът на бонуса за индикатора се определя съгласно следното правило:

x n = b и повече

Графично може да се представи така:

Пример. Среден процент на бонус на служителите за определен периоде 20%. Тежестта на индикатора е 30%, диапазонът на оценка на ефективността е 80–120%. В този случай е препоръчително обхватът на оценка на ефективността да се раздели на четири интервала: , , , .

Максималната сума на бонуса за този индикатор ще бъде:

За празнината -

2	х	2 x 20% x 30%	= 4,8%.

За интервали изчислете сумата на премията по аналогия с интервалите.

При реални стойности на показателя под 80% надбавката ще бъде 0%, а при тези над 120% - 12%.

По този начин сумата на премията е в този примеропределя се по следната схема:

3. Приложение към картата на показателите за оценка на изпълнението (I)

Кликнете върху изображението за по-голям изглед

Забележка:

1. За изчисляване на размера на бонуса въз основа на качествен показател се препоръчва използването на методология, подобна на метода за изчисляване на размера на бонуса въз основа на количествен показател.

Графично представяне:

2. Общата премия за периода се изчислява като сбор от действителните стойности на премията (като процент) за всеки показател.

Приложение към картата на показателите за оценка на изпълнението (II)

Кликнете върху изображението за по-голям изглед

1. Процедурата за изчисляване на размера на дължимата премия за отчетния период.

Служителите на отдела по труда и заплатите (H&W) изчисляват размера на дължимата премия за отчетния период въз основа на удостоверения, предоставени от ръководителите на структурни подразделения за изпълнение на групови и индивидуални показатели по предписания начин.

Служителите на OTiZ предоставят информация за действителния размер на бонуса (включително показатели) на прекия ръководител на служителя с цел по-нататъшно съобщаване на служителите на компанията по установения начин.

2. Процедурата за преразглеждане на индикаторни карти за оценка на резултатите от труда за отчетния период.

Основата за извършване на промени в карта на показателите за оценка на ефективносттае:

промяна в основните функции на служител (група служители), в случай на реорганизация, промяна организационна структура, освобождаване на номера и др.;

анализ на степента на постигане на резултати от работниците по безопасност и здраве при работа, идентифициране на показатели за оценка на резултатите от труда, които нямат стимулиращ ефект върху служителя (група служители) за постигане на по-високи показатели.

4. Процедурата за предявяване на взаимни искове и разпределяне на променливи възнаграждения (бонуси) между трудовите колективи и служителите

Ред за предявяване на искове и разпределение на променливото възнаграждение (бонуси)

1. Общи положения.

Тази процедура е разработена и въведена за целите на:

създаване на предпоставки и условия за високопроизводителна работа на трудовите колективи, заети на различни етапи производствен процес, и в различни, но взаимосвързани процеси (производство, доставка, поддръжка, управление);

развитие на трудовото съперничество;

повишаване на моралната и материална заинтересованост на трудовите колективи (колективи) и отделни работнициза постигане на високи крайни резултати.

2.1. Искът е общ израз на загубите на заплати, понесени от екип (обект, отдел, служба) през отчетния месец по вина на екипи подизпълнители, които са в трудови отношения.

2.2. Искът се съставя в съответствие с принципа на признаването му, т.е. наличието на взаимно съгласие на работните колективи (подател и получател на иска) под формата на акт и се потвърждава от подписа на висшите ръководители (образец - Формуляр №1).

2.3. Основание за предявяване на рекламация може да бъде: престой, аварии, лошо качество на продуктите, прекъсване на доставките и др., Което значително е повлияло на резултатите от работата на този екип за отчетния месец.

2.4. Изчисляването на размера на пропуснатите заплати за подадените Искове се извършва от O&Z въз основа на Закона и данни от съответните отдели и служби на предприятието (според функциите), потвърждаващи легитимността на Искът.

Размерът на пропуснатите заплати се изчислява въз основа на размера на променливото възнаграждение, дължимо на трудовия колектив - подател на иска през отчетния месец в съответствие с клауза 5.2.2. Наредба за условията на възнаграждението и бонусите на служителите.

2.5. Предявяването на иск срещу трудов колектив (бригада) за некачествено изпълнение на работата (услугите) или неспазване на изискванията в рамките на производствените отношения между взаимосвързани екипи или екипи се изразява в преразпределение на премията между изпращача и получателя.Исковете в посока увеличение или намаление (съответно) са представени по установения по-долу ок.

2.6. За опростяване на изчисляването на размера на пропуснатите заплати и размера на неустойките, събрани за предявения иск, се използва система от коефициенти на трудов принос (LCR), представена в Формуляр № 2към настоящата процедура, а именно:

в кабелната телевизия на екипа< 1,0 (неустойки) - като произведение на размера на променливото възнаграждение, изчислено въз основа на индивидуалните показатели за ефективност на служителя екип получател Претенции за отчетния месец като процент, размерът на заплатите на дадения екип и инсталираната кабелна телевизия, разделен на 100%;

с колективна CTV > 1.0- се извършва допълнително плащане към размера на променливото възнаграждение изпращащ екип Претенция, изчислена въз основа на индивидуалните показатели за изпълнение за отчетния месец, която се изчислява в размер на получените неустойки, но не повече от 50% от размера на дължимото променливо възнаграждение. към екипа получател Искове въз основа на резултатите от работата за отчетния месец.

Преразпределението на бонуса между отборите, като се вземат предвид наказанията, се одобрява от директора на персонала и социалното развитие.

2.7. Удостоверенията за взаимни претенции, съставени по посочения по-горе начин, се предават на OTiZ за изчисляване на размера на неустойките в работен ред, т.е. както са представени (те не се натрупват в края на месеца).

2.8. В рамките на работните колективи размерът на променливото възнаграждение се преразпределя между служителите, като се вземат предвид техните коефициенти на ефективност на труда (KEL), т.е. пропорционално на трудовия принос на всеки служител. КЕТ се установява от непосредствения ръководител на работния екип (старши бригадир, бригадир, бригадир на смяна, бригадир и др.) Съгласно със синдикалната група.

Трябва да се има предвид, че:

KET равен на едно, се установява за служители, които не са имали забележки от администрацията в рамките на един месец, които са изпълнили качествено производствената задача и не са нарушили трудовата дисциплина, правилата за безопасност на труда или други пропуски;

KET под единица и до нулаустановени за служители, които са работили по-малко продуктивно и интензивно от други членове на екипа, които са допуснали дефекти, нарушения на технологията, трудовата дисциплина, защитата на труда и други пропуски;

KET над единица до 1,5, като правило, се установява за служители, които успешно са изпълнили всички производствени задачи и задачи на ръководители; тези, които са проявили инициатива, насочена към повишаване на ефективността на екипа; тези, които са постигнали високо качество на работа; изпълнява функциите на отсъстващи служители; съвместяване на професии; успешно извършена най-трудоемката и интензивна работа; които са показали високи професионални умения и др.

Ръководителите на екипи, които са получатели на Исковата молба, имат право да не подават за бонуси през отчетния месец точно онези служители, по чиято вина е получена Исковата молба (злополуки, дефекти в работата, нарушение технологичен процес, работници и длъжностни характеристикии така нататък.).

Формуляр 1

ДЕЙСТВАЙ
при подаване на Искова молба към трудовия колектив

Кликнете върху изображението за по-голям изглед

формуляр 2

СВИТЪК
искове и размера на увеличението и намалението на коефициентите за трудов принос

Таблица 1. Примерен списъкнарастващи показатели при определяне на CTV за екипа - подател на Рекламацията

Не.	Име на иска	Значение KTV
	Повишена интензивност на труда, допълнителни разходи за работно време по вина на подизпълнители (други структурни звена)	от 0,1 до 0,3
	Допълнителни разходи за труд за коригиране на дефекти поради доставка на нискокачествени суровини, материали, полуготови продукти и др.	от 0,1 до 0,5
	Извършване на най-трудоемката и сложна работа в сравнение с други структурни звена (екипи)	от 0,1 до 0,3
	Отстраняване на последствията от авария, довела до загуби в производството (неизпълнение на производствените стандарти поради престой не по вина на екипа, изпращащ рекламацията)	от 0,1 до 0,3
	Разработване и внедряване на нови проекти, насочени към повишаване на ефективността на производството за компенсиране на загубите

Таблица 2. Приблизителен списък с намаляващи показатели при определяне на CTV за екипа, получаващ иска

Не.	Име на иска	Значение KTV
	Прекомерен престой на оборудването на обекта по вина на подизпълнители (сервизен отдел) за определен период	от 0,1 до 0,3
	Нарушаване на технологичната дисциплина и стандартните изисквания	от 0,1 до 0,5
	Ниско качество на прехвърлените преработени продукти (работи, услуги) за по-нататъшна обработка (използване)	от 0,1 до 0,3
	Неосигуряване на суровини, материали, инструменти, електроенергия и други необходими средства	от 0,1 до 0,5
	Неизпълнение или несвоевременно изпълнение на изискванията за структурно звено от свързани отдели	от 0,1 до 0,5
	Нередност в работата по вина на структурното звено - получател на претенцията	от 0,1 до 0,5

Формуляр 3

Таблица 1. Списък на факторите, влияещи върху стойността на KET на служителя

Не.	Име на иска	Значение KTV
	Постоянно превишаване на смените и трудовите норми
	По-високо качество на работа в сравнение с останалите служители
	Намален престой на оборудването спрямо установените стандарти
	Инициатива на служителите за предотвратяване на престой на оборудване и служители
	Комбиниране на професии, разширяване на обслужвания район
	Постоянно изпълняване наред със собствените си задължения и функциите на отсъстващ служител
	Висока интензивност на труда, извършване на високорискова работа
	Извършване на най-трудоемката и сложна работа
	Проява професионално съвършенство, осигуряваща по-висока производителност на труда при високо качество на работа и намалено време за изпълнение на задачите
	Икономия на основни и спомагателни материали, електроенергия и други средства
	Разработване и внедряване на нови проекти, насочени към повишаване на ефективността на производството

Таблица 2. Списък на редуциращи показатели за определяне на КЕТ

Не.	Име на иска	Значение KTV
	Непълно или некачествено изпълнение на производствените задачи
	Недостатъчна интензивност или системно изоставане от общия темп на колективна работа
	Нарушаване на технологичните инструкции и стандартните изисквания
	Незадоволителна поддръжка на оборудването и работното място, нарушаване на правилата за работа на оборудването
	Нарушаване на стандартите за защита на труда и производството
	Системно неизпълнение или ненавременно изпълнение на задълженията в съответствие с длъжностната характеристика (работа)
	Системно изпълнение на работа с ниско качество и грешки
	Нерационално използване на суровини, материали, инструменти, електроенергия и други ресурси
	Увеличен престой на оборудването по вина на служителите
	Недостатъчни производствени умения, ниско ниво на професионални постижения
	Системно неспазване на производствените стандарти
	Нарушаване на трудовата дисциплина, правилата за вътрешния трудов ред и производствената култура

IN модерен святСпециалистите по човешки ресурси на повечето компании все повече разчитат на такъв метод като бонуси за служителите. С помощта на тази техника е възможно значително да се увеличи привлекателността на компанията за кандидати и служители, което от своя страна прави такава компания конкурентоспособна. Друго предимство на бонусите за служители е, че мотивираните служители изпълняват своите служебни задължениямного по-енергични и ефективни.

Какво представляват бонусите на служителите?

Ключов метод за повишаване на материалния интерес на служителите за подобряване на резултатите е използването на системи за бонусно плащане, при които основната част от заплатата (плащане по тарифна ставка, частна ставка или официална заплата) се допълва с финансови стимули за ефективни показателитехния труд.

Като цяло разбиране бонус(от лат. praemium - награда) - финансов или друг материален стимул, който се дава като награда за успех в каквато и да е дейност.

Най-добрата статия на месеца

Ако правите всичко сами, служителите няма да се научат как да работят. Подчинените няма да се справят веднага със задачите, които делегирате, но без делегиране сте обречени на проблеми във времето.

В тази статия сме публикували алгоритъм за делегиране, който ще ви помогне да се освободите от рутината и да спрете да работите денонощно. Ще научите на кого може и на кого не може да се поверява работа, как правилно да възложите задача, така че да бъде изпълнена и как да контролирате персонала.

В една компания бонусът е част от заплатата, която е насочена към мотивиране на служителите за подобряване на количествените и качествени критерии за труд и води до по-ефективно решаване на въпроси в икономическата и управленската сфера.

Основната цел на бонусите е да се подобри ефективността на работния процес на компанията чрез стимулиране на трудовата активност на служителите.

Организирането на бонуси за персонала се извършва въз основа на системи за бонуси, приети от работодателя в съгласие със синдикатите, предписани в специален правилникотносно бонусите и колективните трудови договори.

Всички бонус плащания могат да бъдат разделени на следните категории:

1. Според крайните показатели:
   • Персонален бонус се дава на отделен служител за определени постижения.
   • Колективен бонус се присъжда на отдел, работилница или екип за цялостния им успех.
2. Чрез платежна форма:
   • Паричните стимули се дават във финансов еквивалент.
   • Продуктовата премия се предоставя под формата на ценен подарък.
3. По метод на начисляване:
   • Абсолютният бонус се изчислява във фиксирана сума.
   • При изчисляване на относителната премия се вземат предвид индивидуалните проценти и премии.
4. По предназначение:
   • награда общизплаща се при постигане на висока производителност по време на работния процес на компанията.
   • Специален вид бонус се дава за изпълнение на специални задачи.
5. По честота на трансфери:
   • Бонусите със систематичен характер се изплащат систематично.
   • Еднократните бонуси се изплащат еднократно.
6. Според критериите за бонус:
   • Бонусите за производство се присъждат систематично: за месец, година, след завършване на работа по даден проект и т.н. Тези стимули се дават на служителите като благодарност за съвестна работа и изпълнение на служебните задължения.
   • Стимулиращият бонус не е свързан с трудовите задължения на служителя. Такъв бонус може да бъде изплатен за трудов стаж, на значима дата от живота на служителя, след изтичане на работната година.

Въвеждането на материално стимулиране от ръководството е принос за ползотворна работаекип. В резултат на използването на тези методи:

• появява се конкуренция в екипа, ефектът от конкуренцията;
• нивото на самореализация на служителите се повишава, а чувството на удовлетворение от добре свършената работа ги тласка към нови трудови постижения;
• успешен в професионалнослужителите правят всичко възможно да запазят репутацията си и с личен пример показват на изоставащите, че има към какво да се стремят.

Не всичко обаче е толкова безопасно и розово, има и недостатъци, напр. творчески професии- Не най-доброто полеприлагане на парична мотивация. Освен това условията са неравностойни за служителите на различна възраст (някои вече са в предпенсионна възраст, а други са млади специалисти). По този въпрос в екипа често възникват противоречиви ситуации.

Как да разработим наредба за бонусите за служителите

Компанията трябва самостоятелно да създаде система за бонуси за служителите, т.е. компанията има право да приеме всякакви видове стимули за своя персонал. Бонусите могат да бъдат както материални, така и нематериални.

Процесът на изплащане на бонуси може да бъде записан в следната нормативна документация:

• трудов договор(параграф 5, част 2, член 57 Кодекс на труда RF);
• колективен договор (част 2 на член 135 от Кодекса на труда на Руската федерация);
• отделен вътрешен документ на компанията, например в Правилника за бонусите (част 2 на член 135, част 1 на член 8 от Кодекса на труда на Руската федерация).

Създаването на Наредба за бонусите на служителите е право, а не задължение на компанията. Такава разпоредба е необходима в ситуации, в които компанията е решила по-нататъчно развитиебонус системи. Ако бонусите са еднократни, тогава за издаването им е необходимо само да издадете заповед, подписана от шефа в унифициран формуляр № Т-11 или № Т-11а, ако бонусите се изплащат незабавно на група работници (член 8, част 1 от Кодекса на труда на Руската федерация).

Системата за бонуси на служителите може да се състои от следното секции:

1. Общи положения.

Обикновено този параграф уточнява целта на въвеждането на разпоредби за бонуси. Обяснява се за сметка на какви финансови средства се издават бонуси и за кои средства се отнасят, за кои групи служители се прилагат. Списъкът обикновено включва всички служители на пълен работен ден, а понякога и служители на непълно работно време. Изпълнителите по граждански договор не са в трудови правоотношения с работодателя, поради което не попадат в списъка на бонус служителите. Особено необходимо е да се следят онези служители, които не са отработили напълно периода, за който се предоставят финансови стимули. Ако всички горепосочени точки не са записани в Правилника за бонуси на служителите, тогава спорни ситуациине може да се избегне.

1. Видове бонуси и надбавки, както и показатели за бонуси на служителите.

В този параграф трябва да посочите за какво точно се издава бонусът и да посочите показателите за неговото издаване. Най-популярните критерии са:

• повишаване на производителността на труда;
• подобряване на производствените показатели;
• изпълнение или надхвърляне на установения от дружеството план;
• увеличаване на продажбите;
• изпълнение на други особено важни задачи и неотложна работа;
• изпълнение предложения за рационализация;
• новаторство в работата, развитие нова технологияи технологии;
• активно участие, значителен принос в изпълнението на проекти, разработване и прилагане на мерки, насочени към спестяване на средства;
• резултати въз основа на резултатите от работата.

Когато определяте вида на стимула, трябва да се откажете от общите формулировки, например „за резултата от работата“, тъй като те са неясни и противоречиви. Служителят може да обжалва размера на присъдения му бонус или липсата на такъв, като обяснява, че всеки резултат е резултат.

1. Процедурата за изчисляване на бонусите и честотата на плащанията.

Процедурата за изчисляване на бонус за служител, за да го насърчи, зависи от различни точки, които трябва да се вземат предвид. Също така е важно да знаете, че процесът на изчисление има своите трудности. В тази връзка, ако директорът или счетоводителят няма такъв опит, трябва да се свържете специализирани фирми, който ще предоставя счетоводни изчисления от този вид.

В този раздел е необходимо да се опише процесът на вземане на решение за изплащане на бонус:

• Честота на начисляване и издаване на бонуси (месечни, тримесечни, годишни, еднократни, след завършване на проекта).
• Основата за вземане на решение за изплащане на бонус (бележка от шефа, доклад, представен от служителя, план за продажба на продукти и показатели за неговото изпълнение и друга документация, въз основа на която работодателят ще вземе решение за определяне на бонус и неговия размер).
• Допълнителни действия за координиране на въпроси относно издаването на бонуси, които трябва да бъдат записани в правилника, са да се разбере кой разглежда този въпрос и в какъв срок.
• Срокът за разглеждане на оправдателните документи и срокът за вземане на решение.
• Процесът на запознаване на служителите с решението.
• Процесът на съобщаване на решение, взето от ръководството, на служителите на счетоводния отдел. В идеалния случай прехвърлянето на такава документация трябва да бъде записано в отделен дневник.
• Срокове за издаване на награди. Обикновено служителят получава бонус в деня на заплатата, определен от трудовия договор или документацията на местната компания.
• Списък на плащанията, за които не се правят бонуси и надбавки.

Преди да подпишете Правилника за бонусите, трябва да разберете кои видове плащания няма да бъдат взети предвид при изчисляването на бонуса. Особено популярни този моментизползвани от работодатели в Далечния север и еквивалентни територии. Например, работодателят реши да предостави на служителите бонуси в размер на 60% от основната заплата. В тази ситуация е необходимо да се посочи в Правилника за бонусите, че бонусите се присъждат като процент въз основа на размера на официалната заплата на служителя.

Ако заявим, че бонусът е равен на 30% от заплатата на служителя, тогава неговият размер ще се увеличи значително, тъй като заплатата включва официалната заплата, допълнителните плащания за нередовно работно време, регионален коефициент и процентно увеличение. В тази ситуация, като реши да награди служителя с бонус в размер на 6000 рубли. като се вземе предвид тарифната ставка от 20 000 рубли, в резултат можете да получите сума от 10 000 рубли. И ако компанията има 200 такива служители, тогава непланираните разходи в организацията ще възлизат на приблизително 800 000 рубли.

1. Заключителни разпоредби.

Този параграф урежда процедурата за влизане в сила на Правилника за бонусите на служителите и периода на неговата валидност. По правило разпоредбата за бонусите е в сила, докато не бъде отменена или докато не бъде разработен и приет нов местен закон за бонусите. Ако е анекс към колективен трудов договор или някоя от неговите клаузи, действието му се прекратява с изтичане на срока на договора или разпоредбата се разширява заедно с колективния трудов договор. Специално вниманиеМоля, обърнете внимание на следната точка: ако приложението за бонус е раздел от колективния договор, тогава правилата за коригиране на колективния договор са приложени към него.

Този списък не може да се нарече пълен, във всяка организация той може да бъде допълнен с елементи, свързани със спецификата на работния процес. Например, това могат да бъдат параграфи, указващи категориите служители, на които не се изплащат бонуси и стимули, раздели за финансова помощ на служителите, допълнителни финансови стимули, свързани например с временна нетрудоспособност и др.

След разработването на правилника е необходимо той да бъде съгласуван със синдиката, ако има такъв, и да бъде одобрен от директора на дружеството в съответствие с част 4 на чл. 135 от Кодекса на труда на Руската федерация. Всеки служител трябва да бъде запознат с Правилника под личния си подпис (част 3 от член 68 от Кодекса на труда на Руската федерация). За да направите това, е необходимо да приложите лист хартия към правилника, върху който служителите ще се подпишат, след като го прегледат.

Ако служителят може да докаже, че са изпълнени всички критерии и условия за бонуси, тогава компанията и нейното ръководство от Държавната данъчна инспекция на Руската федерация или съдът могат да бъдат подведени под административна отговорност по чл. 5.27 от Кодекса на Руската федерация административни нарушения(Член 23.12 и част 2 на член 23.1 от Кодекса за административните нарушения на Руската федерация). Размерът на санкциите е:

• за директора - от 1000 рубли. до 5000 рубли;
• за индивидуални предприемачи - от 1000 рубли. до 5000 рубли;
• за компания - от 30 000 рубли. до 50 000 rub.

Повторното нарушение ще доведе до:

• за директора ( официален) - санкции в размер на 10 000 рубли. до 20 000 rub. или дисквалификация за период от една до три години;
• за индивидуални предприемачи - глоби в размер на 10 000 рубли. до 20 000 рубли;
• за компанията - санкции в размер на 50 000 рубли. до 70 000 rub.

Тези мерки за отговорност са предвидени в част 1 и част 4 на чл. 5.27 от Кодекса за административните нарушения на Руската федерация.

Критерии за бонуси на служителите или как да изберем кого да наградим

Служителите могат да получават бонуси въз основа на един или група от установени критерии. Експертите идентифицират четири основни групи бонусни показатели, които стимулират работниците за индивидуални трудови резултати:

1. Количествени показатели: изпълнение или надхвърляне на производствените цели за производство на продукти и продуктова гама, процент на изпълнение на стандартите за производство, организация на непрекъсната и ритмична работа техническо оборудване, спазване или намаляване на планираната времева рамка за извършване на ремонтни работи, извършване на работа от по-малко служители в сравнение с приетия стандарт, намаляване на трудоемкостта на продуктите и др.
2. Качествени показатели: подобряване на качеството на произвежданите продукти, процента на доставените стоки от първото представяне, намаляване на броя на дефектните продукти, повишаване на коефициента на оценка на стоките и др.
3. Спестяване на използвани ресурси: бюджетен разход на полуфабрикати, материали и ресурси, гориво, намаляване на разходите за обслужване производствено оборудванеи др.;
4. Рационално използване на технологиите: изпълнение на планираните срокове за разработване на ново техническо оборудване, прилагане на технологична дисциплина, повишаване на коефициента на натоварване на техническото оборудване и др.

Основният недостатък на системата за бонуси на служителите е възможността за поява на демотивация в резултат на неграмотна мотивация на персонала. Индикатор, избран в стимулираща роля, може в действителност да се превърне в антистимул. Пример: ако бонусите на служителите лечебни заведенияустанови, в зависимост от броя на пациентите, които са се свързали с тях - най-популярният показател за работата на този тип заведения - тогава служителите на болницата могат да имат желание да увеличат броя на пациентите.

За да се избегне появата на антистимул, се използват различни методи, например в системата за бонуси на служителите са включени други показатели, които могат да коригират ефективността на основния индикатор.

В системата от показатели, като правило, предвидена е йерархия на стимулите. Обикновено това се случва или в опростен вариант, като се използват 2-3 показателя, или чрез определяне на задължителни и допълнителни условия за бонуси на служителите, или чрез установяване на основни, основни и допълнителни критерии за бонуси.

В първата ситуация се формират 2-3 показателя за ефективност като стимули за работния процес.

Във втората ситуация установяването на систематизация на стимулите предполага използването на бонусни условия за служителите. Бонус условия- количествени и качествени показатели на работния процес, изпълнението на които ще осигури финансово стимулиране на служителя. При изпълнение на задължителните условия на служителя ще бъде изплатен по-голямата част от стимула - 60-70%. Изпълнението на допълнителни условия увеличава сумата на наградата. Ако изискваните условия не са изпълнени, размерът на стимула може да бъде намален с до 50%.

Най-сложната процедура за бонус се осигурява при използване на третата опция от йерархията на стимулите, тоест при разделяне на критериите на основни, основни и допълнителни.

Основният критерийе критерият, който се счита за най-важният стимул в работния процес на компанията и от спазването на който зависи почти половината или дори повече от бонуса.

Основни критерииПосочват се 2-3 по-малко значими критерия, но също важни показатели в работния процес на компанията. Например държавата оборотен капитал, увеличаване на производителността на работния процес, бюджетно използване на ресурси и т.н. Ако те бъдат изпълнени, основният размер на бонуса се увеличава с 20-40%.

Допълнителни критериионези критерии, които са характерни за отделните професии, се наричат ​​частни. Например, за икономическа позиция това може да бъде обосновката на планираните изчисления, за продавача - спазването на санитарните стандарти и т.н. Ако се спазват, основният размер на бонуса се увеличава с 10%.

Критериите за награждаване на служителите трябва да са ясни, прости и бързо запомнящи се от тях. Има мнение, че когато системата за възнаграждение става по-сложна, нейното разбиране се влошава и нейната ефективност намалява.

За мениджъри, специалисти и служители критериите за бонуси са пряко свързани с реализирането на печалба. Някои експерти твърдят, че е необходимо да се вземат предвид в системата за стимулиране на мениджърите на компании такива показатели като изпълнение на задължения по договори, увеличаване на производствените обеми, осигуряване на производство на продукти на модерно технологично ниво и подходящо качество.

Бонус условие,По правило това е работният процес през отчетния период и изпълнението на записаните в плана показатели. Едно от основните условия за награждаване на служителите е спазването на трудовата дисциплина. Служители, които изпълняват целите, но извършват дисциплинарно нарушение, като пияно състояние на работа или закъснение за работа, нямат право на пълни финансови стимули. Обикновено те или напълно се лишават от бонуса си, ако дисциплинарното нарушение е сериозно, или получават по-малко стимули от онези служители, които са изпълнили както планираните цели, така и спазват условията на бонуса. Служител, който не е изпълнил условията за бонус, не получава право на бонус или получава право на стимули в установения (основен) размер.

Суми на наградитеобикновено се определя като процент от основната заплата. Доста популярна в местната регулаторна документация относно възнагражденията е разпоредбата за изплащане на бонуси в размер на 40% от основната заплата, въпреки че можете да намерите и разпоредби за бонуси, които предоставят стимули в размер на 75% от основната заплата.

Размерът на бонуса за конкретен служителсе установява от работодателя, като се вземат предвид степента на изпълнение на показателите и условията за бонуси.

Експертно мнение

Дори малки бонуси за спестяване на ресурси са ефективни

Марина Мелчукова,

изпълнителен директорКомпания Mediastar, психолог, Геленджик

Преди няколко години бях ръководител на производството на мебели върху метална рамка. Работните места на служителите бяха в пълен хаос и мръсотия, отчетна документация- объркване и хаос. Дисциплината също пострада. Освен това имаше огромно свръхпотребление на суровини, ресурси (електроенергия) и значителен процент дефектни продукти. Поради ниската рентабилност беше повдигнат въпросът за ликвидация на тази продукция. И сега ще ви кажа как успяхме да коригираме ситуацията.

Започнахме с представянето на модела 5S. След като разчистихме производствените цехове, преминахме към следващия етап - бонус за спестяване на служителите. Сега те имаха правото самостоятелно да решават от какви материали и резервни части се нуждаят, от какво наистина могат да спестят, без да губят нивото на качество, за да получат финансови стимули. Така цената на материалите за производството на 15 продукта в цех за рязане и обработка на метал беше 1500 рубли. (режещ диск - 1 бр., груб диск - 1 бр., метални тръби - 25-34 и 15 метра).

При правилна употребаматериали, един работник може да спести 300 рубли. Това може да се направи във всяка точка: използвайте по-малко кръгове, извършете по-компетентно рязане на тръбата. От спестената сума служителят получи бонус от 30% (приблизително 90 рубли).

В допълнение към очевидните ползи, също нямаше нужда от складодържател, който да отчита материалите. И това е месечно спестяване от 35 000 рубли. по позиции (заплата и плюс данъчни удръжки от нея). Сега всички производствено съоръжениетой самостоятелно решава какви материали и в какво количество са му необходими. Бригадирите закачиха формуляри на видно място, а служителите отбелязаха какво вече са използвали. Въз основа на тези показатели веднъж месечно бригадирите правеха заявки за попълване на материали. Подобни формуляри бяха запазени за освободени продукти.

Едно от основните постижения на този подход е, че служителите започнаха да разбират как се формира себестойността на стоките. Въз основа на резултатите от седмицата те можеха самостоятелно да изчислят колко са успели да спестят или какъв е свръхразходът на материали. Всичко това се отрази на техните заплати. Служителите започнаха да се отнасят по-внимателно към материалите и техническото оборудване на завода. Магазините станаха чисти и се разви дисциплина.

Служителите осъзнаха, че могат да повлияят на нивото на заплатите си. Благодарение на тези мерки фабриката успя да намали количеството материали в склада и да намали времето за престой на техническото оборудване. Дефектите са сведени до минимум и са възможни само в ситуации, когато служител не спазва стандартите за дебелина или нарушава технологията на валцуване на тръби.

Как да съставите бележка за бонуси на служители

Систематичните бонуси, които са предвидени от системата за възнаграждения, не изискват допълнителна документация за вземане на решение за бонуси за служителите. Процесът на назначаване и изплащане на такива финансови бонуси вече е предвиден от местните нормативен актвърху бонусите на служителите.

В ситуация, в която мениджърът иска да признае представянето на конкретен служител чрез изплащане на непланиран бонус, който не е предвиден в условията на колективен трудов договор или трудов договор, той може да поиска от висшето ръководство да вземе такова решение. Именно за това е написано известието за бонус на служителите. Основният компонент на съдържанието му са данните на базата, на която е повдигнат въпросът за изплащане на финансов бонус за служителя.

Правото да вземе окончателното решение относно бонусите на служителите - както редовни, така и еднократни - остава за директора на компанията. Само в първата ситуация той одобрява резултатите от разпределението на бонусния фонд на организацията, а във втората взема решение за начисляване или неплащане на бонуси на персонала.

Бележка за бонусиСпециалистът трябва да включи следната информация:

• пълно наименование на фирмата, в която служителят осъществява трудовия процес;
• Пълно име на генералния директор на дружеството и прекия началник на наградения специалист;
• Заглавие на документа;
• обща информация за служителя, трудовия му опит и списък на професионалните му успехи и постижения;
• описание на определена ситуация, в резултат на която е взето решение да му се изплати бонус (превишаване на планираните цели, разработване и внедряване на идея за иновация и др.);
• заявление за бонус на служител;
• дата на образуване бележка.

Докладната записка се заверява с подпис и препис от ръководителя на катедрата. Ако служителят има няколко началника на различни нива, тогава този документ трябва да бъде подписан от всеки от тях.

След заявление за наградаспециалистът ще бъде одобрен (потвърждението е наличието на виза на директора на компанията във формуляра за бележка), отделът по човешки ресурси издава заповед, която също изисква подпис на директора на компанията. След като всички документи са попълнени, счетоводният служител прави списък финансови ресурсина наградения служител.

Служителят, който отговаря за изготвянето на бележката, не трябва да забравя, че в този документТрябва да се записва цялата информация, която позволява да се заключи, че служителят действително заслужава бонуса. Бележката може да бъде отпечатана или написана на ръка на лист А4.

Най-често срещаните формулировки за бонуси на служителите

Условията за бонусиране на служителите се определят въз основа на изградената в компанията система за стимулиране на персонала. При използване на общ бонус ключова позицияе постигането на конкретни (в повечето случаи осреднени) показатели, завършване на работата в определения срок и т.н. Ако работният план, установен от компанията, бъде изпълнен успешно, бонусът се издава въз основа на обща заповед въз основа на резултати от месец, шест месеца, тримесечие или друг период. Разкрит е и списък на служителите, извършили някакви нарушения. Нарушенията могат да повлияят на премиалните плащания.

Формулировката на заповедите за изплащане на бонуси на персонала в повечето ситуации звучи монотонно:

• „за успешното изпълнение на задачата (план, възложени отговорности)“;
• “за високо качество на извършената работа”;
• „за постигане на високи резултати в работата“ и др.

Ако компанията използва индивидуално ориентирана бонусна система за плащане, тогава такива плащания може да не са свързани с период от време, а да се присвояват само за определени индивидуални постижения. По този начин, заповед за изплащане на бонус на един служител или смяна, екип и т.н. ще изглежда така:

• „за успешно представяне на интересите на дружеството при преговори с клиента и сключване на особено изгоден договор”;
• „за изпълнение на особено трудна неотложна задача“;
• „за използване на нестандартен (творчески) подход за решаване на проблема“ и др.

За организация, която работи за бъдещето, е важно не само да постигне поставените цели навреме, но и да мотивира служителите да професионално развитие, подобряване на имиджа на организацията, привличане на повече партньори към сътрудничество, укрепване на нейната позиция по отношение на конкурентните компании. Такива проблеми могат да бъдат решени различни начини, включително отчитайки личните успехи на служителите, бонусната система е насочена към тяхното стимулиране.

Успешното участие на служители в различни фестивали, конкурси, събития за развитие е плюс за имиджа на вашата компания. Има логика и в организирането на конкурси вътре в компанията с последващи финансови стимули. С компетентен подход икономическият резултат от повишаване на професионализма на служителите, подобряване на условията на труд и по-голяма съгласуваност на екипа ще бъде значително по-висок от парите, изразходвани за изплащане на бонуси.

Формули за бонуси на служителитев такава ситуация те могат просто да съдържат информация за успеха на служителите:

• “за участие в състезание по професионални умения”;
• „за представяне на организацията на Всеруския фестивал“;
• „за спечелване на състезанието по футбол сред специалистите в адвокатските кантори“.

Друг метод, който може да подобри взаимоотношенията в екипа на компанията и да повиши нивото на отговорност за резултатите на всеки служител, е изплащането на индивидуални материални стимули, посветени на специални дати в живота на служителя (годишнина от сватбата, раждане на син или дъщеря и др. ).

Ключов аспект от дейността на организацията е желанието за задържане на висококвалифицирани и опитни служители. Награждаване на служителите за лоялност към организацията и дългогодишна служба ефективна работав него, награждаване на семейни династии, създаване на условия за тяхното възникване - всичко това оказва сериозно влияние върху работния процес на компанията.

Как да издадем заповед за бонуси на служителите

Заповед за бонуси за служителитеможе да се попълни чрез попълване на следните формуляри:

• унифицирани формуляри Т-11 и Т-11а, одобрени от Държавния статистически комитет Руска федерацияот 01.05.2004 г. № 1;
• формуляр в свободна форма, генериран и одобрен в местната документация на конкретна компания.

Във всички тези ситуации заповедта ще има законова сила, тъй като от 1 октомври 2013 г. необходимостта от използване на строго унифицирани формуляри за такава заповед е отменена. И двата варианта имат своите предимства.

Използването на формуляр T-11 означава:

• спестяване на време, изразходвано за създаване на собствен формуляр;
• лекота на използване, отразена например във факта, че унифицираните формуляри вече са включени в счетоводните програми;
• спазване на задължителните детайли и липса на риск от искове от държавни регулаторни инспекции.

Предимството на използването на собствен формуляр за компания е фактът, че той е разработен „за себе си“, тоест като се вземат предвид спецификите на организацията. Можете да въведете необходимите данни във вашия собствен формуляр и да изтриете ненужните.

Но във всяка ситуация формулярът на заповедта за изплащане на бонуси на служителите трябва да включва данните, необходими за този вид документация (вижте параграф 2 от член 9 от Федералния закон „За счетоводството“ от 6 декември 2011 г. № 402-FZ ):

1. Заглавие на документа;
2. датата на образуването му;
3. Име на компанията;
4. съдържанието на факт от икономическия живот с обозначение на неговата стойност и мерни единици (например парична премия в размер на 10 000 рубли и др.). Във връзка с тази ситуация е написано:
   • Трите имена на служителя, който получава бонуса;
   • наименованието на длъжността и структурното звено, в което работи;
   • мотив за възлагане на финансово стимулиране;
   • форма на поощрение;
   • сума на бонуса;
   • от чие име се извършва промоцията;
5. длъжност, трите имена и подпис на длъжностното лице, отговорно за извършване и/или регистриране на сделката/събитието;
6. подпис на директора на дружеството.

Rostrud в своето писмо № PG/1487-6-1 от 14 февруари 2013 г. допълнително потвърждава възможността търговските дружества да използват безплатни форми на първични счетоводни документи, съдържащи данните, посочени по-горе.

Регистрацията на бонуси за служители чрез унифициран формуляр включва следните етапи:

1. Изпращане на бележка относно бонусите на служителите до директора на фирмата.
2. Оформяне на поръчка за бонуси на служител.
3. Запознаване на служителя с тази заповед срещу подпис.

• OKUD кодове (0301026 - код унифицирана форма) и OKPO (в зависимост от формата на собственост на предприятието работодател);
• Номер на документ;
• посочване на мотива и вида на стимула за служителя;
• указание за кандидатстване за наградата;
• бележка „служителят се запозна със заповедта“, заверена с подписа на служителя.

За да се издаде бонус на отделна група работници, е разработен формуляр T-11a, чието съдържание е идентично.

Когато изготвяте поръчка за бонуси за служители, трябва да знаете някои от нюансите на процеса на бонусиране:

1. Запознаването на служителя с този документ срещу подпис е задължително, тъй като бонусът е част от заплатата и директорът на компанията, в съответствие с член 138 от Кодекса на труда на Руската федерация, е длъжен да информира служителя за компонентите на неговата заплата.
2. Едновременното запознаване на няколко служители със заповедта означава разкриване на информация за размера на финансовия стимул, определен за всеки от тях. Това от своя страна означава, че преди да съставите заповед за бонуси за служители във формуляр T-11a, трябва да се уверите, че всички служители имат писмено съгласие за прехвърляне на личната им информация в рамките на компанията (това се изисква от чл. 88 от Кодекса на труда на Руската федерация и част 1, клауза 1, член 6 от Закона „За личните данни“ от 27 юли 2006 г. № 152-FZ.)
3. Размерът на плащането се намалява или увеличава от ръководителя на компанията по негово искане, с изключение на случаите, когато издаването на фиксиран бонус е законово задължение, посочено в трудовия договор.

Грешките в процеса на изготвяне на заповед за бонуси за служителите могат да струват скъпо на директора на компанията, както показва опитът върховен съдРуска федерация, почти невъзможно. Резолюцията на Президиума на въоръжените сили на Руската федерация от 15 септември 2010 г. по дело № 51-B10-1 специално отбелязва точката, че заплатите, надплатени на служител не по негова вина, а не поради преброяване грешка не може да бъде върната на работодателя.

В същото време в решението си от 28 май 2010 г. по дело № 18-B10-16 Върховният съд на Руската федерация отбеляза три изключителни ситуации, когато става възможно възстановяването от служител на прекомерно изплатени заплати и бонуси:

1. Ако даден финансов стимул е надхвърлен поради грешка в преброяването.
2. Ако комисията е трудови споровепризнава вината на служителя за бездействие или неспазване на трудовите стандарти.
3. Ако бонусът е ненужно издаден поради незаконни действия на служителя (тази точка трябва да бъде установена в съда).

Най-популярната основа за бонуси за служителите е постигането на високи показатели за ефективност по време на работния процес. Но тази формулировка може да звучи различно в зависимост от това, което е посочено в правилата за бонуси или в заповедта на директора на компанията (ако такава точка не е обсъдена в правилата за бонуси).

Трябва също да обърнете внимание на факта, че законът не регламентира задължението на работодателя да запознае служителя със заповедта за бонуси, но стандартни форми, които са одобрени с Решение № 1, предвиждат тази процедура. Ако заповедта за бонуси не съдържа подписи на служители, компанията може да бъде обект на коментари от Държавната данъчна инспекция.

Бонуси и удръжки за служителите

Амортизация на служителвъзможно само при положение, че е извършил дисциплинарно нарушение. Намаляване на бонусите - Това е лишаване от пълен или частичен размер на бонуса, който се изплаща на служителя заедно със заплатата му.

Бонусите могат да бъдат частично лишени, например, в следните случаи:

• безпорядък на работното място на служителя;
• неспазване на правилата за безопасност;
• наличие на оплаквания от клиенти;
• допускане на неточности в отчетите;
• неспазване на безопасността на материалните запаси и др.

На законодателно ниво такова наказание като лишаване от бонуси не е предвидено. Има 3 вида дисциплинарни наказания. Всички те са разписани в чл. 192 от Кодекса на труда на Руската федерация: предупреждение, забележка, уволнение. А относно лишаването от бонуси? - нито дума.

Кодексът на труда на Руската федерация дава възможност на работодателя да предвиди такива наказания за определени групи служители в местната си документация, но не си струва да пише директно за амортизацията. По-добре е просто да посочите условията, въз основа на които служителят може да получи финансови стимули и да продължите от обратното: нарушил/не нарушил никаква разпоредба.

При подписване на трудов договор със служител формулировката на компонентите на заплатите е от голямо значение.

Формулировки	Интерпретация
Заплатата включва заплата, надбавки и бонуси	Разглеждани плащания - част от възнаграждението, а не стимули. Следователно работодателят няма право да ги отнема от служителя, в противен случай той ще носи отговорност. Правните основания за удържане на трудовото възнаграждение са изброени в чл. 137 и 138 от Кодекса на труда на Руската федерация.
В договора е посочено, че заплатата се състои от постоянна (заплата + надбавки) и променлива (бонуси) части	Плащанията имат статут на поощрителни бонуси. Ако условията не са изпълнени вътрешни правилана служителя просто не се дава бонус. За целта при необходимост дайте линк към вътрешен документ, който служителят трябва да прочете и подпише.

Създаване на система за възнаграждение на служителите - трудна задача. Работодателите често допускат грешки, които имат негативни последици.

Предимства от използването на система за намаляване на бонусите:

• повишаване нивата на ефективност стопанска дейносткомпания или индивидуален предприемач;
• повишена отговорност от страна на работодателите и персонала;
• подобряване на трудовата дисциплина;
• моментът на колективната отговорност има положителен ефект (заради един човек може да бъде наказан целият екип);
• възможността директорът на компанията да наблюдава отклоненията, да анализира ситуацията и да взема интелигентни решения въз основа на получените данни.

Недостатъци на използването на система за намаляване на бонусите:

• психологическият климат се влошава, има вероятност да възникнат противоречиви и конфликтни ситуации в екипа или намаляване на лоялността от страна на мениджърите;
• в перспектива намаляване на бонуситеможе да се превърне в пречка за пълния потенциал на служителя;
• Тази система е насочена към постигане на общите цели на компанията и следователно личните интереси на служителите може да не бъдат забелязани.

В ролята примерна система за бонуси на служителитеМожете да разгледате следния пример.

Компанията Antares си е поставила цели за продуктовия отдел:

1. Обем: 1900 броя на месец.
2. Съответствие на продукта със стандартите за качество.
3. Намаляване на разходите без загуба на качество.
4. Навременна доставка на стоки.

Въз основа на тези цели са формулирани показатели, при отклонение от които служителите няма да получават бонуси. Те включват:

• обемът на стоките, които трябва да бъдат в склада в определено време;
• процент на изпълнение на плана;
• съответствие на качеството на продукта с установените стандарти;
• спазване на стандартите за потребление на суровини и ресурси.

Беше обявено и допълнително условие: при връщане на стока ръководителят на цеха подлежи на удръжка като процент от изчисления размер на работната заплата.

Как да кандидатствате за уволнение на служител

Компанията е длъжна да изпълни компетентно всички формалности при изчисляване или намаляване на размера на бонуса. Този момент е записан в заповед за лишаване на служител. Единен шаблон за тази заповед в нашата страна не е фиксиран на законодателно ниво, поради което се изготвя в свободен формат. Задължително условие - посочване на основанията, на които служителят е лишен от допълнително заплащане.

Трябва да обърнете внимание на следния момент: тази заповед за лишаване на служители от бонуси не трябва да прилича на акт, който записва дисциплинарно нарушение на служителя. Съдържанието му трябва да е ясно и кратко и да не е двусмислено.

Когато съставяте текста на тази заповед, не трябва да използвате изразите „лишаване“, „нарушение“. По-правилно би било да се напише „намаляване“, „неизпълнение на планираните цели“.

Процесът на амортизация на служител изисква изпълнението на две условия:

1. компанията има разпоредба за бонуси за служителите, която определя всички условия и подробности (от 01.01.2017 г. малките предприятия имат право да извършват работния процес без тях, ако тези условия са посочени в трудовия договор) ;
2. решение на мениджъра относно лишаване от бонусиформализиран със заповед (тази заповед трябва да бъде подписана от заинтересованите страни).

В случай, че дадена организация незаконно е лишила служители от бонуси и това е документирано, тя ще бъде привлечена към административна отговорност по член 5.27 от Административния кодекс.

Експертно мнение

Удръжките трябва да бъдат обосновани

Дмитрий Гофман,

собственик и директор на фирма "Техсервиз"

При никакви обстоятелства някой от служителите не трябва да си мисли, че причината за неизплащане на бонуса е необходимостта на изпълнителния директор да купи нещо за себе си. нова кола. Например в нашата компания създадохме специален фондЗа да се предоставят бонуси на служителите, там се прехвърлят средства от глоби. Всеки служител на нашата компания знае, че тези пари ще бъдат изплатени на тези, които действително са ги спечелили. Благодарение на този метод се отървах от ситуации, в които приспадането на бонуси се възприема като начин за спестяване на пари от заплатите на служителите.

Типични грешки при бонусите на служителите

Грешка 1.Бонусите не са свързани или са слабо свързани с представянето на специалиста.

В повечето компании бонусите се издават на всички служители автоматично, като бонус към основната заплата. Или мениджърите определят приблизителна сума на плащанията, без по никакъв начин да обосновават тази точка. Критериите за ефективност на работния процес на специалистите с този подход не са фиксирани или са абсолютно независими от резултатите от работата на персонала.

Грешка 2.Бонусът действа като сплашване и наказание за служителите.

Ако някой от персонала на компанията не е изпълнил правилно служебните си задължения или е нарушил нещо, тогава той или частично получава бонус, или изобщо не му дава такъв. Този метод води до факта, че служителите се страхуват да не счупят нещо и често влизат под стреси губят интерес към ефективна работа. Има два вида стимули за служителите:

• материал;
• нематериални.

Грешка 3.Бонусите са оскъдни и не мотивират служителите да работят ефективно.

Възможността за получаване на бонус мотивира персонала само когато размерът му е най-малко 20% от основната заплата. Необходимо е да се фиксира различно съотношение на процент бонус и основна заплата за длъжности на различни нива.

Грешка 4.Не се вземат предвид спецификите на работното място на служителя и структурата на мотивацията на персонала.

За служители, чиито резултати от работния процес зависят само от личната им работа (например мениджъри продажби, търговски представителии т.н.), логично е да се фиксира процентът на бонусната част и основната заплата в полза на бонуса. А за служителите, които заемат функционални длъжности (например счетоводители, секретари, юристи и др.), е логично съотношението да се фиксира в полза на основната заплата.

Грешка 5.Дълъг период от време между постигането на резултати и награждаването на служителите.

Естествено бонусът, който се изплаща всеки път след края на работната година, не е стимул за служителите в началото на тази година.

Грешка 6.Няма приети целиKPI.

Във фирмата в задължителенТрябва да се приемат планираните критерии за KPI. Също така е необходимо да се възнаграждават служителите за превишаване на показателите за изпълнение. И ако такива показатели не се приемат, тогава как и за какво се изчислява бонусът?

Грешка 7.Установените целеви показатели или изобщо не са постижими, или просто се постигат.

И в двете ситуации служителите не са мотивирани да изпълняват ефективно служебните си задължения. Ако показателите са непосилно високи, тогава служителите губят надежда, че някога ще ги постигнат. И ако те са много лесни за постигане, тогава служителят постига целите за сравнително кратко време и губи интерес към по-нататъшни действия.

Грешка 8.Не се анализират причините за отклонения от показателите и не се предприемат мерки за тяхното подобряване.

Трябва систематично да провеждате „дебрифинг“ със служителите, за да откриете причините, които пречат на изпълнението на плана. Това ще допринесе не само за даването на обективна оценка на текущата ситуация, но и ще помогне за отстраняването на тези причини.

Грешка 9.Финансовите бонуси не са подкрепени от морални стимули.

Словесната похвала без бонус също ще зарадва малко хора. Но ефектът от финансовия бонус ще бъде много по-ярък, ако мениджърът намери правилните думи, адекватно оцени работата на специалиста и го похвали публично.

Информация за експертите

Дмитрий Гофман, собственик и директор на фирма Техсервиз. Дмитрий Гофман е завършил Челябинския политехнически институт (отделение по приборостроене, компютърен отдел). Второ висше образованиеполучен от катедрата по управление на човешките ресурси на Международния факултет на Южноуралския държавен университет. Ръководител на ИТ службата на Челябинския клон на застрахователната компания Energogarant. Началник на ИТ отдела на Челябинския клон на Недържавната пенсионен фонделектроенергийната индустрия. Ръководител на групата S.W.I.F.T. на Chelyabinvestbank. Собственик и директор на фирма Техсервиз. Techservice работи на пазара на ИТ аутсорсинг услуги в Челябинск от 2001 г. Клиентите на компанията са както градски, така и регионални предприятия федерални компанииИ правителствени агенции. Брой служители – 15 души. Годишен оборот - 10 милиона рубли.

Марина Мелчукова, генерален директор на компанията MediaStar, психолог, Геленджик. MediaStar LLC Предмет на дейност: консултантски услугив областта на психологията и управлението Брой персонал: 27 бр.

Г.Г. Мягкова отбелязва, че бонусите са икономически метод за стимулиране на интереса на служителите към решаване на бизнес проблеми.

Същността на бонусната система за възнаграждение е, че служителят, в допълнение към установената печалба, начислена в съответствие с установената мярка за труд, получава допълнителни парични начисления, които се наричат ​​бонуси, за допълнителни трудови резултати в сравнение с установените стандарти.

Бонусите се въвеждат, за да се повиши интересът на служителите към крайните резултати от работата, да се стимулира подобряването на качеството на продуктите и да се спестят пари. материални ресурсии още много.

Бонусът започва с оценка, трябва да запомните и основния принцип: променливата част от заплатата има за цел да стимулира трудовата активност и да насърчава постигането на надстандартни резултати. И винаги трябва да помните, че бонусът не е част от заплатата. В крайна сметка лишаването от бонус в този случай създава стрес, конфликти и води до демотивация на персонала.

PRP системата за заплащане, свързано с изпълнението, се основава на процедурата за оценка на персонала въз основа на ключови показатели за ефективност на предприятието (KPI). За изпълнение тази системав управленската практика е необходимо да се разработят прости и надеждни методи, които ще установят връзка между стойностите на KPI на служителя и стойността на променливата част от заплатата. За да направите това, трябва да оцените персонала с помощта на KPI.

Нека опишем подробно тази техника. За всяка длъжност в организацията, на базата на длъжностните функции на служителя, се разработват два модела (таблици) – резултати и компетенции. Първият изброява всички критерии за оценка на представянето: количествени и качествени, индивидуални и екипни. Във втория – компетенциите, необходими за тази длъжност: корпоративни (общи за целия персонал на компанията), управленски и експертни (професионални). От посочените два модела са избрани 5-7 бр ключови показатели(от всякакъв вид) за оценка на резултатите и компетенциите на служителя през следващия месец (тримесечие или друг отчетен период - зависи от нивото на длъжността) и се записват в таблицата за лично представяне (виж Таблица 2). В този случай компетенциите се „приравняват“ към качествените резултати от дейността на служителя. На всеки от избраните показатели, в съответствие с приоритетите на непосредствения ръководител, се присвоява тежест - от 0 до 1 (общата тежест трябва да бъде 1).

Таблица 2 - Лично представяне на служителя

За всички показатели са зададени три нива на ефективност:

1. База - най-ниската допустима стойност (нулева точка), от която започва да се отчита резултатът.

2. Норма - ниво, което трябва да бъде постигнато, като се вземат предвид обстоятелствата (например пазарната ситуация), характеристиките и сложността на работата и възможностите на служителя. Това е задоволителна стойност на индикатора.

3. Целта е свръх ниво, към което трябва да се стремите.

В края на месеца (тримесечието) се оценяват действителните стойности на KPI. При което количествени показателисе измерват по натурална метрична скала, а качествените - по ординална 100-бална скала. С негова помощ можете да предприемете гъвкав подход към оценката на качеството KPI показатели, задаване на „референтни точки“, например: база - от 0 до 20, норма - от 40 до 60, цел - от 80 до 100 точки. В същото време всички оценки трябва да бъдат написани, така че служителите да разберат точно какви резултати очакват от тях вътрешните клиенти.

След оценка на действителната стойност на KPI, частичният резултат от работата за този показател се определя в съответствие с формулата:

Този резултат отразява степента, в която нормата е изпълнена или превишена. Така че, ако действителният показател е под нормата, тогава частичният резултат за него е от 0 до 100%. Ако фактът надвишава нормата, тогава частичният резултат е над 100%.

След оценка на всеки показател се определя рейтингът на служителя. За да направите това, частичните резултати (в%) се умножават по теглото на съответните KPI и се сумират. Резултатът е среднопретеглено съотношение на ефективността, отразяващо (в%) цялостното представяне на служителя за отчетния период, като се вземат предвид важността и действителните стойности на всичките му KPI. Ако коефициентът е повече от 100%, това показва високо представяне на лицето (над нормата), ако е по-малко, това означава, че за някои или дори за всички показатели нормата не е постигната и общият резултат от работата е под установения ниво.

След това трябва да свържете получените оценки и размера на бонуса на служителя. За да направите това, е необходимо да запомните основния принцип на бонусите: променливата част от заплатата има за цел да стимулира трудовата активност на хората и да ги насърчава да постигат над стандартни резултати. IN Руска практикаЧесто има случаи, когато бонусът всъщност се счита за част от заплатата и се изплаща автоматично при изпълнение на плана. Ако служителят не постигне стандартните показатели, той ще загуби бонуса изцяло или частично. Тази практика създава нервност, стрес, конфликти и води до демотивация на персонала. Променливата част от заплатата трябва да стимулира хората да постигат по-високи резултати от стандартните. И за изпълнение на плана служителят трябва да получи заплата. Важно е че постоянна частзаплатите останаха постоянни! Въз основа на тези съображения ще разгледаме два метода за изчисляване на бонуси, ако са известни Оценки на KPIслужител.

Първият метод за изчисляване на бонусите.

Променливата част от заплатата (бонус за изпълнение) се изчислява като процент от официалната заплата, като се използва коефициентът на ефективност на служителя по формулата:

Тази формула е приложима само за тези служители, чийто коефициент на изпълнение е над 100%, т.е. за тези, които са постигнали надстандартни показатели, като се вземат предвид стойностите на всички KPI и техните тегла. В противен случай тези лица не получават бонус. Размерът на плащането е ограничен от бонусния фонд на служителя.

Вторият метод за изчисляване на бонусите.

Общият бонус въз основа на представянето се изчислява на базата на бонусния фонд на служителя като сбор от частни бонуси, спечелени за всеки KPI поотделно. Ако размерът на бонусния фонд е известен, тогава максималните бонуси за всички KPI първо се определят в зависимост от техните тегла:

Тогава действителният бонус за всеки KPI се изчислява като определена част от максималния бонус, в зависимост от това колко действителната стойност на този показател надвишава нормата:

Тази формула е приложима само за тези показатели, за които действителните показатели са по-големи от нормата. В противен случай не се присъжда бонус за този показател. След това личните бонуси за всички KPI се сумират и се показва общият бонус на служителя:

Първият метод е по-строг за служителите, тъй като крие санкции за неспазване на определени стандарти за KPI. Ако според тези показатели за ефективност резултатът е по-малък от 100%, тогава коефициентът на ефективност намалява и в резултат на това бонусът на служителя намалява. По този начин първият метод за изчисляването му в по-голяма степен насърчава хората да обръщат внимание на всички показатели, а не само на най-важните.

Все пак трябва да се има предвид, че основните стойности на KPI не трябва да се надценяват или подценяват. В противен случай това може да доведе до факта, че резултатът (в проценти) за тези показатели ще бъде неадекватно висок, ако фактът се окаже дори малко по-висок от нормата, или твърде нисък, в противен случай. Ясно е, че това ще изкриви съотношението на ефективността. С други думи, диапазонът между базата и нормата трябва да бъде достатъчно широк, за да увеличи стабилността на резултатите от оценката и изчисленията на премията.

Вторият метод е по-демократичен, тъй като не включва глоба. Както беше отбелязано по-горе, бонуси за показатели, за които стандартът не е постигнат, просто не се присъждат.

От една страна, това е добре, защото... Заплахата от наказание дразни и демотивира много хора. Всъщност глобата за неспазване на нормата е скрито приспадане от постоянната част от заплатата, което противоречи на един от основните принципи на възнаграждението: постоянната заплата трябва да остане постоянна. Ако стандартът не е спазен, не трябва да обвинявате човека, а да разберете защо това се е случило. В крайна сметка във всяка организация всичко е взаимосвързано и причините могат да бъдат много различни. И бонусът не трябва да бъде средство за наказание за пропуски, а средство за поощрение за постижения.

От друга страна, това е лошо, защото... служителите могат просто да пренебрегнат някои показатели, които не смятат за необходими, или изобщо да не положат усилия да изпълняват задълженията си, ако осъзнаят, че не могат да се справят със стандарта. Поради факта, че санкциите не са включени в изчисляването на бонусите, натоварването на прекия ръководител се увеличава. За да избегне това, мениджърът трябва да работи с подчинените си, да открие причините за ниските резултати и да мотивира хората по други начини, преди всичко нематериални.

На практика най-често срещаното изплащане на възнаграждение е за ключови резултати от изпълнението, а именно в следните основни области:

За бонуси за изпълнение и преизпълнение на плана по установени системи за бонуси и най-вече за изпълнение на задачи и задължения за доставка на продукция съгласно сключени договори;

За бонуси за висококачествено производство и навременна доставка на продукти за износ;

Да предоставя бонуси на служителите за създаване, разработване и внедряване на ново оборудване;

За бонуси въз основа на резултатите от състезания, шоута и състезания, насочени към повишаване на ефективността на производството;

За еднократно стимулиране на отделните служители за изпълнение на особено важни производствени задачи;

За изплащане на възнаграждение на служителите за общи резултатиработа за годината;

За бонуси за работа, насочена към подобряване на качеството на продуктите;

За плащане следващите празницив частта, съответстваща на дела от техните заплати, изплатени от фонда за материално стимулиране и регионалните коефициенти за бонуси, начислени от този фонд;

За изплащане на бонуси по специални системи за бонуси и стимули за други постижения в работата;

За допълнително стимулиране на сродни предприятия;

Въз основа на тези насоки се извършва разпределението на средствата в бюджета за разход на материални стимули.

Съставът на бонусните показатели се избира предварително по експертен метод и се утвърждава от съвета на предприятието.След това се определя количествената връзка между постигането на крайния резултат и размера на натрупаната печалба за постигането му. Изчисляването на общата сума на бонуса (Po) се извършва по категории служители чрез добавяне на бонус плащания по формулата (например)

P 0 = (P np + P nt + P er + P sb + P kch),

Където, P np - изпълнение на плана за продуктовата гама;

P nt - изпълнение на плана за въвеждане на ново оборудване, % P er - изпълнение на задачите за спестяване на производствени ресурси, % P sb - намаляване на разходите за продукти, работи и услуги, % P kch - високо качество на произведените продукти .

В същото време е необходимо да се стремим към еднаква интензивност на стандартните стойности, установени за всеки показател, така че служителят да не създава желание да даде предпочитание на някои показатели за сметка на други. По този начин бонус за изпълнение на производствените стандарти трябва да се изплаща само ако работата е изпълнена с високо качество и обратно.

За да се гарантира интересът на работниците в постигането на високи резултати от труда и като се вземат предвид конкретните производствени задачи, нивото на бонусния показател може да бъде определено: а) според действително постигнатото (максимално високо или приемливо) средно ниво на производство в дадено предприятие ; б) над постигнатото средно ниво, на базата на производствения капацитет на оборудването и нормативните параметри. При определяне на размера на бонусите, важен момент е да се оцени интензивността на индикатора за бонус. Тя ви позволява да диференцирате размера на бонусите по отдел и работно място, осигурявайки по-високо възнаграждение за работа с по-голяма интензивност. Интензитетът на бонусния индикатор се определя чрез сравняване на установеното ниво с нивото от предходния период, както и въз основа на нивото на използване на производствения капацитет, трудовите и материалните ресурси.

Формите и размерите на бонусите зависят от категорията на характера на предприятието. Премиите се изплащат на работниците за изпълнение на определен обем работа, осигуряване на необходимото качество на продуктите и производствени стандарти под формата на изчислен процент от почасовата тарифна ставка, т. Бонусът се начислява към основната заплата.

Всъщност бонусите за работниците са насочени към постигане на групови резултати на екипи, секции и работилници и не винаги са свързани с крайния резултат на предприятието. Първи начинбонуси - изплащането на определен процент от основната заплата (длъжностна заплата, тарифна ставка) се извършва по следната формула

Където Z p- бонус печалба на служителя (бонус), rub.; 3 0 - основна заплата (служебна заплата, тарифна ставка), рубли; отзаддопълнителни заплати (допълнителни плащания, работа на парче), рубли; 100 - коефициент на преход от проценти; P 0- общият размер на премията в %. Пример за изчисление : Z o = 2000 rub., Z d = 1122 rub., P o = 24%.

Втори начинбонусите се основават на разпределението на част чиста печалбаили фонд за материално стимулиране (FIF) между всички служители на организацията пропорционално на коефициента на трудов принос (LCC) на служителя.

При този метод бонусът за конкретен служител се изчислява по формулата Заплата i =FMP k *KTV i /åKTV i ,

Където KTV i е коефициентът на трудов принос на 1-вия служител, дял. Определя се от ръководителя на звеното в диапазона от 0 до 2 и се утвърждава от борда на организацията; åKTV i - - сумата от KTV за всички служители на организацията, акции;

FMP - фонд за материално стимулиране, rub.

Пример за изчисление: , KTV i = 1,5; åKTV i = 280 точки; FMP = 139814 rub.

Z p = 1,56: 280 * 39814 = 749 rub. Предимство този методе по-демократичен характер на разпределението на премията, без да се отчита влиянието на основните и допълнително заплащанетруд, който според индивидуалните критерии на работниците може да се различава 8-10 пъти. Трети начин- бонус под формата на предварително договорен процент от нетния доход (фонд за материално стимулиране) за всеки процент надвишаване на крайния резултат. Максималният размер на бонуса е включен в разпоредбата за заплата (бонус) и е известен предварително. Методът за определяне на процентите най-често е експертен, чрез дългогодишно споразумение между администрацията на предприятието и синдиката. В случай на неизпълнение на планираните цели и различни нарушенияпремията е намалена, понякога до 100%, което е съвсем разумно, т.к Насърчаването на брака и неефективната работа на отделните работници води до рязко влошаване на климата в колектива.

Освен това, за да се осигури ефективност, е необходимо да можете да променяте нивото на установените показатели. Трети критерийизисква ясно отчитане на целевата посока на бонусната система. Ако е необходимо да се изпълни индикатор на предварително постигнато ниво, тогава при оценката на ефективността е необходимо да се сравни средното действително постигнато ниво на изпълнение с първоначалното ниво. Ако те са равни или леко надвишават първоначалното ниво, бонус системата има положителен ефект върху материалния интерес. Ако целта на бонусната система е да стимулира увеличаването на бонусните показатели, тогава дори запазването на показателя, да не говорим за неговото влошаване, показва, че стимулиращият ефект на бонусната система върху интереса на служителите се е изчерпал. Четвърти критерийефективността предполага размерът на стимулите да съответства на размера на трудовия принос на служителя. Сравнението на трудовите усилия за постигане на различни показатели е много трудно и може да се извърши само въз основа на експертна оценка. Размерът на бонусите за изпълнение на показателите трябва да се диференцира в зависимост от това доколко стимулираното ниво на тяхното изпълнение съответства на средното ниво, действително постигнато през базовия период (колкото повече стимулираното ниво на изпълнение надвишава средното ниво на показателите в базовия период, , толкова по-висок трябва да бъде размерът на бонуса). Пети критерийефективност предполага правилен изборкръг от бонус работници. Неговото спазване, според експертите, е необходимо поради следните причини: първо, за да се идентифицират и изключат от кръга на бонус работниците онези, които имат малко влияние върху размера на бонуса, което допринася преди всичко за рационално използванебонус средства, второ, за диференциран подход при установяване на начални бази, условия за бонуси и размери на бонуси за служители от определени професии и видове работа. Като се вземат предвид всички тези показатели, е възможно да се създаде зона на максимален стимулиращ ефект на бонусната система и да се осигури най-доброто съответствие на сумите на бонусите с трудовия принос.

Статусната функция е важна преди всичко за самите работници, на нивото на техните претенции към заплатата, която работниците от съответните професии имат в други компании, и ориентирането на персонала към по-високо ниво материално благополучие. Ефективното прилагане на стимулиращата функция на работната заплата е важно от позицията на ръководството на компанията. Неговата същност е в насърчаването на служителя да бъде активен в работата, да постигне максимална производителност и да повиши ефективността на труда. Тази цел се постига чрез установяване на размера на доходите в зависимост от резултатите от труда, постигнати от всяко лице. Изпълнението на стимулиращата функция се осъществява от ръководството на компанията чрез специфични системи за възнаграждение, основани на оценката на резултатите от труда и връзката между размера на фонда за работна заплата и ефективността на компанията. Регулативната функция на работната заплата оказва влияние върху съотношението между търсенето и предлагането на работна сила, формирането на персонала (брой заети и професионална квалификация) и степента на неговата заетост. Същността на функцията за разпределение на ресурсите е да се оптимизира разположението трудови ресурсипо регион, икономически сектор, предприятие. В условия, когато държавно регулиранев областта на разполагането на трудовите ресурси е сведен до минимум и формирането на ефективно функциониращ пазар на труда е възможно само ако всеки служител има свобода да избира къде да приложи труда си, желанието да се увеличи стандарт на животопределя движението си, за да намери работа, която най-добре удовлетворява потребностите му. Целта на функцията за формиране на ефективно търсене на населението е да свърже ефективното търсене, което се разбира като форма на проявление на потребностите, предоставена в бройкупувачите и производството на потребителски стоки. Тъй като ефективното търсене се формира под въздействието на два основни фактора - нуждите и доходите на обществото, с помощта на работната заплата в пазарни условия се установяват необходимите пропорции между търсенето и предлагането на продукта.

Жизнен минимум- това е потребителски бюджет, който определя минимално допустимите граници за потреблението на най-важното материални благаи услуги (храна, нехранителни продукти, санитарно-хигиенни предмети, лекарства, жилищни и комунални услуги и други услуги). Национален минимален размервъзнаграждението служи като основа за определяне на минималната тарифна ставка и заплата в предприятия (организации)

Договорното регулиране на заплатите предвижда най-малко четири нива:

общо тарифно споразумение, сключено между правителството на Руската федерация, асоциации на работодатели и асоциации на синдикати, действащи на федерално ниво;

Отраслови тарифни споразумения, сключени между представители на отрасъла на работодатели и промишлени синдикати;

Специални (териториални) споразумения, уреждащи работни отношенияработодатели и работници на ниво територия;

Колективен договор на предприятие, сключен между неговата администрация и синдиката (или профсъюзите) на служителите на предприятието.

Като се вземат предвид регионалните различия в разходите за живот, държавата извършва териториално регулиране на заплатите, което се основава на зонирането на територията на Русия според природните и климатичните условия на населението.Системата за териториално регулиране на заплатите включва :

регионални коефициенти към заплати; процентни бонуси към заплатите; коефициенти за заплати за пустинност и безводност на района; коефициенти за райони с голяма надморска височина.

2) установяване на разумни разлики в заплащането на работниците в зависимост от нивото на тяхната квалификация и сложността на работата, която извършват;

3) създаване на предимства в заплащането на служителите, които в най-голяма степен определят научно-технически прогрес, развитие на предприемачеството, въвеждане на прогресивни форми на организация на труда и производството.

Най-важните компоненти на тарифните условия на възнаграждението са:

Тарифно-квалификационни справочници;

минимални тарифни ставки от най-ниска категория за заплащане на работниците и минимални работни заплати на специалисти и служители;

Тарифни скали за установяване на ставки на заплатите, по-високи от първите;

Схеми на длъжностните заплати за диференциране на възнаграждението в зависимост от неговата сложност, квалификация на служителите, трудов стаж по дадена специалност;

Допълнителни плащания и надбавки за тарифни ставкии заплати в зависимост от условията на труд, неговата интензивност, работно време и други условия на труд.

Свързана информация.