― Що головне у стратегії залученості?
― Основними факторами, що впливають на розвиток стратегії залучення, є репутація компанії на ринку та привабливий HR-бренд, впевненість співробітників в успіху компанії в майбутньому, сильна система мотивації.
Дуже важливим є формування партнерських відносин із співробітниками, підбір співробітників, що поділяють цінності компанії, спільна робота.
― Хто може розробити: бюджет, етапи, критерії ефективності, персоналії?
― Розробка стратегії залученості ― це спільна робота всіх керівників. Звичайно, HR-фахівець є ключовою фігуроюу цьому питанні: планує бюджет та етапи, розробляє критерії ефективності.
― Як не дати «вигоряти» самій ідеї та проекту?
― Проект має бути «живим»: змінюється ринок, змінюється компанія, приходять нові співробітники. Тому необхідно завжди відстежувати зміни, що відбуваються в компанії, проводити анкетування, розповідати про плани та перспективи розвитку компанії, про те, наскільки важливою є думка кожного.
― Що може занапастити роботу команди HR у проекті залучення?
― Якщо немає підтримки генерального директораабо HR приймає рішення робити все поодинці - це абсолютно точно не приведе до успіху і навіть може занапастити проект. Важлива спільна робота керівників всіх рівнях управління.
― Вікові відмінності ― навряд чи однаково можна залучати до справи компанії ветеранів та «покоління пепсі»? Що робити?
― Їм необхідно дати роль провідних у цьому проекті, призначити наставниками, показати, наскільки важливим є їхній досвід роботи та досвід проведення змін у країні (освоєння цілинних земель, БАМ), пов'язати з цінностями ― насамперед це цінність компанії, яка передається з покоління в покоління , яку важливо донести до покоління Х, У та навіть Z.
― Соціокультурні відмінності – як їх враховувати на практиці?
― Соціокультурні відмінності важливо враховувати, особливо якщо компанія міжнародна та поєднує в собі західну та східну національні культури. У цьому сенсі те, що є для Заходу об'єктом жвавих дискусій (роль і значення групових норм, групове однодумство тощо), для Сходу питання давно вирішене і самоочевидне. Тому поєднати ці погляди та адаптувати їх до культурних особливостей окремих національних підрозділів фірми – непросте завдання міжнародного менеджменту. Те саме стосується питань влади, лідерства та участі у прийнятті рішень. На полюсах у цих питаннях знаходяться демократичний та авторитарний стилі управління.
У компанії необхідно розвивати соціокультурну компетенцію – здатність та готовність брати участь у діалозі культур в умовах міжкультурної комунікаціїна основі принципів співробітництва, взаємної поваги та терпимості до соціокультурних відмінностей та подолання культурних бар'єрів.
― Команда проекту гейміфікації в «Євросеті» на Діловому клубі УП детально розкрила секрети успіху проекту (зростання продажів ― 70 %), але чому багато фірм, взявшись за гейміфікацію, не дуже досягли успіху в ній?
- Це пов'язано з корпоративною культуроюкомпанії, віковим складом, готовністю до змін. Подивіться, в Ощадбанку, Пошті Росії важко даються сучасні підходи. Вони десятиліттями збудовано особлива корпоративна культура. «Євросеть» ― досить молода і динамічна компанія з продуктом, що швидко змінюється, тому і у співробітників така компетенція, як готовність до змін, на високому рівні. «Норнікель» - це компанія з великим досвідом та серйозними інженерними технологіями, тому «гейміфікація» підійде тільки для певних категорій працівників (відділи продажів, маркетинг, наприклад). Тут необхідно підходити диференційовано, і успіх, безперечно, буде.
― Корпоративні свята - як не перетворити їх на формальність, а вбудувати в систему залученості?
― Тут необхідно організовувати їх разом із співробітниками, обговорювати ідеї, розподіляти завдання під час підготовки. Це дуже важливо, тоді на цих святах вони не гості, котрі сидять за столом, а господарі.
― Дошка пошани раніше працювала! А як сьогодні надихати людей прикладами?
― Дошка пошани і сьогодні працює, вона пройшла період відторгнення і зараз є одним із факторів мотивації співробітників, які працюють у компанії 1-5 років. Для покоління Х та У визнання є найважливішим мотиваційним фактором. У нашій компанії є Дошка пошани, і вона успішно працює. Я бачу, як працює Дошка пошани в інших компаніях: «ВТБ24», «Командор», ТОВ «Сибірська генеруюча компанія» ― і, як клієнт, ніколи не пройду повз мене завжди цікаво, чим живе компанія всередині, якими цінностями.
― Роль, форма покарань та залучення. Це батіг і пряник? Як покараннями не зіпсувати величезну роботу із залученості?
― Покарання та залученість здаються несумісними поняттями. Покарання? За що? За відмову від участі у проекті залученості? Якщо співробітники не мотивовані на участь у проекті, це не їхня провина, це недоробка топ-менеджменту.
― Топи ― особливі люди. Але саме їх треба спочатку залучити до справи та надихнути залучати людей. Але часом просто класні і незамінні фахівці. Ну не бажають вони залучатися – що робити?
― Топ-менеджери в компанії ― це зразок для наслідування. Вони відповідають за вибір рішень, шляхів розвитку компанії. Для мотивації їхньої залученості добре ставити амбітні завдання, забезпечувати професійний ріст, розвивати компетенції, сприяти зміцненню ролі надихаючого лідера. Важливо визнавати особистий успіх топ-менеджера у успіху компанії. Досягнення високих результатів неспроможна позначатися особистої капіталізації топа над ринком праці, але це істотний чинник мотивації.
― «Племена» є скрізь (за Д. Логаном). Як враховувати думки та поведінку лідерів «племен» у проекті залученості?
― Думка та поведінка лідерів, безумовно, необхідно не лише враховувати, ними необхідно керувати. Саме лідери можуть залучати співробітників до проектів компанії, створюють культуру, яка відбиває цінності компанії, ефективно реалізують її стратегію. Тому з лідерами необхідно працювати насамперед, мотивуючи їх своєю власною експертністю.
― Які тренінги можуть допомогти гуртувати людей?
― Я поважаю тренінги з командного коучингу та сам командний коучинг. На собі пережила цей інструмент. Після таких тренінгів, незнайомі люди відкривають спільні бізнеси. І успішно.
В чому секрет? У збігу цінностей та спільно пережитому досвіді під час командної роботи, спільно ухвалених рішеннях. Окрім тренінгів, добре гуртує команди робота у спільних проектах.
― Криза, падіння замовлень – як скорочувати персонал, не зруйнувавши залучення?
― Тут дуже важливо розуміти, що було зроблено компанією до кризи. Скорочувати персонал важко, необхідно розмовляти людською мовою, не завжди люди в цей момент адекватно можуть реагувати, але потім і дякую просто за те, що з ними поговорили.
― Один HRD повідав УП, що після кризи у них залишилися тільки найзалученіші співробітники, але тільки толку від них було "0". Як не переграти із залученням?
― Важливо підтримувати баланс між залученістю та поточними результатами, тримати їх у фокусі постійно. І залучати насамперед тих, хто дає стабільні результати роботи.
Ірина Уварова, директор з персоналу Групи компаній «Іскра»
Матеріал підготувала Христина Фірсова
Як залучити співробітників до створення сильного бренду?
Технології та інструменти
М. Ю. Семенов
О. В. Бояркіна
Т. І. Мироненка
© М. Ю. Семенов, 2017
© О. В. Бояркіна, 2017
© Т. І. Мироненка, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Створено в інтелектуальній видавничій системі Ridero
Структура книги
Вступ
Рецензії на книгу як передмову
Розділ 1. Прояснення ідеї бренду
1.2. Результати семінарів щодо прояснення вмісту ДНК бренду
Глава 2. Залучення співробітників до бренду
2.1. Характеристика позиції фахівця, який відповідає за залучення співробітників до бренду
2.2. Технологія «Мікротренінги для офісу „36 хвилин з брендом“, або Школа бренду»
2.3. Технологія «Тематичні тижні»
2.4. Технологія «Брендовий аукціон»
2.5. Технологія «Корпоративний портал»
2.6. Технологія «Корпоративна мова нашого бренду»
Глава 3. Закріплення: оцінка бренду
3.1. Піраміда співробітників та заходів щодо бренду
3.2. Технологія оцінки бренду
Глава 4. Зворотній зв'язок
Ретроспектива проекту
Список літератури
Вступ
У цій книзі описується кейс: досвід реалізації у 2013 році проекту компанією ТІМ-КОНСАЛТИНГ (team-consult.ru) із залучення співробітників до нового бренду компанії.
У кожному бренді є набір ідей, які утворюють внутрішню структуру бренду або ДНК бренду. Цей термін ми запозичили у книзі Дж. Барлоу та П. Стюарта «Сервіс, орієнтований на бренд».
Народження бренду – найчастіше інсайт та історія, після якої необхідно зробити аналіз та зрозуміти бренд, вичленувати його зміст, структуру та створити інструменти трансляції ідей бренду в роботу компанії. Носії бренду – люди, які створювали бренд, його ідеологи та натхненники. Вони можуть оцінити, чи відповідає та чи інша дія чи явище бренду чи не відповідає. Ідею бренду носії бренду можуть описати словами, виділити найближчі і, навпаки, контрастні поняття. У такий спосіб формується семантичне поле бренду – набір слів різних частин мови, значення яких мають одну загальну семантичну ознаку – близькі ідеї бренду.
Потім на виділеній основі формується ДНК бренду та розробляється програма «зараження» всіх співробітників ідеєю бренду.
Сильний бренд – це не тільки реклама, це в першу чергу люди, які його транслюють. Що повинні зробити керівники, щоб залучити співробітників до створення сильного бренду? Як можна зробити це по-сучасному запально, цікаво, легко.
Контекст книги.Компанія-замовник з 90-х років працює у мобільному рітейлі. На момент початку проекту в компанії працювало близько 60 осіб в офісі та близько 250 осіб у роздробі. Приблизно 40 магазинів.
У компанії понад півроку тому перед запуском проекту пройшов реберндинг, переформатування частини торгових точокПроте, очікуваних дивідендів у вигляді прибутку та підвищення мотивації персоналу це не принесло.
Завданнями цього проекту були донести ідею бренду до кожного співробітника та залучити до реалізації таким чином, щоб кожен співробітник посилював у своїй щоденній роботіідеї бренду у взаємодії з покупцями та співробітниками.
Проект було реалізовано за такими етапами:
1) Прояснення ідеї бренду
2) Залучення співробітників до бренду
3) Цементування: закріплення ідей бренду через оцінку, зворотний зв'язок та стимулювання.
Форма книги– звіт: лише найважливіше, щоб зрозуміти дії щодо залучення до бренду та їхнього змісту. Мені запам'ятався вислів Ігоря Манна: «Які книги Ви обираєте? - Короткі!» Тому менше 100 сторінок цієї книги можна прочитати за дві години, за одну поїздку.
Книга буде корисна тим, хто працює над залученням співробітників, створює сильний бренд компанії та керує HR-брендом, корпоративною культурою та внутрішніми комунікаціями. Якщо вам необхідно вирішити схоже завдання, ви зможете почерпнути кілька корисних ідей.
Додаток до книги – Таблиці оцінок – можна скачати, заповнивши форму, за адресою [біта посилання] https://goo.gl/k7PjuL
Якщо вам потрібна програма тренінгу «Школа бренду»і робочий зошит, напишіть автору
Семенов Михайло- Керівник проекту, консультант з управління, бізнес-тренер, керуючий партнер «ТІМ-КОНСАЛТИНГ». Спеціалізація: управлінський та HR-консалтинг, бізнес-тренінги, організація навчання та оцінки співробітників, внутрішньофірмові комунікації, розвиток клієнтоорієнтованості, дослідження споживчої поведінки. Провідний російський експерт із психології грошей, канд. психологічних наук, доцент.
Бояркіна Ганна- бізнес тренер. Спеціалізація: тренінги продажів, тренінги управлінських навичок, організація внутрішньофірмового навчання, оцінки та атестації персоналу, внутрішньофірмові комунікації, HR-консалтинг, розвиток сервісу компанії.
Мироненко Тетяна– бізнес-тренер, коуч, керівник «ТІМ-КОНСАЛТИНГ». Спеціалізація: бізнес-коучинг для топ-менеджерів, стратегічні сесії, тренінги командоутворення, управління проектами, лідерства, ситуаційного менеджменту, управління продажами b2b, телемаркетингу та телефонного продажу, навчання торгових представниківта супервайзерів.
Рецензії як передмова
Байбакова Ольга: «Дуже ємний, цікавий та практикоорієнтований матеріал. Під час читання захопилася масштабами тимчасових та інтелектуальних витрат під час проведення Тижнів залучення до бренду. На закінчення побачила, що від цих активностей відмовилися. Даремно, могли б просто зменшити частоту. Анкета оцінки керівників дуже сильно. Здивувалась навіть, що на це пішли. І… знову відмовилися.
Вкотре захоплююся проектами вашої команди, вашим глобальним системним баченням у поєднанні з чітким опрацюванням деталей! Це дорогого варте! Дякую, що поділилися!»
Байбакова Ольга,консультант у сфері виробничого менеджменту (управління якістю, ощадливе виробництво, розвиток виробничого персоналу), бізнес-тренер, фасилітатор організаційних змін
Гладишева Світлана: «Інформація в книжці – це чудовий інструмент! Бери та роби. Докладно описаний весь процес залучення співробітників до бренду та цінності компанії. Вказано, що пішло добре, а що не прижилося, що було застосоване, а що ні. Простий і доступний текст, і дуже добре, що є програми.
Книга справді дуже цікава. Читала її на одному диханні. Впевнена, що вона матиме успіх серед професійних читачів. Успіхів вам і вашим соратникам!
Гладишева Світлана,бізнес-тренер, бізнес-консультант у сфері підбору, адаптації та розвитку персоналу, фасилітатор
Бриченкова Наталія: «Якщо ви хочете зрозуміти, як сформувати єдиний дух у людей, з якими ви робите спільну справу, і при цьому досягти своїх особистий бізнесцілей, то вам обов'язково треба прочитати цю книгу. Назва повністю відображає зміст книги, читаючи її, залучаєшся до процесу вивчення та пізнання, і, що найцікавіше, виникає бажання спробувати технологію у своїй компанії.
Авторам вдалося представити повний та зрозумілий алгоритм дій, логічно завершений та реалізований на конкретному реальному бізнесі. Відображено великі методичні блоки з конкретними інструментами, рекомендаціями та способами реалізації.
Бракує у книзі відображення економічної ефективностізастосування технології, підсумкових hr-метрик, що дозволяють побачити картину «До» та картину «Після».
Книга буде корисна небайдужим людям, зацікавленим у професійний розвитокта формування єдиного корпоративного середовища. Хотіла б відзначити плюси: доступний, зрозумілий матеріал, наочність, чіткі інструкції, конкретні приклади, можливість практичного застосуванняу будь-якій сфері бізнесу».
Бриченкова Наталія, директор з персоналу, ТОВ «Сантелеком»
Розділ 1. Прояснення ідеї бренду
1.1. Як ми прояснювали ДНК бренду
Прояснення змісту та структури, або ДНК, бренду проходило з топ-менеджерами компанії під час серії семінарів.
Ми виходили з того, що ДНК корпоративного бренду – це основні корпоративні цінності, що виражені у вигляді бренду компанії. Тому цю технологіюможна використовуватиме прояснення цінностей підприємства.
Для того, щоб побудувати стратегію підвищення залучення керівників у важливі проекти для компанії, я б почала з визначення, що саме ми розуміємо під залученням.
Загальноприйняте поняття залучення – цеемоційний та інтелектуальний стан, який мотивує співробітників виконувати їхню роботу якнайкраще. Якщо розбити залучення на складові, то крім ейфорії від участі у проекті, тобто коли нам подобається сам характер роботи, ми отримаємо ступінь особистої відповідальності, почуття причетності до компанії та до того, що в ній відбувається, самореалізацію за рахунок участі у проекті, розуміння схожості своїх особистих цілей та цілей проекту. Якщо копнути глибше, ми знайдемо безліч інших складових залученості, але ці явно лежать лежить на поверхні.
Наступний крок – це аналіз рівня залучення. І тут я б проаналізувала причини незалучення кожного керівника окремо. За допомогою розмови або анкетування.
Мій досвід показує, що причини можуть бути дуже індивідуальні. Для когось із керівників недолік залучення дійсно пов'язаний з небажанням брати на себе додаткову відповідальність. Інші можуть її взяти, але рівень цієї відповідальності прямо пропорційний до рівня зарплати. І, здавалося б, навіщо залучатись до чогось ще, якщо тобі за це не платять? До речі, зараз це досить поширена категорія керівників та й людей взагалі.
Є керівники, які впевнені, що від їхніх старань Середня температурапо палаті» не зміниться, які праця – це лише крапля у морі, яку ніхто не помітить. Тоді навіщо намагатись ще більше? Звичайно, тут не про мотивацію керівника, а прозорість комунікацій у компанії, про заохочення ініціативи, яка реально в компанії існує, про відчуття причетності до осіб, які приймають рішення. У цій ситуації варто задуматися про функціонал співробітника як керівної одиниці та про його можливості у прийнятті самостійних рішень. Тому що, якщо ваші керівники почуваються лише гвинтиками у великій системі, то він або змириться з цим або втече, але його залучення ніколи не зросте.
Наступна категорія керівників – це ті люди, які успішні та ефективні тоді, коли їхня діяльність дає їм можливість особистісно рости разом із проектом. Розвивається проект і розвивається керівник, тому що паралельно він вирішує свої внутрішні особисті завдання.
І є керівники, які «хочуть, але не можуть», бо їхній рівень компетентності не дозволяє їм відчути себе впевнено у проекті. До речі, для більшості керівників страх здатися «не найрозумнішим» і через це втратити авторитет і довіру – досить поширений страх. Якось у компанії Х, у якій проходив мій тренінг, мене здивувала поголовна реакція керівників. Вони мали розпочати вправу, але всі як один залишилися на місцях, перезираючись. Вони боялися зробити крок і помилитися, тому пасували. Пізніше виявилося, що культура компанії побудована за принципом стародавньої Спарти - люди не мали права на помилку, тому що їх відразу скидали з урвища. Як баласт. Тож вони не помилялися. І не брали участь.
Перший крок, який потрібно зробити, – це розмова з ключовими керівниками, на яких служба з персоналу планує спиратися на проект. Мета цієї розмови - зрозуміти, чому керівнику може бути цікаво брати участь у проекті, а також пояснити йому, як він може реалізувати свої особисті цілі, беручи участь у проекті. Давно доведено, що причетність особистих цілей та цілей організації – це один із найпотужніших мотиваторів. Згадайте золоте правилопродажів – говорити мовою вигод для клієнта. Говорити про його особисті вигоди. Навіть коли йдуть великі переговори між компаніями, досвідчений продавець завжди пам'ятає, що перед ним сидить не компанія, а жива людина зі своїми бажаннями, очікуваннями та характером.
Іншими словами, якщо служба персоналу збирається «продати» ідею проекту керівнику і мотивувати його на участь у ньому, варто завжди пам'ятати, що перед нами – жива людина зі своїми очікуваннями, цілями, мріями. Звісно, він любить компанію. Але себе він любить більше. Тому вибудовувати стратегію із залучення керівників до проекту варто з продажу ідеї самого проекту, ґрунтуючись на особистих мотивах кожного керівника.
Наступний інструмент, що ефективно підвищує залученість, – це демонстрація проміжних результатів, отриманих за участю керівника, а краще його особистих результатів у проекті. Як часто? Настільки часто, наскільки це можливо. Навіщо? Цей інструмент допомагає побачити значущість своєї роботи, позбавитися відчуття маленького гвинтика у великій машині та побачити свій внесок у роботу цієї машини. Бажано результати підкріплювати позитивною зворотним зв'язком. Позитивне підкріплення – це потужний інструмент вироблення установки на досягнення.
Якщо до проекту планується залучити кілька керівників, то оцінка проміжних результатів має містити момент змагання. Гра, заснована на конкуренції, надихає. Хороша гра завжди ведеться за правилами. Це певні обмеження, які є обов'язковими для всіх гравців. Саме обмеження роблять гру такою цікавою. Обмеження є у будь-якій грі – скажімо, футбольне поле обмежене, кількість гравців у команді обмежена, час обмежений тощо. І ці обмеження підганяють азарт. Окрім обмежень у грі мають бути і свободи – місце для креативу та маневру. Причому чим більше обмежень, тим більше свобод. Якщо в грі лише правила - то в неї не цікаво грати. Подивіться на всіх успішних керівників, які досягають високої залученості співробітників до роботи. Вони вміло використовують ідею конкуренції, обмежуючи її рамками та збільшуючи її свободами.
Навчання керівників має важливе значення для ефективності проекту, до якого їх планується залучити. Адже грамотне навчання, тренінг, створений спеціально під новий проект, дозволить уникнути страхів, пов'язаних із власною некомпетентністю у новому для себе питанні. Він дозволить керівникам відчути причетність, побачити себе у проекті, побачити свої точки зростання та можливості. І, звісно, одна з функцій тренінгу – це мотивація працівників. Компанії це знають і активно використовують тренінг як форму мотивації та підвищення залучення співробітників. Наприклад, минулого тижня я проводила тренінг для великої російської компанії, яка розпочала новий загальноросійський проект І цей проект персонал зустрічав скептично. Переді мною поставили пріоритетне завдання – мотивувати персонал на успішний стартпроекту, попередньо залякавши тим, що співробітники відверто пручаються на участь у ньому. На цьому я зосередилася. І чесно вважаю, що успіх проекту багато в чому завдячує тому, що компанія обрала правильний формат навчання та провела це навчання вчасно.
Якщо підбивати підсумок, то реалізація завдання щодо підвищення залучення починається з аналізу ситуації – адже перш ніж вибудовувати політику, необхідно зібрати інформацію та проаналізувати причини. Наступний крок – це «продаж» ідеї керівникам, ґрунтуючись на їхніх особистих мотивах та інтересах. Ефективними в цьому випадку будуть навчання, моніторинг проміжних результатів, створення конкуренції, правил та свобод.
«Наші співробітники відносяться до проектної діяльності за «залишковим» принципом. Як нам змусити своїх співробітників виконувати завдання, поставлені керівником проекту, вчасно?, - це питання я часто чую на семінарах з управління проектами. І задають його, як правило, керівники компаній з функціональною організаційною структурою, де культура управління проектами поки що низька.
– А як ви їх мотивуєте на роботу у проектах?
- Ми їм зарплату платимо за виконання їхніх обов'язків, яка ще потрібна мотивація?
Поставте себе місце простого виконавця робіт у проекті. Він має десятки завдань на тиждень (добре, якщо на тиждень, у когось десятки завдань на день), причому його преміальні (якщо вони в нього є) залежать від показників підрозділу. І тут постає завдання від якогось керівника проекту. Чи стане він змінювати пріоритети так, щоб реалізувати її у плановий термін? Хто взагалі встановив щодо неї плановий термін?
Знайома ситуація?
Отже, що потрібно змінити у системі управління, щоб завдання проекту виконувались співробітниками вчасно?
Пройдемося докладніше з кожного пункту.
1. Система преміювання за проектну діяльністьмає мотивувати працівників на участь у проектах. Але при цьому вона повинна враховувати показники підрозділу у непроектній діяльності, тобто не має бути перекосу у системі мотивації. Завдання з вибудовування такої системи преміювання нетривіальне, але дуже творче і цікаве.
Найпростіший для виміру, але справедливий для виплати премії за проектну діяльність показник – це коефіцієнт довіри (назву вигадав сам).
Коефіцієнт вважається дуже просто:
- Термін за завданням керівник проекту погоджує з виконавцем
- Облік показника ведеться виходячи з доступних даних у доступному місці, і можна перевірити правильність розрахунків
- Премії виплачуються своєчасно та відповідно до розрахованого значення коефіцієнта
Преміальні за проект можна виплачувати у певному встановленому розмірі від окладу і навіть множити їх у коефіцієнт довіри. Якщо коефіцієнт дорівнює 100%, то виконавець отримує 100% максимально можливого розміру премії, якщо менше - премія зменшується. При цьому є сенс запровадити обмеження за значенням коефіцієнта, за якого премія не сплачується взагалі.
2. Терміни з завдань проекту мають плануватися разом із майбутнім виконавцем: лише він може адекватно оцінити трудовитрати. А після того, як керівник проекту на підставі трудовитрат і обмежень щодо завдання та ресурсів розрахує терміни реалізації завдання, грамотний крок з боку керівника проекту - узгодження цих термінів з виконавцем. Обгрунтування цього кроку просте - узгодивши термін, виконавець бере він зобов'язання. Ну а зобов'язання, підкріплені показниками в системі мотивації, підвищують можливість виконання завдання вчасно.
3. Найскладніше у реалізації трьох описаних мною пунктів - створення системи єдиної пріоритезації завдань для виконавця. При вибудовуванні системи управління пріоритетами по завданням слід врахувати, що співробітники будуть і проектні, і непроектні завдання, а ресурс часу в нього обмежений. Крім цього, потрібно вибудувати систему управління пріоритетами із завдань так, щоб виконавцю щоранку було чітко зрозуміло: скільки завдань він має реалізувати до кінця дня, які є вимоги щодо кожного завдання та скільки людино-годин виділено на його реалізацію.
Дивно було б очікувати від виконавців виконання завдань проекту вчасно в ситуації, коли три описані вище вимоги не реалізовані в системі управління компанією. На мій погляд, це необхідні умовидля мотивації співробітників працювати у проектах, виконання яких підвищить виконавську дисципліну у проектах й у результаті дасть гарний економічний ефект.
Успіхів у проектах!
Ініціація проекту Як буде розпочато проект, залежить від типу проекту, типу організації та особистості ініціатора. Є два типи ініціації проекту: - Зверху "Top Down" (ініціатор проекту - керуючий або спонсор проекту); – Знизу «Bottom Up» (ініціатором може бути будь-який рядовий співробітник, на думку якого спала цікава ідея). www. tat-plan. ru 2
Плюси та мінуси "Top Down" та "Bottom Up" типів проектів Плюси "Top Down" - "Bottom Up" Ідеї проекту, як правило, мають підтримку зверху; Чітка структура ініціації проекту означає наявність чітких процедур, за якими слідують люди, залучені до проекту. - - ідеї, народжені лише на рівні середнього і нижчого менеджменту, спочатку піддаються значно кращої попередньої оцінки щодо потенційної життєздатності, ніж спущені «згори» ; У випадку, коли менеджером проекту стає його автор, його мотивація для досягнення успіху дуже велика www. tat-plan. ru 3
Плюси та мінуси «Top Down» і «Bottom Up» типів проектів Мінуси «Top Down» - Цей спосіб породжує безліч безглуздих проектів – ніхто не цікавиться їхньою фактичною цінністю, здатністю приносити прибуток та потрібними ресурсами до початку реалізації проекту. Менеджер проекту може бути залучений до нього вже після стадії «scope», що зменшує рівень його залучення, мотивації та відповідальності. Іншим фактором ризику може стати надмірна зацікавленість та увага з боку менеджменту та спонсора. «Bottom Up» - У випадку, якщо автор не має чіткого уявлення про те, яким чином він заручиться підтримкою з боку спонсорів та менеджменту, проект може ніколи не відбутися, незважаючи на його потенціал та реальну цінність – хоч би якими вони були. www. tat-plan. ru 4
– У чому унікальність вашої ідеї? - У чому користь вашої ідеї для організації (спонсорів, інвесторів)? - Хто допоможе Вам удосконалити ідею? – Кому Ви можете її продати? - Чи можуть вони допомогти Вам продати її ще комусь? www. tat-plan. ru 5
Як ініціалізувати проект “Bottom Up” 1. 2. 3. 4. Залучення інших Знайдіть спонсора Дайте можливість іншим взяти участь у розробці проекту Не здавайтеся www. tat-plan. ru 6
Як ініціалізувати проект “Bottom Up” 1. Залучайте інших Багато проектів, що стоять, так ніколи і не були втілені лише тому, що їхні автори ні з ким не хотіли ділити свою ідею. Ймовірно, вони робили це з кількох причин, серед яких – страх опору з боку інших і плагіат. Важливо усвідомити, що будь-який проект рано чи пізно стане надбанням громадськості та краще почати завойовувати їхню підтримку та розуміння якомога раніше. www. tat-plan. ru 7
Як ініціалізувати проект “Bottom Up” 2. Знайдіть спонсора Вам не потрібний спонсор – у випадку, якщо ви спроможні фінансувати проект самостійно. В інших випадках знайдіть когось, хто виконуватиме цю роль. Для цього вам доведеться витратити час на створення презентації, що показує ваш проект у вигідному світлі, центр якої має скласти аналіз витрат та прибутку (cost/benefits analysis). www. tat-plan. uk 8
Як ініціалізувати проект “Bottom Up” 3. Дайте можливість іншим взяти участь у розробці проекту Іноді автор ідеї категорично відмовляється прийняти будь-які поради та внести зміни до проекту. Тим не менш, інші учасники проекту можуть не тільки покращити якість проекту, але й отримати додаткову мотивацію для роботи над проектом, оскільки вони відчуватимуть свою причетність та співавторство. www. tat-plan. ru 9
Як ініціалізувати проект “Bottom Up” 4. Не здавайтесь! Як казав Ейнштейн, якщо в ідеї немає елемента абсурду, найімовірніше, вона не заслуговує на втілення. На жаль, що більше новизни в ідеї, то важче її продати (і отримати інвестиції під її втілення). Багато революційних ідей, таких як post-notes і плеєр Walkman змогли втілитись виключно завдяки терпінню та наполегливості авторів та менеджерів проекту. Якщо ви думаєте, що ваша ідея варта втілення, не дозволяйте перешкодам перешкодити вам! www. tat-plan. ru 10
Як залучити інших 1. 2. 3. 4. Ми вже говорили про необхідність залучення інших для участі у проекті. Тепер ми розглянемо як це можна зробити. Влаштуйте мозковий штурм Проведіть аналіз рушійних сил (“за” та “проти”) Проведіть дослідження серед кінцевих користувачів Проведіть аналіз витрат/прибутку (cost/benefit analysis). www. tat-plan. ru 11
Аналіз рушійних сил (“за” та “проти”) Цей методаналізу був винайдений теоретиком менеджменту Куртом Льюїном у 1951 році. В його основі аналіз рушійних сил, що діють як «за», так і «проти» проекту. Цей аналіз дасть змогу оцінити сили та фактори, що впливають на реалізацію проекту, а також посилить позитивні та послабить негативні сили. Найбільш ефективний спосібвикористання цього методу - включення його до мозкового штурму, де всі учасники проекту зможуть взяти участь в ідентифікації сил. www. tat-plan. ru 12
Cost / Benefit Analysis Аналіз витрат/прибутку проводиться до початку проекту та є невід'ємна частинапрезентації потенційним інвесторам. На початку даний виданалізу був виключно фінансовим інструментом, проте пізніше аналіз прибутку став включати як грошове вираження, а й такі аспекти як поліпшення якості роботи, життя і навіть підвищення моральних якостей. Незалежно від виду прибутку, ви повинні провести цей аналіз до початку проекту, оскільки він дає відповідь на запитання, чи цей проект втілення стоїть. - Витрати. Вони мають бути наведені у фінансовому вираженні, включаючи прямі витрати (гроші), витрати матеріалів та вартість часу залученого до проекту персоналу. - Прибуток. Як правило, не важко визначити, яким саме чином даний проектбуде приносити прибуток. Складність полягає в тому, щоб визначити, коли саме почне надходити прибуток, коли буде досягнуто точку беззбитковості тощо. При підрахунку потенційного прибутку важливо брати до уваги можливі ризики. www. tat-plan. ru 13
Прийняття рішення Як тільки ви провели аналіз витрат та прибутку (у фінансовому аспекті), Ви можете визначити, чи варто цей проект реалізації. Існує кілька способів проведення цього аналізу – багато організацій використовують при цьому бухгалтерські формули, наприклад, такі як Return of Capital Employed. Навіть якщо у вас за плечима фінансова освіта, завжди намагайтеся залучити до аналізу фінансистів вашої компанії - так ви не тільки отримаєте можливість ще раз перевірити свої фінансові розрахунки, але й зможете залучити фінансовий департамент на свій бік на початковому етапі. Проте остаточне вирішення долі проекту завжди належатиме спонсору чи інвестору. www. tat-plan. ru 14
«Чому? Ще одним визнаним методом аналізу проекту є метод «П'яти» чому? »». Якщо витрати оцінити порівняно просто, з оцінкою прибутку можуть виникнути проблеми. Метод "П'яти" чому? » » використовується для визначення та кореляції стратегії та тактики проекту. На запитання «чому? » можна відповісти одним із наступних способів: - Тому що. . . - для того щоб. . . Відповідь «бо. . . » як правило, відображає минуле, відповідь «для того, щоб. . . » навпаки, відсилає у майбутнє і є проактивним. Суть методу "П'яти" чому? » » у побудові логічного ланцюжка проактивних відповідей. У випадку, якщо одне з питань не отримує логічно обґрунтованої відповіді, це, швидше за все, означає, що ваш проект не відповідає стратегічним інтересам компанії загалом. www. tat-plan. ru 15
П'ять причин з яких ми маємо розробити систему комп'ютерних розкладів у компанії 1. - Чому нам потрібна система комп'ютерних розкладів? - Для того щоб координувати зустрічі робочих груп. 2. – Чому нам потрібно координувати зустрічі робочих груп? - Для того, щоб пришвидшити процес ухвалення рішень. 3. – Чому нам потрібно мати можливість прискорення прийняття рішень? - Для того щоб швидше реагувати на запити клієнтів. 4. - Чому ми маємо швидше реагувати на запити клієнтів? - Для того, щоб працювати ефективніше, ніж наші конкуренти. 5. - Чому ми маємо працювати ефективніше, ніж наші конкуренти? - Для того, щоб збільшити наш прибуток відповідно до стратегії розвитку компанії. www. tat-plan. ru 16
Визначення рамок проекту має містити: - визначення цілей проекту; - визначення часових рамок проекту; - Визначення кількості грошей та персоналу (ресурсів), які потрібні для здійснення проекту. Одна з відмовок менеджерів проекту, які не бажають давати чіткі дані щодо будь-якого з цих пунктів – те, що ми не можемо передбачити, як підуть справи в процесі здійснення проекту і скільки грошей та часу може знадобитися на його здійснення, тому треба залишити простір для маневру. Це одна з найнебезпечніших помилок. Фіксовані параметри зовсім не означають, що в майбутньому ми не матимемо можливості маневрувати, проте вони дають хорошу платформу для майбутніх змін, дозволяючи тримати їх під контролем. www. tat-plan. ru 17
Визначення рамок проекту Ключові питання для визначення рамок проекту спрямовані на час, ціну та якість. Перші два питання цілком очевидні: ЧАС. Як довго ми можемо працювати над проектом? / Який час займе здійснення проекту? ЦІНА. Скільки ми можемо витратити на проект? Третє питання вимагає значно більш ретельного опрацювання. www. tat-plan. ru 18
Визначення рамок проекту Ключові питання ЯКІСТЬ. Визначення якості кінцевого продукту, що виникне як результат проекту – це поєднання науки та мистецтва. Успіх залежить від того, чи зможете ви поставити правильні питання правильним людям, зрозуміти їх відповіді та зафіксувати їх у доступній та зрозумілій формі. Не можна ставити запитання, відповіді на які – «так» чи «ні». Запитання, що починаються з «Чому? », «Що? », «Хто? " , і коли? » допоможуть вам отримати більш детальні та детальні відповіді. www. tat-plan. ru 19
Приклади ключових питань Що? Що саме буде результатом, який задовольнить усі вимоги? Що нам знадобиться для здійснення проекту? Чому нам потрібний саме цей результат? Чому він потрібний саме зараз? Хто кінцевий користувач нашої продукції (результату)? Хто підтримуватиме продукт? Хто керуватиме ним? Як буде впроваджено наш продукт? Як довго він використовуватиметься? Де він використовуватиметься? www. tat-plan. ru 20
