Икономически основи на управленското консултиране. Методи за управленско консултиране

Управленското консултиране започва да се развива в началото на 50-те години на миналия век. От това време е международна организациятруда започва да обръща значително внимание на развитието на услугите управленско консултиранеи разпространение на опит в участващите страни. В Русия отправна точка за развитието на консултантската дейност се считат за 90-те години, когато започва появата и развитието на частния бизнес.

Основи на управленското консултиране

Според Европейската федерация на консултантите по икономика и управление, управленското консултиране е предоставянето на независим съвет и помощ по управленски въпроси, което може да включва идентифициране и оценка на проблеми и възможности, разработване на препоръки за предприемане на подходящи мерки и подпомагане на тяхното прилагане. Основната цел на управленското консултиране е да повиши ефективността на компанията и да идентифицира факторите, които пречат на това. Качеството на решението на проблема трябва да бъде възможно най-високо, при спазване на времеви и финансови ограничения. Необходимо е не само да се разработят начини за подобряване на текущата ситуация, но и да се покажат възможни начини за самостоятелно решаване на подобни проблеми в бъдеще, тоест да се развият уменията на клиента за анализ, оценка и ефективни действия.

Степента на ангажираност на клиента в процеса зависи от вида на услугата, но ако клиентът изобщо не участва, ефективността от работата на консултанта ще бъде минимална.

В процеса на постигане на основната цел могат да се решават редица задачи в различни посоки, съответно според видовете задачи управленското консултиране може условно да се раздели на четири основни групи.

1. Стратегическо консултиране. Разработване на стратегии за постигане на дългосрочни и краткосрочни цели и подробни плановеза изпълнението им. Стратегическото консултиране помага за изграждането на ефективен бизнес модел.
2. Маркетингови консултации. Проучване и развитие маркетингова стратегиякомпании.
3. HR консултации. Анализ на дейността на управленския персонал, включително сертифициране и разработване на препоръки въз основа на резултатите от неговото изпълнение. Разработване на системи за мотивация на персонала и тяхното внедряване.
4. Изграждане на система за управление във фирма- анализ и оптимизация на системи управленско счетоводство: разпределение на правомощия, функции, отговорности, създаване на система от бизнес процеси и система за прогнозиране и обмен на информация, изграждане на оптимална структурна и функционална схема на организация.

Основните принципи на управленското консултиране като услуга са компетентност, конкретност, последователност, креативност и ефективност.

Основен нормативни документив областта на управленското консултиране са:

• Конституцията на Руската федерация (членове 8 и 74);
• Граждански кодекс на Руската федерация (член 128 и глава 39);
• Федерален закон на Руската федерация от 27 юли 2006 г. № 149-FZ „За информацията, информационни технологиии относно защитата на информацията”;
• Федерален закон на Руската федерация от 27 юли 2006 г. № 152-FZ „За личните данни“;
• Федерален закон на Руската федерация от 30 декември 2008 г. № 307-FZ „За одита“.

На бележка
За съжаление в Русия все още няма отделен закон, който да определя понятията, същността, принципите на консултирането и отговорността на консултантите.

Основания за поръчване на услуги за управленско консултиране

Най-често мениджърите на компании се обръщат към специалисти по управленско консултиране за помощ в кризисни ситуации, когато не само успешното бъдеще, но и съществуването на компанията като цяло зависи от по-нататъшната стратегия за развитие. Според самите консултанти две категории компании имат най-голяма нужда от консултантски услуги по управление:

1. Стабилни компании, които се реформират. Това може да бъде разширяване, промяна на вида дейност или форма на собственост, сливане с друга компания. За да настъпят промените без вреда за компанията, ще е необходима консултация със специалисти. Например, услугите на консултант често се използват от фирми, преминаващи от статута на "семейство" към категорията на средни и големи, с брой служители от 500 до 1000 души.
2. Големи компаниичиито собственици искат да получат обективна информация за състоянието на нещатаза да се премине от текущо оперативно управление към стратегическо управление. Задачата на консултанта е да направи този процес възможно най-прозрачен и безболезнен, като напълно елиминира възможността за загуба на бизнес.

Има обаче други ситуации, при които управленското консултиране може да донесе осезаеми ползи:

• Необходимостта от автоматизиране на бизнес процесите. Обикновено в тази ситуация винаги се извършва предварително проучване на предприятието и идентифициране на необходимостта от реорганизация.
• Намиране на нови начини за конкуриране чрез изграждане на нова маркетингова политика.
• Желанието за гарантиране на надеждността и сигурността на развитието на компанията и укрепване на нейната репутация в очите на партньори и клиенти.

Резултатите, които компанията получава от управленското консултиране, могат да бъдат разделени на няколко групи: преки и непреки, количествени и качествени. (виж таблица 1).

маса 1. Резултати от управленско консултиране

РЕЗУЛТАТИ	Директен	Непряк
количествен	увеличаване на рентабилността на предприятието; ускоряване на производствения цикъл; увеличаване на финансовия оборот.	възможността за привличане на нови инвеститори; поява на нови акционери и съдружници; евентуален ръст на акциите на компанията.
качество	диагностициране и решаване на вътрешни проблеми на компанията; промяна в методите и технологиите на работа на различни отдели; въвеждане на структурни промени в основното производство; развитие на нови области и компетенции.	разширяване на бизнес контактите; повишаване на компетентността на служителите; установяване на доверителни отношения с потенциални партньори или власти.

Като пример можем да цитираме ситуация от практиката на компанията от групата KSK.

Млад строителна компанияработи върху основен проектна стойност 30 милиона рубли, поръча консултантска услуга за управление. По време на изпълнението на този проект непрекъснато възникваха проблеми, водещи до риск от пропуснати срокове и получаване на голяма глоба от страна на клиента. По време на процеса на консултиране беше разкрито, че компанията няма добре дефинирана организационна структура.

Оперативните и контролните функции бяха разделени, което позволи на собственика да получи обективно мнение за състоянието на нещата и да вземе правилното решение. управленско решение. Бяха идентифицирани и основните отдели на компанията и бяха формулирани зоните на отговорност на всеки от тях. За клиента беше изготвен план стъпка по стъпка за внедряване на всички промени. Това решение помогна за реализирането на важен проект за клиента, избегна договорна глоба от 2,4 милиона рубли и предостави на компанията възможност за развитие и увеличаване на обхвата на работа. Разходите за изпълнение на проекта на групите KSK възлизат на 1 милион рубли, ROI (Return On Investment, „възвръщаемост на инвестициите“) - 140%.

Технологии за управленско консултиране

В съвременното управленско консултиране обикновено се разграничават три основни подхода:

• Експертен подход. Състои се в проучване на съществуващата структура на управление на компанията, идентифициране на нейните характеристики и проблемни области, разработване на експертни препоръки и прилагането им на практика. В същото време мнението на експерта практически не се обсъжда, той самостоятелно взема всички решения, а задължението на клиента е само да осигури необходимите условия за работа на консултанта. Експертната консултация може да се осъществи в няколко форми - съвет (препоръка), въпрос на клиент - отговор на консултанта, писмен доклад (чернова, аналитична записка), експресен анализ, задълбочен анализ. В същото време ефективността на експертните съвети пряко зависи от нивото на компетентност на самия експерт, неговия професионализъм и разбиране от страна на клиента на предложените препоръки, съчетано с желанието и способността да ги приложи. Експертен подход е препоръчително да се прилага в случаите, когато проблемът не е свързан с конкретни обстоятелства във фирмата на клиента, няма нужда от задълбочена диагностика. В този случай клиентът се нуждае от помощта на експерт, предлагащ готово стандартно решение или придобиване на познания по стандартни процедури, норми и разпоредби.

На бележка
Няма експерти, които да са обективни и 100% компетентни. Всеки от специалистите ще доведе до извода си личен опит, отношение към клиента, разбиране на задачата и виждане на ситуацията.

• Проектен подход. Този подход е целенасочен и представлява създаване и развитие на конкретни проекти в определена област на компанията. Тя ви позволява да фокусирате всички ресурси за решаване на проблеми в една посока, да провеждате целеви консултации, да планирате желаните резултати и да гарантирате тяхното постигане. Етапи на консултиране на проекта:
  • изготвяне на задание за проекта;
  • поетапна подготовка на проекта с участието на специалисти на клиента и поетапна доставка;
  • предоставяне на консултации, необходими за изпълнението на проекта;
  • участие на консултанта в изпълнението на проекта в размер, определен от клиента.
  Използването на проектния подход е препоръчително в случаите, когато е поставена за изпълнение задача, която по своя мащаб представлява точно проекта - инвестиционен, маркетингов, производствен, докато компанията или няма опит в изпълнението му, или при привличане на свои собствени сили, е необходимо да се оптимизира изпълнението му, да се намалят рисковете. Проектното консултиране се отнася до управленско само ако съдържа управленски компонент.
• Процесен подходне предполага готово решениепроблеми. Консултантът в този случай помага на клиента да разработи свой собствен начин за решаване на проблема, като използва различни техники. Процесният метод изисква активното участие на клиента, а самата консултация се разглежда като процес, състоящ се от определени действия, с използване на определени технологии, инструменти и методи. Консултирането отчита максимално спецификата на компанията и е насочено към извършване на системни промени в нея. По време на процесното консултиране се използват методи, насочени към максимално взаимодействие с клиента: организационна диагностика и организационна намеса. Диагностиката е насочена към събиране на информация за състоянието на компанията чрез наблюдение на дейностите отвътре, провеждане на индивидуални и групови анкети и проучване на документи. Резултатът от диагностиката е протокол. Организационните интервенции са свързани с въздействието върху фирмата, с цел извършване на необходимите промени в нейната дейност и тяхното консолидиране. Най-важното условие за ефективно консултиране на процеса е желанието на хората, участващи в него, да взаимодействат активно с консултанта, анализирайки проблемите и разработвайки решения.

В някои случаи управленското консултиране изисква комбинация от трите подхода за постигане на желания резултат.

Методи за консултиране

Има много методи за управленско консултиране, най-популярните (ако не и традиционни) от които в Русия са SWOT анализът и бизнес коучингът.

Съкращението SWOT напълно отразява самата същност на анализа (виж фиг.):

С- сила ( сила);

У- слабост ( слабост);

О- възможности ( възможности);

T- Проблеми ( неприятности).

Ориз.Модел на SWOT анализ

SWOT анализът помага да се отговори на следните въпроси:

1. Използва ли компанията в своята стратегия силни страниили отличителни предимства? Ако компанията няма такива предимства, тогава кои са нейните силни страни?
2. Дали слабостите на компанията са нейните най-конкурентни уязвимости? Именно те не позволяват използването на никакви благоприятни обстоятелства? Какви са слабостите в без провализискват корекции по отношение на стратегията?
3. Какви благоприятни възможности могат да дадат шанс на компанията успешно развитиеизползвайки текущия си достъп до ресурси и настоящите нива на умения на персонала?

Има три метода за SWOT анализ:

• Експресен SWOT- най-често срещаният тип, който помага да се идентифицират силните страни на компанията. Именно тези страни, посочени в анализа, в комбинация с външни възможности, са в състояние да противодействат на заплахите. Освен това SWOT анализът разкрива и слабости.
• Консолидиран SWOT-анализът позволява да се получи информация за количествената оценка на факторите, идентифицирани с помощта на други методи, както и да се разработи стратегия и дейности за постигане на стратегически цели.
• Смесен SWOT анализе комбинация от предишните два типа.

SWOT анализът може да се използва за анализиране на факторите на конкурентната среда, планиране и прилагане на фирмени стратегии и конкурентно разузнаване. Предимствата му включват лекота на внедряване и ефективност на използване, идентифициране на връзки между възможностите на компанията и реални проблеми, между силни и Слабости, няма нужда от обширна информация за изчисления, определяне на по-нататъшни перспективи за дейността на компанията, възможност за оценка на показателите за рентабилност.

Недостатъците на SWOT анализа включват липсата на времева динамика и количествени и оценъчни показатели в него.

Бизнес коучинг

Думата коучинг идва от на английскикато "обучение" или "обучение". Бизнес коучингът е техника индивидуална работас клиенти, насочени към съвместно намиране на начини за решаване на проблем, развиване на способността да се виждат тези пътища, да се вземат информирани решения и да се носи отговорност за тях. С помощта на коучинга клиентът получава възможност да достигне ново ниво на разбиране на бизнес процесите в своята компания, да формулира стратегия за развитие и начини за постигане на стратегически цели.

Като част от бизнес коучинга могат да се използват няколко метода:

• Методи на изпитване, обучение и провеждане бизнес игри . Според експертите получената информация остава в паметта за дълго време, ако се използват всички канали за предаване на информация и практически уроци, което позволява в игрова ситуация да се проверят различни варианти за решаване на клиентски проблеми и да се избере най-оптималния.
• Методи за активиране на творческото мислене. Те включват мозъчна атака, методът Делфи (използва се, ако груповото събиране не е възможно и се състои в анонимно събиране на индивидуални мнения), методът експертни оценки, методът на дървото на целите и сценарии, които са логични описания на възможни събития, като се вземат предвид различни фактори.
• Метод на невролингвистично програмиране.
• Метод на номиналните групи. Използва се в случаите, когато е необходимо да се идентифицират и сравнят няколко отделни мнения, за да се получи решение, което един човек не може да вземе за кратко време.
• Методи за организационна самодиагностика. С тяхна помощ служителите на компанията могат самостоятелно да установят признаци, които характеризират състоянието на организацията. Самодиагностиката води до самоанализ на участниците и допринася за тяхното саморазвитие.

Специалистите по бизнес коучинг могат да използват комбинация от няколко метода, за да постигнат най-ефективни резултати. Коучингът носи положителни резултати, ако се използва за онези служители на компанията, които по естеството на дейността си трябва да вземат самостоятелни решения, но в същото време имат умения за работа в екип.

Етапи на предоставяне на услугата

Процесът на управленско консултиране включва няколко етапа (виж таблица 2). Първата стъпка към реализирането на консултантски проект е осъзнаването от страна на клиента, че има проблем, който би искал да реши с помощта на консултанти.

Таблица 2.Етапи и етапи на процеса на консултиране

Етапи и етапи	Процедури
Предпроектен етап
Подготовка	Първи контакт с клиента; Предварителна диагностика на проблема; График на работата; Оферта към клиента; Сключване на договор.
Договорен етап
Диагностика	Разкриване на необходимите факти, получаване на информация; Анализ и синтез; Диагностичен доклад.
Планиране на действие	Взимам решения; Оценка на опциите; Предложения за извършване на промени; Планиране за изпълнение.
Внедряване	Съдействие при реализиране на предложения; Регулиране; обучение.
Етап след проекта
Завършване	Оценка на резултата; Окончателен доклад; Уреждане на договора.

Изпълнението на проект в рамките на управленското консултиране може да продължи от няколко дни до няколко месеца – в зависимост от големината на компанията и сложността на задачата.

Как да изберем консултантска фирма?

С този въпрос се обърнахме към Денис Предейн, ръководител на практиката за управленско консултиране в KSK Group:

„Ако има нужда да се включи консултантска агенцияобърнете внимание на няколко важни фактора. Разбира се, това е опитът на компанията, екипът от експерти, наличието на публикации в професионалната преса, списъкът с клиенти ... Но най-важният критерийизбор при привличането на бизнес консултанти е тяхната способност да изразяват кратко и ясно мислите си, събуждайки се в клиента свежи идеиидентифицират жизнеспособни цели и обосновават начините за постигането им.

Много мениджъри и някои консултанти не могат да отговорят на прост въпрос: „Какво е стратегическо консултиране?“. Често тази услуга означава файлове с много страници, поставени в папка. аналитични доклади, безкрайни SWOT анализи, алтернативни бизнес стратегии... В същото време стратегическото консултиране е експертна помощ на мениджмънта при намирането на отговори на два въпроса:

1. Каква е целта на бизнеса?
2. Как да достигнем тази цел?

Отговорите на тях ни позволяват да излезем от „мъглата“, в която мениджърите често се лутат в кризисни ситуации, намирайки се под игото на решаване на тактически проблеми. Отговорите на тях ви позволяват да се абстрахирате от ежедневната бизнес суматоха и да видите това, което се нарича светлина в края на тунела – ясно артикулирано, постижимо, измеримо във времето и в финансови показателимишена. Отговорите на тях ви позволяват да се съсредоточите върху конкретни средства и етапи за постигане на целта. Одобреният план за действие, в зависимост от конкретната задача, може да бъде „озаглавен“ като „Увеличаване на стойността на компанията 2 пъти за три години“, „Намаляване на производствените разходи с 15% за 3 години“ или „Растеж“. чиста печалбас 5% годишно за 5 години. За решаване на такива проблеми има групи KSK.

За повече от 20 години управленско консултиране имаме стотици успешно завършени проекти с различна сложност и индустриален фокус, като сме един от лидерите в Русия в стратегическите, данъчни и правни консултации (според рейтинговата агенция Expert RA за 2015 г.). И между другото, при нас можете да получите първоначална консултация абсолютно безплатно.

P.S.е реномирана, динамично развиваща се консултантска компания, неизменно класирана в топ 10 големи агенцииРусия по дестинации стратегическо планиране, организационно развитиеи управление на персонала (според рейтинговата агенция "Експерт РА" за 2015 г.). Персоналът на компанията на понастоящемима 350 професионалисти в индустрията. Клиентският пул е около 1000 фирми.

Редакционно мнение

Услугите на професионални консултанти са жизненоважни за едно предприятие, не само в кризисни ситуации. „Поглед отвън“ ви позволява да оцените проблемите, рисковете и възможностите на компанията от различен ъгъл. Независимото експертно мнение, препоръките за предприемане на подходящи мерки и съдействието за прилагането им могат значително да повишат ефективността на бизнеса.

Целите на тази дисциплина са да се даде представа за състоянието, проблемите и перспективите за ефективно използване на услугите на професионални консултанти; развиват практически умения за организиране и осъществяване на управленско консултиране, необходими за правилната ориентация в предоставянето на консултантски услуги, подбор консултантски организациии сключване на консултантски договори.

Управленско консултиране, т.е. управленското консултиране е специална сфера на обслужване и неразделна част от инфраструктурата пазарна икономика. Това е основна професионална услуга, която помага на лидерите да анализират и да се справят с предизвикателствата, пред които са изправени техните организации. практически задачии се учете от опита на другите.

За Русия професионалното управленско консултиране е сравнително нова област, въпреки че консултирането като форма на независим съвет съществува откакто съществува човечеството. През последните десет години индивидуално консултиране професионална дейностсе превръща в индустрия. В тази връзка изучаването на управленско консултиране е от голямо значение, превръщайки се в необходим предмет на основно теоретично и практическо обучение и е много актуално.

Целта на това ръководство за обучение е да помогне на всички заинтересовани лицав изучаването и консолидирането на знанията в управленското консултиране.

Съдържание
Информация за дисциплината 4
Предговор 8
1. Основни понятия и определения 5
2. Цели, задачи, подходи към управленското консултиране 19
3. Предмет и метод на управленско консултиране 27
3.1. Общи положения 30
3.2. Класификация на методите за консултиране 32
3.3. Методи на работа на консултантите при изпълнение на консултантски проект 36
4. Субекти и обекти на консултиране. Видове и форми на консултиране 43
4.1. Субекти и обекти на консултиране 46
4.2. Експертен съвет 54
4.3. Процесно консултиране (процесно консултиране) 55
4.4. Образователни консултации 60
4.5. Типология на управленското консултиране 62
5. Области на управленско консултиране. Пазар на управленско консултиране 65
5.1. История на управленското консултиране 67
5.2. Управленско консултиране в Русия 72
5.2.1. Формирането на консултантския пазар в Русия 72
5.2.2. Специфика на консултантската дейност в Русия 74
5.3. Класификация на консултантските услуги 91
6. Ролевият характер на консултирането 107
7. Избор на консултант 117
8. Процес на консултация 138
8.1. Подходи за консултиране 139
8.2. Етапи, етапи, фази на процеса на консултиране 145
9. Оценка на резултатите от консултирането 153
Приложение 1. кратко описание набизнес услуги 165
Приложение 2. Резултати от пилотното проучване на пазара на консултантски услуги 174
Работилница 180
Банка тестове по дисциплина 189
Въпроси към теста 226
Речник 228
Списък на препоръчителната литература 237

Безплатно сваляне електронна книгав удобен формат, гледайте и четете:
Изтеглете книгата Основи на управленското консултиране, Токмакова N.O., 2006 - fileskachat.com, бързо и безплатно изтегляне.

Изтегли pdf
Можете да закупите тази книга по-долу най-добра ценас отстъпка с доставка в цяла Русия.

Въведение 3

1 Теоретични основи на управленското консултиране 5

1. Характеристики и принципи на консултирането 5

2. Цел, задачи и етапи на консултирането 7

3. Причини да се свържете с консултантски фирми 9

Критерии за професионализъм на консултанта. 13

1.5 Задачи, изпълнявани от консултанти 15

1.6 Характеристики на руските консултации 19

1.7 Проблеми, решени от руски консултанти 26

1.8 Ефективност и ефикасност на консултирането 29

2 Методика за управленско консултиране 31

3 Управленско консултиране на примера на ZAO Kuppo 36

3.1 Портрет на организацията 36

3.2 Пример за управленско консултиране в ZAO Kuppo 36

3.2.1 Постановка на проблема, обекти и задачи на консултирането. 36

3.2.2 Избор на изследователска методология 36

3.3 Анализ на начини за излизане от проблемна ситуация 38

Заключение 39

Списък на използваните източници 40

Въведение

Изборът на обещаваща посока за подобряване на процеса на управление на производството в конкретно предприятие сам по себе си не гарантира успех по този въпрос.

В настоящата ситуация изключително се усложни работата на мениджъра, който не само ще трябва да преразгледа своята управленска дейност, но и да помогне на обществото, представено от неговите трудови колективи, бързо да овладее нови жизнени ценности, нови икономически отношения. Ролята и значението на работата на мениджъра в това отношение значително нараства, но неговата реална способност за ефективно решаване на практическите иновативни задачи, които възникват пред него, е ограничена главно от липсата на време.

Лидерът произвежда специфичен продукт - управленски решения, някои от които могат да бъдат фиксирани под формата на норми и правила, създаващи организационен ред, а други просто ще бъдат възпроизведени многократно в различни интерпретации. Промяната в управленската парадигма означава създаване на нов управленски алгоритъм, който трябва да се основава на нови управленски решения. Тези решения имат водеща роля в управлението, лидерът ги взема, поемайки пълна отговорност за тяхната ефективност. Увеличаващото се физическо и психологическо натоварване на мениджъра в периода на преход към пазарни отношения, свързано с повишена несигурност и риск, недостиг на ресурси, информация, време, значително повишават актуалността на този вид дейност като управленско консултиране.

Един от най-важните фактори за ефективното функциониране на пазарната икономика е формирането на адекватна икономическа среда, чийто най-важен елемент е пазарната инфраструктура. Такава инфраструктура е взаимосвързана система от предприятия и организации, които обслужват потока от стоки, услуги, пари, ценни книжа, работна силаи осигуряват значително ускоряване на обръщаемостта им.

Особено внимание трябва да се обърне на инфраструктурата за управление като един от компонентите на инфраструктурния комплекс. Управленска инфраструктура създава необходимите условияза качественото и ефективно функциониране на обслужваните зони на националната икономика и допринася за формирането и тясното взаимодействие на всички елементи на инфраструктурния комплекс. Съоръженията на управленската инфраструктура трябва да се развиват по-бързо от другите елементи на инфраструктурния комплекс, за да влияят активно върху формирането му като цялостна система.

В контекста на интеграцията на руската икономика в световната икономика въпросите, свързани с бизнес услугите, са от голямо значение за бизнес лидерите. Всички те са изправени пред трансформация на формите на собственост, основани на денационализация и корпоратизация на предприятията, с нарастващи цени, чуждестранни инвестиции и преплитане на руски и чужд капитал, както и промяна във вътрешната им структура, доближавайки я до онези пропорции, които са характерни за световната икономика като цяло. Едва след това страната може да започне да се движи към световното ниво на икономическа ефективност, което е основната цел на трансформациите.

1. Теоретични основи на управленското консултиране

1. Характеристики и принципи на консултирането

Организациите и консултантските фирми за управление или консултантските фирми формират гръбнака на управленската инфраструктура.

В най-широкия смисъл на думата консултирането като форма за даване на независим съвет е в ежедневната практика откакто съществува човечеството. Въпреки това, като вид професионална дейност, тя възниква сравнително наскоро.
Други видове професионални услуги в бизнеса предхождат консултациите. Исторически първият вид професионални външни услуги е законен: предприемачите не могат да се справят без услугите на адвокати и нотариуси от няколкостотин години. По-късно, в края на 19 век, с усложняването на икономиката и съответното развитие на икономическите науки, започва да се формира нова област на професионалните услуги - консултиране в икономиката и управлението, тоест управленско консултиране в правилната смисъла на думата.

Има много определения за управленско консултиране. Има два основни подхода към консултирането.

В първия случай се използва широк функционален поглед върху консултирането. Фриц Стийл го дефинира по следния начин: „Под процес на консултиране имам предвид всяка форма на помощ по отношение на съдържанието, процеса или структурата на задача или поредица от задачи, при които консултантът не носи отговорност за изпълнението на задачата, но помага тези, които са отговорни за това."

Вторият подход разглежда консултирането като специална професионална услуга и подчертава редица характеристики, които трябва да притежава. Според Лари Грейнър и Робърт Мецгер, „Управленското консултиране е договорена консултантска услуга, която предоставя услуги на организации чрез специално обучени и квалифицирани лица, които помагат на клиентската организация да идентифицира управленски проблемианализира ги, дава препоръки за решаване на тези проблеми и допринася, ако е необходимо, за изпълнението на решенията”.

И двата подхода се допълват доста добре. Европейската федерация на асоциациите на икономическите и управленски консултанти (FEACO) определя управленското консултиране като предоставяне на независими съвети и помощ по управленски въпроси, включително идентифициране и оценка на проблеми и възможности, препоръчване на подходящи мерки и подпомагане на тяхното прилагане.

Американската асоциация на консултантите по икономика и управление (ACME) и Институтът на консултантите по управление (IMC) се придържат към същото определение.

Ако се опитате да приведете всички тези дефиниции към общ знаменател, ще получите нещо подобно: консултирането е вид интелектуална професионална дейност, при която квалифициран консултант предоставя обективни и независими съвети, които допринасят за успешното управление на клиентска организация.

Като всяка друга професионална дейност, консултантската дейност има свои специални принципи, според които трябва да се осъществява всяка дейност в тази област. Това:

компетентност;

репутация;

съответствие етични стандарти;

зачитане на интересите на клиента;

ориентация към широки обществени интереси;

промяна на системата;

участие на персонала;

научен характер;

гъвкавост;

креативност;

конкретност и обективност;

ефективност;

поддържане на отношенията на правилното ниво.

Западните теоретици на управленското консултиране разграничават следните характерни черти на управленското консултиране.

Първо, консултантите предоставят професионална помощ на ръководителите. Опитните консултанти преминават през много организации и се научават как да използват своя опит, за да помогнат на нови и стари клиенти в различни ситуации. Следователно те са в състояние да разпознаят общи тенденции и често срещани причини за проблемите. Освен това професионалните консултанти непрекъснато следят литературата по проблемите на управлението и развитието на теориите за методите и системите за управление, както и ситуацията на пазара. Така те действат като връзка между теорията на управлението и практиката. 1

Второ, консултантите дават най-вече съвети. Това означава, че те са само съветници и нямат пряка власт да вземат решения за промяна и да я прилагат. Консултантите носят отговорност за качеството и пълнотата на съветите. Клиентите носят цялата отговорност, произтичаща от приемането на съвета. 2

И трето, консултирането е независима услуга. Консултантът оценява всяка ситуация, предлага обективни препоръки какво да прави на клиента, без да мисли как това може да засегне собствените му интереси. Консултантът трябва да има следните видове независимост:

финансови;

административна;

политически;

емоционален.

1. Цел, задачи и етапи на консултирането

Крайната цел на консултирането е да помогне на клиента да направи прогресивни промени в своята организация. Консултантът помага да се идентифицират и разрешат конкретни технически проблеми, като същевременно се занимава с човешки проблеми и аспекти на организационната промяна.

Основната задача на консултирането е да идентифицира и намери начини за решаване на съществуващи проблеми. Консултантските услуги се извършват както под формата на еднократни консултации, така и под формата на консултантски проекти. Съществуват много разделения на консултантския процес на етапи. Всеки консултантски проект включва следните основни етапи:

диагностика (идентификация на проблема);

разработване на решения;

внедряване на решения.

A.P. Posadsky отбелязва, че процесът на консултиране, в допълнение към етапа на проектиране, включва предпроектни и следпроектни етапи.

Първоначалната стъпка на етапа на предпроекта е признаването от страна на клиента, че той има такъв проблем, чието решение би искал да приложи с помощта на консултанти. Това разпознаване е резултат от двупосочен процес: от една страна, осъзнаването на клиента за съществуването на проблем като такъв. От друга страна, формирането на желанието на мениджъра да повери разработването на решение на проблема на консултанти. Обикновено клиентът избира на състезателна основа от няколко предложения най-подходящата за него като качество и цена, след което сключва договор с избрания от него консултант.

Етапът след проекта е да се анализират промените, които са настъпили в клиентската организация. Следва решаването на въпроси, свързани с евентуално разширяване на проекта, във връзка с нови проблеми - или идентифицирани по време на изпълнението на проекта, или възникнали в резултат на достигане на организацията до ново състояние в резултат на проекта . Като част от този етап се извършват и окончателните финансови разчети на клиента с консултанта и самоанализ на дейността на консултанта, за да се осмисли натрупаният опит за използване в други проекти.

За постигане на максимална ефективност при изпълнението на консултантските проекти се създава проектен екип, който включва експерти в различни тематични области и мениджъри, които управляват проекта. При вземане на решения, диагностициране на проблеми и разработване на препоръки широко се използват методи за организиране на колективната работа на екипа по проекта.

Основната задача на консултантския проект е да се постигне възможно най-високо качество на решаване на проблема при спазване на финансови и времеви ограничения.

Степента на участие на клиента в консултантския проект варира в зависимост от видовете консултантски услуги. Чрез сравняване на времето, прекарано от персонала на клиента и резултатите от работата на консултанта, е възможно да се определи необходимата степен на участие на персонала в дейностите на консултанта.

Ефективността на работата на консултанта ще бъде минимална, ако клиентът изобщо не участва в нея. Освен това тази ефективност нараства с увеличаване на участието на клиента и след достигане на оптималната точка ефективността започва да пада, следователно клиентът започва да върши работата си за консултанта. Разбира се, това съотношение ще варира в зависимост от вида на проблемите, които се решават, от етапа или фазата на консултантския проект и, разбира се, от самия тип. консултантски услуги.

Работата на консултанта започва с факта, че дадено състояние е признато за незадоволително и има възможност да се коригира. Такава работа приключва, когато има промяна в това състояние, която може да се счита за подобрение. Работата на консултанта включва взаимодействието на различни видове бизнес дейност, засяга технологични, икономически, финансови, правни, психо-социални, политически и други аспекти на дейността на организацията. Всички промени, замислени и реализирани с помощта на консултант, трябва да подобрят качеството на управление и да повишат ефективността на организацията. Това са основните цели на използването на консултанти, въпреки че „усъвършенстване на управлението“ и „организационно представяне“ са относителни термини и точното им значение трябва да се определя в контекста на всяка отделна организация и конкретен консултантски проект. 3

Има няколко типични консултантски задачи в зависимост от качеството или нивото на ситуацията, пред която е изправена клиентската организация:

Задачата за коригиране на ситуация, която се е влошила;

Задачата за подобряване на ситуация, която вече съществува;

Задачата е да се създаде напълно нова ситуация.

Два аспекта на възможните промени в клиентската организация също трябва да бъдат отбелязани:

Технически аспект, свързан с естеството на управленския или търговски проблем, пред който е изправен клиентът. Консултантът намира начини да го анализира и реши;

Човешката страна, т.е. връзката между консултанта и клиента, реакцията на хората в организацията на клиента при промяна. Консултантът помага при планирането на тези взаимоотношения и тяхното осъществяване.

Ефективното консултиране показва как да се справим с тези два аспекта на организационната промяна. Тези въпроси са взаимосвързани и консултантът трябва да разбере това.

1. Причини за контакт с консултантски фирми

И така, кой и защо се обръща за помощ към консултантските компании?

Клиентите - потребители на консултантски услуги могат да бъдат разделени на две големи групи. Първата включва компании, които предпочитат да изграждат своя бизнес на базата на изчисления, анализи и независими експертни мнения, които се характеризират с наличието на планове за стратегическо развитие на дейностите. Втората група включва компании, които се обръщат към консултанти в предкризисен етап, когато гръмът вече е ударил. В последния случай консултантите често трябва да действат като "линейка", "реанимирайки" жертвите.

В резултат на това отношението към консултантите започва да се променя в бизнес средата. Редица други причини също влияят върху положителното осъзнаване на ролята на консултантите: ръководителите на предприятията получават модерно бизнес образование, развитието на съвременни информационни и комуникационни технологии. Поканата на консултанти и одитори за някои от ръководителите вече се превръща ако не в спешна необходимост, то поне в елемент на престиж и висока позиция. Консултирането започва да се възприема от бизнес лидерите като истинска инвестиция в бъдещето.

Две големи кризи – „Черен вторник” през 1994 г. и „Черен четвъртък” през 1998 г., всъщност доказаха търсенето на консултантски компании. Периодът на натрупване на първичен капитал отмина, сега ръководителите на предприятия са изправени пред задачата да се научат как да увеличат стойността на бизнеса и да привлекат инвестиции чрез оптимизиране на вътрешните ресурси. Едно десетилетие също е достатъчен период за идентифициране на набора от консултантски проблеми. Проблеми, които са тясно преплетени и отчасти се дължат на външни фактори.

Качеството на услугите е един от основните проблеми на консултирането. Въпросът за качеството все още остава неуреден на законодателно ниво. В сектора на пазара на одит и консултации има много малки, непрофесионални компании, често състоящи се от секретар и директор. Такива фирми всъщност се занимават с дъмпинг, предоставят нискокачествени услуги и изчезват след шест месеца или година работа. Това вреди както на цялата професионална общност, така и на бизнеса като цяло.

Бизнес ръководителите често се обръщат към консултанти просто за да потвърдят своята гледна точка. Разбира се, повечето мениджъри имат представа какъв точно е техният бизнес проблем и какви видове решения могат да бъдат избрани. Нищо обаче не се случва. Факт е, че лидерите са самотни по природа и затова е важно за тях да могат да получат допълнително потвърждение на своите идеи, да имат допълнителни аргументи, когато вземат важни управленски решения. Консултантите помагат да се видят нови аспекти на проблема, значително намаляват зоната на несигурност. Консултанти се канят, когато фирмата:

има проблем или задача;

ръководството на фирмата е наясно, че тя съществува;

Ръководството на компанията е заинтересовано от решаването на този проблем.

Ръководството на компанията разбира, че не може да реши този проблем сами. Или може би, но той няма време за нейното решение, той „няма време, ръцете му не достигат, оборотът се забива ...“ Или се съмнява, че взетото решение е оптимално.

Често се случва мениджърът да може да реши възникнал проблем и той има достатъчно компетентност да реши този проблем. Той просто няма достатъчно време да го реши и "замъгленият поглед" пречи. Трудно му е да види проблема отстрани. А обективен и безпристрастен "поглед отвън" (разбира се, в сравнение с погледа на клиента, абсолютната обективност и безпристрастност е нещо недостижимо, като идеал) е едно от безспорните предимства на консултантите. Защото често ръководителят на компанията вижда това, което иска да види, а не това, което всъщност е там. Интересът и субективността затрудняват вземането на правилните решения и много лидери разбират това.

Поканването на консултанти ще доведе до максимален ефект, ако:

Проблемът, който консултантите трябва да разрешат е глобален и изисква комплексни промени в структурата или стратегията на вашата компания. В тази ситуация критичният фактор е работно времеквалифициран специалист, а консултантът е точно такъв. Ръководителят на компанията може сам да реши този проблем, но тогава няма да има време да се занимава с решаването на други, нито по-малко важни задачи. Тук консултантът е допълнителен квалифициран ресурс.

Проблемът е еднократен и изисква бързо решение. Тук компанията получава и квалифициран ресурс и в този случай наемането на консултанти е по-евтино за нея, отколкото задържането на специалист, който няма да бъде постоянно натоварен.

Между мениджърите или собствениците има различия във възгледите за проблема и методите за решаването му. В тази ситуация консултантът действа повече като арбитър, медиатор, съдия, помагайки на страните да се споразумеят и да стигнат до консенсус. Така е, когато „ще дойде господарят и ще ни съди“.

Проблемът е важен за компанията и "цената на грешката" е висока. Тук консултантът действа като допълнителна застраховка, определена гаранция за правилността на взетото решение.

Проблемът изисква отделянето на специалисти, които да се занимават само с неговото решаване. Често компаниите просто нямат служители на пълен работен ден, които могат да бъдат „откъснати“ от ежедневните си задължения и включени в решаването на проблема. Всички служители са заети с текущи дейности

Когато проблемът е нов за клиента и той се нуждае от допълнителен ресурс – знания и опит за решаването му.

Във всички тези случаи, а и в много други, ръководството на фирмата е готово за промени, стреми се към тях, осъзнава тяхната необходимост и неизбежност и умее да прецени последствията от нерешен проблем за компанията. И най-важното, той разбира точно какви ползи и предимства ще получи компанията, когато проблемът бъде решен.
Решението да се обърнете за помощ към консултанти възниква, когато ръководителят на компанията е осъзнал проблема и е осъзнал, че не може да го реши сам. Или не иска да го реши сам, или го смята за неуместно. 4

Можем да кажем следното: консултантът, извършвайки значително количество работа по конкретна задача, изпълнява и друга, още по-важна функция. Той по същество движи организацията напред, като помага на ръководството да вземе решение за необходимите действия, когато са описани подробно. Мениджърът придобива съюзник, чиито аргументи имат значително влияние върху окончателното решение на ръководството за продължаване на проекта или изоставяне с минимални разходи. Този подход е особено ефективен, ако аргументите на консултанта се основават на познаване на спецификата на конкретната област на дейност на тази конкретна фирма.

Консултанти се включват в случаите, когато е необходимо да се премахне несигурността, която възниква на различни етапи от процеса на подготовка, приемане и изпълнение на отговорни управленски решения.

Разбира се, когато каните консултанти, рядко има „чиста ситуация“, когато има точно една причина за това. Обикновено има някаква комбинация различни фактори, Например:

Опит с подобни бизнеси или проблеми. Клиентът доста често вярва, и не без основание, че ако консултантът има опит в тази област, това ще му помогне да се ориентира по-добре в проблемите на конкретна фирма.

Наличие на специални технологии и знания . Местните бизнесмени постепенно осъзнаха, че човечеството е изминало дълъг път на специализация. Следователно консултантите могат да разполагат с технологии за събиране, организиране и анализ на информация, които не са достъпни за персонала на фирмата на клиента. Навсякъде по света ситуацията се счита за напълно нормална, когато възникнат проблеми при оптимизирането на съществуващите бизнес области и компетентното решение на всички проблеми е извън силите на персонала на компанията. Дори големи и мощни компании на Запад използват услугите на консултанти. Най-напредналите руски бизнесмени вече са разбрали необходимостта от това. Консултанти се назначават, когато някои топ мениджъри са сериозно загрижени за подобряване на представянето на фирмата и е необходима усърдна и много специфична работа по нейните реални проблеми. Трудностите тук могат да бъдат свързани с нетърпението на местните клиенти. Следователно най-ефективното сътрудничество се получава при наличие на определен елемент, в зависимост от следните основни причини за поканата на консултанти.

Процесът на обучение , Сътрудничеството с консултант в този случай се разглежда не само като средство за решаване на конкретен проблем, но и като възможност за усвояване на определени методи за анализ и решаване на проблеми. Клиент, който кани консултант за собствено обучение, разбира, че резултатът от взаимодействието с консултант може да се прояви в подобрено и по-задълбочено разбиране на естеството на реалните проблеми, които съществуват в предприятието.

Стереоскопичен поглед върху проблема. Консултантът трябва да има важно качествокато широка визия за ситуацията. Истинският професионалист е в състояние да оцени резултатите от противоречивото въздействие на различни фактори върху бизнеса на компанията. Притежавайки достатъчна перспектива, определени познания и владеене на технологията, консултантът е в състояние да идентифицира основните фактори във всяка ситуация и да даде компетентни препоръки за по-нататъшни действия, които са много по-адекватни на преобладаващите реалности, отколкото предложенията на персонала на фирмата.

Интензивна помощ по конкретен проблем. Понякога една компания има много специфични правни, счетоводни или управленски проблеми, които изискват конкретно решение. В тези случаи често се канят сравнително тесни специалисти за сравнително кратко време.

Нов поглед към компанията. Дори най-професионалните и компетентни хора могат да бъдат силно повлияни от съществуващите традиции и ценности. Това може значително да попречи на вземането на решения, необходими на новите етапи от развитието на компанията. Разбира се, свеж поглед върху дейността на компанията е полезен, когато съдържа не само абстрактно правилни препоръки, но и реалистични процедури стъпка по стъпкатяхното изпълнение.

Любопитство . Често, когато канят консултанти, някои мениджъри, дори за себе си, не определят много ясно защо правят това. В много случаи те са водени от обикновено човешко любопитство. Те се възбуждат от отрязъци от получената информация. Имиджът на консултантите, успехът на някой, който изглежда е използвал услугите им и т.н. Защо не опитате? В Русия особено често по този начин се канят чужденци. Тогава местните мениджъри, похарчили чиста сума за красив преразказ на разумни учебници, адаптирани за тях, са разочаровани от управленското консултиране като такова за дълго време. Следователно тази причина за канене на консултанти, макар и налице като такава, не заслужава внимание.

Инструмент във външни и вътрешни фирмени интриги. За да защити интересите си във външния свят, една фирма се нуждае от някакво солидно проучване. Други варианти за използване на консултанти като инструмент за интриги са свързани със ситуации, в които един мениджър или група от мениджъри се нуждае от допълнителен канал за влияние върху ситуацията във фирмата. Бих искал да оправдая текущите промени с препратки към препоръките на независими консултанти.

Получаване на абстрактно алиби. Един мениджър или група топ мениджъриизисква се потвърждение, че са правилни. В този случай клиентът няма нужда от промени, той иска само красив протокол, подписан от реномирана фирма. Докладът трябва да покаже, че са поканени уважавани управленски консултанти, които са потвърдили правилността на избрания път. Западните специалисти са много ефективни в подобни ситуации, защото обичат да преразказват учебници в докладите си. Основният проблем тук е доколко желанията на топ мениджърите на клиента съвпадат с написаното в разумните западни учебници.

Прехвърляне на отговорност Този мотив се среща при канене на финансови и данъчни консултанти. Измъчван от безкрайни претенции данъчни властитоп мениджърите искат да си купят "индулгенции". В този случай са нужни консултанти, за да има кой да носи отговорност за всякакви (дори произволни) действия на данъчните.

Критерии за професионализъм на консултанта.

За най-ефективното използване на консултантските услуги консултантите като професионалисти трябва да отговарят на общите критерии за професионализъм по отношение на знания и умения, етични стандарти и лични качества.

Изискванията към личността на консултанта се изразяват в това, че той трябва да покаже:

Креативно мислене;

Развити умения за бизнес комуникация;

психологическа зрялост;

Добро здраве;

Стабилност в поведението, самочувствие

Способност за самоусъвършенстване, самодисциплина, самоорганизация

Самокритика

Професионална етика 5

Той също така трябва да има познания по проблемите на теорията и практиката на управлението, методите на управление, процедурите за отчитане, системите за обработка на информация, основите на компютърните технологии, организационните основи на консултирането, факторите, влияещи върху ефективността.

Функциите на консултант включват:

Идентифицирайте и решавайте проблеми

Вземете нестандартни управленски решения

Преподавайте, предавайте знания

Насърчавайте служителите да бъдат креативни

Формирайте и развивайте ефективни работни групи

Приложете предишен опит в консултирането

V различни областипри решаването на различни проблеми

Непрекъснато разширявайте и актуализирайте знанията

Участва в разработването и прилагането на стратегията на консултантската организация

В съответствие с изброените знания, умения и опит се разграничават генерални консултанти и специализирани консултанти. Генералистите имат широко образование и широк кръг от интереси. Техните отговорности включват подготовка и координация на глобални задачи, извършване на предварителна диагностика и представяне на предложения за решаване на проблеми на клиента.

Специалистите имат знания и опит в определена индустрия или област на работа. Голямото разнообразие от видове консултантски услуги предполага разнообразие от специализации на консултантите. Според основното си образование те могат да бъдат мениджъри, икономисти, юристи, математици, психолози, социолози, инженери.

Специално внимание трябва да се обърне на вътрешния консултант. Появата на длъжността вътрешен консултант се дължи на необходимостта от опазване на държавната и търговската тайна, конкуренцията, поверителността на получената информация и липсата на ясна законодателна уредба на тези въпроси. Специалистите за длъжността вътрешни консултанти се избират в съответствие с критериите за професионализъм (Таблица 1). Те са в състояние да предоставят услуги по широк кръг от въпроси.

Въпреки това, в редица случаи е ефективно да се използват както вътрешни, така и външни консултанти: мащабът на проекта, сложността на проблемите, които се решават; ограничени срокове за решаване на проблеми, необходимост от специални знания и умения, които не са налични в клиентската организация, неуместност в персонала да има вътрешен консултант с определена специализация.

При необходимост от съвместна работа по проекта на външни и вътрешни консултанти, вътрешни консултанти:

оцени валидността на поканата на външни консултанти;

координира работата по проекта;

определя обхвата и характера на работата, изисквана от външни консултанти;

изпълняват задачи от своята компетентност;

Използването на принципа на взаимно допълване на външни и вътрешни консултанти позволява да се подобри качеството на решаване на проблеми, да се намалят разходите по проекта и да се подобри квалификацията на вътрешните консултанти.

1.5 Задачи, изпълнявани от консултанти

Има два основни вида класификация на консултантските услуги:

по отношение на предмета на консултиране - предметна класификация;

от гледна точка на метода на консултиране – методическа класификация.

Предметната класификация е по-често срещана, тъй като е по-разбираема за потребителите на консултантски услуги. В съответствие с него консултантските услуги се квалифицират в зависимост от разделите (елементите) на управлението, към които са насочени: общо управление, финансово управление, управление на производството и др.

Що се отнася до методическата класификация, тя е професионално насочена към самите консултанти, като ги квалифицира в зависимост от методите на работа. В съответствие с тази класификация се разграничават експертно, процесно и обучително консултиране. 6

Трябва да се отбележи, че класификациите, публикувани от национални и международни асоциации на консултанти, често съчетават предметни и методологични подходи, но се фокусират повече върху предмета. В допълнение, те включват в списъка на консултантските услуги и други професионални услуги. Пример за такъв "синтетичен" подход може да бъде класификацията на европейския указател на консултантите по икономика и управление, публикуван под егидата на FEACO. Тази класификация включва, от една страна, такива услуги като предоставяне на информационни технологии, промишлено инженерство, управленско обучение (обучение), връзки с обществеността и др., които представляват професионални услуги, а от друга страна, такива видове консултации като консултации за обучение , което е метод за консултиране.

Видовете консултации в тесния смисъл на думата (като помощ под формата на съвети и препоръки) могат да бъдат класифицирани, както следва:

а) Общо управленско консултиране.

Това е помощ при решаването на проблеми, свързани със самото съществуване на обекта на консултиране и перспективите за неговото развитие. Консултантите се занимават с въпроси като оценка на състоянието на организацията като цяло и характеризиране на външната среда за нея, определяне на целите и ценностната система на организацията, разработване на стратегия за развитие, прогнозиране, организиране на клонове и нови фирми, промяна на формата на собственост или собственост, придобиване на собственост, акции или дялове, подобряване на организационните структури и др.

Има три основни случая, при които консултантите разглеждат общи управленски проблеми:

Първо, по време на обучението по управленска дейност. Утвърдена практика сред повечето управленски консултанти е, че преди да се предложат възможни решения на който и да е специализиран проблем, трябва да се направи кратък преглед и проучване на организацията като цяло.

Второ, по време на изследването на специфични функционални области на управлението, когато се окаже, че са необходими определени промени в цялостната структура на управление, т.е. консултантът трябва да разреши общите управленски проблеми, които са в основата на решаването на конкретни проблеми.

Трето, при решаване на проблеми, свързани с един или повече въпроси от общото управление. Разрешаването на тези проблеми може да приеме формата на обширни разследвания, а не кратки доклади, както при диагностиката, особено ако това са проблеми на управление от най-високо ниво, свързани с цялостния ход на управлението на организацията. Изпълнението на такива проекти може да изисква много време (например за разработване на стратегия за развитие нова компанияможе да отнеме шест до девет месеца).

б) Консултации по административно управление.

Специалистите в тази област се занимават с въпроси като учредяване и регистрация на фирми, организация на офиса, обработка на данни, система за административен контрол и др. Основната им задача е да оптимизират управлението на организацията. Те дават препоръки по следните въпроси:

разпределение на функциите между отдели и отдели;

оптимизиране на броя на нивата на управление;

установяване на трудова дисциплина;

съответствие със степента на важност на функциите, изпълнявани от даден отдел за организацията като цяло, и неговата роля при вземането на решения;

водене на отчетност;

планиране на офиси и тяхното оборудване.

в) Консултации по финансово управление.

Тук се предоставя помощ при решаването на следните основни задачи:

търсене на източници на финансови средства;

оценка и подобряване на текущата финансова ефективност на организацията;

укрепване финансово положениеорганизации за бъдещето.

Те се занимават с въпроси на финансовото планиране и контрол, данъчно облагане, счетоводство, пласиране на акции и дялове на пазара, кредит, застраховане, печалба и себестойност, несъстоятелност и др.

По своята същност финансите са неразделна част от много видове консултантски услуги. Финансовата надлежна проверка, например, е съществена част от диагностичните бизнес проучвания. По време на изпълнението на проекта финансовите консултанти могат да работят в тясно сътрудничество с консултанти в други области, особено в производството и маркетинга, за да оценят финансовите последици от техните предложения.

На практика консултантът по финансово управление се занимава с три изследователски теми. Първият е разширяването на компанията, което включва откриване на нови предприятия, въвеждане на нови производствени линии, инсталиране на ново оборудване, завладяване на нов пазар и т.н. Във всяка от тези области консултантът оценява мерките необходимите за това разходи и свързаните с тях разходи, т.е. определя дали печалбата оправдава инвестицията. Второто е управлението на парите. В този случай консултантът изучава капиталовата структура на своя клиент, анализира перспективите за получаване на рисков или дългов капитал и цената на различни източници на финансиране, както в краткосрочен, така и в дългосрочен план. Третата е счетоводната система, включително нейното развитие и усъвършенстване. Преди да започне разработването на счетоводна система, консултантът трябва да разбере каква помощ очакват мениджърите от него, за каква цел се създава тази система и да знае кой ще получи информацията и как ще бъде използвана.

г) Консултации по управление на човешките ресурси.

Занимава се с въпроси на набиране на персонал, контрол на персонала, система на възнаграждение, повишаване на квалификацията, управление на персонала, защита на труда и психологически климат в екипа.

Тяхната основна задача е да подпомагат мениджърите в оптимизирането на привличането и използването на такъв ключов фактор за всяка организация като човешките ресурси.
В тази връзка консултантите по човешки ресурси трябва да разгледат следните въпроси.
Първият от тях е принципът на набиране на персонал. В този случай консултантите се опитват да изготвят описание на „идеалния” изпълнител, който има определена професионална подготовка, квалификация, опит, необходими за извършване на тази работа.

Въз основа на това се разработват методи за оценка, подбор и поставяне на персонал. Основните методи за набиране са тестове и интервюта.
Вторият въпрос е планирането на набирането и развитието на персонала. В тази посока консултантът обикновено решава следните проблеми:

определяне на основните изисквания към различните категории изпълнители;

анализ на трудностите, свързани с образованието, културата и социални въпросикоито служителите трябва да преодолеят при изпълнение на работата си;

определяне на политиката на организацията в областта на развитието на персонала, неговото професионално израстване.

д) Маркетингови консултации.

Предоставя на мениджърите помощ при решаването на жизненоважна задача за всяко предприятие, работещо в пазарна икономика: осигуряване на функционирането му по такъв начин, че да се представи ефективно търсене за стоките и услугите, които произвежда. Те се занимават с проучване на пазара и осигуряват вземането на решения в областта на маркетинга, ценообразуването, рекламата, разработването на нови продукти, следпродажбеното обслужване и др. Тъй като в пазарната икономика най-трудният проблем за едно предприятие не е производството, а продажбите на продукти, маркетингът е една от най-важните области на бизнес консултирането.
Маркетингът е областта, в която фирмата осъществява своите контакти с външни икономически субекти (клиенти и конкуренти), така че оцеляването на фирмата зависи от това колко добре успява да се адаптира към пазарните условия.

Обикновено фирмата се опитва да намери нови потенциални пазари, нови продукти за съществуващи клиенти, нови клиенти за продажба на съществуващи продукти и да проучи дейността на потенциални конкуренти.

е) Консултиране в областта на организацията на производството.

Тази област съчетава познания по икономика, мениджмънт и инженерство, подпомагайки мениджърите при решаването на проблеми като избор на технология на производствения процес, насърчаване на производителността на труда, оценка и контрол на качеството на продукта, анализ на производствените разходи, планиране на производството, използване на оборудване и материали, проектиране и подобряване.продукти, оценка на работата и др.

Производственият процес изисква вземане на решения от страна на мениджъра, за да се получат продукти с нужното качество, в точното количество, навреме и с минимални разходи. По този начин задачата на консултанта е да помогне да се намерят най-добрите начини за постигане на тези цели.

ж) Консултации в областта на информационните технологии.

Ангажиран в разработването на препоръки за внедряване на системи за автоматизирано проектиране (CAD) и автоматизирани системиуправление (ACS), системи за търсене на информация, използване на компютри в счетоводството и други количествени методи за оценка на дейността на предприятието.

Информационните технологии са от съществено значение за съвременните организации. Но промените, които съпътстват използването на новите информационни технологии, са свързани със самите организационни основи на предприятието, като например принципите на изграждане на неговата структура.

Консултантът по управление не е просто компютърен техник. Тя трябва да помогне на клиента да разбере възможностите и недостатъците на компютрите, да предостави информация и да преодолее пропастта между техническия персонал и крайния потребител на компютърните програми. Информационните системи често предизвикват оплаквания от страна на администрацията поради липса на подходяща информация или забавяне на нейното получаване. Следователно консултантът трябва внимателно да проучи естеството на връзката между информацията и различни видовеуправленски действия и се опитайте да увеличите полезността и достъпността на информацията, разгледайте подробно системата за вземане на решения.

1.6 Характеристики на руските консултации

Управленското консултиране, както всяко друго понятие, свързано с бизнес зона, има своята специфика в Русия. Тя се различава от западната версия в относителната си младост. Съветите за това как да управлявате бизнес, базиран на чужди шаблони и методи, трябва да бъдат значително преразгледани. 7 Изпълнението на този процес пада предимно върху раменете на руските консултантски агенции, които трябва да решат два проблема наведнъж: да коригират чужди методи или да разработят оригинални продукти и да ги доведат до масовия потребител.

Трябва да се отбележи, че консултациите в Русия съществуват и в условията на централно планирана икономика, но под различна форма от приетата в световната практика. Факт е, че консултирането е работа по предоставяне на съвети и препоръки от независими експерти относно пазарните условия и в пазарна икономика. Но през съветския период нямаше пазарна икономика, нямаше независими консултанти.

Определена степен на независимост и "пазарен характер" на предоставянето на консултантски услуги се осигуряваше само в рамките на т. нар. стопански договор, при който консултантът и клиентът действаха като равнопоставени и относително независими от държавата страни. В условията на Русия преди реформата тази форма на дейност беше единствената възможна за организиране на консултантски услуги на пазарна основа. Икономическите договори представляват (приблизително) не повече от 3% от обема на работата в тази област, а 97% от работата е извършена на базата на финансиране от държавния бюджет. В този случай държавни или партийни органи са действали като клиенти (но не непременно потребители). 8

В края на 80-те - началото на 90-те години. ситуацията започна да се променя. От една страна, все повече клиенти бяха не държавни, а частни или смесени структури. От друга страна започнаха да се появяват независими (частни) консултантски фирми. Последното е от основно значение, тъй като независимостта на консултантите е едно от необходимите професионални качества на тези специалисти.

В момента в Русия има това, което може да се нарече двусекторен модел на икономиката на консултантските услуги.

Първият сектор се състои от частни независими консултантски и други професионални (одиторски, обучителни, правни и др.) фирми.

2-ри сектор са останалите държавно финансирани научни структури (включени в системата на Академията на науките, отраслови и функционални министерства и др.).

Първият сектор има тенденция да ускорява растежа и работи на пазарен принцип, вторият сектор има тенденция да се свива, като обслужва предимно държавни органи и работи на "централно планирана" основа.

Индивидуалните консултанти обикновено започват кариерата си в изследователски институти или образователни институции. Когато се почувстваха достатъчно компетентни, те напуснаха предишното си работно място и започнаха да работят самостоятелно. Те са специализирани основно в обучение, процесно консултиране, психологическо консултиране. Те се опитват да поддържат повече или по-малко формални отношения с други независими консултанти (основно с цел съвместно изпълнение на проекти, които са "твърде трудни" за отделен консултант или "защита" пред потенциални клиенти).

Малки фирми, фокусирани върху процесното консултиране. Ръководителите (те най-често са собственици) на малки консултантски фирми от този профил са започнали кариерата си като експерти в някои области (икономика и финанси, психология, социология, по-рядко точните науки), но сега те се специализират повече в стратегическото планиране, управление на персонала, организационно развитие. По правило фирмите наемат 4-6 консултанти и не планират да разширяват персонала си. В Русия има малко такива фирми.

Процесно ориентираните средни фирми се различават от предишната категория основно само по броя на персонала – както основен (консултанти), така и помощен. Още по-рядко се срещат.

Малки експертно ориентирани фирми. Такива фирми работят в различни тесни области на експертиза (финанси, законодателство, данъци, маркетинг на определени индустрии, инвестиционен дизайн или регионално развитие). Само в някои случаи техните клиенти всъщност са ръководители на предприятия. По принцип тези фирми работят за местни власти, банки или други инвеститори, които се интересуват от ефективни капиталови инвестиции. Консултантските услуги, предлагани от такива експерти, се състоят главно от финансови одити и изготвяне на бизнес планове или инвестиционни програми. По-голямата част от консултантската работа в Русия се извършва от тази категория фирми. Някои от тях все още са част от академични структури или поддържат най-тесни връзки с тях. Обикновено броят на експертите в такива фирми е 2-3 души.

Големи експертно ориентирани фирми. В Русия има много малко такива фирми. Обикновено това са корпорации, които се специализират в създаването на нови информационни технологии и автоматизирани системи за управление или участват в разработването и поддръжката на сложни инвестиционни проекти.

Големи държавни научни центрове. Съществува голям бройтакива структури са научни институти, академии, университети и др. Традиционно те са държавна собственост и се финансират от нея (държавата). Тъй като няма достатъчно бюджетни средства дори за оцеляване, а още повече за развитие, тези структури постепенно са принудени да излязат на свободния пазар и да се научат да „продават” експертните си знания. Качеството на услугите, които могат да предложат, е високо, но опитът в "продажбата" им силно липсва. Често такива центрове (или техни служители) стават основатели на малки консултантски фирми и освен експертни съвети, организират различни видове обучения.

Фирми, занимаващи се с други дейности освен консултантски. В Русия броят на фирмите, които се характеризират с комбинация от консултантски и други дейности (търговия с различни стоки, услуги, борсов бизнес и др.), е голям. Основните клиенти за консултантския отдел в такива фирми е друг "производствен" отдел и само малка част от клиентите идват отвън. Консултирането в тези фирми е по-скоро "обезпечителен" продукт и представлява интерес, ако носи допълнителен доход или помага за решаване на проблемите на компанията майка.

Специална категория сред такива смесени фирми са одиторските и консултантските фирми. Одитът, както вече споменахме, е услуга, базирана на знания в областта на икономиката и управлението, но не под формата на съвети и препоръки. Одиторските фирми по света се опитват да развият свои собствени консултантски услуги, осъзнавайки, че те могат да донесат допълнителен доход, но не винаги имат достатъчен творчески потенциал.

Клонове на чуждестранни фирми, работещи на руския пазар. В края на 80-те - началото на 90-те години. Редица големи западни консултантски и одиторски фирми започнаха дейността си в Русия с много малък персонал и се занимаваха основно с експертни консултации и одит. Сега техните руски филиали, като правило, имат повече от 50 специалисти (2/3 от тях са руски граждани), имат мощни подразделения, специализирани в управленско консултиране, и дъщерни дружества в целия бивш СССР. В областта на одита тези фирми нямат проблем с намирането на клиенти (често руските клиенти са готови да платят за едно-единствено престижно име) и не виждат руските консултантски фирми като истински конкуренти. Що се отнася до управленското консултиране като такова, ситуацията за западните фирми в Русия е по-сложна. Основният източник на поръчки за тях в тази област са програмите за международна техническа помощ (за подробности вижте Глава 3 от това ръководство), чийто обем има тенденция да намалява. Частните клиенти, опериращи в Русия, все повече предпочитат да се обръщат към руски консултанти.

Малки руски консултантски фирми, които си сътрудничат с големи западни фирми. Собствениците (те са и управители) на тези фирми започват кариерата си в западни компании и след няколко години работа организират собствен бизнес. Голяма част от кадрите са учили в чужбина или са работили навремето в чужди компании. Такива фирми обикновено се придържат към западния стил в работата с клиенти и международните стандарти за качество на консултантските услуги. Ако големи чуждестранни фирми се нуждаят от руски партньор, тогава те предпочитат точно такива фирми.

Управленското консултиране в чисто процесна форма е широко разпространено в Русия в доста ограничен мащаб. Субектите, включени в "чистото" консултиране, включват малки процесно-ориентирани фирми и индивидуални консултанти (броят както на първите, така и на вторите е доста ограничен). В повечето случаи консултирането в Русия е комбинация от специфичен опит (в областта на финансите, автоматизацията, управлението, маркетинга и т.н.) и консултиране на процеси или обучение. Повечето фирми са много млади (1-5 години) и са в първа фаза на развитие. Основната им задача в момента е да намират клиенти и да получават пари от тях навреме за свършената работа. Вторият приоритет е оцеляването на тези фирми през следващите няколко месеца. Консултантите се чувстват зависими от политическата и икономическа ситуация в страната, което е почти невъзможно да се предвиди. Данъчните разпоредби и платежоспособността на предприятията засягат не само клиентите, но и съответно възможностите и професионалната ориентация на консултантските фирми. Стратегическото планиране в такива условия за тях се извършва доста рядко.

Руските клиенти очакват от западни консултантски фирми високо нивокачеството на предоставяните услуги. То се определя от високото ниво на заплащане на консултантите, което зависи от броя на часовете, прекарани в работата, а не от получения резултат. Понякога изглежда, че използването на реномирана консултантска фирма е по-важно от постигането на реални резултати. От друга страна, руските мениджъри често са недоверчиви към чуждестранните консултанти, тъй като в първите години на своето съществуване самата професия беше дискредитирана от непрофесионалисти, които нямаха опит в консултантската работа в Русия и специално образование (ефектът от „ развалено поле” е създадено). Освен това често в Русия консултантите се сблъскват с напълно нереалистични, завишени очаквания на клиентите (например не само да увеличат рентабилността на предприятието, но и да я удвоят).

Всъщност можем да говорим за следните два вида качество.

Големите западни фирми напълно следват високите стандарти за качество, приети на Запад (ISO-9001 и др.), използват методи, които отговарят на тези стандарти, високо ниво на професионален контрол, което вече е станало традиционно, интензивно обучение на персонала, сложни проектни екипи, включително специалисти в различни области. Те формират екипи от западни и руски консултанти, използват мрежа от експерти в различни области, Най-новите технологиии имат клиенти в почти всички развити региони на Русия.

Малките руски консултантски фирми, в които няколко души печелят пари, имат тясна специализация в една или две области и са консултанти само от няколко години, като правило, нямат информация за западната методология и процедури, които гарантират качеството на предоставени услуги. Основните цели за тях в момента са намиране на клиенти и оцеляване в следващите няколко месеца.

По-голямата част от консултантските услуги в Русия се предоставят от малки фирми или индивидуални консултанти. Малко са среденили майорфирми. Последните (предимно западни фирми) започнаха работа на руския пазар с екип от 2-3 души. Работната сила е нараснала значително през последните години, но тези фирми все още се управляват от квалифицирани и опитни мениджъри, които са добре запознати с проблемите на професионалните организации.

Индивидуалните консултанти естествено нямат проблем с управлението на организация, тъй като те нямат организация (това е "фирма" от едно лице). Много от тях обаче създават професионални мрежи с други консултанти и се опитват да координират работата си с колеги. Те обаче не смятат тази дейност за управленска.

Малките фирми, които са мнозинството в Русия, се ръководят от лидери от харизматичен или автократичен тип. Те бяха нещо като пионери, които промениха кариерата си в някаква професионална област с кариера на консултант. Нито те, нито техните подчинени са имали проблеми с ръководството.

Пазарът, на който оперират руските консултанти, е сложен и двусмислен. Те са принудени да работят в състояние на несигурност, което е налице дори когато сигурността и доверието са абсолютно необходими условия за правене на бизнес.

По този начин, по-специално, данъчното регулиране е напълно непредвидимо и много сфери на бизнеса се контролират от незаконни структури. Поради географските особености (понякога огромни разстояния между обектите), консултантите са принудени да работят на малък местен пазар или да пътуват много.

По този начин състоянието на консултирането в Русия се характеризира с признаци на "преходен период". Съществуват значителни разлики между стратегиите на западните компании и руските компании, които се определят от следните характеристики.

Докато не само клиентските организации, но и самите консултантски фирми трябва да имат бизнес план, руските консултанти обикновено не го правят.

В Русия, за разлика от развитите страни, има ясни разграничения между оферта и договор. Консултантският договор описва в общи линии различните етапи на консултантския процес (диагноза, доклад и др.) и условията за плащане. Договорът е официален документ, който може да се използва при спорове или разногласия относно потока и ефективността на процес или плащане за проект. Процесът на подаване на предложение предхожда подписването на договора и по правило не е фиксиран на хартия, а само се говори. Систематична процедура за написване на предложение - особено когато става дума за стандарти ISO - може да се намери само в западни компании, работещи в Русия.

Същото се случва и с крайната оценка на проекта от клиента. Всеки проект завършва с подписване на документ, с който клиентът официално декларира, че обектът е изпълнен в съответствие с предвидените условия на договора. Този документ се съставя основно с цел спазване на законосъобразността на сделката. Това не може да се нарече писмена оценка на клиента, приета на Запад. Разбира се, по време на проекта клиентът и консултантът многократно обсъждат напредъка на проекта, но все още няма официална процедура за крайна оценка.

Руските консултанти са по-фокусирани върху своите знания и услуги, отколкото върху проблемите на клиентите, т.е. върху предоставянето на услуги, а не върху нуждите от услуги. По този начин много консултанти виждат работата си като предоставяне на експертиза на клиентите, а не като услуга за посрещане на конкретна нужда на клиента. Това е класическата разлика между фокусирането върху предоставянето на експертиза и фокусирането върху нуждите на клиента.

Като цяло руските клиенти се характеризират със следните противоречиви параметри, които им пречат да формират квалифицирано търсене на консултантски услуги:

„усещане“ за необходимост от получаване на помощ, но слаба представа за нейното съдържание, методи и източници;

нужда от развитие модерен типуправление, но под натиска на традиционните управленски стереотипи на „командната икономика”;

липса на информация при едновременен интерес от получаване на данни за вътрешната ситуация и външните условия;

желанието за независимост и социални ограничения (поддържане на социални съоръжения, запазване на заетостта, подкрепа за обществени услуги и др.);

опити за вземане на самостоятелни сериозни решения в условията на разпръскване на собствения капитал сред множество акционери;

липсата на добре установено правило за заплащане на „нематериални съвети“;

страх от критика отвън;

страх от загуба на личен живот;

няма гаранция за конкретни резултати;

невъзможност за оценка на възможностите на консултантите;

увереност в пълнотата на знанията за предприятието.

Освен това много потенциални клиенти имат проблеми с плащането на консултантски услуги - дори и да искат да поканят консултант, те просто няма с какво да платят. Понякога плащането е толкова закъсняло, че консултантът решава да прекрати всички бизнес отношения с такива клиенти.

Трябва да се отбележи, че самите ръководители на руски предприятия посочват твърде високите цени на консултантските услуги като основна причина за отказ да вземат решение за ангажиране на консултанти.

Ситуацията с търсенето на пазара на консултантски услуги в Русия е до известна степен изравняваща се в сравнение с други европейски страни поради факта, че в допълнение към вътрешното търсене има доста голямо външно търсене, което е (оценено) от 2 милиарда до 3 милиарда долара. през годината. Основният източник на външно търсене е техническа помощ от международни организации, правителства и частни фондации на чужди държави и частично търсене от чуждестранни компании, навлизащи на руския пазар. Външното търсене обаче е насочено почти изцяло към закупуване на услуги на чуждестранни консултантски фирми, работещи в Русия. Руските консултанти получават малка част от тези средства чрез подизпълнение на чуждестранни консултантски фирми.

По този начин, от гледна точка на пазарната икономика, руското консултиране е само в началния етап на развитие.

1.7 Проблеми, решени от руски консултанти

Какви точно са проблемите, пред които са изправени руските консултанти днес?

Основни проблеми руски предприятия, които са предназначени да бъдат решени чрез вътрешни консултации, според мен бяха напълно идентифицирани в проучването на компанията BKG, които интервюираха ръководители на редица предприятия.

83% от топ мениджърите признават наличието на проблем, свързан с несъвършенството на системата за управление и организационната структура и го определят като най-важния;

78% от фирмите нямат инвестиционен ресурс и се нуждаят от привличане на нови инвеститори;

77% от компаниите изпитват недостиг на квалифициран персонал;

77% от мениджърите се оплакват от недостатъци в системата за мотивация на техните служители и липсата на ориентация на персонала към стратегически целикомпании;

71% от мениджърите отбелязват необходимостта от повишаване на нивото на конкурентоспособност на техните предприятия;

66% от фирмите имат нужда внедряване на систематаотговаря за мониторинга на показателите за изпълнение;

59% от ръководителите са недоволни от нивото на възвръщаемост на инвестициите;

59% от компаниите с ниско ниво на конкурентоспособност изпитват нужда да оптимизират своята система за продажби.

Гледайки този списък, човек може само да се чуди на безпорядъка на нашите предприятия. Възниква логичен въпрос или по-скоро дори два: как се случи това и какво да правим сега? В ерата на неразвития капитализъм, който сега безопасно умира, икономическото развитие беше много спонтанно и непредвидимо. Най-силният побеждаваше и оцеляваше в тези условия. Освен това успехът се характеризира главно с един показател - печалба. Сега ситуацията навлиза в стабилен курс и бизнес ситуацията е такава, че растежът на доходите на предприятията очевидно изпреварва способността за контрол на финансовите потоци и тяхното оптимално разпределение, изоставането в развитието на управленската структура става очевидно. 9

Днес непотърсеното (или по-скоро много слабо търсено) руско управленско консултиране се опитва да сложи ръка върху решаването на подобни проблеми. Работите по горните проблеми включват разработване на стратегии, преструктуриране, разработване на антикризисни програми, разработване и внедряване на нови системи и процедури за управление. Преди кризата поръчаха финансов мениджмънт, бюджетиране, диагностика на бизнеса на фирмата.

В момента консултантската дейност е в начален етап. Една от най-търсените функции в руските условия е представляването на интересите на клиента в неговия диалог с различни видове контролни органи. Всъщност има "състезание на книжа", спор за правата на клиента, тълкуването на нормите на закона и реда за неговото прилагане. Друга често използвана функция е „пробиването“ на различни видове разрешителни и лицензи през системата на държавните органи. Посредниците, специализирани в тази област, са наясно с процедурите, режима на обращение, начините за „ускоряване“ на различните видове книжа. Тази група консултанти е като че ли "продължение" на нашата тромава система за управление, контролираща достъпа до ограничените ресурси, лицензираща най-печелившите сфери на дейност. Заплащането за услугите на такива консултанти е цената, която обществото плаща за несъвършенството на нашите закони и механизма на работа на държавните органи.

Общо в Русия има повече от три хиляди консултантски (според техните харти) компании. И едва всеки десети е активен на пазара. Участва в рейтинги, има авторски методи, грижи се за развитието на индустрията. Въпреки това, цялото руско консултиране все още не е мощна единна индустрия на бизнес услуги с развита инфраструктура. Следователно всеки експерт оценява капацитета на този пазар въз основа само на собствените си идеи.

Средните клиенти са руски компании, които работят на пазара от около две години. По правило техните лидери или собственици са хора с техническо образование, които са изградили бизнеса си въз основа на здрав разум, а понякога и на интуиция, и сега са в задънена улица. Все по-често те мислят как да направят бизнеса си по-ефективен. Обикновено тези компании се занимават с производство, търговия на дребно или търговия на едро, с други думи частният сектор с "живи" пари. Сред клиентите има и компютърни фирми, но те са малко. Поръчват основно обучения на персонала.

Все повече хора започват да разбират какво е управленско консултиране. Услугите стават все по-професионални, а професията управленски консултант – все по-престижна. Пазарът на консултантски услуги расте в парично изражение, структурата му се променя, делът на западните компании намалява, а делът на руските компании се увеличава. Налице е тенденция към сближаване на цените на услугите на чуждестранни и местни консултанти.

Бяха разграничени два вида задачи, които най-често се предлагат на консултантските фирми за управление: независимо решаване на управленски проблеми от консултанта и оборудване на клиента със специални методи за решаване на проблеми за постигане на резултати в бъдеще.

Най-често заявки за строителство организационна структура, система за мотивация и корпоративна култура. Днес за руски компаниимного актуални са въпросите за разпределението на правомощията и отговорностите между компанията майка и дъщерните дружества, собственика и управителя, първото лице и екипа. Освен това често се изисква внимание за подобряване на качеството на продукта и ефективността на работа чрез мотивация и споделени ценности.

IN напоследъкРязко се увеличи търсенето на три области на консултантски услуги: автоматизация на управлението, финансов мениджмънт и, най-важното, създаване на компании. Тази тенденция продължава и днес и вярвам, че търсенето на тези услуги постепенно ще нараства.

Финансовият мениджмънт все повече се развива от необходимостта да се подпомага прилагането на бюджетиране в предприятието до разработването на схеми за финансиране, навлизане на пазара на ценни книжа и други подобни. Значителен дял от услугите се предоставят и в областта на финансовото оздравяване, съдействие при преструктуриране на задълженията на предприятията.

И накрая, най-интересната и търсена, по мое мнение, тема за консултантска работа е темата за създаването на компании. Ясно е, че нашите предприятия не са пълноценни компании. Консолидацията възниква както поради вертикална интеграция (подравняване на производителите по линията на един продукт), така и поради хоризонтална интеграция (сливане на производители от един и същи тип продукт). Така се формират производствени холдинги, които приемат доста твърда система за контрол в себе си. Ако трансформациите вървят твърде трудно и бързо (например затваряне на производството, прехвърлянето им, изтегляне на продажбите от фабриките към централните структури), тогава може да има силна съпротива от ръководителите на заводи, персонала и да причини големи проблеми. Ако трансформацията е бавна и собственикът се страхува да упражнява власт, тогава създаването на компанията може да се забави с много години.

Има постепенно изравняване на вътрешния и външния пазар на консултантски услуги, което според мен показва постепенно възстановяване на руския бизнес.

1.8 Ефективността и ефикасността на консултирането.

Ефективността на консултирането се определя от постигането на целите, посочени в договора за консултация.

За клиента могат да се разграничат преки и косвени резултати от консултирането (Таблица 1), като важни са както количествените, така и качествените показатели (тъй като поради спецификата на консултантската дейност количествените показатели не винаги са измерими).

Таблица 1 – Преки и непреки резултати

Препоръчително е в договора да посочите областите, в които управленското консултиране може да даде положителни резултати, т.е. дефинирайте списък от индикатори. След диагностичния етап консултантите докладват резултатите на клиента и отвън определят конкретен показател, по който се определя ефекта.

Най-общо икономическият ефект може да се определи по формула 10:

E = P K1 K2, където E е икономическият ефект от управленското консултиране; P - промяна: увеличаване, намаляване; К1 - делът на управленското консултиране в резултатите от работата; К2 - делът на участието на консултантите в получаването икономически ефект. Един от основните показатели за оценка на управленското консултиране в производството е ръстът на печалбата. Това се обяснява с факта, че този показател синтезира намаляване на производствените разходи, увеличаване на обема на продадените продукти и оценява промяната в обема на печалбата. En = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, където En е икономическият ефект от нарастване на печалбата; А1 и А2 - обемът на продажбите преди и след рационализирането на работата в управлението; P1 - печалба; C1 и C2 - разходи за 1 rub. продавани продукти преди и след рационализацията на работата в управлението. В някои случаи управленското консултиране оказва специално влияние върху работата за намаляване на условно променливите разходи, така че този резултат може да се оцени отделно по формулата: Ey-p = E K1 K2, където E е икономическият ефект, дължащ се на намаляването на условно променливи разходи в себестойността; Ey-p - спестяване на условно променливи разходи. Оценката на ефективността на управленското консултиране може да се определи чрез сравняване на резултатите с разходите: Ezu \u003d Otp / 3uk K1 K2, където Ezu е ефективността на разходите за управленско консултиране; Otp - увеличение на брутната продукция; 3uk - цената на управленското консултиране. Под въздействието на редица обективни фактори понякога могат да се развият отрицателни темпове на растеж на основните показатели. В такива случаи не може да се изчисли икономическа ефективност. Но е възможно да се определи неефективността De = (B1-B2) K, където De е неефективността за конкретен показател; B1 и B2 - очаквани и реални резултати за конкретен показател; К - дял на консултантите.

За консултант критериите за ефективност са печалба, продукция на консултант и т.н. (икономически показатели), повторен контакт с клиенти, растеж на професионализма, както и разнообразие от положителни отзиви, развитие на марката, препоръки и др.

2 Методика за управленско консултиране

От гледна точка на методите могат да се разграничат следните форми на консултиране: експертно, процесно и обучително. Моделът се избира в зависимост от проблема, който се решава, характеристиките на клиентската организация, качествата на консултантите (умения, опит, лични качества). Всяка от формите трябва да бъде разгледана по-подробно.

Експертен съвет. Клиентът сам формира задачата, консултантът-специалист действа като експерт. Недостатъкът на този модел е, че консултантът разработва препоръка, без да извършва независим анализ на ситуацията. Внедрява промените, отново, самият клиент. Препоръчително е моделът да се използва, ако е необходимо да се придобият знания за стандартните процедури и стандарти.

Образователни консултации. Консултантът не само събира идеи, анализира решения, но и подготвя почвата за тяхното възникване, като предоставя на клиента подходяща теоретична и практическа информация под формата на лекции, обучения, бизнес игри, конкретни ситуации („казуси“) и др. Клиентът формира заявка за обучение, програми и форми на обучение, учебни групи.

Процесно консултиране. Консултантите на всички етапи от проекта активно взаимодействат с клиента, като го насърчават да изразява своите идеи, съображения, предложения, критично да корелира с идеи, предложени отвън, да извършва анализ на проблеми и да разработва решения с помощта на консултанти. В същото време ролята на консултантите е да съберат тези външни и вътрешни идеи, да оценят решенията, получени в процеса на съвместна работа с клиента, и да ги въведат в система от препоръки. Този подход е най-ефективният.

За да се определи необходимата степен на участие на персонала на клиента в дейностите на консултанта, е необходимо да се измери времето, прекарано от клиента, и резултатите от консултантската работа (Фигура 111).

Фигура 1– Графика на времето на клиента и резултатите от консултантската работа

Ефективността на работата на консултанта е 0, ако клиентът не участва в нея. С нарастването на ангажираността на клиента ефективността нараства до оптималната точка (t opt), след което започва да пада, което означава, че клиентът започва да изпълнява своята работа за консултанта.

Ясно е, че минималното участие на клиента трябва да бъде в изпълнението на специални проблеми, максималното - в решаването на стратегически проблеми.

Процесът на консултиране се разбира като последователна поредица от действия, дейности, извършвани чрез съвместните дейности на консултанта и клиента за постигане на положителни промени в клиентската организация, за разрешаване на нейните проблеми.

Процесът на консултация преминава през 3 етапа:

- Преддоговорен етап. Клиентът установява наличието на проблем и необходимостта от привличане на консултанти за решаването му, които въз основа на резултатите от предварителната диагностика правят оферта на клиента относно задачата. Този етап завършва със сключването на договора. Целта му е да осигури единство в разбирането на същността на консултантския проект от клиента и консултанта.

- Договор. Състои се от няколко етапа (диагностика, разработване на решения, внедряване на решения), които от своя страна включват процедури. Целта на договорния етап е да се определят конкретни резултати и насоки на работа, да се осигури разработването и прилагането на решение на проблеми.

- След договор. (Окончателно) Напускане на консултанта.

Разпределението на етапите в процеса на консултиране осигурява структурирана основа за вземане на решения, координирани комуникации, мотивирана организация на проекта и осезаеми резултати. Всичко това дава възможност да се намали непредсказуемостта, т.е. което води до добре управляван проект.

Консултантите използват много техники за ефективно изпълнение на дадена консултантска задача.

Методът на консултиране се разбира като обща схема (план за действие), формирана въз основа на обобщения опит от ефективни консултации от този тип, което позволява разработването на подходяща програма за действие.

Има следната класификация на методите за консултиране, която помага за прилагането бързо търсене, избор и ефективно използване на най-подходящата организация и модел на методи за консултиране:

1. Методи за решаване на съдържанието на задачите.

1.1. Диагностични методи.

1.1.1. Методи за събиране на информация: анкети, интервюта, анкетни карти, експертни оценки.

1.1.2. Методи за обработка на информация: класификация на данни, анализ на проблеми, сравнение.

1.2. Методи за решаване на проблеми.

1.2.1. Методи за идентифициране на проблеми: дърво на целите с помощта на експертни оценки, методи за оценка на приоритетите на проблемите (експертен и логически анализ), метод за изграждане на графика на проблемите.

1.2.2. Методи за разработване и оценка на решения: методи за разработване на алтернативни решения, методи за избор на алтернативни решения, методи за анализ на качеството на взетите решения, методи за групова работа.

1.3. Методи за изпълнение.

1.3.1. Методи за експериментална проверка: групова работа, бизнес игри.

1.3.2. Методи за пренасяне на резултата в реални условия: методи за формиране на работни групи, методи за провеждане на проблемни срещи.

2. Методи за работа с клиента.

2.1. Методи за избор на ролите на консултант и клиент.

2.2. Методи за сътрудничество и помощ на клиента при внедряване на промени.

2.2.1. Методи за обучение и обучение на персонала на клиентската организация.

2.2.2. Методи за развитие на творческия потенциал на лидерите на клиентската организация.

2.2.3. Методи за повишаване на мотивацията на персонала и мениджърите за промяна: методи за убеждаване, методи за използване на чувство на напрежение и тревожност, методи за награди и наказания и др.

Има няколко метода за консултиране (набор от директиви, които показват курса на действие и методите за постигане на целите):

– Специализирани (за специални условия).

– Универсален (за всички видове организации, независимо от индустрията, формата на собственост).

2. 3. Консултантско управление на проекти.

Координацията на работата и управлението на проекта в клиентската организация се извършва от специално назначен служител на клиентската организация, надарен с правомощия по проекта.

За качествено управление на консултантски проект се формира досие, което включва техническо задание, материали за процедурата за избор на консултантска фирма (консултант), договор, работен план; резултати от мониторинга, междинни оценки, график за плащане и копия на платежни документи.

12 ефективни начина за ангажиране с консултанти и предоставяне на обратна връзка включват:

1) работни планове и отчети:

Анализ на изпълнението на работните планове;

Междинни отчети;

Кратки доклади по ключови въпроси;

Пълен доклад по проекта (идеи, анализи, заключения, препоръки);

CV за ръководство, водещи специалисти;

Доклади за публикуване;

2) презентации, направени от консултанти за резултатите от изпълнението на етапите на проекта.

Правата на консултантите при работа с документи и персонал на организацията трябва да бъдат предварително договорени, за да се разграничат областите на работа и отговорностите на външния консултант и служителите на организацията.

За да се използват ефективно услугите на консултант, е необходимо да се провеждат редовни срещи с консултанти, за да се съгласуват следващите стъпки и оценка на резултатите, като е необходим постоянен мониторинг. Екипът, участващ в проекта, трябва да възприеме уменията и знанията на консултантите, за да може впоследствие да върши подобна работа самостоятелно.

Наличието на предварително определен план улеснява ефективното изпълнение на предложенията. Позволява ви да намалите съпротивата срещу промени, които засягат някои лични или групови интереси, свързани с лошо управление на проекти от страна на ръководството на клиентската организация и консултантите. Механизмът за изпълнение включва:

формиране (с участието на консултанти) на екип със специални правомощия от специалисти на клиентската организация за изпълнение на предложения, съгласувани и одобрени от ръководството;

оценка възможни разходисвързани с изпълнението на препоръките и определяне на източниците за тяхното покритие;

използване на помощта на консултанти за изпълнение на препоръките.

В края на проекта клиентът провежда финална среща с консултантите, на която се дава окончателна оценка на свършената работа, клиентът получава отговор на възникнали въпроси по време на изпълнението на предложенията, а консултантите се убеждават, че техните препоръки се тълкуват правилно. Определят се перспективите за по-нататъшно сътрудничество.

След това ръководителят на проекта в клиентската организация финализира досието, като го допълва с:

Кратък отчет за свършената работа;

Оценка на разходите за внедряване;

Оценка на проекта и качеството на работата.

Досието на проекта се затваря след одобрение от ръководителя на организацията клиент.

Важен момент във взаимодействието между консултант и клиент е контролът на проекта. Извършва се както от клиента, така и от самия консултант по време на проекта (мониторинг) и след неговото приключване (оценка на резултатите). В хода на мониторинга на първо място се определя съответствието на текущата дейност на консултанта с техническото задание, отразено в договора. Осъществява се, от една страна, от ръководството на консултантската фирма, а от друга страна, от клиента.

Оценката на резултатите от работата на консултантите може да се извърши по следните три основни метода.

Първият метод е да се съпоставят дейностите на консултанта с изискванията към неговата работа, определени в договора, като трябва да се определи обективна оценка на пълнотата и качеството на заданието. Клиентът трябва да определи до каква степен консултантът се придържа към обхвата на заданието. Въпреки това, ако надхвърли тези граници, клиентът все още може да оцени високо квалификацията на консултанта. Обратно, ако консултантът се придържа твърде много към обхвата на задачата, клиентът може да похарчи много усилия, за да адаптира проекта към променената ситуация.

Вторият метод е да се оцени приносът на консултанта за подобряване на икономическата ефективност на клиентската организация. Въздействието на неговата работа трябва да се отрази в печалбите, както и в други финансови показатели. Трудността на този метод за оценка на работата на консултантите се състои не само в сложността на изчисляването на икономическия ефект като цяло, но и в определянето на дела, който възниква в него именно поради работата на консултантите. Освен това при консултантски проекти, фокусирани върху дългосрочни цели, ефектът може да се натрупа за доста дълго време и да се прояви във финансовите резултати само индиректно.

Третият метод е да се определят реалните промени в резултат на използването на консултант (нови способности на персонала на организацията, нови системи, ново поведение, нови програми, нови проекти).

Тъй като консултантският проект се основава на съвместните действия на клиента и консултанта, нежеланието за сътрудничество на която и да е от страните води до неудовлетвореност от сътрудничеството и качеството на консултантския проект намалява.

Контролът трябва да е непрекъснат. На всеки етап от консултантския проект клиентът и консултантите сравняват постигнатия резултат с желания в следните области: време, финанси, информация, качество, организация на консултантския процес - използвайки отчетни данни от клиентската организация, доклади на консултантите и т.н.

3 Управленско консултиране на примера на ZAO Kuppo

3.1 Портрет на организацията

В практическата част ще разгледам организацията CJSC "Kuppo", разположена на адрес 125362, Руска федерация, Москва, Строителен пр-д, 7-а, стая 12. Руската производствена компания "Kuppo" е специализирана в печене и пакетиране на зърнено и смляно кафе. За 12 години успешна работа е натрупан богат опит в областта на обработката на кафе и е заета водеща позиция на пазара на натурално кафе в Русия. Според международните маркетингови агенции GFK AC Nilsen продава 15 до 20 процента от всички продажби на кафе на зърна и смляно кафе в Русия. 13

3.2 Пример за управленско консултиране в CJSC "Kuppo"

3.2.1 Постановка на проблема, обекти и задачи на консултирането

Преди известно време компанията започна да изпитва влошаване социални отношенияв екипа по необясними причини бяха отбелязани значителен брой проблемни ситуации. За да разреши ситуацията, ръководството на компанията реши да покани консултанти за провеждане на социологическо проучване.

Беше предложено да се проучат и анализират идеите на "обикновените" служители на компанията и нейното ръководство относно причините за емоционалното напрежение в екипа, което според ръководството на компанията има тенденция да нараства през последните години. В същото време ръководството на CJSC "Kuppo" предположи, че такива причини могат да бъдат не само недоволството на служителите от тяхното финансово състояние, но и може би липсата на ясен имидж на целите и задачите на компанията сред персонала, липса според тях на перспективи за развитие на дружеството и др. или други (неизвестни) обстоятелства.

Обектът на това изследване беше пряко персоналът на CJSC "Kuppo". Освен това всички категории работници са изследвани отделно. Ръководството на компанията, служителите в офиса и производствения екип бяха подложени на проучването отделно.

Изследвани са психологическото състояние на персонала, работният микроклимат, конфликтните ситуации. Стана ясно колко ясно и ясно персоналът на компанията си представя основните цели, ценности, как хората свързват компанията и нейния успех със себе си и своя успех.

Консултантите си поставиха следните задачи:

–– идентифициране на проблеми в корпоративния климат въз основа на анализ на мненията на служителите на компанията;

3.2.2 Избор на методология на изследване

Изследването на корпоративния климат включва провеждането на изследвания в две посоки. Първият е свързан с оценката на възприятието на служителите за степента на насърчаване от страна на компанията на тяхното финансово състояние. Вторият ви позволява да оцените степента на разбиране от служителите на стратегическите цели и приоритети на организацията.

Различни преживявания, които информират възприятията на служителите за това колко добър е корпоративният климат, включват:

–– Начин за структуриране на дейностите. Как е структурирана работата: разнообразни ли са методите, използвани в работата, или е скучна и монотонна? Ясно ли са дефинирани целите и принципите на дейност?

–– Естеството на официалните и неформалните междуличностни отношения.

–– Процедури, според които се разпределят наградите, включително финансови стимули.

По този начин, за да се анализира корпоративният климат в екипа, беше необходимо да се проучат материалните награди; социална сигурност; производствена област на дейност; морал в отбора.

Извършено е цялостно изследване на корпоративния психологически микроклимат в компанията, което включва:

- проучване на идеите на двадесет служители на компанията за причините за емоционалното напрежение в екипа;

– причинно-следствен анализ на идентифицираните репрезентации;

–– групова дискусия с четирима ръководители на компанията по този въпрос.

Методи за получаване на първоначална информация:

–– наблюдение;

–– анонимна анкета;

- разговор;

- групова дискусия.

Алгоритъмът за получаване на информация за мненията на двадесет служители, пряко или косвено заети в управленската сфера на дейност, е изграден по следната схема. Всички те бяха анкетирани анонимно чрез специално разработен въпросник. Осем от тях бяха помолени да участват в индивидуални интервюта с консултант. В същото време акцентът в разговорите с тях беше поставен върху изучаването на мненията и идеите на респондентите за възможни проблемив корпоративен климат. Важно е да се отбележи, че всички те групираха съществуващите проблеми в корпоративния климат в четири блока:

проблеми в адекватността на оценката на материалното възнаграждение на труда;

въпроси, свързани със социалната защита на работниците и служителите;

проблеми в работата, които влияят върху ефективността на взаимоотношенията между ръководители и подчинени;

състоянието на моралния климат в екипа.

Всъщност тези блокове от въпроси отразяват съществените характеристики на корпоративния климат и съответстват на групите въпроси, въз основа на които е съставен въпросникът. Материалите на доклада и представените в него заключения (препоръки) се основават на информацията, предоставена от тези двадесет респонденти.

3.3 Анализ на начините за излизане от проблемна ситуация

В резултат на анализа беше получена информация за състоянието на корпоративния микроклимат и психологическото състояние на персонала на ZAO Kuppo, освен това бяха идентифицирани огнища на напрежение и техните причини. 14

След като ръководството използва данните от докладите на консултантите, нивото на недоволство и напрежение в екипа значително намаля. По-ясното и ясно разбиране на целите и задачите на компанията от персонала доведе до известно повишаване на производителността на труда и имаше положителен ефект върху корпоративния климат.

В случая е видно, че ръководството е обърнало внимание на този проблем своевременно. Докато, за съжаление, за повечето руски предприятия той остава отворен и въпросът за колективните взаимоотношения остава без необходимото внимание. Консултантската фирма напълно отговори на очакванията на клиента. Това се случи в резултат на адекватна оценка на ситуацията и правилен подбор на методи за събиране на данни – директна комуникация със служителите.

В този случай беше от полза за клиента, че дори малките консултантски компании могат да разгледат въпроса за взаимоотношенията в екипа. Задачата не е от категорията на трудни задачи. Защото, ако например се наложи въвеждането на нови технологии или разработването на нови мащабни проекти, клиентът ще бъде изправен пред проблема с ограничения избор на консултант. В крайна сметка, както беше споменато по-горе, в Русия има доста големи проблеми с наличието на консултантски компании от определено ниво. Въпреки че в този случай въпросът за финансирането не е засегнат. Защото финансовото състояние на компанията е стабилно.

Заключение

Консултирането осигурява директно повишаване на ефективността на компанията клиент чрез методологиите, бизнес моделите и технологиите, които консултантите притежават. Второ, консултирането е един вид "двигател на прогреса", тъй като допринася за развитието на бизнес средата на базата на сравняване на компании помежду си. Западните компании ясно осъзнават, че въпреки високата цена, услугите на консултантските компании наистина им помагат да подобрят собствената си ефективност.

Да се ​​твърди, че в нашия регион няма пазар на консултантски услуги, е меко казано погрешно. Има лица и фирми, които печелят пари (и то много) в областта на консултантските услуги. Но опитите за контакти с цел формиране на професионална среда са разпокъсани. Хората предпочитат да „минат в сянка“.

Тъй като нашите мениджъри имат неясна представа какво е консултиране, търсенето на консултантски услуги е неквалифицирано. Проблемът на отношенията между консултанта и клиента - неспособността на ръководителя на предприятието да формулира задачата. Тоест, ясно е, че има проблем. Търсенето на продукти е намаляло, необходимо е „нормализиране“ на данъчното облагане, няма средства за развитие и т.н.

Но всичко това е само следствие от причината, за която лидерът може изобщо да не подозира, защото гледа на проблема едностранчиво, използвайки запаса от знания и умения, които притежава. Друга особеност на нашата информационна култура. Нашите мениджъри често са отлични технолози, но имат бегло разбиране за действителните управленски дисциплини. А един човек не може да бъде едновременно експерт по счетоводство, психология, маркетинг и информационни системи. За това са консултантите. Друго по-лошо. Често няма цел, стратегия за развитие на предприятието. Предвид собствения си, уникален, път на развитие страната ни в тази ситуация не може да се позовава и да се ръководи от световния опит. Много е трудно да се правят каквито и да било прогнози и именно от вчерашните кризи, именно от вчерашните сътресения израстват проблемите, с които се „хранят” днешните консултанти. Точно това, което беше „нерешено” вчера, днес се превръща в проблем номер едно и изисква спешно решение. Тук консултантът влиза в действие.

И задачите, решени днес от местни консултанти, в по-голямата си част отговарят на определението „след кризата“. Преструктуриране, реорганизация, реинженеринг, внедряване, премахване и т.н., и т.н.

И е много приятно, че напоследък тази тенденция заглъхна, че нещата се подобряват и все по-често се търсят консултанти да търсят, създават, откриват и други подобни.

И точно в такава много трудна ситуация се намира днес една толкова интересна и кипяща индустрия като управленското консултиране.

Списък на използваните източници

1 Кубр М. Управленско консултиране, - М .: "Интерексперт", 1992 г., стр.184

2 Посадски A.P. Основи на консултирането. - М .: GU HSE, 1999.

3 Алешникова В.И. „Използване на услугите на професионални консултанти: 17-модулна програма за мениджъри „Управление на организационното развитие“. Модул 12. - М.: INFRA-M, 2005. - страница 25

4 Уткин Е.А. Учебник по "Консултантска дейност" за ВУЗ М-1998 г., стр. 88

6 Румянцева З., Алешникова В. Формиране на пазара на управленско консултиране, Дж. Руски икономически вестник, № 3, 1993 г.

7 Токмакова Н.О. Основи на управленското консултиране: Учебно-практическо ръководство. / М .: Московски международен институт по иконометрия, информатика, финанси и право, 2002. стр.98

8 Блинов А.О., Бутирин Г.Н., Добренкова Е.В. „Управленско консултиране на корпоративни организации”: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – страница 50

9 Токмакова Н.О. Курс от лекции по дисциплината "Основи на управленското консултиране".

10 Ефремов В. С. Управленското консултиране като бизнес, Дж. "Мениджмънт в Русия и в чужбина", юли-август 1997 г.

11 Румянцева З., Алешникова В. Формиране на пазара на управленско консултиране, ж. Руски икономически вестник, № 3, 1993 г.

7 Насакин Р. Консултинг на руски език, w. PC Week #11, април 2004 г. в Русия (4) Резюме >> Икономика

Обем на продадените услуги в бранша управленски консултиранев света, с изключение на Русияи САЩ, се увеличи от 25 ... вижте как търсенето на управленски консултиране V Русияв последните години. В началото на 1990...

За решаване на организационни и психологически проблеми, възникващи в процеса на управленска дейност, често се изисква помощта на професионален консултант. Нарича се набор от съвместни действия на консултанта и клиента управленско консултиране.

ОСНОВИ НА УПРАВЛЕНСКОТО КОНСУЛТИРАНЕ, НЕГОВИТЕ ОСНОВНИ НАПРАВЛЕНИЯ

Консултирането е доста сложен, многоетапен процес, който има начало (първото запознаване на консултанта и клиента) и край (като правило изпълнението на планирания проект за промяна). Между тези две точки процесът на консултиране е разделен на няколко етапа. В литературата са описани три до десет такива етапа, но най-често процесът на консултиране се състои от пет основни етапа:

• познанство -установяване на първи контакти с клиента, предварителна диагностика на проблема, планиране на консултантската задача, изготвяне на предложения към клиента относно методологията за изпълнение на задачата; сключване на договор за консултантска дейност;
• диагностика -анализ на възникналия проблем, определяне на основната цел, която трябва да се постигне при решаването му, събиране на необходимата информация, анализирането й, довеждане на резултатите до вниманието на клиента този етапработа ( Обратна връзка);
• планиране на действие -разработване на решения и избор на оптималното; разработване на предложения за клиента, планиране на действия за внедряване на промени;
• изпълнение -съдействие при внедряването на промените, коригиране на предложения въз основа на натрупания опит при внедряването им, обучение на клиента как да работи в условията на промените;
• завършване -оценка на ефективността на извършените дейности, планиране на дейностите на клиента след приключване на консултантския договор; завършване на проекта.

Разбира се, този универсален модел трябва да се прилага, като се вземат предвид спецификите на отделните консултантски задачи, но е необходимо да се разбере общото съдържание на управленските консултантски дейности. Така че при решаването на сравнително прости проблеми не се изисква подробна диагностика на проблема и след това този етап се комбинира с планиране. Също така се случва, че на последния етап от консултантската задача не е възможно да получите положителен резултат от планираните промени и тогава трябва да започнете всичко отначало, с търсенето на нов подход за решаване на проблема.

Лесно е да се види, че целият процес на управленско консултиране е една от възможностите за управленска дейност като цяло, тъй като включва моменти на планиране, организация и контрол.

• общо и стратегическо управление, включително стил на управление;
• финансово управление, включително инвестиционен анализ;
• управление на маркетинга, включително специално консултиране търговски предприятия;
• контрол от човешки ресурси, включително набиране и подбор на персонал, мотивация и възнаграждение, отношения между администрация и служители;
• въпроси универсален контролкачество, т.нар TQM(тотално управление на качеството);
• специално психологическо консултиране.

Но тъй като в хода на консултирането по всеки от тези проблеми се прилага общият модел, посочен по-горе, ще разгледаме накратко съдържанието на всеки от неговите етапи.

запознанство -началният етап от работата на консултанта с клиента, при който се установяват първите контакти, обсъждат се проблемите, възникнали в организацията на клиента, очертават се варианти за подпомагане на консултанта, на базата на предварителен анализпроблеми, се съставя консултантски проектоплан и се сключва договор за предоставяне на консултантски услуги.

Следователно това е етапът на подготовка и планиране. Значението му се състои в това, че на този етап се полага основата за цялата по-нататъшна работа, се формира основната му концепция и се формират определени взаимоотношения между консултанта и клиента, които оказват решаващо влияние върху всички следващи етапи на работа. Разбира се, възможна е ситуация, когато договарящите страни не постигнат споразумение и договорът не е подписан, тъй като клиентът може да получи оферти от няколко конкурентни консултантски фирми наведнъж.

Диагностика на проблемае вторият етап от процеса на консултиране. След задълбочен анализ на проблема, клиентът и консултантът съвместно определят целите на проекта. Те установяват какви действия трябва да бъдат предприети, предвиждат възможните резултати от предложените промени, отчитат ресурсите, които ще са необходими за изпълнение на проекта, установяват какви ще бъдат предстоящите промени - технически, организационни, информационни или психологически.

Ако проблемът се окаже комплексен, т.е. който включва всички изброени аспекти от дейността на организацията, се оказва кой от тях е най-важен. Тук е особено необходимо, за всякакво естество на възникналите проблеми, да се предвидят психологическите последици от предложените промени, по-специално да се вземе предвид отношението на персонала към тези промени - дали тяхната необходимост ще бъде призната или хората ще трябва да прибегнат до убеждаване. Резултатът от този етап е развитието на организацията на работа по подготовката на предложения за начини за решаване на разглежданите проблеми. На този етап може вече да възникнат някакви контури на бъдещи решения, които окончателно се оформят на следващия, трети етап.

Този етап на събиране и анализ на информация е един от най-важните в процеса на консултиране. За съжаление, често на този етап на анализа на фактите не се обръща необходимото внимание: от една страна е невъзможно да се допусне събирането на излишна информация, за да не се затъне в нея, а от друга страна е необходимо за събиране на цялата информация, която наистина определя качеството на бъдещите решения. Трябва също така да се има предвид, че чрез събиране на целенасочена информация, разговори с хора, консултантът вече влияе върху организацията на клиента в определена посока, дава някакъв тласък за нейните промени.

Планиране на действие.Този етап е насочен към идентифициране на конкретни начини за решаване на проблема; обикновено включва работа върху няколко решения, избор на най-подходящото от тях, внимателно разработване на план за подходящи конкретни действия и предаване на тези предложения на клиента за окончателно решение за промени. Когато избирате най-доброто решение, важно е да спрете да планирате малки или безполезни промени и Специално вниманиеобърнете внимание на осъществимостта, реализма на предложения курс на действие. В предложения план за действие е също толкова важно да се отделят основните от второстепенните, стратегическите насоки от тактическите методи за изпълнение на стратегията.

изпълнение -четвъртият етап от процеса на консултиране. Това е сериозен тест за жизнеспособността на разработените предложения. На този етап консултантският проект става факт. Тук може да разкрие неправилни предположения, грешки. Действителната съпротива от страна на служителите може да бъде по-силна от очакваното по време на фазите на диагностика и планиране, което може да наложи корекции на първоначалните планове. Тъй като, както беше отбелязано, нито едно управленско решение не може да бъде идеално, абсолютно, на този етап е необходимо непрекъснато да се проследяват текущите промени и да се наблюдават. В този момент най-често възникват разногласия между клиент и клиент. Затова опитните, професионални консултанти предпочитат да участват в процеса на промяна. Въпреки това, както показва практиката на професионалното консултиране, много консултантски проекти не предвиждат участието на консултант в процеса на изпълнение и завършват с доклад, съдържащ списък на предложените дейности.

Често клиентът изразява желание самостоятелно да извърши етапа на внедряване без присъствието на консултант, но често се оказва, че клиентът надценява възможностите си. Подобна позиция е свързана с необосновано убеждение, че уж има идеални проекти, които могат да работят сами. В действителност винаги има дистанция между проекта и реалността, което прави етапа на изпълнение доста труден.

завършване -петият и последен етап от консултантския процес, който включва оценката на работата на консултанта както от клиента, така и от консултантската фирма. Тук отношенията им се регулират. Ако клиентът прояви интерес, тогава се сключва споразумение за по-нататъшно сътрудничество. След приключване на тези действия консултантският проект се счита за завършен.

• Виж: Кубр Милан. Управленско консултиране. - М.: Планум, 2004.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Концепцията за управленско консултиране (консултинг). Методически основи за дейността на професионалните консултанти. Външна и вътрешна консултантска помощ. Основните задачи на консултантския процес, характеристиките на основните му етапи.

резюме, добавено на 27.12.2013 г


Класификация на консултантските услуги и връзката им с други бизнес услуги. Какво е управленско консултиране. Развитие на управленското консултиране. Оценка на ефективността на консултирането от клиенти. Оптимизиране на дейността на консултантите, примери.

тест, добавен на 03/11/2010


Концепцията за управленско консултиране. Насоки на управленско консултиране в социална сфера, етапи на процеса на консултиране. Етапи и насоки на управленското консултиране. Разработване и внедряване на решения, дебрифинг.

резюме, добавено на 14.10.2016 г


Концепцията за бизнес консултиране и бизнес консултиране. Обжалване на услугите на консултанти в Украйна. Развитие на консултантски услуги. Разлики между украинските управленски консултанти и западните консултанти. Трудност при получаване на обективна информация.

контролна работа, добавена 03/12/2011


Изисквания към кандидата за работа в службата за управленско консултиране. Лични качества на кандидат за работа в службата за управленско консултиране. Подбор на кандидати за работа в консултантска компания. Развитие на пазара на бизнес консултации.

контролна работа, добавена на 07.05.2009 г


златно правилоконсултиране. Етапи на процеса на консултиране и оценка на резултатите от него. Анализ на състоянието на пазара на управленско консултиране в Русия и в света. Разработване на препоръки и предложения за преодоляване на управленски проблеми в организацията.

курсова работа, добавена на 13.04.2013 г


Дефиниция на понятието "управленско консултиране". Подходи за консултиране: методологични различия и основни видове. Характеристика на субектите и обектите на консултирането. Чужд опитуправленско консултиране, история на неговото развитие.