Literatúra
Hodnotenie a úprava rozhodnutí.
Skúmanie kvality rozhodnutí manažmentu sa vykonáva v rôznych fázach.
1. Riešenie sa analyzuje vo fáze vývoja, počas výberového procesu možné možnosti a výber konečného riešenia pomocou kritérií, ako sú:
· optimálnosť (neberie do úvahy riziká, ku ktorým môžu viesť obmedzené zdroje);
· ekonomická efektívnosť;
· plánovaná ekonomická efektívnosť.
2. Vo fáze rozhodovania na základe ekonomická efektívnosť pri zohľadnení sociálno-psychologických faktorov, kritéria optimality a pravdepodobnosti jeho realizácie sa vyberie konečná verzia rozhodnutia manažmentu;
3. V etape realizácie rozhodnutia sa vo všetkých etapách vykonáva jeho kontrola a úprava, ďalšie smery rozvoj zdravotníckeho zariadenia a odstraňovanie prekážok pri dosahovaní jeho cieľov.
Hlavné smery zamerané na zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí:
· ekonomické, súvisiace s realizáciou ekonomických záujmov;
· sociálno-psychologické, zamerané na zvyšovanie profesionality zamestnancov a rozvíjanie ich zmyslu pre zodpovednosť;
· organizačné, zvyšovanie efektívnosti využívania výrobných prostriedkov.
· Riešenie
· optimalizačné kritériá
· predpoveď
· program
scenár vývoja
· regulačný rámec
· prevádzka
Hierarchia cieľov
· metódy prognózovania a programovania
1. Prečo je potrebné pochopiť problém v procese tvorby manažérskeho rozhodnutia?
2. Popíšte hlavné kritériá a ukazovatele efektívnych manažérskych riešení.
3. Typológia manažérskych rozhodnutí.
4. Ako sa hodnotí efektívnosť manažérskeho rozhodnutia?
5. Aký je postup pri vypracovaní rozhodnutia manažmentu?
6. Aké prognostické metódy sa v praxi využívajú a čo je ich podstatou?
1. federálny zákon o štátnych prognózach a programoch sociálno-ekonomického rozvoja Ruská federácia. Zbierka zákonov Ruskej federácie číslo 30 z 24. júla 1995
2. Weissman A. Marketingová stratégia: 10 krokov k úspechu. – M., JSC „Interexpert“, Ekonomika, 1995, s. 135-142.
3. Karloff B. Obchodná stratégia: koncept, obsah, symboly. – M., 1991, SS.176-224.
4. Kráľ W. Strategické plánovanie a hospodárska politika.
5. Ekonomické plánovanie: Problémy s kompatibilitou. – M., Izvestija SB RAS. Ser.Region: ekonómia a sociológia, 1992, č. 2.
6. Litvak B.G. Vývoj manažérskych rozhodnutí: Učebnica. 2. vyd. – M.: DELO, 2005.
7. Smirnov E.A. Vývoj manažérskych rozhodnutí: Učebnica pre vysoké školy. - M.: JEDNOTA-DANA, 2000.
8. Fatkhundinov R.A. Organizácia výroby: Učebnica. 2. vyd. – M.: INFRA-M, 2005.
9. Fatkhutdinov R.A. Rozhodnutia manažmentu: Učebnica. 6. vyd. – M.: INFRA-M., 2008.
10. Fatkhutdinov R.A. Riadenie konkurencieschopnosti organizácie: Učebnica. 2. vyd. – M.: Eksmo, 2005.
11.Protikrízový manažment: Učebnica / Ed. E. M. Korotková - M.: INFRA-M, 2000.
12.Ivlev Yu.V. Logika: Učebnica pre vysoké školy. - M.: Logos, 2000.
13. Ekonomický kurz: Učebnica / Ed. B.A. Reisberg. - M.: INFRA-M, 2000.
Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu / Transl. z angličtiny - M.: DELO, 2000.
14. Metodické odporúčania na hodnotenie efektívnosti investičných projektov: (Druhé vydanie) / Ministerstvo hospodárstva Ruskej federácie, Ministerstvo financií Ruskej federácie, Gosstroy Ruska, č. VK 477 z 21. júna 1999; ruky auto kol.: Kosov V.V., Livshits V.N., Shakhnazarov V.G. - M.: Ekonomika, 2000.
15. Fatkhutdinov R.A. Konkurencieschopnosť organizácie v kríze: ekonomika, marketing, manažment. - M.: Marketing, 2002.
16. Fatkhundinov R.A. Manažment inovácií: Učebnica. 5. vyd. – M.., Petrohrad: Peter, 2005.
17. Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Metódy hodnotenia a riadenia kvality priemyselných výrobkov: Učebnica. – M.: Filin, Rilant, 2000.
Fedorová N.N. Organizačná štruktúra riadenia podniku. – M.: Welby, 2003.
Sekcia 1: " Metodologické základy strategické plánovanie»
Plán prednášok pre 1. časť:
1. Strategické plánovanie v systéme štátu a samospráva.
2. Princípy a metódy strategického plánovania.
3. Organizácia strategického plánovania.
4. Strategické plány a programy sociálno-ekonomického rozvoja.
Prednáška na tému:
"Strategické plánovanie v systéme štátnej správy a samosprávy"
V systéme riadenia sociálno-ekonomických procesov má mimoriadny význam funkcia plánovania. Vypracované plány a programy rozvoja krajiny a území sú najdôležitejšími nástrojmi riadiacej činnosti na všetkých úrovniach. Plánovanie je činnosť určovania cieľov a zámerov procesu riadenia a vypracovanie opatrení na ich dosiahnutie. Dôležitosť a relevantnosť tejto funkcie je určená nasledujúcimi okolnosťami:
po prvé, proces riadenia začína plánovaním;
po druhé, kvalita rozhodnutí manažmentu a ich efektívnosť vo veľkej miere závisia od obsahu plánovanej práce;
po tretie, plánovacie rozhodnutia zabezpečujú prepojenie všetkých funkcií riadiaceho procesu, keďže riadenie v skutočnosti spočíva v rozvoji a implementácii plánovaných rozhodnutí.
To všetko naznačuje, že je vhodné považovať plánovanie za najdôležitejší článok v systéme riadenia.
Pri formovaní trhové hospodárstvo centralizované plánovanie je objektívnou nevyhnutnosťou pre stanovenie priorít rozvoja a riešenie medzisektorových a územných problémov, čo si vyžaduje adekvátne metódy a formy plánovania na všetkých úrovniach riadenia. To znamená, že centralizovaný princíp má zabezpečiť rovnováhu záujmov štátu, území a ekonomických subjektov, ktorú nemožno dosiahnuť bez využitia tejto riadiacej funkcie. Preto treba centralizmus považovať za nástroj efektívne riešenie množstvo špecifických problémov rozvoja, ktoré dopĺňajú trhové ekonomické mechanizmy.
Plánovanie je jedným z najdôležitejších procesov prijímania manažérskych rozhodnutí a pozostáva z jednotlivých etáp a postupov ich realizácie, ktoré sú v určitom logickom vzťahu tvoriace plánovací cyklus.
Proces plánovania zahŕňa niekoľko po sebe nasledujúcich etáp: stanovenie problému plánovania, vývoj plánovacích riešení a implementácia plánovaných nastavení. Typy plánovania sú uvedené v tabuľke. 1.1.
Tabuľka 1.1
Klasifikácia typov plánovania
Metódy strategického plánovania
Vypracovanie všetkých typov manažérskych rozhodnutí vo forme prognóz, strategických programov a plánov nie je možné bez použitia sústavy ukazovateľov. Len s ich pomocou je možné realizovať logiku, princípy a metodické prístupy strategického plánovania.
V modernom účtovníctve a štatistike sa ukazovateľ chápe ako kvantitatívna a kvalitatívna charakteristika sociálno-ekonomických javov a procesov v spoločnosti. Navyše jeho kvalitatívna stránka odráža podstatu javov alebo procesu v špecifických podmienkach miesta a času a kvantitatívna stránka odráža jeho veľkosť, absolútnu alebo relatívnu hodnotu. Vo vzťahu k strategickému plánovaniu by sa mal ukazovateľ chápať ako miera (kvantitatívna alebo kvalitatívna) cieľa plánu, ktorá mu dáva kvantitatívnu alebo kvalitatívnu istotu.
Moderný systém ukazovateľov ako celok umožňuje charakterizovať obsah hlavných sociálno-ekonomických procesov prebiehajúcich v spoločnosti, jej jednotlivých subsystémoch a využíva sa v ich nariadenie vlády. V súvislosti s touto okolnosťou, berúc do úvahy charakteristiky rôznych úrovní regulácie a plánovania, sa rozlišuje niekoľko systémov ukazovateľov:
Systém ukazovateľov plánovania ako celok. Zahŕňa okrem ukazovateľov federálnych programov komplexné sociálno-ekonomické prognózy, ukazovatele sústavy národných účtov, štátneho rozpočtu, konsolidované finančný plán krajiny;
Systém ukazovateľov používaných v procese vývoja pracovnými orgánmi štátnej moci, komplexné prognózy sociálno-ekonomického vývoja krajiny, federálne strategické programy, štátny rozpočet krajiny;
Systém ukazovateľov rozvoja pre subjekty federácie vrátane regionálnych ukazovateľov cielené programy a miestne rozpočty;
Systém ukazovateľov rozvoja konkrétneho odvetvia;
Systém ukazovateľov pre prognózy, strategické programy a plány rozvoja komerčné organizácie a ich združenia (odbory).
Systém ukazovateľov používaných v strategickom plánovaní musí spĺňať určité požiadavky. Medzi najdôležitejšie z nich zvyčajne patria:
1. Jednota a záväznosť ukazovateľov pre danú úroveň plánovania. Tento problém je vyriešený vypracovaním zoznamu schválených a používaných na výpočty.
2. Ukazovatele sa musia dať agregovať a dezagregovať (agregovať a dezagregovať) a musia byť porovnateľné.
3. Ukazovatele používané v strategickom plánovaní musia mať jasnú mieru, to znamená byť definované a merateľné.
4. Vo všeobecnosti by systém ukazovateľov mal poskytovať komplexný popis všetkých aspektov fungovania plánovaných zariadení.
5. Systém ukazovateľov musí byť flexibilný, adaptívny, schopný reflektovať všetky zmeny stavu objektu plánovania.
6. Ukazovatele strategických programov a plánov musia obsahovať označenie konkrétnych vykonávateľov plánovaných úloh, t.j. byť cielené.
7. Ukazovatele používané v strategickom plánovaní by mali zamerať zodpovedajúce objekty plánovania na zvyšovanie produktivity, efektívnosti a efektívnosti.
8. Počet ukazovateľov obsiahnutých v prognózach, strategických programoch a plánoch všetkých úrovní a časových horizontov by mal byť číselne obmedzený.
Vzhľadom na rozdiely v štruktúre problémov strategického plánovania sa na vypracovanie prognóz, programov a plánov používa viacero metód. Patria sem: expertné (hodnotiace) alebo heuristické metódy; sociálne metódy - ekonomická analýza; metódy priameho inžinierstva a ekonomických výpočtov; bilančná metóda; ekonomické a matematické metódy a modely; metódy systémová analýza a syntéza.
Expertné (hodnotiace) alebo heuristické metódy. Sú založené na využívaní nepriamych a neúplných informácií, skúsenostiach odborných odborníkov a intuícii. Špecifické formy ich použitia sú:
a) hromadné hodnotenie - zisťovanie názorov jednotlivých skupín obyvateľstva na podstatu akéhokoľvek plánovacieho problému v rámci sociologického výskumu;
b) organizácia systematickej práce odborníkov ( odborných komisií legislatívne a výkonné orgány orgány, rada pre umiestňovanie výrobné sily a ekonomická spolupráca pod Ministerstvom hospodárstva a Ministerstvom spolupráce Ruskej federácie, vedecké rady ústavov pod Ministerstvom hospodárstva Ruskej federácie atď.). Zapojené osoby ako odborníci sú vysokokvalifikovaní odborníci v príslušných oblastiach vedomostí s rozsiahlymi odbornými a praktickými skúsenosťami;
c) organizácia práce znalcov na základe osobitného systému ich činnosti. Takéto metódy organizácie práce odborníkov ako: „ Útok na mozog", "Delphi", "Patteri" a ďalšie.
Expertné metódy sa využívajú predovšetkým pri riešení neštruktúrovaných a slabo štruktúrovaných problémov.
Metódy sociálno-ekonomickej analýzy. Socioekonomická analýza je komplexné štúdium sociálno-ekonomickej reality, poznanie vnútorných súvislostí a závislostí javov s cieľom určiť progresívne vývojové trendy a príležitosti na zlepšenie sociálnych vzťahov a produkcie.
Analýza využíva také pracovné metódy ako porovnávanie, selektívne štúdium práce veľkých objektov strategického plánovania, zoskupenia, reťazové formulácie, výpočet bilančných rozdielov, výpočet indexov, výpočet regresných a korelačných koeficientov, metóda hlavných komponentov atď. Metódy sociálno-ekonomickej analýzy sa využívajú na riešenie problémov všetkých tried.
Metódy priamych inžinierskych a ekonomických výpočtov. Projekcie rastu produkcie v podnikoch sú odôvodnené podrobnými inžinierskymi a ekonomickými prepočtami potrieb trhu pre daný typ výrobku a možnosťami jeho výroby. V priemyselných podnikoch takéto výpočty zahŕňajú: zlepšenie používania výrobná kapacita, suroviny, materiály, palivo, energia, pracovné zdroje(personál); zníženie výrobných nákladov atď.
Osobitné miesto medzi inžinierskymi a ekonomickými výpočtami používanými v strategickom plánovaní zaujímajú výpočty ekonomickej efektívnosti výroby, investícií, ziskovosti. cenné papiere, použité úverové zdroje, konverzia meny a zvýšenie úrokov (jednoduché a zložité) atď.
Inžinierske a ekonomické výpočty sú často založené na systéme noriem.
Používajú sa tieto skupiny:
1. Štandardy používania fixných výrobných aktív.
11. Normy používania pracovný kapitál(suroviny, materiály).
111. Normy nákladov práce a náročnosti výrobkov (výrobné normy, normy využívania pracovného času).
IV. Normy na organizáciu výrobných procesov (čas strávený opravou zariadení, vytváraním zásob surovín, materiálov atď.).
V. Normy kvality produktu (obsah užitočných látok vo výrobku, ukazovatele spoľahlivosti a trvanlivosti atď.).
VI. Špecifické kapitálové investície. miery návratnosti kapitálových nákladov atď.
VII. Normy výrobných a distribučných nákladov, normy rentability.
Inžiniersko-ekonomické výpočtové metódy sú široko používané pri riešení štandardných a štruktúrovaných problémov.
Bilančná metóda. Bilančná metóda v strategickom plánovaní je chápaná ako súbor techník používaných na zabezpečenie prepojenia a koordinácie vzájomne závislých ukazovateľov. Účelom týchto techník je dosiahnuť rovnováhu (rovnováhu) medzi ukazovateľmi.
Bilančná metóda je dôležitým nástrojom analýzy a prognózy vývoja národného hospodárstva. S jeho pomocou môžete identifikovať smery pohybu materiálových a finančných tokov v krajine, určiť materiálové a hodnotové proporcie v ekonomike, modelovať ich kvantitatívne parametre do budúcnosti, získať predstavu o stave rovnováhy soc. -ekonomický systém, kalkulovať s potrebným prírastkom rôznych výrobných faktorov na vytvorenie materiálnych základov uspokojovania spoločenských potrieb, potrieb trhu na materiálne statky a služby. Súvahy používané na úrovni spoločnosti umožňujú posúdiť jej dostupnú výrobnú kapacitu, ich dynamiku v prognózovanom období, stupeň využitia a plánovať výrobu produktov spoločnosti v marketingovom monitorovaní; získať jasnú predstavu o zdrojoch fondu prevádzkového času zariadení a výrobných zariadení a jeho využití vo výrobe, ako aj o fonde pracovného času zamestnancov, jeho štruktúre a oblastiach úspor; pripraviť plánovaný rozpočet spoločnosti a vyriešiť ďalšie problémy, ktorým čelí.
Je chybou zamieňať si „súvahovú metódu“ so samotným vývojom súvah. Súvahový systém pokrýva všetky úseky programov a plánov, pri ich zostavovaní sa využíva súvahová metóda aj všetky ostatné metódy strategického plánovania. Metóda rovnováhy je široko používaná pri riešení problémov všetkých typov štruktúr.
Ekonomické a matematické metódy a modely.
Ekonomicko-matematické metódy sú špecifické techniky analýzy sociálnych vecí ekonomické systémy, ekonomická rovnováha, prognózovanie hospodársky rast. Pre prax strategického plánovania majú veľký význam ekonomické a matematické modely. Najdôležitejšie ekonomické a matematické modely používané v strategickom plánovaní sú: systém národných účtov, súvaha „Input-Output“, medzisektorová bilancia výroby a distribúcie výrobkov a služieb, bilancia finančné zdroje a nákladov, maticové modely technického priemyselného a finančného plánu, sieťové modely a pod.
Ekonomicko - matematické metódy a modely sú použiteľné pri riešení dobre štruktúrovaných a štruktúrovaných problémov. Problémy sa úspešne riešia pomocou lineárneho programovania plánovanie výroby: zostavenie optimálneho výrobného programu s danými pracovnými a materiálovými zdrojmi, optimálne zaťaženie zariadení.
Osobitnú skupinu tvoria problémy racionálneho rezania priemyselných materiálov a problémy skladania zmesí, ktoré sa využívajú v mnohých priemyselných odvetviach (hutnícky, rafinérsky, chemický, potravinársky atď.).
Využitie lineárneho programovania pri plánovaní poľnohospodárskej výroby má veľký potenciál – na riešenie problémov rozdelenia osiatych plôch medzi rôzne plodiny, racionálne plánovanie striedania plodín, výpočet optimálnej kombinácie odvetví poľnohospodárskej výroby, určenie najlepšej štruktúry stáda, najvýhodnejšie efektívne kŕmne dávky na kŕmenie hospodárskych zvierat atď.
Prevažná väčšina závislostí v ekonomike je nelineárna. Preto sa vyvinuli aj iné typy programovania: nelineárne (numerické, parametrické), dynamické, stochastické.
Metóda systémovej analýzy a syntézy. Špecifickosť analýzy a syntézy ako metódy strategického plánovania spočíva v rozčlenení, dekompozícii ekonomických systémov a procesov v nich prebiehajúcich na ich súčasti a na tomto základe definovanie
vedúce väzby, úzke miesta, kľúčové problémy budúceho vývoja.
Riešenie zložitých problémov spojených s vypracovaním strategických plánov rozvoja výrobných systémov v rôzne úrovne, poskytuje sľubná komplexná analýza.
Zvyšovanie komplexnosti analýzy je spojené s jej zameraním nielen na fungovanie výrobných systémov, ale aj na dosiahnutý stupeň ich štrukturálneho rozvoja.
Na základe analýzy stavu organizácie (považovanej za výsledok a za činnosť zameranú na zvýšenie efektívnosti výrobných systémov) sa určia východiskové pozície nového plánu.
Komplexná analýza je neoddeliteľná od syntézy problémov, ktorým bude čeliť budúci vývoj. Analýza a syntéza predstavujú jeden metodologický celok. Metódu systémovej analýzy a syntézy možno použiť na riešenie všetkých problémov strategického plánovania.
Úvod
ja Plánovanie ako funkcia riadenia podniku (základy strategického plánovania)
II. Metodika strategického plánovania
Záver
Úvod
Koncom 60. rokov sa ekonomické prostredie v mnohých priemyselných krajinách výrazne zmenilo. S rastúcou krízou a zintenzívnením medzinárodnej konkurencie sa prognózy založené na extrapolácii začali čoraz viac odchyľovať v reálnych číslach, pričom najtypickejším javom bolo stanovovanie si optimistických cieľov, s ktorými sa reálne výsledky nezhodovali. Vrcholový manažment spoločnosti zvyčajne predpokladal, že prevádzkové výsledky sa v budúcnosti zlepšia, no častokrát firma nedosiahla plánované prevádzkové výsledky. Ukázalo sa teda, že dlhodobé plánovanie nefunguje v dynamicky sa meniacom externom prostredí a tvrdej konkurencii. Kryštalizácia fundamentálnych prvkov koncepcie strategického plánovania je do značnej miery spojená s hľadaním ciest, ako prekonať obmedzenia systému dlhodobého plánovania, ktoré sa jednoznačne prejavujú v neistote parametrov celkového ekonomického vývoja. Systém strategického plánovania nepredpokladá, že budúcnosť musí byť nevyhnutne lepšia ako minulosť, a odmieta sa predpoklad, že budúcnosť je možné študovať extrapoláciou. V skutočnosti hlavný rozdiel medzi dlhodobým extrapolatívnym plánovaním a strategickým plánovaním spočíva v rozdielnom chápaní úlohy externých faktorov manažérmi. V popredí strategického plánovania je analýza ako vnútorných schopností organizácie, tak aj vonkajších konkurenčných síl a hľadanie spôsobov využitia vonkajších príležitostí s prihliadnutím na špecifiká organizácie. Môžeme teda povedať, že účelom strategického plánovania je zlepšiť reakciu podniku na dynamiku trhu a správanie konkurentov.
ja Plánovanie ako funkcia riadenia podniku (Základy strategického plánovania)
1.Koncepcia strategického plánovania
Plánovanie je proces určovania cieľov, stratégií, ako aj opatrení na ich dosiahnutie v a určité obdobiečas na základe predpokladov o budúcich pravdepodobných podmienkach realizácie zámeru.
Strategické plánovanie je jednou z manažérskych funkcií, čo je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia. Strategické plánovanie poskytuje základ pre všetky manažérske rozhodnutia, funkcie organizácie, motivácie a kontroly sú zamerané na tvorbu strategických plánov. Proces dynamického strategického plánovania zastrešuje všetko riadiacich funkcií bez využitia výhod strategického plánovania, organizácie ako celku a jednotlivcov nebude chýbať jasný spôsob hodnotenia účelu a smerovania firemný podnik. Proces strategického plánovania poskytuje rámec pre riadenie členov organizácie. Premietnutím všetkého napísaného do reality situácie v našej krajine je možné konštatovať, že strategické plánovanie sa stáva čoraz dôležitejším pre ruských podnikov, ktoré vstupujú do tvrdej konkurencie medzi sebou aj so zahraničnými korporáciami.
Pojem „plánovanie“ zahŕňa definovanie cieľov a spôsobov ich dosiahnutia. Na Západe sa podnikové plánovanie vykonáva v takých dôležitých oblastiach, ako je predaj, financie, výroba a obstarávanie. Zároveň sú samozrejme všetky súkromné plány prepojené.
Vypracovanie strategického plánu je založené na analýze perspektív rozvoja organizácie za určitých predpokladov o zmenách vonkajšieho prostredia, v ktorom pôsobí. Najdôležitejším prvkom tejto analýzy je určenie pozície organizácie v súťaž na trhy pre svoje produkty. Na základe tejto analýzy sa formujú rozvojové ciele organizácie, formujú sa strategické obchodné jednotky a vyberajú sa stratégie na ich dosiahnutie.
Požiadavky na strategický plán
Vrcholový manažment musí pochopiť a, čo je dôležitejšie, prijať niekoľko kľúčových odkazov súvisiacich so stratégiou. Stratégiu v prvom rade väčšinou formuluje a rozvíja vrcholový manažment, no jej implementácia si vyžaduje účasť všetkých úrovní manažmentu. Strategický plán musí byť podporený rozsiahlym výskumom a dôkazmi. Aby podnik mohol efektívne konkurovať v dnešnom obchodnom svete, musí neustále zhromažďovať a analyzovať obrovské množstvo informácií o odvetví, konkurencii a iných faktoroch.
Strategický plán dáva podniku istotu a individualitu, čo mu umožňuje prilákať určité typy pracovníkov a zároveň neprilákať iné typy pracovníkov. Tento plán otvára podnikom cestu, ako viesť svojich zamestnancov, prilákať nových zamestnancov a pomôcť pri predaji produktov alebo služieb.
nakoniec strategické plány musia byť navrhnuté tak, aby nielen zostali nedotknuté po dlhú dobu, ale aby boli aj dostatočne flexibilné, aby v prípade potreby umožnili úpravu a zmenu orientácie. Celkový strategický plán by sa mal chápať ako program, ktorý usmerňuje aktivity firmy počas dlhšieho časového obdobia, pričom sa uznáva, že konfliktné a neustále sa meniace obchodné a sociálne prostredie si vyžaduje neustále úpravy.
Stratégia je podrobný, komplexný a komplexný plán. Mala by sa rozvíjať skôr z pohľadu celej spoločnosti ako jednotlivca. Málokedy si zakladateľ firmy môže dovoliť kombinovať osobné plány zo stratégií organizácie. Stratégia zahŕňa vypracovanie primeraných opatrení a plánov na dosiahnutie zamýšľaných cieľov, ktoré by mali zohľadňovať vedecký a technický potenciál spoločnosti a jej výrobné a predajné potreby. Strategický plán musí byť podporený rozsiahlym výskumom a dôkazmi. Preto je potrebné neustále zhromažďovať a analyzovať obrovské množstvo informácií o odvetviach Národné hospodárstvo, trh, konkurencia a pod. Okrem toho strategický plán dáva firme pocit identity, ktorý jej umožňuje prilákať určité typy zamestnancov a pomôcť jej predávať produkty alebo služby. Strategické plány musia byť navrhnuté tak, aby zostali nielen koherentné v čase, ale aby zostali aj flexibilné. Celkový strategický plán by sa mal chápať ako program, ktorý usmerňuje aktivity firmy počas dlhšieho časového obdobia a podlieha neustálym úpravám v dôsledku neustále sa meniaceho obchodného a spoločenského prostredia.
Strategické plánovanie samo o sebe nezaručuje úspech a organizácia, ktorá vytvára strategické plány, môže zlyhať v dôsledku zlyhaní v organizácii, motivácii a kontrole. Formálne plánovanie však môže vytvoriť množstvo významných priaznivých faktorov pre organizáciu podnikových aktivít. Vedieť, čo chce organizácia dosiahnuť, pomáha objasniť najvhodnejšie postupy. Manažment prijímaním informovaných a systematických plánovacích rozhodnutí znižuje riziko, že urobí nesprávne rozhodnutie v dôsledku chybných alebo nespoľahlivých informácií o schopnostiach organizácie alebo vonkajšej situácii. Plánovanie teda pomáha vytvárať jednotu spoločného účelu v rámci organizácie.
2.Proces strategického plánovania
Proces strategického plánovania je nástroj, ktorý pomáha pri rozhodovaní manažmentu. Jeho úlohou je v dostatočnej miere zabezpečiť inovácie a zmeny v organizácii.
Každý manažér by mal mať predstavu o tom, ako by sa malo strategické plánovanie vykonávať (obr. 1).
Ryža. 1. Proces strategického plánovania.
Poslanie organizácie
Proces plánovania v podniku začína stanovením počiatočných cieľov jeho rozvoja a aktivít, ktorých rozvoj vychádza z cieľov poslania mnohých podnikov (obr. 1). Misie ciele alebo hlavné strategické ciele sú v podstate víziou toho, čím by spoločnosť mala byť alebo o čo by sa mala snažiť. Musia odrážať záujmy všetkých vplyvných skupín (akcionárov, manažérov, zamestnancov a pracovníkov, dodávateľov, bánk, vládnych agentúr, miestnych samospráv, verejných organizácií atď.). Ciele misie by sa mali zdôrazniť spoločenský význam spoločnosti a slúžia ako prostriedok konsolidácie a motivácie zamestnancov spoločnosti. Záujmy zainteresované strany a organizácie (ovplyvňujúce skupiny) sa tiež berú do úvahy pri vytváraní počiatočných cieľov spoločnosti.
Počiatočné ciele sú filtrované cez trojitý filter: dostupné zdroje doma a v zahraničí, prostredie a interné možnosti a výkonnosť spoločnosti. Posledné dva filtre sú v podstate situačná analýza. výsledky situačná analýzačasto zhrnuté v časti marketingového plánu s názvom „SWOT analýza“. Výsledky situačnej analýzy obsahujú aj predpoklady o budúcich podmienkach činnosti organizácie, ako aj prognózované odhady očakávaného dopytu na potenciálnych trhoch na obdobie platnosti marketingového plánu. Na základe týchto predpokladov a odhadov sú v nasledujúcich častiach marketingového plánu stanovené ciele. marketingové aktivity, vyberajú sa stratégie a vyvíjajú sa marketingové programy.
Ryža. 2. Rozvoj cieľov pre podnik
Organizačné ciele
Organizačné (celopodnikové) ciele sú koncovými bodmi poslania organizácie, o ktoré sa organizácia usiluje.
Všeobecné ciele spoločnosti sa delia na:
Všeobecné (globálne), vyvinuté pre spoločnosť ako celok:
a) odrážať koncepciu spoločnosti;
b) navrhnuté dlhodobo;
c) určiť hlavné smery rozvojových programov spoločnosti;
d) musia byť jasne formulované a prepojené so zdrojmi;
e) poradie cieľov na základe priority.
Špecifické ciele sú vypracované v rámci všeobecných cieľov pre hlavné činnosti v každej výrobnej divízii spoločnosti a sú vyjadrené v kvantitatívnych a ukazovatele kvality(ziskovosť, miera návratnosti).
Celopodnikové ciele sú formulované a stanovené na základe celkového poslania organizácie a definovaných hodnôt a cieľov, na ktoré sa vrcholový manažment zameriava. Aby ciele skutočne prispeli k úspechu organizácie, musia mať množstvo charakteristík.
Ciele by mali byť konkrétne a merateľné. Vyjadrením svojich cieľov konkrétnymi, merateľnými výrazmi si manažment vytvára jasný referenčný rámec pre následné rozhodnutia a hodnotenie pokroku.
Špecifický horizont prognózy je ďalšou charakteristikou efektívnych cieľov. Ciele sú zvyčajne stanovené na dlhé alebo krátke časové obdobia. Dlhodobý cieľ má plánovací horizont približne päť rokov. Krátkodobý cieľ vo väčšine prípadov predstavuje jeden z plánov organizácie, ktorý by mal byť dokončený do roka. Strednodobé ciele majú plánovací horizont jeden až päť rokov.
Cieľ musí byť dosiahnuteľný, aby sa zlepšila efektívnosť organizácie.
Aby boli viaceré ciele organizácie efektívne, musia sa vzájomne podporovať – to znamená, že akcie a rozhodnutia potrebné na dosiahnutie jedného cieľa nesmú zasahovať do dosahovania iných cieľov.
Ciele budú dôležitou súčasťou procesu strategický manažment iba ak ich vrcholový manažment správne formuluje, potom ich efektívne inštitucionalizuje, komunikuje a podporuje ich implementáciu v celej organizácii. Proces strategického riadenia bude úspešný do tej miery, do akej sa vrcholový manažment zapojí do stanovovania cieľov a do tej miery, do akej tieto ciele odrážajú hodnoty manažmentu a realitu firmy.
Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia
Environmentálne hodnotenie a analýza je proces, pomocou ktorého strategickí plánovači monitorujú faktory mimo organizácie, aby určili príležitosti a hrozby pre firmu.
Po stanovení svojho poslania a cieľov začína manažment podniku diagnostickú fázu procesu strategického plánovania. Na tejto ceste je prvým krokom štúdium vonkajšieho prostredia:
· hodnotenie zmien ovplyvňujúcich rôzne aspekty súčasnej stratégie;
· identifikácia faktorov, ktoré ohrozujú súčasnú stratégiu podniku;
· kontrola a analýza aktivít konkurentov;
· identifikácia faktorov, ktoré predstavujú väčšie príležitosti na dosiahnutie celopodnikových cieľov úpravou plánov.
Analýza vonkajšieho prostredia pomáha kontrolovať externé faktory spoločnosti, získavať dôležité výsledky (čas na vývoj systému včasného varovania v prípade možných hrozieb, čas na predpovedanie príležitostí, čas na zostavenie pohotovostného plánu a čas na vypracovanie stratégií). Aby ste to dosiahli, musíte zistiť, kde sa organizácia nachádza, kde by mala byť v budúcnosti a čo by mal manažment urobiť, aby to dosiahol. Hrozby a príležitosti, ktorým firma čelí, možno rozdeliť do siedmich oblastí:
.Ekonomické sily. Niektoré ekonomické faktory životné prostredie musí byť neustále diagnostikovaná a posudzovaná, pretože stav ekonomiky ovplyvňuje ciele firmy. Ide o mieru inflácie, medzinárodnú platobnú bilanciu, úroveň zamestnanosti atď. Každý z nich môže predstavovať buď hrozbu, resp nová príležitosť pre podnik.
.Politické faktory. Aktívna účasť obchodných firiem na politickom procese je ukazovateľom dôležitosti verejnej politiky pre organizáciu, preto by vláda mala monitorovať regulačné dokumenty miestnymi orgánmi, orgány subjektov štátnej a federálnej vlády.
.Trhové faktory. Trhové prostredie predstavuje pre firmu neustálu hrozbu. Faktory, ktoré ovplyvňujú úspech a neúspech organizácie, zahŕňajú rozdelenie príjmov obyvateľstva, úroveň konkurencie v odvetví, meniace sa demografické podmienky a jednoduchosť prieniku na trh.
.Technologické faktory. Analýza technologického prostredia môže prinajmenšom zohľadňovať zmeny vo výrobnej technológii, používanie počítačov pri navrhovaní a dodávaní tovarov a služieb alebo pokroky v komunikačných technológiách. Vedúci akejkoľvek spoločnosti musí zabezpečiť, aby nebol vystavený budúci šok zničenie organizácie.
.Faktory konkurencie. Každá organizácia by mala preskúmať konanie svojich konkurentov: analýzu budúcich cieľov a posúdenie súčasnej stratégie konkurentov, preskúmanie predpokladov týkajúcich sa konkurentov a odvetvia, v ktorom spoločnosť pôsobí, hĺbkovú štúdiu silných stránok a slabé stránky konkurentov.
.Faktory sociálneho správania. Medzi tieto faktory patria meniace sa postoje, očakávania a zvyklosti spoločnosti (úloha podnikania, úloha žien a menšín v spoločnosti, spotrebiteľské hnutie).
.Medzinárodné faktory. Manažment spoločností pôsobiacich na medzinárodný trh, musí neustále vyhodnocovať a monitorovať zmeny v tomto širšom prostredí.
Analýza vonkajšieho prostredia teda umožňuje organizácii vytvoriť inventár hrozieb a príležitostí, ktorým v tomto prostredí čelí. Pre úspešné plánovanie musí mať manažment plné zobrazenie nielen o významných vonkajších problémoch, ale aj o vnútorných potenciáloch a nedostatkoch organizácie.
Manažérsky prieskum silných a slabých stránok
Pre úspešný výber stratégie je potrebné určiť, či má firma vnútorné silné stránky na využitie vonkajších príležitostí, ako aj identifikovať interné slabé stránky, čo môže skomplikovať problémy spojené s vonkajšími rizikami. Preskúmalo sa päť vnútorných oblastí:
1.Marketing – pohľad ľudská aktivita, zameraný na uspokojovanie potrieb a požiadaviek prostredníctvom výmeny (podľa Kotlera).
podiel na trhu a konkurencieschopnosť;
rozmanitosť a kvalita sortimentu;
demografické štatistiky (v zmysle tovarov a služieb);
výskum a vývoj nových trhov a produktov;
predpredajný a popredajný servis;
zisky (musia byt - inak nema zmysel).
.Financie (audit a prerozdelenie financií). Hlavná úloha finančný manažment je finančná podpora implementácie podnikovej stratégie. Najlepšia stratégia môže zlyhať, ak jej nie je dosť Peniaze na jeho realizáciu.
.Prevádzka (výroba). Väčší vplyv na stratégiu má typ výrobného systému. Existujú štyri typy výrobných systémov:
a) Jednotlivá a malosériová výroba, kde sa súčasne vyrába jeden alebo malá séria identických výrobkov;
b) Masová výroba, zahŕňa výrobu veľkého množstva identických výrobkov;
c) sériová výroba charakterizovaná výrobou veľkých sérií podobných výrobkov;
d) Nepretržitá výroba využíva automatizované zariadenia, ktoré pracujú 24 hodín denne na nepretržitú výrobu rovnakého produktu vo veľkých objemoch.
.Kultúra a imidž spoločnosti. Kultúra je prevládajúcimi zvykmi, mravmi a očakávaniami vo firme. Imidž je dojem, ktorý spoločnosť vytvára pomocou zamestnancov a klientov vo verejnej mienke.
Analýza a výber strategických alternatív
Na základe existujúcej databázy strategických údajov, prognóz a predpokladov začína spoločnosť vyberať strategické alternatívy pre svoj rozvoj.
Existujú štyri typy alternatív:
·Výška;
· Obmedzený rast;
· Zníženie;
· Kombinácia troch predchádzajúcich alternatív v rôznych pomeroch.
Stratégia rastu predpokladá ročný rast kľúčových ukazovateľov organizácie. Najčastejšie ho využívajú podniky v dynamicky sa rozvíjajúcich odvetviach národného hospodárstva, s rýchlo sa meniacimi technológiami, ako aj podniky, ktoré sa snažia o diverzifikáciu (široký prienik do nových oblastí činnosti). Stáva sa, že firmy nevydržia rýchly a krátkodobý rast a zbankrotujú, preto väčšina firiem dodržiava stratégiu obmedzeného rastu, rozširujúc svoje aktivity s prihliadnutím na reálne možnosti dosiahnutej úrovne a vonkajšieho úsilia. Toto je najmenej riskantný postup.
Obmedzený rast. Ciele sú stanovené ako v predchádzajúcom období plus inflácia. Statické odvetvia so statickou technológiou, manažment nemá rád zmeny a riziko.
Strategické znižovanie je vyjadrené tým, že sa očakáva, že výkonnosť podniku v plánovacom období bude nižšia ako v predchádzajúcom období. Táto stratégia sa používa, keď hovoríme o o radikálnej reštrukturalizácii organizácie. A ak sa krátkozrací manažéri pokúsia prebudovať aktivity organizácie pri zachovaní rovnakého rastu, výsledky sú zvyčajne negatívne.
Redukcia sa vykonáva rôznymi spôsobmi:
· úplná likvidácia spoločnosti a vytvorenie novej na jej mieste;
· zbaviť sa nepotrebných prvkov;
· zúženie záberu firmy a jej aktivít so súčasným preorientovaním (túto stratégiu volia firmy, ak sa veci majú zle alebo je potrebné skrývať príjmy).
Kombináciu troch typov stratégií praktizujú firmy pôsobiace súčasne v rôznych odvetviach s rôznymi technologickými a ekonomickými podmienkami.
Výber stratégie
Robiť efektívne strategické rozhodnutia, manažéri vrcholový manažment musí mať jasnú, spoločnú koncepciu spoločnosti a jej budúcnosti. Strategická voľba musí byť definitívna a jednoznačná.
Strategické rozhodnutia manažérov ovplyvňuje množstvo faktorov. Tu sú niektoré z nich:
· Riziko. Je to faktor v živote spoločnosti, ale vysoká miera rizika môže spoločnosť zničiť;
· Znalosť minulých stratégií. Často, vedome alebo nevedome, je manažment ovplyvnený minulými strategickými alternatívami, ktoré si firma vybrala;
· Reakcia majiteľov. Pomerne často akcionári obmedzujú flexibilitu manažmentu pri výbere konkrétnej strategickej alternatívy;
· Časový faktor. Môže prispieť k úspechu alebo neúspechu organizácie. Implementácia aj dobrého nápadu v nesprávny čas môže viesť ku kolapsu organizácie.
Hoci je výber celkovej stratégie právom aj zodpovednosťou vrcholového manažmentu, konečný výber má hlboký vplyv na celú organizáciu. Riešenie preto musí byť predmetom starostlivého výskumu a hodnotenia.
Implementácia stratégie
Po vypracovaní stratégie organizácie začína etapa jej implementácie.
Hlavné fázy implementácie stratégie sú: taktika, politika, postupy a pravidlá.
Taktiky sú krátkodobé akčné plány, ktoré sú v súlade so strategickým plánom. Na rozdiel od stratégie, ktorú častejšie vytvára vyšší manažment:
taktiku vyvíjajú strední manažéri;
taktika má skôr krátkodobý charakter ako stratégia;
Výsledky taktiky sa prejavujú oveľa rýchlejšie ako výsledky stratégie.
Rozvoj politiky je ďalším krokom pri implementácii strategického plánu. Obsahuje Všeobecné nastavenia vo vzťahu k činnostiam a rozhodovaniu na uľahčenie dosiahnutia cieľov organizácie. Politika je dlhodobá. Politika je vytvorená s cieľom vyhnúť sa odchýlkam od hlavných cieľov organizácie pri každodenných manažérskych rozhodnutiach. Ukazuje prijateľné spôsoby, ako tieto ciele dosiahnuť.
Po vypracovaní zásad organizácie manažment vypracuje postupy na základe predchádzajúcich skúseností s rozhodovaním. Postup sa používa, keď sa situácia vyskytuje často. Obsahuje popis konkrétnych činností, ktoré je potrebné v danej situácii vykonať.
Tam, kde je vhodná úplná absencia slobody výberu, manažment vypracuje pravidlá. Používajú sa na zabezpečenie toho, aby zamestnanci presne plnili svoje povinnosti v konkrétnej situácii. Pravidlá, na rozdiel od postupu, ktorý opisuje postupnosť opakovaných situácií, sa aplikujú na konkrétnu jedinú situáciu.
Stratégia, taktika, prognózy, pravidlá, postupy a predpoklady teda poskytujú základ, na ktorom je možné uskutočniť plánovací proces.
Hodnotenie stratégie
Hodnotenie stratégie sa uskutočňuje porovnaním výsledkov výkonnosti s cieľmi. Aby bolo hodnotenie efektívne, musí sa vykonávať systematicky a nepretržite vhodným spôsobom a vypracovaný proces musí pokrývať všetky úrovne – zhora nadol. Pri hodnotení procesu strategického plánovania je potrebné zvážiť päť otázok:
.Je stratégia vnútorne v súlade so schopnosťami organizácie;
.Zahŕňa stratégia prijateľný stupeň rizika?
.Má organizácia dostatočné zdroje na implementáciu stratégie?
.Zohľadňuje stratégia vonkajšie hrozby a príležitosti?
.Je toto stratégia najlepšia cesta využívanie zdrojov spoločnosti.
Zároveň sa posudzuje množstvo kvalitatívnych (schopnosť prilákať vysokokvalifikovaných manažérov, prehĺbenie znalosti trhu) a kvantitatívnych (podiel na trhu, zisk, cena akcií, fluktuácia zamestnancov, absencia) kritérií.
Posúdenie štruktúry. Stratégia určuje štruktúru. Je potrebné skontrolovať, či štruktúra organizácie prispieva k dosiahnutiu jej cieľov. Novú stratégiu nemožno jednoducho vnútiť základnej štruktúre organizácie.
3.Typy strategického plánovania
Existujú nasledujúce typy strategického plánovania:
Dlhodobé (perspektívne) plánovanie. Keďže plány sa vyvíjajú z budúcnosti do súčasnosti, plány sú navrhnuté pre viac krátkodobý, stať sa neoddeliteľnou súčasťou tých perspektívnych. Dlhodobé plány dlhodobé ciele a všeobecná stratégia činnosti. Vyvíjané alternatívne stratégie nie sú zahrnuté v pláne, ale sú zohľadnené v špeciálnych programoch obsiahnutých v prílohách. Dlhodobé plány zahŕňajú ukazovatele a návrhy, ktoré sa premietajú do zovšeobecnených, najčastejšie finančných ukazovateľov. Dlhodobé plány sa vypracúvajú na obdobie 5 až 10 rokov.
Strednodobé plánovanie. Vychádzajú z reálneho dopytu po produktoch organizácie, zmien jej charakteristík v blízkej budúcnosti, reštrukturalizácie výrobnej technológie, finančných obmedzení, podmienok na trhu, rizika straty partnera a pod. Strednodobé plány sú vypracované na obdobie 1 až 5 rokov.
Krátkodobé plánovanie. Toto plánovanie zahŕňa obdobie niekoľkých týždňov alebo mesiacov. Je zameraná na reguláciu bežného využívania zdrojov a realizuje sa prostredníctvom prípravy kalendárových programov na výrobu a kontrolu nad ňou, riadenie zásob a prijatých úverov.
Operatívne plánovanie. Úloha operatívneho plánovania zahŕňa sledovanie denného zaťaženia zariadení, sled operácií, rozmiestnenie pracovníkov atď.
II Metodika strategického plánovania
1.Systém metodiky strategického plánovania
Metodológia akejkoľvek vedy je organickou jednotou všeobecného svetonázoru, všeobecných metodologických princípov, všeobecných vedeckých metód poznávania a špecifickej, súkromnej metodológie.
Metodológia strategického plánovania je založená na štyroch úrovniach znalostí:
Všeobecná filozofická rovina - súbor názorov, poznatkov o javoch okolitého sveta (filozofia, kulturológia, matematika; teória systémov; teória organizácie; politológia);
Všeobecná vedecká úroveň - ktorá poskytuje pochopenie všeobecných prístupov, princípov, foriem organizácie, systémov (kybernetika; teória organizácie, teória systémov, pozorovanie, analýza a syntéza atď.);
Špecifická metodológia vied - tvorí súhrnné poznatky o manažmente v sociálno-ekonomických systémoch (makroekonómia; právo; sociológia; štatistika, manažment a pod.);
Metodológia, techniky a technológia strategického plánovania – veda o strategickom plánovaní, ktorej je najbližšie praktické činnosti a je povolaný realizovať úspechy iných vied.
Systém metodológie strategického plánovania je vedecký základ vývoj systému prognóz, projektov, programov a plánov.
Metodologickým základom strategického plánovania je systémový a situačný prístup. Podľa systematický prístup každá organizácia by sa mala považovať za systém pozostávajúci z určitých vzájomne prepojených prvkov, ktoré zabezpečujú jej fungovanie, a prvkov viacerých veľký systém, ktorých fungovanie a vývoj je determinovaný ekonomickými zákonitosťami a zákonitosťami charakteristickými pre tento typ systému.
Pre každú konkrétnu organizáciu sa objavujú systémy vyššieho rádu vo forme špecifického prostredia, pozostávajúceho z ekonomických a vládnych riadiacich orgánov; trhu, domácich a zahraničných konkurentov, médií a infraštruktúry.
Systémový model organizácie
Strategické plánovanie organizácií je založené na nasledujúcich ustanoveniach:
Prvá pozícia
Organizácie sú komplexné sociálno-ekonomické systémy, ktoré sa vyznačujú množstvom funkcií:
A) Organizácie sú vytvorené na dosiahnutie určitých cieľov;
b) Dostupnosť určitých zdrojov a ich transformácia na hmotné statky;
V) Porovnanie nákladov na výrobu a použitie tovaru s výsledkami operácií;
G) Zložitosť vnútorného prostredia organizácie;
d) Úlohy riadenia viacerých kritérií;
e) Väčšia dynamika procesov prebiehajúcich v systéme;
a) Potreba riadenia organizácie, pre ktorú je vytvorený osobitný riadiaci orgán, ktorý má špecifickú funkciu a Organizačná štruktúra. Systém schválených noriem na monitorovanie ich dodržiavania.
Druhá pozícia
Organizácie sú otvorené systémy, ktoré sú ovplyvnené mnohými environmentálnymi faktormi. Preto je efektívnosť organizácie a jej stratégia do značnej miery determinovaná jej adaptačnými schopnosťami.
Tretia pozícia
Stratégie organizácií sú v mnohých ohľadoch jedinečné, preto neexistujú univerzálne riešenia pre všetky príležitosti, neexistujú štandardné súbory pravidiel a neexistujú žiadne postupy na riešenie strategických problémov.
2.Princípy metodiky strategického plánovania
Princípy plánovania by sa mali chápať ako objektívna kategória vedy o plánovaní, ktorá pôsobí ako východiskový základný koncept, ktorý vyjadruje kombinovaný účinok niekoľkých zákonov rozvoja ako objektu plánovania a určuje úlohy, smer a povahu plánovania. príprava, možnosť plnenia plánovaných úloh, ako aj kontrola ich plnenia.
Strategické plánovanie je ústredným prvkom systému riadenia spoločnosti a spoločnosti, pričom štyri sú preň všeobecne významné: všeobecné zásady manažment, ktorý zahŕňa:
.Princíp jednoty ekonomiky a politiky s prioritou politiky. Obsahom tejto zásady je požiadavka. Podľa ktorého musia tvorcovia prognóz, strategických programov a plánov vychádzať z cieľov politík plánovaných na implementáciu príslušnými riadiacimi subjektmi. Politika nie je nič iné ako organizačne formalizovaný systém záujmov relevantných komunít ľudí. Vyjadruje ich vzťah k sebe navzájom a k štátu, smerovanie jeho činnosti smerom, ktorý im umožňuje tieto záujmy realizovať. V systéme záujmov majú ekonomické záujmy ústredné miesto, sú v porovnaní so všetkými rozhodujúce a v tomto zmysle politika nemôže byť koncentrovaným vyjadrením ekonomiky. Na nerušený rozvoj ekonomiky sú zároveň potrebné vhodné politické podmienky, potrebný je štát so všetkými jeho inštitúciami a orgánmi. Politika preto pôsobí ako vodiaci kanál, v rámci ktorého funguje ekonomika ktorejkoľvek krajiny. V dôsledku toho sa bez priority politiky v hospodárskom riadení nemôže tento úspešne rozvíjať, čo určuje vzťah medzi ekonomikou a politikou. Na mikroúrovni si komerční vlastníci vytvárajú politiky, ktoré určujú smer ich vývoja, distribúcie finančné výsledkyčinnosti v súlade s ich záujmami.
.Princíp jednoty centralizmu a nezávislosti. Podstata tohto vzoru strategického plánovania spočíva v tom, že návrhy rozhodnutí pripravovaných regulačnými orgánmi vo forme prognóz, strategických programov a plánov by mali na jednej strane vychádzať z informácií o zámeroch podnikateľských subjektov s prihliadnutím na ich záujmy, na základe informácií o zámeroch podnikateľských subjektov. a na druhej strane zabezpečiť dopad na ne v smere potrebnom pre spoločnosť. V rámci podniku, korporácie nachádza centralizmus a nezávislosť v strategickom plánovaní svoje špecifické uplatnenie pri poskytovaní maximálnej možnej slobody svojim pobočkám v ekonomickej činnosti, vr. a v plánovaní, ale v rámci celkovej stratégie firmy, korporácie.
.Princíp vedeckej platnosti a efektívnosti manažérskych rozhodnutí znamená potrebu zohľadniť v procese ich prijímania tieto požiadavky:
a) pôsobenie celého systému zákonitostí spoločenského vývoja, ktoré určujú obsah a smerovanie jednotlivých prvkov a oblastí činnosti. Pri vypracovaní prognóz, návrhov strategických programov a plánov musia ich zostavovatelia vychádzať z podstaty, obsahu a foriem prejavu v praxi tak ekonomických zákonitostí trhového hospodárstva, ako aj zákonitostí rozvoja. spoločenských vzťahov a zákony rozvoja vedy a techniky;
b) hlboké učenie a praktické využitie v plánovanej práci na úspechoch modernej domácej a zahraničnej vedy a techniky, aby sa včas realizovala štrukturálna reštrukturalizácia ekonomiky. Zhmotnenie v hospodárskej praxi najdôležitejších smerov vedecko-technického pokroku, ekologizácia výroby, zabezpečenie jej sociálnej orientácie, ako aj vysoký stupeň zintenzívnenie a účinnosť;
c) na základe širokého využívania ekonomických nástrojov orientovať firmy a korporácie na včasné technické zbrane, navrhovanie a obnovu výroby, náchylnosť na vedecký pokrok. Rýchla reakcia na neustále sa meniace potreby spoločnosti;
d) zabezpečenie v procese strategického plánovania organickej jednoty strategických a taktické plány, programy a prognózy;
e) zvýšenie stupňa spoľahlivosti plánovacích a účtovných informácií, ktoré sú informačnou základňou pre výpočet predpovedných ukazovateľov, strategických programov a plánov;
f) neustále zlepšovanie technológie tvorby všetkých plánovacích dokumentov;
g) ustanovenie integrované použitie všetky ostatné prvky metodológie strategického plánovania.
.Princíp spájania všeobecných a miestnych záujmov s uprednostňovaním záujmov vyššieho rangu a podnecovanie osobného a kolektívneho záujmu pri realizácii rozhodnutí manažmentu. Tento princíp znamená: po prvé, objektívnu nevyhnutnosť organického prepojenia záujmov rôznych tried, spoločenských vrstiev, kolektívne obchodných organizácií a jednotlivých pracovníkov V jednotný systém a zabezpečenie v procese riadenia strategických cieľov programov a návrhov plánov, ako aj príprava aktivít, ktoré prispievajú k ich dosiahnutiu; po druhé, pri regulácii reprodukčných procesov prebiehajúcich v národnom hospodárstve pomocou federálnych a regionálnych cielených, komplexných strategických programov a plánov riešiť tieto problémy na základe priority pre všetkých členov spoločnosti v záujme posilnenia jej bezpečnosti a iných všeobecných ľudských hodnoty; po tretie, vytváranie prostredníctvom systému ekonomických stimulov vo forme rôznych foriem mzdy, prémie, daňové a kreditné výhody, zabezpečenie potrebných materiálnych zdrojov, osobný kolektívny záujem zamestnancov o úspešnú realizáciu plánovaných cieľov. Nejednotnosť záujmov ekonomických subjektov v rámci kolektívov práce neumožňuje riadiť ekonomické a sociálne procesy, dosiahnuť zamýšľané ciele a nedostatok ekonomických stimulov pre pracovnú aktivitu ľudí vedie k nízkej efektívnosti práce a k deštrukcii samotného ekonomického systému.
Záver
Strategické plánovanie sa ukázalo ako jeden z najefektívnejších nástrojov moderný manažment. Je zodpovednosťou manažmentu na všetkých úrovniach urobiť všetko pre to, aby zabezpečili optimálny budúci vývoj a nenechali sa vtiahnuť do víru porúch. Orgány riadiace ekonomiku jednoducho potrebujú predvídať priebeh rozvojových procesov privatizácie a demonopolizácie, výsledky formovania rôznorodých foriem vlastníctva, dôsledky technologickej obnovy výroby atď.
Strategický plán dáva podniku istotu a individualitu, čo mu umožňuje prilákať určité typy pracovníkov a zároveň neprilákať iné typy pracovníkov. Tento plán otvára podnikom cestu, ako viesť svojich zamestnancov, prilákať nových zamestnancov a pomôcť pri predaji produktov alebo služieb. Napokon, strategické plány musia byť navrhnuté tak, aby nielen zostali koherentné počas dlhých časových období, ale aby boli aj dostatočne flexibilné na to, aby umožnili úpravy a preorientovanie podľa potreby. Celkový strategický plán by sa mal chápať ako program, ktorý usmerňuje aktivity firmy počas dlhšieho časového obdobia, pričom sa uznáva, že konfliktné a neustále sa meniace obchodné a sociálne prostredie si vyžaduje neustále úpravy.
Celkový strategický plán by sa mal chápať ako program, ktorý usmerňuje aktivity firmy počas dlhšieho časového obdobia, pričom sa uznáva, že konfliktné a neustále sa meniace obchodné a sociálne prostredie si vyžaduje neustále úpravy.
Plánovanie a úspech organizácií. Niektoré organizácie, ako jednotlivci, môžu dosiahnuť určitú úroveň úspechu bez vynaloženia veľkého úsilia na formálne plánovanie. Navyše samotné strategické plánovanie nezaručuje úspech. Tak ako auto s vynikajúcou konštrukciou motora nebude schopné pohybu, ak bude naplnené nekvalitným benzínom, tak aj organizácia vytvárajúca strategické plány môže zlyhať na chybách v organizácii, motivácii a kontrole. Formálne plánovanie však môže vytvoriť množstvo dôležitých a často významných výhod pre organizáciu. Moderná miera zmien a nárastu vedomostí je taká veľká, že sa zdá, že strategické plánovanie jediná cesta formálne predpovedanie budúcich problémov a príležitostí. Poskytuje vrcholovému manažmentu prostriedky na vytvorenie dlhodobého plánu. Strategické plánovanie tiež poskytuje základ pre rozhodovanie. Vedieť, čo chce organizácia dosiahnuť, pomáha objasniť najvhodnejšie postupy. Formálne plánovanie pomáha znižovať riziko pri rozhodovaní. Manažment prijímaním informovaných a systematických plánovacích rozhodnutí znižuje riziko, že urobí nesprávne rozhodnutie v dôsledku chybných alebo nespoľahlivých informácií o schopnostiach organizácie alebo vonkajšej situácii. Plánovanie, keďže slúži na formulovanie stanovených cieľov, pomáha vytvárať jednotu spoločného účelu v rámci organizácie. Dnes sa strategické plánovanie stáva skôr pravidlom ako výnimkou.
strategické plánovanie manažment podniku
Bibliografia
- Petrov A.N. Strategické plánovanie rozvoja podniku: tutoriál.-SPb.: Vydavateľstvo SPbUEF, 1993
- Gusev Yu.V. Stratégia rozvoja podniku – Petrohrad: Vydavateľstvo SPbUEF, 1992.
- Karloff B. Obchodná stratégia: koncept, obsah, symboly M., 1991
- Alekseeva M.A. Plánovanie činnosti spoločnosti. M., Financie a štatistika, 2003. 403 s.
- Abrosimov I.D. Manažment ako systém riadenia ekonomických činností - M.: Knowledge, 1996
- Balabanov I.T. Analýza a plánovanie financií podnikateľského subjektu. M., Financie a štatistika, 2002. 112 s.
- Balabanov I.T. Základy manažmentu. Návod. M., Financie a štatistika, 1997. 480 s.
- Vinokurov V. Organizácia strategického riadenia v podniku. M., Centrum pre ekonomiku a marketing, 1996. 234 s.
- Gradov A.N. Ekonomická stratégia podniku. Petrohrad, Špeciálna literatúra, 1995. 87 s.
- Podnikové plánovanie (metódy, organizácia, moderná prax): učebnica, editor V.M. Popová - M: Financie a štatistika, 1997
- Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Základy strategického manažmentu: učebnica - M: Informačné a implementačné centrum "Marketing", 1997.
- Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategický manažment. Prednáškový kurz. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibírska dohoda, 2008. - 288 s. (Vyššie vzdelanie).
Doučovanie
Potrebujete pomôcť so štúdiom témy?
Naši špecialisti vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.
Základom strategického plánovania je koncept stratégie. Odráža hlavné ciele spoločnosti, ako je rozširovanie podielu na trhu, zvyšovanie ziskov a vykonávanie pokročilého vedeckého a technického výskumu, ktorý zabezpečuje vysokú konkurencieschopnosť.
Strategické plánovanie je jednou z manažérskych funkcií, čo je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia. Strategické plánovanie poskytuje základ pre všetky manažérske rozhodnutia, funkcie organizácie, motivácie a kontroly sú zamerané na tvorbu strategických plánov.
Metodológia, techniky a technológia strategického plánovania je veda o strategickom plánovaní, ktorá má najbližšie k praktickým činnostiam a je určená na implementáciu výdobytkov iných vied. Systém metodológie strategického plánovania je vedeckým základom pre rozvoj systému prognóz, projektov, programov a plánov.
Strategické plánovanie je nástroj, pomocou ktorého sa vytvára systém cieľov pre fungovanie podnikov a spája sa úsilie celého podnikového tímu na jeho dosiahnutie.
Rozdiel medzi strategickým plánovaním a operačným, dlhodobým a dlhodobým plánovaním je obmedzený časový rámec. Napríklad, operatívne plánovanie sa vyvíja na obdobie od jedného dňa do mesiaca. Činnosti sú zamerané na zabezpečenie súdržnosti a konzistentnosti v práci všetkých častí podniku s cieľom vyrábať konkurencieschopné produkty danej kvality a objemu. Sľubný plánovanie – plánovanie na obdobie 10-20 rokov poskytuje dlhodobú prognózu, t.j. vývoj podniku v budúcnosti. Dlhodobé plánovanie je proces vykonávaný vedúcimi organizácií na určenie viacročných (zvyčajne 3-5-ročných) cieľov pre podnik. Vo všeobecnosti možno poznamenať, že ak dlhodobé plánovanie kladie hlavný dôraz na definovanie cieľov podniku, strategické plánovanie určuje najvhodnejšie spôsoby dosiahnutia týchto cieľov.
Strategické plánovanie nahradilo dlhodobé plánovanie. Jeho výhodou bolo, že priestor činnosti organizácie alebo podniku sa stal objemnejším, keďže popri prvkoch vnútorného prostredia, na ktorých sú založené tradičné formy plánovania, strategické plánovanie zahŕňa také aspekty ako ekonomické, politické a sociálne faktory, potreby zákazníkov, konanie konkurentov, vedecké a technologické zmeny atď.
V procese rozvoja strategického plánovania vznikol veľké číslo metódy a modely strategickej analýzy, formálne spôsoby riešenia problémov. V súčasnosti strategické plánovanie zaujalo miesto medzi funkciami manažmentu a v mnohých smeroch nadobudlo nový obsah.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Podobné dokumenty
Etapy procesu strategického plánovania. Základné znaky strategického plánovania. Rozdiely medzi strategickým riadením a taktickým a operačným riadením. Koncept a hlavné typy cieľov. Stratégia a ciele. Nástroje na analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia.
prezentácia, pridané 01.05.2016
Koncepcie strategického manažmentu, vývoj jeho teórií, vlastnosti a zásady. Etapy strategického manažmentu. Pojem strategické plánovanie, jeho funkcie a štruktúra. Výhody a nevýhody strategického plánovania.
kurzová práca, pridané 11.10.2010
Pojem a hlavné predmety štúdia strategického manažmentu, jeho účel a fázy implementácie v podniku. Vlastnosti a princípy klasického ADL/LC modelu strategickej analýzy a plánovania. Etapy zrelosti odvetvia a možnosti pracovať v ňom.
test, pridaný 15.11.2009
Pojem, podstata, druhy, úlohy, funkcie, princípy, predmety a metódy plánovania. Pojem strategického plánovania, ciele a etapy, ako aj znaky jeho aplikácie v rôznych odborochčinnosti podniku, návrhy na jeho zlepšenie.
kurzová práca, pridané 03.05.2010
Podstata, princípy a metódy plánovania. stručný popis, analýza technických a ekonomických ukazovateľov a strategické plánovanie OJSC Kommash. Výber prioritného smeru pre strategické plánovanie na základe metódy hierarchickej analýzy.
kurzová práca, pridané 03.01.2012
Zlepšenie systému strategického plánovania. Modely a metódy strategického riadenia a projektového riadenia. Klasifikácia a klasifikácia problémov v projekte na zlepšenie systému strategického plánovania spoločnosti Technical Equipment LLC.
kurzová práca, pridané 14.01.2015
Predmet strategického plánovania; škola strategického manažmentu. Vznik strategického manažmentu ako samostatnej výskumnej oblasti a manažérskej praxe. Definície, hlavné etapy procesu strategického riadenia.
kurzová práca, pridané 16.01.2010
Základné prístupy k strategickému plánovaniu a prognózovaniu. Organizačné a ekonomické charakteristiky spoločnosti Yandex. Problémy v systéme strategického riadenia spoločnosti. Zvyšovanie efektívnosti strategického plánovania v podniku.
práca, pridané 31.01.2018
