Antes de comenzar a escribir un plan de negocios para un restaurante, debe determinar el propósito de este documento, ya sea que lo use solo para usted o proporcione esta información a sus socios o posibles inversores. El plan de negocios a continuación ayudará a los principiantes en el negocio de los restaurantes a comprender correctamente la esencia de esta etapa en el camino hacia la implementación del proyecto.
El tema principal de cualquier plan de negocios es el tema de la distribución óptima y adecuada de las finanzas. No obstante, cada restaurador debe tener en cuenta otros aspectos importantes:
El plan de negocios del restaurante refleja solo hechos reales (uno de los errores más comunes es un adorno significativo de los hechos existentes, por ejemplo, cálculo incorrecto del número de audiencia potencial, etc.);
Todos los gastos se describen de la forma más detallada posible (todos los cálculos reflejan la situación real y no representan posibles perspectivas);
Cualquier plan de negocios es una "planificación continua" (el mercado no puede ser estacionario, los precios cambian, las preferencias de los consumidores cambian, aparecen nuevos bienes y servicios, por lo que la planificación es sistemática y las secciones del plan de negocios cambian de acuerdo con los factores existentes).
Pongamos un ejemplo de algoritmo que un restaurador puede utilizar a la hora de elaborar un plan de negocio para su establecimiento. Las secciones requeridas en este caso son:
Portada (nombre, dirección del restaurante, nombres de los fundadores y sus datos, costo de los gastos y esencia del proyecto);
Parte introductoria (resumen, que refleja las conclusiones generales del plan de negocios);
Descripción detallada del restaurante (datos técnicos, horario de funcionamiento, ubicación del restaurante, etc.);
Plan organizacional de la institución (necesidad de personal, dotación de personal esperada y descripciones de funciones del personal, el procedimiento para la interacción entre las unidades de personal);
El plan de producción del restaurante (se refleja toda la información sobre el proceso de producción en la institución, la misma sección describe las características del menú del restaurante);
Plan financiero del restaurante (fuentes de obtención Dinero, calendario de su amortización, previsión de beneficios y posibles pérdidas);
seguro de riesgo;
Introducción.
1. Plan organizativo.
1.2. Demanda y carga del restaurante.
1.4 Fundamentos de cálculo.
1.5 Determinación del precio de venta promedio, el tamaño del margen comercial.
2. Plan de inversiones.
2.1 Volumen de inversión.
2.3.1 Equipamiento tecnológico.
2.3.2 Inversión en el sistema de automatización.
2.5 Financiamiento del proyecto.
3. Plan financiero.
4. Eficiencia de la inversión.
5. Análisis de riesgos.
Introducción.
Este ejemplo de plan de negocios fue elaborado por los especialistas del sitio web Restaurant Project solo con fines informativos. La información presentada en el material ha sido obtenida de fuentes que, en opinión de nuestros especialistas, son confiables.
El proyecto Retsorana no se hace responsable por pérdidas, daños causados por el uso de la información de este concepto por parte de terceros, por las consecuencias causadas por la incompletitud de la información proporcionada y los riesgos asociados a hacer negocios.
Parte estimada del plan de negocios.
Opción básica: un restaurante ubicado en una habitación.
La segunda opción: una cadena de restaurantes.
Parámetros de entrada para el proyecto.
1. Número previsto de puntos de venta: uno o más;
2. Ciudad de establecimiento comercial: San Petersburgo;
3. Características del proyecto empresarial: la presencia de su propio taller de producción;
4. Objetos de creación de empresas:
Restaurante 250 m2. (área arrendada), número estimado de asientos 100 (condicionalmente);
Varios restaurantes con una superficie de 250 m2. m con un número estimado de asientos 100 condicionalmente;
Sala de producción de 50 m2.
5. Período de planificación: 1 año;
6. Moneda de planificación: rublo ruso;
7. Plazo estimado apertura de un negocio: enero de 2013.
1. Plan organizativo.
1.1. Personal y nómina.
En el negocio de los restaurantes, mucho depende de los empleados de la institución. Su nivel profesional, comportamiento correcto, trato individual a cada cliente son la garantía de una buena reputación del restaurante.
Para el desarrollo exitoso de un negocio, es necesario formar un verdadero equipo que actúe en beneficio de una causa común. Para empezar, debe seleccionar personal que, en la primera etapa de la operación de la institución, pueda llamar la atención sobre ella, ayudando a formar críticas positivas sobre el nuevo proyecto. Y luego, con el desarrollo y expansión de las actividades, será necesario capacitar a los empleados y mejorar sus habilidades.
Me gustaría detenerme con más detalle en los empleados clave del restaurante, los requisitos para sus calificaciones y las tareas principales en su trabajo.
Gerente del restaurante.
El responsable del restaurante es una figura clave en la institución. El éxito del restaurante dependerá en gran medida de la profesionalidad del futuro director del proyecto. Este debe ser un gerente establecido en la industria de restaurantes con experiencia en restaurantes de "puesta en marcha".
Principales tareas actuales:
Implementa la implementación de las tareas actuales del desarrollo del restaurante;
Se ocupa de la selección del personal de la institución, sus premios y sanciones;
Realiza el control financiero de las actividades del restaurante de acuerdo con los presupuestos adoptados;
Interactúa con las autoridades de control;
Crea cultura corporativa y tradiciones.
Cocinero de restaurante.
La tarea principal del chef es controlar procesos de producción teniendo lugar en la cocina del restaurante. Reporta directamente al Gerente del Restaurante. Una de las principales responsabilidades del chef es la formación del menú, la preparación de platos y el control sobre el cumplimiento de la tecnología.
Subordinado a él está el personal del taller de adquisiciones; el chef es responsable de la seguridad de los materiales y equipos utilizados en el proceso de cocción.
Como parte de sus funciones, el chef es responsable de la adecuada resolución de los siguientes asuntos:
Vigilancia del cumplimiento de las normas de cocción de acuerdo con la tecnología y costeo;
Compra de equipo nuevo y reemplazo de equipo averiado, inventario; compra de productos y control sobre su uso;
Formación de personal nuevo, supervisión de personal, gestión de turnos;
Vigilancia del cumplimiento de las normas sanitarias e higiénicas y de las normas de seguridad.
Línea de cocción y precocción.
De estos empleados depende en gran medida la rapidez y la calidad de la cocción en la cocina del restaurante. El cocinero de línea y el precocinero deben ser capaces de manejar no solo los electrodomésticos de cocina, sino también los equipos con los que están equipados la cocina y el taller de preparación.
El chef de precocina corta los productos para cocinar, debe hacer su trabajo no solo con alta calidad, sino también lo más rápido posible.
El chef de línea supervisa y realiza la etapa final de cocción en la cocina del restaurante.
Maitre d', administrador del salón.
Dichos empleados son las personas principales en la formación de la impresión de los visitantes sobre la institución.
La tarea principal del maître d' es recibir a los visitantes; por regla general, se selecciona a un hombre para este puesto. Los datos externos juegan un papel importante en esto.
Camareros y bartenders.
Estos empleados son figuras clave en la sala del restaurante. Los meseros y cantineros atienden a los visitantes. De estos empleados depende el nivel y la calidad del servicio en la institución. Los camareros y cantineros deben tener la máxima información sobre los elementos del menú del restaurante.
Contador Jefe.
Una de las figuras clave del restaurante. Las principales tareas del contador jefe del negocio de restaurantes:
Estados financieros;
Informes de gestión;
Optimización de los pagos de impuestos;
Seguimiento de la ejecución de los presupuestos BDR, BDDS;
Control de cuentas por cobrar y cuentas por pagar del restaurante;
Relaciones con las estructuras bancarias.
Tabla 1.
Dotación de personal (versión básica del plan de negocios).
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Nombre posiciones |
Nota |
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Personal administrativo y de gestión |
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Gerente del restaurante |
% Con beneficio neto |
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cap. contador |
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Cocinero |
% de la facturación de la cocina |
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administrador del salón |
% de ingresos |
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Producción (taller de preparación) |
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cocinero de linea |
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chef de precocina |
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camareros |
% de ingresos |
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Procesos comerciales de restaurantes "de extremo a extremo":
Gestión del proceso de trabajo del restaurante, evaluación del trabajo del personal;
Soporte contable del restaurante: informes internos y externos;
Aspectos técnicos, operativos, de servicio en la obra;
Problemas de seguridad y lucha contra el robo y el robo de bienes y materiales;
Procesos comerciales de la tienda de adquisiciones;
Compra de bienes (materias primas) para la producción;
El proceso de producción de productos semielaborados y preparaciones para cocinar;
Logística entre producción y actividades de restaurante.
Ahora distribuiremos más claramente a los ejecutantes de los procesos comerciales anteriores. Los procesos en cocina y en taller de preparación serán realizados directamente por los empleados de estos departamentos. En cuanto a las funciones "de extremo a extremo" del restaurante, se supone que algunos de los procesos comerciales deben subcontratarse, a saber:
Selección y formación de personal;
Problemas técnicos, operativos, de servicio en el restaurante;
Cuestiones de seguridad y contraataque al hurto y hurto de bienes y materiales.
1.2 Demanda y carga del restaurante.
Es muy importante en la etapa de diseño evaluar correctamente la asistencia futura del restaurante, en función de los intervalos de tiempo de trabajo y los días de la semana. Al evaluar la asistencia durante los primeros tres meses, los expertos de la Academy of Restaurant Business se centraron en:
Análisis competitivo de restaurantes existentes;
Experiencia propia en gestión de restaurantes;
Estacionalidad de este segmento del negocio de la restauración;
Tabla 2.
Pronóstico de asistencia al restaurante para los tres primeros meses de operación (con un tráfico máximo estimado - 750 personas / día).
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Enero |
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Días de la semana, hora |
Después de las 22:00 hasta el cierre | |||||
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Lunes | ||||||
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Martes | ||||||
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Miércoles | ||||||
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Jueves | ||||||
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Viernes | ||||||
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Sábado | ||||||
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Domingo | ||||||
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totales (semana) | |
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Asistencia promedio (día) | |
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Febrero |
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Días de la semana, hora |
Después de las 22:00 hasta el cierre |
Número estimado de visitantes por día |
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Lunes | ||||||
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Martes | ||||||
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Miércoles | ||||||
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Jueves | ||||||
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Viernes | ||||||
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Sábado | ||||||
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Domingo | ||||||
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totales (semana) | |
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Asistencia promedio (día) | |
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Marzo |
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Días de la semana, hora |
Después de las 22:00 hasta el cierre |
Número estimado de visitantes por día |
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Lunes | ||||||
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Martes | ||||||
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Miércoles | ||||||
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Jueves | ||||||
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Viernes | ||||||
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Sábado | ||||||
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Domingo | ||||||
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totales (semana) | |
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Asistencia promedio (día) | |
Foto 1.
1.3 Determinación del valor del cheque promedio.
Gráfico de crecimiento del tráfico del restaurante.
Consideraremos este tema junto con los temas de ventas por categorías de menú, el valor del costo de producción para cada categoría, el nivel de márgenes por categorías de menú en el párrafo 1.5.
1.4 Fundamentos de cálculo.
Considere en qué aspectos consiste el sistema de contabilidad y costos en el restaurante.
Al crear un menú, la responsabilidad del chef y contador-calculador incluye:
1. Disponibilidad de la Colección de recetas y tasas de pérdida.
2. El procedimiento para la elaboración de mapas tecnológicos:
El concepto de bruto y neto en el costeo;
Procesamiento en frío de productos (según la temporada);
Procesamiento térmico de productos;
Métodos de tratamiento térmico;
Dependencias de la tasa de pérdidas en el método elegido de tratamiento térmico.
3. El procedimiento de elaboración de fichas de cálculo a partir de fichas tecnológicas.
4. Elaboración y homologación de platos para platos nuevos y de marca.
5. Reglas para el uso de la Colección de recetas:
Cálculos de tasas de pérdida de vegetales;
Cálculos de normas de pérdidas de productos de cereales;
Cálculos de normas de pérdidas de carne, vísceras, aves;;
Cálculo de las tasas de pérdida de pescados y mariscos;
Cálculos de índices de pérdida de productos gastronómicos;
Cálculos de índices de pérdida de harinas y productos de confitería.
6. Precios en catering:
El concepto de precio y costeo;
Colección de recetas de platos, productos culinarios y de repostería;
Cálculo de platos, productos culinarios y de confitería: requisitos modernos;
Actos de elaboración de platos y elaboración de mapas técnicos y tecnológicos de platos principales.
El área de responsabilidad del gerente y jefe de contabilidad incluye:
1. Conocimiento de la ley de la Federación Rusa "Sobre la protección del consumidor";
El procedimiento para la devolución, cambio de bienes;
Registro de documentos sobre el movimiento de mercancías interno y externo;
Facturas, facturas, facturas, registros de caja, incluido el diario del cajero-operador, informes;
Pagos en efectivo y no en efectivo, reglas para facturación y ejecución de documentos de pago;
2. Contabilidad económica. Documentación de transacciones comerciales:
El concepto de documentos contables, su función y significado.
1.5 Determinación del precio medio de venta. Importe del margen comercial.
Para empezar, definimos categorías de menú para su posterior análisis.
Pollo frito;
Papas fritas;
Pepsi, bebidas carbonatadas.
A esto le sigue el paso de determinar el nivel de marcado para todas las categorías del menú. En consecuencia, los precios de venta se forman para todas las categorías. Debe entenderse que estos son indicadores promedio para cada una de las posiciones. Por ejemplo, si la línea del mismo plato consta de 6-8 variedades, el precio de venta promedio será de 100 rublos. Esto significa que el plato más barato puede costar, por ejemplo, 60 rublos, y el tipo más caro del mismo plato puede costar 180 rublos.
Tabla 3
Determinación del precio medio de venta, precio de coste por categoría de menú según versión básica de la parte de liquidación.
|
nombre del plato |
Oud. Peso (participación) |
Margen, %, excluyendo costos |
Precio de venta, frotar. |
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|
Pollo frito (2-3 posiciones) | |||||
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Ensaladas (3 artículos) | |||||
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papas fritas | |||||
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Té, café (3 tipos cada uno) | |||||
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Pepsi, bebidas carbonatadas | |||||
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Bebidas de frutas, jugos, agua mineral | |||||
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Helado. Postre | |||||
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Cerveza de barril (2 tipos) | |||||
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Panqueques-rollos (3 tipos) |
Cabe señalar que los precios promedio de venta por categoría se basan en el promedio prevaleciente en el mercado.
Se pueden proporcionar cifras más precisas solo después del desarrollo tecnológico y la formación de tarjetas de costos para la línea de productos.
Tabla 4
Determinación del nivel del cheque promedio.
|
Pollo frito |
De 100 a 120 rublos. |
|
|
De 60 a 100 rublos. |
||
|
De 65 a 75 rublos. |
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De 225 a 295 rublos. |
2. Plan de inversión.
2.1 Volumen de inversión.
Tratemos de reunir todas las categorías de inversiones en una tabla general y comprender el monto total de la inversión en el proyecto. Debe entenderse que el monto total de la inversión inicial consiste no solo en inversiones, sino que también incluye capital de trabajo antes de la apertura del restaurante.
Tabla 5
La estructura de la inversión inicial en el proyecto.
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Volumen (frot.) |
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Trabajos de construcción e instalación. | ||
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Plan de negocios | ||
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Concepto | ||
|
Proyecto tecnológico | ||
|
Proyecto de diseño | ||
|
Desarrollo identidad corporativa | ||
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Creación del sitio | ||
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Costos de automatización | ||
|
Capacitación del personal de primaria | ||
|
Depósito de seguridad | ||
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|
Inversión total | |
|
|
capital de trabajo(basado en aproximadamente el 30% del volumen de compra del primer mes) | |
|
|
2.2 Inversiones y reformas.
Consideremos con más detalle la composición de los trabajos de construcción e instalación. Todo el complejo de obras de constructores-acabadores y contratistas se establece aquí:
Construcción de muros y tabiques;
Calefacción;
Ventilación y aire acondicionado;
Abastecimiento de agua y alcantarillado;
Electricidad;
Comunicación e Internet;
Seguridad y alarmas contra incendios.
Es importante comprender que será posible hablar con mayor precisión sobre el monto de los costos de construcción e instalación solo en la etapa de celebración de contratos de arrendamiento, cuando quedará claro qué y cuántas "alteraciones" de construcción se requieren para preparar las instalaciones. por hacer negocios.
2.3 Inversiones para la compra de equipos.
El principal rubro de inversión es el equipamiento tecnológico de producción. De hecho, la calidad del surtido ofrecido y, por lo tanto, el éxito del proyecto comercial, depende en gran medida del equipo correcto seleccionado profesionalmente.
2.3.1 Equipamiento tecnológico.
Para determinar el costo del equipo tecnológico, los especialistas del Restaurant Project desarrollaron un proyecto tecnológico, cuyo resultado es la especificación del equipo por un monto de 5,678,776 rublos por 164 kW de energía eléctrica (versión básica de la parte calculada).
El proyecto tecnológico incluye planos de disposición de los equipos y su especificación según la disposición por zonas, así como una nota explicativa.
Tabla 6
Operaciones tecnológicas y equipamiento propuesto.
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Equipo sugerido |
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"Preparación" productos cárnicos semiacabados |
Superficie de tostado, producción LOTUS FTL-78ET Italia |
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Pastelería para hornear y productos de panadería |
Horno de convección TECNOTEKA KL 864, Italia |
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Cocción frita |
Freidora a presión, Kocatec PPFE 600, Corea del Sur |
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Preparación de cócteles |
Mezclador de cócteles Hamilton, EE. UU. |
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elaboración de helados |
Congelador para helado soft, Starfood, Corea del Sur |
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Almacenamiento de vino y bebidas alcohólicas. |
Vinotecas Tecfrigo, Italia |
Por otra parte, cabe señalar que el pliego de condiciones ya incluye una propuesta de mobiliario en el vestíbulo de visitas.
2.3.2 Inversión en el sistema de automatización.
Los expertos de Restaurant Project analizaron el mercado de propuestas para la automatización de restaurantes. La solución óptima puede ser un proyecto típico de la empresa IIKO específico para la organización de la atención al cliente, así como una propuesta integral de automatización de establecimientos de la empresa Avers Technology.
Ofertas integrales de automatización:
Empresa "Avers Technology", sistema "Expert" de solución compleja, costo de 200,000 rublos;
IIKO, una solución integral, cuesta desde 200,000 rublos.
La principal ventaja del sistema es la capacidad de organizar y controlar las etapas de producción en el taller de compras y ventas en el salón del restaurante casi en línea, realizar un seguimiento de la logística interna, garantizar Estados financieros. Además, sistemas modernos la automatización le permite construir la contabilidad teniendo en cuenta las características estructura organizativa y optimización de la fiscalidad.
2.4 Inversiones en capital de trabajo.
De acuerdo con la práctica establecida en el negocio de los restaurantes, incluso antes de la apertura de la institución, se concluyen todos los contratos principales para todas las categorías de productos de los proveedores. Para ciertas categorías de suministros, es recomendable celebrar acuerdos exclusivos con un socio proveedor fiable y de confianza. Por ejemplo, en el campo del suministro de bebidas. Esto también traerá ingresos adicionales.
Los principales proveedores del restaurante:
Proveedor de carnes, pescados y mariscos;
Proveedor de verduras frescas, lechuga, hierbas;
proveedor de bebidas;
Proveedor de bebidas alcohólicas;
Compañía de té/café.
También vale la pena señalar que al firmar acuerdos de asociación con proveedores, puede lograr bonificaciones adicionales para la empresa, por ejemplo, los proveedores de bebidas, por regla general, abastecen el establecimiento con inventario y utensilios de marca.
Dado que en la práctica de los restaurantes, para muchos rubros, se utiliza la relevancia del contrato de suministro con las condiciones de pago diferido a 14/7/21 días, tiene sentido invertir en capital de trabajo antes de abrir no más del 30% del costo de alimentos y bebidas del primer mes de finiquito de trabajo.
2.5 Financiamiento del proyecto.
Un punto importante en la creación de un restaurante no es solo la disponibilidad de los recursos financieros necesarios (fondos propios o prestados), sino también una comprensión completa de los participantes en el proceso de observación de la secuencia de etapas de trabajo y actividades organizacionales. y, en consecuencia, las etapas de financiación del proceso de puesta en marcha de un restaurante.
Nivel 1. Etapa "ideológica, anteproyecto".
La etapa de origen de todas las ideas y deseos. Se desarrolla un concepto, luego se evalúa la planificación comercial, todos los riesgos y oportunidades.
Etapa 2. "Diseño: Buscar equipo necesario; celebración de contratos con socios - proveedores y contratistas".
Etapa de ingeniería, diseño tecnológico del local. Creación de un proyecto de diseño e implementación del concepto. Búsqueda de socios-proveedores de equipos, procesos de negociación sobre las condiciones de suministro y pago. Celebración de contratos. Búsqueda de contratistas asociados para todo tipo de trabajos de construcción e instalación.
Etapa 3. “Ejecución de obras de construcción e instalación según proyecto de diseño y suministro, instalación de equipos en la instalación”.
Etapa 4. "La etapa de montaje y puesta en marcha de un restaurante".
Arreglo de todo el mobiliario y elementos interiores necesarios, ajuste de la automatización del restaurante, instalación de cajas registradoras, información y capacitación inicial del personal.
Tabla 7
Etapas de financiación y plazos para la ejecución de actividades de inversión para la puesta en marcha de un restaurante (según la versión básica de la parte de liquidación).
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Volumen (frot.) |
Etapa de financiación |
Mes de la implementación final de la empresa. |
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Trabajos de construcción e instalación. | ||||
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Plan de negocios |
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Concepto |
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|
Proyecto tecnológico |
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Establecimiento y mantenimiento de la cocina del restaurante. |
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Trabajo de diseño(calefacción, ventilación, aire acondicionado, suministro de agua, alcantarillado, material eléctrico) |
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Proyecto de diseño |
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Equipamiento (según diseño tecnológico) |
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Barras de bar, rótulos, decoración. |
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Equipo de bar, platos, inventario. |
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|
Desarrollo de identidad corporativa |
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Creación del sitio |
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Videovigilancia, alarma antirrobo |
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Inventario, utensilios, cubiertos para el taller de compras. |
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|
Costos de automatización |
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|
Gastos de documentación de licencias y permisos |
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Capacitación del personal de primaria |
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Selección de gerente y chef. |
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Pagos de seguridad |
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Inversión total |
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|
Capital de trabajo (basado en aproximadamente el 50% del volumen de compra del primer mes) |
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Total: inversión inicial |
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3. Plan financiero.
Para permitir que el Cliente elija opciones para crear un formato de negocio de restaurante, se presentan dos opciones en la parte de cálculo del plan de negocios:
La primera opción (básica): un establecimiento con producción;
Cadena de restaurantes.
3.1 Presupuesto de ingresos y gastos.
En la parte calculada de la planificación empresarial se presentan dos opciones para el presupuesto de ingresos y gastos:
1. BDR (detallado) se realiza por separado para la empresa y un restaurante separado según los parámetros, a saber:
Verificación promedio planificada;
Dinámica de asistencia planificada;
Número estimado de asientos.
El alquiler se calcula a partir de los precios medios de mercado de bienes raíces comerciales en San Petersburgo, a saber:
2500 rublos/m2 para un restaurante separado.
Adicionalmente, para comprender la dinámica de los pedidos de las principales categorías de platos en el presupuesto, se presenta un diagrama del pedido diario de primeros platos por meses de planificación.
Figura 2.
Diagrama de pedidos diarios (según la versión básica de la parte de liquidación).
2 BDR (pronóstico) refleja el panorama general de la empresa, teniendo en cuenta la carga fiscal durante el año. Adicionalmente, a continuación se presenta el margen de seguridad financiera relativo al punto de equilibrio.
Para reflejar la dinámica de obtención de utilidad neta, se presenta un diagrama.
figura 3
Diagrama de la dinámica de la utilidad neta del restaurante para el año (según la versión básica de la parte calculada del plan de negocios).
3.2 Presupuesto de flujo de caja.
Presentado en la parte calculada del plan de negocios. Refleja la situación con la recepción y el gasto de efectivo y fondos no monetarios de la empresa durante el año, teniendo en cuenta el pago trimestral del impuesto sobre UTII.
3.3 Elección de un sistema de tributación y cálculo de la base imponible.
ENVD.
Este tipo de actividad de la esfera Abastecimiento se encuadra en el impuesto único sobre la renta imputada.
Determinación del monto de la renta básica, según el art. 346.29 del Código Fiscal de la Federación Rusa::
La cantidad de ingresos básicos para empresas de catering con un salón de hasta 150 m2, 1000 rublos / m2.
Para San Petersburgo, al calcular UTII, se utilizan los siguientes parámetros:
El valor de K1 - el coeficiente deflactor para SPB - 1, 494;
El valor de K2 - el coeficiente de rentabilidad básica -1.
El período impositivo es de una cuarta parte.
Informes - de manera similar.
Impuesto social unificado.
A partir del 1 de enero de 2010, el Capítulo 24 "Impuesto Social Unificado" deja de ser válido (Ley Federal del 14 de julio de 2009 No. 213-FZ). La UST ha sido sustituida por las primas de los seguros de pensión obligatoria, seguro médico obligatorio, seguro obligatorio en caso de incapacidad temporal y en relación con la maternidad.
A partir del 01.01.2011 tarifa general prima de seguro es 34% (recuerde, la tasa UST es 26%). la distribución es:
Para primas de seguro para el seguro de pensión obligatorio - 26%;
Para primas de seguro para el seguro social obligatorio en caso de incapacidad temporal y en relación con la maternidad - 2,9%;
Para primas de seguros en FFOMS - 2,1%;
Para primas de seguros en TFOMS - 3%.
El período impositivo es mensual.
Informes - de manera similar.
Impuestos personales.
La empresa devenga y paga mensualmente el impuesto sobre la renta de las personas físicas, a la tasa del 13%, de acuerdo con los salarios establecidos en el "Cuadro de Personal".
Sin embargo, el punto fundamental es el hecho de que la empresa es solo un agente fiscal, los contribuyentes son los empleados de la empresa como personas físicas. El monto especificado se paga de los salarios declarados en el "Programa de dotación de personal". Por lo tanto, BDR y BDDS no se reflejan como una línea separada en los presupuestos.
Tabla 8
4. Eficiencia de la inversión.
Cuanto más grande sea el proyecto de inversión y más cambios significativos cause en los resultados de la actividad económica de la empresa, más precisos deben ser los cálculos. flujo de caja y métodos para evaluar la eficacia de un proyecto de inversión.
Los métodos que no incluyen descuentos incluyen los siguientes:
Método basado en el cálculo del período de recuperación de las inversiones (período de recuperación de las inversiones);
Método basado en la determinación de la tasa de rendimiento del capital (rate of return on capital);
Un método basado en el cálculo de la diferencia entre el monto de los ingresos y los costos de inversión (costos únicos) para todo el período de uso del proyecto de inversión, lo que se conoce como "Cash-flow" o el saldo acumulado de flujo de caja;
El método de eficiencia comparativa de los costos reducidos de producción;
El método de elección de opciones para inversiones de capital basado en una comparación de la masa de ganancias (el método de comparación de ganancias).
El descuento es un método para evaluar proyectos de inversión expresando los flujos de efectivo futuros asociados con la implementación de proyectos a través de su valor actual. Los métodos para evaluar la efectividad de las inversiones basados en el descuento se utilizan en casos de proyectos a gran escala, cuya implementación requiere una cantidad significativa de tiempo.
Métodos para evaluar la efectividad de las inversiones basados en el descuento:
Método del valor presente neto (método del valor presente neto, método del valor presente neto);
Método norma interna llegó;
Período de recuperación de la ganancia descontado;
índice de rendimiento;
método de anualidad.
El método de evaluación de la eficacia de un proyecto de inversión basado en el valor presente neto permite tomar una decisión de gestión sobre la viabilidad de implementar un proyecto con base en una comparación del monto de los ingresos futuros descontados con los costos necesarios para implementar el proyecto. (inversiones de capital).
Tabla 9
Eficiencia del proyecto en la parte estimada (según versión básica del plan de negocios)
Tabla 10
Definición Indicadores clave eficiencia, teniendo en cuenta una previsión de beneficios a 5 años (según la versión básica del plan de negocio).
Tabla 11
Eficiencia del proyecto en la parte calculada (en opción: un restaurante separado + producción).
5. Análisis de riesgos.
5.1 Análisis cualitativo de riesgos.
La evaluación de probabilidad de riesgo determina la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo en particular. El impacto de una evaluación de riesgos examina el efecto potencial, tanto positivo como negativo, en uno o más objetivos de la cartera.
Herramientas:
técnica de entrevista;
Distribución de probabilidad;
matriz de probabilidad e influencia;
Herramientas de análisis financiero;
Evaluación de tendencias de riesgo;
Verificación de propuestas de proyectos;
Evaluación de la precisión de los datos.
La tarea de un análisis de riesgo cualitativo es identificar las fuentes y causas del riesgo, proyectos en cuya implementación existe un riesgo, es decir:
Identificación de áreas de riesgo potencial;
Identificación de riesgos asociados con las actividades de la empresa;
Pronosticar los beneficios prácticos y las posibles consecuencias negativas de la aparición de los riesgos identificados.
El objetivo principal de esta etapa es identificar los principales tipos de riesgos que afectan las actividades financieras y económicas.
5.2 Análisis cuantitativo de riesgos.
En el escenario análisis cuantitativo riesgo, se calculan los valores numéricos de los riesgos individuales y el riesgo de la cartera en su conjunto. También se identifican los posibles daños y se dan valuación de la manifestación del riesgo y, finalmente, la etapa final de evaluación cuantitativa es el desarrollo de un sistema de medidas "anti-riesgo" y el cálculo de su costo equivalente.
Se puede formalizar el análisis cuantitativo, para lo cual se utilizan las herramientas de la teoría de la probabilidad, la estadística matemática y la teoría de la investigación de operaciones. Los métodos más comunes de análisis de riesgo cuantitativo son el estadístico, analítico, de método evaluaciones de expertos, método de los análogos.
Métodos de estadística;;
Métodos analíticos;
Método de peritajes;
método analógico.
Realización de un análisis de riesgos para el restaurante diseñado:
La evaluación de riesgos del proyecto fue realizada por un experto, como resultado de lo cual fue posible identificar una serie de riesgos de la industria inherentes al mercado de la restauración pública.
La metodología de evaluación es la siguiente:
Evaluación de probabilidad de riesgo:
0 - el riesgo es insignificante;
25 - lo más probable es que el riesgo no se realice;
50 - no se puede decir nada definitivo sobre la ocurrencia del evento;
75 - es probable que el riesgo se manifieste;
100: es probable que se materialice el riesgo.
Peso factorial:
0.100 - el más significativo;
0,055 - significado medio;
0,010 - significación baja.
Los resultados de la evaluación se presentan en la tabla.
Tabla 12
Posibles riesgos del restaurante diseñado.
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Riesgos/etapas |
Evaluación de la probabilidad de realización del riesgo |
Peso de los factores |
Evaluación integral de riesgos |
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Fase de inversión |
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Discrepancia entre los volúmenes previstos y reales recursos materiales | |||
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Exceder los costos planificados y aumentar los costos del proyecto | |||
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Financiamiento insuficiente del proyecto | |||
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Retraso en la finalización de los trabajos en el lanzamiento del proyecto. | |||
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Disponibilidad limitada de energía, materiales de construcción, transporte, materias primas | |||
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Disponibilidad limitada de recursos laborales, personal administrativo, contratistas | |||
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La actitud de las autoridades locales y los residentes. | |||
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Fase operativa |
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Riesgos de crédito 1,375 |
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Incumplimiento de obligaciones por parte de socios, accionistas, inversionistas | |||
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Incumplimiento del proveedor | |||
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Incumplimiento de las aseguradoras | |||
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Riesgos de mercado | |||
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Posibles cambios en el costo de materias primas, materiales, equipos, productos terminados. | |||
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Cambios en impuestos, aranceles | |||
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Disminución del poder adquisitivo de la población. | |||
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Riesgos operativos | |||
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Errores en los procesos de realización de transacciones y liquidaciones sobre ellos, su contabilidad y presentación de informes. | |||
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Cambios de personal y salida del jefe | |||
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Pérdida de confianza en la institución. | |||
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Fraude, abuso, robo | |||
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mal funcionamiento del equipo | |||
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Influencias externas (crimen, terrorismo) | |||
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Otros riesgos |
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Evolución desfavorable de la situación económica, pérdida de competitividad | |||
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Elección incorrecta de la línea de productos. | |||
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Conflicto de intereses de los participantes del proyecto | |||
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Errores legales en la ejecución del proyecto | |||
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Violaciones en el derecho de constitución de documentos | |||
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Métodos ilegales de lucha de los competidores | |||
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Conflictos potenciales con las autoridades estatales, supervisoras y prudenciales | |||
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Suma total de factores |
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Puntuación de riesgo general (%) | |
Tabla 13
Métodos de prevención de riesgos.
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Nombre del riesgo operacional |
Resumen: Para abrir un restaurante, primero que nada, necesitas un concepto. Sin embargo, para que su institución tenga éxito, no basta con tener una idea. Es un proceso cuyo éxito depende de muchos factores. El desconocimiento de cuál es la razón principal del colapso de la industria de la restauración. La mayoría de los restaurantes nuevos cierran en su primer año de funcionamiento. Después de leer nuestro artículo, puede evitar fácilmente los factores de riesgo y tomar la decisión correcta en una situación difícil.
Si decide abrir su propio restaurante, entonces debe saber cuán exitoso es este negocio en tiempos de inestabilidad económica y seguir adelante con valentía, a pesar de los contratiempos. Trate de no escuchar a los "asesores" pesimistas. Cuando su establecimiento consiga clientes habituales satisfechos, comprenderá que el esfuerzo no ha sido en vano.
Peligros del primer año de funcionamiento de una cafetería o restaurante
Si ya ha abierto un restaurante, ya ha experimentado todos los primeros problemas de crecimiento y desarrollo. El primer año es sin duda el más importante, marca el ritmo del desarrollo de la institución. Hay una pregunta: "¿despegará o no despegará?" Sin embargo, aunque “despegue” y te lleguen visitas, no te relajes. Según las estadísticas, no todos los restaurantes fracasan en el primer año. Profesor HG Parsa realizó una investigación y concluyó que el 59 % de los restaurantes fracasan en tres años.
¿Por qué su restaurante está en pérdidas?
He conocido a personas de todos los ámbitos de la vida, desde el dueño de una simple pizzería hasta el director de un restaurante de alta gama. Todos ellos ya tienen algo de experiencia en la gestión de su propio negocio. Después de hablar con ellos, decidí resaltar las principales razones que conducen a las fallas:
- Pequeño capital inicial
- Poco conocimiento del mercado competitivo.
- Ubicación del restaurante en el lugar equivocado
- malo campaña de publicidad
- Fallas en la calidad del servicio.
- mala organizacion del trabajo
- Falta de contabilidad adecuada.
- Falta de manejo de personal
- Enfoque poco original de los negocios.
Cada restaurador novato (sin embargo, esto también se aplica a los restauradores experimentados) simplemente está obligado a analizar cada elemento de esta lista. Y no intentes consolarte y elogiarte. Se honesto contigo mismo.
Aquí hay algunas notas importantes sobre cada uno de estos puntos.
El capital inicial insuficiente es un problema para los restauradores novatos
Abrir un restaurante es un proyecto costoso. Y antes de ponerse manos a la obra, haga un plan de negocios. Recuerde: Incluso el plan de negocios más simple es mejor que ninguno.
Dependiendo del tipo de restaurante, necesitas un mínimo de $ 30 000. Para abrir mi bar, pedí un préstamo y tenía algunos ahorros propios. La tasa de préstamo es algo que debe estar presente en un plan de negocios. Asegúrese de tener en cuenta todos los gastos futuros, porque de lo contrario no solo no obtendrá ganancias, sino que no podrá pagar sus deudas.
Consejos de gastos previos a la apertura:
- No tienes que gastar mucho dinero en decoración. En primer lugar, es necesario considerar la compra de equipos costosos.
- Trate el dinero de crédito de la misma manera que trata sus ahorros. Sea razonablemente frugal. Todos los gastos que no haya planeado en el plan de negocios deben ser cuidadosamente considerados.
- Si tiene dificultades legales o financieras, los ahorros vendrán al rescate. Déjalos para un día lluvioso.
Durante el primer año, debe tener suficiente dinero para hacer frente a los problemas que surgirán durante la operación de su restaurante. Como recién está comenzando, no podrá anticipar todos los gastos.
Preste especial atención a lo siguiente:
- Alto alquiler de espacio. Inicialmente, al elegir un lugar para su restaurante, piense si tiene suficiente dinero para pagar la renta mensual. Esta es la parte más importante de su plan.
- ¿No hay suficiente dinero, pero todavía no hay ganancias? El capital inicial debe incluir una cantidad que pueda cubrir cualquier problema financiero sin la expectativa de ganancias. Crear una reserva de seguro a partir de los ahorros.
- No hay cosas pequeñas en los negocios. Encontrar un proveedor para un restaurante o bar, crear un menú, trabajar con el personal, protegerse contra robos y fraudes: todo esto elementos obligatorios al cumplimiento.
Evaluación de la competencia y rentabilidad del negocio de restaurantes
En cualquier negocio, el éxito depende de la investigación de mercado. Si sabes dónde tropezaron tus competidores, qué bar es más frecuentado, etc. podrá analizar el éxito de su futura institución. Ser propietario de un restaurante es algo más que alquilar un local, diseñar, contratar personal, etc. Debe estar preparado para el hecho de que en el primer año no tendrá tiempo libre. Esto se ilustra mejor con la siguiente estadística: más del 35 % de los restaurantes fallan en su primer año, mientras que las franquicias solo tienen un 10 % de fallas.
¿Por qué las franquicias tienen más éxito que los restaurantes independientes?
Los propietarios de franquicias son los que más gastan en investigación de mercados. El riesgo de quiebra con ellos se minimiza: muchos años de experiencia exitosa en la red le permiten simplemente adquirir el derecho de abrir el mismo lugar rentable. Ser dueño de un negocio tiene mucho más riesgo, y cuando compras una franquicia, no tienes que pensar en el concepto de un restaurante.
Si no tiene una franquicia y está abriendo por su cuenta, no dude en utilizar la experiencia positiva de otra persona. Estudie competidores y colegas, aprenda y aplique en su trabajo.
Ubicación para tu restaurante
La ubicación de tu restaurante es una de las tareas más importantes. Es después de elegir un lugar y determinar Público objetivo podrás desarrollar el concepto de tu institución. Hay que tener en cuenta que dependiendo del tipo de institución, tendrás que elegir un lugar para abrir. No se debe abrir un restaurante de élite en una zona residencial.
Si desea que los visitantes vengan a usted durante el almuerzo para comidas de negocios o cenas después Día laboral, elija una ubicación con transporte conveniente, centros industriales y oficinas cercanas.
Las áreas de dormitorios son un entorno ideal para vacaciones en familia, vacaciones y veladas con amigos. También es muy importante considerar la presencia de competidores en el área elegida. Visite sus establecimientos y observe la organización del trabajo.
Sin promoción - sin ganancias en la caja del café
En la era de la tecnología e Internet, hay que tener en cuenta que las personas conocen nuevos lugares ya no de periódicos y rumores, sino de sitios web, en las redes sociales y foros. Asegúrese de considerar cómo promocionará su restaurante. Una campaña publicitaria competente asegurará la afluencia de nuevos visitantes inmediatamente en los primeros días y semanas de trabajo. No escatimes en publicidad de restaurantes. Pero no desperdicie su dinero en medios publicitarios obsoletos. Piense en su público objetivo: dónde viven, dónde trabajan, adónde van y qué leen. Una estrategia de marketing exitosa es lo más importante para un nuevo establecimiento. Sin embargo, este es un tema para un gran artículo separado sobre la promoción del negocio de los restaurantes. Suscríbete al blog.
Planificación de menús y precios de restaurantes.
El principal error de un restaurador novato es incluir sus platos favoritos en el menú. Todas las personas tienen un gusto específico, sobre todo porque los platos no siempre coinciden con el concepto del establecimiento. Es muy importante adaptar el menú del restaurante al contingente.
Presta especial atención a la elaboración del menú y al precio de los platos. Compare cuidadosamente el precio de costo, el precio de los ingredientes y la ganancia. Si establece el precio demasiado alto, no debe esperar que los invitados quieran volver a usted. El precio de los platos debe corresponder a la calidad de preparación y servicio que ofreces.
Mala organización del trabajo en el restaurante.
Si su socio también es dueño del negocio, entonces debe estar preparado para los problemas que surgen en una relación con un socio.
Los negocios y las relaciones son incompatibles y, por lo tanto, es muy difícil seguir siendo amigos y, al mismo tiempo, tener una causa común. Riesgos financieros, problemas de documentación: todas estas son situaciones que pueden destruir una amistad. Usted y su pareja deben cuidarse unos a otros creando un ambiente de trabajo. Muchos restaurantes estaban en riesgo de quiebra debido a numerosas disputas y conflictos de sus dueños.
Los socios deben cooperar y decidir juntos la mejor manera de salir de una situación difícil. Deben considerar objetivamente los hechos y analizar la situación. Debe determinar los "puntos de contacto" y el significado de la relación.
Para una buena sociedad, es necesario comprender claramente y distribuir la contribución de cada participante al negocio. Los socios deben estar seguros de que juntos pueden lograr el resultado deseado. La mejor solucion es la distribución de responsabilidades en la etapa inicial.
Y la piedra angular del éxito es la organización del trabajo encaminada a la satisfacción de sus clientes. necesita hacer que sus subordinados sientan su apoyo y cuidar a los visitantes.
Los dueños de restaurantes hacen todo lo posible para asegurarse de que su establecimiento tenga el mejor servicio, olvidándose de estudiar la población de clientes de su restaurante. Si comprende a sus invitados, podrá satisfacer todos sus requisitos y superar todas las expectativas. Comprender a los clientes debe ser una prioridad para el desarrollo de restaurantes. Intenta ponerte en el lugar del visitante. Estudie cuidadosamente el menú y analice qué artículos se piden con más frecuencia. Pida a los clientes que evalúen la calidad del servicio y escuche atentamente sus deseos y sugerencias.
Falta de contabilidad, control y análisis del negocio restaurantero
Para optimizar el trabajo en el restaurante, se debe prestar especial atención a la gestión de inventarios, contabilidad y almacén. Reducir los gastos innecesarios y prevenir el fraude de los empleados son puntos muy importantes en la gestión de un restaurante.
Según las estadísticas, la ganancia mensual de la barra pierde alrededor del 20% de las ventas debido al robo. Ahora piense en cuánto dinero perderá cada mes así como así.
Presta especial atención a la contabilidad y análisis de tu negocio de restauración. Elija cuidadosamente. No compre los programas más baratos y gratuitos, no sirven para nada. Pero tampoco persiga los caros, a menos, por supuesto, que esté abriendo una gran cadena de restaurantes de élite. Elegir el mejor software TPV para tu establecimiento repercutirá significativamente en la optimización del trabajo.
Cambiando la calidad del servicio
Si tienes un buen servicio y un menú bien pensado en tu restaurante, es garantía de que tendrás visitas. Si solo intentó atender a todos lo más cómodamente posible en el primer año de trabajo, establecer precios asequibles, etc., y luego bajó la calidad del trabajo y los platos con el tiempo, no espere que sus clientes habituales vuelvan.
Mantén la calidad del servicio en tu restaurante al mismo nivel y trata de mejorarla constantemente. Para obtener una buena ganancia y tener visitantes regulares, es muy importante no cambiar la receta de los platos, no tratar de ahorrar dinero en su preparación. La gente quiere volver a ti solo porque les gustó algo.
Esto no significa en absoluto que el menú no necesite ser mejorado. Novedades, platos de temporada o un nuevo detalle interior: todo esto debe estar presente. Los clientes deben ver que estás intentando por ellos, creando algo nuevo.
Los visitantes siempre quieren una cosa: comida deliciosa a un precio razonable. Si sienten que no obtuvieron suficiente comida por su dinero, o porciones demasiado pequeñas, ¿adivinen a dónde irán? a sus competidores.
Falta de ideas originales para un restaurante.
EN mundo moderno es muy difícil crear algo original y bien pensado. Por lo tanto, los nuevos restauradores a menudo cometen el error de abrir un restaurante sin su propio “entusiasmo”. Antes de pensar en el concepto de su restaurante, asista a capacitaciones, asista a conferencias, estudie el mercado y vea qué restaurantes están obteniendo buenas ganancias.
Incluso si tiene un restaurante familiar de bistec y papas fritas, la gente debería querer venir a usted. Piense en qué es exactamente lo que su institución debería atraer a los visitantes.
Resultados: Ahora que conoce todas las "trampas" del negocio de los restaurantes, puede explorar el mercado y crear una institución que le brinde no solo alegría, sino también ganancias.
Independientemente de sus planes, un restaurante puede fracasar en su primer año de funcionamiento o en el segundo. Sin embargo, debe recordar: si trabaja duro y pone su alma en su negocio favorito, esto definitivamente dará un resultado.
Tu Maestro Rurto
Hoy en día, en casi todos los países hay muchas instituciones de este tipo. Por regla general, las instituciones de interés (por ejemplo, proyectos de temática deportiva) se consideran especialmente populares. En este artículo puedes encontrar la respuesta a una pregunta tan interesante: cómo abrir un bar desde cero. Instrucciones paso a paso, consejos útiles y situaciones prácticas: el lector podrá aprender sobre estos y otros matices igualmente interesantes en el proceso de lectura del material.
Tema de la barra
Eso sí, para empezar, sería recomendable definir directamente semejante obsesión “¡Quiero abrir un bar!”. - esto no es tan malo, pero cuando se trata de practicar, aparecen algunas dificultades y trampas. Sin embargo, con un gran deseo y un deseo correspondiente, todo es posible en esta vida.
Entonces, inicialmente debe elegir una de las tres rutas mutuamente excluyentes:
- Una institución democrática con una pequeña cantidad de platos en el surtido (alrededor de una docena) y precios asequibles.
- Amplia selección de alimentos y bebidas a precios razonables. Es importante agregar que el costo de los platos en este caso es un orden de magnitud mayor que en la versión anterior.
- Un bar de orientación elitista, cuyas características distintivas serán una gran variedad de platos en el surtido y, por supuesto, precios elevados.
Una vez resuelto el tema del concepto de la institución, es necesario pensar ¿qué se necesita para abrir un bar? ¿Donde empezar? La respuesta a esta pregunta se encuentra en el próximo capítulo.
Tipo de registro
Abrir un bar desde cero no es tarea fácil. Por lo tanto, en el caso de una firme intención de implementar esta idea, es necesario abastecerse de fuerza y paciencia. Una vez definido el concepto, se debe decidir qué tipo de registro organizacional y legal sería apropiado en este caso. ¿Cómo abrir un bar? Hasta la fecha, existen los siguientes tipos de registro que son adecuados para dichos establecimientos:
- Emprendimiento individual (PI).
- abierto Sociedad Anónima(OAO).
- Sociedad Anónima Cerrada (CJSC).
- Sociedad de responsabilidad limitada (LLC).
- Sociedad de Responsabilidad Adicional (ALC).
Inmediatamente después de esta decisión, de la cual, de una forma u otra, dependerá el sistema impositivo (simplificado o general), puede pensar más en la cuestión de cómo abrir un bar en una ciudad pequeña o en una gran metrópoli.
Por cierto, los expertos aconsejan en cuanto al tipo de registro organizacional y legal para elegir el emprendimiento individual. ¿Por qué? El hecho es que esta opción le permite facilitar la tributación varias veces y, por lo tanto, llevar a cabo el negocio de manera independiente.
En el caso de elegir una sociedad de responsabilidad limitada, personal complejos inmobiliarios no se ingresará directamente en la cuenta de deuda. ¿Cómo abrir un bar en este tipo de circunstancias? Es importante tener en cuenta que el tipo de registro organizativo y legal considerado complica significativamente el trabajo con servicio de impuestos. Además, se vuelve más difícil y el procedimiento para la selección de empleados en términos de contabilidad.
Documentos requeridos
¿Cómo abrir un bar? Una vez resueltas las cuestiones del concepto y tipo de registro de la institución, sería conveniente reunir toda la documentación necesaria, que incluye los siguientes papeles:
- Documento de permiso especial relativo a la apertura del bar. Se puede obtener de la Supervisión del Consumidor de Rusia. Para ello, deberá proporcionar una opinión relacionada con el suministro de materias primas y el producto terminado; certificado que confirma el paso de la etapa registro estatal establecimientos; un contrato para la compra de locales o un documento que confirme su arrendamiento, así como los resultados de un examen médico de los especialistas pertinentes.
- ¿bar? Por supuesto, esto requiere una licencia para vender bebidas alcohólicas.
- Licencia para la venta de productos de tabaco.
- Licencia de venta libre.
- ¿Cómo abrir un bar? El último documento que debe presentarse a las autoridades estatales pertinentes es una patente comercial. Por regla general, este tipo de papel es emitido por la administración local.
Comentarios importantes
Es posible abrir una cervecería desde cero o una institución de un concepto diferente solo si todos los documentos anteriores están disponibles. Es importante agregar que esta lista está completa, pero sucede que las agencias gubernamentales requieren adicionalmente la confirmación oficial de la presencia de una caja fuerte en la institución.
Si el empresario está seguro de antemano de que no podrá superar el procedimiento para completar todo el paquete de documentación, es recomendable contactar a especialistas en el campo correspondiente. Ellos, de una forma u otra, conocen todos los matices del procedimiento necesario. Es importante agregar que el costo de dicho servicio es de aproximadamente quinientos dólares. Pero será posible ahorrar una cantidad significativa de tiempo para pasar por las autoridades y sus propios nervios.
pregunta financiera
¿Cuánto dinero se necesita para abrir un bar? Cabe señalar que absolutamente todos los costos se pueden clasificar de acuerdo con tres categorías principales: clave, fijo y variable. Por supuesto, en cualquier caso, un empresario necesitará fondos para comprar o alquilar un local, repararlo y terminarlo, suplir todas las comunicaciones que falten o sean necesarias, comprar productos de mobiliario, equipos y utensilios, y organizar actividades publicitarias (lo que también ha costado recientemente un lote) y también para la preparación de la documentación necesaria.
La primera etapa: encontrar una habitación.
Habiendo considerado todas las cuestiones teóricas, sería recomendable pasar a la práctica. El procedimiento para encontrar una habitación está determinado por una serie de matices importantes. Una de las mejores opciones es el primer piso de una casa de tipo no residencial. Los bares del sótano que alguna vez fueron populares ahora asustan a los clientes y también crean muchos problemas adicionales, por ejemplo, con el alcantarillado o el aire acondicionado. Para asegurarse de que la elección de una habitación en particular sea adecuada, es necesario verificar los siguientes matices:
- Comodidad y seguridad en cuanto a entrada o aproximación.
- Utilidades de calidad.
- La posibilidad de concluir un largo plazo de arrendamiento con fines de lucro.
- La existencia del nuevo titular de algunos derechos con carácter residual.
- La presencia de espacio adicional directamente para dar vida a nuevas ideas.
La segunda etapa - reclutamiento
Es importante tener en cuenta que un bar con 20-25 asientos necesita lo siguiente para sentar a los invitados:
- Encargado de salón.
- Contador.
- Especialista en TI.
- Gerente.
- Cajero.
- Varios camareros.
- Guardia de seguridad.
- Dos camareros trabajando, por regla general, por turnos.
- Limpiador.
Si hay platos calientes en el menú del establecimiento, esta lista debe ser completada por el chef y varios de sus ayudantes. Es importante tener en cuenta que el procedimiento de contratación debe llevarse a cabo con el mayor cuidado posible para evitar la deshonestidad y el robo. Se debe esperar que periódicamente sea necesario realizar capacitación y certificación de empleados. Entonces, al saber leer y escribir, podrán mejorar la reputación de la institución, lo que significa atraer nuevos clientes.
Tercer paso - equipo
Para abrir un bar, necesitará varias categorías de equipos, a saber:
- Equipos de refrigeración (refrigeradores, vitrinas para vino,
- Equipo térmico(tortilleras, hornos, fogones, vitrinas térmicas, shish kebabs, etc.).
- Equipos de barra (batidoras, molinillos de café, batidoras, tostadoras, exprimidoras, etc.).
- Equipos electromecánicos (rebanadoras de verduras, rebanadoras de pan, etc.).
Además, no se olvide de fregaderos, botes de basura, armarios, sombrillas de ventilación, básculas, líneas de distribución, estanterías, etc. En términos generales, es necesario gastar alrededor de 200 000 rublos en la compra del equipo mencionado para un bar de pequeña escala.
Por cierto, esta lista no incluía aires acondicionados, equipos de oficina y utensilios. Para comprar estos artículos, necesitará alrededor de 300,000 rublos. En el caso de alquilar una habitación, el monto es de 60 000. Vale la pena recordar que absolutamente todos los matices dependen de la región en la que se planea abrir una institución. En términos anuales, esto es aproximadamente 720 000 rublos.
Además, no se olvide de los salarios del personal del bar, así como de la compra de alcohol y productos. Es importante tener en cuenta que el primer mes después de la apertura servirá como una razón seria para gastar alrededor de 600 000 rublos en estos eventos, en las etapas posteriores de la vida de la institución se gastarán alrededor de 200 000 rublos.
¿Qué riesgos hay que tener en cuenta a la hora de abrir un bar?
Como cualquier negocio, el caso bajo consideración tiene sus escollos, que incluyen:
- Un importante nivel de hurto, que muchas veces reduce absolutamente a cero todos los esfuerzos del propietario del establecimiento. Para evitar esto, es necesario poner en orden el sistema de control sobre los meseros y el barista.
- La presencia de la alta competición, que crece cada año. Es necesario determinar sus propias ventajas y formar un concepto creativo para tener muchos invitados en el bar.
- ¿Entretenimiento o negocios? El caso es que un bar es un buen entretenimiento para los clientes, pero no para el dueño. Por lo tanto, debe tomarse las cosas en serio para obtener grandes ganancias.
- Incluso durante el proceso de renovación, debe utilizar los servicios de diseño para que los invitados quieran visitar el bar una y otra vez. Es importante señalar que el mobiliario debe ser adecuado al concepto. Además, nadie discutirá el hecho de que a las personas no les gustan las paredes frías y la poca iluminación.
1. Khlevniuk Elena Igorevna
2. Syrkova Irina Sergeevna
1. Magíster de la Facultad de Economía y Gestión de Procesos. FSBEI HE Universidad Estatal de Sochi
2. Candidato de Ciencias Económicas, Profesor Asociado del Departamento de Economía y Gestión de la Empresa, Universidad Estatal de Sochi
1.Khlevnyuk Elena Igorevna
2. Syrkova Irina Sergeevna
1. Maestría en "Economía y procesos de gestión" facultad de la Universidad Estatal de Sochi
2. PhD, Profesor Asociado de "Economía y gestión en la empresa". Universidad Estatal de Sochi
Anotación: La industria de la restauración es un sector en crecimiento de la economía del país. Sin embargo, en la actualidad, esta industria está experimentando un ligero declive asociado a la inestabilidad de la economía y es solo temporal. El artículo analiza los riesgos de las empresas de restauración pública en las condiciones modernas, los tipos y las causas de su aparición, analiza el volumen de negocios del mercado de restauración pública e identifica formas de minimizar los riesgos.
abstracto: La industria de la restauración es un sector en crecimiento de la economía. Sin embargo, en el período actual, la industria está experimentando un ligero declive, sumado a la inestabilidad de la economía y es solo temporal. Este artículo analiza los riesgos de las empresas de catering en las condiciones modernas, los tipos y las causas de su origen, analiza el volumen de negocios del mercado de catering e identifica formas de minimizar los riesgos.
Palabras clave: riesgo, restauración, análisis, economía, crisis económica, desarrollo
palabras clave: riesgo, restauración, análisis, la economía, la crisis económica y el desarrollo
La restauración pública es una unidad económica separada de la economía, cuyo objetivo principal es proporcionar servicios de restauración pública a la población.
Según GOST R 50647-94: Catering. Términos y definiciones,abastecimiento — un conjunto de empresas de diversas formas organizativas y jurídicas y empresarios individuales dedicados a la producción, venta y organización del consumo de productos culinarios.
El mercado de la restauración es uno de los de alto riesgo. Dado que los riesgos probables están directamente relacionados con el funcionamiento de los establecimientos de restauración, es necesario destacar los servicios prestados por los establecimientos de restauración.
De acuerdo con GOST R 50764-95, los "Servicios de catering" se presentan en la Figura 1.
Figura 1 - Servicios de catering
Estos servicios realizan tres funciones principales: la producción de productos, la venta de productos y su consumo. Y cada una de estas funciones contiene un riesgo oculto que necesita ser analizado.
Según la mayoría de los economistas, el "riesgo" implica pérdidas potenciales, cuya probabilidad se debe a la presencia de incertidumbre. Sin embargo, hayla probabilidad de ocurrencia y eventos favorables, que también es un riesgo. Por ejemplo, un gran flujo de visitantes a un café también es un riesgo, ya que los chefs y los meseros pueden no estar preparados para brindar un servicio rápido y de alta calidad a los visitantes, lo que tendrá consecuencias negativas.
Considere la clasificación de los riesgos inherentes a las empresas públicas de restauración:
Según el área de ocurrencia, los riesgos de la industria alimentaria sonexterno - estos son riesgos que no están relacionados con las actividades del empresario (por ejemplo, estos pueden ser cambios imprevistos en la legislación que regula la actividad empresarial, cambios en los impuestos, liquidación de empresas en caso de instrucciones de organismos estatales) ydoméstico riesgos son los riesgos de la propia empresa emprendedora. Se producen cuando el política de mercadeo, gestión ineficiente, así como por fraude intraempresarial.
En función de los tipos de servicios que prestan los establecimientos de restauración pública, se identifican los siguientes riesgos, indicados en la Tabla 1.
tabla 1
Riesgos de restauración en función de los tipos de servicios.
Riesgo de producción | asociadas a la elaboración de productos, la prestación de servicios y cualquier otro tipo de actividades productivas realizadas en los establecimientos de restauración. |
Riesgo técnico | está determinado por la implementación de medidas preventivas, el nivel de organización de la producción, reparación de equipos, la introducción de nuevas tecnologías. |
Riesgo comercial | este es un riesgo que surge en el proceso de prestación de servicios de catering, que no es menos importante en la consecución de resultados económicos. |
Tipos y causas de riesgos:
El riesgo de servicio al cliente surge cuando se atiende a un visitante; al tomar un pedido (cuando el mesero es informado incorrectamente sobre ciertos platos o faltan algunos productos); al emitir un pedido (mala calidad del plato); velocidad de entrega del servicio. Una disminución en los volúmenes de producción debido a una fuerte disminución de la demanda, la competencia, un aumento en los precios de compra y, en consecuencia, un aumento en el precio de los servicios de restauración.
También se pueden distinguir los siguientes tipos de riesgos:
Riesgo de seguridad de suministro. Esto es muy importante, porque en ausencia de las materias primas necesarias, las empresas de restauración no podrán llevar a cabo sus actividades principales.
Estacionalidad. Si la oferta de determinados productos es estacional, hay que tenerlo en cuenta a la hora de elaborar la carta para que no afecte a los pedidos de los platos más demandados.
Costos de transporte. Por lo general, los costos de transporte se incluyen en el costo de los productos, pero existe la posibilidad de varios engaños por parte de los proveedores si los productos se suministran desde mercados o bases, y no a través de empresas contratadas.
Otro factor de riesgo principal es la mano de obra (son riesgos asociados a la calificación de los trabajadores, costos laborales) y los riesgos asociados al grado de deterioro, carga de trabajo y capacidad de los equipos.
El riesgo de cambios en el tipo de cambio es muy importante al importar materias primas del extranjero. Para las empresas que compran materias primas en moneda extranjera, tales compras pueden ser tanto rentables como no rentables, dependiendo del tipo de cambio.
Para el normal funcionamiento de la empresa, los suministros deben ser ininterrumpidos, por lo que los riesgos asociados a la restricción de la importación de materias primas son muy importantes. Así, en 2015, el embargo a la importación de productos alimenticios de la UE Muchos restaurantes que anteriormente importaban casi todos sus productos del extranjero ahora se enfrentan a la dificultad de comprarlos y preparar sus platos, ya que no existen análogos de estos productos en Rusia.
Para minimizar el impacto negativo de este factor, es necesario diversificar las contrapartes de la empresa. Por lo tanto, dará una ventaja al elegir el precio de las materias primas y reducirá la dependencia de una empresa en particular.
Durante mucho tiempo, la industria de la restauración en Rusia siguió siendo una rama de desarrollo dinámico de la economía del país. Ha habido un aumento continuo en la facturación de la restauración pública en las últimas décadas. Muchos expertos consideraron que el mercado de la restauración pública en Rusia fue uno de los menos afectados por la crisis financiera de 2008-2009. (Tabla 2).
Tabla 2
Dinámica del volumen de negocios de la restauración pública en la Federación Rusa
millones de rublos | En % (en precios comparables) |
||||
en 1985 | en 1990 | en 1995 | al año anterior |
||
2000 | 83 343 | 38,8 | 32,9 | 94,1 | 111,8 |
2001 | 117 050 | 42,3 | 35,9 | 102,7 | 109,1 |
2002 | 152 646 | 44,9 | 38,2 | 109,1 | 106,3 |
2003 | 192 671 | 47,7 | 40,5 | 115,9 | 106,2 |
2004 | 246 136 | 53,1 | 45,1 | 128,9 | 111,2 |
2005 | 323 379 | 59,5 | 50,5 | 144,5 | 112,1 |
2006 | 427 204 | 68,9 | 58,5 | 167,3 | 115,8 |
2007 | 548 476 | 79,1 | 67,1 | 192,0 | 114,8 |
2008 | 722 709 | 88,7 | 75,3 | 215,5 | 112,2 |
2009 | 711 211 | 77,5 | 65,8 | 188,2 | 87,3 |
2010 | 781 379 | 79,9 | 67,8 | 193,9 | 103,0 |
2011 | 903 570 | 84,9 | 72,0 | 206,0 | 106,3 |
2012 | 1 019 617 | 90,7 | 77,0 | 220,2 | 106,9 |
2013 | 1 131 535 | 94,3 | 80,1 | 229,1 | 104,0 |
2014* | 1 234 105 | 96,0 | 81,5 | 233,1 | 101,7 |
2015 | 1 300 675 | 90,7 | 77,0 | 220,1 | 94,5 |
* Para garantizar la comparabilidad estadística de los datos, se calcularon indicadores relativos para la Federación de Rusia sin tener en cuenta los datos de la República de Crimea y la ciudad de Sebastopol.
De acuerdo con la tabla, se puede ver que de 2000 a 2014 ha habido un aumento en la facturación de la restauración, sin embargo, la crisis económica en Rusia desde finales de 2014 hasta principios de 2015 provocó una disminución gradual en el volumen. del mercado de la restauración.
De los datos de Rosstat también se deduce que la facturación de restaurantes, cafeterías y bares en Rusia en junio de 2016 ascendió a 107.500 millones de rublos, o el 96,8% (en precios comparables) en comparación con el mismo período del año anterior, que es menos 3,2%. En mayo de 2016, la facturación del mercado ascendió a 108,1 mil millones de rublos, o 98,6% en comparación con el período correspondiente del año anterior y ascendió a menos 1,4%. Así, frente a la dinámica de mayo, la caída se aceleró. Según los resultados de la primera mitad del año, la facturación de restaurantes, bares y cafeterías disminuyó un 3,7%, a 615,9 mil millones de rublos. En el segundo trimestre de este año - en un 2,5%, a 321,1 mil millones de rublos.
A finales de 2015, la facturación de la restauración pública en Rusia disminuyó un 5,5 %, hasta los 1,3 billones de rublos. La última vez que el mercado de la restauración en Rusia mostró un crecimiento en 2014 del 1,6 % en comparación con 2013.
Sin embargo, el aumento se observa en cafeterías y comidas rápidas. El número de visitas de rusos a estos establecimientos aumentó un 4% y un 3%, respectivamente.
A pesar de los intentos del Gobierno de la Federación Rusa de restringir los aumentos de precios, la posibilidad de aumentos de precios y, como resultado, la tributación en el futuro es alta. Además, el mayor peligro son las sanciones impuestas al suministro de bienes desde el extranjero, una disminución de la demanda y la solvencia de la población, un aumento en las tasas de interés de los préstamos puede conducir a una disminución del atractivo de inversión de la industria.
Por lo tanto, para minimizar los riesgos de las empresas públicas de restauración, es necesario reducir el costo de compra de materias primas comprando análogos rusos a un precio más bajo, optimizar las existencias de materias primas reduciéndolas y, si es posible, minimizar el margen comercial, y tal vez incluso cambiar el formato de la empresa. comida, por ejemplo, empresas como comida callejera móvil, barra de videojuegos, anti-cafe, cafetería con hamacas, sala de exposición, etc. están ganando particular popularidad, lo que será en gran demanda de la poblacion Servicio de Estadísticas del Estado Federal. Fecha de acceso: 13.08.16 Modo de acceso: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/retail/#
Investigación RBC.investigación. La caída del mercado de la restauración en Rusia se acelera hasta el 3,2%. Fecha de acceso: 13.08.16 Modo de acceso:http://www.rbc.ru/rbcfreenews/579f59149a79470dca4f5ac0
lista bibliografica
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La influencia de los factores ambientales en los riesgos empresariales en el negocio de los restaurantes (en el ejemplo de Green House LLC)
Ministerio de Cultura de la Federación Rusa
Institución Educativa Presupuestaria del Estado Federal
educación más alta
"Academia Estatal de Cultura, Artes de Tyumen
y tecnologías sociales"
Instituto de Servicios Socioculturales y Tecnologías de la Información
Departamento de Turismo y Servicio
trabajo final de calificación
La influencia de los factores ambientales en los riesgos empresariales en el negocio de los restaurantes (en el ejemplo de Green House LLC)
AV. Gerlach, estudiante de quinto año
educación a tiempo parcial,
especialidad "Dirección de la organización",
especialización "Negocios de hotelería y turismo"
Tiumén, 2015
Introducción
Capítulo 1. Fundamentos teóricos y metodológicos de los riesgos empresariales
1 Características del entorno externo de la empresa
2 El concepto y clasificación de los riesgos empresariales
3 Gestión del riesgo empresarial en el negocio de la restauración
Capítulo 2. La influencia de los factores ambientales en los riesgos comerciales en el ejemplo de Green House LLC
1 Características generales y evaluación de los factores que afectan los resultados de las actividades de Green House
2 Problemas de construcción sistema eficaz gestion de riesgos en la empresa
3 Medidas para minimizar riesgos
lista bibliografica
Conclusión
Aplicaciones
Introducción
negocio de restaurante de riesgo empresarial
En el ejercicio de la actividad empresarial, toda estructura empresarial establece relaciones económicas (cooperativas, de producción, de gestión, de abastecimiento, de comercialización y financieras) con otros sujetos de la economía de mercado. En particular, tales vínculos pueden establecerse entre varias estructuras empresariales con el propósito de cooperación, obteniendo acceso a recursos materiales, laborales, financieros, intelectuales, actividades, servicios. La estabilidad de los lazos económicos tiene un efecto positivo no solo en las actividades de sus participantes, sino también en la situación económica en su conjunto. Y, por el contrario, el colapso de los lazos económicos estables entre las estructuras empresariales conduce a una caída en la eficiencia de la producción social, una ralentización de los procesos reproductivos, crisis económicas y otras consecuencias negativas.
Al entrar en relaciones económicas, las estructuras empresariales llevan a cabo una interacción económica.
Las características de las interacciones empresariales están determinadas por las especificidades de la actividad empresarial. El análisis del lugar y rol de las interacciones emprendedoras (en adelante, RI) en diversos ámbitos de la economía y esferas públicas permite concluir que en todos los casos son propositivas y, al ser parte del emprendimiento, aseguran su reproducción ampliada.
Un requisito previo para la interacción empresarial es el reconocimiento de la independencia económica de cada participante (dentro del área de coordinación de intereses). La experiencia mundial muestra que sólo la correcta distribución del riesgo entre las partes de la interacción (así como la disponibilidad de factibilidad económica) asegura el estricto cumplimiento de sus obligaciones.
El cambio en el concepto de energía fotovoltaica está determinado principalmente por el estado de la economía nacional y mundial y la relación en el mercado de entidades como el fabricante (vendedor), el consumidor (comprador) y el estado (autoridades). Dado que la actividad empresarial implica riesgo, es necesario estudiar las características de la organización de la interacción entre las estructuras empresariales en las condiciones económicas modernas, teniendo en cuenta el factor de riesgo.
En las condiciones económicas modernas, todas las empresas comerciales, incluidas las relacionadas con el negocio de restaurantes y hoteles, antes de comenzar la producción de servicios, establecen la ganancia como objetivo principal.
Los riesgos empresariales pueden surgir durante la ejecución de las actividades como resultado de la influencia de numerosos factores. Pueden surgir como resultado de decisiones internas de la empresa o como resultado de la exposición al entorno empresarial superior.
Un análisis del estado actual de la economía nos permite identificar las siguientes razones que conducen a la aparición de riesgos empresariales: la crisis económica; creciente criminalización de la sociedad; altas tasas de inflación; inestabilidad política; entidades comerciales opcionales e irresponsables; confusión y continua mutabilidad de los actos legislativos y normativos que regulan la actividad empresarial; falta de una verdadera ley empresarial, lo que dificulta la reducción del nivel general de riesgo; la falta de responsabilidad personal de una parte significativa de los empresarios por los resultados de sus actividades, lo que aumenta el riesgo "moral" de cualquier transacción; la dependencia del empresario del mundo criminal, la incapacidad y falta de voluntad de los organismos encargados de hacer cumplir la ley para protegerlo; intervención no legal e ilimitada de los políticos en la economía; un fuerte aumento del aparato administrativo a nivel federal y local; leyes fiscales inestables; alta carga de impuestos y pagos obligatorios; competencia desleal; bajo nivel de educación de los empresarios sobre los problemas del mercado y el espíritu empresarial, etc.
La relevancia del tema elegido se debe al hecho de que en los últimos años el negocio de los restaurantes ha cambiado: se está desarrollando rápidamente, están surgiendo nuevos restaurantes conceptuales, la competencia se está intensificando, los clientes son cada vez más mimados y sofisticados, el nivel de competencia restaurantes está en constante aumento.
El grado de desarrollo del problema, a pesar de la aparición de trabajos separados dedicados al estudio del riesgo empresarial, la mayoría de ellos no contienen una respuesta completa a las preguntas relacionadas con la esencia del riesgo empresarial. Muchos trabajos no distinguen entre categorías como "gestión de riesgos" y "minimización de riesgos", aunque en realidad la minimización de riesgos es una de las etapas de la gestión de riesgos. Los documentos no consideran formas específicas de reducir los riesgos comerciales.
El objeto del estudio es la organización Green House LLC. Una organización que proporciona servicios en el negocio de restaurantes. El objeto de estudio son las condiciones y factores que inciden en la ocurrencia de riesgos en las actividades de las organizaciones empresariales en el negocio de restaurantes, así como las principales vías para reducirlos.
meta de graduación trabajo calificado- es el desarrollo de propuestas teóricas y prácticas para mejorar la competitividad de “Green House”.
El objetivo es resolver las siguientes tareas:
estudiar los factores que influyen en el entorno externo del negocio de los restaurantes;
considerar el concepto y clasificación de los riesgos empresariales;
familiarizarse con la gestión de riesgos empresariales en el negocio de la restauración;
dar una descripción general de los servicios del restaurante "Casa Verde";
analizar el impacto de los factores en los riesgos comerciales en Green House LLC;
desarrollar propuestas básicas para reducir el nivel de riesgo empresarial en el negocio de la restauración.
La base metodológica de este estudio consiste en los métodos y principios de la lógica formal y dialéctica. Los métodos de análisis, comparación, interpretación, métodos de generalización científica, análisis comparativo, análisis de sistemas y situacionales, métodos de cálculo financiero y económico, métodos de estadística matemática, así como los principios de objetividad, integridad, consistencia, razón suficiente y otros son aplicado. Científicos financieros tan conocidos como Demidov, A. Yu., Ivanov O. B., Sokolov B. N., Mikhnenko P. A., Dubrovin I. A., Sotnikova A. K., Makarenko OA Sin embargo, este problema está poco desarrollado, las opiniones de los científicos sobre este problema son ambigua y contradictoria.
Disposiciones para la defensa:
propuso una clasificación de los factores ambientales;
se fundamenta el uso de una combinación de enfoques metodológicos existentes para el estudio de la influencia de los factores ambientales según el nivel, estructuración de los objetivos de la empresa;
se ha desarrollado un algoritmo para elegir un modelo de comportamiento de una empresa bajo la influencia de factores ambientales.
La meta y los objetivos fijados predeterminaron la estructura del trabajo final de calificación. El trabajo consta de una introducción, dos capítulos, una conclusión y una bibliografía.
Capítulo 1. Fundamentos teóricos y metodológicos de los riesgos empresariales
1 Características del entorno externo de la empresa
El entorno externo de la organización es un conjunto de factores de su entorno externo.
Los factores del entorno externo de la organización son varios objetos y fenómenos que de una forma u otra afectan las actividades de la organización. La eficacia y eficiencia de cualquier organización depende significativamente de los factores de su entorno externo.
El entorno externo se divide condicionalmente en el entorno externo de impacto directo (microentorno o entorno empresarial) y el entorno externo de impacto indirecto (macroentorno)
El entorno externo de impacto directo es un conjunto de tales factores que afectan directa y directamente las actividades de la organización.
Los factores ambientales más importantes de impacto directo:
consumidores;
accionistas;
socios;
leyes y órganos gubernamentales;
competidores;
recursos laborales de la sociedad.
Ejemplos de la influencia de las autoridades estatales y municipales en las actividades de las organizaciones comerciales
Inspección Estatal de Trabajo. Supervisión y control estatal sobre el cumplimiento derecho laboral y otros actos jurídicos normativos que contengan normas de derecho laboral.
Ministerio de Situaciones de Emergencia de Rusia. Supervisión del cumplimiento por parte de las organizaciones y ciudadanos de los requisitos establecidos en materia de protección civil y seguridad contra incendios.
Fondo de pensiones de la Federación Rusa. Proporciona la recaudación y acumulación específicas de las primas de seguros, el control con la participación de las autoridades fiscales para la recepción oportuna y completa de las primas de seguros.
Fondo de seguro médico obligatorio. Seguro médico obligatorio de los empleados para garantizar los derechos constitucionales de los ciudadanos a recibir atención médica, registro de organizaciones como aseguradoras.
El entorno externo de impacto indirecto es un conjunto de factores que no tienen un impacto directo e inmediato sobre la organización, pero que pueden afectar sus actividades de forma indirecta (a través de cambios en los factores del entorno empresarial) o a lo largo del tiempo.
Los factores ambientales de impacto indirecto incluyen:
el estado de la economía;
progreso científico y técnico;
factores socioculturales;
cambios políticos;
la influencia de los intereses de la sociedad;
eventos en otros países.
Entonces, bajo los factores del entorno externo de la organización, entienda los elementos de su entorno externo: consumidores, competidores, proveedores, agencias gubernamentales, etc. Al mismo tiempo, las variables situacionales, formadas y modificadas por factores ambientales, pueden denominarse condiciones para el funcionamiento de la organización en el entorno externo.
Las condiciones (en otras palabras, variables situacionales) del funcionamiento de una organización incluyen, por ejemplo: mercados de ventas, progreso científico y tecnológico, mercado laboral, preferencias de los consumidores, etc. Los cambios en estas y otras condiciones tienen un impacto en la organización, determinando su funcionamiento, competitividad y desarrollo estratégico.
El proceso de formación y cambio de cada variable situacional del entorno externo, por regla general, depende de la acción de no uno, sino de varios factores. Así, por ejemplo, la formación y cambio de la variable situacional "mercado de ventas" se deben a la acción de factores tales como los consumidores (su distribución territorial, necesidades, poder adquisitivo, etc.); leyes, agencias y organismos gubernamentales Gobierno local(determinación de las condiciones del comercio de ciertos tipos de bienes en un territorio particular); competidores, etc
La formación de la variable "desarrollo de la ciencia y la tecnología en el campo de actividad de la organización" depende de factores como las organizaciones de investigación; el estado de la economía mundial; leyes del estado que regulan y estimulan la investigación y el desarrollo científico; actividades de diseño innovadoras y experimentales de organizaciones competidoras, etc.
En la gestión moderna, no basta con comprender qué factores externos influyen en las actividades de la organización. Comprender las características del entorno externo de la organización se vuelve crítico. Las principales características del medio externo son:
La complejidad del entorno externo es el número de factores a los que la organización debe responder. Para diferentes organizaciones, la complejidad del entorno externo también es diferente.
La interrelación de los factores ambientales es el grado de influencia de un cambio en un factor sobre todos los demás. Cambiar algunos factores lleva a cambios significativos en otros (leyes, consumidores, etc.).
El nivel de variabilidad es el grado de variabilidad de cada factor. Algunos factores son más estables (factores socioculturales, recursos laborales de la sociedad, etc.), otros son significativamente cambiantes (progreso científico y tecnológico, leyes, deseos del consumidor, etc.).
La movilidad del entorno externo es la velocidad con la que ocurren los cambios alrededor de la organización. La movilidad puede ser diferente para los diferentes departamentos de la organización.
La incertidumbre del entorno externo es la relación entre la cantidad de información sobre el entorno externo que tiene la dirección y la confianza en la fiabilidad y precisión de esta información. Cuanto mayor es la incertidumbre, más difícil es tomar decisiones.
Muy a menudo, la dirección de la empresa tiene que analizar los siguientes factores y condiciones ambientales:
proveedores: costo y calidad de los bienes, plazos de entrega;
compradores: características geográficas, demográficas y sociopsicológicas de los compradores, su actitud hacia el producto;
competidores directos: características específicas de las empresas competidoras, la naturaleza de la rivalidad entre las empresas que operan en la industria, el riesgo de que competidores potenciales ingresen a la industria (mercado);
mercado fuerza de trabajo: la disponibilidad de personal de la especialización necesaria, la política de los sindicatos en la industria;
mercado financiero: disponibilidad de bancos, compañías de inversión y de seguros, tipos de interés de los préstamos.
La dirección de cualquier organización económica debe comprender que tener en cuenta insuficientemente la influencia de los factores puede conducir a una evaluación inexacta de la situación actual, y esto puede conducir a errores en el desarrollo de los planes de desarrollo de la empresa.
El cuerpo humano se ve constantemente afectado por el entorno externo, es decir, la naturaleza que lo rodea (aire, agua, alimentos), así como las condiciones de trabajo y de vida.
La higiene, la ciencia del mantenimiento de la salud, estudia la influencia de estas condiciones en el cuerpo humano y en equipos completos. La higiene desarrolla medidas destinadas a reorganizar el medio ambiente externo, el trabajo y la vida con el fin de mejorar la salud, aumentar la capacidad de trabajo y prevenir enfermedades humanas.
La higiene de los alimentos, al ser una rama especial de la higiene, tiene como objetivo mejorar la nutrición de la población. Estudia el valor nutritivo de los alimentos y los métodos de su procesamiento tecnológico, y también desarrolla medidas que ayudan a conservar y aumentar el valor nutritivo de los alimentos. La higiene alimentaria también fundamenta los requisitos sanitarios para el almacenamiento, transporte y venta de productos alimenticios y productos culinarios, investiga las causas de las infecciones y envenenamientos alimentarios y desarrolla medidas para prevenirlas.
sonido cientificamente requisitos de higiene en el campo de la nutrición se están desarrollando a la luz de las enseñanzas del gran fisiólogo ruso Ivan Petrovich Pavlov sobre la importancia reguladora del sistema nervioso central en la actividad del cuerpo.
El saneamiento se llama uso práctico actividades de bienestar basadas en requisitos científicos de higiene.
El saneamiento de los alimentos es la aplicación práctica de los requisitos de higiene de los alimentos destinados a proporcionar a la población alimentos inocuos, nutritivos y sabrosos.
Cada empleado de los establecimientos de restauración, y especialmente un cocinero, debe comprender la importancia de los alimentos y los nutrientes para el cuerpo humano, la importancia de observar las normas de higiene personal y los requisitos sanitarios para los establecimientos de restauración.
Hay que recordar que la salud de los trabajadores depende en gran medida del estado sanitario y de la calidad del trabajo de los establecimientos de restauración. La implementación oportuna y precisa de medidas sanitarias e higiénicas evita la liberación de alimentos de mala calidad, que pueden causar enfermedades.
2 El concepto y clasificación de los riesgos empresariales
El riesgo es un elemento objetivamente existente en la adopción de cualquier decisión económica debido a que la incertidumbre es una característica inevitable de las condiciones de negocio.
El riesgo empresarial también tiene una base subjetiva, ya que es el empresario quien evalúa la situación de riesgo, forma un conjunto de posibles resultados y representa las probabilidades de su implementación, elige entre las alternativas existentes. Además, la percepción del riesgo depende de cada individuo con su carácter, mentalidad, características psicológicas, nivel de conocimiento, conciencia, experiencia en el campo de su actividad. Para un empresario, esta cantidad de riesgo es aceptable, mientras que para otro es inaceptable.
La teoría clásica del riesgo empresarial define el riesgo como la expectativa matemática de pérdidas que pueden ocurrir como resultado de la decisión elegida por el empresario. El comportamiento de un empresario según la teoría neoclásica del riesgo se debe al concepto de utilidad marginal. Esto significa que si hay dos opciones, por ejemplo, inversiones de capital que dan el mismo rendimiento esperado, el empresario elige la opción en la que las fluctuaciones del rendimiento esperado son menores.
La característica de una situación de riesgo son momentos tales como: incertidumbre de un evento, alternancia de eventos, indiferencia de un evento, pérdidas.
En el proceso de implementación de una situación de riesgo, un empresario puede incurrir en los siguientes tipos de pérdidas: financieras, materiales, laborales, pérdida de tiempo, tipos especiales de pérdidas.
Como características principales de la clasificación de los riesgos comerciales, es recomendable utilizar las siguientes características: fuentes de riesgo, características específicas del riesgo; tiempo de ocurrencia; alcance; Posibilidad de regulación, consecuencias esperadas
La capacidad de identificar, evaluar y optimizar el riesgo a tiempo es una tarea importante para la implementación exitosa de actividades empresariales. La gestión de riesgos empresariales incluye el desarrollo y la implementación de recomendaciones y medidas económicamente justificadas para una empresa determinada con el objetivo de reducir el nivel inicial de riesgo a un nivel aceptable.
Como características principales de la clasificación de los riesgos comerciales, es recomendable utilizar las siguientes características: fuentes de riesgo, características específicas del riesgo; tiempo de ocurrencia; alcance; la posibilidad de regulación, las consecuencias esperadas.
La clasificación por fuentes de riesgo es la siguiente.
El riesgo de producción está asociado con el fracaso de una organización empresarial para cumplir con sus planes y obligaciones para la producción de productos, bienes, servicios como resultado de un cambio desfavorable en el entorno externo, así como también como resultado de problemas dentro de la empresa, es decir, estos son riesgos que están directamente relacionados con el proceso de hacer negocios.
El riesgo financiero está asociado con el apoyo financiero de la actividad empresarial, este grupo de riesgos, a su vez, incluye: crédito, moneda, depósito, inversión, interés, impuesto.
Los riesgos de cooperación surgen como resultado de la imprevisibilidad del comportamiento de proveedores, clientes y socios en varios tipos de relaciones contractuales de una empresa empresarial, así como la imposibilidad de cumplir con las obligaciones contractuales por parte de la propia organización empresarial.
El riesgo de suministro está asociado con el proceso de proporcionar a las actividades comerciales equipos, materias primas, materiales, componentes.
El riesgo de marketing está asociado con la incertidumbre de la demanda de productos manufacturados. Es importante que una empresa determine correctamente cómo vender productos a un precio suficiente en términos de rentabilidad y rentabilidad de la actividad empresarial.
La aparición del riesgo de mercado está influenciada por procesos inflacionarios, posibles fluctuaciones en las tasas de interés, volatilidad del precio de mercado de las acciones de una organización empresarial en relación con las fluctuaciones promedio en los precios de mercado de las acciones de otras empresas.
El riesgo legal está asociado a la variabilidad, inconsistencia de la legislación que rige las actividades de las organizaciones empresariales.
El riesgo de desarrollo está asociado con posibles pérdidas en caso de no devolución de los fondos invertidos en la creación de una nueva producción o producción de nuevos bienes de consumo, ya que el desarrollo de nuevas áreas en los negocios siempre conlleva un mayor riesgo.
El riesgo de la información se debe, por un lado, a la calidad, es decir, suficiencia, confiabilidad y oportunidad de la información en sí misma, y por otro lado, a la capacidad de un empresario o empleados de una organización empresarial para evaluar y utilizar correctamente ciertos información.
El riesgo ambiental está asociado a la posible contaminación del medio natural por parte de las organizaciones empresariales en el desarrollo de sus actividades. Además, los riesgos ambientales pueden surgir como resultado de desastres provocados por el hombre, accidentes en diversas industrias: química, refinación de petróleo, etc. aire. Por la fuerza de su impacto, los riesgos ambientales pueden ser muy significativos, ya que afectan a todas las áreas de la organización empresarial e incurren en cuantiosas pérdidas, por lo que su consideración en las actividades de las organizaciones empresariales es muy importante.
La división de riesgos según la escala de impacto debe realizarse debido a que junto con los riesgos que son típicos para la mayoría de las organizaciones empresariales que operan en una región o país en particular, también existen riesgos que son específicos solo para un pequeño grupo de organizaciones empresariales o sólo a una empresa individual. En consecuencia, los riesgos típicos son eventos que tienen alta probabilidad de afectar las actividades de cualquier organización empresarial, estos riesgos se diferencian en que inicialmente son predecibles y deben ser tomados en cuenta por cualquier empresa, independientemente de las especificidades de sus actividades. Los riesgos especiales incluyen aquellos que son característicos solo para un mercado determinado, segmento de mercado, industria, tipo de actividad o para una organización empresarial específica.
Desde el punto de vista del momento de ocurrencia, se distinguen dos grupos de riesgos: permanentes y temporales.
Los riesgos permanentes son aquellos riesgos que es probable que ocurran a lo largo de todo el ciclo de vida de una organización empresarial.
Los riesgos de tiempo están asociados a ciertas operaciones, transacciones que son realizadas por firmas emprendedoras por un período de tiempo limitado.
Por alcance, los riesgos pueden ser internos, externos y mixtos.
La fuente de riesgos internos es la propia organización empresarial, estos son los riesgos derivados de los errores cometidos al elegir la estrategia y táctica de la empresa.
La fuente de riesgos externos es el entorno externo a la organización empresarial y, en consecuencia, la empresa no puede influir en ellos, sino que solo puede tener en cuenta los riesgos externos en el curso de sus actividades y adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno empresarial externo.
Debido a que algunos riesgos son difíciles de atribuir estrictamente a riesgos externos o internos, ya que los factores que los provocan pueden ubicarse tanto en el entorno externo como interno de una empresa emprendedora, existen riesgos mixtos.
Si es posible regular el grado de riesgo, los riesgos se pueden dividir en manejables, no manejables y débilmente manejables.
Los gestionados incluyen los riesgos internos, ya que la fuente de su ocurrencia es la propia organización empresarial y, en consecuencia, puede gestionarlos.
Los riesgos no gestionados son los riesgos del entorno externo, que son bastante difíciles de influir, sin embargo, diversas organizaciones empresariales en este sentido oportunidades personales. Por ejemplo, una gran estructura empresarial, en contraste con pequeña empresa puede influir en los cambios en la legislación mediante el cabildeo, por lo que se debe señalar un grupo más de riesgos: se trata de riesgos mal gestionados.
La clasificación del riesgo según las consecuencias esperadas es la asignación de tres tipos de riesgo: tolerable, crítico, catastrófico.
El riesgo aceptable es la amenaza de pérdida total o parcial de la utilidad neta en el proceso de hacer negocios.
El riesgo catastrófico está asociado a la posibilidad de perder una parte importante de la propiedad de una organización empresarial, lo que puede llevarla a la quiebra.
La anterior clasificación generalizada de riesgos empresariales es más bien condicional, ya que muchos tipos de riesgos son interdependientes e interconectados entre sí, como se señaló anteriormente.
3 Gestión del riesgo empresarial en el negocio de la restauración
En las condiciones económicas modernas, cualquier organización enfrenta inevitablemente diversas situaciones, eventos no planeados o imprevistos, a los cuales es necesario responder adecuadamente para no incurrir en pérdidas causadas por estos fenómenos o, por el contrario, aprovechar hábilmente las ventajas inesperadas. A la hora de tomar cualquier decisión, el emprendedor suele ser consciente y trata de calcular el grado de riesgo que puede afectar al resultado de la decisión. El número y variedad de factores de riesgo que debilitan las condiciones para el funcionamiento estable de la empresa son cada vez mayores, por lo que la función de gestión de riesgos cobra cada vez más importancia y se convierte en una de las condiciones más importantes para garantizar la seguridad económica de la organización.
Problema de gestión riesgo empresarial ya no es privado, es decir que surgen ante la dirección de la organización sólo de vez en cuando cuando se toman decisiones de gestión individuales. La evaluación del riesgo empresarial y el desarrollo de programas para reducirlo hoy en día forma parte del trabajo diario de gestión, una de las funciones de gestión junto con la gestión de calidad, finanzas, etc.
La gestión de riesgos permite a una organización empresarial:
identificar situaciones potenciales asociadas con un desarrollo de eventos desfavorable para ella, es decir. situaciones asociadas al riesgo, cuyo resultado puede no ser el logro de metas;
obtener características cuantitativas de los posibles daños asociados a un desarrollo indeseable de los hechos;
· por adelantado, al preparar una decisión, planificar y, si es necesario, implementar medidas para reducir el riesgo a un nivel aceptable;
tener en cuenta los costos asociados con la evaluación preliminar y la gestión de riesgos al tomar decisiones.
La gestión de riesgos es un área específica de la gestión que requiere conocimientos en la teoría de la firma, negocio asegurador, análisis de negocios, etc. La gestión de riesgos se puede definir como el proceso de preparación e implementación de medidas destinadas a reducir el riesgo de tomar una decisión errónea y reducir las posibles consecuencias negativas de desarrollos indeseables en el curso de la implementación de las decisiones tomadas por el empresario.
Hasta que se identifica el riesgo, es imposible tomar medidas para minimizarlo, por lo que la primera etapa en la gestión de riesgos es la identificación de los riesgos probables. La identificación de riesgos y factores puede llevarse a cabo de diversas formas, desde conjeturas puramente intuitivas hasta análisis probabilísticos complejos de modelos de investigación operativa.
Con el fin de desarrollar un programa para minimizar los riesgos empresariales, es necesario primero identificar potencialmente posibles riesgos y evaluar su nivel. Es posible clasificar los riesgos que surgen en el curso de las actividades de producción sobre la base de varios signos. Las mayores dificultades, por regla general, surgen en la clasificación de los riesgos comerciales internos, ya que los riesgos externos afectan a casi todas las organizaciones.
Un lugar importante en el proceso de gestión de riesgos empresariales lo ocupa el análisis y la previsión de posibles pérdidas de recursos en el curso de las actividades empresariales. Esto no significa el consumo de recursos, objetivamente determinados por la naturaleza y la escala de la actividad empresarial, sino pérdidas aleatorias, imprevistas, pero potencialmente posibles que surgen de la desviación del curso real de la actividad empresarial del planificado.
A la hora de evaluar el riesgo que una organización empresarial es capaz de asumir, y desarrollar métodos para minimizar el riesgo, es necesario partir, en primer lugar, del perfil de su actividad, la presencia recursos necesarios para la ejecución del programa de financiación las posibles consecuencias del riesgo, las relaciones con socios y consumidores, así como teniendo en cuenta su estrategia y objetivos principales.
Un paso importante en la gestión del riesgo empresarial es el seguimiento de los resultados de la implementación de una estrategia de gestión de riesgos, que a menudo juega un papel decisivo en una situación de mercado que cambia rápidamente, ayudando, si es necesario, a ajustar el programa de minimización de riesgos de manera oportuna y evitar riesgos adicionales. en las actividades de una organización empresarial.
Es posible destacar características del entorno externo como la complejidad, la movilidad, la incertidumbre.
La complejidad del entorno externo se refiere a la variabilidad de los factores a los que debe responder la organización.
Movilidad del entorno: la velocidad con la que se producen cambios en el entorno de la organización. Muchos investigadores y gerentes notan que en las condiciones modernas, el entorno de las organizaciones está cambiando a una velocidad cada vez mayor y hay organizaciones en torno a las cuales el entorno externo es especialmente móvil.
La incertidumbre del entorno externo es función de la cantidad de información que la organización tiene sobre un factor en particular, así como de la confianza en la confiabilidad de esta información. Si hay poca información o hay algunas inexactitudes, dudas sobre su origen, entonces el ambiente se vuelve más incierto que en una situación donde hay información adecuada y hay razones para considerarla razonable, altamente confiable.
Al considerar la influencia del entorno externo en la organización, se deben tener en cuenta las características de interconexión, complejidad, movilidad e incertidumbre, que describen factores de influencia tanto directa como indirecta.
Cualquier organización es parte de una estructura nacional e internacional. Algunas empresas están más, otras menos conectadas con las condiciones del mercado internacional, pero todas ellas, en un grado u otro, se ven obligadas a tener en cuenta ciertas condiciones del entorno macro. Estas condiciones incluyen las leyes de consumo, la cultura de aquellos países donde o desde donde se exportan bienes. Los factores anteriores del entorno externo, tanto el impacto directo como indirecto, en un grado u otro, afectan toda la organización del entorno de las organizaciones que operan a nivel internacional, se caracteriza por una mayor complejidad.
La eficacia de la existencia de una organización abierta depende de lo bien establecidas que estén las comunicaciones internas y externas entre todos sus elementos.
La interacción empresarial puede definirse como un tipo de relaciones económicas basadas en acciones y esfuerzos conjuntos de las partes, unidas por un interés común, encaminadas a lograr sus fines específicos.
Negocio de restaurante: actividad empresarial a expensas de fondos propios o prestados a su propio riesgo y responsabilidad, en el campo del negocio de restaurante.
Las tecnologías para la correcta ambientación del negocio de la restauración son, en primer lugar, tecnologías de marketing. En pocas palabras, el restaurante, como entidad de mercado, depende completamente de él, y el éxito del restaurante depende del nicho de mercado elegido. Además, la tecnología para determinar el lugar en el mercado es más importante que la selección de equipos y personal profesional, ya que no habrá quien sirva ni quien cocine si la institución no tiene su propia audiencia.
El éxito de cualquier restaurante radica en sus clientes. Por ello, antes de lanzar tu proyecto, debes estudiar y analizar con detenimiento el mercado de clientes potenciales en cuanto a prioridades, gustos y solvencia. Esto ayudará a colocar acentos de acuerdo con las preferencias de sabor de sus clientes para cumplir con sus expectativas y no avergonzar la "reputación de su delantal". Solo determinando los gustos y preferencias de los clientes, sabiendo lo que esperan de un nuevo restaurante y en base a los resultados obtenidos, es posible iniciar de manera competente un negocio de restaurante exitoso.
El diseño y el diseño del nuevo restaurante deben ser prácticos y acordes con los gustos y preferencias de la sociedad en particular en la que se enfoca. Por ejemplo, un restaurante para segmentos de ingresos medios de la población no debe estar decorado con un estilo con volantes por el diseñador más caro y de moda. El estilo y el contenido del interior deben ser apropiados para los visitantes, es decir, estar al mismo nivel que ellos. Por supuesto, puede tomar decisiones audaces y desarrollos espectaculares, pero no deben reflejarse de ninguna manera en los precios u otros indicadores que puedan afectar el orgullo del cliente. Estas sencillas soluciones te ayudarán a ganarte el corazón de tus clientes, que no solo te visitarán a ti, sino que visitarán tu establecimiento con mucho gusto.
Ahora que te has ganado el reconocimiento y un lugar en el corazón de tus clientes, debes hacer lo que sea necesario para complacerlos, cumplir con sus expectativas y, lo más importante, conservarlos.
Por ejemplo, si se planea hacer un restaurante en toda la ciudad, automáticamente todos los establecimientos de esta ciudad del tipo y categoría de precio correspondientes se convierten en sus competidores. Por tanto, será necesario que el futuro establecimiento destaque de algún modo sobre su fondo (interior, gastronomía, ofertas especiales). Sin embargo, es necesario saber qué factor para los futuros visitantes es determinante a la hora de elegir un establecimiento: puede ser, por ejemplo, el interior , o la calidad de la cocina, o el acompañamiento musical.
Por ejemplo, si la categoría de precios del establecimiento es lo suficientemente alta, debe combinarse con servicio de camareros, un interior rico u original y un buen nivel de cocina. Cuando alguno de los eslabones se cae, por ejemplo, en una institución un interior deficiente o muebles de aspecto barato, un sistema de ventilación débil, entonces el visitante tendrá una duda justa sobre la conveniencia de los precios altos en el menú.
La elección de la ubicación del restaurante se caracteriza por una gran responsabilidad. La ubicación de la futura institución es uno de los factores más importantes y, a menudo, el factor dominante en el éxito de un negocio en esta industria. Además, si el lugar se eligió inicialmente sin éxito, entonces corregir el error es una tarea no trivial, que en la mayoría de los casos se materializa solo a través de la "reapertura" del restaurante en otro lugar con una gran cantidad de costos.
El principio fundamental de la elección de un lugar para un restaurante es acercarlo lo más posible al consumidor. Es decir, el local debe estar ubicado cerca de los hábitats del potencial consumidor (cerca de la casa, al lado del trabajo, al caminar por la ciudad, etc.), debe ser transportable y fácil de encontrar.
Hay situaciones en las que el concepto desarrollado del restaurante, basado en los resultados de su implementación, no se justificó, o después de un tiempo simplemente se volvió obsoleto, entonces debe cambiarse (porque el interés en la institución puede acercarse a cero).
A veces un cambio de concepto es la única solución que permite que un restaurante se mantenga a flote. En cierto sentido, será un restaurante diferente. Contendrá una nueva idea, se ha desarrollado un nuevo concepto para ello. A veces, aparte de la ubicación, poco queda del restaurante. Y este es un problema importante. Ya sea que el restaurante haya tenido éxito o no, ya se ha hecho conocido por un cierto círculo de visitantes potenciales. Quienes lo han visitado, o han oído hablar de su existencia, tienen ciertas ideas al respecto. En este caso, para no perder clientes habituales, no es necesario cambiar todo cardinalmente. Primero, primero debe averiguar qué es lo que realmente debe cambiarse en un concepto existente. Restaurantes exitosos actualice regularmente el menú, realice cambios en el diseño de la sala, mejore constantemente el sistema de servicio).
Puede encontrar algo de entusiasmo por el restaurante. Además, tan fuerte que escribieron sobre eso, hablaron sobre eso. Además, en el futuro, puede seguir funcionando durante mucho tiempo, atrayendo a más y más nuevos clientes. Hasta la saturación, como de cualquier producto. En cualquier caso, para que la nueva imagen del restaurante funcione lo más rápido posible, es necesario introducirla activamente en la mente de los futuros visitantes.
goza de gran popularidad productos de recuerdo: fósforos de marca, encendedores, vasos, decorados al estilo de tu restaurante, etc. Naturalmente, cada artículo debe tener una marca del establecimiento.
Una variedad de restaurantes, menús y otros factores pueden resultar en la pérdida de clientes regulares para su establecimiento (el riesgo de perder clientes).
La competitividad de la empresa está asegurada por el alto nivel profesional de los empleados. El deseo de conseguir los mejores chefs, meseros y cantineros, o al menos de primera clase, es el arma más afilada de la competencia en el negocio de los restaurantes.
Trabajo con clientes habituales. Se utiliza ampliamente un sistema de bonos y descuentos acumulativos con el uso de tarjetas plásticas. Las reglas son simples: la "tarjeta de invitado de honor" se acredita con el 10 por ciento de la factura en forma de bonificaciones, y cuando se acumulan suficientes puntos, la tarjeta se puede usar para pagar el almuerzo. O bien, el cliente recibe un descuento permanente del diez por ciento, por ejemplo, para una "factura alta". Es posible desarrollar los llamados cuestionarios de marketing: el huésped deja allí su fecha de nacimiento, Dirección de envio, preferencias en la cocina, etc., y la institución, a su vez, envía invitaciones personales a fiestas, desea un feliz cumpleaños, etc.
La diversidad de la cocina es también una especie de punto fuerte en la política activa de atracción y retención de visitantes. Puede proporcionar un servicio de almuerzo de negocios, ofreciendo varias opciones de menú que cambian periódicamente y que pueden satisfacer las necesidades de las diferentes categorías de huéspedes, que son muy populares entre los clientes habituales de los restaurantes. Las ventas de almuerzos de negocios pueden ser de hasta el 40% de los ingresos totales del establecimiento.
Como cualquier otro negocio, un restaurante requiere un plan de negocios, administración, investigación de mercado y el desarrollo de su propia estrategia.
Teniendo en cuenta a los visitantes potenciales, se está desarrollando un perfil de restaurante. El perfil de un restaurante está determinado por su concepto, que caracteriza su imagen asociada a un determinado segmento de mercado: casual, infantil, étnico, etc. El concepto debe cumplir con las especificidades de un área en particular, lo que determina el diseño de la institución, el menú y más.
Por supuesto, para el buen funcionamiento de un establecimiento de restauración, la calidad de la comida, el menú, el nivel de servicio, el precio, el ambiente y la gestión son importantes, pero lo más importante es la ubicación. Entre los principales criterios por los cuales se elige un lugar para un restaurante, se pueden señalar las siguientes categorías:
demografía: cuántas personas viven o vienen a un área determinada (microdistrito, que se encuentra dentro del radio de servicio de la institución);
el nivel medio de ingresos de dicha población;
si el área determinada es un área en desarrollo o, por el contrario, está en declive, afectando su provisión de infraestructura (alcantarillado, drenaje, etc.);
conveniencia y accesibilidad en términos de conexiones de transporte y oportunidades de estacionamiento;
atractivo: ¿es fácil ver y distinguir el restaurante de otros establecimientos similares?
atractivo: cuán hospitalaria parecerá la institución para los transeúntes y viajeros;
ubicación - lo agradables que parecen ser las instalaciones circundantes.
En organización adecuada La actividad de la empresa es capaz de generar ingresos considerables. Para ello, a la hora de organizar este tipo de negocios, es necesario tener en cuenta una serie de características específicas. Éstas incluyen:
1. Oferta y demanda. Antes de crear su institución, debe estudiar cuidadosamente el mercado, analizar las actividades de los competidores, evaluar la viabilidad de sus ideas. No es muy razonable abrir hoteles demasiado espaciosos en lugares de baja demanda (pueblos pequeños, campo, etc.). Los servicios ofrecidos deben ser proporcionales al interés de los consumidores potenciales.
2. Un capital inicial muy significativo. En la etapa inicial, la organización de tales actividades requiere serias inversiones financieras, esto se debe al monto de los costos para la construcción o compra de locales, su reparación, amueblamiento, compra de los equipos, accesorios y productos necesarios, contratación y capacitación de personal y campaña publicitaria.
Demanda desigual de servicios. Los hoteles disfrutan de una mayor popularidad durante los eventos masivos en la región, como competencias deportivas, conciertos, vacaciones urbanas a gran escala, etc. Si el hotel es un tipo de resort, entonces hay una estacionalidad de interés para los visitantes. La mayor afluencia de clientes en este caso se espera en el apogeo de la temporada navideña.
Dependencia directa de la reputación. Sin duda, la reputación en este negocio en gran medida crea demanda, que se convierte en beneficio. La reputación se construye sobre la base del trabajo del personal y se estimula con la publicidad.
El impacto del nivel de prestación de servicios en política de precios empresas Según el nivel de calidad de los servicios prestados, a las empresas de alojamiento y restauración se les asigna una determinada categoría, para cada una de las cuales existen normas de precios. La adecuación de los precios es una de las claves del éxito del negocio de la restauración.
Entre los mecanismos de incremento de la demanda se pueden distinguir los siguientes:
2. Descuentos y promociones ( clientes regulares, grupos, etc).
La posibilidad de reservar plazas, mesas en condiciones ventajosas para el cliente. La reserva impersonal de salas o mesas aumenta la comodidad de los clientes a la hora de trabajar con su empresa.
Otorgar puntos de bonificación a los visitantes. No es un mal movimiento: abrir una cuenta de bonificación para cada visitante en la base de datos de la empresa. Más tarde puede usar puntos de bonificación de esta cuenta para pagar los servicios de su empresa en una mayor cooperación con ella. Al mismo tiempo, el cliente crea la sensación de poseer algo material y, en el futuro, al elegir un proveedor de dichos servicios, tendrá un incentivo para contactarlo nuevamente.
Aumentar la calidad de la empresa. Si la calidad del servicio no cumple con las expectativas del visitante, es posible que todas las actividades anteriores no den resultado, y el dinero, el tiempo y el esfuerzo invertidos en ellas se convertirán en polvo.
Con base en lo anterior, se puede argumentar que la prioridad en el negocio de los restaurantes debe ser determinar el nivel más alto posible de servicios brindados, lo que en el futuro traerá reputación y ganancias.
El principal riesgo de cualquier negocio del sector servicios es la mala calidad del servicio. Ni la publicidad masiva, ni las odas laudatorias de conocidos son capaces de devolver a una persona al restaurante donde fue mal atendida. Por el contrario, es más probable que una persona regrese por un servicio agradable incluso a un lugar donde la cocina cometió un error en el plato, pero Personal de servicio suavizado la situación.
Veamos por qué la gente viene a un café/restaurante. Relájese y hable, disfrute de una comida sabrosa, cambie el ambiente (cada persona tiene sus propias prioridades, pero estos son los objetivos principales). Por lo tanto, para un comensal de restaurante es importante:
) sensación de comodidad,
) comida sabrosa y de alta calidad.
Aquí es donde radican los principales riesgos. El factor humano puede ser fatal para cualquier restaurante: el mesero no está de humor para un mal servicio, el cocinero con un salario bajo es ofendido por el dueño y cocina sin interés y alma, el administrador desatento no se molestó en reemplazar al empleado que se fue de baja por enfermedad y, como resultado, el personal no puede hacer frente, los invitados esperan y ansiosos.
Por lo tanto, es importante que cada uno de sus empleados esté interesado en el éxito general, ame su trabajo y se aferre a su lugar de trabajo.
El tercer riesgo, no menos peligroso, es la dependencia de los proveedores de materias primas. Incluso un chef talentoso no podrá preparar un plato de alta calidad a partir de productos de baja calidad, por lo que deberá monitorear regularmente el mercado, familiarizarse con los productores y buscar buenos productos.
La restauración es un área de negocio donde las ventas solo pueden garantizarse por la alta calidad del producto, y recordamos que el producto de un restaurante es el ambiente, el servicio y la cocina.
Solo cuando estos tres componentes están encendidos nivel alto(que no debe confundirse con caro, porque incluso en una pizzería de clase económica no debería haber fallas), el éxito está garantizado.
La crisis alcanza al negocio de los restaurantes no de inmediato, sino en oleadas. Aún así, ir a restaurantes es en gran medida una cuestión de hábito, e incluso con problemas financieros, la gente lo mantendrá durante algún tiempo. Los restaurantes caros serán los primeros en sentir el impacto de la crisis. Aún así, el tema del dinero para los clientes será lo primero y simplemente comerán en establecimientos más baratos. Además, es probable que incluso los clientes adinerados que no quieren dejar de visitar los establecimientos de élite reduzcan significativamente sus gastos en ellos y comiencen a tratar las delicias costosas con más moderación.
Descripción y fotos de la habitación.<#"882156.files/image004.gif">RUB 15.300 RUB 20.000
Solicitud No. 4
Esquema del concepto de mercado del negocio de restaurante.
