В зависимост от това какъв хоризонт (период) от време обхващат плановете, съставени от организацията, планирането се разделя на три вида:

дългосрочно планиране;

средносрочно планиране;

краткосрочно планиране.

Класификацията на планирането според продължителността на плановия хоризонт не бива да се бърка с предишната класификация - според времевата ориентация на идеите. Разделянето на типовете според времевата ориентация на идеите предполага наличието на фундаментално различни планировъчни философии в зависимост от отношението към миналото, настоящето и бъдещето. Разделянето на планирането на дългосрочно, средносрочно и краткосрочно означава разликата във времето, необходимо за изпълнение на планираните показатели, и има технически характер.

Дългосрочното планиране обикновено обхваща дълги периоди от време – от 10 до 25 години. Едно време дългосрочното планиране се идентифицираше със стратегическо, но сега тези две понятия съществуват отделно. Стратегическото планиране по своето съдържание е много по-сложно от дългосрочното планиране. Това не е начин за просто удължаване на периода на планиране, т.е. стратегическо планиранене е просто функция на времето. Стратегическото планиране ще бъде разгледано по-подробно в следващите раздели.

Средносрочно планиранеконкретизира етапите, определени от дългосрочния план. Може и за по-кратък период. Доскоро средносрочният хоризонт на планиране беше пет години. Въпреки това, непредвиденото естество и скорост на промяна външна средапринудиха много фирми да намалят продължителността на своите планове от пет на три години, съответно петгодишните планове преминаха в категорията на дългосрочните.

Краткосрочното планиране е разработването на планове за една или две години (обикновено краткосрочните планове са годишни планове). Краткосрочните планове включват конкретни начини, по които ресурсите на организацията ще бъдат използвани за постигане на целите, определени в по-дългосрочните планове. Съдържанието на краткосрочните планове се детайлизира по тримесечия и месеци.

И трите вида планиране трябва да са свързани помежду си и да не си противоречат.

В допълнение към посочените три метода на класификация, има разделение на видовете планиране в зависимост от значението на един или друг вид в процеса на планиране на дейностите. Следователно планирането се разделя на два основни типа: стратегическо и оперативно.

Стратегически и оперативно планиране. Процесът на планиране в икономическа организация

Целият процес на планиране в икономическата организация може да бъде разделен на два основни етапа: разработване на стратегия на компанията (стратегическо планиране) и определяне на тактиката за изпълнение на разработената стратегия (оперативно или, което е същото, тактическо планиране).

планов хоризонт

дългосрочно планиране;

средносрочно планиране;

краткосрочно планиране.

Дългосрочно планиранеобикновено обхваща дълги периоди от време – от 10 до 25 години. Едно време дългосрочното планиране се идентифицираше със стратегическо, но сега тези две понятия съществуват отделно. Стратегическото планиране по своето съдържание е много по-сложно от дългосрочното планиране. Това не е начин за просто удължаване на периода на планиране, тоест стратегическото планиране не е просто функция на времето. Стратегическото планиране ще бъде разгледано по-подробно в следващите раздели.

Средносрочно планиранеконкретизира етапите, определени от дългосрочния план. Може и за по-кратък период. Доскоро средносрочният хоризонт на планиране беше пет години. Непредвиденият характер и скоростта на промяна във външната среда обаче принудиха много фирми да намалят продължителността на своите планове от пет на три години; съответно петгодишните планове преминаха в категорията на дългосрочните.

краткосрочно планиране- това е разработването на планове за една или две години (обикновено краткосрочните планове са годишни планове). Краткосрочните планове включват конкретни начини, по които ресурсите на организацията ще бъдат използвани за постигане на целите, определени в по-дългосрочните планове. Съдържанието на краткосрочните планове се детайлизира по тримесечия и месеци.

И трите вида планиране трябва да са свързани помежду си и да не си противоречат.

Стратегическо и оперативно планиране.

Процесът на планиране в една икономическа организация

Целият процес на планиране в икономическата организация може да бъде разделен на два основни етапа: разработване на стратегията на компанията (стратегическо планиране) и определяне на тактиката за изпълнение на разработената стратегия (оперативно или, което е същото, тактическо планиране).

Стратегическо планиране

Понятието "стратегия" е от гръцки произход. Първоначално е имал военен смисъл и е означавал „изкуството на генерала“ да намери правилния път за постигане на победа.

Стратегията на една икономическа организация е набор от нейните основни цели и основните начини за постигане на тези цели. С други думи, да се разработи стратегия за фирмата означава да се определят общите насоки на нейната дейност.

Стратегията не може да бъде просто определение на желани цели и удобни начини за тяхното изпълнение. Пожеланието не е същото като разработването на стратегия. Стратегията не трябва да идва от приятни мечти, а от реалните възможности за развитие на компанията. Следователно стратегията е преди всичко отговорът на организацията на обективните външни и вътрешни обстоятелства на нейната дейност.

Обикновено стратегическото планиране е проектирано за дълъг период от време, въпреки че в много организации стратегията се основава на средносрочно планиране (вторият метод е по-приемлив за руски организации, работещи в условия на изключително висока несигурност). В същото време стратегическото и дългосрочното планиране, както вече беше отбелязано, са двусмислени процеси. Стратегията не е функция на времето, а преди всичко функция за посока.Той не е фокусиран само върху даден период от време, а включва набор от глобални идеи за развитието на компанията.

Отговорността за разработването на стратегия се носи преди всичко от ръководството на икономическата организация, тъй като стратегическото планиране изисква висока отговорност, широкомащабно покритие на действията от мениджъра. Планиращият екип осигурява стратегическо планиране с аналитичен подход за вземане на решения за бъдещето на фирмата.

тактическо планиране

Терминът "тактика" също е първоначално военен термин от гръцки произход, означаващ маневриране на сили, подходящи за изпълнение на дадени цели. Тактическото планиране се занимава с решения за това как трябва да бъдат разпределени ресурсите на организацията за постигане на стратегически цели. Тактическото планиране обикновено обхваща краткосрочен и средносрочен план, тоест то е обект на загриженост на средното и по-ниско ръководство.

 Конкретен пример за едно от направленията на стратегията може да бъде решението на фермера да навлезе в производството на продукти под собствената си марка (по-специално производството на пилета в специални опаковки). Тогава тактическото планиране може да включва следните задачи:

създаването на нови производствени мощности (да речем, чрез придобиване на предприятие за преработка на пиле или придобиване на съседна ферма, която има такава);

специално обучение по маркетинг и обучение на персонала;

създаване на по-мобилна система за дистрибуция, установяване на контакти с нови обекти.

Кои са основните различиямежду стратегическото и тактическото планиране?

Основният въпрос на стратегическото планиране е Каквоорганизацията иска да постигне. Тактическото планиране се фокусира върху какорганизацията трябва да достигне това състояние. Тоест разликата между стратегическото и тактическото планиране е разликата между цели и средства.

Други разлики:

вземането на решения на ниво тактическо планиране обикновено е по-малко субективно, тъй като тактическите плановици разполагат с повече добра, специфична информация. При тактическото планиране са приложими компютърно базирани количествени методи за анализ;

изпълнението на тактическите решения се наблюдава по-добре, по-малко рисковано, тъй като такива решения са свързани главно с вътрешни проблеми;

тактическите решения са по-лесни за оценка, тъй като могат да бъдат изразени в по-конкретни числени резултати (например за фермера е по-трудно да оцени конкретните ползи от въвеждането на продукти под собствената си марка, отколкото да изчисли увеличението на производството на пилета в специална опаковка при придобиване на нови производствени мощности);

тактическото планиране се характеризира и с привличане към нивата на отделните подразделения – продуктови, регионални, функционални.

оперативно планиранеозначава почти същото като тактическо планиране. Терминът "оперативен" е по-ярък от термина "тактически", той подчертава, че това е планирането на отделни операции в общия икономически поток в краткосрочен и среден период, например производствено планиране, маркетингово планиране и др. Оперативното планиране се разбира и като бюджетиране на организацията.

Процесът на планиране в една организация

Дейностите по планиране могат да бъдат разделени на няколко основни етапа (Фигура 3.1).

различия

Обратна връзка (коригираща информация)

Ориз. 3.1 Планиране на дейностите в една икономическа организация

Процесът на планиране или директният процес на планиране, тоест вземане на решения относно бъдещите цели на организацията и как да бъдат постигнати. Резултатът от процеса на планиране е система от планове (4).

Дейности по изпълнение на планираните решения. Резултатите от тази дейност са реални показателиорганизационни дейности (5).

Контрол на резултатите. На този етап се сравняват реалните резултати с планираните показатели, както и се създават предпоставки за коригиране на действията на организацията в правилната посока. Въпреки факта, че контролът е последният етап от дейностите по планиране, неговото значение е много голямо, тъй като именно контролът установява ефективността на процеса на планиране в организацията (3).

По този начин, Процесът на планиранее първата стъпка общи дейностифирми.

Процесът на планиране не е лесен. подпоследователностпланиране на операции и процедура,значението на което е, че едно събитие трябва задължително да се случи след друго. Процесът изисква голяма гъвкавост и управленски умения. Ако определени точки в процеса не отговарят на целите на организацията, те могат да бъдат заобиколени, което не е възможно в процедурата. Хората, участващи в процеса на планиране, не просто изпълняват възложените им функции, но действат креативно и са способни да променят характера на действието, ако обстоятелствата го изискват.

Процесът на бизнес планиране се състои от поредица от стъпки, следващи една след друга (фиг. 3.2).

Ориз. 3.2 Процесът на планиране в една икономическа организация

Първи етап.Фирмата провежда изследвания на външната и вътрешната среда на организацията. Идентифицира основните компоненти на организационната среда, подчертава тези, които наистина имат значение за организацията, събира и следи информация за тези компоненти, прави прогнози за бъдещото състояние на средата и оценява реалното състояние на компанията.

Втора фаза.Фирмата определя насоки за своята дейност: визия, мисия, набор от цели. Понякога етапът на поставяне на цели предхожда анализа на средата.

трето сцена.Стратегически анализ. Компанията сравнява целите (желаните показатели) и резултатите от изследванията на външните и вътрешните фактори на околната среда (ограничаващи постигането на желаните показатели), определя разликата между тях. С помощта на методите на стратегическия анализ се формират различни варианти на стратегията.

Четвърти етап.Прави се избор на една от алтернативните стратегии и нейното развитие.

Пето сцена.Подготвя се окончателният стратегически план на компанията.

Шести етап.Средносрочно планиране. Подготвят се средносрочни планове и програми.

Седми етап.Базиран стратегически плани резултатите от средносрочното планиране, фирмата разработва годишни оперативни планове и проекти.

Осми и девети етапкато не са етапи от процеса на директно планиране, те обаче определят предпоставките за създаване на нови планове, които трябва да вземат предвид:

какво успя да направи организацията, реализирайки своите планове;

каква е разликата между планираните показатели и действителното изпълнение.

Като цяло процесът на планиране е затворен цикъл с директна (от разработване на стратегия до определяне на оперативни планове до изпълнение и контрол) и обратна (от отчитане на резултатите от изпълнението до преформулиране на плана) комуникация.

3.2 Система от фирмени планове

Резултатът от процеса на планиране е система от планове. Планът включва ключови показатели за изпълнение, които трябва да бъдат постигнати до края на плановия период. По същество планът е набор от инструкции за мениджърите, описващи каква роля трябва да играе всяка част от организацията в процеса на постигане на целите на фирмата.

Процесът на планиране е сложен и разнообразен. Това определя комплексния характер на системата от планове, която може да се раздели на следните елементи.

Стратегически план, иначе наричан генерален план на компанията (често се изготвя 5 години предварително).

Общофирмени планове, изготвени в продължение на стратегическия план и определящи основните задачи за развитие на организацията. Основата на тези планове е разработеният план.

Оперативни планове на организацията:

планове за цялата компания за текущи дейности, така наречените "икономически планове", или " планове за печалба"се изчисляват за една година. С помощта на текущи планове за дейност се произвеждат и доставят на пазара стоки и услуги;

текущите планове на подразделенията, включително бюджетните, допълват общофирмените планове за текущи дейности.

В допълнение към плановете, резултатите от процеса на планиране са програми(или планове-програми) и проекти.

стратегически планвключва визия и мисия, общи цели, които определят мястото на организацията в бъдещето, избрани стратегии за действие. Неразделна част от стратегическия план е политиката на организацията. Стратегическият план включва глобалните програми на организацията.

Стратегическият план е насока за приеманерешения на по-ниски нива; общи целиорганизациите, определени в стратегическия план, се конкретизират в целите на текущите дейности, наречени задачи. В допълнение, стратегическият план е ограничител за планове от по-ниски нива, тъй като ограничава броя на ресурсите, необходими за решаване на задачите на оперативното планиране.

Плановете за действие на всяка организация могат да се характеризират като нападателни или отбранителни. Обидноплановете включват развитие на организацията: производство на нови стоки и услуги, навлизане на нови пазари, получаване на конкурентно предимство. Офанзивните планове обикновено се създават от големи фирми с висок икономически потенциал.

Средните и малките фирми в много случаи се задоволяват с отбранителенпланове, насочени към запазване на позициите им на пазара и предотвратяване на фалита на компанията.

План за развитие на организацията,като израз на настъпателни планове, той включва набор от мерки, необходими за създаване на нови области от дейността на компанията. Планът за развитие трябва да определя начините за влизане в нови позиции и да може да отговори на следните въпроси.

Какви ще бъдат условията на търсенето в бъдеще, какви стоки и услуги ще очакват потребителите от тази икономическа организация?

Какво трябва да бъде естеството на вътрешния елементи на организациятанеобходими за неговото развитие?

Какви нови видове продукти трябва да се добавят към номенклатурата на предприятието или каква част от основните продукти трябва да бъдат заменени с нови стоки и услуги?

учебник Застуденти по-висок обучение заведенияИздателство НОРМА Москва, 2001 г. Автори учебник: М. А. Сажина, лекар икономически... 162 § 5. Планиранеи производство ... готино бизнес; колектор... Специално За... съоръжения За инвестиции. Предприятие...

планов хоризонт

Често правим проекти с продължителност няколко месеца. В същото време хоризонтът за планиране на екипите в Сибирикс е около пет седмици. В схемата за спринтове - 3-5 спринта (в зависимост от опита на даден отбор).

Владимир Завертайлов

СПИК | Agile Marketing Agency, координатор,
Sibiriks, scrum studio, главен изпълнителен директор

Използвам два монитора, Google календар, Scrumban, споделен бележник
и пясъчен часовник. Самият метод непрекъснато се усъвършенства, но основни принципиостават непроменени: съхранявайте всички проекти под ръка в ръкописна форма + управлявайте движението на проекти на виртуална канбан дъска.

Самата процедура отнема 2 часа седмично. Това време е достатъчно за планиране на натоварването на около 35-50 души. Удобно е да се направи или понеделник рано сутрин, или петък следобед, или
в неделя вечерта.

Стъпка 1. Концентрация върху планирането. Подплатени

Планирането е една от най-досадните задачи, които не мога да делегирам. Мразя я. Освен това съм доста мързелив и винаги се опитвам да отлагам планирането за последния момент. Аз обаче знам
че в замяна ще получа яснота и контрол над ситуацията. Насърчава ви да започнете. Около 18 ч. в неделя.

Въпреки че цялата информация за проектите е в в електронен формат- Нарочно го преписвам на хартия. Това дава пълна картина на командите за зареждане.
и ви позволява да възстановите чувството за контрол - обикновено ме напуска напълно след две седмици (ако съм пропуснал среща за планиране)
или едно пътуване.

И така, в общия бележник, първо, записвам в колоната служителите, които се занимават с производство. Ако има екипи в отдела (имаме развитие), тогава ги групирам по екипи. Ако в отдела няма екипи, ги групирам изцяло по отдел, например дизайн или копирайтинг.

Най-отгоре на листа записвам датите и задрасквам на всеки пет работни дни
(В една тетрадка има достатъчно клетки точно за 5 седмици - съвпада с дължината на плановия ни хоризонт). Получава се така:

От време на време има момчета, които правят проекта соло или се скитат между екипите. Лошо е и аз знам за това.

Ако попаднете на почивни дни- галя.

В допълнение към производството има отдел за обслужване на клиенти и продажби. Записвам ги от другата страна на тетрадката. И така, какво ще има там:

Имената на ръководителите на проекти, под всяка две колони - в едната проекти в процес на изпълнение, в другата бъдещи проекти, но за които вече трябва да планирате ресурси.
Под списъка ръководители на проектимоя акаунт мениджъри(отговарят за първоначалната работа с клиента, изясняване на евентуални изисквания към проекта и събиране на други "входни данни"). До тях ще държа списък със сделки, които те наблюдават тази седмица.

Отсъждането отнема около 20 минути и ми позволява да се концентрирам върху поставената задача.

Стъпка 2. Планиране на това, което гарантирано ще се случи

Следващото нещо, което правя, е да стартирам Google Calendar и да отворя последователно работните календари на екипите. Календарът съдържа планирани спринтове и проекти, за които хората вече са резервирани (това са текущи проекти, по които вече се работи).

Поставих тази информация в моята електронна таблица. По този начин виждам гарантирано изтегляне. Незабавно рисувайте празниците на служителите,
за да не планирате случайно това време за проекти.

Стъпка 3. Съставяне на списък с проекти

За да направя това, отварям Scrumban на втория монитор, в който имам проектни карти за всички фази. Картата е паспорт на проекта.
Актуализирам ги веднъж седмично, в понеделник, на управленски срещи (повече за това следващия път).

Прочитам картата, прехвърлям името на проекта на масата с ръководителя на проекта (на хартия), изучавам контролните списъци на проекта (това е списък с типични действия, които трябва да се извършат във всяка фаза - като "издаване на фактура" , „получаване на обратна връзка“ и т.н.), помня дали тези действия са предприети, ако не, поставям съответните задачи в плана за ръководители на проекти. Ако за някои проекти знам, че ще са необходими ресурси, ги резервирам в Google Calendar за съответния екип. За всеки проект или спринт е посочена очакваната интензивност на труда.

Ако точно сега не мога да планирам ресурси, например, не знам
100% състояние на проекта или не сте сигурни кой екип ще пасне по-добре -
Премествам го в специален календар Нови проекти.

В резултат на това формирам списък с текущи проекти в ръководители на проекти, създавам някои от задачите, които ще са необходими при поддържането на проекта, попълвам по-плътно хоризонта за планиране и Google календара за конкретни екипи.

Тази операция е приблизително 40 минути.

Стъпка 4. Обработка на сделки от CRM

След това отварям сделки от CRM и минавам през тях последователно. Някои от тях са прехвърлени ръководители на проекти(Записвам такива транзакции в първата колона, до фамилното име Ръководител проект). Но повечето от тях са присвоени на сметки. Тези потенциални сделки, които нося
в съответния списък до името на акаунта.

Анализът на приложения от CRM отнема около 10 минути.

Тези проекти, които е най-вероятно да отидат на работа и изискват специално вниманиеотбелязвам в бележника си.

В зависимост от времевия хоризонт на плана на организацията, планирането се разделя на три вида:

краткосрочен;

средносрочен;

дългосрочен.

Такова разделение се основава на продължителността на периодите от време, необходими за изпълнение на планираните показатели, и има технически характер.

Краткосрочното планиране е разработването на планове за една година.

Съдържанието на тези планове е детайлизирано по тримесечия и месеци. В същото време първото тримесечие на периода на планиране е детайлизирано до ниво смяна. Краткосрочните планове включват конкретни начини за използване на ресурсите на организацията, необходими за постигане на целите.

Средносрочното планиране се основава на краткосрочни планове. Провежда се за период от 2 до 5 години.

Дългосрочното планиране обикновено обхваща дълги периоди – от 5 до 10 години. То не може да се отъждестви със стратегическото планиране, което по своето съдържание е много по-сложно от дългосрочното планиране. Това не е проста екстраполация на предишни планове и следователно не може да се идентифицира с функцията на времето, тъй като характеризира функцията на посоката на развитие на организацията. Всички видове планиране трябва да са свързани помежду си и да не си противоречат.

Целият процес на планиране в организацията може да бъде разделен на два основни етапа: разработване на стратегия на организацията (стратегическо планиране) и определяне на тактиката за изпълнение на стратегията (оперативно или тактическо планиране).

Стратегическото планиране е определянето на общите насоки на дейността на организацията, развитието на нейните действия в отговор на обективни външни и вътрешни обстоятелства. Обикновено се изчислява за дълъг период. Отговорност за разработването на стратегическия план носи ръководството на организацията, тъй като стратегическото планиране изисква висока отговорност и мащабно обхващане на всички дейности на персонала.

Тактическото планиране разпределя и управлява всички ресурси на организацията по такъв начин, че да осигури възможно най-пълно постигане на стратегическите цели. Обикновено обхваща краткосрочен, средносрочен и частично дългосрочен план.

Основната разлика между стратегическото и тактическото планиране е, че стратегическото планиране отговаря на въпроса – какво иска да постигне организацията? Тактическото планиране, от друга страна, се фокусира върху това как организацията трябва да постигне това състояние.

Процесът на планиране в една организация може да бъде представен като следния алгоритъм. Първо се взема решение за създаване на нов бизнес или за разширяване на текущите дейности на организацията. След приемане това решениеанализ на собствените си възможности и способност за прилагането им. На следващия етап се избира и уточнява гамата от стоки и услуги, които се планират за пускане.

Този етап включва следните подетапи: проучване на потенциалния (целевия) пазар за избраните стоки и услуги и неговото взаимодействие с други пазари, както и с потенциални конкуренти; оценка и прогнозиране на обема на продажбите; оценка на района на потребителите и определяне на териториалното обвързване на планираните производствени мощности.

След това се разработва производствен план за планираното производствен капацитет, което включва:

разработване на правната схема на планирания бизнес;

образуване счетоводна политикаи организация на счетоводството;

формиране на портфейли от договори (споразумение и/или протокол за намерения) с доставчици и потребители с всички условия на доставка;

формиране на портфолио от доставчици на оборудване, технологии и строително-монтажни организации с всички условия;

определяне на формите и видовете застраховки на планирания бизнес.

Въз основа на всички прогнози и данни от предишни етапи

разработва се и се моделира финансов план с различни времеви хоризонти, детайлни и сценарни планове със задължително моделиране на целия спектър от рискове.

На последния етап се изготвя резюме на бизнес плана. Съставът, структурата и детайлността на бизнес плана се определят от функционалната специфика и размера на организацията, дейността целеви пазарпродажбите, представянето на конкурентите, както и стратегическите цели и задачи на планирания бизнес и перспективите за растеж на организацията.

Структурата на бизнес плана е доста стандартна, независимо от размера на необходимата инвестиция и размера на организацията и нейния живот. Обхватът на бизнес плана зависи от неговите цели. Ако това е вътрешен план за развитие, тогава неговият обем се регулира само от вътрешните стандарти на организацията. Бизнес план за получаване на малки или средни инвестиции обикновено се състои от 20 - 30 секунди, а бизнес план, чиято цел е да привлече големи инвестиции, капитал, може да бъде до 100 секунди. с изключение на приложения. Тези изисквания за обем са доста условни и в крайна сметка се определят от инвеститорите и техните експерти.

Общите изисквания към бизнес плана могат да бъдат формулирани по следния начин: той трябва да бъде кратък, ясен, кратък, компетентен, разбираем за финансисти, инвеститори, бизнес партньори и да се изпълнява, като се вземат предвид изискванията и стандартите на инвеститорите.

Поради целите и задачите на бизнеса, множеството изисквания и стандарти на инвеститорите и липсата на единен общоприет стандарт, съществуват различни структури на бизнес плана с различна степен на спецификация и детайлизация на неговите раздели. Името, количеството, съдържанието, целите и задачите на секциите ще бъдат разгледани по-подробно по-късно.

Обект на планиране

обект финансово планиранее финансови дейностистопански субекти и държавата, а резултатът е компил финансови плановезапочвайки от оценките отделна институциякрай

Задачи на финансовото планиране

Основните цели на финансовото планиране са:

Осигуряване на източници на финансиране за основната дейност на предприятието (поддържане на нивото на запасите от суровини, материали);
Своевременно и пълно изпълнение на задълженията към бюджетните средства;
Обосновка за ефективното инвестиране на временно безплатно Париподдържане на паричния баланс на достатъчно ниво;
Идентифициране на резерви за растеж на доходите на предприятието;
Оптимизиране на използването на печалбата;
Дефиниране на дивидентна политика;
Поддържане на платежоспособността на предприятието, осигуряване на неговата финансова стабилност.

Целта на финансовото планиране се конкретизира в зависимост от продължителността на планирания период, динамиката на осн финансови показателив ретроспекция, резултатите маркетингово проучване, външни условия (обменен курс на рублата, ниво и др.).

Видове финансово планиране

Хоризонт на финансовото планиране- това е периодът от време, в рамките на който е възможно да се даде точна оценка на финансовите показатели на стратегията за развитие на предприятието, като се вземе предвид влиянието на основните фактори на околната среда.

Стратегията за развитие на предприятието определя хоризонта на финансовото планиране от 3 до 5 години. В същото време е необходимо да се вземе предвид стабилността на икономиката като цяло, предвидимостта на политическото развитие, секторните и регионалните фактори на външната среда.

В рамките на плановия хоризонт финансовите планове се разделят на:

Обещаващо
Текущ
Оперативен

дългосрочен планили стратегически- посочва се под формата на текущи финансови планове, съставени за годината. основен документ текущфинансовото планиране е балансът на приходите и разходите.

Оперативно финансово планиране- е да се разработи платежен календар, който спомага за поддържане на платежоспособността на предприятието, като същевременно привлича краткосрочни заемни средстваза покриване на празнината във времето на получаване и прехвърляне на средства.

Методи за финансово планиране

Нормативен

Той се основава на система от норми и стандарти, използвани за изчисляване на редица показатели на финансовия план.

Разграничават се следните норми и стандарти:

Федерален
Регионален
Местен
Група
Индустрия
Вътрешен

При определяне на данъчните плащания компанията използва данъчни ставки, които са федерални, регионални и местни разпоредби. Амортизационните отчисления могат да се планират както на базата на техните вътрешни стандарти (конкретен период на използване), така и федерални (приблизителен период на използване). Вътрешен правилники стандартите се разработват от самите предприятия по време на стандартизацията оборотен капитал, създаване на ремонтен фонд и др.

Баланс

Тя е насочена към обвързване на планираното постъпление и използване, като се вземат предвид балансите в началото и края на планирането на периода чрез балансови отношения. Този метод е препоръчително да се използва при планиране на разпределението на печалбата, формирането на фондове.

Сетълмент и аналитичен

Въз основа на анализа на динамиката на ретроспективните данни и експертна оценкапрогнозна промяна на планирания финансов показател.

Методи на икономическо и математическо моделиране

Те позволяват да се установи количествено измерима зависимост между планираните показатели и факторите, които ги определят.

Статично

Разходите за предходния период се сумират и разделят на броя на предходните периоди.

метод на екстраполация

Състои се в определяне на финансови показатели въз основа на идентифициране на тяхната динамика.

Автоматичен

Данните от предходната година се пренасят в текущата година. При наличие на инфлация - с индекса на инфлация. Това е най-примитивният метод, използван при недостиг на време.