― Čo je najdôležitejšie v stratégii zapojenia?
― Hlavnými faktormi, ktoré ovplyvňujú rozvoj stratégie angažovanosti, sú reputácia spoločnosti na trhu a atraktívna HR značka, dôvera zamestnancov v úspech spoločnosti v budúcnosti a silný motivačný systém.
Je veľmi dôležité vytvárať partnerstvá so zamestnancami, vyberať zamestnancov, ktorí zdieľajú hodnoty spoločnosti, a spolupracovať.
― Kto ho môže vytvoriť: rozpočet, míľniky, výkonnostné kritériá, osobnosti?
― Vypracovanie stratégie zapojenia je spoločným úsilím všetkých lídrov. Samozrejme, personalista je kľúčová postava v tejto veci: plánuje rozpočet a etapy, vypracúva výkonnostné kritériá.
― Ako zabrániť tomu, aby nápad a projekt „vyhoreli“?
- Projekt musí byť „živý“: mení sa trh, mení sa firma, prichádzajú noví zamestnanci. Preto je vždy potrebné sledovať zmeny prebiehajúce vo firme, robiť prieskumy, rozprávať sa o plánoch a perspektívach rozvoja firmy, o tom, aký dôležitý je názor každého.
― Čo môže pokaziť prácu HR tímu v projekte angažovanosti?
- Ak nie je žiadna podpora generálny riaditeľ alebo sa personalista rozhodne robiť všetko sám – to určite nepovedie k úspechu a môže to dokonca zničiť projekt. Dôležitá je spoločná práca lídrov na všetkých úrovniach riadenia.
- Vekové rozdiely – je sotva rovnako možné zapojiť do podnikania spoločnosti veteránov a „generáciu Pepsi“? Čo robiť?
- Treba im dať úlohu lídrov v tomto projekte, vymenovať ich za mentorov, ukázať, aké dôležité sú ich pracovné skúsenosti a skúsenosti so zmenami v krajine (rozvoj panenských krajín, BAM), spojiť sa s hodnotami - predovšetkým , to je hodnota spoločnosti, ktorá sa odovzdáva z generácie na generáciu, ktorú je dôležité preniesť na generáciu X, Y a dokonca aj Z.
― Sociokultúrne rozdiely – ako ich zohľadniť v praxi?
― Je dôležité zvážiť sociálno-kultúrne rozdiely, najmä ak je spoločnosť medzinárodná a spája západnú a východnú národnú kultúru. Čo je v tomto zmysle predmetom živých diskusií pre Západ (úloha a význam skupinových noriem, skupinový konsenzus atď.), pre Východ je už dávno vyriešená a samozrejmá. Preto skĺbiť tieto pohľady a prispôsobiť ich kultúrnym charakteristikám jednotlivých národných divízií spoločnosti nie je pre medzinárodný manažment jednoduchou úlohou. To isté platí pre otázky moci, vedenia a účasti na rozhodovaní. V póloch týchto otázok sú demokratické a autoritárske štýly vládnutia.
Spoločnosť potrebuje rozvíjať sociokultúrnu kompetenciu – schopnosť a ochotu zapojiť sa do dialógu kultúr v podmienkach medzikultúrna komunikácia založené na princípoch spolupráce, vzájomného rešpektu a tolerancie k sociokultúrnym rozdielom a prekonávaniu kultúrnych bariér.
- Projektový tím gamifikácie v Euroset v UP Business Club podrobne odhalil tajomstvá úspechu projektu (nárast tržieb - 70%), ale prečo v ňom mnohé spoločnosti po tom, čo sa pustili do gamifikácie, neuspeli?
- Je to spojené s firemná kultúra spoločnosť, vekové zloženie, pripravenosť na zmenu. Pozrite, v Sberbank, Ruskej pošte je to ťažké moderné prístupy. Desaťročia sa v nich buduje osobitá firemná kultúra. Euroset je pomerne mladá a dynamická spoločnosť s rýchlo sa meniacim produktom, a preto majú zamestnanci také kompetencie, ako je pripravenosť na zmenu, vysoký stupeň. Norilsk Nickel je spoločnosť s rozsiahlymi skúsenosťami a serióznymi strojárskymi technológiami, takže „gamifikácia“ je vhodná len pre určité kategórie zamestnancov (napríklad predaj, marketing). Tu je potrebné pristupovať odlišne a úspech nepochybne bude.
― Firemné dovolenky – ako ich nepremeniť na formalitu, ale zabudovať ich do zásnubného systému?
- Tu je potrebné organizovať ich spolu so zamestnancami, diskutovať o nápadoch, rozdeľovať úlohy počas prípravy. To je veľmi dôležité, potom na týchto sviatkoch nie sú hostia, ktorí sedia pri stole, ale hostitelia.
― Kedysi fungovala tabuľka výsledkov! Ako dnes môžete inšpirovať ľudí príkladmi?
- Čestná rada funguje dodnes, má za sebou odmietnutie a je jedným z motivačných faktorov pre zamestnancov, ktorí v spoločnosti pracujú 1-5 rokov. Pre generácie X a Y je rozpoznávanie nevyhnutné motivačný faktor. Naša spoločnosť má čestnú radu a úspešne funguje. Vidím, ako funguje Board of Honor v iných spoločnostiach: VTB24, Komandor, Siberian Generating Company LLC - a ako klient nikdy neprejdem, vždy ma zaujíma, čím spoločnosť žije, aké hodnoty.
- Úloha, forma trestu a zapojenie. Je to palica a palica? Ako môžu tresty nepokaziť obrovské dielo angažovanosti?
„Trest a zapojenie sa zdajú byť nezlučiteľné pojmy. Tresty? Prečo? Za odmietnutie účasti na projekte angažovanosti? Ak zamestnanci nie sú motivovaní k účasti na projekte, nie je to ich chyba, je to chyba vrcholového manažmentu.
Top sú špeciálni ľudia. Ale sú to oni, ktorí sa musia najprv zapojiť do veci a povzbudiť ich, aby zapojili ľudí. Ale niekedy sú to jednoducho cool a nenahraditeľní špecialisti. No nechcú sa do toho miešať – čo robiť?
- Top manažéri vo firme sú vzorom. Sú zodpovední za výber rozhodnutí, spôsobov rozvoja firmy. Na motiváciu ich zapojenia je dobré stanoviť si ambiciózne ciele, zabezpečiť profesionálny rast, rozvíjať kompetencie, podporovať posilňovanie v úlohe inšpiratívneho lídra. V úspechu firmy je dôležité rozpoznať osobný úspech vrcholového manažéra. Dosahovanie vysokých výsledkov nemôže neovplyvňovať osobnú kapitalizáciu špičky na trhu práce, a to je významný motivačný faktor.
- „Kmene“ sú všade (podľa D. Logana). Ako vziať do úvahy názory a správanie vodcov „kmeňov“ v projekte angažovanosti?
- Názor a správanie lídrov, samozrejme, netreba len brať do úvahy, treba ich riadiť. Práve lídri dokážu zapájať zamestnancov do projektov firmy, vytvárať kultúru, ktorá odráža hodnoty firmy a efektívne realizovať jej stratégiu. Preto je potrebné v prvom rade spolupracovať s lídrami, motivovať ich vlastnou odbornosťou.
― Aký druh školenia môže pomôcť zjednotiť ľudí?
- Rešpektujem tréningy tímového koučovania a samotný tímový koučing. Sám som tento nástroj testoval. Po takýchto školeniach si cudzí ľudia otvárajú spoločné podniky. A úspešne.
Aké je to tajomstvo? V zhode hodnôt a zdieľaných skúseností počas tímovej práce, spoločne prijaté rozhodnutia. Okrem školení dobre spája tímy aj práca v spoločných projektoch.
― Kríza, klesajúce objednávky – ako znížiť počet zamestnancov bez toho, aby sa zničila angažovanosť?
- Tu je veľmi dôležité pochopiť, čo robila spoločnosť pred krízou. Je ťažké zredukovať personál, je potrebné hovoriť ľudskou rečou, ľudia v tejto chvíli nedokážu vždy adekvátne reagovať, ale potom sa jednoducho poďakujú, že sa s nimi rozprávate.
― Jedno RĽZ povedalo OP, že po kríze mali len tých najangažovanejších zamestnancov, no dobrí boli len „0“. Ako to neprehrať so zapojením?
- Je dôležité udržiavať rovnováhu medzi angažovanosťou a aktuálnymi výsledkami, udržiavať ich neustále v centre pozornosti. A zapojiť predovšetkým tých, ktorí podávajú stabilné výsledky práce.
Irina Uvarova, HR riaditeľka, Iskra Group of Companies
Materiál pripravila Kristína Firsová
Ako zapojiť zamestnancov do budovania silnej značky?
Technológie a nástroje
M. Yu Semenov
A. V. Bojarkina
T. I. Mironenko
© M. Yu. Semenov, 2017
© A. V. Boyarkina, 2017
© T. I. Mironenko, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Vytvorené pomocou inteligentného publikačného systému Ridero
štruktúra knihy
Úvod
Recenzie kníh ako predslov
Kapitola 1 Objasnenie myšlienky značky
1.2. Výsledky workshopov na objasnenie obsahu DNA značky
Kapitola 2
2.1. Charakteristika pozície špecialistu zodpovedného za zapojenie zamestnancov do značky
2.2. Technológia "Mikroškolenia do kancelárie" 36 minút so značkou "alebo Brand School"
2.3. Technológia "Tematické týždne"
2.4. Technológia aukcie značiek
2.5. Technológia "Firemný portál"
2.6. Technológia "Firemný jazyk našej značky"
Kapitola 3: Posilnenie: Oceňovanie značky
3.1. Pyramída zamestnancov a aktivít vo vzťahu k značke
3.2. Technológia bodovania značky
Kapitola 4 Spätná väzba
Retrospektíva projektu
Bibliografia
Úvod
Táto kniha popisuje prípad: skúsenosť s realizáciou projektu spoločnosti TIM-CONSULTING (team-consult.ru) v roku 2013 na zapojenie zamestnancov do novej značky spoločnosti.
Každá značka má súbor nápadov, ktoré tvoria vnútornú štruktúru značky, čiže DNA značky. Tento termín sme si požičali z knihy J. Barlowa a P. Stewarta „Služba orientovaná na značku“.
Zrod značky je najčastejšie náhľad a história, po ktorej je potrebné značku analyzovať a pochopiť, izolovať jej význam, štruktúru a vytvárať nástroje na pretavenie nápadov značky do práce spoločnosti. Nositeľmi značky sú ľudia, ktorí značku vytvorili, jej ideológovia a inšpirátori. Dokážu vyhodnotiť, či sa akcia alebo jav hodí k značke alebo nie. Nositelia značky vedia opísať ideu značky slovami, vyzdvihnúť najbližšie a naopak kontrastné pojmy. Týmto spôsobom sa tvorí sémantické pole značky - súbor slov rôznych častí reči, ktorých významy majú jeden spoločný sémantický znak - myšlienky značky sú si blízke.
Potom sa na vybranom základe vytvorí DNA značky a vyvinie sa program, ktorý „infikuje“ všetkých zamestnancov myšlienkou značky.
Silná značka nie je len reklama, ale predovšetkým ľudia, ktorí ju vysielajú. Čo by mali lídri robiť, aby zapojili zamestnancov do budovania silnej značky? Ako sa to dá urobiť moderným, zápalným, zaujímavým, jednoduchým spôsobom.
knižný kontext. Zákaznícka firma pôsobí v mobilnom maloobchode už od 90. rokov. Na začiatku projektu spoločnosť zamestnávala približne 60 ľudí v kancelárii a približne 250 ľudí v maloobchode. Približne 40 obchodov.
Pred viac ako šiestimi mesiacmi, pred spustením projektu, prešla spoločnosť rebrandingom, preformátovaním časti predajných miest To však neprinieslo očakávané dividendy v podobe zisku a zvýšenia motivácie personálu.
Cieľom tohto projektu bolo sprostredkovať myšlienku značky každému zamestnancovi a zapojiť sa do implementácie tak, aby sa každý zamestnanec posilnil vo svojom denná práca nápady značky v interakcii so zákazníkmi a zamestnancami.
Projekt bol realizovaný v nasledujúcich etapách:
1) Objasnenie myšlienky značky
2) Zapojenie zamestnancov do značky
3) Cementovanie: upevňovanie nápadov značky prostredníctvom hodnotenia, spätnej väzby a stimulácie.
knižná forma– správa: len to najdôležitejšie, aby ste pochopili aktivity zapájania značky a ich význam. Pamätám si výrok Igora Manna: „Aké knihy si vyberáte? "Krátky!" Menej ako 100 strán tejto knihy sa preto dá prečítať za 2 hodiny, na jeden výlet.
Kniha bude užitočná pre tých, ktorí pracujú na angažovanosti zamestnancov, vytvárajú silnú firemnú značku a riadia značku HR, firemnú kultúru a internú komunikáciu. Ak potrebujete vyriešiť podobný problém, v knihe nájdete niekoľko užitočných nápadov.
Prílohu ku knihe – Klasifikačné tabuľky – si môžete stiahnuť vyplnením formulára na [nefunkčný odkaz] https://goo.gl/k7PjuL
Ak potrebujete tréningový program "škola značky" a pracovný zošit, napíšte autorovi
Semenov Michail- projektový manažér, manažérsky konzultant, obchodný kouč, riadiaci partner TIM-CONSULTING. Špecializácia: manažérske a HR poradenstvo, obchodné školenia, organizácia školení a hodnotenia zamestnancov, vnútrofiremná komunikácia, rozvoj zákazníckeho zamerania, výskum spotrebiteľské správanie. Popredný ruský odborník na psychológiu peňazí, Ph.D. psychologických vied, docent.
Bojarkina Anna- obchodný tréner. Špecializácia: obchodné školenia, školenia manažérskych zručností, organizovanie vnútropodnikových školení, hodnotenie a certifikácia personálu, vnútropodniková komunikácia, HR poradenstvo, rozvoj služieb spoločnosti.
Mironenko Tatiana- obchodný kouč, kouč, vedúci „TEAM-CONSULTING“. Špecializácia: biznis koučing pre top manažérov, strategické stretnutia, teambuildingové školenia, projektový manažment, leadership, situačný manažment, b2b manažment predaja, telemarketing a telefonický predaj, školenia obchodní zástupcovia a dozorcovia.
Recenzie ako predslov
Baybakova Olga: " Veľmi priestranný, zaujímavý a praktický materiál. Pri čítaní som obdivoval rozsah času a intelektuálnych výdavkov počas Brand Engagement Weeks. Na záver som videl, že sa od týchto aktivít upustilo. Márne by mohli akurát znížiť frekvenciu. Výkonný hodnotiaci dotazník je veľmi silný. Prekvapilo ma, že do toho vôbec išli. A ... opäť odmietli.
Ešte raz obdivujem projekty vášho tímu, vašu globálnu systémovú víziu v kombinácii s prehľadným štúdiom detailov! Stojí to veľa! Vďaka za zdieľanie!
Baibakova Olga, konzultant v oblasti riadenia výroby (manažment kvality, Lean, vývoj výrobného personálu), obchodný kouč, facilitátor organizačných zmien
Gladysheva Svetlana: " Informácie v knihe sú skvelým nástrojom! Vezmite to a urobte to. Podrobne je popísaný celý proces zapájania zamestnancov do značky a hodnôt spoločnosti. Je naznačené, čo išlo dobre a čo sa nepresadilo, čo bolo použiteľné a čo nie. Jednoduchý a prístupný text a je veľmi dobré, že existujú aplikácie.
Kniha je naozaj veľmi zaujímavá. Prečítala som ju jedným dychom. Som si istý, že medzi odbornými čitateľmi bude mať úspech. Veľa šťastia vám a vašim kolegom!“
Gladysheva Svetlana, biznis kouč, biznis konzultant v oblasti náboru, adaptácie a rozvoja personálu, facilitátor
Brychenková Natália: " Ak chcete pochopiť, ako vytvoriť jednotného ducha medzi ľuďmi, s ktorými robíte spoločnú vec, a zároveň dosiahnuť svoj osobné podnikanie ciele, určite by ste si mali prečítať túto knihu. Názov plne odráža obsah knihy, jej čítanie, ste zapojení do procesu štúdia a učenia, a čo je najzaujímavejšie, existuje túžba vyskúšať technológiu vo vašej spoločnosti.
Autorom sa podarilo predstaviť úplný a zrozumiteľný algoritmus akcií, logicky dokončený a implementovaný na konkrétnom skutočné podnikanie. Reflektované sú rozsiahle metodické bloky s konkrétnymi nástrojmi, odporúčaniami a metódami implementácie.
Nedostatok reflexie v knihe ekonomická efektívnosť aplikácia technológie, finálna hr-metrika, ktorá vám umožní vidieť obrázok „Pred“ a obrázok „Po“.
Kniha bude užitočná pre tých, ktorí majú záujem profesionálny vývoj a formovanie jednotného podnikového prostredia. Rád by som poznamenal výhody: prístupný, zrozumiteľný materiál, viditeľnosť, jasné pokyny, konkrétne príklady, príležitosť praktické uplatnenie v akejkoľvek oblasti podnikania.
Bryčenková Natália, HR riaditeľ, Santelecom LLC
Kapitola 1 Objasnenie myšlienky značky
1.1. Ako sme objasnili DNA značky
Objasňovanie obsahu a štruktúry, či DNA, značky prebiehalo s vrcholovými manažérmi spoločnosti počas série seminárov.
Vychádzali sme z toho, že DNA korporátnej značky je hlavná firemné hodnoty vyjadrené ako značka spoločnosti. Preto túto technológiu možno použiť na objasnenie firemných hodnôt.
Na vybudovanie stratégie zvýšenia zapojenia manažérov do dôležitých projektov pre spoločnosť by som začal definovaním toho, čo presne rozumieme pod pojmom angažovanosť.
Všeobecne akceptovaný koncept zapojenia – Toto emocionálny a intelektuálny stav, ktorý motivuje zamestnancov robiť svoju prácu najlepšie, ako vedia. Ak si zapojenie rozložíme na komponenty, tak okrem eufórie z účasti na projekte, teda keď sa nám páči samotný charakter práce, získame istú mieru osobnej zodpovednosti, pocit spolupatričnosti s firmou a čo sa v ňom deje, sebarealizácia prostredníctvom účasti na projekte, pochopenie podobnosti svojich osobných cieľov a cieľov projektu. Ak sa zahĺbime hlbšie, nájdeme mnoho ďalších zložiek angažovanosti, no tie sú jednoznačne na povrchu.
Ďalším krokom je analýza úrovne zapojenia. A tu by som rozobral dôvody nedostatočnej angažovanosti každého lídra zvlášť. Prostredníctvom rozhovorov alebo dotazníkov.
Moje skúsenosti ukazujú, že dôvody môžu byť veľmi individuálne. Pre niektorých lídrov je nedostatočná angažovanosť skutočne spojená s neochotou prevziať ďalšiu zodpovednosť. Iní to môžu vziať, ale miera tejto zodpovednosti je priamo úmerná výške platu. A zdalo by sa, prečo sa zapájať do niečoho iného, ak za to nie ste platený? Mimochodom, teraz je to celkom bežná kategória vodcov a ľudí všeobecne.
Sú lídri, ktorí sú presvedčení, že ich úsilie " priemerná teplota pri oddelení“ sa nezmení a ich práca je len kvapkou v mori, ktorú si nikto nevšimne. Prečo sa potom snažiť ešte viac? Samozrejme, nehovoríme tu o motivácii lídra, ale o transparentnosti komunikácie vo firme, o povzbudzovaní iniciatívy, ktorá vo firme reálne existuje, o pocite spolupatričnosti s rozhodovateľmi. V tejto situácii stojí za to zamyslieť sa nad funkčnosťou zamestnanca ako riadiacej jednotky a nad jeho schopnosťou samostatne sa rozhodovať. Pretože ak sa vaši vodcovia cítia ako len kolieska vo veľkom systéme, potom sa s tým buď zmieri, alebo utečie, ale jeho angažovanosť nikdy neporastie.
Ďalšou kategóriou lídrov sú ľudia, ktorí sú úspešní a efektívni, keď im ich aktivity dávajú príležitosť osobnostne rásť spolu s projektom. Projekt sa rozvíja a vedúci sa rozvíja, pretože paralelne rieši svoje interné osobné úlohy.
A sú manažéri, ktorí „chcú, ale nemôžu“, pretože úroveň ich kompetencií im nedovoľuje cítiť sebaistotu v projekte. Mimochodom, pre väčšinu lídrov je strach z toho, že budú „nie najchytrejší“ a v súvislosti s tým zo straty autority a dôvery, pomerne častým strachom. Raz vo firme X, kde som sa školil, ma prekvapila všeobecná reakcia manažérov. Mali začať cvičenie, ale ako jeden zostali na svojich miestach a pozerali sa na seba. Báli sa urobiť krok a urobiť chybu, tak sa podvolili. Neskôr sa ukázalo, že kultúra spoločnosti bola postavená na princípe starovekej Sparty – ľudia nemali právo urobiť chybu, pretože ich okamžite zhodili z útesu. Ako balast. Preto sa nemýlili. A nezúčastnili sa.
Prvým krokom, ktorý treba urobiť, je porozprávať sa s kľúčovými ľuďmi, na ktorých sa HR plánuje pri projekte spoliehať. Účelom tohto rozhovoru je pochopiť, prečo by manažér mohol mať záujem zúčastniť sa na projekte, ako aj vysvetliť mu, ako môže účasťou na projekte realizovať svoje osobné ciele. Už dávno je dokázané, že vlastníctvo osobných cieľov a cieľov organizácie je jedným z najsilnejších motivátorov. Pamätajte Zlaté pravidlo predaj – hovorí jazykom zákazníckych výhod. Hovorte o jeho osobných výhodách. Aj pri veľkých rokovaniach medzi firmami si skúsený predajca vždy zapamätá, že pred firmou nesedí on, ale živý človek s vlastnými túžbami, očakávaniami a charakterom.
Inými slovami, ak sa HR oddelenie chystá „predať“ myšlienku projektu manažérovi a motivovať ho, aby sa na ňom podieľal, potom by ste mali vždy pamätať na to, že stojíme pred živým človekom s jeho vlastnými očakávaniami, cieľmi. , sny. Samozrejme, že má rád spoločnosť. Ale viac miluje seba. Preto sa oplatí vybudovať stratégiu zapojenia manažérov do projektu predajom myšlienky samotného projektu na základe osobných motívov každého lídra.
Ďalším nástrojom, ktorý efektívne zvyšuje angažovanosť, je demonštrácia priebežných výsledkov získaných za účasti manažéra, alebo lepšie, jeho osobných výsledkov na projekte. Ako často? Tak často, ako je to možné. Prečo? Tento nástroj vám pomôže vidieť hodnotu vašej práce, zbaviť sa pocitu malého ozubeného kolieska vo veľkom stroji a vidieť váš prínos k práci tohto stroja. Je žiaduce podporiť výsledky pozitívom spätná väzba. Pozitívne posilňovanie je mocný nástroj na rozvoj myslenia na dosiahnutie úspechu.
Ak sa do projektu plánuje zapojenie viacerých manažérov, potom by hodnotenie priebežných výsledkov malo obsahovať súťažný moment. Súťažná hra je inšpirujúca. Dobrá hra sa vždy hrá podľa pravidiel. Toto sú určité obmedzenia, ktoré sú povinné pre všetkých hráčov. Sú to obmedzenia, ktoré robia hru tak zaujímavou. V každej hre existujú obmedzenia – povedzme, že futbalové ihrisko je obmedzené, počet hráčov v tíme je obmedzený, čas je obmedzený atď. A tieto obmedzenia podnecujú vzrušenie. Okrem obmedzení v hre by mala byť sloboda – miesto pre kreativitu a manévrovanie. Navyše, čím viac obmedzení, tým viac slobôd. Ak sú v hre len pravidlá, tak nie je zaujímavé ju hrať. Pozrite sa na všetkých úspešných lídrov ktoré dosahujú vysokú angažovanosť zamestnancov. Šikovne využívajú myšlienku konkurencie, obmedzujú ju na hranice a zvyšujú ju slobodami.
Školenie manažérov je nevyhnutné pre efektívnosť projektu, do ktorého sa plánujú zapojiť. Koniec koncov, kompetentné školenie, školenie vytvorené špeciálne pre nový projekt, vám umožní vyhnúť sa obavám spojeným s vlastnou neschopnosťou v novom čísle pre seba. Umožní manažérom cítiť vlastníctvo, vidieť samých seba v projekte, vidieť svoje body rastu a príležitosti. A, samozrejme, jednou z funkcií školení je motivovať zamestnancov. Firmy to vedia a aktívne využívajú školenia ako formu motivácie a angažovanosti zamestnancov. Napríklad minulý týždeň som viedol školenie pre veľké ruská spoločnosť, ktorá odštartovala nový celoruský projekt. A tento projektový personál sa stretol so skepticizmom. Dostal som prioritnú úlohu – motivovať k tomu personál úspešný štart projektu, ktorý bol predtým zastrašovaný skutočnosťou, že zamestnanci sa otvorene bránia účasti na ňom. Na toto som sa zameral. A úprimne, myslím si, že úspech projektu je do značnej miery spôsobený tým, že spoločnosť zvolila správny formát školenia a vykonala toto školenie načas.
Aby sme to zhrnuli, realizácia úlohy zvýšenia zapojenia sa začína analýzou situácie - koniec koncov, pred vytvorením politiky je potrebné zhromaždiť informácie a analyzovať dôvody. Ďalším krokom je „predať“ nápad vedúcim pracovníkom na základe ich osobných motivácií a záujmov. V tomto prípade bude efektívny tréning, sledovanie priebežných výsledkov, tvorba súťaže, pravidiel a slobôd.
„Naši zamestnanci pristupujú k projektovým aktivitám podľa „reziduálneho“ princípu. Ako docielime, aby naši zamestnanci plnili úlohy stanovené projektovým manažérom včas?, je otázka, ktorú často počúvam na seminároch projektového manažmentu. A zvyčajne ho nastavujú šéfovia firiem s funkčnými Organizačná štruktúra kde je kultúra projektového riadenia stále nízka.
Ako ich motivujete k práci na projektoch?
- Za výkon funkcie im platíme mzdu, aká iná motivácia je potrebná?
Vžite sa na miesto jednoduchého vykonávateľa práce v projekte. Má desiatky úloh na týždeň (no, ak na týždeň, niekto má desiatky úloh na deň) a jeho prémie (ak nejaké má) závisia od výkonu jednotky. A tu prichádza úloha od nejakého projektového manažéra. Zmení priority tak, aby to zrealizoval podľa plánu? Kto určil jej cieľový dátum?
Bežná situácia?
Čo je teda potrebné zmeniť v systéme riadenia, aby projektové úlohy plnili zamestnanci včas?
Prejdime si každý bod podrobnejšie.
1. Systém bonusov za projektové aktivity by mala motivovať zamestnancov k účasti na projektoch. Zároveň by však mala zohľadňovať výkon jednotky v neprojektových činnostiach, to znamená, že v motivačnom systéme by nemala existovať zaujatosť. Úloha vybudovať takýto bonusový systém nie je triviálna, ale veľmi kreatívna a zaujímavá.
Najjednoduchšie merateľný, ale spravodlivý pre platenie prémie za projektové aktivity je koeficient dôvery (názov som vymyslel ja).
Koeficient sa vypočíta veľmi jednoducho:
- Termíny úloh dohodne projektový manažér s realizátorom
- Ukazovateľ sa zaznamenáva na základe dostupných údajov na dostupnom mieste a správnosť výpočtov si môžete kedykoľvek skontrolovať
- Bonusy sú vyplácané včas a v súlade s vypočítanou hodnotou koeficientu
Bonusy za projekt je možné vyplácať v určitej výške mzdy a zároveň ich vynásobiť koeficientom dôvery. Ak sa koeficient rovná 100 %, potom účinkujúci dostane 100 % maximálneho možného bonusu, ak je nižší, bonus sa zníži. Zároveň má zmysel zaviesť obmedzenia na hodnotu koeficientu, pri ktorom sa poistné vôbec neplatí.
2. Termíny plnenia úloh projektu je potrebné naplánovať spolu s budúcim realizátorom: iba on môže primerane posúdiť mzdové náklady. A potom, čo projektový manažér na základe mzdových nákladov a obmedzení úlohy a zdrojov vypočíta termíny na realizáciu úlohy, kompetentným krokom zo strany projektového manažéra je skoordinovať tieto termíny so zhotoviteľom. Zdôvodnenie tohto kroku je jednoduché – dohodnutím termínu na seba zhotoviteľ preberá záväzky. Povinnosti podložené ukazovateľmi v motivačnom systéme zvyšujú pravdepodobnosť dokončenia úlohy včas.
3. Najťažšie pri implementácii troch bodov, ktoré som popísal, je vytvorenie systému jednotného uprednostňovania úloh pre interpreta. Pri budovaní systému riadenia priorít pre úlohy musíte vziať do úvahy, že zamestnanec bude mať projektové aj neprojektové úlohy a jeho časové zdroje sú obmedzené. Okrem toho musíte vybudovať systém riadenia priorít úloh, aby každé ráno bolo dodávateľovi jasné: koľko úloh musí dokončiť do konca dňa, aké sú požiadavky na jednotlivé úlohy a koľko je človekohodín. na jeho realizáciu.
Bolo by zvláštne očakávať od realizátorov včasné splnenie projektových úloh v situácii, keď tri vyššie opísané požiadavky nie sú implementované v systéme riadenia spoločnosti. Podľa mňa toto potrebné podmienky motivovať zamestnancov k práci na projektoch, ktorých realizácia zvýši výkonovú disciplínu v projektoch a v dôsledku toho prinesie dobrý ekonomický efekt.
Veľa šťastia s vašimi projektmi!
Iniciácia projektu Spôsob spustenia projektu závisí od typu projektu, typu organizácie a osobnosti iniciátora. Existujú dva typy iniciácie projektu: – zhora nadol (iniciátor projektu – projektový manažér alebo sponzor); - Zospodu „zdola nahor“ (iniciátorom môže byť každý bežný zamestnanec, ktorý prišiel s zaujímavý nápad). www. tat plán. sk 2
Klady a zápory typov projektov „Zhora nadol“ a „Zdola nahor“ Výhody „Zhora nadol“ vs. „Zdola nahor“ Projektové nápady majú tendenciu mať najvyššiu podporu; Jasná štruktúra začatia projektu znamená, že ľudia zapojení do projektu musia dodržiavať jasné postupy. - - Nápady zrodené na úrovni stredného a nižšieho manažmentu sa spočiatku podrobujú oveľa lepšiemu predbežnému posúdeniu potenciálnej životaschopnosti ako nápady spustené „zhora“; V prípade, že sa jeho autorom stane projektový manažér, jeho motivácia k úspechu je spočiatku veľmi vysoká www. tat plán. sk 3
Klady a zápory projektov typu „Top Down“ a „Bottom Up“ Nevýhody typu „Top Down“ – – Táto metóda generuje množstvo nezmyselných projektov – nikto sa nezaujíma o ich skutočnú hodnotu, ziskovosť a požadované zdroje pred začatím projektu. Projektový manažér sa do nej môže zapojiť už po štádiu „rozsahu“, čo znižuje mieru jeho zapojenia, motivácie a zodpovednosti. Ďalším rizikovým faktorom môže byť nadmerný záujem a pozornosť vedenia a sponzora. „Zdola nahor“ – Ak autor nemá jasnú predstavu o tom, ako získa podporu od sponzorov a manažmentu, projekt sa nemusí nikdy uskutočniť, napriek jeho potenciálu a skutočnej hodnote – nech už sú akékoľvek. www. tat plán. sk 4
- V čom spočíva jedinečnosť vášho nápadu? - Aký je prínos vášho nápadu pre organizáciu (sponzorov, investorov)? - Kto vám môže pomôcť zlepšiť nápad? - Komu to môžeš predať? - Môžu vám pomôcť predať to niekomu inému? www. tat plán. sk 5
Ako inicializovať projekt zdola nahor 1. 2. 3. 4. Zapojte ostatných Nájdite si sponzora Nechajte ostatných zapojiť sa Nevzdávajte sa www. tat plán. sk 6
Ako inicializovať projekt zdola nahor 1. Zapojte ostatných Mnoho hodnotných projektov sa nikdy nezrealizuje jednoducho preto, že ich autori sa nechceli s nikým podeliť o svoj nápad. Pravdepodobne to urobili z niekoľkých dôvodov, vrátane strachu z odporu zo strany ostatných a plagiátorstva. Je dôležité si uvedomiť, že každý projekt sa skôr či neskôr dostane na verejnosť a je lepšie začať získavať jeho podporu a pochopenie čo najskôr. www. tat plán. sk 7
Ako inicializovať projekt „zdola nahor“ 2. Nájdite sponzora Sponzora nepotrebujete – v prípade, že ste schopný financovať projekt sami. V iných prípadoch nájdite niekoho, kto túto úlohu zastane. Aby ste to dosiahli, budete musieť stráviť čas vytvorením prezentácie, ktorá ukáže váš projekt v priaznivom svetle, ktorej centrom by mala byť analýza nákladov a výnosov. www. tat plán. sk 8
Ako inicializovať projekt „zdola nahor“ 3. Nechajte ostatných, aby sa podieľali na vývoji projektu Niekedy autor nápadu kategoricky odmieta prijať akúkoľvek radu a vykonať zmeny v projekte. Ostatní účastníci projektu však môžu nielen zlepšiť kvalitu projektu, ale aj získať dodatočnú motiváciu pracovať na projekte, keďže pocítia ich zapojenie a spoluautorstvo. www. tat plán. sk 9
Ako inicializovať projekt „Zdola nahor“ 4. Nevzdávajte sa! Ako povedal Einstein, ak myšlienka nemá prvok absurdity, s najväčšou pravdepodobnosťou si nezaslúži byť realizovaná. Bohužiaľ, čím je nápad novátorský, tým ťažšie je ho predať (a získať investície na jeho realizáciu). Mnohé revolučné nápady, ako napríklad post-notes a prehrávač Walkman, sa podarilo zhmotniť len vďaka trpezlivosti a vytrvalosti autorov a projektových manažérov. Ak si myslíte, že váš nápad stojí za uskutočnenie, nedovoľte, aby vás zastavili prekážky! www. tat plán. sk 10
Ako zapojiť ostatných 1. 2. 3. 4. Už sme hovorili o potrebe zapojiť ostatných, aby sme sa mohli zúčastniť na projekte. Teraz sa pozrieme na to, ako sa to dá urobiť. Brainstorm Vykonajte analýzu výhod a nevýhod Vykonajte prieskum u koncových používateľov Vykonajte analýzu nákladov a prínosov. www. tat plán. sk 11
Analýza hnacích síl („za“ a „proti“) Táto metóda Analýza bola vynájdená teoretikom manažmentu Kurtom Lewinom v roku 1951. Je založená na analýze hybných síl pôsobiacich „za“ aj „proti“ projektu. Táto analýza poskytne príležitosť posúdiť sily a faktory ovplyvňujúce realizáciu projektu, ako aj posilniť pozitívne a oslabiť negatívne sily. Väčšina efektívna metóda použitie tejto metódy znamená zahrnúť ju do brainstormingu, kde sa všetci účastníci projektu môžu zúčastniť identifikácie síl. www. tat plán. sk 12
Analýza nákladov a výnosov neoddeliteľnou súčasťou prezentácie pre potenciálnych investorov. Najprv tento druh analýza bola výlučne finančný nástroj Neskôr však analýza ziskov začala zahŕňať nielen peňažné podmienky, ale aj také aspekty, ako je zlepšenie kvality práce, života a dokonca zlepšenie morálnych vlastností. Bez ohľadu na typ zisku by ste mali vykonať túto analýzu pred začatím projektu, pretože dáva odpoveď na otázku, či sa tento projekt oplatí realizovať. - Výdavky. Mali by byť uvedené vo finančnom vyjadrení, vrátane priamych nákladov (peniaze), materiálových nákladov a nákladov na čas pracovníkov zapojených do projektu. - Zisk. Spravidla nie je ťažké presne určiť ako tento projekt bude ziskový. Ťažkosti spočívajú v tom, aby sme presne určili, kedy začnú plynúť zisky, kedy sa dosiahne bod zvratu atď. Pri výpočte potenciálneho zisku je dôležité vziať do úvahy možné riziká. www. tat plán. sk 13
Prijatie rozhodnutia Po vykonaní analýzy nákladov a výnosov (v finančný aspekt), môžete určiť, či sa tento projekt oplatí realizovať. Existuje niekoľko spôsobov, ako vykonať túto analýzu – mnohé organizácie na to používajú účtovné vzorce, ako napríklad návratnosť vloženého kapitálu. Aj keď za vami finančné vzdelávanie, vždy sa snažte zapojiť do analýzy aj finančníkov vašej spoločnosti – nielenže tak získate možnosť prekontrolovať si finančné výpočty, ale v počiatočnej fáze budete môcť pritiahnuť na svoju stranu aj finančné oddelenie. Konečné rozhodnutie o osude projektu však bude vždy na zadávateľovi alebo investorovi. www. tat plán. sk 14
„Prečo? » Ďalšou uznávanou metódou projektovej analýzy je Five Whys? » » . Ak sa náklady dajú pomerne ľahko odhadnúť, môžu nastať problémy pri odhadovaní zisku. Metóda "päť" prečo? » » sa používa na definovanie a koreláciu projektovej stratégie a taktiky. Na otázku „prečo? » možno odpovedať jedným z nasledujúcich spôsobov: - pretože. . . - za účelom. . . Odpoveď je „pretože. . . “ má tendenciu odrážať minulosť, odpoveď je „v záujme. . . » naopak, odkazuje do budúcnosti a je proaktívny. Podstata piatich Prečo? » » pri budovaní logického reťazca proaktívnych odpovedí. V prípade, že niektorá z otázok nedostane logicky správnu odpoveď, s najväčšou pravdepodobnosťou to znamená, že váš projekt nezodpovedá strategickým záujmom spoločnosti ako celku. www. tat plán. sk 15
Päť dôvodov, prečo by sme mali vo firme vyvinúť počítačový plánovací systém 1. - Prečo potrebujeme počítačový plánovací systém? - Koordinovať stretnutia pracovných skupín. 2. - Prečo potrebujeme koordinovať stretnutia pracovných skupín? - Urýchliť proces rozhodovania. 3. Prečo musíme byť schopní urýchliť rozhodovanie? - Rýchlejšie reagovať na požiadavky zákazníkov. 4. Prečo by sme mali rýchlejšie reagovať na požiadavky zákazníkov? - Pracovať efektívnejšie ako naši konkurenti. 5. - Prečo by sme mali pracovať efektívnejšie ako naši konkurenti? - S cieľom zvýšiť náš zisk v súlade so stratégiou rozvoja spoločnosti. www. tat plán. sk 16
Definícia rozsahu projektu by mala zahŕňať: - definíciu cieľov projektu; - Stanovenie časového rámca projektu; - Stanovenie množstva peňazí a personálu (zdrojov) potrebných na realizáciu projektu. Jednou z výhovoriek pre projektových manažérov, ktorí nechcú mať jasno v žiadnom z týchto bodov, je, že nevieme predvídať, ako bude projekt prebiehať a koľko peňazí a času môže trvať jeho dokončenie, takže musíme nechať priestor na manévrovanie. . Toto je jedna z najnebezpečnejších mylných predstáv. Pevné parametre neznamenajú, že v budúcnosti nebudeme môcť manévrovať, ale poskytujú dobrú platformu pre budúce zmeny, vďaka čomu ich máte pod kontrolou. www. tat plán. sk 17
Určenie rozsahu projektu Kľúčovými otázkami na definovanie rozsahu projektu sú čas, náklady a kvalita. Prvé dve otázky sú celkom zrejmé: ČAS. Ako dlho môžeme pracovať na projekte? / Ako dlho bude trvať dokončenie projektu? CENA. Koľko môžeme minúť na projekt? Tretia otázka si vyžaduje oveľa dôkladnejšie štúdium. www. tat plán. sk 18
Určenie rozsahu projektu Kľúčové otázky KVALITA. Určenie kvality konečného produktu, ktorý vznikne ako výsledok projektu, je kombináciou vedy a umenia. Úspech závisí od schopnosti klásť správne otázky správnym ľuďom, rozumieť ich odpovediam a zachytiť ich prístupným a zrozumiteľným spôsobom. Nemôžete klásť otázky, na ktoré sú odpovede „áno“ alebo „nie“. Otázky začínajúce „Prečo? " , "Čo? " , "SZO? " , a kedy? » vám pomôže získať podrobnejšie a podrobnejšie odpovede. www. tat plán. sk 19
Príklady kľúčových otázok Čo? Aký presne bude výsledok, ktorý splní všetky požiadavky? Čo presne potrebujeme na realizáciu projektu? Prečo potrebujeme tento konkrétny výsledok? Prečo je to potrebné práve teraz? Kto je konečným používateľom nášho produktu (výsledok)? Kto bude produkt podporovať? Kto to bude riadiť? Ako bude náš produkt implementovaný? Ako dlho sa bude používať? Kde sa bude používať? www. tat plán. sk 20
