Сам Уолтън е кралят на търговията на дребно от края на 20-ти век. Само за няколко десетилетия той превърна малък магазин в центъра на провинциален град в най-голямата търговска верига в света.
Първи стъпки.
В началото на века американските градове някъде в Оклахома не се различаваха много от тези, които сме свикнали да виждаме по филмите. Главната улица, където имаше банка, кметство, полицейски участък, болница, салон с театър, училище, библиотека, поща, църква, пожарна и накрая най-големият магазин в града. От тази улица се разклоняват много алеи с къщи на местни жители и десетки малки магазинчета. Именно в един от тези градове в Оклахома, Kingfisher, Сам Уолтън е роден през 1918 г. Скоро след раждането му семейство Уолтън се премества в точно същия град в Мисури. Почти единствената му разлика от Kingfisher беше, че стадионът, където Сам често тичаше, и Скаутската къща, където научи основите на ораторското изкуство, се намираха не в центъра, а в покрайнините на града.
Като цяло Сам Уолтън не обичаше да си спомня детството си, засенчено от постоянните кавги на родители, които се мразеха. Неговите подробни биографии обикновено започват през 1940 г., когато завършва университета в Мисури, където получава бакалавърска степен по бизнес и откъдето отива в търговската компания J.C. Пени. Сам не го харесваше там - нито заплащането, нито екипът - и много скоро той се премести в търговската компания Claremore. Тук беше по-забавно, въпреки че не спечели много от заплатата. Но той срещна бъдещата си съпруга Хелена Робсън, за която се ожени през 1943 г. на Свети Валентин. По щастливо стечение на обстоятелствата бащата на Хелена се оказва доста богат.
Скоро след женитбата си Сам беше призован в армията: Съединените щати най-накрая решиха да изпълнят дълга си на съюзник и отвориха втори фронт. Вярно, съдбата пощади Сам да се храни с въшки в окопите и да се докосне до братството със съветските войници на Елба: той беше диагностициран или със сърдечна недостатъчност, или със сърдечна аритмия, или и с двете едновременно. И когато службата за военна регистрация и набор допълнително научи, че Уолтън има известен опит в търговията, той без колебание беше назначен за интендант (по наше мнение офицер-заместник-снабдител) на въздушната част. Така в армията Сам Уолтън най-накрая реши, че търговията е неговата съдба.
След демобилизацията му се състоя разширен семеен съвет (с участието на бащата на Хелена), на който Сам зададе въпрос на тъста си: или дъщеря му ще проточи мизерното съществуване на съпругата на жив агент по продажбите , или любящ баща ще помогне на младите да стъпят на краката си. Татко много обичаше дъщеря си, така че нямаше съмнение в избора му - Сам Уолтън получи заем от 20 хиляди долара.
С тези пари Сам и Хелена отвориха магазин в Нюпорт, Арканзас с горд знак на Бен Франклин. Само експерти знаеха, че това не е името и фамилията на американския президент, чийто портрет краси банкнотата от 100 долара, а търговската марка на едноименната франчайз компания.
За пет години Сам превърна своя магазин в най-печелившия във веригата на Бен Франклин, така че собственикът на търговската марка наистина реши, че не кой управлява магазина, а името му. Един ден той отказа да поднови договора на Уолтън и сам се зае с въпроса. Той осъзна грешката си бързо: веднага щом разбра колко успешен е новият магазин на Walton.
Това беше магазин в Бентънвил, също в Арканзас, наречен Five & Ten Cents („Пет и десет цента“), чието значение не може да бъде дешифрирано. Сега в тази сграда се помещава Музеят на магазините Wal Mart, където са изложени образци на стоки отпреди половин век. Сред тях е голям термометър, който един клиент върна на Уолтън, казвайки, че „греши времето“.
Иновации в управлението.
През следващите десет години Сам отваря още девет магазина в Арканзас и Мисури, изучава теорията на мърчандайзинга и практикува няколко собствено измислени принципа на управление на магазина. До 1962 г., когато Сам отваря първия си супермаркет, неговото търговско кредо вече е общо взето оформено.
Както си спомня Хелена Уолтън, в Сам винаги се бореха две страсти: една - за магазини като Mom & Pop („Мама и татко“, където мама е счетоводител и продавач, а татко е директор и товарач); другата - до супермаркетите, разположени в центъра на града.
Много често посещаваше центъра и изучаваше работата им. " Където и да сме, - спомня си Хелена, - ако срещнехме магазин по пътя си, спирахме и Сам го разглеждаше или дори влизаше вътре" Тази страст към разглеждане на магазините на други хора остава с него през целия му живот.
Между другото, всички магазини на Уолтън от описания период бяха Mom & Pop, въпреки че по принцип той можеше да отвори голям супермаркет отдавна. Единственият проблем беше къде да отворя такъв магазин. Познати на Сам, също собственици на малки магазинчета, мечтаеха един ден да отворят супермаркет в центъра на града. Уолтън обаче реши да го отвори в покрайнините.
Супермаркетът, открит през 1962 г. в покрайнините на Роджърс, Арканзас, е наречен Waltons Five & Dime. Тук започва формирането на световноизвестната мрежа Wal Mart Stores, която днес има повече от три хиляди супермаркета в САЩ, Канада, Мексико, Бразилия, Аржентина, Китай, Пуерто Рико и Германия.
Тази верига се разраства стабилно: през последните пет години компанията харчи 3-4 милиарда долара годишно за откриване на нови магазини. Междувременно основният принцип остава същият. Wal Mart отваря супермаркети в жилищни райони, а не в центъра на града. Това е първото изобретение на Сам Уолтън.
Второто е, че всеки от магазините на Walton е по същество същият Mom & Pop, но много голям. Купувачът е привлечен не толкова от широкия асортимент и ниските цени, а от приятелската атмосфера на магазина: възможността да обсъдите последните клюки с продавача, стар познат и междувременно да направите покупка. Днес, благодарение на много социологически проучвания, това е добре известно, но тогава, в началото на 60-те години, беше доста трудно да се направи подобно заключение. Сам го направи. И в своите супермаркети той се опита да поддържа атмосферата на малък магазин. Той винаги казваше на служителите си: „ Колкото по-големи стават магазините на Wal-Mart, толкова повече трябва да избягваме мегаломанията, като същевременно поддържаме атмосферата на малки магазини».
Уолтън винаги е давал пример. Той се опита да общува с персонала на магазина възможно най-често и поиска същото от членовете на борда на директорите на компанията: „ Най-добрите ни идеи идват от чиновници и складови работници (Сред тях са безплатен паркинг в магазина и разрешение за качване на колички със стоки директно до колата). Ако се грижите за служителите на магазина, те от своя страна ще се грижат за клиентите по същия начин." През целия си живот Уолтън, като обикновен търговски агент, кара пикап. И веднъж, след като загуби някакъв спор с партньора си Дейвид Глас, той танцува хавайския национален танц хула на Уолстрийт в хавайска тревна пола. След това магазините му имаха само повече клиенти.
Скандали и тайни.
 |
Има обаче едно много голямо петно в историята на Уолтън, на което всички негови недоброжелатели обръщат внимание (и той, като всеки богат човек, винаги е имал много от тях). Той съсипа собствениците на десетки хиляди малки магазинчета Mom & Pop: клиентите започнаха да посещават един голям Mom & Pop - неговият. Освен това Уолтън беше обвинен, че разрушава основите на Америка, нейната концепция за „главната улица“, обрича провинциалните градове на изчезване, изтривайки уникалния американски чар със своите супермаркети.
В началото на 90-те години, когато годишните продажби на Wal-Mart достигнаха 50 милиарда долара и критиките достигнаха връх, Уолтън беше принуден да напише мемоарите си, където обясни как е създадена най-голямата търговска верига в света. Обществеността най-накрая научи голяма тайна: като постави магазините си в покрайнините, Уолтън дори не помисли да разруши основите на Америка. Просто ги е построил там, където земята е по-евтина и данъците са по-ниски. Правейки това, той „предложи ниски цени и спести милиарди долари в портфейлите на местните жители, да не говорим за създаването на стотици работни места“.
Друга разкрита тайна е благотворителна организация, която Уолтън никога преди не е рекламирал. Живял през целия си живот в провинциалните градове и обикаляйки ги с пикапа си, той познаваше добре проблемите им. Успоредно с изграждането на новия магазин, неговите служители откриха адресите на местни благотворителни фондации. След откриването всеки магазин създава стипендии за местни студенти и периодично провежда благотворителни разпродажби. Освен за учебни заведения, пари бяха дарени на зоологически градини, библиотеки, болници, театри, църкви, пожарникари - изобщо всички онези институции, които традиционно се намират на главната улица на града. Уолтън не пренебрегна дори кметовете на малките градове. Той създаде наградата American Hometown Leadership Award, която отличава онези ръководители на провинциални общини, които изпълняват дългосрочни проекти в своите владения.
Рецепти за просперитет.
Естествено, в мемоарите си Уолтън не пренебрегна традиционните рецепти за просперитет на този жанр; по-специално той подчерта: „ Собствениците на малки магазини могат лесно да съществуват заедно с Wal Mart, ако създадат своя собствена ниша. Например, те ще се специализират в бои, които се предлагат в ограничени количества в Wal Mart».
Не е изненадващо, че автобиографията на Уолтън от 1992 г « Произведено в Америка: Моята история»
бързо се превръща в бестселър и предизвиква такъв резонанс, че заслугите му към отечеството вече не могат да бъдат пренебрегнати. А през март 1992 г. американският президент Джордж Буш връчи на Сам Уолтън Медала на свободата.
Уолтън почина малко след това. Но той умря, може да се каже, с високо вдигната глава. Що се отнася до критиците му, можете да се обзаложите, че понякога пазаруват в неговите универсални магазини. И това според мен е достатъчно, за да отпаднат всички обвинения.
Wal-Mart в Русия.
Слуховете, че най-големият търговец на дребно в света Wal-Mart навлиза на руския пазар, се появиха от началото на 2003 г., но досега американската верига не е предприела конкретни стъпки в тази посока. През 2004 г. беше разпространена информация, че най-вероятно по-малко наситеният пазар на Санкт Петербург ще бъде първият, който ще срещне американците. Днес, според A. T. Kearney, Русия досега е успяла да запази водеща позиция в индекса за развитие на търговията на дребно, разработен от компанията. Въпреки това, американците имат свои собствени ограничаващи фактори.
Основната пречка официално се нарича невъзможността да се намери подходяща зона за търговия в Москва с достатъчно развита инфраструктура. В резултат на това американският играч рискува да се появи в Русия почти като последен. Те обаче продължават да го чакат, свързвайки с нарастващото присъствие на чужденци надежди за господството на западните стандарти на обслужване и цени в руските магазини на дребно.
История
Основана на 2 юли 1962 г. в Роджърс, Арканзас от Сам Мур Уолтън. Той закупува първия си магазин през 1945 г. като франчайзополучател от веригата Бен Франклин; до края на 50-те години той и брат му Джеймс Лорънс Уолтън притежават 9 магазина в тази верига. Той предложи на собствениците на веригата идеята за отваряне на големи търговски центрове в малките градове с цени, близки до тези на едро. След като получава отказ, той основава собствена верига през 1962 г., наричайки я Wal-Mart Discount City. До края на 60-те години бяха отворени 18 търговски центъра на Wal-Mart, а през октомври 1969 г. Wal-Mart Stores, Inc. е регистрирана, става публична през 1970 г. и е листвана на Нюйоркската фондова борса през 1972 г. В началото на 70-те години компанията започва изграждането на собствени складове, което в съчетание с ниските разходи за реклама поддържа цените по-ниски от тези на конкурентите. През 1977 г. са закупени 16 магазина от веригата Mohr-Value, а на следващата година обхватът на дейността е разширен със закупуването на веригата магазини за обувки Hutchenson Shoe Company и основаването на фармацевтични, сервизни и бижутерски подразделения. До 1979 г. компанията има 276 търговски центъра в 11 щата, като продажбите достигат 1,25 милиарда долара.
През 1983 г. са открити първите три търговски центъра на едро на Sam's Club, до 1991 г. техният брой достига 148. През 1987 г. компанията открива първия търговски център във формат Hypermart USA, който освен супермаркет включва също ресторанти, банки, детски магазини детски площадки и т.н., но този формат се оказва неефективен и през 90-те години компанията преминава към по-малкия формат Wal-Mart Supercenters (около 10 хиляди м²). До 1988 г., когато Дейвид Глас замени основателя като президент, компанията присъства в 24 щата, с 1182 търговски центъра и 90 клуба за търговия на едро. В същото време компанията беше критикувана за тежки отношения с доставчиците, изтласквайки по-малките конкуренти и висок дял на вносни стоки (25-30%). През 1990 г. Wal-Mart става най-голямата търговска верига в Съединените щати и продължава да се разраства бързо. През 1990 г. бяха закупени тексаската компания Western Merchandise, Inc., която доставяше книги, музика и видео продукти, и McLane Company, Inc. През 1991 г. The Wholesale Club, Inc., верига от клубове за търговия на едро, беше придобита и слята с Sam's Club. Също през 1991 г. е създадено съвместно предприятие с най-голямата верига за търговия на дребно в Мексико Cifra, S.A. de C.V. Със смъртта на Сам Уолтън, неговият най-голям син, Робсън Уолтън, пое поста председател на борда. През 1993 г. доклад на NBC обвини Wal-Mart в използването на нископлатен детски труд в Бангладеш за производство на продукти, етикетирани като произведени в Съединените щати. До средата на 90-те години компанията достигна границите на растеж на вътрешния си пазар и започна да се разширява в чужбина. През 1994 г. 122 магазина на Woolco са закупени от Woolworth Corporation в Канада за 335 милиона долара. През следващите години бяха създадени съвместни предприятия в Аржентина, Бразилия и Китай; през 1997 г. контролният пакет акции в мексиканския партньор Cifra беше закупен за 1,2 милиарда долара. Развитието на Европа започва в Германия, където през декември 1997 г. веригата Wertkauf, състояща се от 21 хипермаркета, е закупена за 880 милиона долара. Година по-късно друга верига Interspar, състояща се от 74 хипермаркета, е закупена от SPAR Handels AG. През 1999 г. ASDA Group plc, която управляваше 229 търговски центъра и имаше оборот от 13,2 милиарда долара, беше закупена във Великобритания за 10,8 милиарда долара. В края на 90-те години присъствието в Азия също се разширява: увеличава се броят на търговските центрове в Китай и се осъществява неособено успешно навлизане на пазарите на Корея и Индонезия. До 1998 г. чуждестранните операции представляват 6,4% от продажбите (7,5 милиарда долара), по това време (от 1997 г.) Wal-Mart Stores е една от 30-те компании, които съставляват индекса Dow Jones Industrial Average. На американския пазар компанията започва да развива минимаркет формат (на английски: Neighborhood Market), чиято търговска площ не надвишава 4000 m².
Типичен търговски център Wal-Mart в пустошта на САЩ
През 2000 г. Лий Скот е назначен за президент на компанията, под чието ръководство Wal-Mart Stores продължават да се развиват. През 2002 г. е закупен 35% дял от японската компания Seiyu Ltd. През 2003 г. оборотът на компанията достига 244,52 млрд. долара, а Wal-Mart Stores, Inc. се превърна в най-голямата компания в света, както и в най-големия неправителствен работодател. Wal-Mart представляваше 10% от американския внос от Китай, а фокусът на компанията върху ниските цени изигра значителна роля за ниското ниво на инфлация в Съединените щати. Статутът й на голяма компания обаче донесе и справедлив дял от критики относно това как е постигнат такъв успех. По-специално, възникнаха въпроси относно отношенията между служителите: текучеството сред почасовите работници беше 44% годишно, средните заплати на обикновените служители бяха под федералното ниво на бедност, служителите бяха принудени да работят извънредно, възникна дискриминация по полов признак и следователно беше заведено дело срещу компания разнообразие от групови и индивидуални съдебни дела. Wal-Mart също беше обвинен в нарушаване на американските антикорупционни закони при разширяване на присъствието си в Мексико, Бразилия и азиатски страни. До 2005 г. обемът на вноса на Wal-Mart от Китай достигна 1% от БВП на тази страна.
През 2006 г. бяха затворени проектите на южнокорейския и германския Wal-Mart. Имаше 11 големи магазина за търговия на дребно, работещи на южнокорейския пазар. Wal-Mart се опитваше няколко години да преодолее прага на рентабилност на пазара, но администрацията на веригата беше принудена да признае поражението си и да продаде магазините на конкурент. В Германия годишните загуби на мрежите Interspar и Wertkauf възлизат на 100 милиона долара. На 27 юли 2006 г. се появи официално съобщение за продажбата на 85 магазина на Wal-Mart, в които работят над 11 хиляди души, с общ оборот от 2 милиарда евро годишно. Купувач беше компанията "Метро груп".
През 2011 г. 51% дял в южноафриканската компания Massmart Holdings Ltd, която притежава верига супермаркети в Южна Африка, както и в редица други африкански страни, беше закупен за 4 милиарда долара.
През 2016 г. Калифорния беше глобена с 1 милион долара за продажба на пластмасови торбички като биоразградими, въпреки че тестовете показаха, че не са 100% биоразградими в почвата.
На 8 август 2016 г. Walmart обяви, че ще закупи Jet.com, една от най-бързо развиващите се компании за онлайн пазари, за $3 милиарда, съгласно условията на сделката, основател и главен изпълнителен директор Марк Лор (Английски)Рускии висшият мениджмънт от Jet.com ще се присъедини към екипа на Walmart и ще ръководи отдела за онлайн продажби на търговеца в продължение на няколко години.
На 9 май 2018 г. Walmart обяви закупуването на 77% от индийския лидер на пазара за електронна търговия Flipkart за 16 милиарда долара. Това стана най-голямото придобиване в историята на Walmart и най-голямата сделка в историята на онлайн търговията на дребно. Също така си струва да се отбележи, че инвеститорите реагираха негативно на съобщението на Walmart за сделката с Flipkart, скептично настроени към перспективите на компанията на индийския пазар. Акциите на Walmart паднаха с 3,1% след сделката.
Собственици и управление
Общо към края на март 2017 г. компанията има 236 хил. акционери. Най-големите акционери на компанията са наследниците на основателя на компанията Сам Уолтън чрез Walton Enterprises LLC (43%) и Walton Family Holdings Trust (5,3%).
- Грег Пенър (ур. Грег Пенър), род. 18 декември 1969 г. в Атертън (Калифорния) - председател на борда от 2015 г., член на борда на директорите от 2008 г. Зет на Робсън Уолтън S Робсън Уолтън), след чиято оставка заема този пост. Образование: Georgetown University и Stanford Graduate School of Business.
- Дъглас МакМилън (ур. Дъг МакМилън), род. 17 октомври 1966 г. в Мемфис (Тенеси) - президент и главен изпълнителен директор от 2014 г., от 2009 г. до 2014 г. е вицепрезидент и ръководи международното подразделение на компанията, от 2005 г. до 2009 г. оглавява подразделението Sam's Club; с компанията от 1984 г. Завършил е университета в Арканзас и университета в Тулса.
Дейност
Walmart е лидер в внедряването на технологии, свързани с използването на RFID етикети в търговията на дребно.
Wal-mart в САЩ
Wal-Mart Stores, Inc. се състои от три основни подразделения:
- САЩ ( Walmart САЩ) - търговия на дребно и онлайн търговия, както и свързани финансови услуги като парични преводи, осребряване на чекове, предплатени карти; включва 3522 супермаркета, 415 дискаунт центъра и 735 минимаркета; най-широко представени в щатите Тексас (501), Флорида (326), Калифорния (281), Северна Каролина (194), Джорджия (192), Илинойс (162), Охайо (145), Тенеси (139), Пенсилвания ( 138), Вирджиния (136), Мисури (136), Оклахома (123), Луизиана (122), Индиана (115), Южна Каролина (108), Ню Йорк (100); оборотът в края на финансовата година, приключваща на 31 януари 2017 г., възлиза на 308 милиарда долара, активите възлизат на 104 милиарда долара.
Международно присъствие на Wal-Mart
В списъка на Forbes Global 2000 на най-големите публични компании в света за 2017 г. компанията е класирана на 17-то място, включително 1-во по оборот, 19-то по нетна печалба, 154-то по активи и 22-ро по пазарна капитализация; също се класира на 9-то място сред най-големите компании в Съединените щати и на 22-ро място в списъка на най-ценните марки в света.
Индикатори за ефективност
| година | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Оборот | 112,0 | 129,2 | 153,3 | 178,0 | 201,2 | 226,5 | 252,8 | 281,5 | 308,9 | 345,0 | 374,5 | 404,3 | 408,1 | 421,8 | 447,0 | 468,7 | 476,3 | 485,7 | 482,1 | 485,9 |
| Чиста печалба | 3,504 | 4,397 | 5,324 | 6,235 | 6,592 | 7,955 | 9,054 | 10,27 | 11,23 | 11,28 | 12,73 | 13,24 | 14,45 | 15,36 | 15,77 | 16,96 | 15,92 | 16,18 | 14,69 | 13,64 |
| Активи | 44,22 | 47,07 | 67,29 | 74,32 | 79,30 | 90,23 | 102,5 | 117,1 | 136,2 | 151,6 | 163,5 | 163,1 | 170,4 | 180,8 | 193,4 | 202,9 | 204,5 | 203,5 | 199,6 | 198,8 |
| Собствен капитал | 18,52 | 21,14 | 25,88 | 31,41 | 35,19 | 39,46 | 43,62 | 49,40 | 53,17 | 61,57 | 64,51 | 64,97 | 70,47 | 68,54 | 71,32 | 76,34 | 76,26 | 81,39 | 80,55 | 77,80 |
| Търговски обекти, хил | 3,373 | 3,493 | 3,884 | 4,073 | 4,294 | 4,563 | 4,799 | 5,182 | 6,037 | 6,779 | 7,262 | 7,909 | 8,459 | 8,970 | 10,13 | 10,77 | 10,94 | 11,45 | 11,53 | 11,69 |
В магазин на Wal-Mart
Магазини Wal-Mart в Русия
Представители на компанията многократно са подчертавали важността на руския пазар за компанията. През септември 2008 г. Wal-Mart Stores регистрира дъщерно юридическо лице в Русия - LLC VM Eastern Europe Holdings, LLC. Тази компания се присъедини към Асоциацията на търговските компании на дребно (АКОРТ), която е основният лобист на интересите на руските търговски вериги.
След откриването на офис в Русия Wal-Mart Stores се опита да създаде съвместно предприятие с X5 Retail Group на базата на веригата хипермаркети Karusel, но сделката не се осъществи. В същото време през 2008 г. американски търговец на дребно участва в търг за придобиването на 89% от петербургската верига хипермаркети Lenta, но сделката също не се състоя.
През 2010 г. Wal-Mart Stores договори закупуването на веригата Копейка от компании, собственост на Николай Цветков, шеф на ФК Уралсиб. Въпреки това, след придобиването на Kopeyka от руския търговец на дребно X5 Retail Group за 51,5 милиарда рубли в началото на декември 2010 г., Wal-Mart реши да затвори руското си представителство. Според Дъг МакМилън, президент на международното подразделение на Wal-Mart Stores, компанията остава заинтересована от руския пазар на хранителни стоки, но не вижда партньори за сътрудничество в близко бъдеще.
През септември 2011 г. беше обявено, че руският мениджър Лев Хасис, бивш ръководител на X5 Retail Group, е назначен за старши вицепрезидент на Wal-Mart Stores. Основните насоки на неговата работа трябва да бъдат интегрирането на придобитите мрежи, глобалната синергия и иновациите.
Критика
Редица критици [ СЗО?] веригата твърди, че Walmart помага за изтласкването на малките търговци, включително малките магазини за мама и поп, от пазара. Също така, редица лица и организации предоставят доказателства в полза на факта, че Walmart оказва натиск върху доставчиците, „изстисквайки“ по-ниски изкупни цени от тях, магазините на веригата влияят негативно на околната среда и правата на персонала често се нарушават.
Wal-Mart стана известен с острото си противопоставяне на дейността на работническите организации в своите магазини. [ ]
През 2001 г. излиза книгата „Броене на стотинки: Как да (не) свързваме двата края в Америка“ от Барбара Еренрайх. Тази книга описва Wal-Mart отвътре и съдържа множество описания на нарушения на правата на работниците по време на работа в компанията.
Бележки
- Годишен отчет за фискалната година, приключила на 31 януари 2017 г., на формуляр за подаване на SEC 10-K. Wal-Mart Stores, Inc.. Посетен на 20 май 2017 г.
- Wal-Mart Stores Inc - Цитат (на английски) . Ройтерс. Посетен на 20 май 2017.
В края на 40-те години на миналия век, когато Сам Уолтън дава франчайз на универсалния магазин на Бен Франклин в Нюпорт, Арканзас, той се занимава с прост, но важен проблем. Като всеки търговец на дребно, той винаги търсеше добри сделки от доставчици. Уолтън знаеше, че може да се справи по-добре, като увеличи печалбите чрез повече продажби. Това разбиране ще се превърне в крайъгълен камък на бизнес стратегията на Сам, когато той основава Wal-Mart през 1962 г. Той явно знаеше.
Стремежът към ниски цени е естествена цел за Уолтън. И въпреки че е смятан за най-богатия човек в Съединените щати през 80-те години, той никога не е давал 5 долара бакшиш на местен бръснар. Намаляването на разходите беше нещо като мания за него и Сам се стремеше да спести не само от личните си разходи, но дори и от своите мениджъри. Когато изпращаше служители в командировки, той купуваше изключително автобусни билети за тях и винаги резервираше общи хотелски стаи. Дори чаша кафе в офиса струваше 10 цента.
Влиянието на заплатите върху цената на кафето
Уолтън осъзнава, че едно от основните изисквания за намаляване на разходите е липсата на заплати. Както пише в автобиографията си от 1992 г., в бизнеса с търговия на дребно заплатите са един от най-важните разходи, които трябва да бъдат разгледани, за да се поддържат желаните нива на печалба. Ето защо той винаги се е борил със синдикатите и почти винаги успешно.
Но способността на предприемача да поддържа персонала си щастлив му помага през 1985 г. на фона на опасенията за търговския дефицит и загубата на работни места в Америка. Сам започна своята кампания „Произведено в Америка“, за да купува произведени в Америка продукти. През 1971 г. той въвежда план, който позволява на служителите да получават определен процент от заплатите си за закупуване на субсидирани акции на Wal-Mart.
Как трябва да се държи един служител с клиент?
Не по-малко важно за Уолтън беше способността на служителите да могат да продават стоки. Работниците бяха обучени. Той учи своите мениджъри, че всеки път, когато клиент се обърне към тях, те трябва да го погледнат в очите, да го поздравят и да го попитат дали могат да направят нещо, за да помогнат.
Той стимулира служителите, като говори за подобряване на лидерските умения чрез комуникация и съответно кариерно израстване. Всеки човек имаше възможност да се издигне от позицията на обикновен продавач до мениджър на отдел, магазин или дори регионален мениджър.
Той дори въвежда символична клетва. Всички служители, когато бяха наети, вдигнаха дясната си ръка и казаха: „От този ден нататък тържествено обещавам и заявявам, че на всеки клиент, който се приближи на три метра от мен, ще се усмихвам, ще гледам очите си и ще го поздравявам.“ Както знаете, човешкият фактор е един от основните.
Конкурентни предимства на Wal-Mart
Разбира се, успехът на Wal-Mart се крие в нещо повече от харизма и пестеливост. Технологиите за управление, използвани от тази компания, са й помогнали да остане пред конкурентите си. Още през 70-те години Wal-Mart използва компютри, за да установи постоянна комуникация и счетоводство между магазини и складове. По това време започна активното развитие на компютърните технологии, улеснено от Apple Corporation и други компании.
Данните за продажбите позволиха на Wal-Mart да проследява артикулите и да намали грешните изчисления и грешките в инвентара. През цялата си кариера Уолтън ще се фокусира върху този тип иновации, превръщайки Wal-Mart в постоянен лидер в производителността и растежа.
Трудности около смъртта на Уолтън
Когато Уолтън почина през 1992 г., компанията имаше проблеми, тъй като ръководителите на Wal-Mart бяха подчертавали от години, че тяхната фирма зависи от набор от принципи и навици повече от всеки друг. Смъртта му промени представата за тази компания.
Wal-Mart започва да се променя след смъртта на Walton. Беше същото като по онова време, когато компанията едва развиваше своя бизнес. Новите лидери на Wal-Mart взеха присърце един елемент от бизнес философията на основателя, важността на намаляването на разходите, но не успяха да го приложат, пренебрегвайки важността на вземането на решения и служителите на първа линия, които според Сам трябва да са се чувствали така, сякаш От тях зависи бъдещата съдба на компанията.
С този ход ръководството веднага се постави в неизгодна позиция. Но въпреки това компанията се развива. Уолтън е велик човек, който е постигнал много. Прочетете за други успешни бизнесмени.
Използване на нова стратегия
Между 1997 г. и 2001 г. цената на акциите на компанията се е увеличила с повече от 500%. Това несъмнено помогна да се успокоят служителите, които бяха недоволни от спада по-рано през десетилетието. Между 1996 г. и 1999 г. продажбите са се увеличили със 78%, а запасите са нараснали с 24%.
На този етап от развитието си спадът в популярността на седмичното пазаруване в супермаркетите принуди Wal-Mart да насочи вниманието си към малките магазини, което се превърна в новата му стратегия.
Освен това американската компания реши да опита силите си на международния онлайн пазар на хранителни стоки, където неин конкурент ще бъде Amazon, чиито инвестиции в този сектор достигат значителни обеми.
Наблюдателят на сайта проучи историята на Wal-Mart, който неведнъж е бил критикуван и в центъра на скандали, превърнал основателя си в най-богатия човек в САЩ и, според слуховете, повлиял на американската политика чрез финансиране на президентски кампании .
Сам Уолтън, създателят на Wal-Mart, е роден в обикновено фермерско семейство. От детството си той се отличава със своите способности, активност и желание да постигне успех във всички въпроси, които предприема.
Според Уолтън амбицията е била внушена в него от майка му, която е искала децата й да постигнат много повече от нея. Както и да е, след като получи такъв тласък, бъдещият предприемач постигна успех във всичките си начинания и това въпреки факта, че Сам беше член на почти всички училищни клубове, играеше спорт, печелеше пари, като доставяше вестници и помагаше на родителите си по всеки възможен начин.
Уолтън беше лидер сред съучениците си и един от най-добрите ученици в училището. Учителите му го обичаха и възлагаха големи надежди на него. Като цяло, четейки ранната му биография, много анализатори го наричат нещо като капак: отличен ученик, скаут, държавен шампион по американски футбол, участник в почти всички училищни извънкласни клубове. Може би единственият отрицателен момент в детството на предприемача беше връзката между родителите му, които се разбираха трудно и техните дискусии в повечето случаи се превърнаха в кавги.
Според самия предприемач в училище той се опита да демонстрира способностите си на сто процента и успя: Уолтън стана един от най-добрите ученици в щата. Естествено, с такова досие, Сам нямаше затруднения да влезе в университета на Мисури, където бъдещият предприемач влезе в едно от най-добрите братства в университета, а година по-късно беше назначен да отговаря за набирането на нови членове, интервюирането на потенциални кандидати от всички над държавата.
Според Уолтън, докато учи в университета, му хрумва амбициозната идея да стане президент на Съединените щати, но той решава да направи по-малки стъпки към такова глобално постижение, като първо заема подобен пост в студентския съвет. Бъдещият предприемач осъзнава, че за да постигне това, което иска, трябва да постигне много по-голямо признание и слава сред студентите. Уолтън подходи към този проблем по нетривиален начин: той се номинира за различни позиции в студентския парламент и се запозна с всички студенти, които срещна в кампуса. Така той скоро познава почти всички ученици. Славата и упоритата работа помогнаха на Уолтън да заеме около пет позиции в студентския съвет през последната си година и позицията на президент на организацията за обучение на офицери от резерва на университета. В същото време той все още остава отличен ученик.
По време на последната си година Сам започва да се интересува от бизнеса и по-специално от търговията на дребно. Уолтън успява да продава от тийнейджър. По време на Голямата депресия, когато родителите му преживяват трудни времена, момчето създава свой собствен мини бизнес, разпространявайки вестници. За да направи повече, той дори наема асистенти и в крайна сметка печели около $5 хиляди на година, което е значителна сума за онези времена.
След като завършва университета, Уолтън сериозно се замисля дали да продължи обучението си, но в крайна сметка отива да работи във верига магазини като мениджър. Въпреки факта, че позицията не изглеждаше много престижна, Сам остана себе си, превръщайки се в един от най-добрите продавачи, като в същото време научаваше особеностите на работата на такива магазини от собствения си опит. През 1942 г. бъдещият предприемач едва не е призован в армията, но се оказва, че има проблеми със сърцето и не е подходящ за фронта. В крайна сметка той беше призован, но така и не стана боен офицер - вместо това той правеше това, което описа като скучни неща, като например надзор на сигурността на промишлени предприятия.
По време на службата си бъдещият предприемач имаше възможност да изучава работата на търговските вериги и основите на управлението на магазини. Заемаше литература от библиотеката и я купуваше от книжарниците. След демобилизацията Уолтън, по съвет на стар приятел, насочи вниманието си към веригата Butler Brothers. Млад и самоуверен, той отиде при тях, искайки да закупи франчайз. Сделката му струва приблизително 25 хиляди долара. Тук той завършва специално обучение за начинаещи мениджъри на магазини. По настояване на съпругата си, която не иска да живее в мегаполис, Уолтън отваря малък смесен магазин в Нюпорт, Арканзас. Беше трудно да се постигне незабавен успех в тази област. Основните причини бяха високата цена на наема и ожесточената конкуренция със съседен магазин, чийто собственик печелеше почти два пъти повече от Уолтън.
Освен това предприемачът беше недоволен от работата на франчайза, който се състоеше от цял набор от изисквания - например необходимостта да се поръчват около 80% от стоките от тях, в противен случай магазинът нямаше да получи отстъпки, стандартизирано ценово ниво което не позволяваше реална конкуренция и постоянни проверки. В крайна сметка търпението на Уолтън се изчерпа и той започна постепенно да нарушава условията, като го правеше много внимателно, осъзнавайки, че договорът, който е подписал поради липса на опит, може да се превърне в опасно оръжие срещу бизнеса му. В същото време предприемачът започва да разработва нов метод за привличане на клиенти. За да направи това, той поставя машина за пуканки близо до магазина. След известно време към него се добави същото, но със сладолед. Две години по-късно Уолтън успя да върне 20 хиляди долара, инвестирани в бизнеса. Нещата очевидно вървяха добре, но предприемачът нямаше да спре дотук.
След като научава, че един от неговите конкуренти е решил да разшири бизнеса си в търговски площи в същата сграда като тази на Сам, Уолтън осигурява прехвърлянето на пространството на себе си. В крайна сметка това стана вторият магазин на Сам на тази улица. Разширението естествено доведе до увеличаване на персонала и привлече вниманието на собственика на сградата. Оказа се, че Уолтън при подписването на договора за наем не е включил клауза за автоматичното му подновяване след края на срока. Собственикът на сградата използва тази подробност: той отказа по-нататъшно сътрудничество и знаейки много добре, че Сам няма други възможности за намиране на магазина, му направи предложение за закупуване на бизнеса. Предприемачът беше принуден да се съгласи и детето му скоро стана подарък за сина на собственика на къщата. В бъдеще този провал ще принуди Сам да подписва договори много по-внимателно, за да избегне подобни грешки.
Първият бизнес на предприемача му позволи да разбере основните механизми на работа в търговията на дребно. В резултат на това той успя да ги трансформира в „законите на Уолтън“, които се състоят от система за закупуване директно от доставчици, постоянни разпродажби и отстъпки и фокус върху клиента.
В началото на 50-те години Уолтън се оказва без бизнес, но с 50 хиляди долара. Сам отвори нов магазин с брат си на име Бъд в град Бетънвил. Този път предприемачът не подписва краткосрочни договори за наем, а иска да сключи сделка за 99 години. Собствениците на сградата не бързаха да отговорят на предложението на Уолтън, който, наред с други неща, искаше да придобие помещенията на фризьорски салон, разположен в същата сграда. Споразумението беше сключено от тъста на предприемача, който подкрепяше зет си във всичките му начинания. Магазинът в крайна сметка става известен като Walton's Five and Dime.
Основната характеристика на новия бизнес на Уолтън беше самообслужването: до този момент имаше само няколко подобни заведения в страната и те бяха в мегаполисите. Ето защо не е изненадващо, че на откриването се събра тълпа, която купуваше всичко с невиждан ентусиазъм. Струва си да се отбележи обаче, че по-късно бизнесът на магазина не се подобри толкова бързо, колкото би искал предприемачът. В края на годината доходът му е около 30 хиляди долара, което е много по-малко, отколкото в Нюпорт (около 250 хиляди долара). Уолтън не беше разстроен: единственото му желание беше да изгради собствена мрежа и той имаше идеите и възможностите да реализира плановете си.
Година по-късно бяха открити още няколко магазина в близките градове. Подходът беше същият: голяма площ, разнообразие от продукти, гъвкави цени и самообслужване. Самият предприемач обичаше да разказва как, отваряйки във Файървил, чул в разговор на една двойка, че магазинът няма да продължи повече от няколко месеца. В същото време Уолтън, който вече е в по-силна позиция, отколкото в началото на кариерата си, продължава да си сътрудничи с франчайза на братята Бътлър и по-специално с тяхната линия магазини Бен Франклин.
До началото на 60-те години Уолтън притежаваше 15 магазина в няколко щата, генерирайки приходи от $1,5 милиона Перлата в короната на неговите притежания беше магазинът Ruskin Height, точно в сърцето на един от първите търговски центрове в страната: той привличаше всеки ден огромен брой клиенти. Освен това благодарение на него Уолтън оцени перспективите за по-голям бизнес и реши да отвори свой собствен търговски център.
Този магазин в крайна сметка беше сериозно повреден от торнадо и въпреки че в крайна сметка беше възстановен, не върна предишната си слава и предприемачът, постепенно разширявайки мрежата, започна да му обръща по-малко внимание. В края на 50-те години Сам мечтае да отвори голям семеен магазин, в който да представи своите изобретения. В опит да реализира плана си, Уолтън се обърна към Butler Brothers, надявайки се да получи компанията като партньор и доставчик, но получи отказ: ръководството на марката смята проекта за рискован.
Осъзнавайки, че ще трябва да разчита само на себе си, предприемачът търси най-успешното място, където да разположи първия си голям магазин. В резултат на това той избра град Роджърс в Арканзас. Той не можа да се установи тук с Бен Франклин поради ясното регионално разделение на неговите представители. В този град вече имаше собственик на франчайз магазин, който отказа да сътрудничи на Уолтън.
След като не получи помощ, предприемачът взе единственото правилно решение - да започне бизнеса сам. За целта тегли голям кредит от банка и се захвана за работа. Магазинът е открит през 1962 г., бизнесменът дълго обмисля името, като в крайна сметка избира Wal-Mart. Представители на франчайза на Бен Франклин реагираха негативно на откриването, които посетиха Уолтън в деня на откриването, настоявайки никога повече да не се отварят такива магазини в този град.
Предприемачът направи точно това, като след известно време отвори два Wal-Marts в съседни градове. В същото време концепцията за организиране на магазини постепенно се промени. Първите Wal-Marts бяха дискаунтъри, което означаваше, че имаха за цел да предоставят на клиентите възможно най-ниските цени. Впоследствие мрежата се разрасна и с нея се появиха нови направления, като суперцентрове, които дават възможност за закупуване на всякакви стоки: от хранителни стоки до инструменти, както и квартални магазини. Цялата тази система е създадена, за да хване клиента в мрежата на гиганта и да го превърне в редовен клиент.
Първоначално магазините на Wal-Mart все още нямаха своите ключови характеристики: стоките бяха поставени небрежно (самият Уолтън по-късно ще каже, че са разпръснати) и нямаше „правила на Уолтън“, които да станат неизменни за веригата. Но беше с около 20% по-евтин от конкурентите си - няма нужда да казвам, че това е, от което се интересуваха повечето хора. Все пак трябваше да се направи нещо по отношение на продуктовото позициониране. За бързо решаване на този проблем беше въведена система за категоризация.
Друг проблем за компанията в ранните етапи беше намирането на доставчици. Докато работеше с Butler Brothers, Уолтън рядко се сблъскваше с проблеми с доставките, но сега беше хванат в нещо като цирк. Докато изгражда марка, която продава огромен брой продукти, той се нуждае от постоянно увеличаване на асортимента и гъвкави отстъпки. Вместо това ръководителите бяха принудени да се обаждат в офисите на големите марки, за да им напомнят за себе си. Определена част от стоките обикновено са закупени от случайни доставчици, с които се сблъскваме от време на време. Нещата бяха още по-лоши с отстъпките: големите марки изглежда ги предлагаха само ако сметките се платят в рамките на десет дни.
Освен всичко друго, трябваше да поддържаме цените по-ниски от тези на нашите конкуренти. Уолтън беше безмилостен в това отношение: той забрани увеличаването на изкупната цена с повече от 30%, знаейки много добре, че това е ключът към победата. Цените на козметиката и лекарствата бяха още по-гъвкави.
Предприемачът, предвид броя на Wal-Mart и другите му магазини, вече управляваше доста голяма мрежа и трябваше да започне да води по-внимателно счетоводство. За целта бяха наети подходящи специалисти, но Уолтън не разчиташе само на тях, а взе активно участие в процеса на одита. В същото време той обучава директорите на своите магазини да му изпращат кратки ежедневни отчети, които съдържат информация за нивата на продажбите и потребителското търсене.
Разбирайки отлично спецификата на търговията, ръководителят на компанията дава нареждания на местните мениджъри, помагайки им да увеличат продажбите, да променят продуктовото позициониране и много други. Ако присъствието му беше необходимо в даден магазин, той не губеше време и сядаше на управлението на собствения си самолет. Така всеки от режисьорите почувствал връзка с Уолтън и разбрал, че неговият шеф контролира процеса.
Струва си да се отбележи, че предприемачът не отиде твърде далеч в контрола, позволявайки на мениджърите самостоятелно да измислят модел за промоция на продукта. Един ден един от директорите на верига магазини закупи повече прах за пране от необходимото. Уолтън не го критикува, а го провокира, като го попита как ще го продаде. За да докаже своята проницателност, мениджърът предприе оригинална стъпка: вместо да разпредели праха по рафтовете, той прибягна до такава техника като изложба и продажба. Той нареди стоките да бъдат поставени в огромна пирамида, която да се вижда от различни краища на магазина. Хората започнаха да идват в магазина само за да видят тази сграда. Излишно е да казвам, че накрая пудрата беше буквално изметена. По същия начин марката продаваше и други продукти, закупени на едро и със сериозна отстъпка.
Тук си струва да се съсредоточите върху подбора на персонал. Уолтън избира управители на магазини и търговци по уникален начин, привличайки обещаващи консултанти от други магазини. Един предприемач отиваше в голям магазин, обявяваше, че ще купи нещо, и след това чакаше да се опитат да му продадат продукта. Ако кандидатът беше подходящ, му беше направено официално предложение, включително такива приятни бонуси като кариерно израстване (от продавач до директор), както и възможността за последващо получаване на процент от продажбите.
Освен това директорите можеха да инвестират пари в собствените си магазини (въпреки че сумата не беше много голяма: в края на 50-те години тя не надвишаваше 1000 долара). Заслужава да се отбележи обаче, че мрежата винаги подчертава възможността за кариерно израстване за всички служители, но на различни етапи от съществуването й имаше проблеми с това. Например Лий Скот, който в крайна сметка стана генерален директор на мрежата, трябваше да чака 14 години за повишение. Между другото, именно той ще се опита да отстрани недостатъците в тази несъмнено важна област.
В ранните етапи от работата на Wal-Mart компанията разчита на два стълба: търговски изложения като описаното по-горе и постоянни подобрения. Взехме предвид всички факти, от популярността на нашите собствени продукти до проучването на силните и слабите страни на конкурентите. Последните бяха нещо като учебник за Уолтън: какво си струва да се приложи и какво не може да се направи. Напомнянето на мениджърите на магазини да се учат от конкурентите се превърна във визитната картичка на Уолтън, често започвайки разговори с персонала там.
Друга особеност на корпоративната култура на марката е самокритиката. На всяка среща на ръководството директорите, освен своите постижения, трябваше да посочват неуспехи и дребни грешки, като предлагат начини за тяхното разрешаване. Самият Уолтън започва този процес.
С развитието на персонала се разви и мрежата. През 1967 г. в Съединените щати вече има повече от 20 Wal-Marts, а продажбите достигат $12 млн. Развитието на веригата води до по-широко прилагане на правилата, които Уолтън е разработил от дните си в университета. Един от ключовите беше така нареченият принцип на три метра. Всеки продавач-консултант, намиращ се на разстояние три метра от потенциален купувач, беше длъжен да го погледне в очите и да предложи помощ.
Вторият най-важен принцип беше отказът от работа с посредници. Уолтън беше раздразнен от високите цени на доставчиците в началото на своята предприемаческа кариера. Докато Wal-Mart се разраства, той решава напълно да премахне посредниците, които изкуствено повишават цените. Първоначално този подход изглеждаше катастрофален, предвид трудностите с доставките, които мрежата изпитваше. С разрастването на Wal-Mart ситуацията се промени и повечето производители бяха готови да се свържат с Walton сами, осъзнавайки ползите, които сътрудничеството ще донесе.
По-късно мащабът на мрежата ще достигне такъв размер, че нейното ръководство ще може да контролира някои производители, принуждавайки ги да увеличат производството на определени видове стоки, да променят опаковката, да намалят цените или да им забранят да продават продукти в други мрежи . Марката ще бъде много критикувана за това.
Друга концептуална характеристика на Wal-Mart беше отварянето на вериги магазини в малките градове. Този подход изглеждаше доста странен, предвид големината на магазините и обема на продуктите. Уолтън обаче разбра, че в малките градове, където хората се занимават предимно с малки магазини, не винаги има достатъчно необходими стоки, а цените на някои ексклузиви са много по-високи. Ето защо, като отвори Wal-Mart тук с достъпни цени и богат избор от продукти, предприемачът лесно получи по-голямата част от клиентите.
Уолтън все още е критикуван за този подход, тъй като според анализаторите той е нанесъл удар на малкия бизнес. Самият предприемач реагира доста сдържано на подобни обвинения. В автобиографията си той отбелязва, че не е унищожил нищо и малките търговци могат да се конкурират, но за да направят това, те трябва да изберат по-тясна ниша и да работят. Спадът на малките магазини за мама и поп поради пристигането на веригата в града е наречен "Ефектът на Wal-Mart". Това явление често е пародирано в американските анимационни сериали - като "Семейство Симпсън" или "Family Guy".
През 1970 г. Wal-Mart все още не беше една компания: всъщност това бяха няколко десетки магазина, обединени под едно и също име, но с различни собственици. Принадлежността на магазините към веригата се изразяваше във факта, че по-голямата част от всеки от тях принадлежеше на Walton. В същото време предприемачът, който активно разширява бизнеса си, взема заеми от банки и в началото на 70-те години размерът на дълга достига опасно ниво от 20 милиона долара, спешно трябва да се направи нещо по въпроса. Следвайки правни съвети, Уолтън най-накрая започна да консолидира отделните магазини в компания, постигна преструктуриране на дълга и започна да се подготвя за първото публично предлагане на компаниите, което се случи през 1972 г.
Благодарение на предприетите спешни мерки финансовото състояние на марката се подобри значително и компанията успя да укрепи позициите си. През следващите три години след публичното предлагане растежът на Wal-Mart в САЩ продължава: през 1975 г. веригата вече има 125 магазина. Постепенно други американски мрежи бяха принудени да признаят появата на основен играч.
Важен фактор за развитието на мрежата беше правилният избор на локации на магазини. Самият Уолтън не веднъж е споделял, че предпочита сам да оглежда помещенията. В същото време нямаше универсална формула и при избора на помещения първо бяха взети предвид характеристиките на града и неговото население.
Невъзможно е да не се отбележи отношението на ръководството на мрежата към рекламата. В началото на работата на марката тази посока отне минимум средства. Обикновено това беше просто реклама във вестника, която обявяваше откриването на магазин. Всъщност в този случай популярността на марката, наличието на огромен брой стоки и ниските цени работят, за което жителите на съседните градове бързо научиха: те бяха готови да дойдат за пазаруване, въпреки разстоянието на Wal-Mart. Уолтън отбелязва няколко пъти в автобиографията си, че е получил много писма, в които хората се молят да отворят магазини в техния град. Понякога на предприемача дори се предлагаха сгради, които биха могли да му допаднат. Накратко, мрежата, която може би не беше известна в големите градове, беше много популярна и известна в провинцията.
Освен това Wal-Mart е известен с оригиналния си подход към служителите. През 1971 г. е въведена система, според която всеки служител, работил за мрежата в продължение на една година (поне 1000 часа), получава допълнителни процентни начисления към заплатата си, които може да изтегли след уволнение.
През 1977 г. темпът на растеж на веригата достига 50 магазина годишно и според много служители на компанията всяко ново отваряне е напълно различно от предишното. Правилото на Уолтън беше, че е необходимо да се адаптира към нуждите на хората в определен град, а не обратното. Това правило гласеше, че клиентът е истинският шеф на всеки служител на компанията и всичко трябва да се фокусира върху него. През същия период марката, която дълго време се развиваше самостоятелно, започна да прави първите си придобивания. Закупена е малка верига магазини Mohr-Value, опериращи в Мисури и Илинойс.
Основен крайъгълен камък за компанията през 1983 г. е отварянето на Sam's Clubs в отговор на появата на по-малки търговци. Виждайки ниша в това, предприемачът стартира своеобразни центрове за търговия на едро. Единственото изискване към желаещите да ползват услугите им беше абонаментна такса от $40.
В началото на 1980 г. ключовата област на фокус на марката беше югоизточната част на Съединените щати, където компанията се опита да постигне лидерство чрез отваряне на магазини и придобиване на по-малки вериги. През 1985 г. целта беше реално реализирана: веригата включваше почти 900 магазина и повече от 10 хиляди души работеха в нея. В същото време ръководството спря да си поставя регионални цели, като се стреми да постигне лидерство в Съединените щати.
В същото време Уолтън се опита да създаде корпоративна култура в компанията, основана на съперничество между отделите, наличието на различни ритуали и свободни отношения между ръководството и служителите.
През 1985 г. спорът, който Уолтън губи, става публично достояние. Залогът беше хавайски танц на Уолстрийт, а Дейвид Глас (три години по-късно той щеше да оглави компанията), който искаше да се забавлява, не позволи на шефа си да го направи възможно най-тайно. Топ мениджърът нае цял ансамбъл, за да изсвири хавайска мелодия, а 67-годишният Уолтън, облечен в хавайска риза и пола върху костюма си, беше принуден да танцува под внимателното внимание на зрители и преса. На следващия ден снимки на основателя на голяма верига, изпълняващ танц, бяха на първите страници на всички публикации. През същата година Уолтън оглави класацията на Forbes за първи път като най-богатия човек в САЩ.
Не всеки аспект на компанията изглеждаше толкова спокоен. Например възникнаха проблеми с интеграцията на служители с висше образование. Тук си струва да се изясни, че много от служителите на мрежата бяха предимно майстори търговци, които в най-добрия случай учеха паралелно с работата, искайки да постигнат по-високи позиции в компанията. Нарастващата популярност на марката привлече вниманието и на друг тип работници – вчерашните студенти, които искат да достигнат върха на кариерата си в Wal-Mart. Ръководството на марката подчерта и подчертава, че и двете категории служители са важни, но проблемите в отношенията им не са напълно разрешени.
В края на 80-те години мрежата вече работи в 27 щата и започва да разпространява влиянието си в големите градове. През 1988 г. Wal-Mart отваря врати във Вашингтон. Това събитие предизвика изключителна реакция от страна на веригата K-Mart, която реши да се включи в жестока конкуренция с компанията на Уолтън. Тяхната борба ще се превърне в лайтмотив на началото на 90-те години. През същата година Сам Уолтън напуска поста главен изпълнителен директор, предавайки го на Дейвид Глас.
Първоначално напускането на Уолтън имаше малък ефект върху развитието на мрежата, тъй като основателят и дългогодишният ръководител на компанията остана замесен в много въпроси. На него се приписва бързото внедряване на информационната система WalMart, което позволи на предприемача да свърже всички магазини на марката в страната (почти 1,5 хиляди), доставчици и дистрибуторски центрове. Именно неговото внедряване, според някои анализатори, е ключовият фактор за победата на компанията на Уолтън над K-Mart.
Дейвид Глас, заемайки позицията на ръководител на компанията, освен тоталния успех и позицията на пазарен лидер, е изправен пред проблема с липсата на гъвкава стратегия за марката. В САЩ позицията на мрежата беше изключително стабилна, но за да се премести в други страни, моделът изискваше подобрение. Известно време ръководството на веригата обмисляше възможността за продажба на франчайз в чужбина, но след това стана ясно, че някои концептуални характеристики на марката не могат да бъдат реализирани без прякото участие на ръководството. Идеята беше отхвърлена и започна подготовката за самостоятелна интеграция в други страни. Беше избран стандартизиран подход: откриване на дъщерни дружества в различни части на света, последвано от стартиране на маркови магазини и придобиване на местни мини-вериги за опростена интеграция.
Wal-Mart първоначално навлезе в Канада и Латинска Америка. До 1997 г. марката има около 1000 магазина. В същото време започва работа за навлизане на европейския пазар. За да интегрира бързо компанията в Германия, през 1998 г. гигантът придобива 21 магазина от местната търговска верига Wertkauf. През 1999 г. Wal-Mart навлиза в Обединеното кралство, използвайки местната верига Asda. В края на 1997 г. мрежата вече присъства в Китай, Индонезия и други нововъзникващи пазари. За да прехвърли своята корпоративна култура в други страни, компанията започна обичайния обмен на служители за такива марки, изпращайки американски работници в своите чуждестранни клонове.
Разрастването на мрежата и навлизането й на международните пазари не спаси компанията от поредица от шумни скандали. Те започнаха при Уолтън, който не се стремеше да плаща много на служителите си, въпреки че в същото време им обещаваше различни бонуси. Възходът на Glass на власт промени малко в този подход, но впоследствие трудните условия на труд в магазините на компанията все повече ставаха тема на дискусия.
В средата на 90-те години на миналия век ръководителите на Wal-Mart бяха обвинени в ниски заплати, дълго работно време и дискриминация по полов признак. През 1999 г. профсъюзът на работниците в компанията обвини, че заплатите на обикновените работници са под жизнения минимум. Изявлението предизвика вълна от критики от обществото и нанесе огромни щети на марката. Глас се опита да се оправдае, но действията му нямаха особен ефект. През 2000 г. е принуден да подаде оставка. Той беше заменен от Лий Скот, който до този момент е работил на различни позиции в компанията.
Бордът на директорите възложи на новия главен изпълнителен директор възстановяването на репутацията на марката и премахването на нерентабилните дъщерни дружества на компанията. Година след пристигането на Лий Скот компанията е изправена пред нова вълна от критики. По това време е публикувана книгата „Броене на стотинки: Как да (не) свързваме двата края в Америка“, която скоро се превръща в бестселър. Авторът на книгата успя да работи в магазини на Wal-Mart, така че познаваше ситуацията в компанията отвътре.
Като описва условията на труд и заплатите с нелицеприятни думи, писателят допълнително усложнява ситуацията. Марката започна активно да се критикува в пресата - главно поради борбата срещу синдикатите: ако ръководството на веригата разбере, че подобна организация се е появила в някой от магазините, персоналът просто е уволнен. Този подход позволи на много публикации да приравнят работата в магазините на марката с робски труд.
Ситуацията в компанията стана още по-сложна, когато няколко от служителите й заведоха дела за дискриминация по полов признак. Първият, който заведе дело, беше бившата продавачка Бети Дюкс, която закъсня с една минута от обяд. За това нарушение тя беше или порицана, или дори глобена (различни източници казват различно). Мъжете, които са работили онлайн, не са наказани за това. Когато адвокатите поеха случая на Дюкс, се оказа, че всичко изглежда още по-страшно.
В крайна сметка близо 2 милиона ищци се присъединиха към делото (други източници посочват броя на 1,6 милиона) с подобни твърдения, добавени към насърчаването на мъжете над жените. Разглеждането на делото с всички обжалвания в крайна сметка отне почти 11 години. Резултатът беше разочароващ за ищците: съдът отказа да признае иска като колективен и делото беше затворено. Пострадалите все още имат възможност да опитат късмета си в съда, но този път поотделно.
Скот трябваше да се справи с огромен брой искове и глоби, които се заеха да организират работата на правния отдел на марката. В същото време той трябваше да стане публична личност и активно да коментира тази или онази ситуация. Той се научи да отговаря на критиките и започна да се появява по-често в различни предавания, което му даде възможност незабавно да реагира на всяка промяна в ситуацията.
Следващият фокус на Скот беше намаляването на разходите. По това време Wal-Mart имаше няколко проблемни региона, включително Германия (тук марката губеше почти сто милиона долара годишно) и Южна Корея, където компанията също претърпя сериозни загуби. В крайна сметка и двете зони бяха продадени през 2006 г.
Скот също направи някои дребни корекции в обществената репутация на марката. В началото кампанията на компанията, насочена към подпомагане на засегнатите от урагана Катрина, беше особено популярна. Wal-Mart всъщност изпрати конвои от камиони с помощ там. Следващата стъпка беше речта на ръководителя на компанията, че той изобщо не е против увеличаването на заплатите на всички служители, но не може да направи това поради високата конкуренция. Двусмисленото изявление доведе до неочаквани последици: все още има версия, че компанията е лобирала за закон за увеличаване на заплатите на работниците на дребно. Слуховете, че марката влияе върху политиката на САЩ, произтичат от факта, че тя частично е финансирала и двете президентски кампании на Джордж У. Буш.
Компанията все още се смяташе за много нелоялна към служителите си и дори не се стремеше да подобри условията на труд - Скот така и не успя да се отърве от лошата репутация.
Друго важно постижение на Скот като ръководител на компанията беше търсенето на нови ефективни начини за намаляване на цената на стоките. Този ход беше естествен отговор от ръководството на марката на все по-популярното схващане, че Wal-Mart вече не е най-евтината верига. Скот отговори, като създаде специален отдел, посветен на международните покупки. Скоро се постигат сериозни успехи в тази област - до голяма степен благодарение на установяването на връзки с производители от Китай, откъдето идва значителна част от вноса. В момента марката има повече от 50 отдела за покупки в различни страни по света.
През 2006 г. се случи друго извънредно събитие - продажбата на по-евтини заместители на маркови лекарства в магазините на WalMart. Това беше предшествано от съобщение, че тези продукти по нищо не са по-лоши от аналозите си, но производителите им не взимат пари за марката.
През 2008 г. избухна нов скандал. Работник беше стъпкан до смърт в един от магазините на веригата. Случаят стана по време на поредната разпродажба преди празниците, когато в магазина се втурнаха над две хиляди купувачи. Близките на жертвата настояха, че причината за смъртта му е пренебрежението на мрежата към нейните служители. Нашумелият случай почти доведе до ограничаване на броя на купувачите, които могат да влязат в Wal-Mart наведнъж.
През 2009 г. Лий Скот напусна поста главен изпълнителен директор, като го предаде на друг дългогодишен изпълнителен директор на Wal-Mart, Майкъл Дюк. Новият лидер остави компанията в отлично състояние: оборотът й беше около 400 милиарда долара, публичният й имидж беше много по-добър, отколкото преди пристигането на Скот. Единственият проблем остават съдебните дела за дискриминация по полов признак, които приключват едва през 2011 г.
Дюк трябваше да продължи политиката на Скот за по-нататъшна интеграция в други страни по света. Очакваше се например новият ръководител да продължи продължителната експанзия в Русия, за която се говори още през 2007 г. Търговецът не успя да постигне голям успех в тази област. Според слуховете, гигантът е преговарял с няколко мрежи в страната, за да опрости работата на пазара на първите етапи, но не са постигнати споразумения. През 2010 г. стана известно, че мрежата се отказва от плановете си да се интегрира в Русия.
През 2011 г. веригата придоби 51% дял в Massmart Holdings, който отвори врати в редица африкански страни: според анализаторите ниската цена на стоките ще позволи на компанията да постигне лидерство на този пазар.
През 2012 г. марката се оказа в центъра на поредния скандал. Информацията за подкупването на мексикански служители от местното ръководство на марката стана публично достояние. Това помогна на компанията да постигне рекордни нива в региона и да увеличи броя на вериги магазини. Те дори назоваха конкретната сума на подкупите - $24 млн. Дюк обяви началото на вътрешно разследване за идентифициране на нарушителите на американските и мексиканските закони.
В същото време марката се изправи пред проблем. Още през 2007 г. експанзията в Индия трябваше да започне, но стачките на гражданите на страната, които вярваха, че пристигането на гиганта ще унищожи напълно икономиката, ги принудиха да чакат. През 2010 г. беше поставена амбициозна цел - за пет години да заеме лидерски позиции в страната. Въпреки това, след като започна да работи в Индия, търговецът на дребно беше изправен пред обществени протести, трудности в преговорите и забавяне в процеса на попълване на необходимата документация. В резултат на това още през 2013 г. стана ясно, че постигането на целта в избрания срок би било практически невъзможно поради ниските темпове на разширяване.
Същата година Майкъл Дюк решава да напусне поста си. Под негово ръководство печалбите на гиганта нараснаха с 16%, а цената на акциите му с 40%. В същото време много анализатори не смятат периода на неговото ръководство за революционен, посочвайки, че ръстът на показателите е напълно предвидим процес и Дюк не успя да реши проблемите с разширяването на марката, като се има предвид провалите в Германия, Корея, Русия и Индия.
Дъг МакМилън стана новият изпълнителен директор на компанията. Подобно на своите предшественици, той е работил за компанията дълго време и затова е знаел от първа ръка за нейните силни и слаби страни. Той официално започна работа през февруари 2014 г. По време на неговото управление компанията продължава войната в едно от основните си направления – онлайн продажбите. На този пазар гигантът има сериозен конкурент - Amazon, който е много по-добре адаптиран за работа в интернет, със стабилна услуга и доказан модел на работа.
Wal-Mart все още няма толкова силна позиция тук, но анализаторите смятат, че компанията рано или късно ще спечели, за което ще трябва да инвестира сериозно в подобряване на услугите, реклама и бонуси за клиентите. Съществува и обратното мнение: че търговецът на дребно няма да може да се адаптира към по-гъвкав пазар поради колосалните си размери.
Освен това Wal-Mart все още не е успял да създаде успешна система за доставка като Amazon. Въпреки че понякога компанията прилага оригинални идеи. През 2013 г. например веригата магазини въведе система от отстъпки за клиенти, които се съгласят да доставят стоки на своите съседи, поръчали покупки онлайн.
Развитието на онлайн услугите на Wal-Mart продължава, като през декември 2015 г. се появи информация за пускането на собствена платежна система на марката - Walmart Pay, която ще бъде официално представена в САЩ през 2016 г. Междувременно се говори, че изпълнителният директор на Amazon Джеф Безос има сериозен интерес към офлайн бизнеса, което ще принуди двата гиганта да си сменят ролите, тъй като Wal-Mart има най-силна позиция в тази област.
От 2012 г. до 2014 г. имаше няколко големи стачки на служителите на Wal-Mart, свързани с ниски заплати и лоши условия на труд. В резултат на това през 2015 г. най-накрая беше обявено, че нивото на заплащане ще бъде увеличено до $9 на час, а година по-късно - до $10.
Същата година беше обявено, че печалбата на компанията ще падне с 12% през следващата година. Ръководството на марката обясни, че намалението е причинено от инвестиции в онлайн търговия, подобряване на условията на труд за работниците, както и подобряване на работата на магазините с цел увеличаване на броя на клиентите. Анализаторите успяха да реагират негативно на подобни действия на марката, наричайки ги неефективни. През 2015 г. марката продължи да работи, насочена към увеличаване на рентабилността. Оценката на рентабилността приключи в началото на 2016 г., след което McMillon обяви затварянето на 269 от магазините на марката, повечето от които са в САЩ.
В момента гигантът все още остава най-голямата търговска верига в света, с повече от 10 хиляди магазина по цялата планета. Позицията на компанията в САЩ изглежда непоклатима и дори известната оценка от 20 милиарда долара за 20 минути не й навреди сериозно.
Разбира се, Wal-Mart има своите недостатъци: проблеми с разширяването, борби с Amazon и чести критики от обществото. Всички те обаче са разрешими, като се вземе предвид нивото на капитализация и влиянието на мрежата. Според много анализатори единственото нещо, което може да унищожи Wal-Mart, е самият той, или по-скоро неговият гигантски размер. Не е известно дали огромна марка с вкостеняла система на работа ще може да се развие на все по-нестабилен пазар, където всеки ден е необходимо да сте подготвени за бързи трансформации.
Предлагам на вашето внимание кратко описание на Walmart - магазин с голям асортимент от стоки и ниски цени. Walmart също продава продукти онлайн.
Wal-Mart Stores, Inc. по-известен на клиентите като Walmart (Walmart) е американска мултинационална корпорация за търговия на дребно, която е верига от големи дискаунт магазини и складове.
Според Fortune Global 500 (2013) компанията е втората по големина корпорация в света; също и най-големият работодател – с повече от 2 милиона служители; най-големият продавач в света. Компанията остава семеен бизнес. Компанията се контролира от семейство Уолтън, което притежава повече от 50% от Walmart. Това е една от най-ценните компании в света.
Компанията е основана от Сам Уолтън през 1962 г. Първоначално управлението му беше базирано в Арканзас, но още в края на 80-те години той прерасна от регионален в национален гигант. До 1988 г. Walmart е най-печелившият търговец на дребно в Съединените щати, а до 1989 г. е най-печелившият. След като до средата на 80-те години на миналия век компанията е географски ограничена в южната и част от западната част на страната, в началото на 90-те години компанията присъства навсякъде в страната – от едно крайбрежие до друго.
Сега Walmart има 8500 магазина в 15 държави. Магазините са отворени под 55 различни имена. Компанията управлява магазини под името Walmart в Съединените щати (включително 50-те щата и Пуерто Рико). В други страни това е например Walmart de Mexico y Centraamerica (Мексико), Asda (Англия), Seiyu (Япония)... Walmart е успешен в повечето страни (например Аржентина, Бразилия, Канада, Англия, Китай, Южна Америка ) и неуспешни в някои - в Германия и Южна Корея. През 2009 г. Walmart представлява 51% от продажбите на хранителни магазини в САЩ за 258 милиарда долара.
Успехът на тази корпорация беше положен в самото начало на нейното създаване чрез успешен избор на стратегия за развитие. Когато бизнесменът и бивш служител на J.C. Penney Сам Уолтън купи магазини Ben Franklin през 1945 г., той съсредоточи вниманието си върху продажбата на най-продаваните артикули на ниски цени. Това увеличи продаваемостта на продукта. Купувачът беше доволен от късмета и ползите от покупката.
Тази идея, основана на разбиране на това, което купувачът иска и се чувства добре, формира основата на стратегията за развитие на веригата магазини Sam Walton. А през 2005 г. Walmart имаше 312,4 милиарда долара продажби и имаше повече от 6000 обекта по целия свят, включително 3800 магазина в Съединените щати и 2800 в други страни. Имаше над 1,6 милиона служители. През 2005 г. Walmart беше толкова разпространен в Съединените щати, че само много малки и изолирани градове бяха на повече от 60 мили (100 км) от най-близкия магазин.
Кой е основният купувач на такава успешна верига магазини?
Предимно бедни хора. Средният клиент на Walmart печели по-малко от средното за САЩ. През 2006 г. Walmart анализира своята клиентска база (200 милиона) и ги идентифицира като 6 основни групи. Тези групи са: афро-американци; богат; родители, които са отгледали деца и сега живеят отделно; испанец; жители на града; жители на предградията. Магазините на веригата са насочени към задоволяване на покупателните потребности на тези групи от населението.
Според отношението на клиентите към цените в магазините те се делят на три основни групи: 1. Хора, които печелят малко, но преследват модни марки. 2. Богат, но се опитва да купува стоки по-евтино. 3. Хора, които обичат ниските цени и също не могат да си позволят да купят нищо на по-високи цени.
Естествено Walmart измества (особено в малките градове) малките местни магазини. Професор Кенет Стоун (Щатски университет на Айова) пише, че малките градове губят повече от половината от доходите си в рамките на 10 години, когато наблизо се отвори Walmart. Вярно е, че някои други смятат, че печалбата се влияе от фактори, различни от Walmart.
Такава успешна корпорация дарява ли пари за социални нужди на населението?
Сам Уолтън никога не е бил филантроп. Той вярваше, че веднага щом започне да печели много пари, хората ще очакват от него да ги раздаде просто така, за нищо. Въпреки това, като успешен бизнесмен, той инвестира много пари в образованието, помагайки на хората да постигнат успех в живота чрез упорит труд. След смъртта на Сам Уолтън през 1992 г. Walmart и Walmart Foundation драстично увеличиха всички дарения.
И така, веригата Walmart се грижи за бедния клиент. Известно е, че ако купувачът не е богат, тогава, естествено, за него е по-трудно да получи добро образование, да се запознае с културните ценности и т.н. Това оставя отпечатък върху начина му на живот, естеството на общуването му с други хора и сферата на неговите интереси.
Когато отидете в Walmart, трябва да сте подготвени. Не можете да очаквате, че закупеният от вас продукт ще бъде красиво опакован в маркова хартиена торба, завързана с панделка (като например Coldwater Creek); те ще го извадят и ще ви го сервират, застанали лице в лице (както в Nordstrom), а не през масата на касата; те ще ви се усмихнат толкова искрено, че настроението ви ще бъде добро през целия ден (като в Talbots)... В Walmart всичко може да е малко по-различно. И продуктът, който сте закупили, просто ще бъде натъпкан в маркова сива найлонова торбичка, а в пробната ще преброят колко неща сте взели да пробвате и на изхода може (макар и само понякога) да ви помолят да покажете касова бележка за закупения продукт...
Въпреки това както персоналът на магазина, така и клиентите са приятелски настроени и готови да откликнат на молби за помощ. Естествено, никой няма да се опита да прескочи опашката до касата или да премине между хора, които стоят на опашка (малки опашки има в часовете, когато хората се връщат от работа и през почивните дни, когато се купуват хранителни и други стоки за седмицата) .
Ако сте закупили продукт и искате да го върнете, няма проблем: те с радост ще го приемат обратно в специален отдел и ще бъдат толкова любезни, колкото са били при покупка. Въпреки че клиентите на магазина са предимно хора, които броят всяка стотинка, те изобщо не изглеждат раздразнени, намусени или ядосани. Напротив, в магазина се забавляват да общуват с деца (тук винаги има много деца), да обсъждат покупките, да създават спокойна и в същото време бизнес атмосфера в Walmart.
Подобно на много други магазини, Walmart има специални електрически колички за хора с увреждания или просто стари хора. Когато са безплатни, можете да видите млади клиенти да ги използват в магазина (било на шега, било за пазаруване). Клиенти като Wegmans вероятно никога не биха направили това.
Разбира се, има моменти, когато някои хора не се чувстват комфортно да бъдат поздравени от някой, когото познават в Walmart. Ако преди човек е можел да си позволи да пазарува в по-скъп магазин, но изведнъж финансовото му състояние се е променило и той посещава Walmart, това може да бъде изпитание за него.
Но ако имате нужда от някаква дрънкулка или нещо рядко използвано и специално, което сте търсили във всички магазини и не сте намерили, отидете в Walmart и най-вероятно ще намерите това, което ви трябва там. Може да е нещо за шиене или плетене, за градината, за кухнята, за организиране на детско парти, за ремонт и дизайн на апартамент... Понякога изглежда, че в този магазин има всичко. Естествено, това, което търсите в Walmart, няма да бъде със същото качество (и следователно цена), както може да бъде в други магазини, насочени към богати купувачи. Въпреки това можете да се радвате, че сте спестили пари.
Walmart дори има отдел за тъкани и аксесоари, той не е голям, но го има (в други американски магазини изобщо няма такива отдели).
Не трябва да мислите, че абсолютно всичко в този магазин ще бъде по-евтино. В магазина стоките често са по-евтини, но не всички и не винаги. Това важи особено за храната. Често продукт с по-високо качество може да бъде закупен на по-ниска цена в добър магазин за хранителни стоки (особено ако се фокусира върху продажбата на така наречените семейни чанти). Но можете да получите евтини обувки, модерна тениска, забавна лятна рокля за вашето дете, евтини спортни панталони и други в Walmart.
Какви марки можете да закупите в Walmart? Това са марките Samsung, Apple, LEI, Wrangler, Hanes, Faded Glory и др. В магазина има много детски стоки, включително играчки. В магазина се продават продукти за деца от марките Disney, Hello Kitty, Fisher Price, Lego, Barbie, Sesame Street и др.
Walmart също има свои собствени марки. Това са например Sam's Choice (различни видове хранителни продукти), Great Value (традиционно основни хранителни продукти), Equate (някои лекарства, тестове за бременност, козметика и др.), Mainstays (мебели, предмети за декорация на дома), OI' Roy (храна за кучета), Dr. Thunder (напитки), Special Kitty (храна за котки), Parent's Choice (бебешки храни, памперси и др.), White Stay (дамски дрехи, обувки, бижута), George (официално облекло за мъже, жени, деца) и др.
Има много купувачи в Walmart всеки ден. Тук винаги можете да спестите пари.
Купете онлайн на: Walmart.com
УВАЖАЕМИ ПОСРЕДНИЦИ!
АКО ПАКУВАТЕ ОТ WALMART, МОЛЯ, СЪОБЩЕТЕ (ПО УДОБЕН ЗА ВАС НАЧИН) ВАШИТЕ КООРДИНАТИ И УСЛОВИЯ ЗА ПОКУПКА.
