У дома / Плащане на данъци / И всички управленски функции. Управленски функции, управленски нива
30.10.2021

И всички управленски функции. Управленски функции, управленски нива

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

планиране на управление икономически

  • Правене
  • 1.1 цикъл на управление
  • 1.2 планиране
  • 1.3 Организация
  • 1.4 мотивация
  • 1.5 контрол
  • 2. свързващи процеси и тяхната роля в организацията
  • 2.1 комуникации в организацията
  • 2.2 Вземане на решения
  • Заключение
  • Библиография
  • Въведение
  • Според съвременната теория на управлението управлението на една организация, или управлението на една организация, е да координира усилията на група хора за постигане на техните цели с ефективно и ефикасно използване на наличните ресурси. Това се постига чрез използването на четири управленски функции – планиране, организация, мотивация и контрол, предложени от американските учени Майкъл Мескон, Майкъл Албърт и Франклин Хедоури. Тези функции съставляват така наречения управленски цикъл и са в основата на всяка управленска дейност.
  • Управлението не може да съществува отделно от неговия обект, поради което съдържанието на управленските функции във всеки конкретен случай до голяма степен се определя от характеристиките на управлявания обект. При управлението на предприятието се изпълняват както общи функции, характерни за всички системи, така и функции, присъщи само на тази система.
  • Балансираното и навременно използване на тези функции допринася за постигане на ефективност на предприятието. Изследването на процеса на управление по отношение на неговите функции ви позволява да зададете обхвата на работа за всяка от функциите, да определите необходимостта от трудови ресурси и в резултат на това да формирате структурата и организацията на системата за управление.
  • В тази статия ще бъде разгледана всяка от функциите на управление и ще бъдат идентифицирани критериите за тяхното ефективно използване.
  • Четирите функции на управлението – планиране, организиране, мотивиране и контролиране – имат две общи характеристики: всички те изискват вземане на решения и всички изискват комуникация, обмен на данни, за да получите информацията, за да вземете правилното решение и да направите това решение разбираемо на други членове на организацията. Поради факта, че тези две характеристики свързват всичките четири управленски функции, осигурявайки тяхната взаимозависимост, комуникацията и вземането на решения често се наричат ​​​​свързващи процеси. Ролята на свързващите процеси в организацията е колосална. Множество проучвания показват, че мениджърът отделя от 50% до 90% от работното си време за комуникация. Така той реализира своите роли в междуличностните отношения, обмена на информация и процесите на вземане на решения при изпълнение на управленски функции.
  • Тази статия ще даде обяснение на същността на свързващите процеси и тяхната роля в дейността на организацията.
  • 1. Основни управленски функции
  • 1.1 Цикъл на управление
  • Цикълът е набор от процеси, които протичат за определен период от време. По време на производствения процес цикълът на управление обикновено е непрекъснат и има тенденция да се подновява. Цикълът на управление се нарича четири управленски функции: планиране, организация, мотивация и контрол.
  • Управленската функция е вид управленска дейност, която се характеризира с отделен набор от задачи и се осъществява чрез специални техники и методи. Функциите трябва да имат ясно дефинирано съдържание, процедура за изпълнение и структура, в рамките на която е завършена организационната им обособеност.
  • 1.2 Планиране
  • Най-важната функция на управлението е планирането. Това ви позволява да поддържате пропорционалността на производството, координираната работа на всички отдели на предприятието, да използвате рационално наличните материални, трудови и финансови ресурси. Това осигурява необходимата организация на хода на производството - динамичен баланс. вътрешни процесипредприятия.

Планирането е интерактивен процес на предварително вземане на решения (според концепцията на немския професор Д. Хан), базиран на система от взаимозависими изчислени производствени параметри, които определят целите на предстоящата дейност и средствата за постигането им, методите и условия на работа. Основните принципи на планирането са: комплексност, точност, непрекъснатост (органичното единство на дългосрочни и текущи планове), гъвкавост и икономичност. Целостта на дългосрочното и текущото планиране е едно от основните условия за осигуряване на непрекъснатостта на производствения процес, непрекъснатото функциониране на предприятието и стабилността на неговите икономически връзки. Работният план на предприятието действа като научно обоснована програма за по-нататъшното му развитие. Планът не само поставя определени крайни цели, но и предвижда условията за тяхното постигане.

Функцията на планиране включва вземане на решение какви да бъдат целите на организацията и какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат тези цели. По същество функцията за планиране отговаря на три основни въпроса:

1. Къде се намираме в момента? Мениджърите трябва да оценят силните страни и слаби страниорганизации във важни области като финанси, маркетинг, производство, научноизследователска и развойна дейност и човешки ресурси. Всичко се извършва с цел да се определи какво реално може да постигне организацията.

2. Къде искаме да отидем? Чрез оценка на възможностите и заплахите в средата на организацията, като конкуренция, клиенти, закони, икономически условия, технология, предлагане, социални и културни промени, ръководството определя какви трябва да бъдат целите на организацията и какво може да попречи на организацията да постигне тези цели.

3. Как ще го направим? Лидерите трябва да решат, както широко, така и конкретно, какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат целите на организацията.

Планирането в една организация не е единично, еднократно събитие поради две важни причини. Първо, докато някои организации престават да съществуват след постигане на целта, за която първоначално са създадени, много от тях се стремят да продължат да съществуват възможно най-дълго. Следователно те предефинират или променят своите цели, ако пълното постигане на първоначалните цели е почти завършено. Втората причина, поради която планирането трябва да се извършва непрекъснато, е постоянната несигурност на бъдещето. Поради промени в околната среда или грешки в преценката, събитията може да не се развият според очакванията на ръководството, когато правят планове. Следователно плановете трябва да бъдат преразгледани, така че да съответстват на реалността.

1.3 Организация

Сyщнocть организации как функции менеджмента заключается в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы, включая pacпpeдeлeние oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт .

Организацията си поставя две основни задачи: адаптиране на организационната структура на компанията към задачите на планираната дейност и подбор на хора за конкретна работа и делегиране на тях на правомощията, правото да използват регистрацията.

За успешното изпълнение на тази функция е необходимо да се вземат предвид изискванията на следните местни принципи на организация;

* Принципът на целта. Организацията, нейните отделни звена работят в името на постигането на обща цел;

* Принципът на еластичността на организацията. При дефинирането на задачите и отговорностите, те трябва да бъдат поставени оптимално между свободата на действие на отделните служители и административните разпоредби;

* Принципът на устойчивост. Системата за управление трябва да бъде изградена по такъв начин, че нейните елементи да не претърпяват фундаментални промени под въздействието на външната и вътрешната среда;

* Принципът на непрекъснато усъвършенстване. Подсказва необходимостта от системна организационна работа за подобряване на процеса на организиране и изпълнение на решенията;

* Принципът на прякото подчинение. Всеки работник трябва да има един шеф;

* Принципът на обхвата на контрола. Ръководителят е квалифициран да осигурява и контролира работата на ограничен брой подчинени;

* Принципът на безусловната отговорност. Лидерът носи пълна отговорност за действията на своите подчинени;

* Принципът на ко-измерението. Колкото повече правомощия се дават на мениджъра, толкова повече отговорност се възлага на него;

* Принципът на изключването. Решенията с повтарящ се характер се свеждат до рутинни, чието изпълнение се поверява на по-ниски управленски нива;

* Принципът на приоритета на функциите. Управленската функция ражда управленския орган, а не обратното.

* Принципът на комбиниране. Необходимо е да се осигури най-правилната комбинация от централизъм и самоувереност.

Проблеми с внедряването. Решенията, взети индивидуално или от няколко мениджъри без участието на екип, понякога се превръщат не просто в сняг върху главите на служителите, а в истинско природно бедствие. В такива случаи основното е вече да се излъчва правилно решение до ключдо всички нива на организацията. Има три причини, поради които решенията, взети от малки мениджърски екипи, се провалят:

1. Загуба на комуникация между страните. Взетото решение може да обърка служителите, които не са участвали в процеса на неговото разработване, да изглежда неразбираемо и дори заплашително. Без информация какви факти са били разгледани, какви алтернативи са били обсъдени и какви трудности са били преодолени, те просто не са психологически готови да разберат какво им се казва.

2. Грешка в разпределението на отговорността. Лидерите често правят грешката да определят кой е отговорен за по-нататъшното излъчване на тяхното решение. Някои топ мениджъри са искрено убедени, че тяхната задача е само да намерят това решение. И чия е задачата да го предаде на масите, остава неясна.

3. Желание за защита на служителите. Лидерите често искат да изолират хората си от най-лошите организационни грижи - възможността за съкращения, финансови затруднения, стратегически провали. Някои топ мениджъри виждат ролята си като вид буфери, които затварят служителите от всички ненужни подробности и им дават само крайния резултат.

1.4 Мотивация

Мотивацията е процесът на стимулиране на дейността на човек или екип, насочен към постигане на индивидуални или общи цели на организацията.

Лидерът винаги трябва да помни, че дори най-добрите планове и най-съвършената организационна структура са безполезни, ако някой не върши действителната работа на организацията. Всеки член на групата, който е получил конкретна задача, ще реагира на нея по напълно различни начини, понякога по най-непредсказуем начин. Действията на хората зависят не само от техните изрични желания или потребности, но и от множество сложни субективни фактори, скрити в подсъзнанието или придобити в резултат на обучение. Задачата на мотивационната функция е да гарантира, че членовете на организацията изпълняват работата в съответствие с делегираните им задължения и в съответствие с плана.

Мениджърите винаги са изпълнявали функцията да мотивират своите служители, независимо дали самите те го осъзнават или не. В древни времена за това са били използвани заплахи и камшик, а за избрани - награди. От края на 18 век до 20 век е имало широко разпространено вярване, че хората винаги ще работят повече, ако имат възможност да печелят повече. По този начин се смяташе, че мотивацията е просто въпрос на предлагане на подходящи парични награди в замяна на усилията. Това беше основата на подхода към мотивацията на училището за научно управление.

Изследванията в поведенческите науки показаха провала на чисто икономическия подход. Мениджърите са научили, че мотивацията, т.е. създаването на вътрешна мотивация за действие е резултат от сложен набор от потребности, които непрекъснато се променят. Сега разбираме, че за да мотивира служителите си ефективно, мениджърът трябва да идентифицира какви са техните нужди в действителност и да предостави начин на служителите да посрещнат тези нужди чрез добро представяне. За ефективно стимулиране на активността е необходимо да се познават желанията на човек, неговите надежди, страхове. Ако лидерът не познава потребностите, опитът му да осигури мотивация за човешката дейност е обречен на провал. В същото време е важно да се разбере, че човек не се ръководи от една изолирана нужда, а от комбинация от тях и приоритетите могат да се променят.

1.5 Контрол

В теорията на управлението контролът е процесът на осигуряване, че една организация постига своите цели. Това е система за наблюдение и проверка на съответствието на процеса на функциониране на управляваната подсистема с взетите решения, както и разработване на определени действия. Контролната функция е един от основните лостове за въздействие. Почти всичко, което прави лидерът, е насочено към бъдещето. Лидерът планира да постигне целта в някакъв момент, фиксиран като ден, седмица или месец, година или по-далечна точка в бъдещето. През този период може да се случи много, включително много неблагоприятни промени. Служителите могат да откажат да изпълняват задълженията си в съответствие с плана. Може да бъдат приети закони, които да забранят подхода, възприет от ръководството. Силен нов конкурент може да навлезе на пазара и да направи много по-трудно за организацията да постигне целите си, или хората може просто да допуснат грешка при изпълнение на задълженията си.

Има три аспекта на управленския контрол:

* определяне на стандарти -- точното определяне на целите, които трябва да бъдат постигнати за определен период от време. Базира се на плановете, разработени по време на процеса на планиране;

* измерване на постигнатото през периода и съпоставяне на постигнатото с очакваните резултати;

* подготовка на необходимите коригиращи действия.

Мениджърът трябва да избере една от трите линии на действие: да не прави нищо, да премахне отклонението или да преразгледа стандарта.

Има 3 основни вида контрол в управлението:

* предварителен. Извършва се преди реалното започване на работа. Средства за изпълнение -- прилагането на определени правила, процедури и линии на поведение. Използва се във връзка с човешки (анализ на професионални знания и умения, необходими за изпълнение на служебните задължения, подбор на квалифицирани хора), финансови (бюджетиране) и материални ресурси(разработване на стандарти за минимално допустими нива на качество, инспекции);

* текущ. Извършва се директно в процеса на работа. Въз основа на измерване на реални резултати, получени след работата. За да упражнява контрол, контролният апарат се нуждае от обратна връзка;

* финал. Една от функциите е, че контролът предоставя на ръководството информацията, необходима за последващо планиране, ако се очаква подобна работа да бъде извършена в бъдеще. Той също така допринася за мотивацията, тъй като измерва постигнатото представяне.

2. Свързващи процеси и тяхната роля в организацията

2.1 Комуникация в организацията

Комуникацията е процесът на обмен на информация между хората, между организациите. Дейността на всяка социално-икономическа система (фирма или държавна институция) е невъзможна без комуникации. За да се разработи план за постигане на определени цели на организацията е необходима разнообразна информация за състоянието на външната среда, за ресурсите на организацията и др. Но самият приет план ще си остане план, ако не бъде съобщен на конкретни изпълнители, ако тези изпълнители не са обединени в определена организационна структура, в която да се осигури обмен на информация. Освен това този план трудно може да се осъществи, ако служителите не са наясно с целите, които ще бъдат постигнати и наградата, която всеки от тях може да получи. И накрая, мениджърът трябва да разполага с надеждна и навременна информация за напредъка на изпълнението на плановете, за да коригира своевременно оперативните планове и да оцени дали поставените цели на организацията са постигнати.

Организациите използват различни средства за комуникация с елементи от тяхната външна среда. Те комуникират с потребителите чрез реклама и други промоционални програми. В сферата на отношенията с обществеността се обръща внимание на създаването на определен имидж на организацията на местно, национално или международно ниво. Подчинени на държавата, организациите попълват различни писмени отчети. В същото време дискусиите, срещите, преговорите, бележките, докладите, циркулиращи в организацията, често са реакция на възможности или проблеми, създадени от външната среда.

Основните елементи в процеса на обмен на информация са:

1. Подател - лице (лица), което генерира или избира идеи за предаване, събира или избира информация, кодира съобщение и го предава.

2. Съобщение - същността на информацията, предавана устно или кодирана с помощта на символи.

3. Канал - средство за предаване на информация.

4. Получател – лицето, за което е предназначена информацията и което получава съобщението, декодира го и го възприема.

Според много служители на организации обменът на информация е един от най-трудните проблеми в компаниите. Това показва, че неефективната комуникация е една от основните причини за проблемите. Ефективните лидери са тези, които са ефективни в комуникацията. Те представляват същността на комуникационния процес, имат добре развити устни и писмени комуникационни умения и разбират как околната среда влияе върху обмена на информация.

Има няколко вида комуникации в една организация:

* междуравнищни комуникации - движение на информация в рамките на вертикалната комуникация. Може да се случи надолу (съобщение до подчинените нива за взетото управленско решение), нагоре (доклади, предложения, обяснителни бележки);

* комуникации между различни отдели или хоризонтални комуникации. Организацията се състои от много отдели, следователно обменът на информация между тях е необходим за координиране на задачите и действията. Ръководството трябва да се погрижи отделите да работят заедно, за да придвижат организацията в правилната посока;

* комуникации "ръководител - подчинен". Свързани с изясняване на задачи, приоритети и очаквани резултати; осигуряване на участието на отдела в решаването на проблеми; обсъждане на проблемите на ефективността на работата; уведомяване на подчинения за предстоящата промяна; получаване на информация за идеи, подобрения и предложения на подчинени;

* комуникация между лидера и работната група. Позволете на лидера да повиши ефективността на действията на групата;

* неформални комуникации. Каналът за неформални комуникации е канал за разпространение на слухове. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».

По време на обмена на информация и двете страни играят активна роля. Например, ако мениджър описва на подчинен как трябва да се промени работата, това е само началото на обмена. За да бъде обменът на информация ефективен, подчиненият трябва да съобщи как разбира задачата и очакванията си относно резултатите от дейността си. Обменът на информация се осъществява само когато едната страна „предлага“ информация, а другата я „получава“.

Определени шумове (смущения) винаги присъстват, следователно на всеки етап от процеса на обмен на информация възниква известно изкривяване на нейното значение. Обикновено хората могат да преодолеят шума и да предадат посланието си. Въпреки това, високото ниво на шум определено ще доведе до забележима загуба на смисъл и може напълно да блокира опита за установяване на обмен на информация. От гледна точка на мениджъра това трябва да доведе до намаляване на степента на постигане на целите в съответствие с предаваната информация. Очевидно е, че създаването на ефективна обратна връзка и потискането на смущенията е много важна задача и изисква значителни разходи.

2.2 Вземане на решение

Изпълнението на всяка от управленските функции е последователност от решения, които мениджърът взема. А за вземане на ефективни решения, т.е. решения, които осигуряват постигането на целите на организацията със минимални разходиресурси на организацията, необходима е навременна и надеждна информация за състоянието на обекта на управление и външната среда.

Вземането на управленско решение е волеви акт, при който ръководителят на базата на анализ на наличната информация и оценка на възможните алтернативи прави своя избор какво и как да планира, как да организира процеса за постигане на възприетите цели, как да мотивира персонала за най-добро постигане на целите и накрая как да контролира процеса на постигане на поставените цели. Актът на вземане на решение е необходим атрибут на всяка управленска функция. В организационния мениджмънт той е същевременно юридически акт, във връзка с което се съставя с разпоредителен документ, подписан от съответното длъжностно лице.

Заключение

В тази статия бяха разгледани основните управленски функции - планиране, организация, мотивация и контрол. За всеки мениджър те са основните инструменти за постигане на високи показатели за ефективност на организацията с минимални финансови, трудови и производствени разходи. По това колко добре мениджърът се справя с изпълнението на тези функции в ежедневната си работа, може да се прецени неговата квалификация.

На практика изпълнението на тези функции става чрез така наречените свързващи процеси - вземане на решения и комуникация. Надеждната и актуална информация е необходима основа за успешното осъществяване на тези процеси, а оттам и на самите управленски функции. Мениджърът трябва да има канали за получаване на такава информация и да може да ги използва, т.е. получи информацията, от която се нуждае, възможно най-скоро. Когато информацията бъде получена, лидерът трябва, разчитайки преди всичко на своя професионализъм, да вземе най-доброто решение, което ще доведе до ефективна работакомпания и в резултат на това компанията ще получи повече печалба при по-ниски разходи. В други случаи лидерите са склонни да разчитат на своя опит, интуиция или дори да копират действията на други лидери, но обикновено такива действия нямат положителен ефект в дългосрочен план.

Библиография

Urban M. „Успех чрез пълномощник. Ефективно делегиране на правомощия” - М.; Alpina Business Books, 2007

Архангелски Г. „Организация на времето. От личната ефективност към развитието на компанията” - Санкт Петербург; Петър, 2005 г

Калинин С. „Управление на времето” – Санкт Петербург; Реч, 2006

Мескон М., Алберт М., Хедури Ф. „Основи на управлението” – М.; Дело, 1998 г

Лебедева Н. "Инструкции за делегиране // Управление на персонала", 2005 г

Хоствано на Allbest.ru

Подобни документи

    Управленски решения. Процесът на вземане на управленски решения, принципи и етапи. Ролята на лидера в този процес. Фактори, влияещи върху процеса на вземане на управленски решения. Мониторинг на изпълнението на управленските решения.

    резюме, добавено на 29.12.2002 г

    Същността на управленските решения. Методология и методи за вземане на решения. Процесът на вземане на управленски решения. Вземане на управленски решения в АО "Търговска къща Вятка". Организационни, икономически, социално-психологически методи.

    курсова работа, добавена на 23.08.2003 г

    Основните етапи в историята на развитието на управлението. Управленски функцииКлючови думи: планиране, организация, вземане на решения, мотивация, контрол. Вътрешноучилищно управление и решаване на специфични управленски задачи. Анализ на теориите за педагогическото управление.

    презентация, добавена на 21.01.2017 г

    Вътрешната среда на организацията. Структура и вътрешноорганизационни процеси. Взаимодействие на организацията с външна среда. пряко управление на организацията. Управление на процесите на взаимодействие на организацията с външната среда. Организационна култура.

    тест, добавен на 18.11.2008 г

    Информацията и комуникацията като свързващи процеси на управление на организацията. Същността и класификацията на управленските решения, техните разновидности, както и етапите на процеса на разработване и приемане. Изисквания за ефективност на управленските решения.

    курсова работа, добавена на 14.06.2014 г

    Определяне на основните цели на процеса на вземане на решения. Интуицията, здравият разум и рационалното решение са основните методи за вземане на решения. Делегиране и разпределение на правомощия. Същност и основни принципи на системния подход в стратегическото управление.

    резюме, добавено на 18.10.2013 г

    Понятието и класификацията на управленските решения. Методи и условия за вземане на решения. Моделиране на ситуации и разработване на решения. Процес на управление, целеполагане и оценка на ситуацията. Процесът на вземане на решения и неговата ефективност.

    резюме, добавено на 02/03/2009

    Основните управленски функции в организацията. Модели на процеса на вземане на решения. Формиране на стратегията на фирмата. кратко описание на, мисия и цели на предприятието. Структура за управление на магазина. Предприети мерки за развитие на човешките ресурси.

    резюме, добавено на 23.01.2015 г

    Същността на понятието "управленски решения", тяхната класификация по различни критерии и признаци, особености и практическо приложение. Етапи на разработване и процес на вземане на решения. Формиране на набор от алтернативни решения. Оценка и избор на алтернативи.

    курсова работа, добавена на 24.01.2009 г

    Управлението като процес на вземане на управленски решения, неговата същност, цели и задачи. Характеристика на функциите на управленския процес: планиране, организация, мотивация и контрол. Контролът като основен елемент на управленския процес, неговите видове.

Един от най-важните компоненти на управленската дейност, както и на цялостното функциониране на организациите е поставяне на цели. Той също така действа като основен функция лидер, и сцена управленска дейност и нейния структурен компонент. Целеполагането се дефинира като формулиране или избор на целта за функциониране на организацията, както и нейното конкретизиране в подцели и тяхното съгласуване. В същото време тълкуването на тази функция в теорията на управлението е двусмислено. От една страна, тя се признава не само като „много важна“, но и като определяща роля в управленската дейност и в цялостното функциониране на организацията. Наличието на разумни, дългосрочни цели на организацията е основното условие за нейното функциониране, а способността на лидера да ги поставя е едно от най-важните управленски качества. От друга страна, целополагащата функция обикновено не се обособява като самостоятелна, а се разглежда като част от друга функция - планирането. Друго тълкуване на целеполагането е, че то се разглежда само като начален етап от целия цикъл на управление и като че ли го „предшества“, следователно се изважда от системата на управленските функции. Това е отчасти вярно, но само в смисъл, че подчертава решаващата роля на целеполагането в управлението. Поставянето на цели, така да се каже, стои "извън и над" всички други функции.

В същото време, както по своето съдържание, така и по своята роля в управлението, целеполагането е именно управленска функция, която пронизва цялата дейност на лидера. По този начин определянето на цели не може да бъде ограничено до началния етап на управление по две причини. Първо, дефинирането на общата посока на организацията наистина предхожда всички други функции. Но в хода на всички последващи дейности има и преформулиране и (или) формулиране на нови цели. Това е необходимо в случаите, когато се окаже неефективността или погрешността на първоначално формулираните цели. В същото време целеполагането не е първият етап от управлението, а в известен смисъл следствие от други управленски функции. Второ, специфичното задължение на лидера е да поставя цели на изпълнителите, което също е включено в цялостния процес на функциониране на организацията. Освен това по своето съдържание функцията за целеполагане е сложен и разгърнат във времето процес, който има свои специфични закономерности, които не са характерни за други управленски функции. И накрая, понякога функцията за определяне на цели се използва като основа за организиране на цялото управление, неговият особен механизъм - в метода "управление по цели". (управление чрез цели – MVO).

В теорията на управлението се дава общо описание на целта въз основа на едно от основните положения на системния подход, според което тя се разбира като системообразуващ фактор на организациите. Това означава, че целта определя общата посока на дейността на организацията, нейния състав (както звена, така и персонал) и структура, регулира характера на връзките, съществуващи в организацията между нейните компоненти, а също така ги интегрира в последователна система . В допълнение, той също действа като основа за критериите за разработване на най-важните стратегически решения в организацията, определя съдържанието на планирането. Естеството на целите значително влияе върху цялостния имидж на организацията. Целта оказва значително влияние върху дейността на организацията, тъй като определя основните приоритети на нейното функциониране.

Изпълнението на функцията за целеполагане започва с определянето на най-общата цел на организацията, която е в основата на всички нейни дейности. За определяне на тази най-обща цел се използват понятията "фирмена философия", "фирмена политика" и най-често "организационна мисия". Мисията подробно описва състоянието на организацията, декларира всички основни задачи и определя общите насоки на нейната дейност и управление. Следователно ролята на мисията е много голяма, особено в условията на свободна пазарна икономика, когато бизнес субектите са изправени пред необходимостта да я избират самостоятелно. Напротив, при централизирано управление целите и задачите на организациите са строго определени, диктувани отгоре - чрез системата от основни цели на планиране. Наличието на такава свобода в организациите е ключът към ефективността на икономиката като цяло и нейната жизнеспособност.

В науката за управлението няма еднозначни "рецепти" за определяне на мисията на организацията, въпреки че прилагането на едно от най-общите правила се счита за задължително. Състои се във факта, че печалбата не трябва да се формулира като мисия на организацията, въпреки че, разбира се, този фактор е необходим компонент на нейните цели, бизнес цели като такива. Мисията трябва да включва формулиране на по-общи и широки, обществено значими цели. Печалбата е вътрешен проблем на организацията. Но тъй като всяка организация, особено голяма, е социална и отворена система, тя може да оцелее, ако задоволява някаква нужда, която е извън нея. Учебник в това отношение е например формулирането на мисията на компанията Ford. Запазвайки водеща роля за печалба в осигуряването на жизнеспособността на компанията, нейните представители все пак формулират мисията като „осигуряване на хората с евтин транспорт“. Тази кратка формулировка съдържа всички необходими характеристики на правилно формулирана мисия: ориентация към клиента, дефиниране на обхвата на дейност, фокус върху широки социални цели. Освен това мисията не трябва да зависи от текущото състояние на организацията, формите и методите на нейната работа; напротив, самите те трябва да се определят от мисията.

Другата основна управленска функция е функцията прогнозиране. „Да ръководиш означава да предвидиш“ - този добре познат израз може накратко да характеризира ролята на прогнозирането в управленската дейност и във функционирането на организациите като цяло. Същата идея беше многократно изразена от основателя на "класическата" школа за административно управление А. Файол, наричайки "предвидливост" ( преобладаване ) същността на управлението". Това е способността да "гледаме напред", да отидем отвъд парите, да оценим бъдещето и да предприемем подходящи подготвителни мерки.

Значението на прогнозирането в управленските дейности не може да бъде надценено. Това е една от основните и най-специфични прерогативи и функции на лидера. В теорията на управлението съществуват два основни подхода за тълкуване на прогнозната функция. Той или се обособява като самостоятелен, или се разглежда като един от основните етапи в осъществяването на друга управленска функция - планирането. Първото тълкуване е по-адекватно. Факт е, че прогнозирането е много специфично по отношение на ролята си в управлението, оригиналността на съдържанието и наличието на специални форми и методи на изпълнение, играе важна самостоятелна роля в управлението. Следователно тя трябва да се разбира като една от основните му функции. Прогнозирането е най-важно и се използва най-интензивно при определяне на целите на организацията и по-специално при прехода от целта към етапа на разработване на планове за дейността на организацията. По този начин той играе ролята на връзка, своеобразен "мост" между функциите на целеполагане и планиране.

Смисълът на функцията за прогнозиране в управленската дейност е, че тя е решаващ фактор при прехода от стратегията на "пасивно реагиране" на променящите се външни условия към стратегията на "активно предвиждане" на тези промени и навременна подготовка за тях, а след това към мерки за предотвратяване на най-негативните от тях. Прогнозирането е основното средство за трансформиране на пасивната стратегия за управление в активна, начин за замяна на "терапевтичното" управление с "превантивно". Прогнозирането в управлението и необходимостта от неговото усъвършенстване станаха още по-актуални във връзка с широко разпространената през последните десетилетия ситуационна методология. Централната идея на ситуационизма е позицията, че всяка организация е отворена системакойто се адаптира към своята разнообразна външна и вътрешна среда. Основните причини за случващото се вътре в организацията са извън нея. Следователно понятия като напр адаптация И външна среда. От своя страна, самата адаптация може да бъде от два основни вида: ситуационна адаптация при промяна на условията на околната среда и проспективна (проактивна), базирана на откриване и ранно отчитане на тенденциите за промяна на околната среда. В този случай контролът все повече се основава на типа на така наречения разширен контрол. (проактивно управление).

В тази връзка, за да се разкрие съдържанието на функцията за прогнозиране, е необходимо да се обърнем към понятието външна среда на организацията. Именно тя е основният обект на прогнозиране и нейната фундаментална променливост главната причинасъществуването на тази функция като цяло. За да оцелее и да се развива успешно, една организация трябва да може да се адаптира към тези външни промени; но за това от своя страна е необходимо да ги предвидим и те.

Външната среда като източник на промени и като обект на прогнозиране има два компонента - среда на пряко и среда на непряко въздействие. Средата на пряко въздействие включва фактори, които директно влияят върху дейността на организацията и са еднакво пряко засегнати от нейната дейност. Те включват човешки ресурси, доставчици, закони, институции държавно регулиране, потребители, конкуренти. Средата за непряко въздействие се състои от фактори, които може да нямат пряко, непосредствено въздействие върху операциите на организацията, но все пак косвено влияят върху него (и то доста силно, а понякога и решително). Това са фактори за състоянието на икономиката, научни и технологични постижения, социокултурни и политически фактори, международни събития и др.

Трудностите при прогнозирането в среда, която включва голям брой фактори (също много сложни сами по себе си), нарастват драстично поради факта, че те не са изолирани един от друг, а са тясно свързани и преплетени. Това води до редица обобщаващи характеристики на външната прогнозна среда - взаимосвързаност, мобилност, сложност и несигурност.

взаимосвързаност фактори на околната среда - нивото на сила, с която промяната в един фактор засяга други фактори.

Мобилност среда - скоростта, с която настъпват промени в средата на организацията.

Сложност външна среда - броят на факторите, на които организацията е длъжна да реагира, както и нивото на променливост и сложност на всеки фактор.

Несигурност външната среда е функция на количеството информация, която организацията (или нейният лидер) има и увереността в нейната надеждност относно всеки фактор и тяхната комбинация.

Така че организациите и техните лидери трябва не само да реагират ефективно на промените във външната среда, но и да могат да предвиждат нейните тенденции, за да гарантират оцеляването на организациите и постигането на техните цели.

Наред с това, друга важна функция е планиране. Понятието планиране във връзка с управленските дейности има две основни значения, които могат да бъдат описани като "широко" и "тясно". В широкото си тълкуване функцията на планиране включва редица други функции, включително вече разгледаните - поставяне на цели, прогнозиране, както и организиране на изпълнението и т.н. Дори такава привидно рязко различна функция от планирането като контрол също се разглежда на теория като компонент за планиране. G. Kunz и S. O "Donnell отбелязват, че планирането и контролът са "сиамски близнаци": контролът без работен план и критерии за тяхното изпълнение е невъзможен, но план, който не е подкрепен от последващ контрол, ще остане само план. другата връзка е подобна.функция – вземане на решение с планиране.Понякога дори се дефинира чрез функцията за вземане на решение: „Планирането всъщност е избор. Нуждата от него възниква едва когато се открие алтернативен начин на действие.“Планирането е система от предварително взети решения.” Следователно планирането е включено във всички останали управленски функции, действа като техен необходим компонент, поради което е обичайно да се говори за неговата "вездесъщност". Планирането в същото време организира всички други функции, като им дава, а оттам и на цялото управление като цяло, необходимата степен на организация. Широкото тълкуване на планирането е в основата на един от съвременните и най-обещаващите подходи към организацията на управленските дейности – осн "стратегическо планиране".

В по-тесен и конкретен смисъл планирането се разглежда като етап, фаза от управленския цикъл, локализиран между етапите на прогнозиране и организация на изпълнението. Тези две тълкувания не си противоречат и се допълват. Неяснотата на понятието планиране е естествено следствие от реалната и тясна връзка на всички управленски функции, тяхното „взаимопроникване“ една в друга. Всички те образуват органична цялост и са представени в единство. Това придава на управлението неговата реална сложност и непоследователност. Всяко аналитично разпределение на определени аспекти на управлението, неговите основни функции е условно. Оправдано е само в определени граници, например за подробно запознаване със съдържанието на управленската дейност.

Същност планирането се крие във факта, че ви позволява оптимално да координирате индивидуалните усилия на членовете на организацията и отделите за постигане на нейните цели. Това споразумение има два основни аспекта.

Първо, това е функционалното разделение на отговорностите между отделните членове на организацията и нейните подразделения, определянето на техните основни задачи и свързването им с корпоративните цели. Това - планиране на съдържанието.

Второ, хронологичното разпределение на задачите на отделите и отделните изпълнители във времето, определянето на рационална последователност за тяхното изпълнение. Това - планиране на времето, или планиране на процеса.

В първия случай въпросът е какво ще направят изпълнителите. Във втория – кога трябва да го направят и в каква последователност. В резултат на това кумулативната дейност на много изпълнителни звена на организацията (индивиди и подразделения) придобива смислена и времева подреденост, усилията им се синхронизират, а дейността на организацията придобива цялостен и координиран характер. По този начин функцията на планиране всъщност осигурява основната задача на управлението - организационна и следователно съставлява същността на управлението като цяло. Ключовата роля на планирането в управлението, съчетана с неговата сложност и разнообразие от задачи, изисква разбиране не само за отговорностите на лидера, но и за функциите, изпълнявани от много други отдели на организацията. Следователно тази функция се състои от три основни компонента:

  • 1) индивидуални дейности на ръководителя на планирането;
  • 2) дейността на специализирани звена и служби (както и специално привлечени консултанти) по планиране;
  • 3) взаимодействието на ръководителя със специализирани звена за планиране и организацията на дейността на тези звена.

Подобно на функцията за планиране, друга функция е − организационен, който също е многостранен и има три основни проявления. Функцията на една организация е обща процес на създаване определена организационна структура, т.е. изборът на вида на тази структура, нейното обособяване на подразделения в съответствие с целите и задачите. Този процес се обозначава с концепцията за организационен дизайн и последващо изпълнение на избрания проект.

Първо, в хода му се решава въпросът каква трябва да бъде цялостната организационна структура въз основа на нейната мисия, основни цели и външна среда.

Второ, организацията е функционално разделение и последващата координация на основните видове работа между индивидите в управлявана система. Това е изграждането на съгласувана система от задължения, права, правомощия на изпълнители и ръководители; дефиниране на функционалните им роли и координирането им в рамките на вече избраната организационна структура.

Трето, организацията също определя някои координиращи процеси, необходими за изпълнението на всяка друга управленска функция. Това е отразено например в изрази като „планираща организация“ или „контролна организация“. В допълнение, това значение на понятието организация се използва и за обозначаване на процесите на координиране на управленските функции помежду си.

Наред с това има още две ограничаващи общи ценностиорганизационни концепции. Организацията може да се разглежда като процес и в този смисъл практически се отъждествява с управленската дейност изобщо. Организация като резултат обозначава една или друга институционална структура - предприятие, фирма, институция, корпорация и т.н. Неяснотата на понятието организация отразява наистина фундаменталната роля на съответната функция в управлението и нейната сложност.

Необходимостта от организационна функция е следствие от груповата, съвместна дейност като такава. "Хората са принудени да се обединяват в групи", пише Ч. Барнард, "за да извършват работа, която не могат да извършват поотделно. Те обединяват сили, за да постигнат личните си цели поради наличието на редица физически, биологични, психологически и социални ограничения“. В процеса на съвместна дейност като основа на организационното функциониране съществува обективна необходимост от решаване на две основни задачи.

Първо, важно е да се разпредели цялото съдържание на съвместната дейност между нейните членове по такъв начин, че всеки от тях да допринася за нея, т.е. изпълнявам функционално разделение на труда.

На второ място, необходимо е не само да се разделят, но и да се хармонизират и организират индивидуалните "приноси" към обща цел. Следователно необходимостта от въвеждане на правилна организация в съвместните дейности е пряката причина за явлението управление като такова. Процесите на диференциация и интеграция в рамките на съвместните дейности пораждат необходимостта от тяхното управление, т.е. организация на тази дейност, за да я направи възможно най-цялостна и следователно ефективна. Управлението първоначално е насочено към организацията изпълняващ дейности. Общият случай обаче, най-типичен за съвременните, особено големи институции и предприятия, е по-сложна картина на организацията. Между лидера и изпълнителите по правило има няколко междинни нива на управление. Следователно висшите мениджъри трябва да извършват не само и дори не толкова организацията на изпълнението като такава, а организацията на цялата йерархия от нива на управление, които са им подчинени. Поради това организационната функция на лидера включва два основни аспекта - организация на изпълнение и организация на управление. Вторият аспект е не по-малко значим и в много случаи е доминиращ (от по-голяма организацияи колкото по-високо е нивото на лидера, толкова повече).

Освен това, най-важната роля в дейности на ръководителяигрателна функция вземане на решение. Тази функция е най-специфичната в дейността на ръководителя и в най-голяма степен отразява нейното своеобразие. Той е много широко застъпен в управленската дейност и прониква във всички други компоненти и етапи на тази дейност. В теорията на управлението стана аксиома, че функцията за вземане на решение е централен звено в цялостната дейност на лидера. Отбелязва се например, че "... вземането на решения е неразделна част от всяко управление ... повече от всичко друго, което отличава мениджъра от немениджъра." G. Kunz и S. O "Donnell посочват, че "мениджърите смятат вземането на решения за своя основна дейност." M. Mescon и други най-общо определят управленската дейност чрез функцията за вземане на решения, като отбелязват, че "същността на управлението е да влияе върху организация и промяна на структурите за вземане на решения“.

Основните управленски функции също често се определят чрез функцията за вземане на решения. Например, планирането традиционно се тълкува като "избор на една от алтернативите за функциониране и развитие на организацията", а целеполагането - като "избор на мисията, целите и задачите на дейността на организацията". Позицията за ключовата роля на вземането на решения в управленската дейност е в съответствие с преобладаващите емпирични, битови представи. Според тях същността на дейността на лидера се състои в това, че той "е длъжен да решава", че след това е необходим в системата на управление, за да взема решения и да поема тежестта на отговорността за тях. Дори обща мярка за реалната власт и влияние на лидера е доколко той концентрира функциите за вземане на решения, доколко той "принадлежи на последната дума" при решаването на проблемите на организацията.

Отличителна черта на тази функция е много по-малко стандартизация и алгоритмизация в сравнение с други контролни функции. В това отношение ролята на субективното всъщност психологически фактори. Съществуват, разбира се, множество правила, процедури и методи за вземане на решения, които улесняват този процес. Но всеки мениджър знае от личния си опит колко важна е ролята на неформализируемите, субективни и често интуитивни фактори в процесите на вземане на решения. Поради това функцията за вземане на решения е обект на изследване както в теорията на контрола, така и в психологията. Това е в същата степен организационен проблем, при което и психологически. Именно функцията за вземане на решения най-ясно ви кара да почувствате, че управлението, разбира се, е наука, но и изкуство. Следователно анализът на съдържанието на функцията за вземане на решения включва два основни, много различни и тясно свързани аспекта, − организационни И психологически.

Трябва да се подчертае, че проблемът за управленските решения е изиграл важна роля в еволюцията на управленската мисъл като цяло. Дълго време - до появата на поведенческия подход - теорията на управлението се основаваше на постулата за рационалност на поведението като цяло и вземането на решения в частност. Състои се в това, че субектът (мениджърът) трябва и може да изгражда своето поведение и да взема решения, като се фокусира върху максималното отчитане на всички фактори на ситуацията. Това доведе до развитието на така наречените твърди управленски схеми, формирането на "класическата теория на фирмата", основана на концепцията за "рационален човек". Въпреки това, във фундаменталните трудове на К. Барнард, Г. Саймън, Д. Марч, Д. Олсен, Д. Канеман е доказано, че психофизиологичните ограничения, обективно присъщи на човек, правят невъзможно строго рационалното поведение и вземането на решения и пълното отчитане на всички обективни фактори също е принципно невъзможно. В резултат на това е разработена концепцията за "ограничена рационалност", една от основните тези на която е, че субективните психологически характеристики са обективни, ограничаване поведенчески фактори. Те имат важно и често решаващо влияние както върху процесите на вземане на решения, така и върху управлението. В резултат на това възниква "школа за вземане на решения", която обосновава необходимостта от преход от строго рационалистични идеи към "меки" схеми на управление. Класическата теория за фирмата отстъпи място на поведенческата теория.

В момента както в теорията на управлението, така и в теорията на вземането на решения има два основни подхода - нормативен И описателен.

Нормативният подход изследва тези процеси, като се абстрахира от субективни, психологически фактори и е насочен към разработване на правила, процедури, вид идеален начини и "рецепти" на вземане на решения. Описателният подход, напротив, изисква да се вземат предвид тези фактори като основни. Първият подход се фокусира върху изучаването на както трябва се вземат решения. второ - как наистина се случва. Съвременната теория на управлението синтезира тези два подхода. Разкриване на съдържанието функции вземането на решения като компонент на управленската дейност изисква организационно и нормативно разглеждане. Разкриване на психологически модели процеси управленските решения изисква различен подход – описателен подход.

Организационният анализ на функцията за вземане на решения в управленската дейност включва следните основни области:

  • - Характеристика места И роли процеси на управленски решения в цялостната структура на управленските дейности, както и тяхното взаимодействие с други управленски функции;
  • – анализ на осн параметри външната и вътрешната среда на организацията, налагащи изпълнението на тази функция и оказващи най-силно въздействие върху нея;
  • - описание структура на нормативния процес развитие на вземането на управленски решения; определяне на неговите основни етапи и фази;
  • - описание на осн видове И класове управленски решения, систематизиране на формите за изпълнение на тази функция;
  • – определяне на основните нормативни изисквания към управленските решения.

Относно роли тази функция в цялостната структура на управленската дейност, тогава, както беше отбелязано по-горе, именно тази функция се счита за най-важната и очевидна привилегия на мениджъра. Това обстоятелство се фиксира в своеобразна взаимозависимост на понятията "вземане на решения" и "управленска дейност". Функцията за вземане на решение и съответно процесите за нейното изпълнение действат като своеобразно "ядро", сърцевина на всички дейности от управленски тип, в най-голяма степен въплъщават нейната реална сложност и отговорност. Локализацията на тази функция, нейното място в цялостния процес на управление се дължи на три основни обстоятелства.

Първо, тази функция действа като един от най-важните етапи на процеса на стратегическо планиране. То е локализирано между фазите на анализа на стратегическите алтернативи и реалното изпълнение на стратегията. Разработените в същото време решения са от най-голямо значение за цялостното функциониране на организацията, те са стратегически както в пряко съдържание, така и в оценъчен смисъл.

На второ място, функцията за вземане на решения е включена като необходим компонент в изпълнението на всички останали управленски функции. Следователно тя действа като вид механизъм тяхното изпълнение. Например дефинирането на целите на организацията се свързва с техните избор от някакъв алтернативен набор от тях. Организационната функция също включва избор неговите структури. Функцията за планиране изисква избор един или друг стратегически вариант. Осъществяването на контролната функция отново е органично свързано с избора на форми, методи и периодичност на контрола.

Трето, всеки значим етап от дейността на лидера винаги е свързан с необходимостта да се оцени степента на постижимост на проблемите и задачите, решени на него. Следователно в края на всеки етап мениджърът също така задължително решава дали първоначално поставените цели са постигнати или не, дали следователно може да се счита за завършен и да се премине към следващите етапи. По този начин функцията за вземане на решения също играе ролята на своеобразен "мост" от един етап и фаза на управленската дейност към друг. Ето защо функцията за вземане на решение се определя като свързваща.

Също толкова значима за управленската дейност е друга функция - функцията мотивация. Всъщност достойните цели, дългосрочните планове, правилните решения, добрата организация ще бъдат неефективни без осигуряване на мотивация - интереса на изпълнителите към тяхното изпълнение. Тъй като същността на управлението е „постигане на резултати чрез други хора“, е необходимо те да искат да правят това, което се изисква от тях. Както гласи един от постулатите на мениджмънта, „единственият начин да накараш човек да направи нещо е да го накараш сам да го иска“. Индивидуалната производителност, както и ефективността на организацията като цяло, са в пряка и много ясна зависимост от степента на мотивация на служителите. Мотивацията може да компенсира много недостатъци в други функции - например недостатъци в планирането или организацията. Слабата мотивация обаче е почти невъзможно да се компенсира и попълни с каквото и да било. Заради това основна функциямениджърът е да мотивира изпълнителите - създаването, поддържането и развитието на мотивацията на служителите.

Първо, това е характеристика на мотивацията изпълняващ дейности. Изисква характеризиране на основните мотиви трудова дейност- към какво трябва да апелира лидерът, когато организира своите мотивационни въздействия.

Второ, това е функция собствена мотивациядейности глава, разкриване на спецификата на основните му закономерности (управленска мотивация).

Трето, това е директно описание на състава, структурата и съдържанието мотивационни функции като един от основните компоненти на управленската дейност. В реалната управленска практика тези аспекти са тясно свързани помежду си.

За да разберем по-добре същността на функцията на мотивацията, е необходимо да се обърнем към една от най- общи разпоредбитеории за мотивацията на трудовата дейност. Състои се в това, че самата нужда от мотивация е пряко следствие от разделението на труда в съвместната дейност. При строги условия индивидуални дейностинасочени към създаване на определен продукт, крайният резултат от тази дейност, той самият и ползите, които ще донесе, са достатъчно мотивиращи. Следователно няма нужда от мотивация като такава. При съвместната дейност под влияние на разделението на труда субектът се отчуждава от крайния резултат. Всеки член на съвместната дейност се превръща в частичен работник. Той не работи за крайния резултат като средство за задоволяване на потребностите си, а по съвсем други причини. Например, нито един служител на която и да е аерокосмическа корпорация никога не е използвал или дори мисли да използва финал неговият продукт е космически кораб. Този продукт, възможността за неговото директно използване за задоволяване на нуждите тук, както и във всички други подобни случаи, не играе никаква мотивационна роля. Истинските мотиватори са ползите, които той ще получи за изпълнение на задълженията си като работник на непълно работно време. Това автоматично поставя въпроса за системата на мотивация и стимули, както и за нейната справедливост, ефективност и валидност. Тя трябва реално и ефективно да стимулира всеки член на организацията да изпълнява задълженията, възложени му от разделението на труда. Осигуряването на мотивация за изпълнение зависи от това колко ефективна ще бъде тя, доколко субективно ще бъде разбрана и приета от служителя като справедлива.

Има два изходни принципа за създаване на системи за мотивация.

Първо, те трябва да бъдат насочени не само към част от всички нужди на служителя (обикновено материални), но и към всички видове и видове нужди, присъщи на него.

Второ, те трябва адекватно да идентифицират и отчитат реалния принос на всеки изпълнител към крайния резултат и да осигурят стимули, пропорционални на този принос. Ако вторият принцип включва използването на организационни средства, тогава прилагането на първия се основава на психологически идеи за структурата на мотивацията на човека.

В тази връзка функцията на мотивацията се счита за най-„психологическата“ сред всички други управленски функции. Това по същество е непосредственото практическа психология управление. Следователно същността на функцията на мотивацията и ролята на лидера в нейното осигуряване е в създаването на система, която да отговаря на тези два посочени принципа. Най-честата, макар и съвсем разбираема управленска грешка е абсолютизирането на материалните мотиви и стимули. Разбира се, в определени граници и най-вече в съчетание с друг стимул - страхът от наказание за несвършена работа, тази система ("политика на моркова и тоягата") е доста жизнеспособна. Въпросът обаче е дали е така най-доброто. Въпреки че тези стимули са много важни (нещо повече, основните), те не са единствените и следователно не позволяват да се реализира напълно мотивационният потенциал на индивида.

Един вид пробив в разбирането на тази фундаментална позиция, която доведе до включването на проблема за мотивацията в теорията на управлението, се случи благодарение на известните експерименти на Е. Майо в една от текстилните фабрики във Филаделфия. Общото им значение е следното. В един от обектите текучеството на персонала достига 250%, а в други подобни обекти не надвишава 5-6%. Материалните стимули (увеличаване на заплатите, подобряване на хигиенните условия на труд) нямат ефект. Е. Майо, след като анализира подробно ситуацията, предложи да се направят две 10-минутни почивки, по време на които работничките имаха възможност да общуват помежду си, т.е. задоволяват нуждите си от социална комуникация. В допълнение, самият факт на провеждане на проучването доведе до факта, че те имаха представа за социалната значимост на тяхната работа. В резултат на това течливостта на практика е изчезнала и производителността се е увеличила драстично. Подчертаваме, че това се случи единствено поради „включването“ на социални мотиви. От това много показателно, макар и много просто от съвременна гледна точка изследване, започват интензивни мотивационни изследвания в теорията и практиката на управлението.

За да използва пълноценно, ефективно и компетентно целия мотивационен потенциал, мениджърът трябва да знае от какви основни категории фактори се състои той. В общ психологически план, мотив разбирано като съзнателен вътрешен подтик към дейност. Всички източници на стимули за дейността на личността са обединени от понятието мотивационна зона. Той включва следните компоненти: личностни нужди, нея интереси, стремежи, стремежи, вярвания, нагласи, идеали, намерения, както и социалните роли, стереотипи поведение, социални норми, правила , жизненоважно цели И стойности и накрая мирогледни ориентации в общи линии. Сред тях най-важно място заемат потребностите, които включват редица основни видове. Без да се спираме на техните характеристики (тъй като те са описани подробно в съответните учебници по психология), отбелязваме само две точки. Първо, разнообразието от видове потребности определя изключителната сложност на мотивите, които се формират на тяхна основа. Следователно има много начини да се повлияе на мотивационната сфера чрез "свързването" на различни категории потребности. Второ, всяко поведение, всяка форма на трудова дейност винаги се основава не само на един, а на няколко мотива. За обозначаване на този факт в психологията съществува понятието полимотивация на поведението и дейността. В същото време между различни мотиви могат да се развият определени връзки - както положителни (взаимно подсилващи се), така и отрицателни. Следователно, осигуряването на мотивация за трудова дейност трябва да отчита и необходимостта от последователност на мотивационните въздействия върху изпълнителя.

Играе специална роля в организацията на управленската дейност комуникативен функция. Факт е, че самата същност на управленската дейност е свързана с необходимостта от постоянна координация на дейностите на отделите на организацията и нейните отделни членове за постигане на общи цели. Тази координация се осъществява под различни форми, но предимно чрез различни контакти на членовете на организацията, т.е. по време на тяхното общуване. Всичко, което се случва в една организация, е пряко или косвено свързано с комуникационните процеси, така че те са едно от основните средства за осигуряване на нейната цялост и функциониране. Системата за комуникационни обмени кръвоносна системаорганизъм, прониква във всички "клетки" на организацията, осигурявайки нейната жизнена дейност. По отношение на дейността на лидера, той също играе важна, но доста специфична роля. Тази специфика се състои в това, че като важна сама по себе си, комуникативната функция е вградена в изпълнението на всички останали управленски функции; действа като средство за тяхното осъществяване, както и за взаимно съгласуване. Следователно комуникативната функция, наред с функцията за вземане на решение, се разглежда като "обвързващ процес" в организациите.

Най-общо комуникацията се определя като всеки обмен на информация между хора (или групи), независимо дали води до взаимно разбиране или не. По силата на такава обща и широка дефиниция, съдържанието на явленията и процесите, включени в понятието "комуникация", също е много обширно и разнообразно. Следователно става необходимо да се структурира понятието комуникация и да се идентифицират в него онези аспекти, които са най-важни за характеризиране на съдържанието на дейността на лидера. Има три такива аспекта в теорията на управлението.

Първо, комуникация често срещано явление процес, който се разгръща в организационната система на всички нейни нива и във всички структури, включително тези, които не са пряко свързани с главата.

Второ, комуникацията като пряка практика за контакт с мениджър с отделни подчинени, техните групи, отдели на организацията.

Трето, комуникацията като специална, специфична контролна функция, тези. като обект на целенасочено регулиране от ръководителя, като компонент на управленската дейност. От своя страна, всеки от тези аспекти включва два основни плана - нормативна и организационна И субективно-психологически.

Първият аспект е свързан с обективните организационни форми на комуникация, изискванията за нейното ефективно осъществяване, структурата на оптималния комуникационен процес. Вторият разкрива много силно влияние върху комуникацията на психологическите характеристики на "комуникаторите" и ни позволява да обясним редица негови важни характеристики, включително тези, които възпрепятстват ефективното му прилагане. Въпреки това, дори само в психологическата си част, понятието комуникативна функция също е многозначно и изисква многостранно разкриване. Тя включва три собствено психологически аспекта: комуникативен поведение лидер, комуникация явления и комуникативен процеси неговите дейности.

Характеристиките на съдържанието на комуникативната функция включват следните основни области:

  • - определение образувания и идентифициране на спецификата на комуникативната функция;
  • – анализ на осн видове И видове комуникации в организационни системи;
  • – определение на структурни компоненти и основните етапи на общуването процес;
  • - Характеристика форми на изпълнение комуникативна функция;
  • – анализ на характеристика трудности И грешки („бариери“) на комуникативната функция;
  • - описание Общи изисквания, насочени към оптимизиране на комуникативната функция (принципи на оптимална комуникация).

Същността на комуникативната функция на мениджъра и неговата основна задача е да осигури оптимален обмен на информация в организацията между нейните отделни подразделения и лица (както и с външната среда). Критерий за оптималност в същото време действа степента, в която съществуващата комуникационна мрежа допринася за постигането на общите цели на организацията. Създаването на ефективни комуникации се постига по няколко основни начина. По този начин формулировката е ясна, точна и категорична цели организация, както и конкретизирането й в подцели за всяко направление, само по себе си „отстранява“ много въпроси, прави излишни допълнителните уточнения и оптимизира комуникациите. Адекватно и подробно план, ясно регулиране на основните видове работа на отделите и техните стандарти също е ефективно средство за уреждане на бизнес контакти. След това правилният избор тип организация (икономичността на нейната структура, липсата на дублиращи се подразделения, множествена подчиненост в нея) също допринася за създаването на оптимална комуникационна мрежа. накрая ефективна система контрол - неговата справедливост, разбираемост за подчинените, публичност, систематичност - всичко това елиминира "ненужните разговори", разяснения и конфликти. По този начин се вижда, че средствата за осъществяване на комуникативната функция са всички основни управленски функции (целеполагане, планиране, организация, контрол). Това обстоятелство ясно показва спецификата на комуникативната функция. От една страна, комуникативната функция е обект на специална регулация от ръководителя. Но, от друга страна, то се предоставя в още по-голяма степен не пряко, а през всички други управленски функции в хода на тяхното изпълнение. Съществува и обратна връзка: основно чрез комуникативната функция лидерът изпълнява всичките си други функции. Това е основната особеност на разглежданата функция: колкото по-малко се представя като самостоятелна и колкото повече се изпълнява "за сметка" на други функции, толкова по-висока е нейната собствена ефективност. И обратното, излиза на преден план, изисква от лидера да обърне особено внимание в случаите, когато „организацията се проваля“ – работи неефективно. Както G. Kunz и S. O'Donnell правилно отбелязват в тази връзка, "области с най-висока концентрация на информационна плътност ... са свързани с тези, където има малко или никаква активност."

Фактът, че всички останали управленски функции на дейност се реализират чрез комуникативната функция, изяснява данните, според които от 50 до 90% от общото работно време на мениджъра е заето с комуникации. В допълнение, 73% от американските, 63% от британските и 85% от японските ръководители смятат комуникацията за основната пречка за постигане на високи резултати в тяхната организация.

Изпълнението на управленските дейности е невъзможно без контролно-поправителен функции. Във всекидневното съзнание контролът се свързва с проверка, т.е. тълкувани тясно и неадекватно. Както отбелязва Р. Мантайфел, „контролът, основан само на проверка... е катастрофален“. Всъщност контролът е изключително сложно явление, своеобразен атрибут на всяка система за управление (включително организационна), необходимо средство и механизъм за осигуряване на ефективността на нейното функциониране. Той не се ограничава до нито един етап от цикъла на управление, например до финала („проверка“), а е вграден във всички управленски функции, осигурявайки тяхното изпълнение, както и възможността за преход от една функция към друга. И така, G. Kunz и S. O "Donnell подчертават, че "контролът е обратната страна на планирането; ... методите за контрол са по същество методи за планиране; ...безполезно е да се опитвате да създадете система за контрол без предварително проучване на плановете.“ По отношение на друга функция – целеполагане

П. Дракър отбелязва: „Контролът и посоката са синоними“. Контролът е неразделна част от всички действия и управленски функции. Обикновено тя е най-силно изразена в края на изпълнението им. Тя ви позволява да определите дали целта им е постигната или не и по този начин "дава санкция" за преход към последващи действия, свързвайки всички връзки в контролната верига в едно цяло. Оттук е очевидна и високата значимост на контролната функция.

За да бъде ефективен и ефективен контролът трябва да е активен. Това означава, че не трябва да се свежда до констатиране на открити грешки или отклонения, а трябва да включва средства и механизми за коригирането им. Последното се осигурява от тясно свързания контрол коректив функции. Играейки важна самостоятелна роля и притежавайки редица специфични характеристики, процесът на коригиране е неразривно свързан с цялостната функция на контрола. Той действа и като етап, и като свойство, и като изискване за активен и ефективен контрол. В тази връзка тези процеси се разглеждат в рамките на една функция, която ги обединява - функцията за контрол и корекция.

И така, контролът в неговия широк, истински смисъл се определя като процес на гарантиране, че организацията постига своите цели, а също и като явление, което не е локално, а глобално по природа. Разпределя се в управленските дейности.

Такава широка дефиниция изисква подробности. Той включва следните основни аспекти:

  • – управлението като необходим атрибут на системите за управление, т.к общ принцип, позволявайки им да постигнат целите си;
  • – контрол при необходимост компонент на дейността всички отдели и членове на организацията, като се гарантира нейната ефективност и съгласуваност с общи целиорганизации;
  • – контролът като специфичен прерогатив на определени специализирани звена организации и лицана които е възложена отговорността да наблюдават функционирането му;
  • – контролът като аспект дейности на мениджъра, свързани със създаването на тези структури и тяхното управление;
  • - пряк контрол задължение лидер, който се реализира в неговите индивидуални дейности, включително в системата на лични, преки взаимодействия с други членове на организацията (както с мениджъри на подчинени нива, така и с обикновени изпълнители).

Първите три аспекта са общо взето организационни по природа; последните две са пряко свързани със съдържанието на контролната функция в дейността на ръководителя и са разгледани в тази глава.

Най-често срещаните, обхващащи всички останали видове контрол, са трите му основни вида: напредване (предварително), текущ И финал. фраза "водещ контрол" донякъде необичайно: как да контролираме това, което още не се е случило? Къде е обектът на контрол? Той обаче се счита за най-важният вид контрол и се определя от същността активен, тези. най-ефективната стратегия за управление. Това е да се предвиждат и прогнозират бъдещи резултати; че основните усилия трябва да бъдат насочени не към коригиране, а към предотвратяване на грешки и неблагоприятни ситуации. Поради това планирането и създаването на организационни структури и дори поставянето на цели се считат за аспекти на контрола. „Разширеният“, или предварителен, контрол е насочен към три направления – човешки, материални и финансови ресурси.

Първият включва ефективен подбор персонал. Второто е определянето на предварителни стандарти за качество на ресурсите. Третото е развитието на бюджета.

Предварителният контрол се осъществява организационно чрез прилагането на разработената на етапа на планиране система от правила, процедури и "линии" на поведение. Те действат като насоки и отчасти като критерии за всички други видове контрол. Погледът към бъдещето е най-важната характеристика на ефективния контрол: по-добре е да знаете със 75% сигурност за грешка, която ще се случи, отколкото със 100% сигурност да откриете грешка, която вече е направена. Една правилно проектирана система за мониторинг трябва да открива потенциални отклонения, преди те да се появят.

Текущ Контролът се осъществява директно в процеса на изпълнение на работата и обикновено се определя във времето, за да съвпадне с края на всяка технологична фаза от процеса на организационно функциониране. То най-пълно въплъщава вече отбелязаното принцип на обратна връзка, което позволява не само да се оцени качеството на работата, но и да се направят незабавни корекции в тях и по този начин да се допринесе решаващо за постигането на целите.

Финал контролът се извършва след приключване на определени видове работа. Ролята му е двойна. Първо, на негова основа окончателно се решава въпросът за тяхното качество (с всички произтичащи от това последици за изпълнителите). Второ, различни процедури за оценка зависят от това; решаване на въпроси на "наказание - поощрение", както и организиране на стимулиране и мотивация. Следователно, той изпълнява важна мотивиращо функция. Следователно, от психологическа гледна точка, лидерът трябва да обърне най-голямо внимание на този конкретен вид контрол, да овладее методите и правилата на крайния контрол като мотивиращ инструмент.

Контролът се подразделя допълнително на частично (селективно, локално, "точково") и пълен (общи, глобални). В първия случай засяга само някои, като правило, най-важните технологични операциии връзки; засяга само определени аспекти на организационната дейност. Във втория случай всички основни действия на изпълнителите, всички показатели за ефективност и (или) всички подразделения на управляваната система подлежат на контрол. По-ефективен е вторият вид контрол, тъй като той отговаря на основното организационно правило на контрола, според което контролът трябва да бъде всеобхватен. Тук обаче възниква проблемът за организацията на контрола – проблемът за неговата икономия. Факт е, че колкото повече контролът се доближава до „идеала за приобщаване“, толкова по-скъп става и обратното. Разходите за контрол трябва да се вземат предвид като важен „разходен артикул“ и съизмерими с общата ефективност на организацията. Това поставя въпроса за необходимостта от рационална пропорция - компромис между цената на контрола и мярката за неговата пълнота. Намирането на такъв компромис е най-важното умение на лидера при изпълнението на неговата контролна функция. Едно от ефективните средства за това е специалната форма на контрол, обозначавана с понятието стратегически контрол. Същността му е следната. За да имате пълна картина на състоянието на нещата в организацията, не е необходимо да контролирате всичко. Достатъчно е да се контролират само определени - стратегически точки. Мрежата от такива точки дава информация за много други - по-локални видове работа в организацията. Следователно тя трябва да стане основа за разработването на система от мерки за контрол. Контролирайки тези стратегически точки, лидерът едновременно (макар и косвено, но ефективно) ще контролира всички останали аспекти от дейността на организацията. Такива точки има във всяка - дори най-голямата, най-сложната система, включително, например, икономиката на страната като цяло. Тук те ще бъдат например обемът на товарооборота с железопътен и други видове транспорт, обемът на консумираната енергия. Спадът на показателите им е обективен признак за проблеми в икономиката.

Освен това, според систематичен откроява селективен ("случаен" и като правило неочакван за проверяваното лице) и планирано контрол. Последното се осигурява от предварително разработен план за контролни мерки и проверки, който се довежда до знанието на подчинените. Поведението на контролираните, тяхното отношение към контрола и, естествено, резултатите от контрола в тези два случая се различават значително. По знак сила на звука контролът може да бъде и от двете индивидуален, или група, или корпоративен. от фокус контролът се разделя на ефикасно и процедурно. В първия случай се определя мярката за постигане на поставените цели, а във втория се контролира и процесът на постигането им. По степен тежест Има и два вида контрол - количествен И качествен (експерт). Ако работата предполага наличието на количествено измерими стандарти, тогава те трябва да се използват като еталони и контролът е под формата на количествена оценка. Ако работата е такава, че нейната ефективност е трудна или невъзможна за "промяна", се прави качествена оценка чрез експортния метод.

Характеризирането на контролната функция изисква освен това въвеждане на понятието цялостен контролен процес. Той фиксира наличието на три задължителни компонента (и в същото време етапи) във всеки контролен процес:

  • – развитие на системата стандарти И критерии ;
  • - сравнение с тях на реални резултати от работата;
  • – прилагане на резултатите от това сравнение коректив събития.

Тези компоненти образуват инвариантна последователност от контролни процедури, независимо от техните разновидности.

Етапът на разработване на стандарти за изпълнение и определяне на критерии за оценка е продължение и завършек на фазата на планиране. Той установява два вида критерии за оценка - насоки за съдържание (качество, производителност) и времеви препратки. Основни изисквания този етапса: съответствието на критериите с корпоративните цели, тяхната реалистичност и запознатост на изпълнителите с тях. Следващият етап - сравнението на реалните резултати със стандарти (критерии) е в основата на контрола като цяло. Привидната простота на този етап е измамна. Идва със значителна трудност. Факт е, че пълното съвпадение на резултатите и стандартите е рядкост и е по-скоро изключение, отколкото правило. Почти винаги съществуват отклонения, но те могат да бъдат приемливи или не. Следователно възниква проблемът да се разработят не толкова стандарти като такива, а определени граници на тяхното допустимо вариации ("диапазон от стандарти", допустими отклонения). В тази връзка, в теорията на контрола формулирана "принцип на изключване": системата за контрол трябва да работи, когато открива не всички, а само недопустими отклонения от стандартите. Наличието на набор от стандарти създава предпоставки за една от най-честите и типични грешки на лидера. Това има своите причини психологически фактори - например положително отношение към изпълнителя, а понякога и страх от него. Това е неоправдано разширяване на допустимия диапазон от стандарти за изпълнители. Контролът в такива случаи губи смисъл. В същата връзка е необходимо да се отбележи грешката на "двойните стандарти" за "любимци" и "изгнаници". Като следствие от това възниква или протекционизъм, или свръхвзискателност („придирчива политика“).

  • 1. Ако няма отклонения или те са в допустимите граници, не са необходими допълнителни коригиращи действия. Въпреки това, дори самото им отсъствие е много важно за изпълнителя, като показател за ефективността на работата му, стимул за нея и фактор за имплицитно насърчаване.
  • 2. Действия, насочени към отстраняване на отклонения: те са насочени към привеждане на параметрите на дейност в съответствие с предварително установени стандарти. В този случай е общоприето следното правило: колкото по-рано се забележат отклонения, толкова по-малко време отнемат тези действия и толкова по-висока е тяхната ефективност. Това налага още едно важно изискване към контрола – той да е своевременен, а още по-добре – оперативен.
  • 3. Действия, насочени към преразглеждане на стандартите и критерии за оценка. Те се прилагат в случай, че се разкрият очевидните нереалистични стандарти, невъзможността за масовото им прилагане от "средния работник". Тази ситуация не е рядка; това се дължи на грешки в планирането и нормирането. Тук има психологическа трудност. Състои се в това, че предприемането на този вид действие означава лидерът да признае грешките си, тъй като той е отговорен за съществуващата система от стандарти. Умението да прави това е една от важните характеристики на лидера и неговата инертност в това отношение поражда множество конфликти както в отношенията му с подчинените, така и между последните.
  • 4. Действия, които формират основата на конкрет „коригиращо поведение”. Те не са насочени към коригиране на грешка, а към човека, който я е направил. В този случай ръководителят трябва да разчита на психологическите и най-вече на индивидуалните характеристики на изпълнителите.
  • 5. Действия за оценка може да бъде два вида: текуща и окончателна оценка. Обхватът на оценъчните действия е много широк и се определя от системата от възможности за материално и морално стимулиране на ръководителя, както и от правомощията му да прилага определени санкции.

Контролно-коригиращата функция обикновено се тълкува като крайна в цялостния процес на управление, като „последна” от списъка на класическите административни функции. Това обаче не означава, че цялата система от управленски функции е изчерпана. Също толкова традиционно е разпределението на друга голяма група управленски функции - персонал. За да се разбере по-добре ролята и мястото на функциите на персонала в дейността на мениджъра, да се определи тяхната специфика по отношение на всички други функции, препоръчително е да се формулират следните първоначални разпоредби.

Първо, цялата система от функции на персонала е диференцирана в дейностите на ръководителя по различен начин от системата на административните функции, критерий. Административните функции корелират с действителното "измерение" на дейността - с основните задачи на организацията на управленската дейност. Функциите на персонала съответстват на второто основно "измерение" на управленската дейност, свързано с въздействието върху основния й субект - хората, персонала на организацията.

Второ, наборът от основни функции на персонала е относително независим от специфичните характеристики на организациите и включва инвариантно множество постоянни задачи и задължения на мениджъра (набиране, подбор, подбор на персонал, назначаване на персонал, професионална ориентацияи адаптация, професионално обучение и преквалификация, оценка и сертифициране на персонала, управление на професионалната кариера, стабилизиране на персонала, съкращаване, уволнение и др.). Такава постоянство и относителна независимост от вида на организацията дава на системата от функции на персонала стабилност и сигурност; ни позволява да го разглеждаме като самостоятелна и своеобразна категория управленски функции.

На трето място, изпълнението на всяка от функциите на персонала е подчинено на интересен модел, който може да бъде описан като „правилото на холистичния цикъл на управление“. Това означава, че изпълнението на всяка от функциите на персонала изисква изпълнението на всички вече разгледани „класически“ функции, техния интегрален цикъл.

Например, решаването на такава важна кадрова задача като персонала на организацията започва с това поставяне на цели. Винаги се формулира определена цел, която се състои в разбиране на необходимостта от персонал с едно или друго професионално ниво на квалификация. По-нататък планирано работа по прилагането му, включително, наред с други неща, прогноза динамика на персонала. Решението на този проблем също е свързано с функцията организация на изпълнението, тъй като самото набиране на персонал се извършва въз основа на съществуващата структура на организацията или въз основа на представи за създаваната структура. Набирането на персонал е неразривно свързано със създаването мотивация, както и осигуряване на комуникативното пространство на организацията. И накрая, последният етап от неговото решение е контрол реални резултати от бране. По подобен „сценарий“, включващ разгръщането на цялата система от административни функции, се решават и други задачи от кадрово естество.

Четвърто, решението на целия спектър от кадрови проблеми не е идентично със системата от кадрови функции на ръководителя. Сила на звука кадрова работае толкова голяма, че изпълнението й е поверено на редица специализирани отдели и служби на организацията, а разглеждането на тяхната дейност далеч надхвърля дейността на самия лидер. Но цялата тази дейност се извършва (или поне трябва да се извършва) под координиращото влияние на ръководителя, което е съдържанието на неговите кадрови функции. Спецификата на функциите на персонала, тяхната специална роля в работата на организациите, както и тяхната тясна и органична връзка помежду си бяха причините, че досега тяхната система се оформи в самостоятелно направление на теорията и практиката на управлението - управление на персонала, управление на персонала.

Наред със системата от функции на персонала, системата на производствени и технологични функции. Дейността на всяка организация в крайна сметка е насочена към създаването на определени продукти. По своя характер те са изключително разнообразни и съответно съдържанието на дейността по тяхното създаване е различно. Това е действителното създаване на всеки продукт (производствени организации), образование и обучение на персонал (образователни организации), предоставяне на услуги (обслужващи организации), строителство (строителни организации) и предоставяне на медицински грижи(здравни организации) и т.н. Но във всеки случай всяка организация включва като най-важен компонент операционна система. Той представлява действията, които са насочени директно върху производството, върху създаването на своя краен продукт, който има реална стойност за външната му среда. Операционната система се счита за основния компонент на организациите: тя е тяхната „основа“. Всички други аспекти на дейността на организацията, включително управленските функции, обслужват задачите за осигуряване на операционната подсистема - задачите за производство на стоки, услуги, знания и др. Нейната координация е пряката практика на управление, нейното ежедневно съдържание. За да се обозначи тази област на дейност на мениджъра, са разработени редица свързани понятия: производствена функция, технологични функции, функция за оперативно управление на производството, функция за осигуряване на операционната система и др.

Тъй като всяко производство предполага необходимостта от неговото развитие и модификация, тази група също включва иновативен функция. И накрая, тъй като всяко производство е неделимо от необходимостта да се продават продукти, то също се разглежда в същата връзка. маркетинг функция.

Поради факта, че производствените и технологичните функции са пряко насочени към изпълнението на действията и създаването на крайния продукт, всички те корелират с третото основно "измерение" на управленската дейност. Това е третото „измерение” на управленската дейност, допълващо двете вече разгледани (административно и кадрово), като в резултат формира едно общо „пространство” на управленската дейност. То придава на административните и кадрови функции пряка практическа насоченост и допълнително усложнява структурата на управленската дейност. Много често лидерът (особено този, който не е запознат със съществуването на теорията за управление) може да не знае за съществуването на други функции освен производствените и технологичните: той „просто работи“, т.е. зает с тях. Привидната очевидност на тази разпоредба, между другото, беше една от основните пречки за отделянето на теорията на управлението като самостоятелна научна дисциплина от управленската практика. Изпълнявайки ги обаче, той обективно осъществява всички останали управленски функции. Освен това, доколкото тези функции се открояват от "ежедневието" като самостоятелни задачи, зависи успехът на изпълнението на самите производствени функции. В същото време именно последните запазват своето предимство и действат за лидера като пряко съдържание на неговата дейност.

На тази система от функции в теорията на управлението се отделя сравнително по-малко внимание от „класическите“ – административни, организационни и кадрови функции. Причината за това е, че производствените функции се определят в много по-голяма степен от конкретното съдържание на дейността на организациите, а не от общите закони на управление. В същото време има редица общи аспекти в изпълнението на системата от производствени и технологични функции. Те не са свързани със съдържанието на дейността, а характеризират нейните основни организационни принципи, както и нейните психологически характеристики. Една от основните сред тях е следната закономерност. Мярка на представителност в дейността на ръководителя на производствената система много силно и ясно зависи от неговата йерархична позиция в организацията и всъщност се определя от него. Колкото по-висока е тази позиция, толкова по-малко мениджърът е зает с прякото изпълнение на производствените функции. Напротив, колкото по-ниско е нивото на управление, толкова по-голяма (а на най-ниските нива - и основна) роля в управленската дейност играят тези функции. С други думи, изразът на тази функция обратно порпорционален йерархична позиция на мениджъра в общия континуум на управление. Тази разпоредба е същевременно и своеобразен императив - изискване за организацията на управленската дейност на различни нива. Колкото по-високо е нивото на мениджъра, толкова по-малко трябва да занимават се с оперативна работа и обратно. Неспазването на това изискване води до факта, че главата започва да изпълнява необичайни за него функции в ущърб на основните. Той "затъва в рутината", "пръска се за дреболии" и т.н.

В организационно-психологическо отношение същността на производствено-технологичните функции е следната. Всяко производство се характеризира с определена последователност от повтарящи се и до голяма степен стандартизирани производствени цикли. Те се обозначават с понятията за така наречените продуктови цикли, производствени цикли. Всеки от тях изисква оперативно регулиране, управление на неговия процес. Следователно по отношение на всеки от тях също се осъществява пълен цикъл на управление. Например, всяка производствена задача, свързана с производството на продукт, като първи етап от нейното решение, изисква формулирането на подходящ цели и комуникацията му с изпълнителите. Следващият етап е също толкова обективен. планиране, както и всички други етапи след него - вземане на решение за начините и възможностите за постигане на целта; осигурете мотивация производителност, организация на изпълнението (например осигуряване на суровини); контрол за изпълнение, корекции.

Следователно, без значение какъв е "мащабът" на този или онзи производствен цикъл, основната закономерност винаги се запазва. Състои се в това, че по отношение на всички основни производствени задачи се изпълнява цялата система от управленски функции (целеполагане, планиране, вземане на решения, мотивация, организация, контрол), които вече разгледахме. Те обаче не се изпълняват макроинтервали време и не корелират с организацията на управление като цяло, а се реализират временно микроинтервали, ограничени до конкретна производствена задача. Следователно производствените функции са сложни, интегриращи други управленски функции. Последните обаче са представени в производствените функции не в пълната им форма, а в съкратена, намалена форма - само дотолкова, доколкото това е необходимо и достатъчно за решаване на реални производствени проблеми. Всички производствени функции, особено оперативните, имат още една важна характеристика, която определя тяхната сложност и непоследователност. С цялото повторение, стандартизиране на основните производствени операции, тяхното стереотипизиране, а често и "рутиниране", тяхното изпълнение се извършва в постоянно променящи се външни и вътрешни условия. По правило те са с негативен характер и по този начин затрудняват нормотворческата дейност. Това са и липсата на суровини, и лошите условия на труд, и липсата на планиране, и липсата на изпълнители, и много други. Всичко това е много добре известно и съставлява същността на трудностите, с които се сблъсква оперативното управление. Следователно самата производствена дейност и всеки неин отделен цикъл е типичен пример за „повторение без повторение“. В резултат на това се получава противоречива комбинация от постоянство и променливост на условията, нормативните изисквания и специфичните задачи. Премахването на това противоречие, привеждането на целите и задачите на производството в съответствие с постоянно и често непредсказуемо променящи се условия определя съдържанието на оперативното управление.

Всички разгледани видове и категории управленски функции стоят в основата на дейността на мениджъра и по този начин дават Главна идеяза нея. В същото време в структурата на дейността на мениджъра обективно е представена друга категория функции. Това - интеграция, стратегическа, представителна И стабилизиране функции. Особеността на тези функции се състои в това, че те не съответстват пряко на нито един от основните аспекти (измерения) на управленската дейност - административни, кадрови, производствени и технологични, но включват компоненти на всички тези три измерения едновременно. По своето съдържание те са производни на всички останали групи функции, изграждат се на тяхна основа и следователно предполагат тяхната съорганизация. Такъв сложен и производен характер налага разбирането им като „второстепенни”, но по отношение на трите разглеждани групи.

Всички тези характеристики на производните функции се проявяват най-ясно в контролната функция, която се обозначава с понятието интеграционна функция (в някои случаи се нарича още координиране). Съдържанието му е следното. Процесът на организационно функциониране има своя вътрешна логика, законите на организацията и основните му компоненти трябва да бъдат съгласен помежду си. Колкото по-пълно е постигнато това, толкова по-висока е ефективността на организационното функциониране. За целта обаче самата дейност на ръководителя също трябва да бъде вътрешно организирана; всички негови основни компоненти - функции не трябва да си противоречат, а напротив, трябва да бъдат взаимосвързани и координирани. Следователно е необходимо да се хармонизират основните функции.

Осъществяването на тази функция налага на мениджъра най-сложни психологически изисквания: да вижда организацията като цяло; разграничават и открояват неговите основни и ключови "точки"; изчерпателно отчитат последствията от всяко, дори местно, управленско въздействие. Всичко това от своя страна предполага наличието на специфично интелектуално качество - систематично мислене лидер.

Интеграционната функция е тясно свързана с друга функция − стратегически. Границата между тях е доста условна, тъй като те включват редица общи елементи. Между тях обаче има и разлики. Същността на стратегическата функция се определя от нейните две основни характеристики.

Първият е, че стратегическата функция от страна на съдържанието е изпълнението на процеса стратегическо планиране разглеждан. Той синтезира всички основни стратегически функции, като се започне от поставянето на цели (определяне на мисията на организацията) и се стигне до организирането на система за контрол на изпълнението на стратегическите планове. Включвайки ги, стратегическата функция осигурява тяхната цялост и съгласуваност.

Втората особеност е, че обикновено се разграничава от йерархично подчинените му функции - тактически и оперативни. С движението по континуума на управлението - от основата до върха - в управленската дейност делът на тактическите и особено оперативните задачи и функции намалява. В същото време се увеличава делът на общите задачи и функции от глобално - стратегически характер. Следователно най-характерното за топ мениджърите е, че те управляват не изпълнението като такова, а управлението на това представяне от други мениджъри на техните подчинени нива.

представителна функция обикновено се третира като независима и не принадлежи към нито една от основните групи функции. Упражнявайки тази роля, лидерът представлява интересите на организацията и (или) групата, която ръководи, на различни нива на вътрешноорганизационния вертикал, както и в различни взаимодействия на организацията с външната среда. Например ръководителят на отдел представлява своите интереси на ниво дирекция (вътрешноорганизационно представителство). Директорът на организацията, участвайки в работата на висшите органи, представлява интересите на цялата организация (междуорганизационно представителство).

Тази функция се основава на особен механизъм - механизмът персонификации лидер на корпоративни интереси и цели, позиции на членовете на организацията, характеристики и традиции, присъщи на нея. Представителството - "персонификация" от ръководителя на организацията ще бъде толкова по-ефективно, колкото повече неговата позиция отразява основните характеристики на организацията, която ръководи, всички аспекти на нейния живот и дейност.

Завършвайки разглеждането на производните функции, отбелязваме и редица аспекти на управленската дейност, които обикновено се обозначават с понятието „функция“, въпреки че имат доста широко и следователно не съвсем определено съдържание. Това са административни, стабилизиращи, дисциплинарни функции. Тяхната широта и отчасти липсата на сигурност са свързани със сложния им характер. Така, административна функция (от лат. администрация - управление) представлява по същество целия набор от организационни и дейностни функции, а самият процес на администриране действа като разгръщане на тяхната система. Освен това, стабилизираща функция се основава и на много други области на работа на ръководителя и функциите на неговата дейност. Всички те са интегрирани едновременно с конкретна цел - да поддържат стабилността на вътрешноорганизационното функциониране и да осигурят "оцеляването" на организацията в динамично променяща се външна среда. Важността на тази задача определя сложността на начините и формите на решение. Той предполага разчитане не само на административните функции, но и изисква мерки за стабилизиране на персонала (кадрови функции), както и за подобряване и осъвременяване на технологиите (производствени и технологични функции). накрая дисциплинарна функция - в неговия широк и адекватен смисъл - не се ограничава до специални мерки за поддържане на дисциплината като такава. Предоставя широк набор от задачи и функции за създаване на високо организационна култура, което е най-ефективното средство за осигуряване на положителна вътрешна организационна среда.

И така, интеграционните, стратегическите, представителните функции, както и други функции, подобни на тях по отношение на сложността на тяхната структура - административни, стабилизиращи и дисциплинарни - формират последната - четвърта група в общата система от управленски функции. Заедно с още три групи те разкриват съдържанието и структурата на управленската дейност като цяло.

Важно е да разберете как функциите се различават от задачите. Задачата е дейност, насочена към постигане на необходимите резултати в определено време. Функцията е повтаряща се дейност на една организация. Комплексът от управленски задачи е управленска функция.

По правило една функция се изпълнява от един отдел, но някои функции могат да се изпълняват съвместно. различни подразделенияили едно устройство може да изпълнява няколко функции.

Фигура 1 показва факторите, от които зависи съставът на функциите.

Фигура 1 - Фактори, влияещи върху състава на управленските функции

Управленските функции са необходими, за да се осигури ръководство, управление и поддръжка на производствените дейности в организацията.

Всички функции имат следните основни характеристики:

  • назначаване;
  • повторяемост;
  • хомогенност на съдържанието;
  • специфика на изпълнението.

Управленските функции се отличават с наличието на обективен характер, който се определя от необходимостта от самия процес на управление в условията на съвместна трудова дейност.

Основните функции на управлението на организацията са:

  • организация - набор от методи и техники за комбиниране на всички части на системата за управление;
  • нормиране - процесът на разработване на научно обосновани изчислени стойности, които установяват количеството и качеството на оценката на разработените елементи, използвани в процеса на производство и управление;
  • планирането е функция, която заема централно място в организационната структура и е насочена към регулиране на поведението на контролния обект;
  • координация - въздействие върху екип от хора с цел управление на различни, но взаимосвързани звена;
  • мотивацията е функция, която стимулира трудовата дейност;
  • контрол - анализ и отчитане на възможни грешки и отклонения от планираните планове;
  • регулирането е функция, тясно свързана с функциите на контрол и координация.

Управленските функции са в основата на административния апарат, определяйки неговия размер и структура. Основната задача на административния апарат е да съчетава различни, но свързани функции.

Има няколко варианта за класифициране на функцията за управление, но най-простият и разбираем ги разделя на две групи:

  • са често срещани;
  • специален.

Общи контролни функции

Общите функции са формулирани от Ани Файол в началото на 20 век. Те съществуват в управлението на всяка организация във всяка бизнес област.

Сред всички общи функции на управлението титруването се счита за основна - метод за масов количествен и качествен анализ. При изпълнението на тази функция мениджърът, обикновено старши мениджър, изпълнява следното:

  • формулира цели и задачи за бъдещето;
  • осъществява стратегическо планиране;
  • съставя оперативни планове.

Изпълнението на всички планове зависи от организационната функция. Тя е насочена към създаване на организация, формиране на нейната структура, разпределяне на задачите между персонала и координиране на тяхната работа.

Мотивационната функция е отговорна за стимулиране на трудовата дейност на персонала. Тя се основава на анализа и идентифицирането на потребностите на хората, избора как да бъдат задоволени, за да се стимулира максимално производителността на работниците.

Контролната функция е насочена към идентифициране на възможните рискове, опасности, грешки и отклонения и по този начин спомага за подобряване на работата.

Специални функции

Особено място в организацията заемат функциите за управление на отделни обекти. Как могат да се разграничат контролните обекти:

  • производствени дейности;
  • логистиката;
  • иновация;
  • маркетингови и търговски дейности;
  • подбор на персонал;
  • финансови дейности;
  • счетоводство и анализ.

Управлението на тези обекти е съдържанието на специални управленски функции. Таблица 1 показва примери за съдържанието на някои функции.

Таблица 1 - Съдържание на специални контролни функции

функция(буквално - действие) по отношение на управлението характеризира видовете управленски дейности, които възникват в процеса на разделяне и специализация на труда в областта на управлението.

М. Мескон идентифицира четири общи управленски функции: планиране, организация, мотивация и контрол. Тези функции имат две общи характеристики: всички те изискват вземане на решения и всички изискват обмен на информация, т.е. тези две характеристики свързват и четирите управленски функции, осигурявайки тяхната взаимозависимост.

функция за планиране,според М. Мескон, предлага решение за това какви трябва да бъдат целите на организацията и какво членовете на организацията трябва да направят, за да постигнат тези цели. Функцията за планиране отговаря на следните три въпроса: къде се намираме в момента? къде искаме да отидем? и как ще го направим?

Организационна функциявключва формирането на структурата на организацията, първо разпределението и координацията на работата на служителите, а след това проектирането на структурата на организацията като цяло.

Мотивационна функцияе процес, чрез който ръководството насърчава служителите да действат както е планирано и организирано.

„Контролна функцияе процесът, чрез който ръководството определя дали една организация постига целите си, подчертавайки проблемите и предприемайки коригиращи действия, преди да настъпи сериозна вреда. Контролът позволява на ръководството да определи дали плановете трябва да бъдат преразгледани, защото не са осъществими или вече са завършени. Тази връзка между планиране и контрол завършва цикъла, който прави управлението на процеса взаимосвързани функции.

Вътрешният живот на една организация се състои от голям брой различни действия и процеси. В зависимост от вида на организацията, нейния размер и вида на дейност, някои процеси и дейности могат да заемат водещо място в нея, докато някои, широко разпространени в други организации, могат да отсъстват или да се изпълняват минимално. Но въпреки огромното разнообразие от действия и процеси, могат да се разграничат определен брой групи. О. С. Вихански, А. И. Наумов и други предлагат пет групи функционални процеси, които според тях обхващат дейността на всяка организация и които са обект на управление от ръководството.

Специалните функции на управлението на определен ресурс са: производство, маркетинг, финанси, работа с персонала, счетоводство и анализ на икономическата дейност.

производствена функцияпредполага, че съответните служби, мениджъри от определено ниво управляват процеса на преработка на суровини, материали и полуготови продукти в продукт, който организацията предлага на външната среда.

Маркетингова функцияТя е призвана чрез маркетингови дейности за внедряване на създадения продукт да свърже в един процес задоволяването на нуждите на клиентите на организацията и постигането на целите на организацията.

финансова функциясе състои в управлението на процеса на движение на средствата в организацията.

Функция за управление на персоналасвързано с използването на възможностите на служителите за постигане на целите на организацията.

Функция на счетоводството и анализ на стопанската дейноствключва управление на процеса на обработка и анализ на информация за работата на организацията, за да се сравнят действителните дейности на организацията с нейните възможности, както и с дейностите на други организации. Това позволява на организацията да разкрие проблемите, на които трябва да обърне голямо внимание и да избере най-добрите начини за осъществяване на своята дейност.


24. Функция на планиране

Планиране- това е дефинирането на система от цели за функциониране и развитие на организацията, както и начини и средства за постигането им. Всяка организация не може без планиране, тъй като е необходимо да се вземат управленски решения относно:

разпределение на ресурсите;

координация на дейностите между отделните отдели;

координация с външната среда (пазар);

създаване на ефективна вътрешна структура;

контрол върху дейностите;

развитие на организацията в бъдеще. Планирането гарантира навременността на решенията, избягва прибързаните решения, поставя ясна цел и ясен начин за постигането й, а също така дава възможност за контрол на ситуацията.

Като цяло процесът на планиране може да се разграничи:

· процесът на целеполагане (дефиниране на система от цели);

· процесът на комбиниране (координиране) на целите и средствата за постигането им;

· процесът на развитие или единството на съществуващата система на работа на организацията с нейното бъдещо развитие.

поставяне на цели- това е процесът на разработване на система от цели, започвайки от общите цели на организацията и завършвайки с целите на отделните й подразделения. Резултатът е дърво на целите, което е в основата на целия процес на планиране.

Само по себе си наличието на цел не означава, че тя ще бъде постигната, необходимо е наличието на подходящи материални, финансови и човешки ресурси. В същото време нивото на постигане на целта често зависи от количеството на тези ресурси. Така например, за да създадете предприятие в определена индустрия, е необходима първоначална инвестиция от най-малко N милиона рубли. Този финансов ресурс трябва да е наличен и тогава ще се осигури комбинация от целта и средствата за нейното постигане. В резултат на координацията се появяват планове, които съчетават дейности за постигане на цели, срокове, средства и изпълнители.

За осъществяване на процеса на планиране е необходимо също да има изградена организационна система. Работата на организацията е насочена към постигане на целта, а резултатът зависи от това как тази работа е изградена и координирана. Дори и най-идеалните планове няма да бъдат реализирани без подходяща организация. Трябва да има изпълнителна структура. Освен това организацията трябва да има възможност за бъдещо развитие, тъй като без това организацията ще се срине (ако не се развиваме, тогава умираме). Бъдещето на организацията зависи от условията на средата, в която работи, от уменията и знанията на персонала, от мястото, което организацията заема в индустрията (регион, държава).

Целият процес на планиране в една организация е разделен на: стратегическо, тактическо и оперативно ниво.

Стратегическо планиране- това е дефинирането на целите и процедурите на организацията в дългосрочен план, оперативното планиране е системата за управление на организацията за текущия период от време. Тези два вида планиране свързват организацията като цяло с всяко конкретно звено и са ключът към успешната координация на действията. Ако вземем организацията като цяло, тогава планирането се извършва в следния ред:

Мисията на организацията се разработва.

Въз основа на мисията се разработват стратегически насоки или насоки на дейност (тези насоки често се наричат ​​цели за качество).

Извършва се оценка и анализ на външната и вътрешната среда на организацията.

Идентифицирани са стратегически алтернативи.

Избор на конкретна стратегия или начин за постигане на цел. Отговорът на въпроса "какво да правя?".

След поставянето на целта и избора на алтернативни начини за нейното постигане (стратегия), основните компоненти на формалното планиране са:

тактика или как да постигнете този или онзи резултат (отговорът на въпроса "как да го направя?"). Тактически планове и оперативни плановеса разработени на базата на избраната стратегия, те са предназначени за по-кратък период от време ( тактически- за 1 година - например бизнес план за развитие на организацията за една година; оперативен план- На този момент) се разработват от средни мениджъри;

политики или общи насоки за действие и вземане на решения, които улесняват постигането на целите;

процедури или описание на действията, които трябва да се предприемат в конкретна ситуация;

правила или какво трябва да се направи във всяка конкретна ситуация.

Планиране и планове

Правете разлика между планиране и планиране . Планирайтее подробен набор от решения за изпълнение, списък на конкретни дейности и техните изпълнители. Планът е резултат от процеса на планиране. Плановете и планирането се предлагат в много вариации и могат да бъдат разглеждани от различни гледни точки.

По обхват на покритие:

корпоративно планиране (за цялата компания като цяло);

планиране по вид дейност (планиране производство на килими);

планиране на ниво конкретно звено (планиране на работата на цеха).

По функция:

производство;

финансови;

персонал;

маркетинг.

По подфункция (например за маркетинг):

планиране на асортимента;

планиране на продажбите.

По времеви период:

дългосрочно планиране - 5 или повече години;

средносрочно планиране- от 2 до 5 години;

краткосрочно планиране - до една година.

Според нивото на детайлност на плановете:

стратегическо планиране;

оперативен;

тактическо планиране.

Както се изисква:

директивни планове за пряко прилагане;

индикативни планове, които са индикативни и зависят от показатели за икономическа, политическа и др.

Планът като резултат от планирането за изпълнителите е политически документ и трябва да включва както задължителни, така и препоръчителни индикатори, а с увеличаване на времето за планиране броят на индикативните (препоръчителните) индикатори нараства. Това се дължи на факта, че при дългосрочно планиране резултатът не може да се определи абсолютно точно, тъй като зависи от промените в условията на бизнес и има вероятностен характер. Могат да се планират конкретни дейности, стоки, услуги и работи, както и структури, технологии и процедури. Например планиране на разширяване на организация, планиране на по-добър процес или планиране на пускане на продукт.

Има три основни форми на организиране на планирането:

"отгоре надолу";

"надолу нагоре";

"целите са паднали - плановете са нагоре."

Планиране отгоре надолусе основава на факта, че ръководството създава планове, които трябва да бъдат изпълнени от техните подчинени. Тази форма на планиране може да доведе до положителни резултати само ако е налице твърда, авторитарна система на принуда.

Планиране отдолу нагоревъз основа на факта, че плановете се създават от подчинени и се одобряват от ръководството. Това е по-прогресивна форма на планиране, но в условията на задълбочаване на специализацията и разделението на труда е трудно да се създаде единна система от взаимосвързани цели.

Планиране "цели надолу - планове нагоре"съчетава предимствата и елиминира недостатъците на двата предходни варианта. Ръководните органи разработват и формулират цели за своите подчинени и стимулират разработването на планове в отделите. Тази форма дава възможност да се създаде единна система от взаимосвързани планове, тъй като общите цели са задължителни за цялата организация.

Планирането се основава на данни от минали периоди на дейност, но целта на планирането е дейността на предприятието в бъдеще и контролът върху този процес. Следователно надеждността на планирането зависи от точността и коректността на информацията, която мениджърите получават. Качеството на планирането до голяма степен зависи от интелектуалното ниво на компетентност на мениджърите и точността на прогнозите за по-нататъшното развитие на ситуацията.


Организационна функция

Цел на организационната функция- подготовка и осигуряване изпълнението на планираните дейности и постигането на планираните цели.

Дизайн на работа -в хода му се решава кой и как да действа. Дизайнът ви позволява ясно да идентифицирате и опишете областта на работа, за да осигурите изпълнението на функциите на организацията.

Работният дизайн включва следните стъпки:

1. Анализ на работата.

2. Установяване на параметрите му.

3. Определяне на технологията за извършване на работа.

4. Възприемане от изпълнителите на съдържанието на произведението.

Цел на анализа на работата- е да се даде обективно описание на самото произведение, т.е. неговото съдържание, неговите изисквания и неговата среда или контекст. Има много техники за анализ на работата, които помагат на мениджърите да идентифицират тези три елемента на всяка работа.

В зависимост от избрания метод за анализ на произведението, описанието на неговото съдържание може да бъде широко или тясно, т.е. може да бъде просто изявление какво да се прави или подробно обяснение на всяка отделна операция, всяко движение на ръката или тялото.

функционален анализработа (PAR)включва описание на:

Какво прави служителят по отношение на други служители и други работни места;

Какви методи и операции трябва да се използват;

Какви машини и съоръжения се използват при изпълнението на тази работа;

Какъв продукт/услуга се произвежда в процеса на извършване на работа.

Първите три позиции са свързани с действията, четвъртата - с резултата от работата. FAR предоставя длъжностна характеристика въз основа на класификация на длъжностите за всяка от четирите позиции. Този методшироко използвани в практиката за изготвяне на т. нар. щатни разписания.

Изисквания за работаотразяват качествата на индивида, необходими за неговото изпълнение: умения, способности, образование, опит, здраве, възпитание и други индивидуални качества

За съставяне на списък с тези изисквания в конкретна организация се използва методът на официалния аналитичен въпросник (DAQ).

DAV методвключва описание на определени характеристики на индивида чрез анализ на следните параметри на работа:

Източници на информация, важни за изпълнението на работата;

Обработена информация и взети решения, необходими за извършване на работата;

Физическите действия и умения, необходими за изпълнение на работата;

Естеството на междуличностните отношения, желани за работата;

естеството на реакцията на индивида към условията на труд .

Използва се за всички видове работа, включително управление. Той служи като основа за изготвяне на квалификационни наръчници.

Контекстът на работата се състои от физически, социални и други фактори, външни за работата, описващи условията, при които тя трябва да се извършва, както и права и отговорности.

Параметри на работасе определя въз основа на резултатите от анализа му.

Опциите за работа включват:

неговият мащаб;

сложност;

взаимоотношения, в които неговият изпълнител влиза с други служители.

Мащаб на работасвързан със съдържанието на работата и представлява броя на задачите или операциите, които служителят, отговорен за тази работа, трябва да изпълни.

Обикновено колкото повече задачи или операции трябва да изпълни един служител, толкова повече време ще му отнеме.

Сложността на работатаима предимно качествен характер и отразява степента на независимост при вземането на решения и степента на собственост върху процеса. То зависи от личностните характеристики на изпълнителя и делегираните му права за осъществяването му.

Можете да срещнете хора, които формално заемат същите длъжности в организацията, но извършват работа с различна сложност.

Отношения в работатав неговия дизайн - установяването на междуличностни отношения между изпълнителя на работата и другите служители, както относно самата работа, така и във връзка с други видове работа в организацията.

Възприемане на съдържанието на произведениетого характеризира от гледна точка на разбиране на същността му от отделен изпълнител. Съществува разграничение между обективните и субективните свойства на работата, отразени във възприятията на хората. За да подобрите резултата от работата, е необходимо да промените възприемането на съдържанието на работата. Промените могат да се отнасят до дизайна на работата, лични качестваили социална среда, т.е. всичко, което влияе върху възприеманото съдържание на произведението.

Редица методи се използват за измерване на възприеманото съдържание на работа в различни настройки.Това обикновено са въпросници, попълвани от интервюираните, които измерват възприемането на определени характеристики на работата.

Американците R. Hackman и E. Lawler идентифицират 6 такива характеристики: разнообразие, автономност, завършеност, ефективност, взаимодействие и общителност

Разнообразие- нивото на разнообразие в набора от операции или нивото на разнообразие на инструментите и процесите, използвани при изпълнението на работата.

Анонимност- нивото на независимост при вземането на решения относно планирането на тяхната работа, както и избора на средства за нейното изпълнение.

пълнота -нивото на довеждане на създадения продукт (услуга) до крайния резултат в рамките на тази работа.

Ефективност(обратна връзка) - нивото на осъзнаване на изпълнителя чрез работата върху ефективността на неговите действия.

Взаимодействие- нивото на взаимодействие, което се изисква от изпълнителя с други служители за завършване на работата.

Общителност- нивото, до което работата позволява на изпълнителя да общува с колеги и да създава неформални приятелства.

технология- това са действия, знания, методи и физически обекти (технологии), използвани в работата за получаване на резултат (продукти или услуги).

Връзката между технологията и дизайна на работата може да се разглежда от гледна точка на:

знанията на служителя кога и къде трябва да се работи и как да се извършва;

по отношение на взаимозависимостта на работата.

Информиране на служителя кога и къдеизвършваната работа определя степента на свобода при вземане на решение за започване и място на работа.

По този начин монтажникът на конвейера има много малка степен на такава свобода поради факта, че той трябва да започне работа с началото на конвейера, което е неговото работно място.

Информиране на служителя за това какработата, която трябва да се извърши, определя степента на свобода при избора на средства (предмети и методи), чрез които да се получи желаният резултат.

И така, дизайнерът в дизайнерско бюро очевидно има висока степен на такава свобода поради факта, че създава ново, непознато. В такава ситуация обикновено се изискват опит, преценка, интуиция и способност за решаване на проблеми.

Третата характеристика на технологията, която влияе върху дизайна на работата, е взаимозависимост на работата в организацията- определя степента, в която се осъществява взаимодействието между двама или повече служители (или групи служители), осигурявайки изпълнението на техните задачи.

Има четири вида взаимозависимост на работата:

сгъване

последователен

Свързани

група

Възникваща взаимозависимостсе появява, когато индивидуален работникне е необходимо взаимодействие с други работници за завършване на работата като цяло.

Последователна взаимозависимостпредполага, че преди един работник да започне работа, друг трябва да извърши серия от операции, за да го направи. Това, което е началото на работата за един, е краят на работата за друг. Пример: производство на автомобили.

Свързана взаимозависимост- ситуация, при която краят на работата на един става начало на работата на друг и обратно.

Пример: работа на хирург с асистенти по време на операция, вратар с играч във футболен отбор, групи от различни нива при вземане на решение и др.

Този тип взаимозависимост обикновено изисква яснота и приемственост в работата.

Групова взаимозависимостсе основава на едновременното участие на всички страни в това действие и, така да се каже, включва всички предишни взаимозависимости заедно.

Груповият подход се използва, когато има висока несигурност в работата и изисква голяма степен на сътрудничество и взаимодействие от страна на участниците, ефективна комуникацияи способност за вземане на групови решения.

Работни дизайнерски модели.Съществуващите в практиката модели за проектиране на работа са разделени на 3 групи в зависимост от това кой параметър на работа (мащаб, сложност и връзки) се използва основно или подлежи на промяна.

Изборът на модел се влияе от вътрешноорганизационни фактори: стил на управление, профсъюзи, условия на труд, технология, култура и структура на организацията, системи за стимулиране и работа с персонала и др.

Моделът на проектиране на работата включва дефинирането на такива елементи от планираната работа, които са предназначени за операцията; използвани методи, време и място на работа; показатели за ефективност и връзката между човек и машина.

Тези елементи се определят на базата на системата на Тейлър за изучаване на движенията и времето. Определя се времето за изпълнение на работната операция и действията, необходими за нейното изпълнение.

Специализацията и ефективността на работата са поставени в основата на конструкцията на работата.

Увеличаващ се моделброят на операциите или задачите, изпълнявани от работника, се разширява.

Пример: При сглобяването на автомобил е назначен работник да монтира не само пружини, но и амортисьори.

Целта на модела е да разнообрази и повиши привлекателността на работата чрез добавяне на работни функции. При проектирането на работа моделът се основава на деспециализация на работата, което позволява да се установи положителна връзка между разширяването на обхвата на работа и удовлетворението от работата.

Работна ротация -е да се премести служител от една работа на друга и съответно да му се предостави възможност да изпълнява по-разнообразни функции.

Ротацията на работата е тясно свързана с модела за мащабиране, тъй като се основава на добавяне на разнообразие от задачи за повишаване на интереса към работата.

Обогатяване на работатаозначава добавяне към извършената работа от отделните функции или задачи, които повишават отговорността на изпълнителя за планиране, организиране, контрол и оценка на собствената му работа.

Обогатяването се отнася до такива измерения на работата като нейната сложност и работни взаимоотношения, които заедно съставляват концепцията за организация на труда.


Функции на мотивацията.

Мотивация- е набор от движещи сили, които насърчават човек към дейности, които имат специфична целева ориентация.

Процесът на мотивация (мотивация) се изгражда около човешките потребности, които са основният обект на въздействие, за да се насърчи човек да действа. В най-общ план трябва- това е усещане за липса на нещо, което има индивидуализиран характер с цялата всеобщност на проявлението. Вродените потребности, общи за всички хора (първични потребности), се наричат ​​- потребност. Например, нуждата от храна, сън и др. Придобитите (вторични) нужди са свързани със съществуването на човек в група, са по-персонализирани и се формират под влияние на околната среда. Например нуждата от уважение, от постигане на резултати, от любов и т.н.

Докато съществува нуждата, човек изпитва дискомфорт и затова ще се стреми да намери средства за задоволяване на нуждата (за облекчаване на стреса). Елиминираната (задоволена) потребност изчезва, но не завинаги. Повечето потребности се обновяват, като същевременно променят формата на проявление, преминавайки към друго ниво на йерархията на потребностите. Потребностите са основният източник на човешката дейност, както в практическата, така и в познавателната дейност.

Разпозната и формулирана от човек потребност не винаги води до действие (мотив) за нейното отстраняване. Това изисква определени условия:

наличието на достатъчно силно желание да се промени ситуацията, да се задоволи нуждата (искам ...) на ниво усещане, че е невъзможно да се живее така. Това условие е ключово и определя посоката на усилията за ресурсно осигуряване (материално, финансово, временно) за изпълнение на действията и развитие на способности, знания, умения за задоволяване на потребности (Мога...).

Въз основа на гореизложеното следва извод. Мотивация- е създаването на условия, които влияят на човешкото поведение.

Мотивационният процес включва:

оценка на незадоволени потребности;

формулиране на цели, насочени към задоволяване на потребностите;

определяне на действията, необходими за задоволяване на нуждите.

Разгледайте по-подробно елементите на процеса на мотивация.

Стимулиизпълняват ролята на стимули, които въздействат на служителя отвън, за да го насърчат да работи. Въздействието на стимулите превръща съществуващите потребности в мотиви, при условие че те съответстват един на друг.

като стимулиможе да има отделни предмети, действия, други хора, обещания и задължения, предоставени възможности и т.н., които човек би искал да получи за определени действия (производствено поведение).

Но стимул за действиеможе да дойде не само отвън (стимулация), но и от самия човек (мотив). Тук източникът на мотивация е мотивационната структура на индивида, която се формира под влияние на личностни фактори, възпитание и обучение. Мотивите се генерират от самия човек, изправен пред задача или проблем. Например мотивът за постижение, знание и т.н., или мотивът за страх.

мотив- това е, което причинява определени действия, причинени от собствените нужди, емоции, позицията на човек.

Един и същ мотив може да бъде генериран, в зависимост от ситуацията, както от външно влияние (стимулът е външна мотивация), така и от вътрешна мотивационна структура (вътрешна мотивация). Например: интересът като мотив може да бъде генериран от естествено любопитство и/или умели действия на лидера.

Има два начина да намерите начини за задоволяване на нуждите.

Намиране на начин за постигане на успех в реализирането на потребност.Този път активизира човешката дейност и придава на действията целева насоченост. Примери за мотиви, които определят този начин на задоволяване на нуждите: интерес, кариерно израстване, самоутвърждаване и др.

Търсенето на начини за избягване на всякакви обстоятелства, обекти или условия прави човек неактивен, неспособен за самостоятелно действие. Основните мотиви за човешкото поведение в тази ситуация са тревожност и чувство на страх.

Човешкото поведение води до конкретен резултат, който се оценява. Степента на удовлетворение влияе върху поведението на човек в подобни ситуации в бъдеще. В същото време хората са склонни да повтарят поведението, което е свързано със задоволяване на потребността, и избягват тези, които са свързани с неудовлетвореност.

Основната задача на мениджъра- създават и / или активират онези нужди на персонала, които могат да бъдат задоволени в рамките на системата за управление на предприятието (подразделението).

Ефективното управление на персонала включва хармонично съчетаване на стимули, мотивация и задоволяване на потребностите на служителите чрез въздействие върху съдържанието на различните етапи (елементи) на процеса на мотивация.

Има доста голям брой мотивационни теории, които се опитват да дадат научно обяснение на явлението мотивация.

йерархия на потребностите по А. Маслоу;

двуфакторна теория на Ф. Херцберг;

Теорията на МакКлеланд за трите потребности.

1. Ейбрахам Маслоуидентифицира 5 йерархични нива на нуждите. Задоволяването на потребностите от по-ниското ниво води до активиране на потребностите от по-високото ниво. Така например, добре нахраненият човек, който се чувства в безопасност, развива социални нужди (потребност от комуникация, любов и т.н.). Задоволяване на нуждите от общуване с желаното социална групаразширява възможностите за изява и намиране на начини за задоволяване на потребността от уважение и т.н. Следователно процесът на мотивация чрез потребностите е безкраен.

Начините за задоволяване на първичните нужди са очевидни и като правило са свързани с организирането (създаването) на система от материални стимули. Колкото по-високо и по-разнообразно според Л. Маслоу е нивото на потребностите на служителите (тяхната мотивационна структура), толкова по-трудно е да се намерят начини за тяхното задоволяване.

От мениджъра се изисква специален подход към управлението на креативни хора, който включва нестандартни и разнообразни решения в областта на мотивацията.

Трябва да се помни, че възможността за влияние върху служител от страна на ръководството се определя от степента, в която лидерът в очите на служителите се възприема като източник на задоволяване на техните нужди.

2. Фридерик Херцбергвсички фактори, влияещи върху човешката дейност в производствена ситуация, разделени на мотивиращи и "здравословни" фактори (хигиенни фактори).

Мотивиращите фактори допринасят за повишаване на степента на удовлетвореност от работата и се разглеждат като самостоятелна група потребности, която най-общо може да се нарече потребност от растеж: потребност от постижения, признание, самата работа и др.

Социални потребности

Дайте на служителите работа, която им позволява да общуват.

Създайте екипен дух на работното място.

Провеждайте периодични срещи с подчинени.

Не се опитвайте да разбивате неформални групи, които са възникнали, ако те не причиняват реални щети на организацията.

Създава условия за социална активност на членовете на организацията извън нейните рамки.

Уважавайте нуждите

Предлагайте на подчинените си по-смислена работа.

Осигурете им положителна обратна връзка за постигнатите резултати.

Оценявайте и награждавайте резултатите, постигнати от подчинените.

Включете подчинените в поставянето на цели и вземането на решения.

Делегирайте допълнителни права и правомощия на подчинените.

Повишавайте подчинените си в ранговете.

Осигурете обучение и преквалификация, които повишават компетенциите.

Потребности от себеизразяване

Осигурете на подчинените възможности за обучение и развитие, които им позволяват да разгърнат пълния си потенциал.

Дайте на подчинените трудна и важна работа, която изисква пълното им отдаване.

Насърчавайте и развивайте творческите способности на подчинените.

"здравословни" факториса факторите на средата, в която протича работата. Те могат да се разглеждат като необходимост от премахване/избягване на трудности. Липсата на тези фактори предизвиква чувство на раздразнение, неудовлетвореност. Наличието на фактори на околната среда осигурява нормални условия на труд и като правило не допринася за активирането на човешката дейност. Например комфортни условия на труд, нормално осветление, наличие на отопление и т.н., работно време, заплатаотношения с ръководството и колегите.

Изводи:

Заплатата като правило не е мотивиращ фактор.

За да премахне чувството на неудовлетвореност, мениджърът трябва да обърне специално внимание на факторите "здраве". При липса на чувство на неудовлетвореност и раздразнение е безполезно да мотивирате персонала с помощта на "здравословни" фактори.

След като на служителя е осигурено всичко необходимо за постигане на целите, мениджърът трябва да концентрира всички усилия върху мотивационните фактори.

3. Трифакторната теория на McClelland разглежда само три вида придобити потребности, които активират човешката дейност: власт, успех, участие.

Има известно сходство на тази теория с теорията на А. Маслоу. Потребността от власт и успех е характерна за хората, достигнали четвъртото ниво на йерархията на потребностите – потребността от уважение. Потребността от участие е характерна за хората, които са достигнали удовлетворението на третото ниво на потребности - социалните потребности.

За разлика от А. Маслоу, Макклеланд смята, че само нуждата от власт е мотивационен фактор. Следователно на практика тази теория е приложима в по-голяма степен за хора, които се стремят да заемат определена позиция в организацията.

Процесни теории за мотивация.Тези теории се основават на концепцията на И. Павлов, че всяко човешко поведение е резултат от стимул.Следователно човешкото поведение подлежи на влияние чрез преструктуриране (промяна) на средата или процеса, в който лицето работи. Също така човешкото поведение се определя от резултата (последиците) от типа поведение, избран в тази ситуация.

Най-популярните теории за процеса включват:

Теорията за очакванията на Виктор Врум;

теорията на справедливостта от С. Адамс;

комплексната теория на Портър-Лоулър.

1. В съответствие с теорията на очакванията, мотивацията се разглежда като функция на три вида очаквания:

очаквания резултат от работата;

очаквана награда от този резултат;

очакваната стойност на наградата.

Степента на усилията, положени от дадено лице за изпълнение на възложената му задача, ще зависи пряко от оценката на вероятността за успех при изпълнение на задачата, както и от вероятността за получаване на ценни награди за положените усилия.

Колкото по-висока е степента на съответствие между действителните събития и очакваните, толкова по-вероятно е този тип поведение да се повтори.

Важните практически открития са изброени по-долу.

При поставянето на цели мениджърът трябва ясно да формулира целта по отношение на резултата, както и критериите за оценка на резултата.

За да се увеличи вероятността за постигане на целта, мениджърът трябва да осигури условия (организационни и ресурсни) за успешно изпълнение на задачата.

Необходимо е да се разпределят задачите между служителите в съответствие с техните способности и професионални умения.

Само това възнаграждение ще бъде ценно за служителя, което отговаря на неговата структура на потребностите.

Само тази награда ще повиши мотивацията, която следва постигнатия резултат. Авансът не е мотивиращ фактор.

2. Теория на справедливосттаизхожда от факта, че човек субективно оценява резултатите от работата и полученото възнаграждение, сравнявайки ги с резултатите и възнаграждението на други служители. В същото време изразходваните усилия подлежат на субективна оценка.

Ако наградата се възприема като справедлива, производственото поведение се повтаря, ако не, тогава са възможни следните човешки реакции:

намаляване на разходите за собствените си сили („Не възнамерявам да дам всичко най-добро за такава заплата“);

опит за увеличаване на възнаграждението за работата си (изискване, изнудване);

надценяване на собствените възможности (намалено самочувствие);

опит за въздействие върху организацията или ръководител с цел промяна на заплащането или натоварването на други служители;

В момента всяка производствена дейност в предприятието се основава на специализация и разделение на труда. Управлението не прави изключение. Специализира се под формата на управленски функции.

Контролна функция -Това определени видовеуправленска дейност, обособена в процеса на специализация на управленския труд.

Основните функции на управлението са формулирани още през 1916 г. от А. Файол в неговия труд „Съществени характеристики на индустриалната администрация“.В него той показа, че да управляваш означава да предвиждаш и планираш, организираш, координираш и контролираш.

В съвременната наука за управление се разграничават следните основни функции на управление:

  • планиране;
  • организация;
  • координация;
  • контрол;
  • мотивация.

Нека разгледаме по-подробно спецификата на всеки от тях.

Планиране

А. Файол смята, че планирането е основната форма на управление. Той пише: „Най-добрата програма не е в състояние да предвиди всички извънредни стечения на обстоятелствата, които могат да се случат, но отчасти ги взема под внимание – подготвя инструмента, към който ще трябва да се прибегне при неочаквани обстоятелства.“ Следователно планирането е предварително вземане на решение, преди да се предприеме действие.

Планиранее да се предвидят целите на организацията, необходимите ресурси за постигането им и резултатите от дейностите.

Планирането помага да се отговори на четири важни въпроса:

  • Каква трябва да бъде една организация?
  • Къде се намира организацията в момента?
  • Къде ще отиде?
  • Как, с какви средства могат да се постигнат целите на организацията?

По този начин планирането включва:

  • 1. Поставяне на целите на организацията и конкретизирането им под формата на задачи.
  • 2. Определяне на източника и методите за разпределение на ресурсите, необходими за решаване на проблеми.
  • 3. Развитие на управленската структура на организацията.
  • 4. Създаване на координационни механизми за координиране на действията на изпълнителите.

Американският теоретик на управлението Р. Акоф, през 80-те години на ХХ век. който разработи методологията за интерактивно планиране, отдели няколко подхода за планиране, които са се развили в управленската практика:

1. реактивен подход.

Същността на този подход е да се идентифицират проблемите, които възникват в по-ниските нива на организацията, и да се планира решаването на тези проблеми. Отделните планове, представляващи начини за отстраняване на недостатъци и заплахи, се прехвърлят на по-високо ниво на управление и така нататък на най-високото ниво, на което се създава корпоративният план. Следователно този подход е тактически и не води до фундаментални промени в организацията, а по-скоро допринася за запазване на съществуващата ситуация.

Р. Акоф вижда друг недостатък на реактивното планиране във факта, че такова планиране се извършва от различни части на организацията независимо една от друга и по този начин игнорира факта, че организацията е система. Много от недостатъците на организацията се проявяват в резултат на взаимодействиянеговите части, а не действията на всяка част поотделно.

2. Преактивен подход.

Такова планиране е стратегически ориентирано. Той включва два аспекта: предвиждане и подготовка. Стратегическото планиране се извършва на най-високото ниво на управление (форсайт), а тактическите въпроси, свързани с изпълнението на общия план, са отговорност на средното и по-ниско ниво(Подготовка). Последните формират програми за действие, които се изпращат на по-високо ниво, където се коригират и съгласуват с цялостната програма за развитие на организацията.

Популярен
Категории

2023 г
newmagazineroom.ru - Счетоводни отчети. UNVD. Заплата и персонал. Валутни операции. Плащане на данъци. ДДС. Застрахователни премии