Analýza systému odmeňovania zamestnancov organizácie. Analýza systému odmeňovania

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Formy a systémy odmeňovania. Určenie zloženia mzdového fondu skúmaného podniku, účtovanie odpracovaného a neodpracovaného času a hlavné skupiny zrážok zo mzdy zamestnancov. Poskytovanie pracovných zdrojov organizácii.

kurzová práca, pridané 09.10.2010


Podstata a funkcie miezd. Nominálna, reálna, základná a doplnková mzda. Základné princípy a prvky mzdovej organizácie. Tarifný systém odmeňovania. Hlavné typy mzdových systémov založených na časových a kusových mzdách.

kurzová práca, pridané 23.09.2011


Mzdy, ich podstata a štruktúra. Princípy organizácie miezd v trhových podmienkach. Formy a systémy odmeňovania. Platobný systém založený na čase a za kus. Tarifný platobný systém. Bezcolne a zmluvný systém platba.

kurzová práca, pridané 10.5.2008


Prechod na trhové vzťahy. Politika odmeňovania. Druhy a formy odmeňovania. Analýza miezd v HOA VSK "Ľavý breh". Charakteristika podniku. Personálna štruktúra. Súčasné systémy a formy odmeňovania. Mzda.

test, pridaný 11.10.2008


Pojem, podstata a funkcie systémov odmeňovania v podmienkach trhové hospodárstvo. Štúdium metodiky komplexnej analýzy ekonomických ukazovateľov podniku. Analýza práce a miezd OJSC "Agronom" a zlepšenie systému odmeňovania spoločnosti.

práca, pridané 31.05.2014


Mzda v trhových podmienkach, jej podstata, funkcie, princípy organizácie. Kusové a časové formy, tarifné a netarifné systémy odmeňovania, príplatkov a príplatkov. Systém operatívne plánovanie mzdové štruktúry a mzdová matematika.

kurzová práca, pridané 07.05.2010


Trendy a črty vývoja systémov odmeňovania v predvojnovom a povojnovom období. Charakteristika moderných mzdových systémov. Podstata mzdy a jej funkcie. Vlastnosti účtovníctva a problémy vznikajúce pri výpočte miezd.

kurzová práca, pridané 11.09.2010

V ďalšej fáze sa vykonáva analýza foriem a systémov odmeňovania. Musí začať porovnávacím opisom foriem a systémov odmeňovania, ktorý má byť základom odôvodnenie uskutočniteľnosti ich použitia . Analýza je v tomto prípade založená na identifikácii podmienok, ktoré podmieňujú využitie prácnosti alebo časovej mzdy, a to na základe zohľadnenia nákladov a výsledkov práce, ako aj charakteristík zariadení, technológie, organizácie výroby a práce. , požiadavky na kvalitu práce a potreba spájania osobných a kolektívnych záujmov.

Keďže účelnosť výberu foriem a systémov odmeňovania vyplýva z dodržiavania podmienok ich uplatňovania, prevaha rôznych foriem a systémov odmeňovania je dôsledkom osobitostí organizácie práce a výroby. Dá sa určiť buď podľa výšky finančných prostriedkov vynaložených na mzdy pre každý systém, alebo na základe výsledkov sociologického výskumu.

Je tiež potrebné identifikovať možnosť využitia netarifnej možnosti organizácie miezd. Ak sa v podniku používa netarifný mzdový systém, potom jeho analýza odhaľuje predovšetkým opodstatnenosť stanovenia kvalifikačných stupňov zamestnancov. Okrem toho je pre netarifnú reguláciu veľmi dôležité analyzovať súhrn a mieru vplyvu ukazovateľov, ktoré odrážajú príspevok konkrétneho zamestnanca k celkovým výsledkom činnosti tímu.

Je vhodné dokončiť analýzu foriem a systémov odmeňovania posúdenie bonusových rezerv, pôsobiace v podniku.

Všetky použité bonusové systémy musia byť nákladovo efektívne, to znamená, že výsledky z realizácie podujatia musia prevýšiť náklady, čo sa tiež považuje za dôležitý aspekt analýzy.

Kritériom ekonomickej efektívnosti je súlad s nasledujúcimi nerovnosťami:

E – P > 0 alebo >1,

kde E – účinok zavedenia systému bonusov;

P – výška zaplateného poistného,

Účinok môže byť vyjadrený v rôznych jednotkách, ale pri porovnaní s nákladmi, t. j. s prirážkou, musí byť výsledok vyjadrený v peňažnom vyjadrení:

kde U D, U B sú dosiahnuté a základné úrovne prémiového ukazovateľa v merných jednotkách prémiového ukazovateľa;

C i – podmienky účinku;

n – počet členov účinku.

Absolútna (U D - U B) alebo relatívna zmena bonusového ukazovateľa sa upravuje tak, aby sa získalo peňažné vyjadrenie dosiahnutého efektu. Pri absolútnej zmene bonusového ukazovateľa - o výšku efektu na jednotku bonusového ukazovateľa - pri relatívnej zmene - o celkový efekt dosiahnutý počas implementácie bonusového systému -

Pri posudzovaní efektívnosti systému odmeňovania je potrebné brať do úvahy, že výška odmeny v pomere k základnej mzde by nemala byť nižšia ako 10 %, čo sa považuje za prah psychickej citlivosti. Predpokladá sa, že inak nebude bonus vnímaný zamestnancom ako forma stimulu. Okrem toho musí výška bonusu súvisieť s pracovným úsilím zamestnanca potrebným na dosiahnutie primeranej úrovne plnenia bonusového ukazovateľa. Je tiež potrebné vziať do úvahy faktory, ktoré nezávisia od pracovného úsilia zamestnanca, ale ovplyvňujú veľkosť dosiahnutého účinku.

Individuálne platobné podmienky a pracovné stimuly sú upravené v pracovných dohodách (zmluvách) uzatvorených so zamestnancami podniku, preto je potrebné analyzovať súlad vzťahu pracovnej zmluvy (zmluvy) s kolektívnou zmluvou podniku, nakoľko ako aj dodržiavanie sociálnoprávnej ochrany zamestnanca.

Dokončenie všetkých fáz analýzy organizácie miezd vám umožní získať skutočný obraz o jej stave v podniku. Pre každý aspekt analýzy možno vykonať hlbšiu štúdiu s použitím vhodnej sady nástrojov, ktorá závisí od cieľa a dostupnosti počiatočných informácií. Len pri komplexnom prístupe k vedeniu výskumu budú mať výsledky analýzy efektívny vplyv na zlepšenie organizácie odmeňovania pracovníkov, posilnenie jeho stimulačného efektu, zvýšenie efektivity výroby a konkurencieschopnosti podniku.

Metodológia skúmania mzdového systému zahŕňa tieto etapy:

1. Štúdia organizačnej štruktúry odboru organizácie práce a miezd.

2. Štúdium spokojnosti zamestnancov podniku so mzdami, systémom benefitov, stimulov a sociálnej ochrany.

3. Štúdium hlavných prvkov mzdovej organizácie.

3.1. Štúdia štandardizácie práce:

pokrytie pracovníkov pracovnými normami;

kvalita uplatňovaných noriem;

stupeň súladu s normami;

úroveň napätia je normálna.

3.2. Prieskum tarifného systému:

súlad skutočného stavu tarifného systému s jeho referenčnými a regulačnými údajmi;

platnosť taríf za prácu a pracovníkov;

platnosť tarifnej sadzby 1. kategórie sadzobníka;

platnosť tarifného podielu na mzde;

platnosť príplatkov za pracovné podmienky.

3.3. Výskum foriem a systémov odmeňovania:

súlad uplatňovaných kusových a časových foriem odmeňovania s podmienkami účelnosti použitia;

platnosť stanovenia mzdových pomerov v beztarifnom systéme;

hodnotenie účinnosti bonusových systémov;

posúdenie psychologickej citlivosti veľkosti bonusu.

V prvej fáze sa vykonáva posúdenie organizačnej štruktúry z hľadiska prevádzkovej efektívnosti. Na tento účel sa analyzujú informačné toky medzi OOTiZ a ostatnými divíziami podniku, pričom sa uvádzajú názvy dokumentov, ktoré každá z nich dostane.

Porovnanie tokov umožňuje určiť zoznam problémov, ktoré by mala BOZP riešiť, identifikovať nepotrebné a chýbajúce prepojenia, zvýšiť efektivitu získavania informácií a zvýšiť efektivitu riadenia práce.

V stredných a malých podnikoch je vhodné znížiť počet odvetví v BOZP spojením právomocí pri zachovaní funkcií.

Odhaľuje sa spokojnosť pracovníkov so systémom benefitov, miezd, stimulov a sociálnej ochrany a dynamika hodnotenia zmien v systéme stimulov práce za posledné obdobie. Do určitej miery to umožňuje posúdiť vplyv ovplyvňujúcich faktorov vnútorné prostredie, ako napr materiálny blahobyt a odmeňovanie pracovníkov, organizácia pracovného procesu a sociálna základňa podniku.

Výskum možno uskutočniť pomocou testov, sociologického výskumu alebo samotestovania.

Ďalej sú identifikované prvky organizácie miezd, ktoré spôsobili nízku spokojnosť zamestnancov. Na tento účel sa vykonáva štúdia organizácie miezd s podrobnou štúdiou hlavných prvkov: prídelový systém, tarifné prídely, formy a systémy odmeňovania.

Zdrojmi informácií sú regulačné údaje, ukazovatele výkonnosti organizácie a legislatívne akty. Štúdia by mala byť vykonaná podľa organizácie, štrukturálnych divízií, kategórií pracovníkov a skupín pracovníkov v podniku.

Je logické začať štúdium hlavných prvkov organizácie miezd v organizácii štúdiom štandardizácie práce vrátane štúdie pokrytia pracovníkov štandardizáciou práce, stupňa dodržiavania noriem, kvality a úrovne napätia. .

Pri štúdiu štandardizácie práce spolu s pravidelným štúdiom nákladov na pracovný čas vykonávaním časozberných pozorovaní a fotografií pracovného dňa sa odporúča pravidelne študovať pokrytie pracovníkov štandardizáciou práce, ktoré sa vyznačuje podielom normalizovanej práce. v celkovom množstve určenom pracovnou náročnosťou a počtom.

Prax organizácií potvrdzuje potrebu skúmania vplyvu kvality aplikovaných noriem, ktorá je charakterizovaná úrovňou implementácie, zložením a štruktúrou a mierou napätia. Pri štúdiu súčasných noriem založených na pozorovaniach založených na čase sa uvádza všeobecné hodnotenie a porovnanie so základným obdobím. Okrem toho je potrebné vykonať podobné výpočty pre dielne, typy práce, procesy a operácie.

Mieru zhody s normami možno v podnikoch posudzovať dvoma spôsobmi. Prvý porovnáva množstvo výrobkov vyrobených počas vykazovaného obdobia s množstvom, ktoré musí zamestnanec dokončiť podľa stanovených noriem. Druhá metóda porovnáva štandardizovaný čas pre všetku prácu vykonanú počas vykazovaného obdobia a čas skutočne strávený prácou. Obidva spôsoby stanovenia ukazovateľa plnenia výrobných noriem možno vyjadriť nasledujúcimi vzorcami:

· P=H100%=H100%

kde: P - plnenie výrobných noriem, %; Vf - skutočný výkon pracovníka, ks, t, m;

Nvyr - rýchlosť výroby pracovníka, ks, t, m; Ti - normovaný čas na výkon práce, normohodiny;

Tf - skutočný čas strávený dokončením práce podľa časového rozvrhu, h.

Priemerné percento dodržiavania noriem je ovplyvnené nasledujúcimi faktormi:

údaje o skutočne odpracovanom čase;

nepresné účtovanie strateného pracovného času a nadčasov;

kvalifikácia pracovníka;

skúsenosti a dĺžka služby;

úroveň technologického pokroku;

odchýlky od bežných výrobných podmienok a pod.

Prax ukazuje, že vo väčšine podnikov dnes neexistuje evidencia skutočne odpracovaného času, evidencia času za prácu nadčas a straty. To všetko neumožňuje spoľahlivo určiť percento plnenia výrobných noriem, a preto zohľadniť a kontrolovať mzdové náklady.

Záverečným stupňom štúdia štandardizácie práce je štúdium stupňa intenzity štandardov, ktoré preukazuje súlad použitých štandardov s nákladmi na prácu v ekonomicky realizovateľných podmienkach. Úroveň napätia sa vypočíta pomocou vzorcov

kde: Un - úroveň napätia noriem;

Vn - požadovaný čas vykonávať prácu v daných organizačno-technických podmienkach, vypočítaných podľa noriem, min, h;

Nvr - stanovená časová norma, min, h; P - percento plnenia časových noriem.

Optimálne napätie sa rovná jednej, čo zodpovedá rovnosti normy vypočítanej podľa noriem a stanovenej v podniku. Prax vykonávania výskumu odhalila potrebu zabezpečiť rovnakú intenzitu noriem v podniku podľa druhu práce.

Ako približné hodnotenie pri štúdiu stupňa napätia existujúcich noriem sa odporúča použiť nasledujúci ukazovateľ hodnotenia: ak rozdiely v implementácii noriem nepresahujú 10% odchýlku od priemerných hodnôt, potom sú existujúce normy dosť napätý.

Prax vykonávania výskumu ukázala potrebu zabezpečiť rovnakú intenzitu noriem v podniku podľa druhu práce. Normy sa považujú za rovnako zdôraznené, ak skutočné hodnoty rovnako korelujú s normami stanovenými normami. Ako približné hodnotenie pri štúdiu stupňa napätia existujúcich noriem sa odporúča použiť nasledujúci ukazovateľ hodnotenia: ak rozdiely v implementácii noriem nepresahujú 10% odchýlku od priemerných hodnôt, potom sú existujúce normy dosť napätý.

Pretože tarifa a kvalifikácia adresáre a regionálne koeficienty obsahujú normatívne a referenčné údaje, ktoré vyžadujú dodržiavanie, potom štúdium tarifného systému zahŕňa posúdenie najmä zákonnosti stanovenia kategórií a určenie úrovne kvalifikácie na základe porovnania s tarifnými, kvalifikačnými a kvalifikačnými adresármi. Zapnuté v tomto štádiu Je možné vykonávať výberové osvedčovanie kvalifikácie a odbornej spôsobilosti pracovníkov.

Celý súbor ukazovateľov sa posudzuje podľa súladu s požiadavkami. Úroveň zhody môže mať tieto hodnotenia:

* nižšie uvedené požiadavky;

* spĺňa požiadavky;

* vyššie ako požiadavky.

Štúdium výsledkov výberovej certifikácie umožňuje vyvodiť záver o úrovni tarifnej regulácie miezd. Platnosť taríf za prácu je nevyhnutnou podmienkou efektívne fungovanie tarifného systému.

V štádiu skúmania tarifného systému je vhodné vykonať výberové zisťovanie platnosti tarifikácie práce a pracovníkov.

Porovnanie priemernej tarifnej kategórie práce a pracovníkov prispieva k prijatiu správneho manažérske rozhodnutia. Porovnávacia štúdia priemernej úrovne práce a pracujúcich teda umožňuje vyvodiť tieto závery:

* ak je priemerná úroveň práce rovnaká alebo sa výrazne nelíši od priemernej úrovne pracovníkov, potom je organizácia práce a platby z hľadiska tarifnej regulácie správna;

* ak priemerná trieda práce prevyšuje priemernú triedu pracovníkov, ale nie viac ako o 1, potom je situácia prijateľná a do určitej miery povzbudzuje pracovníkov, aby si zvýšili svoju triedu;

* ak je priemerná úroveň práce o viac ako 1 vyššia ako priemerná úroveň pracovníkov, potom výsledkom tejto situácie je nárast šrotu;

* ak je priemerná hodnosť pracovníka vyššia, potom je podnik nútený doplácať pracovníkovi rozdiel medzi hodnosťami, čo vedie k prečerpaniu mzdového fondu, čo je z pozície manažéra iracionálne.

Štúdia tarifného systému umožňuje vytvoriť základ pre oprávnené použitie príplatkov a náhrad. Vykonáva sa štúdia príplatkov a príspevkov, aby sa zabezpečil súlad so stanovenými požiadavkami. Príplatky za odpracované roky musia byť v súlade s dokumentom, ktorý obsahuje sadzobník na určenie príplatku, pravidlá na určenie dĺžky služby, postup pri výpočte a určení príplatkov.

Štúdium foriem a systémov odmeňovania by sa malo začať identifikáciou podmienok, ktoré podmieňujú využitie prácnosti alebo časovej mzdy na základe charakteristík zariadení, technológie, organizácie výroby a práce, účtovania nákladov a výsledkov práce, požiadaviek na kvalitu práce

Keďže účelnosť výberu foriem a systémov odmeňovania vyplýva z dodržiavania podmienok aplikácie, prevaha rôznych foriem a systémov odmeňovania je dôsledkom osobitostí organizácie práce a výroby. Dá sa určiť podľa množstva prostriedkov vynaložených na mzdy pre každý systém, alebo na základe výsledkov sociologického výskumu.

Je potrebné identifikovať uskutočniteľnosť použitia bezcolnej možnosti organizácie miezd. Ak sa v organizácii používa netarifný mzdový systém, potom štúdia odhaľuje opodstatnenosť stanovenia kvalifikačných úrovní pre pracovníkov. Okrem toho je pre netarifnú reguláciu nevyhnutné študovať mieru vplyvu ukazovateľov, ktoré odrážajú príspevok zamestnanca k celkovým výsledkom práce.

Štúdium foriem a systémov odmeňovania musí byť ukončené hodnotením prémií v podniku.

Všetky používané bonusové systémy musia byť nákladovo efektívne, t. j. výsledky z implementácie opatrení musia prevyšovať náklady. Kritériom ekonomickej efektívnosti je súlad s nasledujúcimi nerovnosťami:

kde: E je účinok zavedenia bonusového systému; P je suma zaplateného poistného.

Účinok môže byť vyjadrený v rôznych jednotkách, ale v porovnaní s nákladmi s prirážkou musí byť výsledok vyjadrený v peňažnom vyjadrení:

· E=(Up-Ub)CH=

kde: UD, Ub - teda dosiahnuté a základné úrovne bonusového ukazovateľa v merných jednotkách bonusového ukazovateľa;

Ct - termíny účinku;

n je počet členov účinku.

Absolútna (UD - U6) alebo relatívna zmena bonusového ukazovateľa sa upraví tak, aby sa získalo peňažné vyjadrenie dosiahnutého efektu. Pri absolútnej zmene bonusového ukazovateľa - o výšku efektu na jednotku bonusového ukazovateľa, pri relatívnej zmene - o celkový efekt získaný zavedením bonusového systému.

Pri analýze efektívnosti bonusového systému je potrebné vziať do úvahy, že výška bonusu vo vzťahu k základnej mzde by nemala byť nižšia ako 10 %, čo sa považuje za hranicu psychickej citlivosti. Predpokladá sa, že inak nebude bonus vnímaný zamestnancom ako forma stimulu. Okrem toho by výška prémie mala byť prepojená s pracovným úsilím zamestnanca, ktoré je potrebné na dosiahnutie úrovne plnenia prémiového ukazovateľa. Je potrebné vziať do úvahy faktory, ktoré nezávisia od úsilia pracovníka, ale ovplyvňujú veľkosť dosiahnutého účinku.

Individuálne platobné podmienky a pracovné stimuly sú stanovené v pracovných zmluvách uzatvorených so zamestnancami podniku, čo si vyžaduje preštudovanie súladu vzťahu medzi pracovnou zmluvou a kolektívnou zmluvou podniku a súladu s ochranou pracovníka. .

Uskutočnenie etáp výskumu organizácie miezd umožňuje získať reálny obraz o stave vecí v organizácii. Pre každé z výskumných kritérií je možné vykonať hĺbkovú štúdiu pomocou súboru nástrojov, ktoré závisia od cieľa a dostupnosti základných informácií.

Záver: Každý podnik je teda majetkovým podnikom a ekonomický komplex, čo je súbor systémov, ktoré zabezpečujú fungovanie a rozvoj podniku. Správne zvolený systém odmeňovania umožňuje dosiahnuť efektívnosť podniku. Pre správny výber systému odmeňovania sa oplatí preštudovať si algoritmus, podľa ktorého si môžete vybrať systém odmeňovania pre podnik. Hlavné vlastnosti každého systému sú zvýraznené, čo umožňuje porovnanie. Pretože každý systém je jedinečný, priame porovnanie nie je vhodné. Účinnosť každého z nich sa musí posúdiť pre konkrétne situácie. Keďže neexistuje viac či menej dobrý systém, všetky systémy sú vytvorené pre svoje vlastné podmienky. Pri výbere systému by organizácia mala vždy zvážiť strategický cieľ v personálnej oblasti. Cieľmi môžu byť: udržanie personálu, motivácia ku kvalite pracovného výkonu, vysoký výkon, zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov, udržanie lojality firmy, transparentnosť a jednoduchosť pochopenia systému, závislosť mzdy od vynaloženého úsilia. Všetky systémy sa správajú inak. V niektorých situáciách sú lídrami, v niektorých zaostávajú, v iných sú na rovnakej úrovni ako ostatní.

Výber systému odmeňovania je dôležitým procesom v procese vytvárania alebo reformy systému v organizácii. Tento problém predstavuje komplexný komplex, s ktorým musí manažérsky tím pracovať. Prezentovaná bola metodika výberu optimálneho a najefektívnejšieho systému odmeňovania v podniku. Algoritmus obsahuje akcie, ktoré je potrebné vykonať na dosiahnutie požadovaného výsledku. Vyžaduje sa analytická práca, ktorá by sa mala zohľadniť veľké množstvo kritérií, od psychológie pracovníkov až po analýzu a dynamiku produktivity v podniku. Opísaný algoritmus je možné aplikovať na akýkoľvek podnik, čo z neho robí flexibilný nástroj na riadenie organizácií.

0

Fakulta ekonomiky a manažmentu

Katedra personálneho manažmentu, služieb a cestovného ruchu

KURZOVÁ PRÁCA

v disciplíne "Manažment ľudských zdrojov"

Zlepšenie systému odmeňovania zamestnancov (na príklade firmy OKO)

anotácia

Témou tejto práce v kurze je „Zlepšenie systému odmeňovania zamestnancov“. Práca obsahuje 48 strán, 10 tabuliek, 2 grafiky, 26 použitých zdrojov.

Teoretická časť obsahuje informácie o organizácii a regulácii systémov odmeňovania, formách a tradičných systémoch odmeňovania, ako aj o motivácii a stimuloch zamestnancov organizácie.

V druhej kapitole práce je vykonaná analýza odmeňovania na príklade spoločnosti OKO, ktorá zahŕňa organizačnú a ekonomickú charakteristiku organizácie, aktuálny stav odmeňovania, analýzu miezd podľa kategórií zamestnancov a tzv. hlavné nedostatky súčasných systémov odmeňovania v spoločnosti.

Úvod

2 Analýza organizácie a regulácie odmeňovania na príklade spoločnosti OKO

3 Zlepšenie systému odmeňovania spoločnosti

3. 3 Výpočet ekonomickej efektívnosti navrhovanej akcie

Záver

Príloha A

Úvod

V trhovom hospodárstve mzdy vyjadrujú okamžitý záujem zamestnancov, zamestnávateľov a štátu a má ekonomický a sociálny účel. Ekonomickým účelom miezd je stimulovať rozvoj výroby a zvyšovať jej efektívnosť. Jeho spoločenským účelom je zabezpečiť blahobyt ľudí v úzkej súvislosti s rastom efektívnosti výroby a jej rozširovaním.

Súčasná pracovnoprávna legislatíva považuje pojem „mzda“ nielen za výšku mzdy ustanovenú zamestnancovi, ale aj za celý systém vzťahov, ktoré sú spojené so zabezpečením toho, aby zamestnávateľ zamestnancovi zriaďoval a uhrádzal platby za vykonanú prácu v súlade s zákony, iné regulačné právne akty, kolektívne zmluvy, dohody, miestne predpisy a pracovné zmluvy. Mzda je jedným z hlavných prostriedkov záujmu zamestnancov o výsledky ich práce, jej produktivitu, zvyšovanie objemu vyrábaných produktov a zlepšovanie ich kvality.

Mzda je súbor peňažných alebo naturálnych odmien, ktoré zamestnanec dostáva za skutočne vykonanú prácu, ako aj za tie obdobia, ktoré sa započítavajú do pracovný čas. Plat je na jednej strane hlavným zdrojom príjmu a zvýšenia životná úroveň pracovníkov a na druhej strane ako prostriedok materiálneho podnecovania rastu efektívnosti výroby. Keďže mzdy sú hlavným zdrojom príjmov pracujúcich, je potrebné neustále zlepšovať mzdový systém tak, aby plne zabezpečoval reprodukciu pracovná sila, berúc do úvahy podmienky a výsledky práce, podnietilo zlepšenie zručností, produktivity, kvality produktov, racionálne využívanie a úspory všetkých druhov zdrojov.

Pracovný príjem každého zamestnanca je určený jeho osobným príspevkom, berúc do úvahy konečné výsledky podniku, je regulovaný daňami a nie je obmedzený na maximálne sumy. Minimálna mzda pre pracovníkov všetkých organizačných a právnych foriem je ustanovená zákonom.

Vedenie spoločnosti nezávisle vyberá a aplikuje rôzne systémy odmeňovania zamestnancov. V tejto oblasti činnosti sa administratíva spolieha na svojich HR špecialistov alebo HR manažérov, ktorých odborné schopnosti sú často obmedzené a nespĺňajú moderné požiadavky.

Formy organizácie miezd, ktoré sa často používajú, sú neúčinné, málo motivujú pracovníkov k práci

v maximálnej miere svojich možností, čo môže mať negatívny vplyv na konkurencieschopnosť organizácie.

Táto téma je aktuálna, pretože mzdy sú jedným z hlavných faktorov sociálno-ekonomického života krajiny, pracovnej sily a jednotlivca.

Táto téma sa odráža v dielach týchto autorov: K. S. Azizyan, N. A. Veshchunova, L. A. Fomina, Yu. A. Babaev a ďalší. Objektom štúdie je firma OKO, ktorá sa špecializuje na výrobu a montáž plastových okien.

Cieľom tejto práce je komplexná analýza problematiky odmeňovania v spoločnosti a návrh efektívnych smerov na zlepšenie odmeňovania v organizácii. V súlade s cieľom sa riešia tieto úlohy:

Stanovenie podstaty odmeňovania a postupu pri jeho tvorbe;

Štúdium prvkov organizácie odmeňovania na príklade spoločnosti;

Zváženie možnosti využitia iných, moderných systémov odmeňovania:

Zváženie efektívnosti využívania nových foriem a prvkov odmeňovania.

1 Teoretické základy systému odmeňovania v podniku

1. 1 Základné princípy organizácie a regulácie odmeňovania

Odmeňovanie je systém vzťahov, ktoré sú prepojené zabezpečením tvorby a vykonávania platieb zamestnávateľom všetkým zamestnancom za ich prácu v súlade so zákonmi, inými predpismi, dohodami, kolektívnymi zmluvami, miestnymi predpisov a pracovné zmluvy.

Mzdy vychádzajú z ceny práce ako výrobného faktora, ktorý je redukovaný na jej hraničnú produktivitu. Podľa teórie marginálnej produktivity musí pracovník vyrobiť produkt, ktorý nahradí jeho mzdy Preto sú mzdy priamo závislé od výkonnosti pracovníkov.

Existujú dve formy odmeňovania – peňažná a nepeňažná. Peňažná forma je hlavná, pretože je to dané úlohou peňazí ako univerzálneho ekvivalentu v komoditno-peňažných vzťahoch trhových subjektov.

Odmena môže byť aj vecná alebo vo forme dodatočnej platenej dovolenky. Ak podnik nedisponuje hotovosťou, môže zamestnancom vyplácať výrobky, ktoré vyrobí, ktoré budú priamo spotrebované, vymenené za iný tovar alebo predané. Za voľný čas sa platí. Táto forma je zameraná na stimuláciu kvalitnej a intenzívnej práce a umožňuje zamestnancovi využiť tento čas na oddych, získanie dodatočný príjem alebo študovať.

Významné špecifikum predstavujú formy odmeňovania tvorivých pracovníkov (literatúra, umenie, veda), ktorým sú vyplácané autorské honoráre za nimi objednané diela - ich tvorbu, realizáciu a distribúciu praktickým využitím alebo verejným predvedením v súlade s platnými regulačnými dokumentmi.

Mzda predstavuje súčet peňažných platieb a naturálnej hodnoty za prácu vykonanú na základe dohody o pracovnej činnosti (zmluvy).

Hlavné funkcie mzdovej agendy:

1) reprodukčné;

2) meranie;

3) stimulujúce;

4) regulačné;

5) sociálne.

Reprodukčná funkcia poskytuje pracovníkovi takýto objem hmotné statky a služieb na úrovni, ktorá je dostatočná pre normálnu reprodukciu pracovnej sily a zvyšovanie intelektuálneho potenciálu v súlade s meniacimi sa technickými a sociálnymi faktormi výroby. Z pohľadu celkových nákladov na reprodukciu práce jej hodnota zahŕňa také aspekty života pracovníka, ako sú náklady na uspokojovanie potrieb na stravu, bývanie, vzdelanie, lekársku starostlivosť a pod., a musí zodpovedať alebo prevyšovať náklady "spotrebný kôš."

Meracia funkcia je odhadovaný ukazovateľ príspevku práce každého zamestnanca a nákladov práce pri výrobe produktu práce. Pomocou rôznych prvkov miezd sa merajú náklady práce rôznej kvality a kvantity. Efektívnosť tejto funkcie závisí od dodržiavania princípu mzdovej diferenciácie.

Stimulačná funkcia - materiálny stimul pre záujem o prácu a zvyšovanie produktivity práce a kvality práce. Realizácia tejto funkcie je zabezpečená spojením pracovných noriem, tarifných a prémiových systémov do špecifických mzdových systémov, ktoré zabezpečujú zmeny vo výške miezd v závislosti od individuálnych a kolektívnych výsledkov pracovníkov.

Regulačná funkcia zohráva úlohu vyrovnávania záujmov pracovníkov a zamestnávateľov. Reguluje dopyt po produktoch a službách spoločnosti, ako aj po pracovnej sile na trhu práce. Základom pre realizáciu regulačnej funkcie je diferenciácia miezd podľa skupín pracovníkov, podľa priority činností alebo iných charakteristických znakov. Preto sa vyvíja určitá politika na stanovenie úrovne miezd pre rôzne kategórie pracovníkov v špecifických výrobných podmienkach.

Sociálna funkcia vytvára rozdiely v úrovni miezd. Tento rozdiel by mal byť dostatočne výrazný a mal by zabezpečiť záujem o ďalšie vzdelávanie, ako aj diferencovať výšku odmeny v závislosti od náročnosti a zodpovednosti práce. Miera takejto diferenciácie však musí zodpovedať predstavám o spravodlivosti vo výške miezd medzi sebou sociálne skupiny, pôsobiaci v tomto podniku aj v tomto regióne.

Mzda predstavuje cenu pracovnej sily, zodpovedajúcu nákladom na spotrebný tovar a služby, ktoré zabezpečujú reprodukciu pracovnej sily, uspokojujúc fyzické a duchovné potreby samotného pracovníka a jeho rodinných príslušníkov. Existujú nominálne a reálne mzdy.

Nominálna mzda sa vzťahuje na množstvo peňazí, ktoré pracovník dostáva za svoju prácu. Podľa veľkosti nominálnej mzdy možno posudzovať úroveň zárobku a príjmu, ale nie úroveň spotreby a blahobytu človeka. Existujú dva typy nominálnych miezd: časovo rozlíšené (celá splatná suma) a zaplatené (bez daní).

Reálne mzdy predstavujú objem hmotných statkov a služieb, ktoré je možné nakúpiť za nominálnu mzdu pri danej cenovej hladine tovarov a služieb. Reálne mzdy odrážajú skutočnú kúpnu silu nominálnych miezd. Vzťah medzi týmito veličinami je vyjadrený vzorcom:

Lv. h. n = Un. h. p./Up., kde Ur. h. n - index reálnej mzdy; Un. h. n - index nominálnej mzdy; Hore je cenový index tovarov a služieb.

V trhovom hospodárstve mzdy odrážajú hlavné a bezprostredné záujmy zamestnávateľov, zamestnancov a štátu ako celku.

Jedna z podmienok efektívna organizácia odmeňovanie je nájsť vhodný mechanizmus na realizáciu a udržanie potrebnej rovnováhy záujmov tohto tripartitného partnerstva.

Celková úroveň odmeňovania v podniku môže závisieť od týchto hlavných faktorov:

1) výsledky ekonomická aktivita podnik, jeho ziskovosť;

2) personálna politika podniku;

3) úroveň nezamestnanosti v regióne a regióne;

4) štátna regulácia miezd a činnosti odborových organizácií;

5) konkurencia na trhu práce, stav ponuky a dopytu po pracovníkoch v príslušných odboroch.

V podmienkach trhových vzťahov je organizácia miezd v podniku navrhnutá tak, aby poskytla riešenie dvoch problémov:

Garantovať výplatu zamestnancovi v súlade s výsledkami jeho práce a cenou práce na trhu práce;

Zabezpečiť, aby zamestnávateľ vo výrobnom procese dosiahol taký výsledok, ktorý by mu umožnil vrátiť náklady a dosiahnuť zisk.

Organizácia práce je založená na nasledujúcich zásadách:

1 Platba práce v závislosti od množstva a kvality;

2 Diferenciácia miezd v závislosti od kvalifikácie zamestnanca a pracovných podmienok;

3 Maximálna kombinácia individuálneho a kolektívneho záujmu o konečné výsledky práce;

4 Posilnenie sociálneho zabezpečenia, teda systematické zvyšovanie reálnych miezd;

5 Prekročenie tempa rastu produktivity práce nad tempo rastu priemernej mzdy;

6 Využívanie rôznych príležitostí podnikmi na zarábanie peňazí na zaplatenie práce;

7 Včasnosť platby;

8 Vedenie jednotného verejná politika v oblasti mzdovej regulácie.

Organizácia odmeňovania je založená na použití štyroch základných prvkov:

1 Technická štandardizácia práce - stanovenie primeraných štandardov práce (normy času, výroby, údržby, servisného času, počtu personálu) potrebných na objektívne kvantitatívne hodnotenie nákladov práce na výkon konkrétnej práce. Na určenie miezd na jednotku práce sa používajú normy.

2 Tarifný systém pozostávajúci z tarifných sadzieb, tarifných poriadkov, tarifných a kvalifikačných príručiek, služobných platov zamestnancov, príplatkov a príplatkov k tarifným mzdám, krajských koeficientov. Trh práce prostredníctvom zákonov ponuky a dopytu ovplyvňuje predovšetkým výšku colných sadzieb a oficiálnych platov. Príplatky a príplatky sú zamerané na komplexnejšie posúdenie charakteristík práce - jej závažnosti, intenzity, dôležitosti, práce v nepriaznivých podmienkach, naliehavosti a pod.

3 Formy a systémy odmeňovania, ktoré integrujú metódy používania pracovných noriem a tarifný systém na výpočet miezd pracovníkov s prihliadnutím na charakteristiku ich práce.

4 Mechanizmus tvorby mzdového fondu, ktorý sa prejavuje určením zdroja finančných prostriedkov a odôvodnením sumy určenej na mzdy a motivačné platby.

Výpočet štandardného mzdového fondu v podniku sa vykonáva pomocou prírastkových a analytických metód. V prvom prípade vychádzajú zo základného fondu a navýšenia objemu produkcie; v druhom - na základe prácnosti výrobného programu.

Pri analytickom plánovaní štandardného mzdového fondu možno použiť dva spôsoby: priamy - výpočet na základe štandardov mzdovej náročnosti výrobkov (služieb) a etáp práce; nepriame: kalkulácia úmerná objektívnym organizačným a technickým charakteristikám výrobnej jednotky.

Motivačný fond, ktorý sa vytvára na stimuláciu efektívnosti a ziskovosti podniku, sa tvorí zo skutočne získaných príjmov po odpočítaní povinných príspevkov do regulačných mzdových fondov na zostatkovej báze, technického rozvoja, sociálneho rozvoja a dividendového fondu.

Tarifný systém je tradične základom organizácie miezd pracovníkov a je budovaný v závislosti od pracovných podmienok, kvalifikácie pracovníkov, formy odmeňovania a významu tohto odvetvia v národnom hospodárstve.

Tarifný systém je súbor noriem, pomocou ktorých sa rozlišujú mzdy pracovníkov rôznych kategórií. S jeho pomocou sa za rovnakých ekonomických podmienok zabezpečuje jednota miery práce a jej odmeňovania, rovnaká odmena za rovnakú prácu a diferenciácia hlavnej časti mzdy v závislosti od faktorov, ktoré charakterizujú kvalitu práce. Jeho plat teda pozostáva zo súčtu odhadov jeho pracovného príspevku a v malej miere závisí od konečných výsledkov práce konkrétneho oddelenia, v ktorom pracuje, a od podniku ako celku.

Pozrime sa bližšie na hlavné prvky tarifného systému. Tarifná a kvalifikačná referenčná kniha je normatívny dokument, ktorý je určený na kvalifikáciu práce, prideľovanie kvalifikačných kategórií pracovníkom, ako aj na vypracovanie programov prípravy a zdokonaľovania pracovníkov v systéme odborného vzdelávania a priamo vo výrobe. Obsahuje potrebné kvalifikačné charakteristiky a požiadavky, ktoré sa vzťahujú na pracovníkov vykonávajúcich rôzny obsah, stupeň zložitosti a presnosti, pracovný profil, vo vzťahu k výrobným zručnostiam, nahromadeným vedomostiam, ako aj s prihliadnutím na charakter zodpovednosti zamestnanca za správny výkon práce.

Na zabezpečenie medziodvetvovej jednoty pri tarifikácii práce bol vypracovaný Jednotný tarifný a kvalifikačný adresár práce a profesií pracovníkov (UTKS), ktorý si zachováva úlohu normatívneho dokumentu v otázkach tarifikácie práce. Okrem toho bolo vypracovaných ďalších 72 tarifných a kvalifikačných referenčných kníh pre rôzne odvetvia a typy práce, pričom sa zohľadnili ich odvetvové charakteristiky. ETKS tarify 6195 povolaní robotníkov. Na základe týchto referencií:

1) je stanovený názov profesie;

2) kategórie práce sa určujú alebo sa práca zaraďuje do jednej alebo druhej mzdovej skupiny v závislosti od zložitosti, povahy a konkrétnych pracovných podmienok, v ktorých sa vykonáva, ako aj od kvalifikácie požadovanej od pracovníkov;

3) je pridelená kvalifikačná hodnosť, ktorá určuje výšku tarifnej sadzby pracovníka;

4) vypracúvajú sa učebné osnovy a programy pre odbornú prípravu, rekvalifikáciu a ďalšie vzdelávanie pracovníkov vo všetkých odvetviach hospodárstva;

5) vypracovávajú sa zoznamy zamestnaní a profesií na zvýhodnené dôchodkové zabezpečenie a pod.

Zoznam taríf a kvalifikácií pre každú profesiu a kategóriu má tri časti: „Charakteristika práce“, „Musí vedieť“, „Príklady práce“. Charakteristiky uvádzajú náročnosť práce, organizačné a technické podmienky výroby, technologické vybavenie a požadovanú mieru samostatnosti pri vykonávaní tohto druhu prác. Uvádzajú sa najtypickejšie príklady práce pre príslušnú tarifnú kategóriu pre každú špecializáciu.

Keďže rozhodnutie o zvýšení platov, zavedení (zrušení) odmien pre manažérov, špecialistov a zamestnancov sa prijíma v dôsledku certifikácie najmenej raz za tri roky, ich pracovné kvality sa určujú predovšetkým na základe požiadaviek kvalifikačného zoznamu. .

Tarifná sadzba (plat) vyjadruje absolútnu výšku odmeny pre rôzne skupiny a kategórie pracovníkov za jednotku pracovného času. Východiskovým základom pre určenie tarifných sadzieb podľa kategórií je tarifná sadzba 1. kategórie, ktorá určuje výšku odmeny za najjednoduchšiu prácu. Pomocou tarifných sadzieb sa uskutočňuje medzisektorová regulácia miezd. Zahŕňa zavedenie zvýšených colných sadzieb v popredných odvetviach hospodárstva. Najvyššie sadzby sú stanovené pre pracovníkov v ťažobnom priemysle, ktorí určujú vedecko-technický pokrok. V neštátnych podnikoch závisí výška colných sadzieb predovšetkým od toho, čo finančný stav podnikmi a inštalujú ho nezávisle. Existujú hodinové, denné a mesačné tarify. Sú stanovené pre každú kvalifikačnú kategóriu.

Obrázok 1 - Tvorba colnej sadzby

Tarifná kategória je hodnota, ktorá odráža náročnosť práce a kvalifikáciu pracovníka.

Kvalifikačné poradie je hodnota, ktorá ukazuje úroveň odborného vzdelávania zamestnanca

Tarifný poriadok - súbor tarifných kategórií prác (profesií, pozícií), ktoré sa určujú v závislosti od náročnosti práce a kvalifikačných charakteristík pracovníkov pomocou tarifných koeficientov. Pomer hodinovej tarifnej sadzby zodpovedajúcej kategórie k hodinovej sadzbe 1. kategórie sa nazýva tarifný koeficient a vyjadruje, koľkokrát výška úhrady za prácu (prácu) danej kategórie prevyšuje výšku úhrady za prácu 1. kategória. V tomto prípade sa tarifný koeficient prvej kategórie rovná jednej.

Tabuľka 1 - Príklad sadzobníka

tarifa koeficient

Sadzobníky taríf majú tieto charakteristiky: rozsah sadzobníka, počet kategórií, tarifné koeficienty, absolútne a relatívne zvýšenie tarifných koeficientov.

Počet tarifných kategórií v najbežnejšej stupnici pracovníkov je 6, v jednotnej tarifnej stupnici zamestnancov rozpočtových organizácií - 18.

Absolútny nárast tarifných koeficientov predstavuje rozdiel medzi tarifnými koeficientmi susediacich kategórií. Relatívny nárast koeficientov je pomer väčšieho koeficientu k menšiemu mínus jeden, vyjadrený v percentách.

Tabuľka 2 - Typy tarifných tabuliek

Pomer extrémnych číslic tarifného plánu sa nazýva jeho rozsah. Ustanovuje pomer v zložitosti a odmeňovaní pracovníkov vyššej a nižšej kvalifikácie.

Regionálne mzdové koeficienty odrážajú zmeny miezd v závislosti od sídla podniku a sú prostriedkom medziokresnej regulácie. Potrebu takejto regulácie vysvetľujú územné rozdiely v úrovni maloobchodných cien významnej časti spotrebného tovaru, rozdiely v materiálovom zložení spotreby v dôsledku prírodných a klimatických charakteristík regiónov, ako aj nerovnaké miery rozvoja výroby a vzťahu medzi potrebou pracovnej sily a možnosťou jej uspokojovania prostredníctvom miestnych zdrojov pracovnej sily v rôznych oblastiach. Regionálny koeficient sa vypočítava na základe miezd zamestnancov bez obmedzenia jeho maximálnej výšky. Regionálne koeficienty netvoria oficiálne platy a nové tarifné sadzby.

Mzda sa teda tvorí ako cena (cena) pracovnej sily, ktorá zabezpečuje normálnu reprodukciu pracovnej sily, motivuje pracovníkov efektívne pracovať na svojom pracovisku. Jej minimálnu úroveň reguluje štát s prihliadnutím na jeho ekonomický vývoj stanovením: výšky minimálnej mzdy a tarifnej sadzby I. kategórie; podmienky na určenie časti príjmu podniku alokovanej na mzdy; podmienky a výšky odmien v rozpočtových organizáciách a inštitúciách; indexačný mechanizmus.

1. 2 Formy a tradičné systémy odmeňovania

Nevyhnutnými prvkami organizácie miezd sú formy a systémy odmeňovania, ktoré vytvárajú súvislosť medzi výškou zárobku, kvalitou a množstvom práce, pričom stanovujú určitý postup jej výpočtu v závislosti od organizačných podmienok výroby a výsledkov práce.

Mzdové sústavy charakterizujú výpočet vzťahu medzi zložkami mzdy: tarifná časť, príplatky, príplatky, prémie.

Podľa spôsobu merania množstva práce sú platobné systémy klasifikované:

Kusová práca (množstvo práce sa meria množstvom výrobkov vyrobených zamestnancom alebo vykonanej práce);

Na základe času (množstvo práce sa meria množstvom času odpracovaného zamestnancom);

Accord (množstvo práce sa meria určitým množstvom práce).

Podľa foriem vyjadrenia a hodnotenia výsledkov práce sa platobné systémy delia na:

Kolektívne (na základe hodnotenia kolektívnej práce);

Individuálne (na základe posúdenia pracovných výsledkov každého jednotlivého zamestnanca).

Podľa počtu ukazovateľov, ktoré sa berú do úvahy pri hodnotení príspevku zamestnancov na prácu, sa platobné systémy delia na:

1) jednofaktorové, alebo jednoduché (jednoduché kusové, jednoduché časové);

2) viacfaktorový, alebo bonusový (kusový bonus, kusový bonus, časový bonus, kusový progresívny a iné).

Podľa povahy vplyvu zamestnanca na výsledok práce sa platobné systémy delia na priame a nepriame.

Časová platba práca je taká platba, pri ktorej sa mzda zamestnancom vypočítava podľa ustanovenej tarifnej sadzby alebo platu za skutočne odpracovaný čas vo výrobe.

Časová forma na základe platobného mechanizmu stimuluje predovšetkým zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov a upevňovanie pracovnej disciplíny.

Tabuľka 3 - Formy a systémy odmeňovania

Časová forma odmeňovania sa používa v takých prípadoch, ak:

Pracovník nemôže priamo ovplyvniť zvýšenie výkonu, ktoré je určené produktivitou strojov, prístrojov alebo jednotiek;

Neexistujú žiadne kvantitatívne ukazovatele produkcie, ktoré sú potrebné na stanovenie cien za kus;

Na pracoviskách a v priestoroch, kde je hlavným ukazovateľom práce zabezpečenie vysokej kvality výrobkov a práce;

V zamestnaniach, kde si účtovníctvo a prideľovanie práce vyžaduje veľké náklady a nie je ekonomicky realizovateľné, ako aj tam, kde prácu zamestnanca nemožno presne rozdeliť;

Pri vykonávaní údržby zariadení, ako aj na dopravných linkách s regulovaným rytmom.

Kusová forma odmeňovania je forma, v ktorej sa mzdy zamestnancom vypočítavajú podľa vopred stanovených sadzieb za každú vykonanú jednotku práce alebo vyrobený výrobok.

Ceny sú vypočítané na základe tarifnej sadzby zodpovedajúcej kategórii tohto druhu práce a stanovenému štandardu času (výroby):

Рс=Тс*Нр,

kde Рс - kusová sadzba, rub.; Тс - hodinová (denná) tarifná sadzba, rub.; NVR je normou času.

Рс=Тс/Нvir,

kde Рс - kusová sadzba, rub.; Тс - hodinová (denná) tarifná sadzba, rub.; Nvyr je výrobná norma.

Kusové sadzby nezávisia od toho, kedy bola oceňovaná práca vykonaná – cez deň, večer alebo v noci, ako aj od práce nadčas (existujú špeciálne typy príplatkov, ktoré zohľadňujú tieto faktory práce). Ak sa zmenia pracovné normy alebo tarifné sadzby, vedie to k prepočítaniu individuálnych cien.

Kusová forma platenia stimuluje predovšetkým zlepšenie objemových, kvantitatívnych ukazovateľov práce, preto sa využíva vo výrobných oblastiach s prevahou ručnej alebo strojovo-manuálnej práce. Práve za týchto podmienok je možné zohľadniť množstvo a kvalitu vyrábaných produktov, zabezpečiť zvýšenie objemu výroby a platnosť stanovených pracovných noriem.

Kusovú formu mzdy je najvhodnejšie použiť, keď:

Prítomnosť kvantitatívnych ukazovateľov výkonnosti, ktoré priamo závisia od daného pracovníka alebo jeho tímu;

Príležitosti pre pracovníkov zvýšiť výkon alebo objem vykonanej práce;

Možnosť presného zaznamenávania množstva (objemu) vykonanej práce;

Potreba v tejto oblasti stimulovať pracovníkov k ďalšiemu zvyšovaniu výrobného výkonu alebo objemu vykonanej práce;

Uplatňovanie správnych pracovných noriem;

Nedochádza k negatívnemu vplyvu platby za kus na úroveň kvality produktov (prác), stupeň dodržiavania technologických bezpečnostných požiadaviek a režimov, racionálne využívanie surovín, energie a materiálov.

Kusová forma odmeňovania sa v závislosti od spôsobu evidencie produkcie a druhov použitých dodatočných stimulov (bonusy, zvýšené ceny) delí na priamu, progresívnu, progresívnu, prac.

V závislosti od toho, ako sa určuje príjem zamestnanca – na základe individuálnych alebo skupinových ukazovateľov výkonnosti – môže byť každý zo systémov individuálny alebo kolektívny.

Pri priamom individuálnom mzdovom systéme za kus možno zárobok pracovníka určiť podľa vzorca:

3=Z Р iqi,

kde P i je cena za i-tý typ výrobky alebo práce, r.; q i je počet spracovaných produktov i-tého typu.

V priamom kolektívnom systéme úkolovej práce možno mzdy pracovníkov určiť podobným spôsobom pomocou individuálnych a kolektívnych sadzieb za kusové práce a celkového objemu výkonu (vykonanej práce) tímu ako celku.

Platba za jednotlivé kusové sadzby za konečné výsledky tímovej práce sa využíva v prípadoch, keď si tímová práca vyžaduje striktnú deľbu práce medzi pracovníkov, ktorí sú technologicky prepojení. Jednotlivé kusové sadzby sú stanovené pre každú profesiu v tíme na základe tarifných sadzieb a všeobecnej výrobnej sadzby tímu.

Platba pomocou hromadných kusových sadzieb sa častejšie používa v zložitých tímoch, kde pracujú generalista prácu bez jasne definovanej deľby práce na princípe zameniteľnosti.

Pri progresívnom mzdovom systéme za kusové sadzby je práca pracovníka v medziach plnenia noriem platená priamymi kusovými sadzbami a za výrobu nad rámec týchto počiatočných noriem - zvýšenými sadzbami.

Medzi hlavné požiadavky pri použití progresívneho systému za kusové sadzby by malo patriť správne stanovenie počiatočnej základne, vývoj efektívnych stupníc pre zvyšovanie cien, presné účtovanie výstupov produktov a skutočne odpracovaného času každého pracovníka.

Pri systémovom odmeňovaní za kus sa kusovému robotníkovi alebo kolektívu zamestnancov okrem zárobku v priamych kusových sadzbách vypláca odmena za splnenie alebo prekročenie ustanovených kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov, ktoré sú upravené v odmeňovacích predpisoch.

Pri paušálnom systéme odmeňovania je sadzba stanovená nie za jednotlivú operáciu, ale za celý objem práce. Výška paušálnej platby sa určuje na základe aktuálnych štandardov času (výroby) a cien av prípade ich absencie na základe noriem a cien za podobnú prácu. Pri paušálnej platbe sú pracovníci zvyčajne odmeňovaní za skrátenie času potrebného na dokončenie úloh, čo posilňuje stimulačnú úlohu tohto systému pri zvyšovaní produktivity práce.

Pri nepriamom mzdovom systéme, ktorý sa používa predovšetkým na odmeňovanie pomocných pracovníkov priamo zapojených do obsluhy hlavných pracovníkov, sa stanovujú nepriame ceny za kus.

Použitie tej či onej formy odmeňovania závisí od výrobných podmienok. V každom konkrétnom prípade by mala byť použitá forma odmeňovania, ktorá najviac zodpovedá organizačným a technickým podmienkam výroby a tým prispieva k zlepšovaniu výsledkov pracovnej činnosti.

Súčasný trend neustáleho znižovania rozsahu uplatňovania kusovej formy odmeňovania (v čistej forme) v podmienkach nových technológií a trhových vzťahov si vyžaduje používanie systémov odmeňovania, ktoré sú založené na časovej forme s tzv. nevyhnutné ekonomické zdôvodnenie pracovného času podľa kritérií produktivity, efektívnosti alebo rentability práce v závislosti od funkcií a práce, ktorú zamestnanec vykonáva. Jediným meradlom výšky odmeny môže byť v tomto prípade tarifná sadzba mzdy za 1 normohodinu práce určitého stupňa zložitosti vo vzťahu k rôzne druhyčinnosti a kategórie pracovníkov.

1. 3 Motivácia a stimulácia personálu ako súčasť politiky odmeňovania

Individualizácia miezd zahŕňa materiálne odmeňovanie práce, kompenzáciu nepriaznivých vplyvov pracovných podmienok, prilákanie pracovníkov do oblastí s nepriaznivými pracovnými podmienkami, odmeňovanie za ďalšie pracovné výsledky a ekonomické ohodnotenie zlepšenej práce.

Existujú nasledujúce hlavné smery na stimuláciu (motiváciu) práce zamestnancov organizácie:

1) mzda podľa tarify, ktorá charakterizuje hodnotenie príspevku zamestnanca k výsledku činnosti organizácie (absolútna hodnota a pomer s úrovňou platieb ostatných zamestnancov podniku).

2) systém dodatočných platieb a príspevkov, ktorý zaujíma medzipolohu medzi tarifným systémom a bonusovými platbami. Príplatky a príplatky najčastejšie charakterizujú osobitné pracovné podmienky konkrétneho zamestnanca.

Výšky a termíny ich platieb sú stanovené v kolektívnych zmluvách. Špecifická vlastnosť motivačné platby (príplatky a príspevky) spočívajú v tom, že kompenzujú dodatočné náklady na energiu alebo pracovnú záťaž zamestnanca počas pracovného dňa.

Všetky typy dodatočných platieb možno rozdeliť do nasledujúcich skupín:

príplatky súvisiace s osobitnou povahou vykonávanej práce (nadčasy, práca cez sviatky a víkendy, metóda posunu a cestovný charakter práce);

Príplatky a prémie za pracovné podmienky, ktoré sa odchyľujú od normálu (ťažké pracovné podmienky, intenzita na montážnej linke, práca v noci, pod zemou, v núdzových situáciách);

Príplatky a prémie za ďalšie pracovné výsledky (za spájanie profesií, rozširovanie oblastí služieb, vedenie tímu, za profesionálna dokonalosť, pracovný úspech, naliehavá práca).

3) systém prémií zamestnancov. Bonusmi sa rozumie vyplácanie peňažných súm zamestnancom prevyšujúcich ich základný zárobok s cieľom povzbudiť ich k dosahovaniu určitých výsledkov, plnenia povinností, ako aj stimulovať ich ďalšie zvyšovanie (povinnosti, výsledky). Bonusy teda možno považovať za druh motivačných platieb a príspevkov.

4) systémy vnútropodnikových výhod pre zamestnancov podniku zahŕňajú:

Dotovanie a zľavnené jedlo, inštalácia predajných automatov na teplé nápoje a občerstvenie v podniku;

Preplatenie výdavkov na bývanie, bývanie komunálne služby;

Platba za školenie a pokročilé školenie;

Predaj produktov spoločnosti svojim zamestnancom so zľavou (10% alebo viac);

Úplná alebo čiastočná úhrada cestovných nákladov zamestnanca do práce a späť;

poskytovanie bezúročných alebo nízko úročených pôžičiek svojim zamestnancom;

Poskytovanie práva využívať firemnú dopravu, poskytovanie životného priestoru;

Platba práceneschopnosť nad určitú úroveň, zdravotné poistenie zamestnancov na náklady podniku, poskytovanie zvýhodnených poukazov do sanatórií.

Tieto opatrenia umožňujú zvýšiť sociálnu ochranu zamestnancov podnikov a pracovná motivácia ich vysoko efektívne činnosti.

5) nehmotné (neekonomické výhody) a výsady pre personál zahŕňajú:

Udelenie práva šmýkať sa, flexibilný rozvrh práca;

Poskytovanie voľna, predlžovanie dĺžky platenej dovolenky za určité úspechy a úspech v práci;

Skorší odchod do dôchodku a iné.

Využitie možností poskytnutia voľného času navyše, diferenciácia dovoleniek a prerozdelenie pracovného času vedie k znižovaniu neproduktívneho stráveného času, zvyšovaniu záujmu zamestnancov o zlepšovanie kvality produktov a v konečnom dôsledku k znižovaniu strateného pracovného času.

6) morálna podpora zamestnancov zahŕňa: povýšenie; plánovanie kariéry; akékoľvek cenné dary; odznaky cti a vďaky.

Efektívnosť personálneho manažmentu, prejavujúca sa v dosahovaných výsledkoch, závisí od miery účinnosti prijatých opatrení, z ktorých najdôležitejšiu úlohu zohráva odmeňovanie.

Proces určovania materiálnej odmeny zamestnanca musí na jednej strane zohľadňovať činnosť zamestnanca a na druhej strane ho motivovať k dosiahnutiu požadovanej úrovne činnosti.

Personálnym odmeňovaním sa rozumejú všetky náklady, ktoré zamestnávateľovi vzniknú na základe dohody o pracovnej činnosti.

Hoci materiálna odmena zohráva vedúcu úlohu v motivácii, nedosahuje svoje ciele bez zohľadnenia iných faktorov. Musí sa kombinovať so sociálno-psychologickými a organizačno-administratívnymi faktormi: uznanie tímu, účasť na rozhodnutiach manažmentu, moc, privilégiá, zaujímavá práca, povýšenie, pohodlné pracovné podmienky a ďalšie.

Materiálna motivácia sa považuje za prostriedok uspokojovania nielen fyziologických potrieb, ale aj potreby bezpečia. Výšku odmeny možno vnímať aj ako odraz miery rešpektu a úrovne zastávanej pozície. Ak jeho rast odráža zásluhy zamestnanca, potom je to ukazovateľ vysokého hodnotenia zamestnanca zo strany vedenia, prestíže a osobitného postavenia. Niektorí autori majú tendenciu považovať odmeny za prostriedok na uspokojenie potreby sebaúcty. Odmenou je všetko, čo človek pre seba považuje za cenné. Ľudia majú špecifické predstavy o hodnote, takže hodnotenie odmeny vo vzťahu k jej hodnote je tiež odlišné.

Neefektívny systém odmeňovania môže spôsobiť nespokojnosť zamestnancov a viesť k negatívnym dôsledkom pre organizáciu v podobe demotivácie zamestnancov, stagnácie alebo poklesu produktivity, vysokej fluktuácie zamestnancov a napätia vo vzťahoch medzi zamestnancami. Nespokojní zamestnanci môžu vstúpiť do otvoreného konfliktu s vedúcimi predstaviteľmi organizácie, prestať pracovať, zorganizovať štrajk alebo z organizácie úplne odísť.

Efektívny systém odmeňovania zvyšuje produktivitu zamestnancov a usmerňuje ich aktivity správnym smerom pre organizáciu.

Všetky zmeny v oblasti odmeňovania musia byť dobre premyslené a podľa toho pripravené, keďže ide o mimoriadne citlivú oblasť, ktorá priamo ovplyvňuje materiálne záujmy zamestnancov, v ktorej sú náklady na chyby mimoriadne vysoké. Zmyslom odmeňovania je stimulovať správanie zamestnancov, usmerňovať ich k dosiahnutiu strategických cieľov, ktoré pred nimi stoja, a spájať materiálne záujmy zamestnancov so strategickými cieľmi organizácie.

Toto kľúčové nastavenie definuje nasledujúce ciele systému odmeňovania:

1 Prilákanie personálu do organizácie. Organizácie medzi sebou súťažia na trhu práce a snažia sa prilákať odborníkov, ktorých potrebujú na dosiahnutie strategických cieľov. V tomto zmysle musí byť systém odmeňovania konkurencieschopný vo vzťahu ku kategórii zamestnancov požadovaných organizáciou.

2 Udržanie zamestnancov v organizácii. Keď odmeny organizácie nezodpovedajú tomu, čo ponúka pracovný trh, zamestnanci môžu začať organizáciu opúšťať. Aby nedošlo k strate zamestnancov, odborné vzdelanie a na rozvoj ktorých organizácia vynaložila určité finančné prostriedky, musia manažéri zabezpečiť konkurencieschopnosť systému odmeňovania.

3 Stimulácia produktívneho správania. Odmeňovanie by malo zamestnancov zamerať na tie činnosti, ktoré sú pre organizáciu nevyhnutné. Produktivita, kreativita, skúsenosti, oddanosť organizácii by mali byť odmenené systémom odmeňovania.

4 Kontrola nákladov práce. Pretože náklady na prácu sú pre väčšinu hlavným nákladom moderné organizácie, efektívne riadenie sú základom celkového úspechu organizácie. Dobre navrhnutý systém odmeňovania umožňuje organizácii kontrolovať mzdové náklady a zároveň zabezpečiť dostupnosť požadovaných zamestnancov. Neprimerane vysoké mzdové náklady viedli k bankrotu mnohých organizácií.

5 Efektívnosť a jednoduchosť. Systém odmeňovania by mal dobre chápať každý zamestnanec organizácie (v opačnom prípade môže spôsobiť neadekvátnu reakciu zamestnancov a viesť k iným činnostiam, ako sú tie, ktoré boli určené na stimuláciu), a tiež si nevyžaduje výrazné materiálne zdroje zabezpečiť jeho fungovanie.

6 Súlad s právnymi požiadavkami. Vo všetkých krajinách je odmeňovanie zamestnancov do tej či onej miery regulované štátnou legislatívou, ktorej ignorovanie môže viesť k súdnym a administratívnym sankciám voči organizácii, čo je spojené so značnými materiálnymi a morálnymi nákladmi. Vyššie uvedené ciele systému odmeňovania sa môžu dostať do určitého rozporu (napríklad kontrola nákladov a prilákanie kvalifikovaných pracovníkov). Manažment organizácie musí nájsť optimálnu rovnováhu medzi stupňami riešenia týchto problémov (odlišnými pre každú organizáciu v každej fáze jej vývoja). A keď sa vytvorí nová spoločnosť, úloha minimalizácie nákladov práce sa zvyčajne obetuje úlohe prilákať kvalifikovaných pracovníkov. V časoch ekonomických ťažkostí organizácie často odkladajú prijímanie nových zamestnancov a zameriavajú sa na znižovanie mzdových nákladov.

Hlavným účelom odmeňovania je teda zabezpečiť realizáciu strategických cieľov organizácie prilákaním, udržaním a motiváciou personálu.

Každá organizácia používa svoj vlastný systém odmeňovania zamestnancov, ktorý odráža jej ciele, filozofiu riadenia jej lídrov, tradície a tiež zohľadňuje zdroje, ktoré má k dispozícii. V tomto smere je ťažké dať univerzálne odporúčania, ako tento systém vybudovať. Len manažment organizácie (niekedy aj s pomocou odbornej pomoci) môže určiť, ktoré metódy kompenzácie sú pre nich najvhodnejšie. Výskum však ukázal, že v organizáciách fungujúcich v podmienkach pomerne stabilných vonkajšie prostredie, viac efektívny tradičné metódy odmeny, kým v spoločnostiach pôsobiacich v podmienkach vysokej nestability a nepredvídateľnosti fungujú netradičnejšie systémy úspešnejšie. Toto tvrdenie platí aj s ohľadom na vnútorné organizačné štruktúry: v rigidných hierarchických organizáciách je efektívnejšie používať tradičné; metódy a v organizáciách s rýchlo sa meniacou alebo difúznou štruktúrou fungujú nekonvenčné metódy lepšie.

Prax vyvinula sedem všeobecných pravidiel pre materiálne stimuly pre personál, ktoré sú založené na jednote materiálnych a morálnych stimulov s dominanciou materiálnych:

Materiálne motivačné systémy by mali byť jednoduché a zrozumiteľné pre každého zamestnanca;

Systémy musia byť flexibilné a musia poskytovať príležitosť okamžite odmeniť každý pozitívny výsledok výkonu;

Výška stimulov musí byť ekonomicky a psychologicky opodstatnená (čoraz menej často; častejšie, ale menej);

Je dôležité organizovať personálne stimuly podľa ukazovateľov, ktoré všetci vnímajú ako správne;

Systémy odmeňovania by mali zamestnancom poskytnúť pocit spravodlivosti pri materiálnych odmenách;

Systémy odmeňovania by mali pomôcť zvýšiť záujem zamestnancov nielen o zlepšovanie sa individuálna práca, ale aj prácu v „obchodných vzťahoch“ s ostatnými zamestnancami;

Zamestnanci musia vidieť jasný vzťah medzi výsledkami svojej práce a činnosťou firmy (k čomu môžu viesť chyby zamestnancov a k čomu vedú úspechy každého z nich).

Pravidlá slúžia na návrh systému materiálnych stimulov pre zamestnancov. Je veľmi dôležité určiť, koľkokrát (týždenne, mesačne, štvrťročne, dvakrát alebo raz ročne) sa bude okrem mzdy vyplácať aj peňažná odmena a v akej výške. Všeobecná schéma kombinuje platbu individuálna práca s rozdelením percenta zo zisku medzi zamestnancov rovným dielom, čím sa zaujímajú o úspech spoločného podnikania. Táto kombinácia kladie materiálne základy pre identifikáciu všetkých zamestnancov s cieľmi organizácie.

Pracovné stimuly sú účinné, ak sú riadiace orgány schopné dosiahnuť a udržať úroveň práce, za ktorú sú platené. Účelom stimulov vôbec nie je povzbudiť človeka k práci, ale povzbudiť ho, aby robil lepšie (viac), ako je podmienené Pracovné vzťahy. Tento cieľ je možné dosiahnuť len systematickým prístupom a stimuláciou práce.

Systém morálnych a materiálnych stimulov pre prácu zahŕňa súbor opatrení zameraných na zvýšenie podnikateľskej aktivity pracovníkov a v dôsledku toho zvýšenie efektívnosti práce a jej kvality. Zamestnanec ale zároveň musí vedieť, aké požiadavky sú na neho kladené, akú odmenu dostane pri ich dôslednom dodržiavaní a aké sankcie nasledujú pri ich porušení.

Hranica medzi kontrolovaným a motivovaným správaním je však podmienená a plynulá, keďže zamestnanec so silnou pracovnou motiváciou má sebadisciplínu, zvyk svedomito plniť požiadavky a zaobchádzať s nimi ako so svojimi vlastnými štandardmi správania.

Účinnosť odmien závisí nielen od ich druhu, ale aj od načasovania a frekvencie. Odmeňovanie teda nemá na zamestnancov takmer žiadny vplyv, ak sa odchyľuje o veľký čas z obdobia úspechov. V tíme je dôležité vytvoriť atmosféru, v ktorej je každý zamestnanec presvedčený, že jeho odmeňovanie bude zodpovedať vynaloženému úsiliu a dosiahnutým výsledkom v porovnaní s výsledkami ostatných zamestnancov.

Pri navrhovaní vecných odmien je potrebné dodržiavať tieto všeobecné ustanovenia:

Povzbudzujte zamestnancov, aby tvrdo pracovali v organizácii;

Poskytovať bonusy alebo morálne povzbudenie dostatočne rýchlo, aby zamestnanec nestratil spojenie medzi jeho dodatočným príspevkom a uznaním, ktoré dostal od administratívy;

Neplaťte za námahu, ale za výsledky, najmä tie, ktoré sa odrážajú v ziskoch;

Ak je to možné, platte v súlade s tým, čo zamestnanec dosiahol v oblasti svojej zodpovednosti;

Plaťte viac, keď sa spoločnosti darí, a znížte platy, ak výsledky nie sú dostatočne dobré;

Na udržanie potrebných zamestnancov v organizácii zabezpečiť vyplatenie časti súm nahromadených v danom roku v nasledujúcich rokoch za predpokladu, že zamestnanec bude naďalej pracovať s organizáciou. Tieto sumy (úplne alebo čiastočne) stráca v prípade odchodu;

Materiálne odmeňovanie by sa malo poskytovať vo formách, ktoré sú pre zamestnanca najprijateľnejšie a najatraktívnejšie.

Tieto opatrenia na zvýšenie pracovnej motivácie umožňujú efektívnejšie využívať pracovný potenciál podniku a zvyšovať jeho konkurencieschopnosť na trhu.

2. Analýza organizácie a regulácie miezd na príklade firmy OKO

2. 1 Organizačná a ekonomická charakteristika podniku

Spoločnosť OKO bola založená v roku 2007 v meste Meleuz v Baškirskej republike. Za posledné roky nadobudla bohaté skúsenosti s bezchybným a zodpovedným servisom, čo sa odráža u mnohých klientov. Spoločnosť poskytuje individuálny prístup ku každému klientovi, kvalifikované poradenstvo, presnú kalkuláciu ceny zákazky a pomoc pri výbere správnych produktov.

Spoločnosť OKO je spoľahlivá, aktívne sa rozvíjajúca spoločnosť zaoberajúca sa vývojom, výrobou a montážou vysokokvalitných kovo-plastových výrobkov s použitím elitného, ​​ekologického, certifikovaného profilu PROPLEX (Rakúsko), fungujúcej v súlade s požiadavkami európskeho environmentálneho program „Zodpovednosť za zajtrajšok“.

Poslaním spoločnosti je poskytovať spotrebiteľom kvalitné PVC okná zaručujúce ochranu a komfort prostredníctvom vývoja a výroby okenných systémov, komplexných dodávok komponentov a poskytovania komplexných profesionálnych služieb.

Hlavnými činnosťami spoločnosti OKO sú v súčasnosti:

Plastové okná a dvere z profilového systému PROPLEX;

Plastové okná a dvere z profilového systému REHAU (Nemecko);

Dokončenie balkónov a lodžií;

Zasklenie vidieckych domov;

Plastový posuvný systém Slidors (Rusko);

Hliníkový posuvný systém Provedal (Rusko).

Spoločnosť používa predovšetkým plastové profily Proplex, ktoré sú vyrábané rakúskymi technológiami v Rusku.

Systém plastových profilov Proplex je určený na výrobu dverí a okien do akýchkoľvek priestorov a je špeciálne prispôsobený ruské pomery prevádzka. Systém spĺňa všetky ruské požiadavky na tepelnú izoláciu, ako aj všetky hlavné medzinárodné normy.

Pre konečného spotrebiteľa je výhoda takého veľkého sortimentu zrejmá. Pri objednávke okna získava kupujúci možnosť vybrať si presne ten systém, ktorý najviac uspokojuje jeho potreby a samozrejme zodpovedá jeho finančným možnostiam. Pre výrobcu PVC konštrukcií je aj množstvo výhod pri použití viacerých systémov PROPLEX. Po prvé, poskytuje možnosť pracovať vo viacerých spotrebiteľských segmentoch s cieľom ponúknuť širší výber produktov. Po druhé, všetky profilové systémy PROPLEX sú navrhnuté tak, aby minimalizovali nepríjemnosti, ktoré môžu byť spojené s výmenou zariadenia pri prechode z jedného systému na druhý.

Spoločnosť sa vždy snaží poskytovať len tie najlepšie a kvalitné produkty s prihliadnutím na všetky požiadavky a priania zákazníkov.

Spoločnosť využíva lineárno-funkčnú štruktúru riadenia. Na čele každej divízie stojí jeden manažér, v ktorého rukách sú sústredené všetky riadiace funkcie. Má výhradné vedenie nad jemu podriadenými zamestnancami spoločnosti. Príkazy, ktoré dáva, sú záväzné pre nižšie úrovne. Každý manažér sa zasa zodpovedá riaditeľovi spoločnosti. Štruktúru spoločnosti OKO tvoria administratívni a riadiaci pracovníci, výrobného personálu, servisný personál a pomocný personál.

Zamestnancov spoločnosti tvorí 27 ľudí: generálny riaditeľ - 1 osoba, hlavný účtovník - 1 osoba, účtovník - 3 osoby, vedúci výroby - 1 osoba, marketingový manažér - 2 osoby, vedúci predaja - 2 osoby, montážnik - sklenár - 5 osôb, inštalatéri - 5 osôb, zásobovacia osoba - 1 osoba, asistent - 2 osoby, vodič - 2 osoby, upratovačka - 2 osoby.

Obrázok 2 - Organizačná štruktúra spoločnosti OKO

Zodpovednosti a funkcie niektorých zamestnancov spoločnosti:

Generálny riaditeľ riadi finančnú a ekonomickú činnosť spoločnosti, zabezpečuje plnenie jemu zverených úloh a funkcií, organizuje prácu a efektívnu súčinnosť všetkých štrukturálne členenia spoločnosti, dbá na dodržiavanie zákonov pri činnosti spoločnosti, organizuje práce s cieľom zabezpečiť spoločnosti kvalifikovaným personálom, racionálne využívať ich odborné znalosti, skúsenosti a zručnosti, vykonávať certifikáciu a školenia zamestnancov, plní ďalšie výkonné a administratívne povinnosti týkajúce sa prevádzkovej a ekonomickej činnosti spoločnosti.

Účtovníci sú zodpovední za generovanie spoľahlivých a úplných informácií o aktivitách spoločnosti a jej finančnom stave, ktoré sú potrebné pre používateľov finančné výkazy: manažéri, organizátori, účastníci a vlastníci majetku spoločnosti, ako aj externí: investori, veritelia a iní používatelia účtovných závierok. Medzi úlohy účtovníkov patrí aj poskytovanie informácií, ktoré sú potrebné pre interných a externých používateľov účtovnej závierky na kontrolu dodržiavania legislatívy Ruskej federácie, keď spoločnosť vykonáva podnikateľskú činnosť, existenciu a pohyb majetku a zmlúv, používanie materiálu , pracovné a finančné zdroje vo vzťahu k schváleným normám a štandardom a odhadom. Okrem toho medzi takéto úlohy patrí eliminácia negatívnych výsledkov hospodárenia spoločnosti a zabezpečenie jej finančnej stability.

Vedúci výroby je priamo podriadený generálnemu riaditeľovi. Plánuje technické zlepšenie výrobného procesu, organizuje prácu a pripravuje všetky potrebné zdroje na realizáciu výrobného procesu. Vedúci výroby má tiež plnú kontrolu nad procesom realizácie, dodávkou a dokumentáciu výsledky výrobné činnosti spoločnosti. Vedie evidenciu výrobných činností, spotreby materiálu a pripravuje aj potrebnú dokumentáciu pre podávanie správ vrcholovému manažmentu. Monitoruje kvalitu výroby.

Obchodník podlieha priamo generálnemu riaditeľovi. Ide o špecialistu, ktorý poskytuje maximum efektívnu prácu spoločnosti „OKO“, zvyšuje dosah svojej činnosti s využitím celého marketingového komplexu. Marketingový pracovník sa podieľa na vývoji plánov na propagáciu a predaj produktov, pričom analyzuje cieľové publikum a trhu, predpovedanie zmien v ponuke a dopyte, organizovanie propagačných akcií, podujatí, prieskum, tvorba sortimentu, cenotvorba.

Manažér predaja vykonáva činnosti na poskytovanie a propagáciu reklamných služieb, uzatvára zmluvy, vyhľadáva nových klientov, prijíma nové objednávky, radí klientom, vypĺňa účty v súlade s účtovnými požiadavkami, uzatvára obojstranne výhodné transakcie, vykonáva jednotlivé úradné úlohy priamy manažér, riadi sa pracovnými predpismi prijatými v spoločnosti.

Dodávateľ patrí do kategórie technických vykonávateľov. Pripravuje dokumentáciu pre prijatý a odoslaný náklad, robí neplánované nákupy materiálu, sprevádza náklad po trase, zaisťuje bezpečnosť a uľahčuje jeho moderné doručenie, kontroluje stav nákladu, určuje spôsob jeho prepravy, prijíma opatrenia na zvýšenie efektívnosti prevádzky. materiálových zdrojov znížením nákladov spojených s ich nákupom, dodávkou a skladovaním.

V súčasnosti firma pôsobí v dvoch oblastiach: výroba a montáž plastových okien a dverí. Urobme si projektové hodnotenie hodnoty spoločnosti na rok 2013.

Použijú sa tu dostupné finančné výkazy za roky 2011-2012. Hlavné položky týchto výkazov budú porovnávané s objemom predaja. Ako prognózované obdobie bol zvolený rok 2013.

Pri predpovedaní hodnôt parametrov boli prijaté tieto hlavné predpoklady:

Miera rastu predaja bude 10 %, berúc do úvahy priaznivé makroekonomické trendy;

V dôsledku zvýšenia cien energií a miezd sa podiel nákladov na cene zvýši zo 75 % na 80 %;

Pomer tržieb a pracovného kapitálu zostane približne na rovnakej úrovni ako doteraz;

Efektívna sadzba dane z príjmu sa zvýši z 8 na 12 %;

Úroveň nákladov na správu zostane na rovnakej úrovni;

Úroveň odpisov zostane rovnaká ako doteraz;

V dôsledku zlepšenia ekonomickej situácie v krajine sa úroveň pohľadávok zníži o 6%;

Záväzky sa znížia o 8 % v dôsledku nárastu tržieb a nárastu ziskov spoločnosti (pozri tabuľku 2).

Tabuľka 4 - prognóza parametrov modelu na rok 2013, %.

2. 2 Aktuálny stav odmeňovania v spoločnosti a analýza miezd pre určité kategórie zamestnancov

Spoločnosť stanovuje odmeňovanie zamestnancov v súlade s uzatvorenými zmluvami v prijatých tarifných sadzbách (úradné platy) a predpismi o odmenách v organizácii, ak ich kvalifikácia zodpovedá konkrétnym výsledkom vykonávanej práce. Toto sa vykonáva na základe uzatvorenej kolektívnej zmluvy.

Zamestnávateľ garantuje zamestnancom mzdu, ktorá nie je nižšia ako minimálna mzda. Je tiež jeho povinnosťou zabezpečiť bezpečnosť zdravia a života pracovníkov pri ich pracovnej činnosti. Je za to zodpovedný v súlade s legislatívou Ruskej federácie.

Riaditeľ organizácie sa zaväzuje, ak sú k dispozícii finančné prostriedky, poskytnúť takú materiálnu pomoc ako:

Sociálne platby pri narodení dieťaťa;

Platby za vlastnú svadbu a svadby detí;

Platby v súvislosti s úmrtím rodinných príslušníkov a zabezpečenie nevyhnutnej dopravy.

Výplata mzdy podľa uzatvorenej kolektívnej zmluvy sa vykonáva včas, najneskôr do 25. dňa nasledujúceho mesiaca. Vo výnimočných prípadoch môže byť jednotlivým zamestnancom poskytnutý neplánovaný preddavok na mzdu, najviac však mesačný plat.

V súlade s pracovnou legislatívou pracovníci dostávajú čas na odpočinok. Doby odpočinku bez odmeny sa navyše poskytujú v týchto prípadoch:

Vyprevadenie vlastných detí do armády (nie viac ako dva dni);

Detská svadba (nie viac ako tri dni).

Dovolenka bez odmeny sa poskytuje aj na základe písomnej žiadosti zamestnanca (článok 128 Zákonníka práce Ruskej federácie):

Pracujúci starobní dôchodcovia (nie viac ako 14 kalendárne dni za rok);

Pre manželky a rodičov vojenského personálu, ktorí zomreli v dôsledku zranenia alebo zranenia prijatého pri plnení povinností vo vojenskej službe, ako aj v dôsledku choroby získanej vo vojenskej službe - nie viac ako 14 kalendárnych dní);

V prípade registrácie sobáša alebo narodenia dieťaťa, úmrtia príbuzných - do 5 kalendárnych dní.

Organizácia vedie časový výkaz na monitorovanie dodržiavania pracovných predpisov a zaznamenáva pracovný čas. Pracovný výkaz pravidelne zobrazuje čas príchodu a odchodu každého zamestnanca do práce, dĺžku jeho pracovného času, ako aj prestoje, neprítomnosti alebo meškanie do práce.

Účtovanie o čerpaní pracovného času a dochádzke do práce sa vykonáva priebežnou evidenciou, to znamená, že sa evidujú všetci zamestnanci, ktorí sa dostavili, meškali a z akéhokoľvek dôvodu boli neprítomní.

Tabuľka 5 - Mzdy podľa pozície

Názov práce	Počet štábnych jednotiek	Oficiálne	splatný	Priemerná mesačná mzda, rub.
CEO
Hlavný účtovník
šéf výroby
Marketér
Manažér predaja
účtovník
sklenár
Inštalatéri
asistentov
dodávateľa
Skladník
Upratovačka

V tabuľke sú uvedené údaje za rok 2012. Táto spoločnosť používa mzdový systém založený na oficiálnych platoch. Celkovo je počet zamestnancov 25 ľudí a priemerná mesačná mzda je asi 13 880 rubľov. Každý zamestnanec dostáva určitú mzdu podľa zastávanej pozície. Dodatočné hotovosť, teda vo forme prémií a príplatkov dostávajú zamestnanci 20 % z vlastnej mzdy.

Tabuľka 6 - Mzdový fond jednotlivé kategórie Zamestnanci OKO

	pracovníkov	Mzdový fond, tisíc rubľov.
				Tempo rastu, %
	CEO
	Hlavný účtovník
	šéf výroby
	Marketér
	Manažér predaja
	účtovník
	Montážnik skla
	Inštalatéri
	asistentov
	dodávateľa
	Skladník
	Upratovačka
	Celková mzda

Na základe týchto výpočtov môžeme usúdiť, že veľký podiel priemernej mzdy v mzdovom fonde pripadá na marketérov. Priemerný rast miezd obchodníkov medzi rokmi 2011 a 2012 bol 17,1 %. Plat generálneho riaditeľa sa zvýšil o 12,1 %, hlavného účtovníka o 13 %, vedúceho výroby o 7 %, obchodných manažérov o 8 %, účtovníkov o 10,9 %, montážnikov skla a inštalatérov - o 7,3 %, asistentov - o 6,2 %, zásob - 7,7 %, skladníkov - o 7,8 % a upratovačiek - o 5,7 % v roku 2012 oproti roku 2011. Celkový nárast priemernej mzdy pre všetky kategórie pracovníkov v období rokov 2011 až 2012 bola 9,2 %.

Mzda pre pracovníkov a zamestnancov je stanovená pomocou mesačných oficiálnych platov. Rovnakým spôsobom sa zamestnancom vypláca aj prémia, teda výplaty peňazí nad rámec ich základného zárobku. Hlavným účelom odmien je povzbudiť dosiahnuté výsledky a úspechy v práci a stimulovať zamestnancov k úspešnému dokončeniu následnej práce. Zamestnancom organizácie sa tiež vypláca odmena na základe konečných výsledkov podniku. Bonus na základe výsledkov všetkej práce za rok sa vypláca, keď výsledky výroby a finančné aktivity. Vypláca sa všetkým pracovníkom v závislosti od prínosu každého z nich k dosahovaniu cieľov a výsledkov spoločnosti a vypláca sa raz ročne.

Organizácia každoročne vypočítava rozpočet pracovného času. Trvanie pracovného času sa určuje podľa tohto vzorca: Trv = (Tk-Tv-Tprz-To-Tb-Tu-Tg-Tpr) x Psm-(Tkm+Tp+Ts), kde Trv je trvanie pracovného času ;

Tk - počet kalendárnych dní v roku;

TV - počet dní voľna za rok;

Tprz - počet sviatkov za rok;

To je dĺžka riadnej a dodatočnej dovolenky, dní;

TBC - neprítomnosť v práci z dôvodu pôrodu a choroby, dní;

Tu - trvanie študijných prázdnin, dní;

Tg - čas na plnenie verejných a štátnych povinností, dni;

Tpr - ostatné zákonom povolené neprítomnosti, dni;

Psm - trvanie pracovnej zmeny, hodiny;

Tkm - strata pracovného času v dôsledku skrátenia pracovného dňa pre dojčiace matky, hodiny;

Тп - strata pracovného času v dôsledku skrátenia pracovného dňa pre mladistvých, hodín;

Ts - strata pracovného času v dôsledku skráteného pracovného času v predprázdninových dňoch, hod.

Výpočet časového rozpočtu na rok (s 8-hodinovým pracovným týždňom) je uvedený v tabuľke.

Tabuľka 7 - Rozpočet pracovného času na rok

Nominálny
Neprítomnosť
Počítajúc do toho:
a) ďalšie a dodatočné
b) choroba a pôrod
c) dovolenka z dôvodu štúdia
d) iné neprítomnosti, povolený
Strata pracovného času počas pracovného dňa o dobré dôvody
Počítajúc do toho:
a) prestávky na kŕmenie detí
b) skrátený pracovný čas pre mladistvých
Plánovaný efektívny fond
pracovný čas

Tabuľka 8 - Plánované a vykazované časové rozpočty pre jedného pracovníka

		Plánovaný rok		Vykazovaný rok
			pracovník		V % pracovného času
	Kalendárny fond
	Víkend
	Nominačný fond
	Neprítomnosť
	Počítajúc do toho:
	a) z dôvodu choroby
	b) ďalšia dovolenka
	c) materská dovolenka
	d) plnenie štátnych a verejných povinností
	e) voľno pre študentov
	e) absencia úctivý dôvodov
	Užitočný (reálny) fond pracovného času
	Prestávky v rámci pracovného dňa, hodiny
	Priemerný pracovný deň, hodina
	Rozpočet pracovného dňa na rok, hodinu

2. 3 Nevýhody existujúcich systémov odmeňovania v organizácii

Existujúce systémy odmeňovania spoločnosti sa vyznačujú niektorými nedostatkami. Jednou z hlavných nevýhod je, že mzdy niekedy úplne alebo vôbec nezodpovedajú konečným výsledkom práce. Taktiež vyplácanie bonusov nie vždy zodpovedá výsledkom vykonanej práce. V organizácii existujú situácie, keď manažér sám rozdeľuje bonusy a existuje možnosť, že bonus závisí od subjektivity hodnotenia manažéra. Výsledky práce môžu byť kolektívne a platba na základe výsledkov môže byť individuálna. Organizácia preto stojí pred otázkou, či výsledky musia byť individuálne, alebo treba zaviesť kolektívne odmeňovanie?

Podľa môjho názoru, ak oddelíte výsledky práce od kolektívnej zložky, potom dôjde k strate stability a kolektívneho zjednotenia. Existuje mnoho príkladov, keď podniky venovali pozornosť súkromným záujmom a potom sa pokúsili založiť určité formy združení. Takmer všetky existujúce systémy nezameriavajú svoju pozornosť na kolektívnu spoluprácu av súvislosti s tým dochádza k nejednotnosti pracovníkov, resp. manažérov a riadených. Preto vyvstáva ďalšia otázka: ako stimulovať rast produktivity práce a kvality? Čo by ste na to mali použiť? Moderná ekonomika je charakteristická tým, že k nej pristupujú mzdové systémy, ktoré sú založené na delení zisku a rozdeľovaní príjmov. Výhodou flexibilného systému odmeňovania, ktorý sa nazýva „Zisk“ je, že podiel na zisku je stanovený vopred a tvorí sa z neho bonusový fond, z ktorého budú zamestnanci dostávať pravidelné výplaty. Výška zisku je určená výškou zisku a celkovými výsledkami obchodnej a výrobnej činnosti. V niektorých prípadoch takýto systém zahŕňa platbu všetkých alebo časti vo forme akcií. V systéme „Zisk zdieľania“ sa bonusy vyplácajú za úspech a dosiahnutie akýchkoľvek konkrétnych výsledkov výrobných činností organizácie. Bonusy sa budú prideľovať v pomere k mzdám, pričom sa zohľadnia pracovné a osobné charakteristiky zamestnanca: absencia absencie a oneskorenia, dĺžka služby, racionalizačné aktivity, lojalita k spoločnosti atď. Tento systém má ale aj množstvo nevýhod. Výška odmien bude závisieť od mnohých vonkajších faktorov, ktoré ovplyvňujú výšku zisku, ktorý spoločnosť získa. Tieto faktory priamo nezávisia od zamestnancov organizácie. Pri uplatňovaní takéhoto systému je potrebné vziať do úvahy, že zvýšené zisky môžu závisieť od trhových faktorov a môžu mať krátkodobý charakter. A preto ukazovateľ ziskovosti firmy nebude vždy tým najlepším základom pre zvyšovanie miezd. Pri takomto systéme má podnik riziko, že utrpí straty, pretože podnik bude ovplyvňovať mnoho faktorov, ktoré sú mimo jeho kontroly.

Systém rozdeľovania príjmov predpokladá, že odmeny budú závisieť od ukazovateľov, akými sú kvalita a hospodárnosť materiálu, produktivita práce a spoľahlivosť vykonanej práce. V dôsledku toho zamestnanec pocíti úzky vzťah medzi ziskovou maržou a výsledkami svojej práce.

Prvý vyššie uvedený systém má pozitívny vplyv na zníženie fluktuácie zamestnancov a prilákanie nových zamestnancov. Druhý systém ovplyvňuje najmä stimuláciu zvyšovania kvality, zvyšovania produktivity a znižovania možných nákladov. Po analýze týchto informácií vidíme, že systém zdieľania príjmu má väčšiu výhodu. Možno konštatovať, že nedostatky existujúceho systému sú spôsobené jeho individuálnymi charakteristikami. A ak sa prekonajú, radikálne sa zmení samotný systém.

3 Zlepšenie systému odmeňovania spoločnosti

3. 1 Etapy výberu optimálneho systému odmeňovania

Každá spoločnosť si radšej zvolí systém odmeňovania, ktorý vychádza z jej potrieb. Existuje niekoľko pravidiel, ktoré budú pre spoločnosť užitočné pri výbere systému odmeňovania. A aby sa spoločnosť OKO aktívne a plodne rozvíjala, je potrebné aplikovať tieto základné metódy. Systém odmeňovania sa zvyčajne volí pred začatím oficiálnych aktivít organizácie, ale ak spoločnosť už oficiálne funguje a predtým zavedený systém odmeňovania je neúčinný, možno ho zmeniť.

Pri výbere systému odmeňovania existujú tieto hlavné fázy:

1 Je potrebné vytvoriť pracovnú skupinu, ktorá bude posudzovať efektívnosť systémov odmeňovania pre všetky kategórie pracovníkov zapojených do organizácie. To pomôže vyhnúť sa subjektívnym názorom, na rozdiel od situácií, keď je za hodnotenie zodpovedný jeden špecialista.

2 Všetci zamestnanci spoločnosti musia byť rozdelení do skupín, pre ktoré bude zavedený systém odmeňovania. V takom prípade je potrebné rozhodnúť, či organizácia použije jeden systém alebo bude vykonaná podľa kategórií pracovníkov a budú pre nich vytvorené rôzne systémy. Ak sa vyberie druhá možnosť, zamestnanci organizácie budú musieť byť rozdelení do skupín. Jedna skupina bude zahŕňať tých zamestnancov, ktorí majú rovnaký vplyv na výsledky spoločnosti. Môžete tiež zvážiť personál nie podľa skupín, ale podľa divízií a oddelení.

3 Je uvedená oblasť zodpovednosti pre každú skupinu zamestnancov. V tejto fáze sa musí vedenie spoločnosti rozhodnúť, za aké ukazovatele môže byť každá skupina zamestnancov zodpovedná – výdavky, zisk, výnosy a mnohé ďalšie.

4 Spoločnosť vyberá niektoré prijateľné systémy odmeňovania pre každú skupinu v závislosti od oblasti jej zodpovednosti. Zamestnanci môžu byť napríklad zodpovední za objem príjmov a výnosov. Využívanie mzdového systému hodnotí ako a bonusový systém alebo na základe provízie. Ak sú pre skupiny stanovené určité ukazovatele, potom môžete zaviesť mzdový systém s bonusom pri dosiahnutí určitej úrovne vybraných ukazovateľov.

5 Pre každý z vybraných systémov odmeňovania je potrebné vyhodnotiť ukazovatele kvality. Napríklad, ako bude pre účtovníka pohodlnejšie počítať mzdy a podľa akého systému odmeňovania bude jasné, od čoho závisí výška platieb zamestnancom.

6 Ohodnoťte na päťbodovej škále systémy odmeňovania, ktoré boli vybrané pre každú skupinu pracovníkov. Každý zo systémov odmeňovania bude analyzovaný z hľadiska súladu so sférou vplyvu, špecifikami práce a ukazovateľmi kvality.

7 Je potrebné zvoliť také systémy odmeňovania, ktoré získali maximálne hodnotenie. Ak viaceré systémy dosahujú rovnaké výsledky, manažment musí určiť, ktorý HR systém bude najefektívnejší.

8 Systémy odmeňovania, ktoré sa nakoniec vyberú, musia byť zaznamenané v špeciálnych dokumentoch: nariadeniach, kolektívnych alebo pracovných zmluvách. Potom musíte každého zamestnanca oboznámiť so systémom odmeňovania, ktorý bol pre neho vybraný.

V prílohe A je uvedená tabuľka výhod a nevýhod existujúcich systémov odmeňovania, ktoré pomôžu pri výbere správneho systému pre organizáciu.

3. 2 Hlavné smery zlepšenia vnútropodnikového systému odmeňovania

S prihliadnutím na všetky nedostatky je potrebné určiť smer vývoja, aby sme sa dostali zo mzdovej krízy. Je potrebné obnoviť mzdy ako skutočnú, efektívne fungujúcu ekonomickú kategóriu trhovej ekonomiky.

Prvoradou prioritou spoločnosti je zvýšiť reálne mzdy tak, aby zodpovedali mzdovým nákladom. Mzda nie je len ekonomickou kategóriou, ale aj sociálnou, pretože človeku zaručuje určité sociálne postavenie. V nákladoch na úhradu ceny práce nemožno opomenúť sociálne potreby zamestnanca, okrem nákladov, ktoré preplácajú náklady na stravu, ošatenie, údržbu bývania, vzdelávanie a zdravotnú starostlivosť. Môžeme konštatovať, že na vyriešenie otázok úrovne minimálnych a priemerných miezd je potrebné zamerať sa na minimálny spotrebiteľský rozpočet, ktorý sa počíta rozdielne pre každú kategóriu pracovníkov a druhy výroby.

Na prekonanie mzdovej krízy je potrebné postupne eliminovať vysokú diferenciáciu v oblasti práce pre všetky kategórie pracovníkov a tiež obnoviť dôležitá funkcia- stimulácia pracovnej sily. Diferenciácia v odmeňovaní sa zvyšuje a preto je potrebné hľadať spôsoby, ako stanoviť a zachovať racionálne pomery odmeňovania za zložitú a jednoduchú prácu, resp.

Existujúce systémy v spoločnosti OKO musia byť vytvorené tak, aby zabezpečovali unifikáciu zamestnancov v rámci organizácie, nie ich nejednotnosť, je potrebné stimulovať spoluprácu, nie konflikty medzi pracovníkmi. V nových systémoch odmeňovania je potrebné znížiť úroveň základnej mzdy, ktorá je určená odpracovanou dobou, a zvýšiť výšku odmeny, ktorá je úmerná platu.

Celá spoločnosť sa musí zamerať na produktivitu a kvalitu produktov. Je potrebné vytvoriť a definovať efektívne požiadavky k organizácii výroby: úlohy a povinnosti každého zamestnanca musia byť splnené včas alebo v predstihu; kvalita produktu musí byť na prvom mieste; snažiť sa vykonávať všetky práce s najnižšími nákladmi pre spoločnosť; musíte použiť najmodernejšie a efektívne nástroje metódy a technológie. Personálna politika má prispieť k stabilite personálu, možnostiam jeho ďalšieho rozvoja, ako aj priaznivej sociálno-psychologickej klíme v kolektíve.

Plánuje sa zaviesť systém materiálneho záujmu, ktorý je vybudovaný ako systém zamestnaneckých investícií a je zameraný na vysokú efektivitu na základe objektívnych hodnotiacich kritérií zavedených organizáciou a porovnávaním nákladov a výsledkov práce. Je potrebné zaviesť prístup, kde mzdy preberajú funkciu investície ako práca, pretože investície sú oveľa širšie ako tradičné mzdy, neobmedzujú sa na ne a neobmedzujú sa na ne. Ich hlavným zdrojom je konečný príjem. Systém materiálnych stimulov pre zamestnancov by mal byť založený na úrovni kvalifikácie vykonávanej práce, a nie na kvalifikácii získanej diplomom. Povzbudzovanie kreativity a iniciatívy zamestnancov by sa malo prezentovať ako platba „za osobný prínos“ a „služba organizácii“. Spoločnosť sama stanovuje určitý súbor kritérií, podľa ktorých sa bude posudzovať osobný prínos a zásluhy. Zásluhy a prínosy znamenajú prejav osobných vlastností zamestnanca, jeho pracovisko, hodnotenie výsledkov svojej činnosti. Aj keď je platba za osobný príspevok zamestnanca v rozpore s kolektívnou povahou práce, môže sa použiť na posúdenie kvalifikácie zamestnanca s prihliadnutím na celkový príspevok. Kolektivizmus by mal byť princípom formovania pracovnej podpory.

Spoločnosť OKO môže využívať systém odmeňovania nazývaný „pohyblivé platy“. Spočíva v tom, že zamestnancom organizácie sú každý mesiac stanovené nové platy a platy na ďalší mesiac sa určujú na základe výsledkov práce zamestnancov za predchádzajúci mesiac. Napríklad pri každom percentuálnom znížení alebo zvýšení produktivity práce pri vykonávaní určitých úloh sa platy znižujú alebo zvyšujú. Alebo sa platy zamestnancov tvoria na úkor skutočných ziskov.

Jedným z významných problémov spoločnosti je meškanie, ktoré porušuje pracovnú disciplínu. A aby sme sa im vyhli, je potrebné zaviesť systém pokút, ktoré znížia percento meškania, porušenia disciplíny a zvýšia efektivitu firmy. Jemný systém môže zahŕňať niekoľko metód.

1 Pokuty - peňažná zrážka, zrážka prémií.

2 tréningy.

3 Správa o príchode. V tomto prípade, ak je k dispozícii určité vybavenie, sa zaznamenáva čas príchodu a odchodu do práce. Nevýhodou je, že táto metóda je veľmi drahá a vyžaduje veľké finančné investície.

4 „Nástenka hanby“ – informačná tabuľa, na ktorej sú vyvesené zoznamy oneskorených pracovníkov. Táto metóda bude účinná iba vtedy, ak to oneskorený zamestnanec považuje za problém. Hlavnou nevýhodou tejto metódy je, že sa môže zmeniť na žarty s kolegami.

5 Konverzácia. Vysvetľujúca práca vedenia s neskorými podriadenými, slovné upozornenia.

6 Napomenutia a varovania.

7 Prepustenie. Extrémna metóda ovplyvňovania pracovníkov v prípadoch, keď vyššie uvedené metódy nefungujú.

3. 3 Výpočet ekonomickej efektívnosti akcie

Vypočítajme predpokladanú ekonomickú efektívnosť pre jedno z navrhovaných opatrení. Takouto udalosťou je zavedenie systému pokút v spoločnosti. Touto udalosťou sa zníži strata pracovného času vinou zamestnancov.

Tabuľka 9 - Východiskové údaje pre výpočet ekonomickej efektívnosti

1) Definícia úspory času:

Evr=(Prv*Chokhv*Fvr)/60,

Evr=(59*10*165)/60=1622, 5 hodín.

2) Určenie hospodárnosti čísel:

Ech=Evr/Fch,

Ech = 1622, 5/1320 = 1, 22 ľudí.

3) Určenie zmien v produktivite práce pracovníkov, ktorých sa udalosť týka:

Ppt=(Ech*100)/(chohv-Ech);

Ppt=(1, 22*100)/(10-1, 22)=122/8, 78=13,9 %, to znamená, že produktivita práce pracovníkov, ktorých sa akcia týka, sa zvýši o 13,9 %.

4) Určenie zmien v produktivite práce pracovníkov za organizáciu ako celok:

Ppt=(Ech*100)/(Chtotal-Ech);

Ppt=(1, 22*100)/(27-1, 22)= 122/25, 78=4, 73

5) Stanovenie nárastu objemu výroby:

Ppr=(Evr*100)/(Fch*Chokhv);

Ppr=(1622,5*100)/(1320*10)=162250/13200=12,3 %, to znamená, že objem výroby sa zvýši o 12,3 %.

6) Stanovenie mzdových úspor:

Ez/p=Ech*Fsr,

Ez/p = 1, 22*1617, 12=1972, 8864 rub.

7) Stanovenie úspor na odvodoch v mimorozpočtové fondy: Evn. f. =Ez/p*K,

Evn. f=1972, 8864*0, 36=710, 2391 rub.

8) Stanovenie úspor zo zníženia nákladov:

Esn. seb. =Ez/p+Evn. f

Esn. seb. = 1972, 8864 + 710, 2391 = 2683, 1255 rub.

9) Stanovenie ročného ekonomického efektu:

Eg=Esn. seb. -En*Zed,

Napr.=2683, 1255-0, 15*0=2683, 1255.

Môžeme teda konštatovať, že mnou navrhovaná možnosť na zlepšenie organizácie odmeňovania (odstránenie strateného pracovného času vinou zamestnanca) je ekonomicky realizovateľná, keďže predpokladaná ekonomická efektívnosť získaná výpočtom je kladná.

Záver

V kontexte prechodu na trhové hospodárstvo hľadajú organizácie nové modely odmeňovania, ktoré dávajú priestor pre rozvoj osobného hmotného záujmu.

Pri práci na mojej kurzovej práci a štúdiu literatúry o táto záležitosť, sa ukázalo, že mzdy priamo súvisia s trhom práce. Mzda je najdôležitejším prvkom príjmu zamestnanca, formou ekonomickej realizácie vlastníckeho práva k zdrojom pracovnej činnosti, ktoré mu patria.

Štát má nepriamy vplyv na výšku miezd, tak pre jednotlivého zamestnanca, ako aj na veľkosť mzdového fondu organizácie prostredníctvom daňový systém a stanovenie minimálnej mzdy.

Povaha sociálnej práce je rôznorodá a jej výsledky nemožno zohľadňovať na základe jediného kritéria na určenie výšky odmeny zamestnancovi. Na zistenie závislosti výšky odmeny od jej výsledkov sa preto používajú rôzne metódy. Systém odmeňovania je metóda merania výšky odmeny za prácu s jej výsledkami alebo nákladmi.

Systém odmeňovania na príklade uvažovanej spoločnosti nie je ideálny a zásah do práv zamestnancov neprináša efekt motivácie a uspokojenia potreby odmeny za vlastnú prácu.

Systém odmeňovania by mal stimulovať zvýšenie produktivity a mať dostatočný motivačný efekt. Rast miezd by nemal predbehnúť tempo rastu produktivity.

Hlavným smerom k zlepšeniu celého systému organizácie miezd je zabezpečiť priamu a prísnu závislosť miezd od konečných výsledkov ekonomickej činnosti tímu. Pri riešení tohto problému dôležitá úloha hrá správna voľba a racionálne uplatňovanie mzdových foriem a systémov.

Účtovanie práce a jej úhrada by mala byť zabezpečená:

Monitorovanie produktivity práce; množstvo a kvalita práce; využitie pracovného času; mzdový fond;

Implementácia moderných a správnych výpočtov miezd;

Získavanie údajov o práci a jej platbe pre plánovanie a prevádzkovú reguláciu;

Včasná príprava účtovníctva a štatistické vykazovanie o práci a jej platení.

Riešením problému môže byť len výber vhodnejšieho, modernejšieho systému odmeňovania, ktorý zohľadňuje situáciu vo vnútri firmy.

Okrem miezd poskytuje organizácia svojim zamestnancom rôzne doplnkové benefity. Dnes sú výhody ako platená dovolenka, nemocenská dovolenka, zdravotné a životné poistenie a dôchodky súčasťou každého trvalé zamestnanie. Vnímaná hodnota okrajových výhod závisí od faktorov, ako je vek, Rodinný stav, veľkosť rodiny atď. Čiže napríklad ľudia s veľké rodinyľudia majú tendenciu byť veľmi znepokojení dávkami na zdravotnú starostlivosť a životným poistením, starší ľudia o dôchodkové dávky a mladší pracovníci o okamžitý peňažný tok. Výskum ukazuje, že odmeny ovplyvňujú rozhodnutia ľudí vstúpiť do zamestnania, rozhodnutia o absencii, ich rozhodnutia o tom, koľko by mali produkovať a kedy a či opustiť organizáciu. Mnohé štúdie zistili, že počet absencií a fluktuácia zamestnancov priamo súvisí so spokojnosťou s prijímanou odmenou.

Na stimuláciu zamestnancov vo firme k ešte väčším úspechom je potrebné sa rozvíjať efektívny systémďalšie odmeny, napr.

1) vyplácanie odmien za vykonávanie obzvlášť dôležitej práce;

2) prideľovanie prémií za úspechy v práci;

3) zvýšenie prémií za výkonnostné výsledky;

4) zvýšenie miezd za dĺžku služby;

5) poďakovanie najlepším zamestnancom;

6) organizovanie neformálnych podujatí a tímových stretnutí na zabezpečenie psychologickej atmosféry v tíme;

7) stanovenie zvýšenia percenta zárobku, keď zamestnanec dosiahne určitú sumu peňazí na celkovom zisku organizácie;

8) organizovanie súťaží medzi zamestnancami.

Tieto opatrenia sú zamerané na zvýšenie úrovne produktivity, zlepšenie kvality práce a znižovanie jej nákladov, včasné plnenie výrobných úloh, dodržiavanie harmonogramu práce, zlepšenie organizácie práce a stimuláciu pracovníkov k práci.

Zoznam použitých zdrojov

1 Aleksandrova A. B. Plat za moderný podnik. - M.: Svet knihy, 2009. - 424 s.

2 Androsová L. A. Ekonomika práce: Učebnica. - Penza: Penz. štát Univ., 2009. - 160 s.

3 Babaev B. D., Karyakin A. M., Terekhova N. R. Odmeňovanie v podniku: otázky teórie a praxe. - Ivanovo: Ivan. štát energie univ., 2011. - 266 s.

4 Bogatko A. N. Základy ekonomická analýza ekonomický subjekt. -M.: Financie a štatistika, 2009.

5 Volgin N. A. Odmeňovanie: výrobné, sociálne. sféra, vláda služby. (Analýza, problémy, riešenia) / N. A. Volgin. - M.: Skúška, 2011. - 222 s.

6 Vorobyova E. V. Platy s prihliadnutím na požiadavky daňových úradov: Praktické odporúčania pre účtovníka. - M.: „AKDI Ekonomika a život“, 2011. - 592 s.

7 Vyazgin V. A., Luchinkina L. Ya. Pracovná regulácia: procesný prístup // Výskum v Rusku. - 2008. - 23 s.

8 Genkin B. M. Ekonomika a sociológia práce: učebnica pre univerzity. - 5. vyd., dod. - M.: NORM, 2009. - 416 s. - ISBN 5-89123-779-2

9 Gubanov S. Systém organizácie a podpory práce (skúsenosti metodologický vývoj). //Ekonóm. 2008. - č.3.

10 Kibanov A. Ya., Ivanovskaya L. V., Batkaeva I. A. Ekonomika a sociológia práce Grif MO RF M.: Infra-M, 2010. - 592 s.

11 Minin E.B., Shcherbakov V.I. „Mzdové otázky a odpovede“, Referenčná a metodická príručka - Moskva: Profizd, 2009- 160 s.;

12 Organizácia, regulácia a odmeňovanie práce v podniku v priemysle: Vzdelávacie a metodické materiály / Autor-pop. S. A. Kordyuková. - M.: MIEMP, 2007. - 84 s.

13 Organizácia a odmeňovanie práce v podniku: Referenčná príručka/A. I. Rofe, A. M. Shunikov, N. V. Yasakova. - M.: Profizdat, 2010. - 144 s.

14 Organizácia miezd. Skúsenosti, problémy, odporúčania / L. F. Alekseenko, AN. Zaikin, V. G. Loktev a ďalší; Ed. V. I. Matusevich - Mn.: Výskumný ústav práce, 2009. - 400 s.

15 Panfilova N. Yu., Medvedeva Yu. N., Markov M. V. Album vizuálnych pomôcok pre disciplínu „Organizácia, prídel a odmeňovanie“. -Jekaterinburg: Štátna vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania USTU-UPI, 2005. - 75 s.

16 Pashuto V.P. Organizácia, prídely a odmeňovanie práce v podniku: vzdelávacia a praktická príručka. - M.: KNORUS, 2005. - 320 s. - ISBN 5-85971119-0.

17 Príjmová a mzdová politika: Učebnica / Ed. P. V. Savčenko a Yu. P. Kokina. M.: Právnik, 2011

18 Posherstnik N.V., Meiksin M.S. Platy v moderné podmienky(12. vydanie). - Petrohrad: “Gerda Publishing House”, 2010. - 768 s. - ISBN 5-94125-049-5.

19 Saliková, N. M. Odmeňovanie v Ruskej federácii. Právny výskum: Monografia. - Jekaterinburg: Vydavateľstvo UrGUA, 208. - 364 s.

20 Sklyarenko V. K., V. N Prudnikov. Podniková ekonomika: Učebnica/Ed. V. M. Prudnikova - Moskva. INFRA-M 2010.

21 Trenenkov E. M. „Organizácia odmeňovania pracovníkov a zamestnancov“, Manuál pre odborových aktivistov - M.: Profizd, 2008 -176 s.;

22 Shchadilova S. M. „Výpočet miezd v podnikoch všetkých foriem vlastníctva“, praktická príručka. Novosibirsk - M.: 2008

24 Shestak O. N. Optimalizácia použitia finančných prostriedkov na mzdy v podnikoch. // Účtovníctvo a analýza, č. 11, 2008. - s. 43-45

25 Šepelenko ST. „Organizácia, štandardizácia a odmeňovanie v podniku-M: ICC „Mart“;, Rostov n/D, 2010 -160 s.;

26 Jakovlev R. Reforma miezd je dlhý proces. // Človek a práca, č. 10, 2009. - s. 18-26

Príloha A

Tabuľka 10 - Výhody a nevýhody existujúcich systémov odmeňovania

Systém odmeňovania		Výhody	Nedostatky
Na základe času		Jednoduchosť výpočtu miezd, kompletné mzdové tarify a informácie o odpracovaných hodinách	Plat nezávisí od výsledkov výkonu
Na základe času prémie		Ľahko sa počíta, pri rozdeľovaní odmien je možné zohľadniť výsledky práce	Bonusy nie vždy závisia od výsledkov výkonnosti. Bonusy rozdeľuje manažér, a preto je tu možnosť subjektívneho hodnotenia
Kusová práca		Výška miezd jednoznačne závisí od množstva vyrobených výrobkov, evidentný je záujem pracovníkov o zvyšovanie produktivity práce	Neberie sa do úvahy kvalita vyrábaných produktov, ale iba kvantita
prémie	Pre pracovníkov, ktorých výsledky práce možno posúdiť z fyzikálneho hľadiska	Rovnaký ako systém odmeňovania za prácu. Navyše, ak sú za kvalitu produktu stanovené bonusy, zamestnanec má záujem vyrábať viac produktov bez toho, aby bola ohrozená jeho kvalita	Rovnaký ako systém miezd za prácu, za predpokladu, že prémie nesúvisia s kvalitou vyrábaných produktov
Bonus	Pre zamestnancov, od ktorých priamo závisí výška zisku alebo príjmu organizácie	Zamestnanci majú priamy záujem na zvýšení príjmov alebo zisku organizácie	Rast tržieb a zisku nie vždy priamo závisí od zamestnanca
Odmena za provízia	Pre zamestnancov, od ktorých priamo závisí príjem organizácie	Rovnako ako pri bonusovom systéme odmeňovania. Čím vyšší príjem, tým vyšší plat. Mzdu si vie približne vypočítať aj sám zamestnanec	Rovnako ako systém bonusových miezd

Bez tarify	Pre špecialistov pracujúcich v skupine a vykonávajúcich podobné funkcie	Členovia skupiny majú záujem o vyššie platy, čo znamená kolektívna práca sa stáva efektívnejším	Je ťažké posúdiť prínos každého člena skupiny. Môže dôjsť k "vyrovnaniu"
Skupinový bonusový systém	Pre špecialistov pracujúcich v skupine zjednotenej na dokončenie konkrétneho projektu	Rovnako ako pri netarifnom mzdovom systéme. Špecialisti budú ochotnejší podieľať sa na novom projekte a navzájom si pomáhať pri jeho čo najrýchlejšom dokončení	Rovnako ako pri netarifnom mzdovom systéme
Odmena s bonusmi za znalosti a kompetencie	Pre špecialistov, ktorých práca si vyžaduje špeciálne znalosti, zručnosti a vysokú profesionalitu	Špecialisti majú finančný záujem na zlepšovaní svojej profesionálnej úrovne	Kompetencie a znalosti sa nie vždy zhodujú s efektívnou prácou

ÚVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

TEORETICKÁ ČASŤ

1 ORGANIZÁCIA ODMEŇOVANIA V PODNIKU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.1 Pojem mzdy pracovníkov. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.2 Princípy organizácie miezd v moderných podmienkach. . . . . . . . . . . . . . 7

1.3 Formy a systémy odmeňovania. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . jedenásť

1.4 Tarifný systém odmeňovania. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.5 Tarifné dohody a ich úloha pri regulácii miezd. . . . . . . . . 23

1.6 Zahraničné skúsenosti mzdy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . tridsať

1.7 Zloženie a štruktúra mzdového fondu podniku. . . . . . . . . . . . . . . . . . tridsať

PRAKTICKÁ ČASŤ

2 ORGANIZÁCIA ODMEŇOVANIA V OJSC „NORTHER MN“ . . . . . . . . . . . . . . 36

2.1 Stručný popis organizácie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.2 Zloženie a štruktúra personálu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.3 Analýza pohybu personálu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.4 Opis foriem a systémov odmeňovania platných v podniku. . . . . . . 41

2.5 Výpočet štruktúry mzdového fondu za rok 2004. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.6 Výpočet podielu mzdových nákladov na výrobných nákladoch. . . . 50

2.7 Posúdenie efektívnosti použitia prostriedkov na mzdy v roku 2004. . . 51

ZÁVER. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

BIBLIOGRAFICKÝ ZOZNAM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Aplikácia 1.2

ÚVOD

Pracovné zdroje zahŕňajú tú časť obyvateľstva, ktorá má potrebné fyzické údaje, znalosti a pracovné zručnosti v príslušnom odvetví.

Objem a včasnosť všetkých prác, efektívnosť využívania zariadení, strojov, mechanizmov a v dôsledku toho objem výroby, jej náklady, zisk a množstvo ďalších ekonomických ukazovateľov závisí od ponuky pracovných zdrojov podniku a efektívnosti. ich použitia.

Použitie pracovných zdrojov v podniku sa musí posudzovať v úzkej súvislosti so mzdami, keďže mzdy pre pracovníkov sú cenou pracovných zdrojov zapojených do výrobného procesu.

Keďže mzda je hlavným zdrojom príjmu pracovníkov, je formou odmeny za prácu a formou materiálneho stimulu pre ich prácu. Jeho cieľom je odmeňovať zamestnancov za vykonanú prácu a motivovať ich k dosiahnutiu požadovanej úrovne produktivity. Preto správna organizácia mzdy priamo ovplyvňujú tempo rastu produktivity práce a stimulujú zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov.

Mzdy sú tiež súčasťou nákladov na výrobu a predaj výrobkov, ktorými sa platí práca zamestnancov podniku. Správne organizované odmeňovanie zamestnancov minimalizuje mzdové náklady v odhade nákladov, čo pozitívne ovplyvní finančnú situáciu podniku.

Účel Táto práca je komplexnou analýzou organizácie odmeňovania v OJSC "Northern MN".

V súlade s účelom, v tomto práca v kurze boli dodané nasledovné úlohy:

• opis teoretických aspektov tvorby miezd v podniku v moderných podmienkach;
• určenie zloženia a štruktúry personálu;
• analýza pohybu personálu;
• opis foriem a systémov odmeňovania platných v podniku;
• výpočet štruktúry finančných miezd;
• hodnotenie efektívnosti vynaložených prostriedkov na mzdové náklady.

Predmet štúdia je organizácia OJSC "Northern MN".

TEORETICKÁ ČASŤ

1 ORGANIZÁCIA ODMEŇOVANIA V PODNIKU

1.1 Koncepcia miezd zamestnancov

Odmenou zamestnancov je odmena zamestnávateľa za prácu zamestnanca v podniku zamestnávateľa zodpovedajúca množstvu a kvalite vykonanej práce.

Výška tejto náhrady má dobre definované kvantitatívne limity, keďže na jednej strane musia zabezpečiť:

a) zamestnancovi - určitá úroveň uspokojenia jeho osobných a sociálnych potrieb potrebných na obnovenie jeho schopnosti pracovať spotrebovanej vo výrobnom procese;

b) zamestnávateľovi - získanie od zamestnanca na danom pracovisku výsledok potrebný na dosiahnutie Konečný cieľ podnikov.

Existujú peňažné a nepeňažné (naturálne) formy odmeňovania. Hlavnou je peňažná forma, ktorá umožňuje pracovníkovi v podmienkach existencie peňazí ako univerzálneho tovarového ekvivalentu a najuniverzálnejšieho platobného prostriedku ich najefektívnejšie využívať na uspokojovanie svojich potrieb. V moderných podmienkach sa nepeňažné formy platby využívajú veľmi zriedkavo. Avšak v podmienkach narušeného peňažný obeh, hyperinflácia a nestabilný, krízový stav ekonomiky, chýbajúci spoľahlivý mechanizmus indexovania príjmov podľa rastúcich cien, nepeňažné formy odmeňovania by sa mohli rozšíriť.

Pre pracovníka je mzda hlavnou a hlavnou časťou jeho osobného príjmu, prostriedkom na jeho reprodukciu ako nositeľa schopnosti pracovať a člena spoločnosti. Záujmom zamestnanca je zvýšiť mzdu (príjem) zvýšením jeho pracovného príspevku a pracovných výsledkov, ako aj ceny jeho pracovného úsilia.

Pre zamestnávateľa je odmeňovanie zamestnancov vždy nákladom na prácu ako zdroj zapojený do výrobného procesu. Záujmom zamestnávateľa je minimalizovať mzdové náklady na jednotku výkonu v dôsledku produktívnejšieho využívania zamestnanca počas pracovného času pri dohodnutej mzde za jednotku tohto času (mzdovej tarify), ako aj uzatvorením výhodnejších pracovných podmienok.

Vo vyspelom trhovom hospodárstve je mzda cenou platenou pracovníkovi za využitie jeho pracovnej sily, ktorej hodnotu určuje trh práce, teda dopyt po práci a jej ponuka. Ako väčší dopyt pre konkrétnu pracovnú silu a čím je jej ponuka nižšia, tým sú mzdy vyššie, a naopak, čím je jej ponuka vyššia, tým sú mzdy nižšie.

1.2 Zásady organizácie odmeňovania v moderných podmienkach

Hlavnou úlohou organizácie miezd je, aby mzdy záviseli od množstva a kvality pracovného príspevku každého zamestnanca a tým sa zvýšila stimulačná funkcia príspevku každého zamestnanca.

Organizácia odmeňovania zahŕňa:

• stanovenie foriem a systémov odmeňovania zamestnancov podniku;
• vypracovanie kritérií a stanovenie výšky dodatočných platieb za jednotlivé úspechy zamestnancov a špecialistov podniku;
• vývoj mzdového systému pre zamestnancov a odborníkov;
• zdôvodnenie ukazovateľov a bonusový systém pre zamestnancov.

Otázky organizácie práce zaujímajú jedno z popredných miest v sociálnej - ekonomická politika podnikov. V trhovom hospodárstve by praktické vykonávanie opatrení na zlepšenie organizácie práce malo byť založené na dodržiavaní viacerých zásad odmeňovania, ktoré musia vychádzať z nasledujúcich ekonomických zákonov:

r zákon o náhrade nákladov na reprodukciu práce;

r zákon hodnoty.

Z požiadaviek ekonomických zákonov možno sformulovať systém zásad organizácie odmeňovania, ktorý zahŕňa:

• princíp platenia na základe nákladov a výsledkov, ktorý vyplýva zo všetkých vyššie uvedených zákonov. Celý systém organizácie miezd v štáte bol dlhý čas zameraný na rozdelenie podľa nákladov práce, čo nespĺňalo požiadavky modernej úrovne ekonomického rozvoja. V súčasnosti je prísnejší princíp platby na základe nákladov a výsledkov práce, a nielen nákladov;
• princíp zvyšovania úrovne miezd na základe zvyšovania efektívnosti výroby, ktorý je determinovaný predovšetkým pôsobením takých ekonomických zákonov, ako je zákon zvyšovania produktivity práce, zákon zvyšovania potrieb. Z týchto zákonov vyplýva, že zvyšovanie miezd zamestnancov by sa malo uskutočňovať len na základe zvyšovania efektívnosti výroby;
• princíp rýchlejšieho rastu produktivity sociálnej práce v porovnaní s rastom miezd, ktorý vyplýva zo zákona o zvyšovaní produktivity práce. Je navrhnutý tak, aby zabezpečil potrebné úspory a ďalšie rozšírenie výroby;
• princíp materiálneho záujmu na zvyšovaní efektívnosti práce vyplýva zo zákona zvyšovania produktivity práce a zo zákona hodnoty. Je potrebné zabezpečiť nielen hmotný záujem na určitých výsledkoch práce, ale aj záujem zamestnanca o zvyšovanie efektívnosti práce. Implementácia tohto princípu do organizácie odmeňovania prispeje k dosiahnutiu určitých kvalitatívnych zmien vo fungovaní celého ekonomického mechanizmu.

Mzdy úzko súvisia s produktivitou práce. Produktivita práce je najdôležitejším ukazovateľom efektívnosti pracovného procesu, predstavuje schopnosť konkrétneho pracovníka vytvoriť určité množstvo produktu za jednotku času. A mzda súvisiaca s peňažnou odmenou sa vypláca zamestnancovi za vykonanú prácu.

Mzdy, ktoré sú tradičným faktorom pracovnej motivácie, majú dominantný vplyv na produktivitu. Organizácia si nemôže udržať pracovnú silu, pokiaľ neplatí konkurenčné sadzby a nemá platové tarify, ktoré ľudí motivujú k práci. Na zabezpečenie stabilného rastu produktivity musí manažment jasne prepojiť mzdy a povýšenie s ukazovateľmi produktivity práce a produkcie produktov.

Systém odmeňovania musí byť navrhnutý tak, aby nepodkopával dlhodobé úsilie o produktivitu s krátkodobými negatívnymi výsledkami. Týka sa to najmä manažérskeho stupňa.

Plat môže pôsobiť ako faktor, ktorý destimuluje vývoj produktivity práce. Pomalá práca je často odmenená príplatkom za prácu nadčas. Rezorty, ktoré v tomto roku vynaložili prostriedky na niektoré úlohy, môžu na budúci rok očakávať zvýšenie rozpočtov. Samotná skutočnosť, že trávite viac času, nie je automatickým ukazovateľom väčšieho množstva vykonanej práce, hoci systémy odmeňovania často tieto predpoklady uvádzajú.

Politikou by mala byť podpora vecí, ktoré zvyšujú produktivitu. Podnikateľ má len zriedka úplnú nezávislosť pri organizovaní odmeňovania. Mzdy sú zvyčajne regulované a kontrolované príslušnými vládnymi agentúrami.

Regulácia miezd sa uskutočňuje na základe kombinácie vládnych opatrení so systémom zmlúv.

Štátna regulácia miezd zahŕňa:

• legislatívne ustanovenie a zmena minimálnej mzdy v Ruskej federácii;
• daňová regulácia prostriedkov prideľovaných na mzdy podnikmi, ako aj príjmov fyzických osôb;
• stanovenie regionálnych koeficientov a percent poistného;
• zriadenie štátne záruky o mzdách.

Reguláciu miezd na základe zmlúv a dohôd zabezpečujú: všeobecné, územné, kolektívne zmluvy, individuálne zmluvy (zmluvy).

Existujú tri typy príjmovej a mzdovej politiky:

• kontrola inflácie prostredníctvom daní a fiškálnych opatrení;
• regulácia príjmov na základe vládnych pravidiel a nariadení;
• politika tripartitnej spolupráce.

Všetky tieto prvky sa odohrávajú v Rusku. Pri nadmernej mzdovej diferenciácii však centralizovaná mzdová politika pravdepodobne neprinesie dobré výsledky. Zameranie sa na daňovú reguláciu príjmov môže stimulovať čierny trh. Hlavná nádej teda zrejme spočíva v politike rokovaní, najmä pokiaľ ide o schvaľovanie mzdových úrovní, ktoré zabezpečia flexibilné a spravodlivé odmeňovanie.

Životné minimum je ukazovateľom minimálnej skladby a štruktúry spotreby hmotných statkov a služieb potrebných na udržanie zdravia človeka a zabezpečenie jeho života. Životné minimum slúži na odôvodnenie minimálnej mzdy a starobného dôchodku a na ustanovenie minimálnej sumy podpory v nezamestnanosti a štipendia na obdobie odbornej prípravy občanov v smere k službe zamestnanosti.

Minimálna mzda je najnižšia hranica ceny nekvalifikovanej pracovnej sily, ktorá sa počíta vo forme peňažných platieb mesačne, ktoré zamestnanci dostávajú za vykonávanie jednoduchej práce v bežných pracovných podmienkach. Minimálna mzda sa určuje s prihliadnutím na životné náklady a ekonomické možnosti štátu. Minimálna výška platby je stanovená na 40% životné minimum, v prepočte na obyvateľa, čo zahŕňa jeho periodickú revíziu s prihliadnutím na index spotrebiteľských cien a tarify za služby.

Federálny zákon RF „O zvýšení minimálnej mzdy“ bola minimálna mzda stanovená 1. januára 1998 - 83 rubľov 49 kopejok.

Sadzba minimálnej mzdy sa odvíja od minimálnej mzdy. Mesačná minimálna mzda zamestnanca, ktorý si splnil pracovné povinnosti (pracovné normy), nemôže byť nižšia ako minimálna mzda. Minimálna mzda nezahŕňa príplatky a príplatky, ako aj prémie a iné motivačné platby. Pri určovaní minimálna sadzba(plat) zamestnancov podniku, je zamestnávateľ povinný poskytnúť im vyššiu sumu, ako je minimálna mzda ustanovená federálnym zákonom. Na úrovni minimálnej mzdy je zamestnanecká sadzba stanovená v prípadoch, keď má podnik ekonomické ťažkosti, alebo ako osobitné opatrenie na zabránenie hromadného prepúšťania zamestnancov.

Jednotný sadzobník taríf má regulovať odmeňovanie pracovníkov verejného sektora, je základom tarifného systému. Predstavuje škálu taríf a odmien pre všetky kategórie pracovníkov od robotníckej triedy až po organizačných vedúcich.

Odmeňovanie pracovníkov v mimorozpočtových sférach (obecné, súkromné ​​organizácie, akciové spoločnosti, spoločnosti s ručením obmedzeným a pod.) určuje majiteľ podniku na základe zákonom ustanovenej minimálnej výšky úhrady priemyslu a osobitných dohôd, zakotvené v dohodách a zmluvách a je upravené súčasným systémom zdaňovania zisku (príjmov) podniku.

V trhovej ekonomike a rozšírení práv organizácie v oblasti odmeňovania sú sadzby (platy) prémiového systému a termíny vyplácania odmien za odpracované roky určené v kolektívnej zmluve. V pracovných zmluvách sa môžu ustanoviť vyššie mzdy, než aké stanovujú kolektívne zmluvy. Konkrétnu výšku stimulačných platieb určuje zamestnávateľ na základe výkonu zamestnanca.

Platby zamestnancom sa uskutočňujú v prioritnom poradí vo vzťahu k ostatným platbám podniku po zdanení.

1.3 Formy a systémy odmeňovania

Postup pri výpočte miezd pre zamestnancov všetkých kategórií upravujú rôzne formy a mzdové systémy.

Formy a systémy miezd sú spôsobom, ako stanoviť vzťah medzi množstvom a kvalitou práce, teda medzi mierou práce a jej platbou.

Na tento účel sa používajú rôzne ukazovatele, ktoré odrážajú výsledky práce a skutočne odpracovaný čas. Inými slovami, forma odmeňovania určuje, ako sa práca hodnotí, keď je platená: za konkrétne produkty, za strávený čas alebo za individuálne alebo kolektívne výsledky výkonu.

Štruktúra miezd závisí od toho, ako sa v podniku používa forma práce: či podmienečne prevažuje - stála časť(tarifa, plat) alebo variabilné (zárobok za prácu, bonus). V dôsledku toho bude vplyv materiálnych stimulov na ukazovatele výkonnosti jednotlivého zamestnanca alebo tímu tímu, pracoviska alebo dielne odlišný.

Najbežnejšie formy odmeňovania v podnikoch rôznych foriem vlastníctva sú: kusová práca– platba za každú jednotku produktu alebo objem vykonanej práce a časovo– platba za odpracovaný čas, nie však kalendárny, ale pracovný, normatívny, ktorý upravuje zákon. Úlohové aj časové formy odmeňovania môžu byť reprezentované ako systémy (pozri obr. 1).

Existuje množstvo podmienok, za ktorých je vhodné využiť tú či onú formu odmeňovania. Podmienky uplatnenia miezd za kus:

• schopnosť presne zaznamenať objem vykonanej práce;
• prítomnosť kvantitatívnych ukazovateľov výkonnosti, ktoré priamo závisia od konkrétneho zamestnanca;
• možnosť technickej normalizácie práce;

Mesačne

Ryža. 1. Formy a systémy miezd

• schopnosť pracovníkov na určitom mieste zvýšiť produkciu alebo objem vykonanej práce;
• potreba na konkrétnom mieste výroby stimulovať pracovníkov k ďalšiemu zvyšovaniu výkonu výroby alebo objemu vykonanej práce.

r zhoršenie kvality produktu;

r porušenie technologických režimov;

r zhoršenie údržby zariadení;

r porušenie bezpečnostných požiadaviek;

r nadspotreba surovín a materiálov.

Podmienky uplatnenia časovej mzdy:

• nedostatok možnosti zvýšiť produkciu;
• výrobný proces je prísne regulovaný;
• funkcie pracovníka sú redukované na sledovanie postupu technologického procesu;
• fungovanie toku a dopravníkových typov výroby s presne stanoveným rytmom;
• Zvýšenie produkcie produktu môže viesť k chybám alebo zhoršeniu kvality.

Na každom konkrétny podnik v závislosti od charakteru produktov dostupnosť určitých technologických procesov, úroveň organizácie výroby a práce sa uplatňuje tá či oná forma odmeňovania. Napríklad, kusové mzdy môžu byť neefektívne, ak sa použije iba možnosť za kus-bonus alebo za kus, ale ak použijete akordový systém, jeho účinnosť sa zvýši. V tom istom podniku sa môžu v závislosti od výroby konkrétneho druhu výrobku v dielňach líšiť aj možnosti uplatnenia odmeňovania.

V trhových podmienkach neexistuje prísna regulácia, ktorá by bola charakteristická pre plánované hospodárstvo, takže podnikateľ a manažment podniku môže preveriť ktorúkoľvek z existujúcich možností odmeňovania a uplatniť tú, ktorá najlepšie vyhovuje cieľom podniku.

Pozrime sa, ako sa určuje odmeňovanie pri použití jedného alebo druhého formulára.

Pri priamom kusovom systéme, príp jednoduchá kusová práca, práca je platená sadzbami za jednotku produkcie. Individuálna kusová sadzba za jednotku výrobku alebo práce je určená vzorcom:

kde je stanovená hodinová tarifa podľa kategórie plnenia

prenajatých výrobkov, rub./hod.;

– hodinová miera výroby tohto produktu, jednotky. prod./osoba - hodina;

– štandardný čas na jednotku produkcie (prácu), ľudí. - hodina/jednotka pokračovanie

Celkový zárobok pracovníka sa určí vynásobením kusovej sadzby počtom výrobkov vyrobených počas zúčtovacieho obdobia.

O kusová práca - bonus V systéme pracovník dostáva za svoju prácu platbu v priamych kusových sadzbách a navyše dostáva bonus. Na tento účel však musia byť jasne stanovené ukazovatele, za ktoré sa udeľujú prémie, a musia byť oznámené každému účinkujúcemu. Je dôležité zabezpečiť, aby o tom boli novoprijatí pracovníci informovaní. Okrem toho by sa mala stanoviť výška bonusu za splnenie a prekročenie týchto ukazovateľov. Môžu to byť ukazovatele rastu produktivity práce; zvýšenie objemu výroby; plnenie technicky správnych výrobných noriem a znižovanie štandardizovanej náročnosti práce; plnenie výrobných úloh, osobných plánov; zlepšenie kvality a kvality výrobkov; bezchybná výroba produktov; predchádzanie manželstvu; dodržiavanie predpisov - technická dokumentácia, normy; úspora surovín, materiálov, nástrojov, lubrikanty a iné hmotné aktíva.

Počet ukazovateľov sa môže zvýšiť, použitie jedného alebo druhého je určené špecifickými výrobnými podmienkami prevládajúcimi v danom podniku. Firma má napríklad zvýšený počet reklamácií od dodávateľov alebo sa firma snaží dostať na trh so svojimi výrobkami. zahraničnom trhu, kde sú požiadavky na kvalitu podstatne vyššie.

Prirodzene sa v týchto podmienkach zvyšujú požiadavky na kvalitu produktov a výkonnostnú disciplínu a k riešeniu tohto problému by mal prispieť aj zoznam ukazovateľov, za ktoré sa odmeny udeľujú. Zoznam týchto ukazovateľov by však nemal byť príliš veľký (nie viac ako päť až sedem), pretože viac z nich si zamestnanec neuvedomuje a nepamätá.

O nepriamo – kusová systém, výška zárobku pracovníka priamo závisí od výsledkov práce pracovníkov, ktorým slúži - kusových pracovníkov. Tento systém sa používa na odmeňovanie nie hlavných pracovníkov, ale pomocných pracovníkov (nastavovačov, nastavovačov atď.).

Nepriama kusová sadzba sa vypočíta s prihliadnutím na výrobné normy obsluhovaných pracovníkov a ich počet podľa vzorca:

kde je tarifná hodinová sadzba obsluhovaného pracovníka, platená nepriamo

nový systém kusovej práce, rub.;

– hodinová výrobná rýchlosť (produktivita) jedného obsluhovaného pracovníka;

čo (predmet, jednotka) v jednotkách výroby;

– počet obsluhovaných pracovníkov (objektov, jednotiek) – štandard obsluhy

Celkový zárobok sa vypočíta tak, že sa vynásobí buď miera pomocného pracovníka priemerným percentom plnenia noriem obsluhovaných pracovníkov - kusoví pracovníci, alebo nepriamo - kusová sadzba skutočného výkonu obsluhovaných pracovníkov:

kde je celkový zárobok pracovníka, rub.;

– hodinová mzdová sadzba pomocného robotníka presunutého do vesmíru

mzda za prácu, ruble;

– množstvo skutočne odpracované týmto pomocným pracovníkom

ľudí - hodiny;

– vážené priemerné percento plnenia výrobných noriem všetkými poskytovateľmi služieb;

pracovníci, objekty, jednotky zdieľané týmto zamestnancom;

kde je nepriama kusová sadzba na jednotku produktu vyrobeného j - m ob-

robotníci slúžili, rub.;

– skutočné množstvo výrobkov vyrobených v danom období j – objem –

pracovníkovi slúžil v príslušných merných jednotkách.

O kusová – kusová mzdové tarify sú stanovené za celý objem práce (a nie za samostatnú prevádzku) na základe aktuálnych časových noriem alebo výrobných noriem a cien. Týmto systémom odmeňovania sú pracovníci odmeňovaní za skrátenie času potrebného na dokončenie práce, čo posilňuje stimulačnú úlohu tohto systému pri zvyšovaní produktivity práce.

O kusová – progresívna V systéme je práca pracovníka platená priamymi kusovými sadzbami v medziach plnenia noriem a za výrobu nad rámec noriem - za zvýšené ceny.

Zárobok pracovníka s progresívnou mzdou za prácu sa určuje v závislosti od prijatého progresívneho platobného systému (za celý objem alebo za časť objemu práce vykonanej nad rámec normy) podľa jedného z nasledujúcich vzorcov:

kde je výška základného zárobku pracovníka vypočítaná pomocou priamej práce na zákazku

ceny, rub.;

– suma kusového zárobku kusového robotníka, časovo rozlíšeného podľa prím

kusové sadzby za časť práce (výrobkov), platené podľa

progresívny platobný styk, rub.;

– plnenie výrobných noriem pracovníkmi;

– základná úroveň výrobné normy, nad ktoré sa uplatňuje platba podľa

zvýšené ceny;

– koeficient, ktorý ukazuje, o koľko sa zvýši kusová sadzba

na výrobu výrobkov nad rámec stanovenej normy;

– koeficient ukazujúci pomer progresívnych kusových sadzieb

(na stupnici k základnej kusovej sadzbe je tento koeficient väčší ako 1).

S prácnosťou - progresívne mzdy Osobitná pozornosť pozornosť by sa mala venovať určovaniu regulačnej základne, vývoju účinných stupníc na zvyšovanie cien a účtovaniu produkcie (produkty a skutočne odpracovaný čas.

Kusová forma odmeňovania môže byť uplatňovaná individuálne pre každého konkrétneho zamestnanca, alebo môže mať hromadné formy.

Rozšírené uzatváranie zmlúv forma odmeňovania. Jej podstatou je uzavretie dohody, podľa ktorej sa jedna strana zaväzuje vykonať určité dielo a preberá zmluvu a druhá strana, t.j. Objednávateľ sa zaväzuje túto prácu po dokončení zaplatiť.

V rámci nej je zárobok každého zamestnanca závislý od konečných výsledkov práce celého tímu alebo lokality.

Systém kolektívnej práce na zákazke umožňuje produktívne využívať pracovný čas, široko zavádza kombináciu profesií, zlepšuje využívanie zariadení, podporuje rozvoj zmyslu pre kolektivizáciu a vzájomnú pomoc medzi pracovníkmi a pomáha posilňovať pracovnú disciplínu. Okrem toho vzniká kolektívna zodpovednosť za zlepšovanie kvality produktov.

Prechodom na tento systém odmeňovania prakticky odpadá delenie práce na „ziskové“ a „neziskové“, keďže každý pracovník má finančný záujem dokončiť všetku prácu pridelenú tímu.

Platby pracovníkov v rámci kolektívneho systému kusových sadzieb možno realizovať buď pomocou individuálnych kusových sadzieb, alebo na základe sadzieb stanovených pre tím ako celok, t.j. kolektívne sadzby.

Odporúča sa stanoviť individuálne kusové sadzby, ak je práca pracovníkov vykonávajúcich spoločnú úlohu prísne rozdelená. V tomto prípade sa mzda každého pracovníka určuje na základe ceny za prácu, ktorú vykonáva, a množstva vhodných výrobkov uvoľnených z montážnej linky.

Pri použití kolektívnych kusových sadzieb závisí mzda pracovníka od výkonu tímu, zložitosti práce, kvalifikácie pracovníkov, množstva času odpracovaného každým pracovníkom a prijatej metódy rozdeľovania kolektívnych zárobkov.

Hlavnou úlohou rozdelenia miezd je správne zohľadniť podiel každého zamestnanca na celkových výsledkoch práce.

Na rozdelenie kolektívnych príjmov medzi členov tímu sa používajú dve hlavné metódy.

Prvá metóda je, že zárobky sú rozdelené medzi členov tímu v pomere k tarifným sadzbám a odpracovanému času.

Zárobky tímu pracovníkov sa určujú vynásobením kusovej sadzby tímu na jednotku produkcie množstvom práce, ktorú tím skutočne dokončil:

Ak tím vykonáva rôzne práce hodnotené za rôzne ceny, celkové zárobky tímu sa určia podľa vzorca:

Označenia sú tu rovnaké ako v predchádzajúcom vzorci a index znamená konkrétny druh práce a konkrétnu cenu za tento druh práce.

Po druhé– pomocou „miery participácie práce“. Beztarifný mzdový systém je systém, v ktorom mzdy všetkých pracovníkov predstavujú podiel každého pracovníka na mzdovom fonde.

V trhovej ekonomike sa používa bezcolný mzdový systém, ktorého najdôležitejším ukazovateľom pre každý podnik je objem predaných výrobkov a služieb. Čím väčší je objem predaných výrobkov, tým efektívnejšie podnik funguje, preto sa mzdy upravujú v závislosti od objemu výroby.

Tento systém slúži na personálne riadenie pomocných robotníkov, pre časovo-mzdových robotníkov.

Typ netarifného mzdového systému je zmluvný systém. V zmluvnej forme prijímania pracovníkov sa mzda počíta v plnom súlade s podmienkami zmluvy, ktorá stanovuje: pracovné podmienky, práva a povinnosti, pracovný čas a úroveň odmeňovania, konkrétne úlohy, dôsledky v prípade predčasného ukončenia zmluvy . Zmluvu podpisuje vedúci podniku a zamestnanec. Je základom riešenia všetkých pracovných sporov.

Pri časovej mzde dostáva zamestnanec peňažnú odmenu v závislosti od odpracovaného času, avšak vzhľadom na to, že práca môže byť jednoduchá a zložitá, nízko a vysokokvalifikovaná, je potrebná diferenciácia miezd, ktorá sa vykonáva pomocou tarifných systémov. Komponenty tarifného systému:

• tarifná sadzba - absolútna výška miezd pre rôzne skupiny a kategórie pracovníkov za jednotku času. Vyvolávacou sadzbou je minimálna tarifná sadzba alebo tarifná sadzba prvej kategórie. Určuje výšku platby za najjednoduchšiu prácu. Tarifné sadzby môžu byť hodinové alebo denné;
• tarify - slúžia na stanovenie pomeru miezd v závislosti od úrovne kvalifikácie. Súbor tarifných kategórií a zodpovedajúcich tarifných koeficientov. Predpokladá sa, že tarifný koeficient najnižšej kategórie je rovný jednej. Colné koeficienty nasledujúcich kategórií ukazujú, koľkokrát sú príslušné colné sadzby vyššie ako colná sadzba prvej kategórie.

Diferenciácia miezd pre pracovníkov sa vykonáva v závislosti od zložitosti vykonávanej práce a kvalifikácie. Obsahuje tarifné kategórie a koeficienty. Môže sa líšiť v závislosti od typu výroby a typu podniku. V podstate sa používa šesťstupňová mriežka, kde prvá kategória zodpovedá najjednoduchším zamestnaniam, teda najnižším zárobkom, a šiesta najvyšším.

Časové mzdy majú dva systémy: jednoduchý časový a časový – bonusový.

Zárobok pracovníka pri jednoduché na základe času systém sa vypočíta ako súčin hodinovej (dennej) tarifnej sadzby pracovníka danej kategórie (v rubľoch) odpracovaného času v danom období (v hodinách alebo pracovných dňoch), t. j.

O mesačne mzdy, zárobky pracovníka na základe času sa určujú podľa vzorca:

kde je mesačná časová mzda zamestnanca, rub.;

– počet pracovných hodín podľa rozvrhu v danom mesiaci;

- počet hodín skutočne odpracovaných pracovníkom.

O na základe času – bonus V systéme odmeňovania dostáva zamestnanec k svojej mzde (tarife, mzde) za skutočne odpracovanú dobu aj ďalší príplatok. Je spojená s výkonom konkrétnej jednotky alebo podniku ako celku, ako aj s príspevkom zamestnanca k celkovým výsledkom práce.

Pre manažérov, špecialistov a zamestnancov sa používa systém oficiálnych platov. Oficiálny plat - Ide o absolútnu výšku miezd stanovenú v súlade so zastávanou pozíciou. Sú potrebné analytické výpočty, ktoré môžu výrazne zvýšiť efektívnosť stanovenia konkrétneho platu.

Súčasná legislatíva okrem tarifnej mzdy počíta s rôznymi príplatkami za odchýlky od bežných pracovných podmienok. Medzi takéto príplatky patria príplatky za prácu v noci a nadčas, víkendy a sviatky, dočasné zastupovanie neprítomného zamestnanca, vedenie tímu, za vykonávanie prác vyžadujúcich vyššiu kvalifikáciu, trieda pre vodičov a iné. Postup pri výpočte rôznych príplatkov je rôzny. Výšky a termíny platieb sú určené v kolektívnej zmluve.

1.4 Tarifný systém odmeňovania

Tarifný systém je súbor noriem, pomocou ktorých sa v závislosti od zložitosti vykonáva diferenciácia a regulácia úrovne miezd rôznych skupín a kategórií pracovníkov. Medzi hlavné štandardy zahrnuté v tarifnom systéme, a teda sú jeho hlavnými prvkami, patria tarify a sadzby, tarify a kvalifikačné zoznamy.

Systém mzdových taríf je najdôležitejším nástrojom centralizovanej mzdovej regulácie. Umožňuje vám poskytnúť:

a) národohospodárska jednota v mzdách, vykonávanie zásad rovnaký plat za rovnakú prácu v celej spoločnosti;

b) komplexná diferenciácia hlavnej časti mzdy a jej konečnej hodnoty podľa rozdielov v zložitosti, náročnosti, náročnosti, pracovných podmienkach a kvalifikácii pracovníkov;

c) stabilný rast miezd založený na prevažujúcom raste produktivity práce.

Pomocou tarifného systému dochádza k odvetvovej a územnej regulácii miezd.

Tarifný systém má dostatočnú flexibilitu, aby stimuloval nielen rast kvalifikácie pracovníkov a udržanie personálu v kritických oblastiach výroby, ale aj priame zvýšenie produktivity práce prostredníctvom racionalizácie výroby, kombinovania profesií, pozícií a funkcií, rozšírenie oblastí služieb, zavedenie progresívnych noriem a štandardov mzdových nákladov, zníženie počtu riadiacich pracovníkov.

Na tento účel sa využívajú systémy tarifných príplatkov a príplatkov za odbornú zručnosť a vysokú kvalifikáciu, súbeh povolaní a výkon ustanoveného množstva práce menším počtom pracovníkov, zvýšené tarifné sadzby na odmeňovanie operátorov viacerých strojov obsluhujúcich nadpočet počet strojov, jednotiek a prístrojov, ako aj pre práce, ktoré sú štandardizované podľa priemyselných a medziodvetvových noriem.

Tarifný systém, rovnako ako celá organizácia miezd, nezostáva nezmenený. Vedecký, technický a spoločenský pokrok spoločnosti, zmeny v podmienkach reprodukcie spoločenského produktu, výrobných vzťahov a pracovnej sily si vyžadujú pravidelnú revíziu colných sadzieb a ostatných prvkov tarifného systému.

Vývoj tarifného systému v podniku sa môže buď opierať o existujúce metodické a praktické odporúčania (t. j. použiť jednotný tarifný sadzobník pre verejný sektor, priemysel a regionálne tarifné systémy, ktoré sú zohľadnené v príslušných tarifných dohodách), alebo si vytvoriť vlastný závod ( spoločnosť) tarifný systém .

Druhá možnosť je mimoriadne náročná na prácu a vyžaduje si vysokú úroveň kvalifikácie špecializovaných vývojárov, znalosť moderných systémov odmeňovania, stavebných pravidiel atď. V tomto prípade sa lepšie zohľadňujú špecifiká výroby a práce, situácia na trhu tovarov a práce a ďalšie faktory.

Jednotný tarifný poriadok je stupnica taríf a odmien pre všetky kategórie pracovníkov verejného sektora. Každá skupina pracovníkov (od pracovníkov po riaditeľov) zaberá zodpovedajúci rozsah hodností v jednom tarifnom pláne. Napríklad profesie robotníkov sú spoplatňované od 1. do 8. kategórie, technickí pracovníci pre priemyselné pozície zamestnancov - od 2. do 5. kategórie, špecialisti - od 4. do 11. kategórie, manažéri - od 11. do 18. číslice.

Jednotný sadzobník by mal zabezpečiť vyšší medzikategóriový pomer v nižších kategóriách ako vo vyšších kategóriách (pozri tabuľku 1), na účely sociálnych

ochrana pracovníkov s nízkymi mzdami.

Diferenciácia platových taríf podľa kategórií sa vykonáva v jednotnom sadzobníku len na základe zložitosti vykonávanej práce (pracovných povinností) a s prihliadnutím na kvalifikáciu zamestnancov.

Zohľadnenie ďalších faktorov jej diferenciácie (podmienky, závažnosť, intenzita práce, dôležitosť oblastí jej uplatnenia, výsledky práce) v mzdách sa uskutočňuje prostredníctvom iných prvkov organizácie miezd, uskutočňuje sa prostredníctvom iných prvkov organizácia miezd.

stôl 1

Jednotný tarifný poriadok odmeňovania pracovníkov

Platové triedy	Tarify kurzov

Dôležitým prvkom pri tvorbe systému tarifných sadzieb odmeňovania pracovníkov je tarifný poriadok.

Tarifný poriadok je súbor tarifných koeficientov (koeficienty zložitosti práce), ktoré určujú pomer miezd za prácu rôznej zložitosti, pričom tarifný koeficient najnižšej kategórie (jednoduché alebo najmenej zložité druhy prác) sa berie ako jeden. Colné koeficienty nasledujúcich kategórií ukazujú, koľkokrát sú príslušné colné sadzby vyššie ako colná sadzba prvej kategórie.

Na základe tarifnej sadzby 1. kategórie a zodpovedajúcich tarifných koeficientov sa určí tarifná sadzba ktorejkoľvek kategórie siete. Ak sa ustanovia colné sadzby všetkých kategórií, tak vydelením tarifnej sadzby každej kategórie tarifnou sadzbou 1. kategórie sa určia tarifné koeficienty zodpovedajúcich kategórií.

Relatívne zvýšenie každého nasledujúceho tarifného koeficientu oproti predchádzajúcemu ukazuje, o koľko percent prevyšuje úroveň odmeny za prácu (pracovníkov) danej kategórie úroveň odmeny za prácu (pracovníkov) predchádzajúcej kategórie.

Prvkami tarifného systému sú aj regionálne koeficienty a platové zvýhodnenie za odpracovanú dobu. Vykonávajú kompenzačné a stimulačné funkcie.

Regionálne koeficienty slúžia na vyrovnávanie podmienok pre reprodukciu pracovnej sily v oblastiach s odlišnými prírodnými a klimatickými podmienkami a bonusy za prax vytvárajú výhody pri odmeňovaní pracovníkov, ktorí sú zamestnaní v riedko osídlených a odľahlých oblastiach (Ďaleký sever a rovnocenné oblasti). , ako aj južné oblasti Ďalekého východu a Sibíri), ktoré sú dôležité pre rozvoj ekonomiky krajiny, ale sú slabo zásobené pracovnými zdrojmi.

Veľkosti regionálnych koeficientov sa pohybujú od 1,1 – 2,0. Regionálne koeficienty v každom podniku nesmú byť nižšie ako tie, ktoré poskytuje vláda pre jednotlivé kraje. Ich väčšie veľkosti u jednotlivých podnikov sú spôsobené ich finančnými možnosťami. Spoločnosť teda prostredníctvom tarifných sadzieb I. kategórie upravuje rozdiely v zárobkoch podľa podmienok, náročnosti, významu práce, prostredníctvom tarifných sadzieb - podľa kvalifikácie, prostredníctvom regionálnych koeficientov náročnosti vykonávanej práce - podľa miesta uplatnenia práce.

Na tarifikáciu práce a pracovníkov je určená tarifná a kvalifikačná referenčná kniha (TKS) alebo ETKS ako normatívny dokument. Vyvíja sa centrálne a je povinný pre všetky podniky. To umožňuje zachovať rovnaký prístup k cenotvorbe práce a pracovníkov a oficiálne známkovať pracovná kniha pridelená hodnosť. Adresár slúži aj na vypracovanie programov prípravy a zdokonaľovania pracovníkov v systéme odborného vzdelávania a priamo vo výrobe.

Všetky pracovné miesta vo výrobnom priemysle Národné hospodárstvo podľa kvalifikačnej úrovne sú rozdelené do 6 kategórií, s výnimkou strojárstva a hutníctva železa (8 kategórií) a elektroenergetiky (7 kategórií).

Kvalifikačné kategórie pracovníkov zriaďuje celozávodná alebo dielenská kvalifikačná komisia, ktorá riadiac sa požiadavkami kvalifikačnej charakteristiky, po preverení teoretických vedomostí a praktických zručností pracovníkov im stanovuje mzdové kategórie v súlade s ich kvalifikáciou a s prihliadnutím na zohľadňujú prácu, ktorú vykonávajú.

Tento mechanizmus regulácie miezd má množstvo funkcií. V prvom rade hovoríme o centrálne schválenej minimálnej mzde, ktorá má plniť úlohu o sociálnej ochrany záujmy zamestnancov podniku, - po druhé, takto vypočítané sadzby a platy by mali stanoviť primerané rozdiely v odmeňovaní pracovníkov, ktorých práca najviac určuje zrýchlenie rozvoja výroby a má pre spoločnosť zvýšený význam. Predpokladá sa tiež, že je vhodné založiť rozhodnutie na úrovni sadzieb a platov, ako aj na príplatkoch, príplatkoch a prémiách na kolektívnom základe - zmluvných vzťahov vlastníkov (zamestnávateľov) a zamestnancov.

1.5 Tarifné dohody a ich úloha pri regulácii miezd

Kolektívne zmluvy sú akékoľvek písomné zmluvy týkajúce sa práce a zamestnania.

Zákon Ruskej federácie z 11. marca 1992 „o kolektívnych zmluvách a dohodách“ objasňuje tento pojem vo vzťahu k sociálnym - ekonomické podmienky naša krajina. Kolektívna zmluva sa nazýva právny akt, ktorý upravuje pracovné, sociálno-ekonomické a profesijné vzťahy medzi zamestnávateľom a zamestnancami v podniku, inštitúcii alebo organizácii.

Najdôležitejšie miesto v kolektívnej zmluve zaberá časť venovaná odmeňovanie pracovníkov.

Organizácia miezd v podniku zahŕňa riešenie dvoch vzájomne súvisiacich problémov:

• záruky odmeňovania každého zamestnanca v súlade s výsledkami jeho práce a cenou práce na trhu práce;
• poskytovanie zamestnávateľovi (bez ohľadu na to, kto koná v v tejto funkcii: štát, akciová spoločnosť, súkromník, partnerstvo a pod.) dosiahnutie výsledku vo výrobnom procese, ktorý by mu (zamestnávateľovi) umožnil uhrádzať náklady a dosahovať zisk.

Organizáciou miezd sa tak dosahuje potrebný kompromis medzi záujmami zamestnávateľa a zamestnanca, čo prispieva k rozvoju vzťahov sociálne partnerstvo medzi hlavnými subjektmi trhového hospodárstva.

Hlavnými požiadavkami na organizáciu miezd v podniku, spĺňajúce tak záujmy zamestnanca, ako aj záujmy zamestnávateľa, je zabezpečiť potrebný rast miezd pri znižovaní jej nákladov na jednotku produkcie a garantovať zvýšenie miezd pre každého zamestnanca, pretože sa zvyšuje efektívnosť podniku ako celku.

Vzhľadom na to, že pri organizovaní miezd v podniku sú ovplyvnené záujmy zamestnávateľov a zamestnancov, hlavnou podmienkou ich úspešnej spolupráce je, aby strany mali rovnaké práva pri riešení mzdových otázok.

V súlade s platnou legislatívou štát určuje len minimálnu mzdu. Všetky ostatné otázky odmeňovania konkrétnych zamestnancov sa riešia priamo v podnikoch. Tento postup je zakotvený v Zákonníku práce Ruskej federácie (články 80 a 81).

V kolektívnej zmluve môže byť úroveň minimálnej mzdy vyššia ako zákonom ustanovená minimálna mzda, ako aj vyššia ako odvetvové minimum ustanovené v odvetvovej tarifnej zmluve, ale nemôže byť nižšia ako táto.

Podkladom pre stanovenie konkrétnej výšky sadzby alebo platu, príplatkov, stimulov a iných platieb pre zamestnanca nie je nariadenie vlády alebo rezortné rozhodnutie, ale kolektívna zmluva uzatvorená medzi zamestnávateľom (majiteľom resp. autorizovaná osoba) a zamestnancami. Zamestnávateľ nemôže jednostranne zrušiť alebo zmeniť určitý mzdový systém, ak je to ustanovené v kolektívnej zmluve.

Keď si podnik vypracuje vlastné podmienky odmeňovania v zmysle tarifná platba zástupcovia zamestnávateľov a zamestnancov, ako už bolo uvedené, sa musia riadiť príslušnou dohodou o odvetví. Podnik si môže na základe svojej finančnej situácie stanoviť špecifické platobné štandardy – tarify, platy, kompenzačné platby – vyššie, ako sú stanovené v odvetvovej dohode.

Pri kolektívnom vyjednávaní sa musia zmluvné strany dohodnúť na ustanovení garantovanej mzdy pre pracovníkov rôznych kvalifikačných kategórií. Hlavným nástrojom určovania mzdových záruk a zároveň organizovania pracovných stimulov je tarifný systém.

Všetky podmienky odmeňovania pracovníkov musia byť stanovené v kolektívnej zmluve.

V konečnom znení kolektívnych zmlúv vo vyspelých kapitalistických krajinách sa zmluvné strany nezameriavajú na problém minimálnej mzdy, keďže už obsahujú tarifné sadzby a platy stanovené v absolútnych sumách a diferencované v závislosti od kvalifikácie. Pri diskusii o tarifnej dohode však strany nevyhnutne čelia otázke určenia dolná hranica mzdy.

Vypracovateľom návrhu kolektívnej zmluvy a vznesením požiadaviek je odborová organizácia. Pri určovaní úrovne požiadaviek na zvýšenie miezd by sa malo vychádzať z odhadu nákladov minimálneho spotrebiteľského rozpočtu; schopnosť podniku splniť minimálnu mzdu navrhnutú ako požiadavku (t.j. ekonomická situácia podnik a perspektívy jeho rozvoja); situáciu v oblasti zamestnanosti a možný vplyv zvýšenia miezd na ňu; silu odborového zväzu a podporu jeho požiadaviek zamestnancami podniku.

Spodná hranica minimálnej mzdy v podniku je jeho hodnota stanovená v odvetvovej alebo územno-sektorovej (ak existuje) tarifnej dohode. Vzhľadom na to, že platnosť týchto zmlúv sa vzťahuje na veľký počet podnikov, ktorých výsledky výrobnej a hospodárskej činnosti sa výrazne líšia, je celkom zrejmé, že uvedená hodnota predstavuje najnižšiu hranicu nárokov podnikovej odborovej organizácie.

Na určenie úrovne minimálnej mzdy v podniku, predloženej zamestnávateľovi ako požiadavka, by sa malo vychádzať z nákladov na minimálny spotrebiteľský rozpočet (MCB), vyjadrených v cenách skutočných nákupov pre daný región v čase rokovania. Treba zdôrazniť, že hovoríme o minimálnom spotrebnom rozpočte, ktorý uspokojí minimálne potreby jedného pracovníka v produktívnom veku nielen na stravu a iné náležitosti, ale aj na duchovný rozvoj. V tomto prípade treba brať do úvahy ceny skutočne platné v súčasnosti a priamo na danom území, ako aj dostupnosť podmienok spotreby tovaru v štátnom obchode (pri absencii takejto možnosti trhový obchod ceny sa berú do úvahy). Strana zastupujúca záujmy pracujúcich musí mať na pamäti, že takzvané fyziologické minimum, z ktorého vychádza vláda pri určovaní štátnej minimálnej mzdy, nezabezpečuje ani minimálnu reprodukciu pracovnej sily. Poskytuje len minimálnu akceptovateľnú fyziologickú úroveň spotreby, zameranú na dostupnosť určitých zásob potravín, šatstva a iných životne dôležitých prostriedkov obživy. Použitie takejto BCH je prípustné len na obmedzený čas z dôvodu mimoriadnej situácie. Jeho ďalšie používanie vedie k vyčerpaniu a fyzickému zániku pracovnej sily.

Samozrejme, je nepravdepodobné, že každý podnik bude schopný vykonať kvalifikované výpočty nákladov na minimálny spotrebiteľský rozpočet. Podniku stačí použiť výpočty, ktoré vykonávajú regionálne orgány štátnej štatistiky. Ešte lepšie by bolo, keby takéto prepočty vykonávali nezávisle regionálne odborové zväzy a promptne informovali podniky o zmenách životných nákladov v regióne.

Ak vezmeme do úvahy pomerne širokú diferenciáciu miezd v podnikoch, ktorá sa vyvinula v dôsledku liberalizácie cien, môžeme vopred povedať, že pre niektoré podniky budú skutočné náklady na trhu práce príliš vysoké na stanovenie minimálnej mzdy, zatiaľ čo iné podniky už dávno prekonali túto hranicu. Ten by sa mal pri vyjednávaní zamerať na dosiahnutú úroveň platu.

Podniky s nízkymi príjmami by mali použiť náklady na BCH ako východiskový bod pre následné vyjednávanie. Ale ešte pred začatím rokovaní si odborová organizácia musí určiť spodnú hranicu svojich požiadaviek, t.j. výšku odmeny, s ktorou môže súhlasiť po tom, čo pri tarifných rokovaniach opačná strana vyjadrí svoje argumenty v prospech zníženia nárokov odborovej organizácie.

Aby bolo možné rokovať za rovnakých podmienok o otázkach mzdovej regulácie so zástupcami zamestnávateľa, musí odborová organizácia v období pred nimi vynaložiť veľa práce, aby zhromaždila a analyzovala potrebné ekonomické informácie, vykonala výpočty finančných prostriedkov. potrebné zaviesť nové podmienky odmeňovania, identifikovať a analyzovať zdroje ich krytia, posúdiť reálne možnosti zamestnávateľa pri zvyšovaní miezd na požadovanú úroveň a jeho možné dôsledky pre rozvoj podniku.

Dodatočným argumentom potvrdzujúcim spravodlivosť predložených požiadaviek môže byť analýza pohybu miezd, cien spotrebného tovaru a služieb, resp. finančné ukazovatelečinnosť podniku za predchádzajúci rok, inými slovami, hodnotenie zmien v životnej úrovni pracovníkov (ich straty).

Pri rokovaniach sa diskutuje o výške tarifných miezd a premieta sa do kolektívnej zmluvy, t.j. mzda garantovaná zamestnancovi pri plnení ustanovených pracovných noriem resp Pracovné povinnosti bez ohľadu na výsledky výrobnej a hospodárskej činnosti podniku. Odborári majú zároveň záujem na tom, aby podiel miezd chránených kolektívnou zmluvou bol čo najvyšší.

Mzdu (ak je jej výška dostatočná) možno považovať za spoľahlivo chránenú dohodou, ak je podiel na mzdovej tarife 70 - 75 %. Samozrejme, v dnešnej nestabilnej situácii všeobecnej neistoty sa otázka colných záruk môže zdať druhoradá. Zdá sa však, že jej zanedbávanie môže mať negatívne dôsledky nielen v súčasnom období, ale aj z dlhodobého hľadiska: manažér si môže vypestovať návyk vyrovnávať situáciu podniku na úkor zamestnancov v stabilnej ekonomickej situácii. situáciu.

Súčasne s určením minima navrhuje odborová organizácia alebo iný zastupiteľský orgán poverený zamestnancami diferenciáciu tarifných podmienok odmeňovania: tarifné rozvrhy, úradné platové schémy a iné systémy na koreláciu miezd pre pracovníkov rôznych profesijných - kvalifikačných skupín. Vyriešenie otázky diferenciácie tarifných platobných podmienok je nemenej dôležité ako stanovenie minimálnej mzdy, keďže od nej závisí aj reprodukčná a stimulačná úloha miezd.

Diferenciáciu tarifných podmienok je možné vybudovať formou jednotného tarifného sadzobníka (ETC), na ktorom sú zaradené všetky kvalifikačné kategórie pracovníkov, špecialistov a vedúcich pracovníkov.

Predložením základnej mzdovej schémy založenej na zložitosti vykonávanej práce a kvalifikácii pracovníka slúži ETC ako prostriedok na zabezpečenie sociálnej spravodlivosti a uplatňovania zásady rovnakej odmeny za rovnakú prácu bez ohľadu na oblasť použitia. Zároveň vytvára sociálnu ochranu zamestnancov, pretože zaručuje určitú úroveň odmeňovania, berúc do úvahy zložitosť vykonávaných funkcií a kvalifikáciu zamestnanca.

Pre zamestnávateľov poskytuje ETC prehľadný návod na možné trendy na trhu práce. Keď poznajú spoločensky akceptované pomery miezd pre rôzne kategórie pracovníkov a úrovne ich kvalifikácie, ľahšie nájdu najracionálnejšie možnosti vytvárania zárobkov na prilákanie a udržanie najproduktívnejších pracovníkov, na stimuláciu vysoká účinnosť práce, ako aj na výpočet

výrobné náklady.

Hlavnou úlohou ETC je regulovať mzdové podmienky na základe jediného, ​​porovnateľného posúdenia ich zložitosti, eliminovať všetky existujúce deformácie a predpoklady pre diskrimináciu určitých profesijných skupín pracovníkov. Základné princípy konštrukcie ETC sú zamerané na toto:

• pokrytie všetkých druhov činností jednotným sadzobníkom;
• zoskupovanie robotníckych profesií a pozícií bielych golierov na základe zhody vykonávaných funkcií;
• zaradenie do ETC kategórií robotníckych profesií a kancelárskych pozícií na základe zohľadnenia komplexnosti vykonávaných funkcií.

Dôležitá je voľba typu zvýšenia tarifných koeficientov (progresívny, jednotný, regresívny). Jednotné zvýšenie koeficientov, ktoré sa v praxi častejšie používa, je najobjektívnejšie a najracionálnejšie, pretože stimuluje pracovníkov, aby neustále zlepšovali svoje zručnosti, bez toho, aby zároveň prispeli k výraznému rozdielu v odmeňovaní od nízko a stredne kvalifikovaných pracovníkov. pracovníkov. V obdobiach krízy, keď dochádza k prudkému poklesu výroby, vznikajú značné finančné ťažkosti, zvyšuje sa nezamestnanosť a zhoršujú sa mnohé sociálne problémy, je však možná dočasná odchýlka od princípu rovnakého relatívneho zvýšenia colných koeficientov. V takejto situácii by výber typu vzťahu mal byť v súlade s finančnými možnosťami a napätím sociálnej situácie. Môže ísť o typ absolútneho zvýšenia sadzieb s relatívnym poklesom šancí alebo o rovnaký relatívny nárast šancí do určitého bodu, po ktorom začne regresia.

Odmeňovanie a stimuly pre mimoriadne talentovaných a výkonných pracovníkov je možné pri tomto type vzťahu realizovať prostredníctvom individuálnych foriem odmeňovania a motivačných systémov cieleného charakteru.

Ak si podnik zvolí 18-bitový ETC rozpočtového sektora ako základ pre organizáciu miezd, môže ho podľa vlastného uváženia buď použiť bez zmien, alebo upraviť rozdelenie rôznych kategórií zamestnancov podľa kvalifikačných kategórií, počtu takéto kategórie. Môžu si tak vytvárať vlastné priority v odmeňovaní určitých profesijných skupín pracovníkov.

Spolu so zachovaním tradičných platobných systémov vo väčšine podnikov,

postavené na tarifných sadzbách a platoch, v nových štruktúrach – akciové spoločnosti, družstvá, spoločenstvá a pod. – začali sa čoraz častejšie objavovať netradičné formy organizovania odmeňovania. Takéto systémy sa spravidla vyvíjajú priamo v podnikoch, pričom najprv prešli experimentálnym testovaním a potom sú zahrnuté do kolektívnej zmluvy na praktické použitie.

Analýza netradičných systémov odmeňovania ukazuje, že zárobky zamestnanca sú spravidla úplne závislé od konečných výsledkov práce pracovnej sily. Preto je vhodné používať takéto systémy tam, kde je pracovná sila plne zodpovedná za výsledky práce.

Kolektívna zmluva obsahuje aj sumy a podmienky vyplácania príplatkov a príplatkov kompenzačného a motivačného charakteru k základnej mzde.

Pri uzatváraní kolektívnej zmluvy sa normy príplatkov za pracovné podmienky stanovujú na základe sociálno-ekonomickej závažnosti tohto problému v podniku (a to: počet pracovných miest s nepriaznivými pracovnými podmienkami, ich zabezpečenie pracovníkmi s potrebnou kvalifikáciou, technicko-organizačné možnosti znižovania pracovných miest s nepriaznivými podmienkami, pomer mzdových úrovní pracovníkov na ťažkú ​​a rizikovú prácu s priemernou mzdou za podnik ako celok, ako aj finančné možnosti podniku zabezpečiť vyššiu úroveň kompenzačných platieb.

Vzhľadom na potrebu zohľadniť širokú škálu charakteristík týkajúcich sa pracovných podmienok môže podnik prijať rôzne možnosti stanovenia kompenzačných platieb pre tento faktor.

Podobné prístupy a riešenia možno prijať aj v súvislosti s inými zárukami a náhradami. Napríklad príplatok za mobilný charakter práce môže byť stanovený v rovnakej absolútnej výške pre všetkých pracovníkov bez ohľadu na ich kvalifikáciu.

Kolektívna zmluva odzrkadľuje aj formy a systémy miezd a postup pri indexácii miezd. Výber platobného systému je výsadou zamestnávateľa. Vedenie podniku na základe cieľov výroby produktu, požiadaviek na jeho kvalitu a dodaciu lehotu, schopnosti zamestnancov ovplyvňovať realizáciu existujúcich výrobných rezerv, s prihliadnutím na odbornú kvalifikáciu a iné znaky, vyvíja špecifické platobné systémy a navrhuje ich začlenenie do kolektívnej zmluvy. Odbory nemusia súhlasiť s navrhovanými systémami, ak vyžadujú nadmerné zintenzívnenie práce a hrozia ujmou na zdraví zamestnanca.

1.6 Zahraničné skúsenosti v odmeňovaní

Demokratizácia verejného života, prechod na trhové vzťahy, rozšírenie práv a nezávislosti pracovných kolektívov v ekonomických aktivitách, vrátane voľby a rozvoja vlastných mzdových modelov, nielenže nevylučujú reguláciu miezd na rôznych úrovniach, ale aj zvyšujú jeho nevyhnutnosť. Inak vážne sociálne konflikty, ďalšia nerovnováha v masovom a peňažnom obehu, pokles životnej úrovne obyvateľstva. Aký by mal byť mechanizmus regulácie miezd v moderných podmienkach?

Najväčšiu pozornosť si v tomto smere zaslúžia skúsenosti zo zahraničia, tzv. klasického trhu (USA, Francúzsko, Nemecko, Švédsko a Japonsko).

Hlavné formy mzdovej regulácie sú:

• nariadenie vlády - stanovenie minimálnej mzdy, limity jej rastu počas inflácie, daňová politika;
• úprava kolektívneho vyjednávania na národnej a sektorovej úrovni - na zmluvnom základe medzi vládou, vedením priemyslu a odborovými zväzmi, všeobecný postup pri indexácii príjmu, forma a systém mzdy, veľkosť jednorazových zvýšení jej úrovne, soc. sú určené platby a dávky (vrátane dávok v nezamestnanosti);
• podnikové kolektívne zmluvy – firmy stanovujú tarifné sadzby a platy, príplatky a príspevky, schvaľujú systém zdieľania zisku a pod.
• trh práce – určuje priemernú mzdu a pod.

Všetky tieto formy sú úzko prepojené, vzájomne sa ovplyvňujú a ovplyvňujú, čím vytvárajú jednotný mechanizmus regulácie miezd.

Rusko postupne preberá skúsenosti s odmeňovaním v západných krajinách.

1.7 Zloženie a štruktúra mzdového fondu podniku

Mzdový fond (WF) je jedným z najdôležitejších ukazovateľov plánu práce a zahŕňa sumy miezd nahromadených podnikom bez ohľadu na ich zdroj financovania.

Mzdový fond zahŕňa: všetky sumy miezd, ktoré podnik v hotovosti nazbieral za odpracované a neodpracované hodiny, stimulačné platby a príplatky, kompenzačné platby s tým súvisiace, prémie a jednorazové stimulačné platby, ako aj platby za stravu, bývanie, pohonné hmoty.

Do mzdového fondu sú zahrnuté:

1. Platba za odpracovaný čas (základná mzda):

1.1. Mzdy pripadajúce na zamestnancov podľa tarifných sadzieb a platy za odpracovanú dobu sú tarifným mzdovým fondom.

Mzdový fond podľa tarify sa určuje podľa vzorca:

kde je hodinová tarifná sadzba pracovníka i-tej kategórie, rub.;

– mzdový počet pracovníkov i-tej kategórie, osôb;

– ročný efektívny fond pracovného času 1 pracovníka i-tej kategórie, hod.

1.2. Stimulačné príplatky a príplatky k tarifným sadzbám a platom za odborné zručnosti, kombináciu povolaní atď. sa určujú v súlade s predpismi o odmeňovaní prijatými v podniku.

1.3. Bonusy a odmeny pravidelného alebo periodického charakteru:

kde je koeficient zohľadňujúci bonusy, %

1.4. Kompenzačné platby súvisiace s pracovným časom a pracovnými podmienkami:

a) príplatky za prácu v škodlivých alebo nebezpečných podmienkach a ťažkú ​​prácu;

b) príplatok za nočnú prácu. Za nočný čas sa považuje čas od 20:00 do 8:00 za každú hodinu nočná práca Doplatok sa stanovuje ako percento z hodinovej tarifnej sadzby.

Príplatky za nočnú prácu:

kde je koeficient príplatkov za prácu v noci, zlomky jednotiek;

– hodinová tarifná sadzba pre pracovníka i-tej kategórie, rub.;

– mzdový počet pracovníkov i-tej kategórie pracujúcich v noci

čas, ľudia;

– ročný efektívny fond pracovného času odpracovaný v noci

čas 1 pracovník i-tej kategórie, hod.

c) platba za prácu cez víkendy a sviatky je dvojnásobná:

kde je hodinová tarifa pre pracovníkov i-tej kategórie počas sviatkov, v rubľoch;

– mzdový počet pracovníkov i-tej kategórie pracujúcich vo sviatok

dni, ľudia;

– ročný efektívny fond pracovného času 1 pracovníka i. kategórie,

práca cez sviatky, hod.

d) príplatok za prácu nadčas, príplatok za prácu nadčas priemerného mesačného pracovného času sa vykonáva vo výške 50 % hodinovej tarifnej sadzby.

Príplatky za nadčasy v priemernom mesačnom pracovnom čase:

kde je koeficient hodinovej tarifnej sadzby, zlomky jednotiek;

– mzdový počet pracovníkov i-tej kategórie pracujúcich nadčas,

– ročný objem spracovania 1 pracovníka i-tej kategórie, hod.

e) platby z dôvodu regionálnej regulácie miezd podľa regionálnych koeficientov, severné prídavky.

Základný mzdový fond s prihliadnutím na regionálne koeficienty a severské prídavky:

1.5. Odmena pre kvalifikovaných pracovníkov, manažérov, špecialistov podnikov a tých, ktorí nie sú oslobodení od svojej hlavnej práce a tých, ktorí sú prijatí na školenie, rekvalifikáciu a ďalšie školenie pracovníkov.

1.6. Platba za špeciálne prestávky v práci.

1.7. Odmena pre osoby najaté na čiastočný úväzok.

1.8. Vyplatenie rozdielu v platoch za dočasné zastupovanie.

1.9. Odmena pre nemzdových pracovníkov.

2. Platba za neodpracovaný čas v zmysle zákona:

2.1. Platba ročnej a dodatočnej dovolenky.

2.2. Platba za študijné voľno.

2.3. Vyplatenie dodatočnej dovolenky poskytnutej zamestnancom podľa kolektívnej zmluvy.

2.4. Platba za preferenčné hodiny tínedžerov.

2.5. Platba darcovským zamestnancom za dni vyšetrenia, darovania krvi a následného odpočinku.

2.6. Platba za nútenú neprítomnosť.

2.7. Platba za prestoje nie je chybou zamestnanca.

2.8. Platba za obdobie školenia zamestnancov zameraného na zdokonaľovanie.

2.9. Sumy vyplácané podnikom za neodpracovaný čas zamestnancom núteným pracovať na čiastočný úväzok z iniciatívy administratívy.

2.10. Odmeňovanie pracovníkov podieľajúcich sa na plnení štátnych alebo verejných povinností.

3. Jednorazové stimulačné platby:

3.1. Jednorazové bonusy bez ohľadu na zdroje ich vyplácania.

3.2. Odmena podľa výsledkov práce za rok, za odpracované roky.

3.3. Materiálna pomoc.

3.4. Hodnota akcií vydaných bezplatne zamestnancom ako stimuly alebo stimuly na nákup akcií.

3.5. Iné jednorazové stimuly vrátane hodnoty darčekov.

3.6. Peňažná náhrada za nevyčerpanú dovolenku.

3.7. Dodatočné platby pri poskytovaní ročnej dovolenky nad rámec súm dovolenky

4. Platby za stravu, bývanie, palivo:

4.1. Náklady na potraviny a výrobky poskytované bezplatne zamestnancom niektorých odvetví hospodárstva v súlade so zákonom.

4.2. Úhrada plnej alebo časti nákladov na jedlo, jeho poskytnutie za znížené ceny alebo bezplatné nad rámec zákona.

4.3. Náklady na bývanie a energie poskytované bezplatne zamestnancom určitých odvetví hospodárstva v súlade so zákonom.

4.4. Náklady na bezplatné palivo poskytované zamestnancom.

4.5. Finančné prostriedky na úhradu nákladov na bývanie zamestnancom nad rámec tých, ktoré stanovuje zákon.

Systém odmeňovania sa chápe ako spôsob výpočtu výšky odmeny, ktorá sa má vyplatiť zamestnancom podniku v súlade s nákladmi práce, ktoré vynaložili, alebo výsledkami práce. Podniky samostatne vypracúvajú a schvaľujú formy a systémy odmeňovania - tarifné sadzby a platy. Štátne tarifné sadzby a platy zároveň môže manažment použiť ako návod na účtovanie miezd v závislosti od profesií, kvalifikácie pracovníkov a zložitosti podmienok vykonávanej práce.

Formy odmeňovania v závislosti od množstva práce a času sú rozdelené do dvoch hlavných skupín (článok 83 Zákonníka práce Ruskej federácie).

Časové mzdy sa vzťahuje na všetky kategórie pracovníkov. Časová mzda sa vypláca za jednotku času (zvyčajne za hodinu práce) podľa tarifnej sadzby. Hlavným dokumentom pri výpočte zárobku pracovníka na čas je pracovný výkaz. V tomto prípade musí účtovník poznať množstvo odpracovaného času a tarifnú sadzbu každého zamestnanca.

Mzdový fond pracovníkov v mzdovom systéme s časovým bonusom možno vypočítať pomocou vzorca:

kde je koeficient zohľadňujúci prémie, podiely jednotiek;

– regionálny koeficient, zlomky jednotiek;

– koeficient zohľadňujúci severné prirážky, podiely jednotiek.

S mzdovou prácou ceny sa určujú na základe stanovených kategórií prác (náročnosť tejto konkrétnej práce), colných sadzieb a výrobných noriem (alebo časových noriem).

Kusová sadzba sa určí vydelením hodinovej (dennej) tarifnej sadzby zodpovedajúcej kategórii vykonávanej práce hodinovou (dennou) výrobnou sadzbou. Možno ju určiť aj vynásobením hodinovej (dennej) tarifnej sadzby zodpovedajúcej kategórii vykonávanej práce ustanoveným časovým štandardom v hodinách alebo dňoch.

V tomto prípade treba vychádzať z tarifných sadzieb (platov) vykonávanej práce, a nie z tarifnej kategórie pridelenej zamestnancovi (vysokokvalifikovaný zamestnanec by mal mať rovnaké sadzby ako zamestnanec s nižšou kvalifikáciou, ak zvládne práca).

Kusové sadzby nezávisia od toho, kedy bola daná práca vykonaná – cez deň, večer alebo v noci, ako aj od práce nadčas – existujú špeciálne druhy príplatkov, ktoré zohľadňujú tieto faktory práce.

Priemerná mzda zamestnancov za podnik ako celok sa vypočíta na základe mzdového fondu zamestnancov:

kde je mzdový fond pre zamestnancov, tisíc rubľov;

– priemerný počet zamestnancov, osôb.

PRAKTICKÁ ČASŤ

2 ORGANIZÁCIA ODMEŇOVANIA V OJSC "NORTHER MN"

2.1 Stručný popis organizácie

Otvorená akciová spoločnosť Northern Trunk Oil Pipelines (JSC SMN) je spojovacím článkom v zjednotenom systéme prepravy ropy JSC Transnefť, ktorý spája oblasť ťažby ropy na severe európskej časti Ruska s centrom krajiny.

Otvorená akciová spoločnosť „Severné hlavné ropovody“ bola založená 19. apríla 1973 ako súčasť USZMN (Správa severozápadných hlavných ropovodov) ako „regionálne riaditeľstvo ropovodov v Ukhta“ (Ukhta RNU), ktoré obsluhuje USA - Ropovod Ukhta s dĺžkou 409,1 km a „Ukhta – Jaroslavľ“ s dĺžkou 1132,875 km.

V súlade s dekrétom prezidenta Ruskej federácie zo 17. novembra 1992 č. 1403 „O znakoch privatizácie a transformácie na akciové spoločnosti štátne podniky, výrobné a výskumné a výrobné združenia ropného priemyslu, rafinérie ropy a zásobovania ropnými produktmi“ Výrobné združenie Severné ropovody sa transformovali na otvorenú akciovú spoločnosť „ropovody severného kmeňa“.

Adresa sídla: 169300, Ruská federácia, Komi Republic, Ukhta, A. Zeryunova Avenue, 2/1.

OJSC SMN má tieto pobočky:

• Usinské regionálne oddelenie ropovodov (Usinsk RNU)

Miesto: 169706, Ruská federácia, republika Komi, Usinsk, ved.

• Regionálne oddelenie ropovodov Ukhta (Ukhta RNU)

• Regionálne oddelenie ropovodu Vologda (Vologda RNU)

Miesto: 165391, Ruská federácia, okres Kotlas, oblasť Arkhangelsk, obec Privodino.

• Dielňa technologickej dopravy a špeciálnej techniky (CTTiST)

Miesto: 169300, Ruská federácia, republika Komi, Ukhta - 18, ropovod.

• Základ výroby a technickej údržby a dodávky zariadení (BPTOiK)

Miesto: 169300, Ruská federácia, republika Komi, Ukhta - 18, ropovod, BPTOiK.

Hlavnými činnosťami Spoločnosti sú:

• preprava ropy cez hlavný potrubný systém;
• skladovanie ropy;
• preprava ropy z nakladacích miest, dodávka na vývoz;
• prevádzka hlavných ropovodov, tankovísk a čerpacie stanice, vybavenie;
• vykonávanie investičnej výstavby, veľká renovácia, technické dovybavenie, rekonštrukcia, diagnostika ropovodov;

V aplikácii 1 prezentované Organizačná štruktúra riadiaceho aparátu OJSC "SMN" av dodatku. 2 výrobná štruktúra podniku.

Riadiacemu aparátu sú podriadené tri regionálne ropovodné oddelenia (RNU) - Usinsk RNU, Ukhta RNU a Vologda RNU, ktoré zabezpečujú technologickú pripravenosť celého komplexu zariadení a líniovej časti na určených úsekoch ropovodu s cieľom zabezpečiť neprerušovaný príjem ropy z polí a dodávka ropy spotrebiteľom v objemoch stanovených úlohami.

2.2 Zloženie a štruktúra personálu

Všetci zamestnanci systému prepravy ropy sú rozdelení do nasledujúcich kategórií pracovníkov:

• pracovníci;
• manažéri a inžiniersko-technickí pracovníci (E&T) - pracovníci priamo súvisiaci s technickým riadením výrobného procesu;
• zamestnanci - pracovníci, ktorí vykonávajú funkcie účtovníctva, zásobovania, predaja a pod., a nesúvisia priamo so zariadením a technológiou výroby.

Počet zamestnancov OJSC Severnye MN je regulovaný v súlade s „Normami pre počet pracovníkov a zamestnancov divízií systému Transneft AK“.

Tieto normy majú zabezpečiť personálne zabezpečenie zamestnancov OJSC „Northern MN“.

Normy počtu zamestnancov boli vyvinuté pre zariadenia, typy práce a divízie OJSC „Northern MN“ a zabezpečujú mzda pracovníkov, berúc do úvahy vytváranie normálnych pracovných podmienok, zaistenie bezpečnosti práce a ochrany zdravia pracovníkov, ako aj zmeny na zmeny pri obsluhe hlavných zariadení na prepravu ropy.

Počet vypočítaný podľa noriem je maximálny. Ak v dôsledku toho lepšia organizácia práce, výroby a riadenia, skutočný počet pracovníkov je nižší ako štandardný počet a zároveň je zabezpečená vysoká kvalita vykonania stanovených objemov prác pri absencii porušení požiadaviek na ochranu práce, bezpečnosti a požiarnej bezpečnosti , potom by sa skutočný počet nemal zvýšiť na štandardnú hodnotu.

Názvy pozícií a profesií týchto štandardov sú uvedené v súlade s aktuálnym Celoruský klasifikátor profesie pracovníkov, pozície zamestnancov a tarifné kategórie (OKPDTR), ktoré nadobudli účinnosť vyhláškou Štátnej normy Ruska z 26. decembra 1994 č. 367 (s následnými zmenami a doplnkami), Jednotná tarifa - kvalifikačný adresár pracovných miest a profesií pracovníkov.

Normy pre počet pracovníkov na hlavných ropovodoch boli vypracované s ohľadom na racionálnu organizáciu pracovísk, úsekov, služieb a výrobných zariadení.

To je zabezpečené využívaním brigádnych foriem organizácie práce, racionálneho usporiadania pracoviska a vybavenia moderné typy organizačné vybavenie, včasné materiálno-technické zásobovanie a zabezpečenie dopravy, využívanie pokročilých techník a pracovných metód.

Dynamika zloženia a štruktúry personálu OJSC SMN za 5 rokov je uvedená v tabuľke. 2.

tabuľka 2

Dynamika počtu personálu OJSC "Northern MN"

personál podnikov				01/01/2004		01/01/2005		Zmeniť 2004 až 2003,
1. Robotníci

Pokračovanie tabuľky. 2

2. Lídri
3. Špecialisti
4. Zamestnanci
Celkom:

K 1. januáru 2005 bol celkový počet zamestnancov Northern Trunk Oil Pipelines OJSC 2 653 ľudí. V roku 2004 sa výrazne zmenil počet zamestnancov spoločnosti. Celkový počet zamestnancov podniku sa zvýšil o 7,2 % alebo pre 178 osôb. Z kategórií personálu je zrejmé, že nárast počtu pozorujeme vo väčšej miere vďaka nárastu manažérov, špecialistov a robotníkov. Tieto zmeny sú spôsobené nárastom personálu v dôsledku reorganizácie lineárnych výrobných a expedičných staníc (LPDS) na regionálne oddelenia ropovodov (RNU) a uvedením nového administratívno-administratívneho komplexu do prevádzky.

Analýza zloženia zamestnancov OJSC SMN ukázala, že v roku 2003 v porovnaní s rokom 2002 sa počet zamestnancov podniku zvýšil o 178 osôb, z toho o 127 osôb. – muži a 51 osôb. - ženy. Ak vezmeme do úvahy špecifiká prepravy ropovodom, najväčší podiel pracovnej sily v podniku majú muži – 77,7 %.

Veková štruktúra personálu OJSC SMN je znázornená na obr. 2.

Ryža. 2. Veková štruktúra personálu

V posledných rokoch sa zvýšil prílev mladých ľudí do podniku. K 1. januáru 2005 bol počet mladých ľudí do 30 rokov 771 osôb (29,1 % z celkového počtu zamestnancov podniku, v roku 2003 - 687 osôb). Počet zamestnancov vo veku 50 rokov a starších je 14 % z celkového počtu zamestnancov 371 osôb (v roku 2003 - 324 osôb alebo 13 % z celkového počtu zamestnancov).

Technicko-ekonomické ukazovatele systému prepravy ropy a plynu do veľkej miery závisia od kvalifikačnej úrovne a efektívnosti využitia personálu, od úrovne jeho vedomostí, odbornej prípravy a tvorivej činnosti.

2.3 Analýza pohybu rámu

Analýza pohybu personálu sa vykonáva na základe týchto koeficientov:

1. Náborovosť - pomer počtu zamestnancov prijatých počas analyzovaného obdobia k priemernému počtu zamestnancov za rovnaké obdobie.

2. Miera opotrebovania - pomer počtu zamestnancov prepustených zo všetkých dôvodov počas analyzovaného obdobia k priemernému počtu zamestnancov za rovnaké obdobie.

3. Celkový koeficient obratu sa rovná podielu celkového počtu prijatých zamestnancov a zamestnancov v dôchodku k priemernému počtu zamestnancov za sledované obdobie.

Dynamika pohybu personálu je uvedená v tabuľke. 3.

Tabuľka 3

Dynamika pohybu rámu

Ukazovatele			zmeniť,
Počet zamestnancov na začiatku roka, ľudí.
Prijaté, ľudia
V priebehu roka odpadli ľudia.
Na konci roka ľudia.
Priemerný počet ľudí.
Miera náboru, %
Miera opotrebovania, %
Celkový pomer obratu, %

Podľa tabuľky. 3 vyplýva, že počet zamestnancov prijatých v priebehu roka 2004 oproti roku 2003 vzrástol o 53 osôb a počet zamestnancov, ktorí v priebehu roku 2004 odišli, sa zvýšil o 46 osôb. Dá sa to vysvetliť novou personálnou politikou podniku.

V súvislosti s reorganizáciou OJSC „Northern MN“ sa problémy s praktické uplatnenie moderné formy personálneho manažmentu umožňujúce zvýšiť sociálne - ekonomická efektívnosť výroby. V tomto smere spoločnosť začína oživovať prácu s personálom, ktorá je dnes v štádiu hľadania čo najprijateľnejších metód práce s personálom v tomto smere. Na tento účel sa skúmajú skúsenosti iných organizácií v palivovom a energetickom komplexe.

Ukazovateľ obratu za prijatie v roku 2004 v porovnaní s rokom 2003 poklesol o 0,2 %, pričom obrat za predaj zostal prakticky na rovnakej úrovni. Celkový obrat klesol o 0,1 %.

2.4 Opis foriem a systémov odmeňovania platných v podniku

OJSC Severnye MN používa tarifný systém odmena, spôsob platby - na základe času – bonus.

Vytvorenie systému odmeňovania zamestnancov podniku sa vykonáva na základe „predpisov o odmeňovaní zamestnancov OJSC „Northern MN“.

„Nariadenie o odmeňovaní“ je určené:

• mzda;
• odmeny za výrobné výsledky, odmeny podľa výsledkov práce za rok, odmeny k tarifným sadzbám a platom, odmeny za odpracovanú dobu;
• Kompenzačné platby súvisiace s režimom a pracovnými podmienkami:

a) regionálne a severné príspevky;

b) pre nepretržité pracovné skúsenosti v severných regiónoch;

c) dodatočné platby za pracovné podmienky;

d) príplatky za nočnú prácu;

e) príplatky za mobilný charakter práce a pod.

Nariadenie je zamerané na zlepšenie systému odmeňovania založeného na základnej jednotnej tarifnej tabuľke (BETS) (pozri tabuľku 4).

Colné sadzby a oficiálne platy uvedené v BETS sa revidujú v súlade s postupmi a podmienkami stanovenými v tarifnej dohode.

Rozdelenie pozícií a profesií zamestnancov organizácií podľa platových stupňov sa uskutočňuje v súlade s Klasifikátorom profesií a pozícií zamestnancov, špecialistov a vedúcich zamestnancov.

2.5 Výpočet štruktúry mzdového fondu za rok 2004

1. Platba za odpracovaný čas

1.1. Výpočet miezd na základe tarifných sadzieb a platov:

• pracovníkov
• špecialistov

1.2. Výška bonusu za hlavné výsledky podnikateľského bonusu:

• pracovníkov
• špecialistov

1.3. Príplatky, prídavky.

Pracovná doba a pracovné podmienky.

1.3.1.1. Platby v dôsledku regionálnej regulácie miezd:

– regionálny koeficient:

• pracovníci - 37673 tisíc rubľov;
• špecialisti - 46734 tisíc rubľov.

– severný príspevok:

• pracovníkov– 67326,1 tisíc rubľov;
• špecialistov– 77859,8 tisíc rubľov.

1.3.1.2. Príplatky za prácu v škodlivých alebo nebezpečných podmienkach a ťažkú ​​prácu.

• pracovníkov-342,6 tisíc rubľov;
• špecialistov- 0 tisíc rubľov.

1.3.1.3. Príplatky za nočnú prácu:

• pracovníkov
• špecialistov

1.3.1.4. Príplatky za nepravidelný pracovný čas.

• pracovníkov- 335,7 tisíc rubľov;
• špecialistov- 0 tisíc rubľov.

1.3.1.5. Platba za prácu cez víkendy a sviatky je dvojnásobná:

• pracovníkov
• špecialistov

1.3.1.6. Príplatok za nadčas:

• pracovníkov
• špecialistov

1.3.1.7. Príplatok za prácu na zmeny.

• pracovníkov- 1658,6 tisíc rubľov;
• špecialistov- 726,6 tisíc rubľov.

1.3.1.8. Ostatné platby:

• pracovníkov- 828 tisíc rubľov;
• špecialistov- 0 tisíc rubľov.

Tarifné sadzby a platy sú uvedené v tabuľke. 5.

Tabuľka 5

Dodatočné platby a príspevky (tisíc rubľov)

Názov indikátora		Špecialisti
Bonusy za vysokú odbornosť
Príplatky za triedu (vodiči)
Príplatky za spojenie profesií
Doplatky za rozšírenie oblasti služieb
CELKOM:		2396 , 1

• pracovníkov- 898 tisíc rubľov;
• špecialistov- 3502,8 tisíc rubľov.

Základný mzdový fond s prihliadnutím na regionálny koeficient a severské prídavky:

• pracovníkov
• špecialistov

Celkový základný plat: – pre pracovníkov = 244 022,3 tisíc rubľov;

– pre špecialistov = 288 000,1 tisíc rubľov.

2. Platba za neodpracovaný čas

2.1. Plat za dovolenku:

• pracovníkov

kde je trvanie dovolenky, dni

• špecialistov

2.2. Ostatné platby.

• pracovníkov- 10 845,5 tisíc rubľov;
• špecialistov- 16 003 tisíc rubľov.

3. Jednorazové stimulačné platby

3.1. Odmeňovanie podľa výsledkov roka.

• pracovníkov- 20 130 tisíc rubľov;
• špecialistov- 19 066 tisíc rubľov.

• pracovníkov– 8631,9 tisíc rubľov;
• špecialistov- 10 565,2 tisíc rubľov.

• pracovníkov– 4256,7 tisíc rubľov;
• špecialistov- 4766 tisíc rubľov.

Celkový mzdový fond: – pre pracovníkov = 328462,5 tisíc rubľov;

– pre špecialistov = 379537,6 tisíc rubľov.

Priemerná ročná mzda:

• 1 pracovník

• 1 špecialista

Priemerná mesačná mzda:

• 1 pracovník

• 1 špecialista

Pre zohľadnenie dynamiky miezd v roku 2004 v porovnaní s rokom 2003 v tabuľke. 6 uvádzame údaje o mzdách v roku 2003.

V tabuľke 7 je uvedený mzdový fond v roku 2004.

Tabuľka 6

Mzdy v roku 2003 (tisíc rubľov)

Pokračovanie tabuľky. 6

činnosti
1.3. Doplatky, prídavky, celk
počítajúc do toho
1.3.1. Kompenzačné platby súvisiace s pracovný čas a pracovné podmienky
príspevok)
a v tvrdej práci
Príplatok za prácu nadčas
Ostatné platby
1.3.2. Stimulačné dodatočné platby a príspevky pre tarifné sadzby a platy
1.4. Odmeňovanie neplatených zamestnancov
2.1. Plat za dovolenku
2.2. Ostatné platby
3.2. Finančná pomoc všetkým zamestnancom
3.3. Ostatné paušálne platby

Tabuľka 7

Mzdy v roku 2004 (tisíc rubľov)

Názov indikátora		Počítajúc do toho
			Špecialisti
Priemerný počet ľudí
Mzdový fond	708000,1	328462,5	379537,6
počítajúc do toho:
1. Platba za odpracovaný čas
1.1. Plat podľa tarifných sadzieb a platov
1.2 Ocenenie za hlavné obchodné výsledky činnosti
1.3. Doplatky, prídavky, celk
počítajúc do toho
1.3.1. Kompenzačné platby súvisiace s pracovný čas a pracovné podmienky
Platby podliehajú regionálnej regulácii mzdy (regionálny koeficient + sev príspevok)

Pokračovanie tabuľky. 7

Príplatky za prácu v škodlivých alebo nebezpečných podmienkach a v tvrdej práci
Príplatky za nočnú prácu
Príplatky za nepravidelný pracovný čas
Platba za prácu cez víkendy a sviatky
Príplatok za prácu nadčas
Príplatok za prácu na zmeny
Ostatné platby
1.3.2. Stimulačné dodatočné platby a príspevky pre tarifné sadzby a platy
Bonusy za vysokú odbornosť
Príplatky za triedu (vodiči)
Príplatky za spojenie profesií
Doplatky za rozšírenie oblasti služieb
1.4. Odmeňovanie neplatených zamestnancov
2. Platba za neodpracovaný čas
2.1. Plat za dovolenku
2.2. Ostatné platby
3. Jednorazové stimulačné platby
3.1. Odmeny podľa výsledkov práce za r
3.2. Finančná pomoc všetkým zamestnancom
3.3. Ostatné paušálne platby
Priemerná mesačná mzda 1. zamestnanca

Mzdový fond v roku 2004 oproti roku 2003 vzrástol o 29,04 %. Stalo sa tak v dôsledku indexácie miezd a nárastu počtu zamestnancov.

Podiel mzdového fondu pracovníkov na celkovom mzdovom fonde sa v roku 2004 oproti roku 2003 znížil o 1,84 %, pričom podiel mzdového fondu odborníkov vzrástol. Vysvetľuje to prerozdelenie príjmov medzi špecialistov a pracovníkov.

Zloženie a štruktúra mzdového fondu podniku Autor: výročná správa 1 - T, ktorý zahŕňa nielen mzdový fond na úkor nákladovej ceny, ale aj úhrady z prostriedkov poskytnutých v odhade sociálnych a reprezentačných nákladov na roky 2003–2004. prítomný v tabuľke. 8 a vizuálne ho znázorniť na obr. 3 a 4.

Tabuľka 8

Zloženie mzdového fondu

Názov článkov	FZP v roku 2003		FZP v roku 2004
		Na 1 zamestnanca (za mesiac),		Na 1 zamestnanca (za mesiac),
1. Platy a tarify
2. Regionálny koeficient a severný príplatok

Pokračovanie tabuľky. 8

3. Cena za hlavné obchodné výsledky. činnosti
4. Odmena na základe výsledkov práce za rok
5. Dodatočné platby a príspevky
6. Jednorazovo motivačné bonusy
7. Ostatné platby
Celková mzda	548655,5		708000,1

Ryža. 3. Štruktúra miezd v OJSC “Northern MN” za rok 2003

Ryža. 4. Štruktúra miezd v OJSC “Northern MN” za rok 2004

Analýza miezd a platov v priebehu rokov ukazuje, že štruktúra miezd a platov neprešla výraznými zmenami a zostala na rovnakej úrovni.

2.6 Výpočet podielu mzdových nákladov na výrobných nákladoch

Štruktúru nákladov podniku podľa ekonomických prvkov uvádza tabuľka. 9.

Tabuľka 9

Dynamika štruktúry nákladov na čerpanie ropy podľa ekonomických prvkov

Nákladové prvky					Absolútna zmena	Tempo rastu, %
1. Materiálové náklady - Celkom
počítajúc do toho:
Materiály
Palivo
Olej pre vlastnú potrebu
Plyn pre vlastnú potrebu
2. Náklady na energiu					+ 145994
Elektrina/energia
Termálna energia
3. Mzdový fond					+ 166891
4. Jednotná sociálna daň
5. /Opotrebenie/ znehodnotenie
6. Ostatné náklady – spolu					+ 204131
počítajúc do toho:
Veľká rekonštrukcia
Komunikačné služby
Dopravné služby
Bezpečnostné služby
Platba za pozemok (nájomné)
Školenie personálu
Náklady na diagnostiku MN
Náklady na poistenie
Lízingové splátky
Iní
CELKOVÉ náklady					+ 717466
7. Dane ako súčasť s/s
CELKOVÉ náklady					+ 718729

Mzdový fond:

kde je mzdový fond vypočítaný v bode 2.5.;

– sociálne platby a sociálne dávky a kompenzácie

(zahrnuté v položke „Neprevádzkové náklady“)

2.7 Posúdenie efektívnosti použitia prostriedkov na mzdy v roku 2004

Ukazovatele efektívnosti využívania mzdového fondu sú uvedené v tabuľke. 10.

Tabuľky 10

Index			odchýlka,
Príjmy z predaja Produkty
Čistý zisk
Mzdový fond
Výnosy, ktoré možno pripísať 1 rubeľový plat
Výška čistého zisku na 1 rubeľový plat

Ukazovatele efektívnosti použitia odmien v roku 2004 oproti roku 2003 výrazne poklesli. Stalo sa to v dôsledku:

• zníženie taríf na prepravu ropy;
• zvýšenie výrobných nákladov.

Na dosiahnutie potrebného zisku a rentability je potrebné, aby tempo rastu produktivity práce predbehlo tempo rastu jej platieb. Ak sa táto zásada nedodrží, potom dochádza k prečerpaniu mzdového fondu, zvýšeniu výrobných nákladov a zníženiu výšky zisku.

Na charakterizáciu vzťahu medzi tempom rastu produktivity práce a priemernými mzdami sa vypočíta zálohový koeficient:

kde je miera rastu priemernej ročnej produkcie 1 zamestnanca, %;

– tempo rastu reálnej priemernej ročnej mzdy 1 zamestnanca, %.

Vzhľadom na to, že ročná inflácia je 15 %, bude v roku 2004 skutočný priemerný ročný plat zamestnanca podniku

Vypočítaný koeficient predstihu ukazuje, že rast priemernej ročnej mzdy zodpovedá rastu priemernej ročnej produkcie. Hodnota tohto koeficientu, aj keď nie je kladná, smeruje k svojej normatívnej hodnote.

Na určenie výšky úspor alebo prečerpania mzdového fondu v dôsledku zmien vo vzťahu medzi tempom rastu produktivity práce a jej výplatou môžete použiť nasledujúci vzorec:

V našom prípade vyššie tempá rastu miezd v porovnaní s tempom rastu produktivity práce prispeli k prečerpaniu mzdového fondu vo výške 110 606,3 tisíc rubľov.

ZÁVER

Tento podnik využíva časovú - bonusovú formu odmeňovania. Je to spôsobené predovšetkým tým, že úloha pracovných zdrojov v podniku nemôže ovplyvňovať zvýšenie produkcie (objemov prepravovanej ropy) z dôvodu prísnej regulácie výrobné procesy, teda zabezpečenie nepretržitého príjmu ropy od ropných podnikov, čerpanie a dodávanie spotrebiteľom v súlade s prepravnými zmluvami uzatvorenými s producentmi ropy

OJSC "Northern MN" je sociálne orientovaný podnik. Za skutočne odpracovaný čas dostane zamestnanec k základnej mzde aj príplatok. Súvisí s výkonom konkrétnej jednotky alebo podniku ako celku, ako aj s príspevkom zamestnanca k celkovým výsledkom práce. Priemerný plat zamestnancov v SMN OJSC je jeden z najvyšších v republike Komi.

Dynamika miezd za roky 2003 – 2004 ukázal, že sa zvýšil o 29,04 % a dosiahol 708 000,1 tisíc rubľov. Stalo sa tak v dôsledku indexácie miezd a nárastu počtu zamestnancov. Podiel mzdového fondu na odhade celkových nákladov za 2 roky zostal prakticky nezmenený a v roku 2004 predstavoval 21,3 %.

Tempo rastu miezd je rýchlejšie ako tempo rastu produktivity práce, čo je záporný bod. V tejto súvislosti došlo v roku 2004 k prečerpaniu mzdového fondu vo výške 110 606,3 tisíc rubľov.

• oddelenie práce a miezd musí zabezpečiť presný výpočet miezd pre každého zamestnanca v súlade s množstvom a kvalitou vynaloženej práce;
• nedovoliť, aby rast miezd prekonal rast produktivity práce;
• analyzovať trh práce (ponuku a dopyt) a podľa toho prispôsobiť mzdy zamestnancom vášho podniku;
• na účely sociálnej ochrany slabo platených pracovníkov by mzdová stupnica mala umožňovať vyšší pomer medzi triedami v nižších triedach ako vo vyšších triedach;
• vykonávať pravidelné preskúmanie colných sadzieb a iných prvkov tarifného systému.

BIBLIOGRAFICKÝ ZOZNAM

1. Artamonová G.A., Protčenko T.A. Workshop z ekonomiky výroby: Učebnica. – Ukhta: UII, 1995. – 57 s.

2. Podniková ekonomika: Učebnica/V.P. Volkov, A.I. Ilyin, V.I. Stankevich a kol.; Pod. vyd. A.I. Ilyina, V.P. Volkovej. – M.: Nové poznatky, 2003 – 677 s. - (ekonomické vzdelanie)

3. Savitskaya G.V. Analýza hospodárskej činnosti podniku - 4. vydanie, prepracované. a dodatočné – Minsk: LLC „New Knowledge“, 1999. – 688 s.

4. Zaitsev N.L. Ekonomika organizácie. – M.: „Skúška“, 2000 – 768 s.

5. Podniková ekonomika: Učebnica pre univerzity / Ed. Na túto tému sa vyjadril prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. V.A. Švandara. – 3. vyd., prepracované. a dodatočné – M.: JEDNOTA - DANA, 2002. – 718 s.