Концепція організаційного потенціалу. Системи довгострокового плануванняґрунтуються на стабільному зростанні попиту та реалізуються за схемою:
У(0) ® А(+t) ® C(+t), (22.7)
де
А ¾ реалізація нового напряму у розвитку фірми;
(0) ¾ момент планування;
(+t) ¾ період адаптації.
Нестабільність довкілля призводить до того, нові ускладнення доводиться передбачати у плануванні до їхнього впливу фірму:
А(-t) ® У(0) ® C(+t), (22.8)
У ¾ зміни умов діяльності;
(0) ¾ момент планування;
З зміна можливостей фірми;
(+t) ¾ період адаптації.
Подібна схема управління характерна для систем стратегічного плануванняі при всій своїй прогресивності має такі недоліки:
■ опір з боку керуючих, статус яких змінюється у зв'язку з реалізацією нової стратегії;
■ поєднання нової стратегії та старих можливостей фірми може бути неоптимальним.
Якщо менеджери немає досвіду і знань до роботи у межах нової стратегії, то нова структура організації може дестабілізувати функціонування фірми. Усунути ці недоліки можна лише шляхом поступової адаптації можливостей до розроблених стратегій. Цей період може тривати 5 років і більше.
Високий рівень нестабільності довкілля змушує скорочувати адаптаційний період С(+t). Системам управління шляхом вибору стратегічних позицій відповідає наступна схема управління:
(А + С)(-t) ® У(0), (22.9)
де А ¾ реалізація нового напряму у розвитку фірми (-t);
З зміна можливостей фірми (-t);
У ¾ зміни умов діяльності;
(0) ¾ момент планування.
Стратегія передбачає як нові сфери та напрями діяльності, а й зміна можливостей фірми.
Управління з урахуванням ранжирування стратегічних завдань передбачає не лише зміна внутрішніх можливостей, а й прогнозування характеру можливостей, які необхідні успіху у майбутньому.
Якщо ж фірмі доводиться реагувати на несподівані зміни, які відбуваються надто швидко, щоб бути врахованими під час періодичних переглядів стратегічної ситуації, то вона має бути готовою до управління за схемою:
С(-t) ® A(-t) ® У(0), (22.10)
де З - зміна можливостей фірми (-t);
А ¾ реалізація нового напряму у розвитку фірми (-t);
У ¾ зміни умов діяльності;
(0) ¾ момент планування.
Таким чином, фірма, яка вибирає як основну систему управління стратегічний менеджмент, повинна орієнтуватися не так на свої традиційні переваги, але в зміна можливостей (організаційного потенціалу фірми).
Діапазон функціональних можливостей та характеристик системної властивості фірми (культура, структура повноважень тощо) називають організаційним потенціалом.
Приклад реалізації заздалегідь спланованого організаційного потенціалу є формування великих комплексних сервісних фірм (вони включають готелі, прокат автомобілів, механізовані пральні).
Щоб фірма була здатна послідовно та ефективно повторювати послуги у багатьох місцях, необхідно створити служби стандартизації, розробити методології та процедури управління персоналом на місцях. Основна мета подібних робіт - систематизація та стандартизація процесу надання послуг.
Особливої ролі організаційний потенціал набуває у тих сферах, де потрібні кваліфіковані кадри, ¾ це освіта, охорона здоров'я. Фірма, що спеціалізується на в'їзному туризмі, має стимулювати своїх співробітників не лише на вивчення іноземних мов, а й у розвиток можливості легко розпочинати контакти з представниками інших культур. Компанії ж, що працюють у таких зростаючих сферах, як підготовка на замовлення програмного забезпечення, Консалтинг, інжиніринг, можуть існувати лише завдяки зусиллям, спрямованим насамперед на підтримку власного організаційного потенціалу.
Концепція функціонального потенціалу. Основу організаційного потенціалу становить функціональний потенціал - сукупність потенційних можливостей фірми, що визначається її функціональними службами. Діапазон функціонального потенціалу залежить від:
■ професійного рівня та кваліфікації працюючих;
■ технічної бази;
■ сумарного обсягу знань, які мають співробітники;
■ досвіду діяльності, накопиченого під час реалізації функцій фірми.
Успішний розвиток підприємництва може залежати переважно від тієї чи іншої функціональної служби. Якщо фактором успіху є низькі виробничі витрати, то найбільшу увагуприділяється функції виробництва: вирішуються завдання поглиблення поділу праці, впровадження сучасних технологій. В даний час це характерно для таких послуг, що ґрунтуються на інтенсивній праці, як збиральні роботи, ремонт будівель. Менеджери великих фірмвважають за краще не займатися другорядними роботами, що вимагають часу на перебування, утримання та контроль над непостійними працівниками, що приходять із боку. Сервісні ж фірми завдяки автоматизації та спеціалізованому обладнанню здійснюють подібні послуги дешевше та якісніше.
Якщо найважливішим напрямом діяльності визнається задоволення нових потреб клієнтів, значні зусилля спрямовані аналіз кон'юнктури, збут, рекламу. У разі вирішальну роль грає функція маркетингу. Насамперед це стосується персональних послуг (розміщення, лікування та оздоровлення, хімічне чищення, поховання).
Фірми, орієнтовані на нововведення, активізують науково-дослідну та дослідно-конструкторську функцію (послуги проектування, інжиніринг).
При переважну увагу до тієї чи іншої функції інші не скасовуються, а підкоряються тій, яка в даний момент зумовлює успіх.
Концепція управлінського потенціалу. Від реалізації функції загального керівництва залежить успіх усієї стратегії, прийнятої у компанії. Потенційні можливості цієї функції характеризує управлінський потенціал. Він залежить від обсягу та характеру робіт, з якими може впоратися загальне керівництво, та визначається:
■ особистістю менеджера;
■ досвід роботи;
■ умінням вирішувати міжфункціональні конфлікти;
■ готовність до ризику та незапланованої адаптації.
На сьогоднішній день у розвитку управлінського потенціалу, що визначається розмірами ділової активностіфірми, зафіксовані чотири етапи.
1. Загальне керівництво - прерогатива головного керівника. Реалізується принцип максимальної централізації повноважень та прийняття рішень. Основу управлінського потенціалу становить особистісний потенціал менеджера-лідера. Це людина, здатна захопити ідеєю інших співробітників, що має авторитет, має активність і наполегливість. Фірма починає постачати ринку нові послуги. Організаційна структурафірми у своїй неформализованная. Вона навіть може бути у структурі іншої фірми. У міру зростання ділової активності настає потреба у формалізації управління.
2. Зі зростанням масштабів діяльності керівник змушений ділити повноваження та обов'язки з іншими особами. Найвище керівництво намагається якнайменше втручатися в оперативну діяльність і приймає рішення лише в тих випадках, коли настає неузгодженість між функціями. Реалізується принцип максимальної децентралізації повноважень та прийняття рішень. Ефективний управлінський потенціал визначається грамотною координацією роботи та професійним менеджментом. З'являються перші правила та процедури. Наростає консерватизм у прийнятті рішень.
3. У міру зростання масштабів діяльності запроваджуються додаткові рівні загального керівництва для узгодження протилежних тенденцій. Фірма до даному моментучасу досягає сталого становища над ринком. З'являються перші ознаки того, що керівництво втрачає контроль над організацією загалом. Можуть з'являтися стратегічні підрозділи, які мають досить високий рівень оперативної самостійності, але жорстко контрольовані вищим керівництвом у питаннях витрачання ресурсів. Саме на даному етапібагато організацій починають розпадатися через неефективну систему мотивації, стратегії, неприйняття нових ідей.
4. Загальне керівництво набуває форми підприємницького типу, йому характерне вміння вирішувати слабоструктурированные завдання (у проблеми немає чітких обрисів, незрозуміло, із яких частин вона складається), бачити перспективу, проводити реорганізації у фірмі.
Таким чином, в цілому, можливості фірми в рамках систем стратегічного управліннязалежать від організаційного та управлінського потенціалу, що взаємодіють за допомогою елементів системної властивості.
Підприємства, які мають у своєму складі різні структурні підрозділи, з метою досягнення сталого економічного стану повинні оцінювати свій організаційний потенціал, інструментарій оцінки якого дозволить розширити аналітичний арсенал керівництва підприємства розробки стратегії свого розвитку. Організаційний потенціалпідприємства слід розглядати як організаційний процес, що розглядається як сукупність виробничих процесів, величина якого визначається як сума всіх його складових елементів, оскільки будь-яка організація, визначаючи цілі свого розвитку, виявляє можливості реалізації на основі свого потенціалу.
p align="justify"> Організаційний потенціал підприємства слід розглядати як організаційний процес, що розглядається як сукупність виробничих процесів, величина якого визначається як сума всіх його складових елементів. Питання про потенціал організації виникає щоразу, коли говорять про готовність до впровадження нововведень у різних сферах діяльності, про здійснення нових стратегій та вихід на нові ринки тощо. На думку авторів, організаційний потенціал слід розглядати, як сукупність можливостей працівників апарату управління виконати обсяг робіт, що намічається.
Організаційний потенціал підприємства являє собою сукупність різних (розтягнутих у часі та просторі) об'єктивних та суб'єктивних факторів, що забезпечують реалізацію поставлених завдань та його достатньо складна структура, визначається як високим професіоналізмом керівництва, а й сукупністю різних організаційних чинників. На наш погляд, організаційний потенціал підприємства слід розглядати як стратегічну складову його загального потенціалу на основі використання. сучасних методівуправління, включаючи програмно-цільовий та системний підходи.
Необхідно виділити основні ресурсні складові організаційного потенціалу підприємства, до яких слід віднести:
· Ресурси управлінського потенціалу;
· Рівень технічного оснащення управлінської праці;
· Рівень інформаційного забезпечення;
· Організаційна культура.
Реалізація цих ресурсів дозволить забезпечити реалізацію планів підприємства, оскільки їхня сукупність характеризується адаптивністю, економічністю та надійністю,
На сьогоднішній день існує різні способи оцінки елементів організаційного потенціалу для підприємств, що діють на ринку. Враховуючи те, що дані про величину потенціалу підприємства використовуються з метою підвищення ефективності використання ресурсів, виникла необхідність створення інструментарію його вимірювання та оцінки. Практика роботи вітчизняних підприємств та досвід зарубіжних підприємств показав, що покращення використання організаційного потенціалу складних виробничо-економічних систем є реальним резервом розвитку їхнього бізнесу. Для підвищення ефективності діяльності підприємства необхідно створити механізм управління процесом використання організаційного потенціалу, що ґрунтується на оцінці ефективності його використання. Насамперед, необхідно вибрати одиниці виміру величини організаційного потенціалу, враховуючи, що велику проблему представляє облік якісних змін в оцінці їх у відповідних натуральних показниках. Оцінка таких елементів організаційного потенціалу як технологія, інформаційні та трудові ресурси, при використанні натуральних показників також дуже скрутна, оскільки ці елементи мають значні відмінності як за формою, так і за змістом. Необхідно розробити механізм оцінки організаційного потенціалу, використовуючи один якийсь показник-еквівалент, і найбільш універсальним та уніфікованим вимірником організаційного потенціалу підприємства є показник їх вартісної оцінки, Оскільки забезпечує сумісність, дозволяючи визначити його динаміку та структуру.
· розробити системну класифікацію організаційного потенціалу та обґрунтувати елементи його складових;
· Визначити особливості та роль стратегічного організаційного потенціалу промислового підприємства, його місце у системі комплексного поняття «потенціал підприємства»;
· Виявити та класифікувати основні підходи до формування структури організаційного потенціалу;
· Визначити інструментарій формування організаційного потенціалу підприємства, що дозволяє побудувати модель стратегічного організаційного потенціалу підприємства з урахуванням інноваційної складової;
· розробити структуру стратегічного організаційного потенціалу для його формування та реалізації як істотної складової механізму управління сучасним підприємством;
· Виробити методичні рекомендаціїза оцінкою стратегічного організаційного потенціалу підприємства, що дозволяють визначити та виміряти характеристики стратегічного організаційного потенціалу підприємств конкретного підприємствата галузі промисловості.
Оцінка ефективності організаційного потенціалу та інструментарій його формування, оцінки та реалізації дозволить забезпечити економічну стійкість підприємства на тривалу перспективу.
Для компаній, що мають у своєму складі відокремлені структурні підрозділи (підприємства, організації, філії) важливе значення у досягненні стійкого фінансового станумає організаційний потенціал. Організаційний потенціал компанії залежить головним чином від того, чи є дана компанія (юридична особа) системою чи конгломератом. Підвищення організаційного потенціалу можна досягти з допомогою вдосконалення структури підприємства міста і структури її діяльності (оптимальної диверсифікації діяльності). Важливо, щоб у результаті цих удосконалень було підвищено рівень системності і з цього отримано синергічний ефект (ефект взаємозв'язку), у якому сумарна віддача капіталовкладень компанії вище, ніж сума показників віддачі з кожної технологічної ланцюга (групі підприємств) окремо.
Удосконалення структури компанії та структури її діяльності здійснюються за схемою:
1. Визначення місії, цілей та стратегії компанії;
2. Структуризація технологічних ланцюгів виробництва кінцевих продуктів;
3. Структуризація процесів життєвих циклівпродукції/технології проміжних (за технологічними ланцюгами виробництва) та кінцевих продуктів;
4. Визначення ролі діючих у компанії (базових) підприємств у технологічних ланцюгах виробництва та життєвих циклах продукції/технології та, можливо, їх реконструкція;
5. Проектування доповнення до базового складу підприємств за рахунок:
- придбання чинних підприємств інших компаній;
- проникнення до інших компаній (участи них);
- утворення філій та представництв, проектування та будівництва нових підприємств.
6. Інтегрування виробництв різної галузевої приналежності, різних технологічних ланцюгів та життєвих циклів продукції/технології.
Основними джерелами (факторами) синергізму в проектованій системі можуть бути:
- наявність уніфікованих елементів у конструкції продукції, що випускається;
- можливість поєднання тих чи інших ланок технологічних ланцюгів;
- можливість поєднання тих чи інших процесів життєвих циклів продукції/технології (наприклад, процесів проектування уніфікованих елементів продукції);
- можливість поєднання (об'єднання) окремих функцій та завдань управління, а також технічної, інформаційної та нормативної базуправління;
- взаємне відкриття каналів комерційної та науково-технічної інформації, що забезпечує:
- прискорення дифузії нововведень та передового досвіду;
- економію від суміщення банків інформації;
- підвищення захищеності від рефлексивної дії конкурентів за рахунок більш кваліфікованого відсіву (фільтрації) зовнішньої інформації;
- гармонізація внутрішньофірмової стандартизації.
Оцінюючи синергізму всі ці джерела конкретизуються чинники синергізму. Слід зазначити, що взаємодія може призводити до негативного ефекту синергізму, коли 2 + 2
У зарубіжній практиціструктура діяльності багатьох успішно діючих фірм має безсистемний характер: кожен вид діяльності практично відокремлений з інших видів. Це – фірми-конгломерати. Досвід фірм США показує, що за сприятливої загальної кон'юнктури підсумкові показники синергічних фірм і конгломератів приблизно однакові. Але в напружених ситуаціях та (або) у моменти спаду кон'юнктури синергічні фірми виявляються більш стійкими та мають кращі результати діяльності, ніж конгломерати. Отже, можна дійти невтішного висновку, що що вище очікувана нестабільність і жорсткість конкуренції, то більшою мірою досягнення успіху залежатиме від наявності позитивного ефектусинергізму (системності діяльності).
Організаційний потенціал включає у собі дві складових поняття: організація та потенціал організації. "Organizo" (лат.) означає: повідомляю стрункий вигляд, упорядковую, тобто. характеризує утворення «порядку» із «хаосу». Причому поняття «порядок» чи «хаос» залежить від суб'єкта, що його сприймає. Інакше висловлюючись, якість як категорія організації має оцінну характеристику у зазначених поняттях. Організація дозволяє людям зрозуміти, що спільними зусиллями досягти успіху значно легше. Нині вона набула самостійного значення як поняття, що характеризує якість системи, зокрема системи управління.
Потенціал є можливості окремої особи, сім'ї, підприємства, фірми, міста, регіону, області, республіки, держави, комерційних структур, суспільства та громадських організацій, державних виконавчих та представницьких структур (установ) у певній галузі. Організаційний потенціал, таким чином, поняття збірне, воно включає як організаційно-речові фактори, так і відносини щодо виробництва, розподілу, обміну та споживання, а, отже, і відносини управління.
Організаційний потенціал являє собою сукупність різних (розтягнутих у часі та просторі) об'єктивних та суб'єктивних факторів, що забезпечують реалізацію поставлених завдань.
Розглядаючи організаційний потенціал регіону, ми припускаємо, що він охоплює джерела, можливості, засоби, запаси, які можуть бути приведені в дію, використані для вирішення якогось регіонального завдання, досягнення певної регіональної мети.
Організаційний потенціал регіону класифікується за ознаками якісного використання. Вони входять такі: політичний, соціальний, економічний, регіональний, структурно-галузевий, природно-ресурсний, науково-технічний, технологічний, трудовий, кадровий, військово-економічний, експортний, виробничий, фірмовий (виробничої ланки) та інші.
Перелік ознак можна продовжити, однак у сучасних умовах, коли за багато років нарешті намічаються позитивні зрушення у суспільному виробництві, хотілося б більше уваги звернути на якісні показникиорганізаційного розвитку Росії. Насамперед йдеться про економічний потенціал регіону, який є сукупною спроможністю економіки регіону, її структурних складових: галузей, територіальних господарських комплексів, державних та комерційних підприємств здійснювати виробничо-економічну діяльність, випускати різноманітну продукцію, задовольняти запити населення та загалом суспільні потреби. Економічний потенціал регіону багато в чому визначається особливостями його природних ресурсів, виробничим, трудовим та науково-технічним потенціалом, накопиченим національним багатством. Перші паростки позитивних економічних зрушень добре проглядаються у використанні виробничого потенціалу
Кількісний та якісний рівень основних фондів як провідної ланки матеріально-технічної бази суспільства становить виробничий потенціал.Тут маються на увазі існуючі та потенційні можливості виробництва, наявність факторів виробництва, його забезпеченість ресурсами.
Важливу роль організаційному потенціалі регіону грає науково-технічний потенціал, що являє собою сукупність кадрових, матеріально-технічних, інформаційних ресурсів, призначених для вирішення завдань, що стоять перед регіоном.
Мережа наукових організацій - науково-дослідних, конструкторських, проектних інститутів, а також дослідницьких підрозділів вузів, що функціонують з метою виробництва, поширення та впровадження у практику наукових знань, реалізації єдиної науково-технічної політики науковий потенціалрегіону (часто його розглядають як частину всього науково-технічного потенціалу).
У сфері науки працює майже 3% зайнятих, а разом із галузями освіти та культури – 14%. В один із кризових років (1995 року) створено 930 зразків нової техніки, тоді як у радянський час(1980 р.) було 1749. Проте наукова «інтелектомістка» сфера виробництв у Росії підірвана кризою. У той самий час «порядок» витрат на НДДКР США останні роки становлять 2,4-2,6% від обсягу ВВП, а ми 0,4-0,6%.
Особливо важливе значення для практичного впровадження досягнень науково-технічного прогресу у виробництво набуває формування інноваційної інфраструктури – організацій, які сприяють здійсненню інноваційної діяльності та формуванню «точок зростання» (інноваційно-технологічні центри, технологічні інкубатори, технопарки, навчально-ділові центри тощо). ).
Вивчення науково-технічного потенціалу регіону в даний час необхідне, оскільки діюча система державного розміщення продуктивних силз урахуванням спеціалізації та кооперації регіонів, за умов гіпертрофованої суверенізації останніх, не відповідає сучасним вимогам.
Можна виділити дві форми використання організаційного потенціалу регіону: механічна (формальна) та органічна, (адаптивна, неформальна).
Механічна, стійкаформа організації більш придатна за таких умов:
середовище щодо стабільне;
цілі чітко визначені та випробувані часом;
технології відносно однакові та стабільні;
діяльність має рутинний характер;
прийняття рішень програмовано, процеси координації та контролю мають тенденцію до жорстко структурованої, ієрархічної системи.
Органічна, адаптивнаформа організації управління застосовна за наявності таких умов:
середовище щодо невизначена і рухлива;
цілі різні та мінливі;
технологія складна та динамічна;
існує багато не рутинних видів діяльності, котрим важливий творчий підхід та готовність до швидкої реакції;
системи комунікації та координації неформальні та неієрархічні.
Інакше висловлюючись, концепція перебудови організаційного потенціалу регіону виходить з положеннях, які вимагають, з одного боку, відмовитися від усталених стереотипів управління, застарілих, морально зношених структур, форм взаємодії із суб'єктами господарювання, з другого, широкого залучення нових, інтенсивних елементів організаційних структур, орієнтованих на критерії та показники ринкової економіки, демократичних методів управління.
Неефективність існуючого організаційного потенціалу регіону обумовлена відсутністю основних базисних принципів регіонального розвитку, які б забезпечити його ефективне використання. До них, зокрема, належать:
Невизначеність політичного устрою (конституційний лад, тип демократії, модель договору між громадянином і державою). Суб'єкти Федерації, попри досить певні статті Конституції РФ, перебувають у полоні своїх амбіцій щодо необмеженої суверенізації своїх конституційних правий і прийняття своїх (часто суперечать Конституції РФ) законів. Президент Єльцин Б.М. неодноразово намагався подолати некеровану самостійність глав адміністрацій суб'єктів Федерації. Це йому не вдалось. Свідченням останнього може бути «Всеросійська нарада з питань розвитку федеративних відносин», організоване Урядом РФ наприкінці січня 1999 року. До порядку денного було включено питання про розгляд Заяви учасників всеросійської наради «Про вдосконалення федеративних відносин та зміцнення російської державності». Прем'єр-міністр РФ Примаков Є.М. запропонував усім губернаторам підписатися під текстом, який начебто не викликає різночитань. У проекті, наприклад, були такі слова: «Ми, учасники Всеросійської наради з питань розвитку федеративних відносин, які представляють органи державної влади Російської Федераціїта суб'єктів Російської Федерації,
діючи відповідно до Конституції Російської Федерації, Конституцій та Статутів суб'єктів Російської Федерації, законодавства Російської Федерації та законодавства суб'єктів Російської Федерації,
прагнучи зміцнення єдності політичного, правового та економічного простору Російської Федерації та керуючись необхідністю збереження суспільної згоди, зміцнення основ конституційного ладу,
зобов'язуюсь будувати свої відносини на взаємному визнанні та повазі конституційних прав органів державної влади всіх рівнів і прагнучи розвитку інтеграційних процесів у Російській Федерації, усвідомлюючи необхідність забезпечення гідного рівня життя населення, створення в регіонах бюджетних та фінансових умов, за яких громадянам буде гарантовано отримання стандартного соціального мінімуму, незалежно від території їхнього проживання,
прагнучи об'єднання зусиль всіх ланок державної системи та громадянського суспільства для утвердження принципу рівноправності громадян різних національностей та віросповідань, зміцнення взаєморозуміння між ними,
зобов'язуючись діяти узгоджено під час проведення регіональної політики на федеральному та регіональному рівнях,
усвідомлюючи свою особисту відповідальність за забезпечення зазначених інтересів,
спільно прийняли цю Заяву і визнаємо необхідною:». Далі йдуть зобов'язання виконавчих органів влади дотримуватися Конституції РФ і усунути протиріччя нормативних правових актахРосійської Федерації та суб'єктів Російської Федерації.
Варто зазначити, що дана Заяване було не тільки не підписано учасниками Наради, але навіть не озвучено, що говорить про мовчазну незгоду глав адміністрацій поступитися своїми суверенними амбіціями. Наскільки активно губернатори сприйняли заклики брати суверенітет регіону "стільки, скільки можете", настільки ж важко "забрати" його назад. Було очевидно, що протистояння центральної регіональної влади серйозно ускладнює господарський розвиток країни. Чого варті статті регіональних конституцій низки кавказьких та інших республік, наприклад, право проводити свою зовнішню політику, мати свої збройні сили та інші законодавчі акти, що суперечать Конституції Російської Федерації.
Президент РФ Путін В.В. продовжив цю роботу більш активно. Указом від 13 травня 2000 року №849 «Про повноважного представника Президента Російської Федерації у федеральному окрузі» він перетворив інститут повноважних представників Президента Російської Федерації у регіонах Російської Федерації на інститут повноважних представників Президента Російської Федерації у семи федеральних округах: Центральний округ (з центром у м .Москві), Північно-Західний (Санкт-Петербург), Північно-Кавказький (Ростов-на-Дону), Приволзький (Нижній Новгород), Уральський (Єкатеринбург), Сибірський (Новосибірськ), Далекосхідний (Хабаровськ). Цим кроком він вжив заходів щодо зміцнення вертикалі державної влади. Це по-перше. По-друге, Президент стає гарантом Конституції РФ, а й її провідником. Цим він фактично розпочав проведення адміністративної реформи Російської Федерації, яку за роки свого президентства не зважився Б.Н. Єльцин.
Звичайно, якість управління не визначається лише політичною рівновагою центральної та регіональної влади, проте багато в чому залежить від цього. Водночас важко у цій політичній реформі побачити позитивні наслідки для економічних реформ. Справді, якщо раніше Росія традиційно мала 11 економічних регіонів, то на початку 90-х років, не скасовуючи останніх, з'явилося 8 асоціацій економічної взаємодії. Наразі сформовано 7 округів, які здебільшого збігаються з асоціаціями економічної взаємодії. Важко припустити, що такі округи можуть оперативно взаємодіяти з губернаторами суб'єктів Федерації. Територіальна та кількісна (кількість суб'єктів Федерації) масштабність округів, думаю, ускладнить вибір акцентів соціально-економічного розвитку окремо взятих територіальних утворень. Представники Президента РФ набувають дуже великих повноважень. Зокрема, вони зосереджують: 1 зусилля всіх силових міністерств у регіонах; 2. зусилля всіх федеральних органів виконавчої, що у суб'єктах Федерації; 3. забезпечують наглядову, контрольну функцію над виконанням у регіонах Конституції РФ, федеральних законів та указів Президента РФ. Особливо масштабним є Центральний округ, який, крім Центральної асоціації економічної взаємодії, включає ще й Центрально-Чорноземну асоціацію. До нього входить Москва, Московська область і весь індустріальний центр Росії, керувати яким потрібно з військових, а економічних позицій. При виняткових можливостях багатьох із них, уявляється скрутним як їх координація, але, головне, вибір стратегічних напрямів розвитку.
Як бачимо, організаційний потенціал зазначених повноважних представників Президента РФ мають настільки високу значимість, що можна припустити необхідність їхньої участі у роботі Уряди РФ, як раніше передбачалося участь у його роботі представницьких керівників асоціацій економічної взаємодії.
Важко припустити підвищення якості управління з появою нового окружного проміжного управлінського органу (чи виконавчого?), але необхідність його організаційної спрямованості на соціально-економічні цілі - очевидно.
2. Відсутність системи цінностей (соціальних стереотипів), яких прагне населення регіону. За цим ховається взаємне нерозуміння цілей адміністрації (урядів) регіону та різних верств населення. Виконавчі органи влади як на місцях, так і в центральних управлінських структурах не знають, на яку соціальну групунаселення слід орієнтуватися. Очевидно, що всі (від жебраків до великих підприємців) потребують державної підтримки, проте тут необхідно виокремлювати пріоритети. Більше того, щоб повернути довіру населення, необхідна адекватна економічна політика, зокрема, визнання приватної власності та самоврядування, реалізація переваг індивідуальності людини.
3. Відсутність стратегічної програми економічного розвитку. З часу початку ринкових реформ (1991 р.) було зроблено все, щоб зруйнувати неефективну економіку країни і регіонів, що склалася, але практично нічого не зроблено, щоб зупинити її подальший розпад і тим більше створити стратегічну програму соціально-економічного розвитку. Це стосується практично всіх регіонів-суб'єктів Російської Федерації. Більше того, суб'єкти Російської Федерації в даний час (як ніколи раніше) потребують державного регулювання та участі кожного з них у системі суспільного територіального поділу та кооперації праці.
4. Органи державного управління, у тому числі апарат Президента РФ, виконавчі та представницькі органи управління, регіональні та органи місцевого самоврядування, громадські та комерційні структуриуправління постійно змінювалися, кон'юнктурно адаптуючись до вимог часу. Це зовсім на означає, що структура управління економікою Російської Федерації об'єктивно поліпшувалася. Це не відбувалося з багатьох причин, серед яких слід виділити такі:
Лібералізація, тобто. зняття або різке скорочення державного контролю у всіх сферах господарської діяльності, насамперед шляхом скасування директивного планування та обов'язкового державного замовлення на продукцію підприємств, переходу до формування цін в основному відповідно до попиту та пропозиції та, нарешті, скасування державної монополії зовнішньої торгівлі та дозволу всім суб'єктам господарювання займатися зовнішньоекономічною діяльністю;
Приватизація, тобто. зміна характеру власності за допомогою передачі чи продажу на різних умовах державної власності економічним суб'єктам, які використовують її надалі у господарській діяльності, несучи при цьому повну майнову відповідальність за результати;
формування ринкової інфраструктури, тобто. нових механізмів встановлення господарських зв'язків, включаючи, зокрема, товарні та фондові біржі, ринки, комерційні банки;
Демонополізацію економіки та заохочення конкуренції шляхом зняття обмежень на рух товарів на внутрішньому ринку. Формування та збереження природних монополій;
Розбудову структури економіки. Поки що вона здійснюється спонтанно, без наукового обґрунтування, надаючи регіонам можливість самостійного вибору стратегії соціально-економічного розвитку. Причому останній часто носить суто особистісний (губернатора) характер і слабку узгодженість з інтересами соціально-економічного розвитку регіону;
Система соціальної підтримкимає безпрецедентні спотворення. Це стосується, зокрема, невиплат заробітної плати працівникам бюджетної сфери, пенсій пенсіонерам, затримки бюджетних виплат на соціальні цілі з багатьох регіонів Росії. Стійкий характер набула диференціація доходів населення різних регіонах Росії. Нині вона сягає 30 і більше разів.
Регулювання економіки забезпечується з допомогою макро-економічних, передусім фінансово-стабілізаційних коштів, які забезпечують адміністративний вплив на економічну стійкість країни. Жорстка грошово-кредитна політика сприяла придушенню інфляції, але зовсім не допомогла становленню та розвитку вітчизняного виробництва. Втім, на наш погляд, вона об'єктивно не могла допомогти йому. Можливо, що ця мета реформаторами і не ставилася.
Організаційна структура управління у регіонах й у центральних органах управління не мала єдиної концепції. Відсутність одночасної адміністративної реформи, адекватної якісним змінам, що відбуваються в суспільстві, призвела до слабкої взаємодії управлінських структур в єдиній управлінській вертикалі. Це, до речі, відбилося у назвах керівних осіб адміністрації регіонів - від глав адміністрацій та губернаторів, до голів урядів та президентів республік. Ця обставина своєю чергою послаблює провідну роль федеральних структур виконавчої.
Отже, загальний економічна криза, Зміна структурно-технологічних пріоритетів у розвитку промисловості країни, зростаючий вплив західних (закордонних) фінансових та інших соціально-економічних технологій, а також засилля на вітчизняному ринку зарубіжної споживчої продукції, нарешті, безперервна соціальна напруженість у всіх регіонах Росії - все це знайшло відображення в спотвореною системою використання організаційного потенціалу управління регіонами.
Щоб здійснити ефективне використання, необхідно сформувати регіональний організаційно-економічний виробничий комплекс. Строго кажучи, регіон – це динамічне та стійке територіальне чи локальне (компактне) поєднання підприємств та галузей господарства, які поєднуються також розгалуженими та тісними внутрішніми зв'язками.
Організація управління в регіоні, на наш погляд, має підкорятися двом вимогам. Одне з них є суто організаційним, яке передбачає забезпечити одноманітною організацією регіональні. державні структуриуправління. Інша вимога економічна, яка передбачає забезпечити збалансований економічний розвиток регіонів, здійснювати плани регіонального розвитку та проводити політику освоєння нових територій.
Слід мати на увазі, що якість регіонального управління піддається впливу зовнішніх та внутрішніх, об'єктивних та суб'єктивних, природних та набутих факторів розвитку. Неважко помітити, що, по-перше, кожен регіон у процесі економічних реформ набуває нового геополітичного та економічного становища. Одні стали прикордонними, інші втратили своє місце (спеціалізацію) в єдиному економічному просторі країни. По-друге, багато регіонів змушені змінювати схеми та структуру свого промислового та аграрного розвитку.
У зазначеному контексті слід звернути увагу на об'єктивні фактори розвитку регіональної системи управління Російської Федерації та на набуті (суб'єктивні) фактори регіональної промислової та соціальної політики. Насамперед мова йдепро її внутрішні особливості (притаманних тільки їй). Насамперед це стосується географії та природи.
Величезна територія. Зодного боку, вона є позитивним чинником (велика кількість ресурсів, різноманітність умов та можливостей), з іншого - негативним (низька щільність населення, труднощі взаємодії територій, віддаленість від адміністративного та культурного центру тощо).
Сувора природа. Росія розташована в суворих північно-східних регіонах, 3/4 її території покрито тундрою і тайгою на вічній мерзлоті, лише п'ята частина придатна для оранки, та й її половина лежить у зоні ризикованого землеробства. Сучасна Росія втратила великі території з майже тропічним кліматом (Крим, Кавказ, Середньоазіатські території). Багато річок і морів взимку замерзають. Територіальні кордону Росії зміщені (у зв'язку з розпадом Радянського Союзу) і потребують великих матеріальних та організаційних витрат.
Нерівномірність розміщення населення.
Національно-територіальне будівництво російської держави. Величезне розмаїття націй уживається зі значним переважанням однієї з них за чисельністю, жорсткий державний централізм - з традиційною автономією віддалених околиць та диспропорціями в рівні та характері господарського розвиткунизки регіонів Росії.
Поряд із природними особливостями Росії на її розвиток величезний вплив зробили набуті в ході становлення державного соціалізму якісні риси, які заважають прогресивному соціально-економічному та науково-технічному розвитку. Це простежується, по-перше, у концентрації господарського життя найбільших містах і падінні щільності населення з віддалення від регіональних центрів. Складність територіальної структури посилюється фетишизацією великих та найбільших підприємств та виробництв, створенням територіально-виробничих комплексів. Результатом цього є монополізм окремих суперзаводів, залежність країни від двох-трьох центрів виробництва, гіперспеціалізованих регіонів. Підприємства взяли він невластиву функцію - розвиток соціальної сфери відповідних територіях. Суперзаводи мали власні (часто закриті) міста із власною системою та сферою послуг.
Не можна не помітити, що з розпадом Союзу та активним розвитком економічних реформ старі зв'язки та відносини швидко зруйнувалися стали катастрофічно наростати міжрегіональні диспропорції. Невипадково цей процес, з одного боку, супроводжувався спадом виробництва та посиленням міжрайонних контрастів у соціальних показниках (дитяча смертність, рівень злочинності тощо), з іншого – пошуком нових технологічних рішень при створенні нових виробництв та спеціалізації регіонів. Однак нові технології (навіть якщо їх і знайшли) не могли самі по собі вирішити проблему державного будівництва, потрібна була адміністративна, економічна акція (революційна реформа) щодо якісної заміни соціально-економічної парадигми суспільного розвитку, без якої Росія не може стати в ряд розвинених країн світової економічної системи.
Така акція (політичний переворот) відбулася, але з ним несподівано прийшла жахлива загальна (як його тепер називають – системна) криза. Політичним діячам, у тому числі й урядовцям, було не до програм соціально-економічного розвитку. А ті, які розуміли їхню необхідність вважали за можливе впоратися з економічними та технологічними проблемами за короткий час, у крайньому випадку за 400-500 днів. Завдяки цим горе-чиновникам та політикам країна в кризовій ситуації перебуває вже понад десять років. Політична боротьба за владу підмінила економічні реформи та змістила соціально-економічні проблеми у бік від центру – у регіони Російської Федерації.
У умовах якісні параметри організаційно-економічного розвитку суспільства ототожнюються із системою управління регіоном. Зазначене обставина зумовлено тим, що можливості відновлення та пожвавлення господарських зв'язків, використання організаційного потенціалу регіонів пов'язувалися з його особливостями, моделями управління господарськими системами, моделями розвитку суб'єктів Федерації. Управлінська еліта регіональних систем управління використовувала в своїх інтересах.
Якісні територіальні особливості суб'єктів Федерації дозволили виділити 5 моделей регіонального розвитку. До них відносяться:
Індустріально розвинені регіони Росії, які мають
історично сформований організаційний потенціал, що потребує однак серйозного оновлення техніки і технологій виробництва.
Сільськогосподарські регіони, де необхідно знову створювати зруйнований аграрно-промисловий комплекс Росії.
Регіони з розвиненим військово-промисловимкомплексом, що зазнав поспішної конверсії. Тут стоїть проблема налагодження нових соціально-економічних відносин підприємств військово-промислового комплексу державними органамивлади та ринковими структурами. Підприємства ВПК мають працювати на основі господарських договорів та державних замовлень.
Ресурсні регіони. Відомо що північні регіониРосії мають виключно багаті запаси унікальних природних багатств. Небезпека цієї регіональної моделі управління полягає у відсутності нормативно-правової бази збереження цих багатств від безрозсудного та марнотратного використання в інтересах місцевих регіональних еліт.
Модель управління, побудована на географічних та спеціальних ресурсних прерогативах регіонів Росії. Так, вільна економічна зона Калінінградської області не викликає різночитань. Вона може служити організаційною формоюуправління для інших регіонів, деяких міст та районів країни у вигляді офшорних зон, митних та інших ринкових структур. Унікальні запаси золота на Чукотці, алмазів у Якутії, кольорових металів північ від Сибіру припускають створення адекватної системи регіонального управління. Однак і тут проблеми приналежності до відповідної власності та її нормативно-правового захисту є актуальними.
Не слід перебільшувати значення і розмах змін, що відбулися в територіальній структурі Російської Федерації, оскільки кожен регіон намагається самостійно впоратися із труднощами перехідного періоду. Через війну економічна дезінтеграція стала стійкою тенденцією, а федеральні виконавчі органи що неспроможні ефективно і стійко перешкодити цьому процесу.
Процес дезінтеграції неоднозначний. З одного боку, він відбиває історично властиву Росії тенденцію до відомої автономії регіональних ринків. Прагнення до самостійності регіонів пояснюється геополітичними особливостями країни, ліквідацією понад централізованої системи управління та об'єктивною необхідністю розширення повноважень місцевої влади, переходом до ринкових відносин. З іншого боку, помітне тяжіння до економічного сепаратизму, прагнення захопити нові повноваження явочним порядком. Ще не доведено, який шлях однозначно веде до дезінтеграції, а який ні. Принаймні ясно, що регулювання стає об'єктивно необхідним. Тут не можна не спиратися на світовий досвід.
Подібна ситуація складалася у різних країнах, що будують федеративні відносини. Це досить яскраво виявилося у США. Наприкінці ХIХ століття французький вчений-історик Токвіль у книзі «Старий порядок і революція», досліджуючи складності взаємовідносин територіальних суб'єктів Федерації з центральними органами влади СЩА, так характеризує ситуацію: «Чи я сильно помиляюся, чи федеральний Уряд має тенденцію до послаблення... Коли вони усвідомлять, що слабкість федерального Уряду загрожує самому існуванню Союзу, виникне зворотна тенденція - для його посилення».
В управлінні регіонами у Франції ця проблема не була такою гострою. Вже на самому початку префект округу (територіальної освіти країни) був одночасною керівником департаменту і всі вказівки та накази отримував безпосередньо від прем'єр-міністра Франції. Тоді як у Росії керівник регіону є особою виборною та взаємини прем'єр-міністра з главою адміністрації регіону носять рекомендаційний характер, що значно ускладнює єдність влади та державного управління Російської Федерації.
Для багатьох сьогодні стало зрозумілим, що регулювання соціально-економічним розвитком регіонів Російської Федерації є стратегічно чинником.
У країні історично склався виключно глибокий територіальний поділ праці, і жоден, навіть найбільший регіон не може існувати в режимі абсолютної автономії. Ілюзорні уявлення місцевої влади у протилежному як порушують цілісність єдиного економічного простору і гальмують ринкову реформу, а й перешкоджають використанню переваг державного регулювання соціально-економічних інтересів регіонів. Ось чому необхідно створити федеральний правовий простір, в якому інтереси регіонів і федерації не протистояли б один одному.
Збереження та зміцнення російської держави прямо залежить від того, наскільки успішно формуватимуться федеративні відносини, розвиватиметься місцеве самоврядування та будуватиметься вертикальні та горизонтальні структури управління діяльності законодавчих та виконавчих органів влади. Ось чому в новому державному устрої велике значення надається зміцненню та розвитку федералізму. Федералізм - відносини суб'єктів Федерації між собою та з Федерацією загалом, засновані на розмежуванні предметів ведення та повноважень між федеральними органами державної влади та органами державної влади суб'єктів Федерації, а також на конституційно-правовій рівності суб'єктів федерації між собою та у відносинах з федеральними органами державної влади.
Завдання зміцнення федералізму вирішуються в результаті:
Захисту та забезпечення інтересів Федерації в цілому, дій державної влади та регіонів, спрямованих на збереження єдності та територіальної цілісності Росії;
Децентралізації, демократизації влади, розширення повноважень органів державної влади суб'єктів Російської Федерації та підвищення їхньої відповідальності перед населенням;
Правового та економічного вирівнювання прав та компетенції суб'єктів Федерації;
розроблення заходів політичного, економічного та правового характеру, що забезпечують конституційно встановлену самостійність регіонів, поєднання селективної державної підтримки окремих регіонів з державним стимулюванням економічної активності на всій території Росії;
Послідовної та пропорційної взаємодії суб'єктів Федерації з федеральними органами влади у господарській, фінансовій, соціальній, культурній та національній політиці;
Реального забезпечення кожному громадянинові Росії гарантованих конституційних права і свободи на території держави.
У Російську Федерацію за Конституцією РФ (ст. 65) входять 89 суб'єктів Федерації, які називаються регіонами: 21 республіка, 6 країв, 49 областей, 1 автономна область, 10 автономних округів та 2 міста федерального значення. Адміністративно-територіальних утворень низового рівня – міст, селищ, сільських та міських районів, сільрад тощо. налічується близько 27 тисяч одиниць.
З 11 економічних районів Росії 4 знаходяться у Північно-Центральній смузі Європейської частини Росії: Північний, Північно-Західний, Центральний та Волго-В'ятський; 2 - у південно-європейській: Центрально-Чорноземний та Північно-Кавказький; 2 - у східноєвропейській: Поволзький та Уральський; 3 - в азіатській частині: Західно-Сибірський, Східно-Сибірський та Далекосхідний.
Слід пам'ятати, що у Росії, як і в інших країнах, число адміністративно-територіальних утворень завжди було загадкою. Якщо такі регіональні освіти як республіки будувалися за національно-територіальною ознакою, це викликало різночитань і протестів. Однак краї, області та округи завжди мали дуже приблизні критеріальні межі, тому часто їх змінювали. Це стосується таких історичних прецедентів, як губернії за царської влади чи раднаргоспи за радянської адміністративно-командної системи управління.
Економічне та соціальне положеннясуб'єктів Федерації характеризуються крайньою суперечливістю. За даними 1995 рівні економічного розвитку регіонів, розраховані на основі душового обсягу валового регіонального продукту (ВРП) у відсотках до середньоросійського показника різняться за економічними районами в 2,9 рази ( Західна сибірь- 152%, Північний Кавказ (52%), але в основі валової продукції промислового виробництва - в 3,9 разу. У межах суб'єктів Федерації (без АТ) розрив рівнів (по ВРП) сягає 17,6 разу (Тюменська область - 370%, Дагестан - 21%). Досі ситуація практично не змінилася.
За кількістю зайнятих у державному секторі (1995 р.) лідирують Східний Сибір (49%), європейська Північ – 48% та Далекий Схід – 48%. На середньо російському рівні (42%) або трохи вище за нього знаходяться райони Північного заходу, Центру, Волго-В'ятки, Поволжя, Уралу і всі східні. Частка приватного сектора вища або на рівні середньої (34%) у районах Північно-Заходу, Центру, Чорнозем'я, Північного Кавказу. Змішаною формою власності проти середнього показника (22%) виділяються райони Європейської Півночі, Волго-В'ятки, Чорнозем'я, Поволжя, Уралу та три східні. У 1998 р. було 75 фінансово-промислових груп, до яких входили понад 1500 підприємств та 90 банків.
Російська федерація має ще одну якісну характеристику територіальної організації регіонального управління- асоціації економічної взаємодії, їх у нас вісім.
Асоціації економічної взаємодії є організаційною формою інтеграції економічних інтересів регіонів. Однак не всі вони добре використовують таку перевагу. Особливо у складному становищі є дві з них. Перша – АЕВ «Центральна Росія». У її складі найбільш розвинені в економічному відношеннірегіони і, водночас, найбільш роз'єднані у політичних претензіях, що порушують їх потенційні можливості спільного організаційного розвитку. Досить сказати, що такі промислові регіони-«монстри» як Москва та Московська область мають самодостатні можливості та практично не потребують взаємодії з іншими регіонами асоціації. Друга - АЕВ «Північний Кавказ», яка роздирається національно-територіальними претензіями, і зможе самостійно (без федеральної підтримки) впоратися з економічними і соціальними проблемами. Одночасно, результативні переваги помітні у діяльності асоціацій економічної взаємодії «Сибірська угода», «Урал», «Центральне Чорнозем'я». Проблеми застосування зазначеної організаційної форми регіонального управління залежить від її правової невизначеності, як стосовно друг до друга, і стосовно Федерації. Зрозуміло, що неоднорідний економічний і політичний простір регіонів Росії ускладнює як їхню економічну взаємодію, так і участь останніх у спільній державній програмі соціально-економічного розвитку.
Зазначені вище обставини особливо гостро ставлять проблему нової якості регіонального управління, саме програми її вирішення - формування нової регіональної політики Російської Федерації. У зазначеній контексті під регіональною політикою в Російській Федерації слід розуміти один з найважливіших напрямів діяльності державних органів, зокрема, Уряди Російської Федерації, що синтезує її регіональні аспекти і є системою принципів, пріоритетних напрямів, методів і заходів федеральних органів влади щодо впливу на територіальну структуру суспільства задля досягнення історичних цілей соціально-економічного розвитку. Конституція РФ декларує діалогову систему узгодження інтересів федеральних органів влади, органів влади суб'єктів Федерації, органів місцевого самоврядування щодо забезпечення сталого саморозвитку людини на конкретній території, у конкретному часі та конкретному соціумі.
Територія Російської Федерації і сьогодні (після розпаду СРСР) величезна. Вона складає понад 17 млн кв. км. Чисельність населення – понад 150 млн. осіб. Європейська частина зосереджує 4\5 всього населення та 1\10 паливно-енергетичних запасів. Протяжність території – 9 тис. км із заходу на схід та 4 тис. км. - з півночі на південь. Транспортна доступність та ефективність витрат на переміщення – проблема, яку ще належить вирішувати. Більше 23 спільних з іноземним капіталом підприємств знаходиться в Москві та Санкт-Петербурзі, тут же знаходиться більша частина великих комерційних банків.
Слід зазначити, що вже є можливості державної підтримки регіонів. Особливо це стосується фінансової підтримки.
Фінансова допомога регіонам проводиться переважно через такі фонди:
Федеральний фонд фінансової підтримки суб'єктів Федерації (ФФПР). Трансферти центру розподіляються так, щоб вирівняти середні витрати на душу населення, використовуючи федеральні соціальні стандарти та індекс бюджетних видатків для кожної групи регіонів; - Фонд регіонального розвитку (ФРР), що є регіональним розрізом інвестиційної частини федерального бюджету для соціальних цілей. Регіональний розріз федерального бюджетурозвитку забезпечує підтримку інвестицій виробничого характеру; - фонд розвитку регіональних фінансів (ФРРФ), що формується за рахунок кредитів Світового банку та Євробанку реконструкції та розвитку, що спрямовуються до тих регіонів, які витримують стандарти та показники реформ, оздоровлюють свій бюджет.
Багатоканальна допомога потребує реконструкції на базі створення єдиного джерела фінансування соціально-економічного розвитку регіонів.
Подальший розвиток системи управління регіоном, на наш погляд, пов'язаний не так з використанням потенціалів регіону, як зі стратегічною лінією державної системи управління країною в цілому та збалансованого розвитку регіонів. Звичайно потрібен облік усієї різноманітності їх особливостей. І тому необхідно визначити стратегічні напрями розвитку.
На наш погляд, досить важко зробити це без глибокого діагностування регіонального розвитку. Ми показали, що відбулося якісне зрушення в системі управління в країні та окремих суб'єктах Федерації. Під якісним зрушенням ми розуміємо зміни у системі на різних рівнях. Перший рівень - (найвищий) передбачає зміни у Уряді РФ. Тут насамперед відбулася зміна парадигми організації. Другий рівень - (регіональний) відповідно до змін у першому, багато його функцій перенесено на другий, найчастіше неузгоджені між собою. Третій – (муніципальний), декларований зверху від першого рівня, слабо узгоджений із попередніми. Четвертий рівень – (підприємство – первинна виробнича ланка) взагалі виведений з державної управлінської структури, тим самим було значно затримано організаційно-технологічний та соціально-економічний розвиток суспільства.
Слабкість системи управління, як бачимо, полягає у їх організаційної роз'єднаності: неузгодженість цілей розвитку, відсутність зрозумілих організаційних форм взаємодії, слабкість матеріально-фінансової взаємної підтримки всіх рівнів у суспільному розвиткові. Все це загострює проблему формування та ефективного використання організаційного потенціалу регіону.
Цікаво, що у всьому світі організаційним факторам розвитку суспільства приділяється пильна увага на всіх рівнях державного та комерційного управління. Щодо цього цікаво, наприклад, висловлювання одного великого підприємця: «Усюди, де ми вкладали лише економічні чинники виробництва, особливо капітал, ми не домагалися розвитку. У деяких випадках, коли ми спромоглися породити енергію менеджменту, ми породжували стрімкий розвиток».
Отже, організаційний потенціал регіону категорія загальна. Її реалізація не дасть необхідного ефекту доти, доки він не буде синтезувати інтереси та стратегічні цілівсіх рівнів керування.
Теорія організаційного потенціалу. На початку 1970-х років американський вчений Ігор Ансофф висунув низку нових ідей, що стосуються підходів до розуміння та розвитку організаційних структур управління. Промислову організацію він розглядає як деяку систему, що здійснює взаємозв'язки з джерелами ресурсів та довкіллям (ринки збуту, конкуренти, уряд та ін.).
Виходячи з цього виділяється два історично сформовані підходи до формування організаційних структур.
Перший - структурний підхід - був у період до Другої світової війни. Основний упор у ньому було зроблено внутрішню будову фірм, поділ функцій і раціоналізацію управління. У основі підхід був статичним, оскільки враховував динаміки зміни організаційних структур під впливом зовнішніх чинників.
Другий, динамічний підхід набув найбільш широкого поширення у післявоєнний період. Основна увага в ньому зосереджується на аналізі зв'язків фірми із середовищем, в якому вона діє, та з джерелами ресурсів. Динамічний підхід ілюструється моделлю фірми, що представлена на рис. 3.
У рамках цього підходу аналіз управлінських проблем здійснюється у два етапи. На першому - розглядається фірма в умовах стабільних зовнішніх зв'язків(Статичний аспект). Організаційні проблеми, що виникають при цьому, мають оперативний характер.
З другого краю етапі вивчається впливом геть організацію змін довкілля (динамічний аспект). Організаційні проблеми, що виникають у зв'язку з цим, Ансофф називає стратегічними.
Ансофф вважає, що основне завдання вищого керівництва сучасної фірми - вирішення стратегічних проблем в умовах зовнішнього середовища, що змінюється. Однією з основних тез динамічного підходу є існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв'язків та поведінкою фірми, з одного боку, та її внутрішньою організацією- з іншого.
Ансофф акцентує увагу, що будь-яка організація є складною сукупністю великої кількості взаємозалежних елементів.
Найважливіші з них: керівники, структура, інформація, системи та процедури, технологічні процеси, цінності, організаційний потенціал. Великий набір зазначених елементів є організаційним потенціалом.
Зміна організаційного потенціалу найдоцільніше починати з людей, з керівників. Потім йдуть зміна системи цінностей, що діє фірмі, перебудова інформаційних потоків, інших елементів.
Вважається, що основу організаційного потенціалу становить так звана культура організації (сукупність управлінського персоналу, системи цінностей, систем та процедур).
Ця частина організаційного потенціалу схильна до найбільш сильного впливу з боку обраної стратегії фірми. Виділяються випадки, коли невелика зміна стратегії може вимагати радикальної перебудови культури організації та коли зміна стратегії практично не потребує зміни культури організації, а отже, організаційного потенціалу. Проте найчастіше зміни стратегії пов'язані з певними змінами організаційного потенціалу. Сам характер переходу істотно залежить від конкретних умов. У рамках аналізованої теорії виявляється вплив життєвого циклу виробу на стратегію зміни організаційного потенціалу.
Викладена вище теорія застосовна лише до організацій, що чуйно реагують на всі зміни довкілля. До кожного конкретного випадку повинна встановлюватися оптимальна частота організаційних перебудов. Сам процес зміни визначається зовнішніми умовами. Проведено експерименти, як у організації заздалегідь відпрацьовується кілька можливих структур управління й у залежність від умов вибирається одне із варіантів. Причому вибір тієї чи іншої варіанта може здійснюватися на ЕОМ з допомогою формальних методів.
Модель управління фірмою (табл. 2) показує, що в залежності від зовнішніх умов і характеру вирішуваних проблем вище керівництво має концентрувати увагу на цілком певних моментах, зазначених у матриці.
Таблиця 2 – Модель вищого керівництва фірмою
|
Стійкі зовнішні умови (оперативні проблеми) |
Мінливі зовнішні умови (стратегічні проблеми) |
|
|
Вид діяч- Характер проблеми |
Отримання прибутку (реалізація потенціалу) |
Створення стратегічного потенціалу |
|
Реалізація ринкової стратегії |
Розробка стратегічного потенціалу (1) |
|
|
Внутрішній |
Економічність використання ресурсів |
Розробка організаційного потенціалу (2) |
Примітка: Сукупності (1) та (2) є повним потенціалом.
