Diplomová práca: Riadenie adaptácie personálu v podniku. Mechanizmus personálneho adaptačného manažmentu v organizácii Personálny adaptačný manažment

Adaptačný systém je zložitý potrebné opatrenie pre nových zamestnancov akejkoľvek úrovne. Zároveň je proces adaptácie zamestnanca individuálny tak z hľadiska jeho osobných kvalít, ako aj z hľadiska jeho práce. Významné rozdiely sa týkajú objemu a obsahu informácií poskytnutých v počiatočnom období. Rozdiely sa môžu týkať aj účastníkov samotného adaptačného procesu. Pre pracovníka môže byť mentorom kolega v jednotke. Pri adaptácii a kontrole stredného manažéra je nevyhnutná aktívna účasť vyšších manažérov a zamestnancov služby personálneho manažmentu.

Adaptácia mladých odborníkov. Pojem „mladí špecialisti“ sa používa v užšom a širokom zmysle. V užšom zmysle - právny pojem, v ktorom mladých odborníkov do troch rokov po ukončení štúdia čítajú absolventi vyšších a stredných odborných škôl. vzdelávacie inštitúcie ktorí ukončili celé štúdium, obhájili diplomovú prácu a zložili štátne skúšky.

V širšom zmysle ide o mladých ľudí s vyšším a stredným odborným vzdelaním do 30 rokov, ktorí tvoria osobitnú skupinu personálu, vyznačujúcu sa predovšetkým tým, že sú v štádiu pracovného a sociálneho sebaurčenia a majú počet špecifických čŕt, ktoré ich odlišujú od iných generácií.

špecifické sociálne a vekové charakteristiky mladí profesionáli sú:

• - práca mladých odborníkov je výkonnejšia, menej kreatívna;
• - začínajúc svoju kariéru na nižších úrovniach hierarchie, mladí odborníci dostávajú nižšie mzdy. To ovplyvňuje úroveň uspokojenia ich potrieb;
• - vo vzťahu k staršej vekovej skupine mladých ľudí sa mladí odborníci na jednej strane vyznačujú veľkou racionalitou konania a nižšou mierou sugestibility a na druhej strane majú v porovnaní s rovesníkmi menej skúsenosti (skúsenosti) v praktickej práci;
• - mladí špecialisti majú väčšiu mobilitu, pokročilé znalosti a odbornú prípravu, v dôsledku čoho majú pre organizáciu mimoriadnu hodnotu.

Rýchle začlenenie mladých odborníkov do výrobné činnosti organizácia má veľký význam, pretože efektívnosť všetkých nasledujúcich pracovných činností mladých odborníkov, ich stabilita, úroveň činnosti, stav pracovnej disciplíny a proces formovania osobnosti do určitej miery závisia od stupňa, načasovania a výsledkov prispôsobenie.

Výsledky adaptácie mladého odborníka sa odzrkadľujú na výkone celej organizácie v podobe straty pracovného času, dodatočných nákladov spojených s rekvalifikáciou atď. Zníženie fluktuácie zamestnancov dnes do určitej miery závisí od adaptácie človeka do výrobného a sociálneho prostredia, vstup človeka do pre neho nového kolektívu .

Medzi hlavné faktory ovplyvňujúce adaptáciu mladých odborníkov patria:

• - súlad práce so špecializáciou získanou na univerzite;
• - schopnosť diverzifikovať prácu špecialistu, urobiť ju atraktívnejšou;
• - vytváranie podmienok pre vnútroorganizačnú mobilitu, tvorivú tvorbu a profesionálny postup;
• - realizácia vedecká organizácia práca na pracovisku;
• - mikroklíma v tíme;
• - sociálne - zabezpečenie domácnosti;
• - organizácia voľného času.

Integrovaný prístup k organizovaniu práce s mladými odborníkmi, ako aj k jej plánovaniu do budúcnosti, je základom ich úspešnej adaptácie, prispieva k rastu pracovnej aktivity, pokročilého vzdelávania a odborných zručností.

Pre mladého špecialistu v období adaptácie predstavuje veľké nebezpečenstvo neschopný prvý vodca, ktorý je ľahostajný k jeho potrebám a potrebám a namiesto pomoci vytvára rôzne prekážky.

Proces adaptácie mladých odborníkov pozostáva zo šiestich etáp.

Prvé štádium. Služba personálneho manažmentu informuje o tíme ako celku, o budúcej práci. Bližšie informácie dostáva od vedúceho oddelenia, skupiny pri zoznamovaní sa s budúcim pôsobiskom a je formálne prijatý do kolektívu. sprostredkovateľov vo veciach obchodné vzťahy by mali byť lídrami.

Druhá fáza. Rozširuje sa okruh známych, zvolených spoločnými záujmami, s ktorými sa nadväzujú bežné obchodné vzťahy. Príchod do práce vnímam pozitívne, keďže kolektív je väčšinou príjemný. V konfliktných situáciách sa mladý špecialista ešte neukázal, takže je pre tím „dobrý“. Zatiaľ neurobil nič zlé.

Tretia etapa. Mladý špecialista rýchlo zachytí všeobecnú náladu, sám je k tímu benevolentný. Pozitívne, z pohľadu kolektívu, správanie vo viacerých konfliktných situáciách vedie k tomu, že je považovaný, získava autoritu.

Štvrtá etapa. Mladý špecialista sa zúčastňuje na verejnom živote, inováciách, ponúka nové nápady. Vo svojej tvorbe má určitú tvorivú intenzitu, ktorá prispieva k ďalšiemu napredovaniu.

Piata etapa. Všetky úspechy a neúspechy kolektív vníma ako osobné. Často vystupuje na tímových stretnutiach, kde obhajuje svoj názor. Jeho názor sa berie do úvahy.

Šiesta etapa. demonštruje Dobrá práca podľa špecializácie. Ukazuje rovnováhu a zdravý rozum pri analýze konkrétnych výrobných situácií. Je povýšený do zodpovedných funkcií.

Proces adaptácie možno považovať za dokončený iba vtedy, ak je výrobný úspech mladého špecialistu sprevádzaný dobrý vzťah vo výrobnom tíme. Kritériom hodnotenia takejto adaptácie je pocit pracovnej spokojnosti. Rôzne priemyselné rušenie v tomto prípade neovplyvní rytmus vykonávanej práce, čo je samo o sebe zárukou stabilizácie rámu.

Vďaka poznaniu tempa rôznych fáz adaptácie je pre organizácie ľahké určiť, v ktorej fáze sa spoločnosť nachádza tento moment mladého odborníka, či sa v tomto štádiu oproti norme zdržal, alebo to rýchlejšie prešiel.

Ak je adaptácia úspešná, dochádza k stabilizácii tímu, čo znamená, že zamestnanec si v ňom našiel svoje miesto, stal sa jeho organickou súčasťou.

Adaptácia nových zamestnancov. Vchádzam nová organizácia- psychicky ťažký moment pre každého človeka. Ak necíti podporu zo strany organizácie, má pochybnosti o správnosti výberu nového zamestnania, v pracovnom procese sa vyskytujú chyby, ktorých príčiny spočívajú v psychicky nepríjemnom, neistom stave človeka.

Postoj začiatočníka k organizácii, k práci do značnej miery závisí od toho, nakoľko realita zodpovedá jeho očakávaniam. Ak bol skutočný stav vecí na budúcom pracovisku zámerne prikrášlený v novinách alebo v osobných rozhovoroch, sotva sa oplatí uraziť, ak sa nový zamestnanec cíti podvedený.

Každý, kto chce na svoju stranu prilákať nováčika, by mal vedieť: prvé dni práce musia byť jasne naplánované.

Je potrebné položiť si nasledujúce otázky:

• - Pripravené a vybavené pracovisko.
• - Boli kolegovia oficiálne informovaní o mene, vzdelaní, doterajších aktivitách a budúcich funkčných povinnostiach nového zamestnanca.
• - Sú pripravené všetky dokumenty, ktoré mu treba odovzdať pri pozdrave: popis pracoviska, organizačný plán, zoznam všetkých vyšších a stredných manažérov, zoznam najbližších zamestnancov.
• - Kedy a akou formou bude nový zamestnanec oboznámený s úlohami organizácie a základnými princípmi riadenia.
• - Boli ich právomoci jasne definované a písomne ​​zdokumentované?
• - Vykonávať, aké úlohy bezprostredne zahŕňajú nového zamestnanca.
• - Ktorý zo zamestnancov ho bude sprevádzať v prvých dňoch do jedálne.
• - Kto sa ujme úlohy zoznámiť nováčika s tradíciami podniku (sem patrí aj nepísaná etiketa, pretože práve tieto otázky sú často spojené s rôznymi chúlostivými momentmi).

Nový zamestnanec má tiež záujem o to, aby bol čo najrýchlejšie a bez komplikácií vychovaný. Skúsenosti ukazujú, že na prvé mesiace by bolo dobré vybrať si zamestnanca, ktorý by nad nováčikom prevzal záštitu, aby sa bolo koho opýtať na normy a tradície organizácie.

Celkom rýchlo, silno a slabé stránky nový zamestnanec. Je vhodné s ním hovoriť o možnostiach ďalšieho vzdelávania. Čím skôr sa tak stane, tým bezbolestnejšia bude pre organizáciu jeho niekoľkotýždňová neprítomnosť. Ak nováčik vidí záujem organizácie o prehlbovanie a zdokonaľovanie svojich vedomostí a zručností, bude sa snažiť naplniť očakávania manažmentu.

Organizácie musia minúť veľa peňazí, aby našli schopného špecialistu, no stratiť ho je ešte drahšie. Každý, kto verí, že začiatočník musí nájsť v sebe silu, aby si vydobyl svoje miesto, musí mať na pamäti, že v sebe môže nájsť silu ho opustiť.

Ak je nový zamestnanec dobre poučený, bude mať dôveru v manažéra, organizáciu, osvojí si ich požiadavky, bude sa cítiť pohodlne, efektívne a bude ochotný pracovať.

Adaptácia vedenia. Adaptácia vodcov je obzvlášť náročná. Dôvodom je predovšetkým nesúlad medzi ich úrovňou a úrovňou nových podriadených. Ak je líder hlavou a ramenami nad tímom, ten nebude schopný vnímať jeho požiadavky.

Stratégií môže byť niekoľko.

Očakávaný. Spočíva v postupnom štúdiu situácie, problémov jednotky a čŕt práce predchodcu. Vyznačuje sa zvýšenou opatrnosťou, podrobným objasnením práce predchodcu, všeobecnou situáciou, oboznámením sa s nerealizovanými projektmi a až potom začatím aktívnych akcií (zvyčajne nie skôr ako po 100 dňoch).

Kritické. Vychádzajúc z hodnotenia všetkého, čo tomu predchádzalo, ako nevyhovujúceho, a okolia ako samoľúbych rutinérov a pokusov okamžite uviesť všetko do normálu. Táto stratégia má tendenciu rýchlo zlyhať.

Tradičné. Zahŕňa akcie pozdĺž cesty, ktorú prekonal predchádzajúci vodca, a použitie predchádzajúcich metód.

Racionálne. Je založená na výbere niekoľkých oblastí činnosti s cieľom vyriešiť najnaliehavejšie problémy, ktoré sa týkajú väčšiny, do 4-6 týždňov a tým zlepšiť stav vecí. Môže priniesť úspech nováčikovi, ukázať jeho šikovné vedenie. V procese implementácie tejto stratégie je potrebné postupne naučiť podriadených pracovať novým spôsobom, stanoviť im konkrétne ciele, nevzdávať sa v prípade ťažkostí, pričom treba pamätať na to, že sila zotrvačnosti je často veľká.

Podriadení a nadriadení manažéri majú svoje záujmy a očakávania týkajúce sa nového zamestnanca. Nový vodca pod tlakom zhora aj zdola. Zmeny by preto nemali byť drastické a vytvárať nebezpečenstvo narušenia práce iných oddelení. V tejto súvislosti sa zainteresovaným stranám okamžite odporúča, aby dali jasne najavo, že ich záujmy sa budú brať do úvahy pri všetkých transformáciách, ale aby sa neponáhľali s praktickými krokmi.

Tí, ktorí predtým v organizácii pracovali, sú známi, no ich povýšenie na vedúcu pozíciu môže spôsobiť odcudzenie a závisť. bývalých kolegov. Navyše u nich prevládajú zvyky a tradície, zdanlivá znalosť vnútorných problémov, a teda vlastná „priemyselná slepota“.

Problémy sú spojené aj s tým, že prijatie nového lídra tímom do značnej miery závisí od jeho porovnania s predchodcom. Nový líder bude môcť uspieť len vtedy, keď sa dobre orientuje vo vnútorných vzťahoch a opiera sa o kľúčové postavy, napríklad o dočasné vystupovanie za neho. Je vhodné obrátiť sa v prvom rade na neho o radu a prediskutovať možnosti spolupráce.

Proces zaraďovania nového lídra do tímu uľahčuje aj predbežná štúdia budúcich podriadených, ich výhod, nevýhod a potenciálnych príležitostí; presadzujúci sa od prvého dňa ako rozhodný človek, no zároveň rozvážny, opatrný, nemeniaci všetko naraz, ale okamžite odstraňovať prekážky v práci, všímavý k názorom a návrhom podriadených. Zároveň by sme nemali kritizovať bývalého vodcu.

Posledným krokom v práci služby personálneho manažmentu na adaptáciu nových zamestnancov je organizácia kontroly nad adaptačným procesom, ktorá je navrhnutá tak, aby riešila problémy, ktoré majú nováčikovia, a eliminovala faktory, ktoré im bránia v náprave v tíme. Po dokončení adaptácie by mal napísať priamy nadriadený stručný popis na zamestnanca a preniesť adaptačný formulár do služby personálneho manažmentu.

Adaptácia zamestnanca vo výrobe, efektívne riadenie tohto procesu si vyžaduje veľa organizačnej práce. Preto sa v mnohých podnikoch v krajine vytvárajú špecializované služby na prispôsobenie personálu. Organizačne sa to však robí rôznymi spôsobmi, v závislosti od počtu zamestnancov podniku, štruktúry riadenia podniku, dostupnosti a organizácie systému personálneho riadenia, zamerania podnikovej administratívy na riešenie sociálnych problémov v teréne. riadenia výroby a ďalších bodov.

Služby na prispôsobenie zamestnancov môžu pôsobiť ako nezávislé štruktúrne jednotky(oddelenie, laboratórium) alebo byť súčasťou iných funkčných celkov (ako úrad, skupina a jednotlivých pracovníkov) - na personálne oddelenie, sociologické laboratórium, oddelenie práce a mzdy a tak ďalej. Niekedy sa zavádza pozícia adaptačného špecialistu v personálne obsadenieštruktúry riadenia obchodu. Je dôležité, aby adaptačná služba bola integrálnou súčasťou celkových systémov, personálneho manažmentu v podniku.

Štrukturálna konsolidácia funkcií adaptačného manažmentu sa môže uskutočniť v týchto oblastiach:

Pridelenie príslušného pododdelenia (kancelária, oddelenia) v štruktúre systému personálneho manažmentu. Najčastejšie sú funkcie adaptačného manažmentu súčasťou tréningovej jednotky personálu.

Rozdelenie odborníkov zapojených do adaptačného manažmentu do výrobných jednotiek podniku s redukciou, koordináciou ich činností službou personálneho manažmentu.

Rozvoj mentoringu, na ktorý sa v posledných rokoch v našich podnikoch nezaslúžene zabúda.

Hlavným cieľom týchto divízií a služieb je čo najviac skrátiť a bezbolestne skrátiť proces adaptácie nových zamestnancov na podnik.

Na dosiahnutie týchto cieľov v organizáciách je vhodné mať špecialistov v existujúcich útvaroch personálneho manažmentu alebo nezávislú jednotku personálneho adaptačného manažmentu. Personál takéhoto útvaru by mal pozostávať minimálne z jednej osoby – personálneho manažéra (výber, školenie a adaptácia zamestnancov). Línioví manažéri sa priamo podieľajú na realizácii adaptačného procesu.

Funkcie tejto jednotky by sa mali zamerať na zamestnancov, ktorí potrebujú pomoc pri adaptácii, ako aj na absolventov vzdelávacích inštitúcií, pretože pre nich je problém adaptácie naliehavejší ako pre zamestnancov so skúsenosťami s prácou v tíme.

Riadiaca jednotka onboardingu by mala fungovať nasledujúce funkcie: štúdium a prognózovanie situácie na trhu práce, vykonávanie opatrení na jej prispôsobenie, vykonávanie vhodnej reštrukturalizácie ľudských zdrojov; nábor a výber personálu pomocou profesijných záznamov a popisov práce, testovanie a pohovory so zamestnancami s cieľom lepšie ich prispôsobiť; rozmiestňovanie personálu podľa divízií, úsekov, pracovísk, stanovenie rotácií a vnútropodnikového pohybu personálu, vytváranie stabilnej pracovnej sily; organizácia interakcie s regionálnym systémom adaptačného manažmentu za vzájomne výhodných podmienok.

Medzi povinnosti manažéra ľudských zdrojov patrí:

• - oboznámenie sa s organizáciou; charakteristický; podmienky zamestnania; plat.
• - Prezentácia manažérovi, priamemu nadriadenému, školiteľovi.
• - Organizácia exkurzií na pracoviská.
• - Vysvetlenie pracovných podmienok, oboznámenie sa s funkciami (spolu s vedúcim).
• - Organizácia školenia (spolu so školiacim oddelením).
• - UVEDENIE do tímu, predstavenie zamestnancov (spolu s manažérom).

Pre nových zamestnancov sa organizujú špeciálne školenia a vzdelávacie kurzy, ktorých cieľom je čo najrýchlejšie a najracionálnejšie prispôsobiť ich štýlu a metódam práce v organizácii alebo jednotke. Formy adaptácie môžu byť prednáškové a semináre priamo v organizácii; kurzy na mieste na špeciálnej výcvikovej základni s pozvaním špecialistov a expertov; výcvik v terénnej skupine.

Pri práci na adaptácii nových zamestnancov musí personálny manažér používať špeciálne navrhnutý program. Adaptačný program je rozdelený na všeobecný a špecializovaný.

Celkový adaptačný program sa týka celej organizácie ako celku a rieši tieto otázky:

• - Všeobecná myšlienka o organizácii: uvítací prejav;
• - vývojové trendy, ciele, priority, problémy podniku;
• - tradície, normy; produktov a ich spotrebiteľov; činnosti;
• - organizácia, štruktúra, komunikácia;
• - informácie o vrcholovom manažmente, interných vzťahoch;
• - mzdy v organizácii;
• - ďalšie výhody: druhy poistenia;
• - odškodné;
• - nemocenské dávky, choroby v rodine, materské dávky;
• - výška dôchodku; možnosti školenia na pracovisku;

Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci:

• - preventívne opatrenia;
• - pravidlá požiarnej bezpečnosti a kontroly;
• - pravidlá správania sa v prípade nehôd;
• - zdravotná starostlivosť a miesta prvej pomoci;
• - postoj pracovníkov k odborovej organizácii;
• - podmienky zamestnania;
• - menovania, pohyby, povýšenia;
• - práva a povinnosti zamestnanca;
• - plnenie uznesení odborov;
• - disciplína a tresty;
• - služby v domácnosti;
• - výživa;
• - oddychové miestnosti;
• - iné služby pre domácnosť.

Po implementácii všeobecného adaptačného programu sa vykonáva špecializovaný adaptačný program. Zahŕňa otázky týkajúce sa konkrétne akéhokoľvek oddelenia alebo pracoviska. Tento program zvyčajne vedie líniový manažér alebo mentori.

Tento program obsahuje nasledujúce témy:

• - funkcie jednotky, ciele a priority;
• - organizácia, štruktúra a funkcie;
• - vzťahy s inými oddeleniami;
• - povinnosti a zodpovednosti;
• - podrobný popis súčasnej práce a očakávaných výsledkov;
• - vysvetlenie, prečo je táto konkrétna práca dôležitá, ako súvisí s inými typmi práce oddelení a v podniku ako celku;
• - trvanie pracovného dňa a rozvrh;
• - požiadavky na kvalitu vykonanej práce;

pravidlá - pokyny:

• - pravidlá špecifické len pre daný druh práce alebo danú jednotku;
• - bezpečnostné predpisy;
• - vzťahy so zamestnancami iných oddelení;
• - jedlo, fajčenie na pracovisku;
• - telefonické rozhovory osobný charakter počas pracovného času;

Kontrola jednotky:

• - tlačidlo požiarneho poplachu, vstupy a výstupy;
• - miesta na fajčenie; miesta prvej pomoci;
• - Prezentácia pracovníkom oddelenia.

Tento program je možné použiť na primárnu aj sekundárnu adaptáciu. Keďže adaptácia mladých pracovníkov, ktorí ešte nemajú odbornú prax, je iná v tom, že spočíva nielen v osvojení si informácií o organizácii, ale aj v osvojení si samotnej práce, musí adaptačný program nevyhnutne zahŕňať školenie. Starší zamestnanci majú špeciálne adaptačné potreby. Potrebujú tiež školenie a ich potreby sú do istej miery podobné potrebám mladých pracovníkov a často je pre nich ťažšie zapadnúť do kolektívu. Adaptácia žien, ktoré sa vrátili do práce po rodičovskej dovolenke, má svoje vlastné charakteristiky; osoby so zdravotným postihnutím; zamestnancov, ktorí sa vrátili po absolvovaní školení. Toto všetko nemožno ignorovať a treba to zohľadniť pri zostavovaní adaptačných programov.

Organizačným rozhodnutiam o technológii procesu adaptačného manažmentu možno pripísať nasledovné:

• - organizovanie seminárov, kurzov a pod. o rôznych otázkach adaptácie;
• - vedenie individuálnych rozhovorov manažéra, mentora s novým zamestnancom;
• - Intenzívne krátkodobé kurzy pre manažérov vstupujúcich na túto pozíciu prvýkrát;
• - vykonávanie organizačných a prípravných prác pri zavádzaní inovácií;
• - špeciálne školiace kurzy pre mentorov;
• - použitie metódy postupného sťažovania úloh vykonávaných novým zamestnancom. Zároveň je potrebná kontrola s konštruktívnou analýzou chýb pri plnení úloh. Pri tomto všetkom je vhodné premyslieť systém dodatočných stimulov pre zamestnanca za úspešné riešenie zadaných úloh;
• - realizácia jednorazových verejných úloh na nadviazanie kontaktov medzi novým zamestnancom a tímom;
• - vykonávanie jednorazových pokynov na organizáciu práce riadiaceho orgánu (výrobná porada, predstavenstvo a pod.);
• - príprava výmeny personálu počas jeho rotácie;
• - vykonávanie špeciálnych hier na hranie rolí v tíme jednotky na zjednotenie zamestnancov a rozvoj skupinovej dynamiky.

Podľa jeho názoru priamym nadriadeným „zablahoželá novému zamestnancovi k nástupu do práce, čo je opäť vhodnejšie ako skupinové, pretože je efektívnejšie a vyžaduje nižšie náklady“ tímu (povie svoj životopis s dôrazom na zásluhy), predstaví útvar a situáciu v ňom, podrobne stanoví požiadavky vrátane nepísaných, podá správy o ťažkostiach, s ktorými sa možno stretnúť a o najčastejších chybách v práci, o Budúci kolegovia, najmä tí, ktorí majú ťažkú ​​povahu a tí, na ktorých sa môžete vždy spoľahnúť, požiadajte o radu.

Vedúci inštruuje, sleduje prvé kroky začiatočníka, identifikuje silné a slabé stránky jeho tréningu, určuje skutočnú potrebu ďalšieho tréningu, poskytuje komplexnú pomoc pri adaptácii“ Vesnin V.R. Praktický personálny manažment: Manuál pre personálnu prácu.

Samotný adaptačný proces značne uľahčuje aj účasť vedúceho na ňom. Medzi jeho povinnosti patrí vedenie prípravných prác s budúcimi kolegami, aby bol nováčik dobre prijatý; ustanovenie opatrovníka, kontrola stavu materiálnych pracovných podmienok.

Počas prvého týždňa je žiaduce, aby manažér zamestnanca denne videl, dozvedel sa o úspechoch a pomohol odstrániť problémy. To umožní čo najskôr (ideálne do mesiaca) získať úplnú predstavu o jeho slabostiach a cnostiach, vzťahoch v tíme, pracovitosti a vzhľade.

Je vhodné, aby manažér mal adaptačnú kontrolnú kartu a neustále mal tento proces na očiach. V prvej fáze musí pomôcť novému zamestnancovi vybrať si najvhodnejšie pracovisko, v druhej - pomôcť pri zvládnutí zložitosti jeho profesie, v tretej - súvisiacich profesiách a tiež zapojiť tím do záležitostí.

Je ťažké nesúhlasiť so všetkými týmito závermi, pretože v modernom ruské pomery keď si väčšina organizácií nemôže dovoliť nielen zorganizovať samostatnú jednotku, ktorá vykonáva výlučne funkcie prispôsobenia personálu, ale dokonca aj normálne fungujúce osobné oddelenie, ktorá by pozostávala z kvalifikovaných zamestnancov, pripadá v týchto podmienkach oveľa viac funkcií na plecia priamych nadriadených.

Ťažko povedať, či koncentrácia adaptačných funkcií v rukách lídra je pozitívny alebo negatívny moment. Pri delegovaní týchto funkcií na neho musíme pamätať na to, že objektom adaptácie je aj samotný vodca, ktorý niekedy potrebuje nejaký čas, aby sa prispôsobil svojim podriadeným.

V.R. Vesnin sa domnieva, že sociálna a psychologická adaptácia vodcov je ťažká „predovšetkým kvôli rozdielom medzi úrovňou ich a ich nových podriadených. Ak je vodca hlavou a ramenami nad kolektívom, ten nebude schopný akceptovať jeho požiadavky a vodca sa v podstate ocitne v pozícii generála bez armády; inak bude kolektív „stádo bez pastiera“. Proces vstupu je komplikovaný, ak sa bývalý šéf stane šéfom vyššej úrovne.” Vesnin V.R. Praktický personálny manažment: Manuál pre personálnu prácu.

Adaptačný proces zahŕňa týchto päť etáp: uvedenie do pozície, vypracovanie plánu rozvoja nového zamestnanca, kontrola adaptačného procesu, nápravné opatrenia, hodnotenie zamestnanca.

Prvou fázou adaptácie je zavedenie nových zamestnancov. Účelom prvej etapy je zoznámiť sa s organizáciou, jej vlastnosťami, vnútornými pracovnými predpismi.

Uvedenie do pozície spravidla prebieha pomocou špeciálneho orientačného kurzu, ktorý zahŕňa: úvodný ceremoniál s tímom, oboznámenie sa s pracoviskom; rozhovor s vedúcim; oboznámenie sa so sociálnymi výhodami a stimulmi; školenie požiarnej bezpečnosti a bezpečnosti.

Druhou etapou adaptačného programu je vypracovanie plánu formovania nového zamestnanca.

Adaptácia zamestnancov je logickým pokračovaním personálneho výberového konania, pri ktorom sa zisťovala zhoda personogramu každého zamestnanca s profesiogramom pozície.

Preto je vhodné pre každého novoprijatého zamestnanca vypracovať individuálny adaptačný plán, ktorý v závislosti od pozície, osobných charakteristík zamestnanca zahŕňa rôzne činnosti.

Jednou z hlavných foriem adaptácie zamestnancov je mentoring. Ako mentori môžu pôsobiť ako skúsení zamestnanci s praxou, manažéri, tak aj mladí zamestnanci, ktorí v organizácii pracujú niekoľko rokov a osvedčili sa ako mentori.

Ďalšou formou adaptácie je metóda postupného zvyšovania náročnosti úloh vykonávaných novým zamestnancom, ktorá je spojená s kontrolou a konštruktívnym rozborom chýb pri plnení úloh. Odmeňovanie zamestnanca za úspešné riešenie zadaných úloh je dodatočným motivačným faktorom pri efektívnej adaptácii zamestnanca.

V priebehu adaptácie sa odporúča, aby nový zamestnanec dal jednorazové verejné úlohy na organizáciu práce riadiaceho orgánu, napríklad výrobnú poradu, predstavenstvo. Vykonávanie špeciálnych hier na hranie rolí v tíme prispieva k zhromaždeniu zamestnancov a rozvoju dynamiky práce. V procese adaptácie zamestnancov je vhodné zaradiť ich do cieľových problémových skupín, tvorivých tímov, ktorých zloženie sa mení v čase a pracovnej problematike. Povinným prvkom adaptácie je organizovanie seminárov, krátkych kurzov o rôznych aspektoch činnosti organizácie. Racionálny titul voľnosť pracovného režimu, optimálna duplicita úloh útvarov, zavádzanie prvkov konkurencieschopnosti útvarov, publicita výsledkov práce, účasť zamestnancov na riadení, poskytovanie spätnej väzby s administratívou a kolegami k problematike dosiahnuté výsledky práce a primeranosť ich hodnotenia sú faktory, ktoré zabezpečujú úspešnosť adaptácie.

Ďalšou etapou technologickej schémy adaptačného procesu je kontrola, ktorú vykonáva priamy nadriadený nového zamestnanca. V dôsledku kontroly adaptačného procesu sa identifikujú problémy vyplývajúce z nových zamestnancov.

V štádiu nápravných opatrení sa eliminujú faktory, ktoré bránia nováčikovi v konsolidácii v kolektíve.

Hodnotenie zamestnanca sa vykonáva na konci adaptačného obdobia. Výsledky adaptácie sa odrážajú v charakteristikách napísaných priamym nadriadeným. Všetky dokumenty odzrkadľujúce priebeh adaptačného obdobia (adaptačný plán, účtovné formuláre, charakteristika) sú uložené v osobný spis pracovník.

Adaptačné programy pre pracovníkov rôznych kategórií budú mať rozdiely. Pre pozície rôznych úrovní je vhodné tvoriť jednotlivé programy, berúc do úvahy tieto faktory: obsah práce; postavenie a úroveň zodpovednosti; odlišné pracovné prostredie; osobné vlastnosti zamestnanca.

Účastníkmi adaptačného procesu sú nový zamestnanec a samotná organizácia, keďže adaptácia je vzájomná adaptácia zamestnanca a organizácie.

Počas celého adaptačného obdobia by mal manažér neformálne prediskutovať so zamestnancom jeho vzťah k tímu jednotky, mieru jeho adaptácie a sledovať plnenie individuálneho plánu.

Adaptačný proces by mal pravidelne (najmenej dvakrát v prvom mesiaci a raz v nasledujúcich mesiacoch) sledovať personálny špecialista.

V prípade prepustenia zamestnanca v adaptačnom období je vedúci povinný poslať ho do dvoch týždňov na pohovor na personálne oddelenie.

Služba personálneho manažmentu zhromažďuje a analyzuje relevantné informácie, aby zistila skutočné dôvody prepustenia. Zároveň sa hodnotí efektívnosť náboru.

Úspešnosť adaptácie závisí od charakteristík výrobného prostredia a samotný pracovník. Čím je prostredie zložitejšie, tým viac sa líši od bežného prostredia na predchádzajúcom pôsobisku, čím viac zmien je s ním spojených, tým je adaptačný proces náročnejší.

Adaptácia ako proces je charakterizovaná určitým trvaním, a preto má svoj začiatok a koniec. Ak nie sú otázky týkajúce sa začiatku adaptácie (ide o začiatok činnosti pracovníka v nových podmienkach), potom je veľmi ťažké určiť jej koniec. Faktom je, že adaptácia je proces, ktorý prebieha neustále v rozsahu meniacich sa faktorov. vonkajšie prostredie pracovná činnosť zamestnanca a zmeny v osobe samotnej. Preto je adaptácia relevantná aj pre človeka, ktorý nezmenil svoje pracovisko.

Z hľadiska personálneho manažmentu, formovania pracovného potenciálu, určovania načasovania adaptácie je veľmi dôležité objasniť niečo ako limit adaptácie.

Pri určovaní načasovania adaptácie (a s nimi aj možného poškodenia) ako jej limitu, prípadne východiska pre jej ukončenie ako procesu, možno použiť určité kvantitatívne ukazovatele charakterizujúce jednotlivé aspekty adaptácie, prípadne sústavu ukazovateľov.

Uvedené ukazovatele súvisia s okamžitými výsledkami práce, pričom často je potrebné analyzovať špecifickú prácu každej jednotky zapojenej do adaptácie. V tomto prípade je potrebné vziať do úvahy nasledujúce ukazovatele (ako sú uvedené v Kibanovovom školiacom manuáli): vypracovanie adaptačných programov; organizovanie prednášok, seminárov; práca s mládežou; príprava adaptačných programov; zoznámenie sa s podnikom; znalosť pracoviska; vysvetlenie úloh, požiadaviek na prácu; uvedenie do tímu; podpora pomoci začiatočníkom od mentorov; školenia mladých pracovníkov.

Ďalší prístup k hodnoteniu prispôsobenia výroby vychádza z charakteristík a výsledkov každej z jej strán.

Takže na charakterizáciu psychofyziologickej adaptácie, najmä pri práci s veľkým fyzickým stresom (napríklad na posúdenie stupňa kondície ako jedného z výsledkov adaptácie), sa používajú ukazovatele výroby a spotreby energie, ako aj ukazovatele stavu kardiovaskulárneho systému, obehovej funkcie, dýchania, rýchlosti zotavenia atď. .P.

Úvod

Záver

Úvod

Adaptácia je jedným z prvkov systému podnikového personálneho manažmentu. Napriek tomu sa adaptačným opatreniam v spoločnosti niekedy venuje malá pozornosť, keďže čas a organizačné zdroje personálnej služby sú investované najmä do rozvoja systémov hodnotenia a vzdelávania.

Pri začatí výrobných činností v organizácii sa zamestnanec zaujíma o rôzne aspekty spolupráce súvisiace s objemom a časom interakcie, s podmienkami jeho fungovania v organizácii, ako aj s tým, aké osobné záujmy by mal obetovať, čo mu organizácia dá. na oplátku atď.

Adaptácia nových zamestnancov na prácu v organizácii je priamym pokračovaním výberového konania. Nedostatočná pozornosť organizácie k otázkam adaptácie nových zamestnancov bude negovať výsledky výberu, ak nový zamestnanec nezvládne včas Nová práca a nezapadne do pracovnej sily, ukončite prácu. Čas a peniaze, ktoré organizácia vynaloží na hľadanie a výber, tak môžu vyhodiť do vetra.

Adaptácia personálu - ide o prispôsobenie pracovníkov obsahu a podmienkam pracovnej činnosti a bezprostrednému sociálnemu prostrediu. Prečo prijímať nových zamestnancov? V prvom rade je to potrebné, aby sa skrátil čas, ktorý nový zamestnanec zvyčajne potrebuje, aby si zvykol na nové miesto a začal pracovať s maximálnou efektívnosťou. Adaptačný systém je teda výhodný ako pre najnovšieho zamestnanca, tak aj pre vedenie spoločnosti. Pri použití dobre navrhnutého adaptačného systému sa človek, ktorý do firmy nedávno nastúpil, cíti na novom mieste pohodlnejšie a manažment z toho pri svojej práci vyťaží maximum. Treba si uvedomiť, že adaptácia je vzájomný proces, človek sa prispôsobuje novej organizácii pre neho, organizácia sa prispôsobuje novému človeku pre ňu. A ďalšia produktivita nového zamestnanca aj jeho kolegov do značnej miery závisí od toho, ako hladko tento proces prebieha.

1. Teoretické aspekty budovania adaptačného systému

Základom každej modernej organizácie sú, samozrejme, ľudia, pretože práve ľudia zabezpečujú efektívne využitie všetkých zdrojov, ktoré má organizácia k dispozícii, a určujú jej ekonomickú výkonnosť a konkurencieschopnosť. Príspevok ľudských zdrojov k dosahovaniu cieľov organizácie a kvalite poskytovaných produktov alebo služieb závisí predovšetkým od toho, ako efektívne sa vykonáva práca na výbere personálu. Ale ani ten najlepší náborový systém nie je schopný poskytnúť správny výsledok, ak sa problematike adaptácie nových zamestnancov nevenujete dostatočne.

1.1 Personál ako objekt riadenia organizácie

Pojem „personál“ spája zložky pracovnej sily podniku. Zahŕňame všetkých pracovníkov (pracovný kolektív), ktorí vykonávajú výrobné alebo riadiace operácie a zaoberajú sa spracovaním predmetov práce pomocou pracovných prostriedkov ako personál. Pojmy „kádre“, „zamestnanci“, „personál“ sú totožné, ak za základ vezmeme nami uvedenú definíciu.

V teórii manažmentu existujú rôzne prístupy na zaradenie personálu v závislosti od profesie alebo pozície zamestnanca, úrovne riadenia, kategórie zamestnancov. Táto klasifikácia zabezpečuje rozdelenie dvoch hlavných častí personálu na účasť vo výrobnom procese: pracovníkov a zamestnancov.

robotníci,alebo výrobný personál, vykonávajú pracovné činnosti v materiálovej výrobe s prevažujúcim podielom fyzickej práce. Zabezpečujú výrobu, jej výmenu, marketing a servis.

prispôsobenie odborný personál

zamestnanci,alebo riadiaci personál, vykonávajú pracovné činnosti v procese riadenia výroby s prevažujúcim podielom duševnej práce. Sú zaneprázdnení spracovaním informácií pomocou technické prostriedky zvládanie. Hlavným výsledkom ich pracovnej činnosti je štúdium problémov manažmentu, tvorba nových informácií, zmena ich obsahu alebo formy, príprava manažérskych rozhodnutí a po tom, čo vedúci vyberie čo najviac efektívna možnosť- Vykonávanie a kontrola výkonu rozhodnutí. Riadiaci personál sa delí na dve hlavné skupiny: manažérov a špecialistov.

Zásadný rozdiel medzi manažérmi a špecialistami spočíva v zákonnom práve rozhodovať a prítomnosti ostatných zamestnancov v podriadenosti. V závislosti od rozsahu riadenia existujú línioví manažéri, ktorí sú zodpovední za rozhodovanie o všetkých riadiacich funkciách, a funkční manažéri, ktorí implementujú jednotlivé riadiace funkcie. Okrem toho sú tu vrcholoví manažéri riadenia podniku (riaditeľ a jeho zástupcovia), stredná úroveň (vedúci dielní a divízií) a nižšia úroveň (vedúci úsekov, majstri).

Špecialisti podniku možno rozdeliť do troch hlavných skupín v závislosti od výsledkov ich práce:

špecialisti funkčného manažmentu, ktorých výsledkom sú manažérske informácie (referenti, ekonómovia, účtovníci, finančníci, marketéri a pod.);

špecialisti-inžinieri, ktorých výsledkom sú konštrukčné a technologické alebo konštrukčné informácie v oblasti strojárstva a výrobnej techniky (technológovia, inžinieri, projektanti, stavbári, projektanti a pod.);

zamestnanci - technickí špecialisti (pisári, operátori, kuriéri, výťahári, skladníci, čašníci a pod.), ktorí vykonávajú pomocné práce v procese riadenia .

1.2 Základný pojem a podstata adaptácie

koncept" prispôsobenie“ (z lat. „adapto“ – prispôsobujem sa) je vypožičané z biológie a znamená prispôsobenie, prispôsobenie sa prostrediu. Pracovná adaptácia -ide o sociálny proces osvojenia si novej pracovnej situácie človekom, v ktorom sa na rozdiel od biologickej človek aj pracovné prostredie navzájom aktívne ovplyvňujú a sú adaptačno-adaptačnými systémami. V tejto situácii sú možné 3 spôsoby vývoja udalostí:

) osobnosť bude mať väčší vplyv na pracovné prostredie a vplyvy Pracovné prostredie bude bezvýznamný

) prostredie bude mať väčší vplyv na jednotlivca, pričom je možné zmeniť správanie jednotlivca,

) porovnateľný vzájomný vplyv jednotlivca a prostredia na seba.

Najúčinnejšia zo všetkých adaptačných metód je aktívnyadaptácia, čo je proces prispôsobovania sa jedinca meniacemu sa prostrediu za pomoci vhodného kontrolného pôsobenia a využitia organizačných, technických, sociálno-psychologických prostriedkov.

Adaptačný proces je tradične rozdelený do štyroch etáp.

. Hodnotenie úrovne pripravenosti nového zamestnanca.V tejto fáze sa identifikujú situácie neobvyklé pre zamestnanca a možnosti riešenia úloh, ktoré sú zamestnancovi známe.

. Orientácia. V tejto fáze je nový zamestnanec prakticky oboznámený so svojimi povinnosťami a požiadavkami, ktoré na neho organizácia kladie.

. Efektívna adaptácia. V tejto fáze sa nováčik prispôsobuje svojej novej pozícii a je široko začlenený medziľudské vzťahy s kolegami.

. Fungovanie.V záverečnej fáze adaptácie zamestnanec prekoná výrobné a medziľudské problémy a prejde na stabilnú prácu.

Adaptačným otázkam sa venujú jednotliví zamestnanci z rôznych oddelení. Ide o HR inšpektora, líniových manažérov alebo kolegov z práce. Ich hlavným cieľom je čo najviac skrátiť a bezbolestne skrátiť proces adaptácie, adaptácie mladých pracovníkov na podnik. Je charakteristické, že procesy primárnej a sekundárnej adaptácie sa nelíšia vo veľkých črtách, to znamená, že všetky činnosti sú si navzájom podobné a vyzerajú takto. Adaptačný proces začína priamo na personálnom oddelení pri prijímaní do zamestnania a uchádzaní sa o prácu. Inšpektor personálneho oddelenia vedie krátky rozhovor, v ktorom vo všeobecnosti predstaví podnik, oddelenie alebo dielňu, kde bude nováčik pracovať. Potom odprevadí nového zamestnanca na jeho pracovisko a predstaví ho priamemu nadriadenému. A on zase vedie zoznamovanie sa s tímom, s kolegami v práci, s pracoviskom. Manažér môže podľa vlastného uváženia prideliť nováčikovi mentora z radov skúsenejších a starších zamestnancov. Spravidla ďalší mesiac vedie manažér pravidelné rozhovory s novým zamestnancom, zaujíma sa o ťažkosti, ktoré má, o jeho úspechy a systematicky hodnotí prácu. Priebeh adaptačného procesu nemá pod kontrolou personálne oddelenie. Niektoré organizácie vydávajú špeciálne brožúry popisujúce konkrétny typ výroby, pracoviska, profesie alebo pozície.

1.3 Ciele adaptácie personálu v organizácii

Keď človek chodí do práce, je zaradený do systému vnútroorganizačných vzťahov, pričom v ňom zastáva viacero pozícií súčasne. Každá pozícia zodpovedá súboru požiadaviek, noriem, pravidiel správania, ktoré určujú sociálna rola osoba v tíme ako zamestnanec, kolega, podriadený, vedúci, člen orgánu kolektívnej správy, verejná organizácia a tak ďalej. Od osoby, ktorá zastáva každú z týchto pozícií, sa očakáva správanie, ktoré jej zodpovedá. Pri vstupe do práce v konkrétnej organizácii má človek určité ciele, potreby, normy správania.

V súlade s nimi si zamestnanec kladie určité požiadavky na organizáciu, na pracovné podmienky a svoju motiváciu.

Proces vzájomnej adaptácie alebo pracovnej adaptácie zamestnanca a organizácie bude tým úspešnejší, čím viac noriem a hodnôt tímu sú alebo sa stanú normami a hodnotami jednotlivého zamestnanca, tým rýchlejšie a lepšie akceptuje, asimiluje svoje sociálne roly v tíme.

Medzi hlavné Ciele adaptácia nových zamestnancov v organizácii zvyčajne rozlišuje nasledovné:

Zníženie počiatočných nákladov. Nový zamestnanec nie vždy pozná novú prácu a požiadavky organizácie. Pokiaľ pracuje menej efektívne ako skúsení zamestnanci, jeho práca si vyžaduje pre organizáciu vyššie náklady. Efektívne začlenenie znižuje tieto náklady a umožňuje novému zamestnancovi rýchlejšie dosiahnuť stanovené výkonnostné štandardy.

Zníženie stresu nového zamestnanca. Pre veľkú väčšinu ľudí je charakteristický strach z nového, neznámeho. stresujúci stav nový zamestnanec je spravidla spojený so strachom z neúspechu v práci a s nedostatočnou orientáciou v novom pracovná situácia.

Zníženie fluktuácie zamestnancov. Ak si zamestnanci nedokážu včas zvyknúť na organizáciu, môže to viesť k ich prepusteniu.

Úspora času pre manažérov a kolegov. Nový zamestnanec potrebuje pomoc od vedenia a kolegov pri riešení rôznych, vrátane tých najjednoduchších, každodenných problémov.

Rozvoj pracovnej spokojnosti u nového zamestnanca, pozitívny vzťah k práci a realizmus v očakávaniach. Adaptačný proces by mal prispieť k vytvoreniu pozitívneho vzťahu nových zamestnancov k organizácii, k svojmu útvaru a k zadanej úlohe, čo je nevyhnutná podmienka vysokej výkonnosti.

Hlavná prvkovadaptačný proces sú:

zvládnutie systému odborných vedomostí a zručností;

zvládnutie profesionálnej roly (postoje, hodnoty, správanie v

plnenie očakávaní iných);

plnenie požiadaviek pracovnej a výkonnostnej disciplíny;

nezávislosť pri výkone pridelených úradných funkcií;

spokojnosť s vykonanou prácou a odmenou za dosiahnuté výsledky;

snaha o zlepšenie v rámci zvolenej profesie;

informovanosť o problémoch súvisiacich s vykonávanou prácou;

začlenenie sa do tímu, nadviazanie dobrých vzťahov so spolupracovníkmi;

pocit psychickej pohody a bezpečia;

vzťah s vedením.

1.4 Typy adaptácie a faktory, ktoré ju ovplyvňujú

Pracovná adaptácia personálu je vzájomné prispôsobovanie sa zamestnanca a organizácie, založené na postupnom zaraďovaní zamestnanca do výrobného procesu v nových odborných, psychofyziologických, sociálno-psychologických, ekonomických, organizačných, administratívnych, hygienických, hygienických a životných podmienkach prácu a odpočinok.

Existujú dve oblasti adaptácie na prácu: primárna a sekundárna adaptácia. V podmienkach fungovania trhu práce narastá úloha sekundárnej adaptácie. Zároveň je potrebné dôkladne preštudovať skúsenosti zahraničných firiem, ktoré venujú zvýšenú pozornosť primárnej adaptácii mladých pracovníkov. Táto kategória personálu potrebuje špeciálnu prácu od administratívy organizácií. Profesionálna adaptácia sa najčastejšie chápe ako proces uvedenia osoby do práce v rámci určité povolanie, jeho začlenenie do výrobných činností, jeho asimilácia podmienok a dosahovanie štandardov efektívnosti práce. Adaptáciu však nemožno považovať len za zvládnutie špecializácie. Zabezpečuje tiež prispôsobenie nováčika spoločenským normám správania platným v kolektíve, nadviazanie takých vzťahov spolupráce medzi pracovníkom a kolektívom, ktoré v najväčšej miere zabezpečujú efektívnu prácu, spokojnosť materiálnej, domácej a duchovnej potreby oboch strán.

Profesionálna adaptácia charakterizovaný dodatočným rozvojom profesionálnych príležitostí (znalostí a zručností), ako aj formovaním profesionálov potrebné vlastnosti osobnosť, pozitívny vzťah k svojej práci. Pracovná spokojnosť prichádza spravidla vtedy, keď sa dosiahnu určité výsledky, a tie prichádzajú vtedy, keď si zamestnanec osvojí špecifiká práce na konkrétnom pracovisku.

Prebieha psychofyziologická adaptácia dochádza k rozvoju súhrnu všetkých stavov, ktoré majú na pracovníka pri práci rôzny psychofyziologický vplyv. Tieto podmienky zahŕňajú: fyzický a duševný stres, úroveň monotónnosti práce, hygienické a hygienické normy výrobného prostredia, rytmus práce, pohodlie na pracovisku, vonkajšie faktory vplyvu (hluk, svetlo, vibrácie atď.) .

Prebieha sociálno-psychologická adaptácia dochádza k začleneniu pracovníka do systému vzťahov kolektívu s jeho tradíciami, normami života, hodnotovými orientáciami. V rámci takejto adaptácie zamestnanec dostáva informácie o systéme obchodných a osobných vzťahov v tíme a jednotlivých formálnych a neformálnych skupinách, o sociálnych pozíciách jednotlivých členov skupiny. Tieto informácie vníma aktívne, koreluje ich s minulou sociálnou skúsenosťou, so svojimi hodnotovými orientáciami. Keď zamestnanec akceptuje skupinové normy, proces identifikácie jednotlivca prebieha buď s tímom ako celkom, alebo s nejakou formálnou či neformálnou skupinou.

Prebieha organizačné a administratívne prispôsobenie zamestnanec sa oboznamuje so znakmi organizačného riadiaceho mechanizmu, miestom jeho útvaru a postavením v celkovom systéme cieľov a v organizačnej štruktúre. S touto adaptáciou by mal zamestnanec pochopiť svoju vlastnú rolu vo všeobecnosti výrobný proces. Treba vyzdvihnúť ešte jeden dôležitý a špecifický aspekt organizačnej adaptácie - pripravenosť zamestnanca na vnímanie a implementáciu inovácií (technického alebo organizačného charakteru).

Ekonomická adaptácia umožňuje zamestnancovi zoznámiť sa s ekonomickým mechanizmom riadenia organizácie, systémom ekonomických stimulov a motívov, prispôsobiť sa novým podmienkam odmeňovania jeho práce a rôznych platieb.

Prebieha sanitárne a hygienické prispôsobenie zamestnanec je zvyknutý na nové požiadavky pracovnej, výrobnej a technologickej disciplíny, pracovné predpisy.

Pracovisko si zvykne pripravovať na pracovný proces vo výrobných podmienkach, ktoré sa v organizácii vyvinuli, na dodržiavanie hygienických a hygienických noriem, bezpečnostných a zdravotných požiadaviek a tiež s prihliadnutím na ekonomickú bezpečnosť životného prostredia.

Napriek rozdielom medzi typmi adaptácie sú všetky v neustálej interakcii, preto si proces riadenia vyžaduje jednotný systém dopadových nástrojov, ktoré zabezpečia rýchlosť a úspešnosť adaptácie.

2. Technologické prispôsobenie personálu v organizácii

Takmer vždy, keď sa zamestnanec dostane do nového pracovného tímu, zažíva silný stres, ktorý negatívne ovplyvňuje jeho výrobnú, psychologickú a fyziologickú výkonnosť. V súlade so škálou stresových faktorov, ktorú zostavil americký psychológ M. Argyle, sa prepustenie rovná priemernému stresu a je 47 % vo vzťahu k maximálnemu stresu a podľa škály stresových faktorov Holmes-Ray je zmena zamestnania na treťom mieste. z hľadiska dopadu na osobu po smrti blízkeho príbuzného a rozvode.

Nový tím pre zamestnanca je to prostredie ľudí, ktorí nie sú oboznámení so svojimi vrodenými návykmi, sklonmi a emóciami, ktorí konajú podľa vzorcov správania, ktoré zamestnanec nepozná. Nový zamestnanec je konfrontovaný s novou firemnou kultúrou, s neznámymi pravidlami, konvenciami a tabu. Zamestnanec má nevyhnutne ťažkosti so zvládnutím novej profesie (špecializácie) alebo nového zamestnania. Výkonnosť zamestnanca v takejto situácii klesá, jeho efektívnosť klesá. Prirodzeným chodom zamestnávateľa a zodpovednosťou jeho HR služby je pracovať na adaptácii a orientácii nového zamestnanca.

2.1 Riadenie procesu profesionálnej adaptácie

Vo všetkých fázach adaptácie je možný manažérsky vplyv na jej priebeh. Riadený priebeh adaptácie vedie najčastejšie k progresívneVýsledkom je, že pasívna adaptácia ponechaná na náhodu je plná regresívne výsledok.

Adaptačný manažment - je to proces aktívneho ovplyvňovania faktorov, ktoré určujú jeho vývoj a znižujú nepriaznivé dôsledky. Hlavnou úlohou personálneho adaptačného manažmentu je odstraňovať príčiny a znižovať negatívne aspekty, ktoré nevyhnutne vznikajú pri adaptácii zamestnanca na podmienky nového externého a interného prostredia.

Adaptácia zamestnanca na prácu v organizácii súčasne závisí od mnohých faktorov, preto je možné hodnotenie úspešnosti adaptácie vykonať iba na základe súčasného zohľadnenia značného počtu tých aspektov pracovnej činnosti, ktoré určujú túžba (alebo neochota) zamestnanca pokračovať v práci v organizácii.

Kontrola adaptácia na prácu vyžaduje v prvom rade rozvoj troch organizačných prvkov: štrukturálnu konsolidáciu funkcie adaptačného manažmentu; Technológia procesu adaptačného manažmentu; informačnú podporu tohto procesu.

Ako možné organizačné riešenia problému štrukturálnej konsolidácie funkcií adaptačného manažmentu možno navrhnúť nasledovné:

Vyčlenenie príslušného pododdelenia (skupiny, oddelenia) v organizačnej štruktúre systému personálneho manažmentu. Najčastejšie sú funkcie adaptačného manažmentu súčasťou tréningovej jednotky personálu.

Rozdelenie odborníkov zapojených do adaptačného manažmentu podľa oddelení (dielne, oddelenia) alebo skupín oddelení. V tomto prípade sa personalista stáva kurátorom určitých oddelení. Je potrebné poznamenať, že špecialista na adaptačné riadenie môže byť buď zamestnancom jedného z oddelení systému personálneho manažmentu, alebo zamestnancom iného pripraveného na túto rolu. funkčná jednotka.

Rozvoj mentoringu, na ktorý sa v posledných rokoch v domácich organizáciách nezaslúžene zabúda. Zahraničné firmy aktívne využívajú mentoring, považujú ho za formu dôvery v skúseného zamestnanca, ako aj za určitú fázu jeho povýšenia. Mentoring je zároveň podporovaný materiálnymi stimulmi. Ako mentori môžu pôsobiť ako skúsení zamestnanci s praxou, manažéri, tak aj mladí zamestnanci, ktorí odpracovali niekoľko rokov a pozitívne sa osvedčili. Tieto skúsenosti pochádzajúce z Japonska sa v posledných rokoch úspešne rozvíjajú v európskych spoločnostiach.

Pomerne mladý, no mimoriadne sľubný fenomén v Ruské podnikanie možno nazvať koučingom. Koučing je jedným z najúčinnejšie nástroje personálny manažment a samozrejme najefektívnejší štýl riadenia súčasnosti. Malo by sa uznať, že mentoring a koučing sú vo svojej podstate odlišné. V žiadnom prípade sa však navzájom nevylučujú. Skôr naopak, dokonale sa dopĺňajú. Otázkou je len to, čo viac zodpovedá firemnej kultúre spoločnosti. Samozrejme, koučing, podobne ako mentoring, možno použiť ako samostatný nástroj. Ale s ich správnou kombináciou bude účinok neporovnateľne vyšší.

Rozvoj štrukturálnych vzťahov medzi systémom personálneho manažmentu (najmä jednotkou adaptačného manažmentu) so službou manažérskej organizácie. V mnohých zahraničných firmách je táto služba štrukturálne zahrnutá v systéme controllingu.

Predmetom funkčných vzťahov medzi útvarmi adaptačného manažmentu a organizácie manažmentu sú najmä otázky foriem a princípov organizácie práce, systémov zavádzania inovácií a pod.

Organizačným rozhodnutiam o technológii procesu adaptačného manažmentu možno pripísať nasledovné:

organizovanie seminárov, kurzov a podobných podujatí o rôznych aspektoch adaptácie;

vedenie individuálnych rozhovorov manažéra, mentora s novým zamestnancom;

intenzívne krátkodobé kurzy pre prvomanažérov;

vykonávanie organizačných a prípravných prác pri zavádzaní inovácií;

špeciálne školiace kurzy pre mentorov;

metódou postupnej komplikácie vykonávaných úloh novým zamestnancom. Zároveň je potrebná kontrola s konštruktívnou analýzou chýb pri plnení úloh. Zároveň je vhodné premyslieť systém ďalších stimulov pre zamestnanca za úspešné riešenie zadaných úloh;

plnenie jednorazových verejných úloh na nadviazanie kontaktov medzi novým zamestnancom a tímom;

vykonávanie jednorazových pokynov na organizáciu práce riadiaceho orgánu (výrobná porada, predstavenstvo a pod.);

príprava personálnej výmeny počas ich rotácie;

vedenie špeciálnych hier na hranie rolí v tíme jednotky na zjednotenie zamestnancov a rozvoj skupinovej dynamiky.

2.2 Kľúčové kroky v procese adaptácie

Technológia efektívneho riadenia adaptačného procesu zahŕňa zostavenie vhodného algoritmu, definovanie spôsobov a metód ovplyvňovania adaptačného procesu, kvalitatívnych a kvantitatívnych ukazovateľov, ktoré umožňujú riadiť proces adaptácie nového zamestnanca. Medzi hlavné úlohy, ktoré by mal takýto algoritmus riešiť, patrí: znižovanie nepriaznivých účinkov činnosti neprispôsobeného pracovníka; stabilizácia kolektívu, vystrašeného príchodom nositeľa cudzej kultúry; ako aj koordináciu činností všetkých zamestnancov zapojených do činností, ktoré prispievajú k adaptácii nového zamestnanca.

Práca manažéra, personálneho manažéra a kurátora v procese adaptácie nového zamestnanca závisí od jeho fáz.

Etapa 1. Všeobecná orientácia

HR manažér spolu s priamym nadriadeným vykonáva:

· posúdenie odbornej úrovne nového špecialistu na vypracovanie najefektívnejšieho adaptačného programu;

· určenie rozsahu jeho úloh na prvé dni;

· vysvetlenie požiadaviek na prácu (kvalita, výsledné ukazovatele a pod.), miera zodpovednosti za výsledky;

· vymenovanie kurátora;

· rozvoj motivačného systému na zvýšenie záujmu

· kurátor v úspešnej úprave svojho „chovanca“.

Manažér ľudských zdrojov poskytuje nováčikovi tieto informácie:

· o spoločnosti - história, vývoj, aktivity, organizačná štruktúra, kľúčové osobnosti, tradície, trendy, normy, štandardy, postupy, vnútorné vzťahy, väčšina dôležité dokumenty(poslanie, stratégia, kódex, systém manažérstva kvality);

· podnikanie - produkty, spotrebitelia, priority, problémy, politiky v oblasti práce s klientmi;

· mzdy - normy a pravidlá pre časové rozlíšenie, mzdy cez víkendy a nadčasy, bonusové podmienky atď.;

· režim práce a odpočinku - postup pri poskytovaní dovolenky a voľna;

· ďalšie benefity - poistenie, odstupné, možnosť zaškolenia, dostupnosť jedální, bufetov, zdravotných stredísk;

· bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci;

· otázky personálneho manažmentu – podmienky vymenovania, premiestnenia, odvolania; skúšobná doba; práva a povinnosti; vzťahy s priamym nadriadeným a inými manažérmi; hodnotenie práce;

· disciplína, odmeny a tresty; smery do odborného vzdelávania a profesionálny rozvoj;

· interné predpisy;

· riešenie každodenných problémov;

· ekonomická situácia organizácie - ziskovosť, náklady na vybavenie, straty z absencie, meškania, nehody.

2. fáza. Prevzatie úradu

V procese nástupu na pozíciu manažér poskytuje novému zamestnancovi nasledujúce informácie:

Funkcie jednotky: ciele a priority, organizácia a štruktúra; činnosti; komunikácia s ostatnými oddeleniami spoločnosti; vzťahy v rámci oddelenia

Pracovné povinnosti a zodpovednosti: podrobný popis technológie, procesov a očakávaných výsledkov; objasnenie dôležitosti tejto pozície, jej vzťahu s ostatnými v jednotke av podniku ako celku; normy kvality pre vykonanú prácu; popis práce, povinnosti a zodpovednosti; trvanie a rozvrh dňa; požadované hlásenie;

Pravidlá: postupy špecifické pre konkrétny typ práce alebo danú jednotku; postupy v prípade nehôd; vzťahy so zamestnancami z iných oddelení; správanie na pracovisku; kontrola priestupkov; organizácia odpočinku, jedla, prestávok, prestávok na fajčenie; možnosť osobných telefonických rozhovorov; používanie zariadení; druhy pomoci, v ktorých prípadoch môže byť poskytnutá; zoznam dokumentov, ktoré si začiatočník musí najskôr prečítať.

Vedúci zastupuje zamestnancov jednotky, osobitnú pozornosť venuje tým, na ktorých sa možno kedykoľvek obrátiť s otázkou alebo pre radu. Kurátor by mal nového zamestnanca oboznámiť s:

· s úradnými povinnosťami;

· kompenzačné pravidlá možné náklady;

· požiadavky na dôvernosť informácií;

· interné predpisy;

· štýl riadenia, kultúra, tradície, normy a pod. prijaté v podniku;

· základné postupy a zásady týkajúce sa personálu;

· organizačná štruktúra a reťaz velenia (ak je to potrebné);

· postup pri komunikácii a komunikácii podľa pozície;

· informácie o tradíciách oddelenia alebo skupiny, v ktorej bude zamestnanec pracovať.

Fáza 3. Efektívna orientácia

Každý týždeň skúšobného obdobia vedie HR manažér pohovory s novým zamestnancom, aby zistil jeho názor na sociálno-psychologickú klímu, firemnú kultúru, úlohy, princípy, organizáciu činností vo firme z hľadiska ich súladu s osobnými cieľmi, postoje, očakávania, stereotypy. Začiatočník hodnotí tieto aspekty svojej práce:

· záujem o povolanie, pozícia: ste spokojný s náplňou a podmienkami práce, postavením, odmeňovaním, perspektívou, možnosťami realizácie svojho potenciálu;

· snaha o zlepšenie vo vybranej špecializácii: je zamestnanec spokojný s existujúcou úrovňou zložitosti a zodpovednosti, ktorú jeho činnosť zahŕňa;

· psychická pohoda a bezpečie: sú úspešne vybudované vzťahy s kolegami a vedením, dáva práca vo firme pocit sebavedomia, zajtra;

· férovosť: uvedomuje si nováčik, že jeho práca je náležite ohodnotená (dostáva odmenu zodpovedajúcu jeho prínosu, postoju k povinnostiam);

· vynaložené úsilie: či sa domnieva, že psychické napätie, únava, stres, ktoré sa objavujú pri plnení úloh, sú pre neho prijateľné.

HR manažér identifikuje psychické ťažkosti v procese adaptácie zamestnanca pri implementácii určité typyčinnosti a procesy, pomáha pri ich úspešnom prekonávaní.

okrem toho personálny špecialista spolu s priamym školiteľom a kurátorom na základe ich posúdenia zostaví program jeho osobného a profesionálneho rozvoja.

Činnosti priameho nadriadeného a kurátora:

· rozhovor na identifikáciu potrieb nováčika v Ďalšie informácie;

· hodnotenie výsledkov činnosti zamestnanca za posledný týždeň, analýza úspechov, ako aj neúspechov (identifikácia príčin a spôsobov ich prekonania);

· určenie typov úloh, ktoré je potrebné v tejto fáze zvládnuť;

· zostavenie alebo úprava programu osobného a profesionálneho rozvoja;

· dozvie sa od zamestnanca dojem z firmy a súlad s jeho očakávaniami;

· prognózovanie možnosti zosúladenia cieľov, princípov, organizovania činností v podniku s jeho osobnými postojmi a stereotypmi, ako aj navrhovanie spôsobov dosiahnutia ich vzájomného súladu; odhaľujúc svoje túžby.

2.3 Hodnotenie efektívnosti adaptácie zamestnancov

Adaptácia zamestnancov je dlhodobý proces. Jeho trvanie závisí od osobných kvalít zamestnanca a od toho, ako úspešne adaptačné opatrenia realizoval líniový a personálny manažér. Tento proces zvyčajne trvá asi tri mesiace. Počas tejto doby HR manažér sleduje adaptáciu každého zamestnanca. Vedú sa s ním denné neformálne rozhovory, počas ktorých sa ukáže, ako je spokojný s prácou, za akú cenu sa mu dáva, ako ho akceptuje jeho tím, či sú problémy s porozumením s vedením, či má psychologický pocit vytvorilo sa pohodlie. S cieľom získať informácie o tom, ako úspešne zamestnanec ovláda systém odborných vedomostí a zručností, ako spĺňa požiadavky pracovnej disciplíny, či si zachováva záujem o prácu, vedie personalista rozhovory s manažérom tohto zamestnanca. Ak sa zistia nejaké problémy, prijmú sa potrebné opatrenia. Kontrola práce prebieha formou týždenných hlásení nových zamestnancov HR manažérovi. Každý stážista vyplní špecifický formulár, ktorý odzrkadľuje informácie o vykonanej práci počas týždňa. Konateľ sa zoznámi so správou, dá komentár (hodnotenie), pripojí svoj podpis. Správa sa predkladá HR manažérovi, pričom sa diskutuje o výsledkoch práce, vyvodzujú sa závery a poskytuje sa potrebná pomoc pri riešení vzniknutých problémov. Táto forma hlásenia je platná počas celého adaptačného obdobia.

Jedným z efektívnych spôsobov spätnej väzby sú okrúhle stoly, ktoré organizuje HR manažér. Počas adaptačného obdobia sa každý zamestnanec stáva jeho účastníkom dvakrát: po absolvovaní školenia na prvom stupni personálna škola a po trojmesačnom pôsobení v spoločnosti. Pri okrúhlom stole je veľmi dôležité vytvoriť dôveryhodné prostredie, v ktorom môže každý účastník úprimne vyjadriť svoj názor na organizáciu práce. Diskutuje sa o vzniknutých problémoch a načrtávajú sa spôsoby ich riešenia, predkladajú sa návrhy na zlepšenie pracovných podmienok, vymieňajú sa názory, robí sa prieskum na posúdenie úrovne sociálno-psychologickej adaptácie. Takáto udalosť je veľmi užitočná, pretože dáva každému zamestnancovi príležitosť byť vypočutý a cítiť svoju dôležitosť.

Po okrúhlom stole HR manažér analyzuje jeho výsledky a s analýzou oboznámi riaditeľa odboru a manažérov na valné zhromaždenie kde sa vypracuje akčný plán na odstránenie faktorov, ktoré bránia úspešnej adaptácii.

Ak sa počas testu odhalí nesúlad medzi zamestnancom a zastávanou pozíciou, priamy nadriadený v poznámka oznamuje vedúci odd. Je koordinovaná s vedúcim personálneho oddelenia a schvaľuje ju generálny riaditeľ. O neochote pokračovať Pracovné vzťahy z dôvodu neuspokojivých výsledkov skúšobnej doby je zamestnanec informovaný pred dátumom skončenia v písanie(pod podpisom), po ktorom nasleduje prepustenie.

· práca nespôsobuje u zamestnanca pocit napätia, strachu, neistoty, zoznámil sa s ním;

· osvojil si potrebné množstvo vedomostí a zručností;

· správanie nováčika zodpovedá požiadavkám jeho pozície a nadriadených;

· výkon zamestnanca vyhovuje bezprostredným nadriadeným (spĺňa stanovené normy);

· osoba vyjadrila túžbu zdokonaliť sa v profesii, s ktorou spája svoju budúcnosť;

· pociťuje spokojnosť s vykonanou prácou, považuje hodnotenie svojho pracovného prínosu za spravodlivé;

· úspech v profesionálnej činnosti je spojený s úspech v živote;

· nadviazali priateľské väzby s niektorými členmi tímu a rovnocenné vzťahy so skupinou.

Keďže postup zapracovania neupravujú žiadne právne normy, všetky vyššie uvedené majú poradný charakter. Každá organizácia sa individuálne rozhoduje, či je potrebné ho použiť, v akom rozsahu, či zaviesť ďalšie aspekty.

3. Adaptácia personálu na rôznych stupňoch rozvoja organizácie

Životný cyklus každej organizácie je sled po sebe idúcich etáp alebo etáp, z ktorých každá má určité charakteristiky, ktoré nemožno ignorovať pri vývoji systému adaptačných opatrení pre novoprijatého zamestnanca. Nástroje na prispôsobenie zamestnancov spravidla zodpovedajú štádiu rozvoja podniku, ktorým práve prechádza.

1)Fáza založenia podniku

Spoločnosť má malý počet zamestnancov. Vzťah medzi manažérmi a zamestnancami, ako aj v rámci tímu, pripomína firemnú kultúru firmy „rodinného“ typu: zamestnanci sa dobre poznajú, sú v jednej malej miestnosti, pracujú v atmosfére vzájomného porozumenia. Ak sa vyskytnú problémy, dajú sa rýchlo vyriešiť.

Neexistuje žiadny palubný dôstojník.

Sám podnikateľ sa venuje prispôsobovaniu personálu, spája v rámci možností ďalších zamestnancov, ktorí sa v čom dobre vyznajú a majú voľný čas na vysvetľovanie. Hlavný dôraz sa kladie na sociálno-psychologické prispôsobenie, hlavné je uchytiť sa v „rodine“, ktorej členovia sú pripravení prevziať časť povinností „nováčika“, podporovať ho.

V tomto období sú akceptované projekty s vysokou mierou finančného rizika a minimálnym počtom akcií. Zdroje nestačia na splnenie všetkých požiadaviek zákazníkov. Dôraz je kladený na rýchlu realizáciu okamžitých opatrení, z tohto dôvodu musia byť zamestnanci inovátormi, iniciatívnymi, kontaktnými, dlhodobo orientovanými, ochotnými riskovať, nebáť sa zodpovednosti. Nízka fluktuácia kľúčových zamestnancov.

)Štádium intenzívneho rastu

Vyvíjajú sa nástroje na prispôsobenie personálu. Môže to byť „nová zamestnanecká kniha“ alebo nejaký „úvodný kurz“. Kurz zvyčajne nevyžaduje špeciálnu múdrosť a môže zahŕňať prvky ako:

uvedenie nového zamestnanca do tímu: čo presne bude robiť, s kým bude komunikovať

predstavenie tímu nového zamestnanca: kto je za čo zodpovedný a na koho sa v akých záležitostiach obrátiť, aké sú pravidlá komunikácie v rámci firmy, ako sa stať „Hrdinom“ v tejto firme.

Ak spoločnosť nemá pozíciu personálneho manažéra, zodpovednosť za adaptáciu personálu sú zverené vedúcim oddelení, ktorým prichádzajú noví zamestnanci.

V prípade neprítomnosti osôb zodpovedných za prispôsobenie personálu, napr Negatívne dôsledky Ako:

stratu informácií

Pri prepúšťaní „starého“ zamestnanca, ktorý v rámci svojej činnosti vlastnil všetky informácie, je dôležité včas a kompetentne zorganizovať odovzdávanie prípadov a informácií o ich stave novoprijatému zamestnancovi. V opačnom prípade môže podnik prísť o dôležité informácie. A nový zamestnanec bude musieť vynaložiť náročnú a namáhavú prácu, aby z „čistého stola“ zaviedol pracovný proces v oblasti, ktorá sa mu zodpovedá.

vznik subkultúr

Kolektív je rozvrstvený, čo vedie k zahmlievaniu firemnej kultúry „rodiny“. Preto nováčika alebo zamestnanca presunutého na iné oddelenie podporujú len jeho bezprostrední kolegovia a šéf.

)etapa stabilizácie.

Firma rastie, rástla a zvládnuť ju „v celistvosti“ sa samo o sebe stáva ťažkou úlohou. Informácie o spoločnosti sa stali „vrstvenými“ a veľmi rôznorodými. V tejto fáze by sa mala venovať osobitná pozornosť zlepšovaniu účinnosti nástrojov systému adaptácie personálu. Relevantné bude zlepšenie existujúcich nástrojov a zavedenie nových: vytvorenie elektronických kurzov<#"justify">4)Štádium recesie alebo krízy (pokiaľ nenastane štádium rýchleho rastu).

V tomto štádiu strácajú nástroje adaptačného systému svoju účinnosť. Nie sú aktualizované, začínajú byť zastarané. V dôsledku toho sa odmietajú prispôsobiť aj personál, najmä preto, že vo firme nie sú takmer žiadni noví pracovníci. Požadujú sa pracovníci, ktorí nie sú oddaní firme, pripravení pracovať krátkodobo, úzko orientovaní.

)Fáza aktualizácie

S využitím doterajších skúseností adaptačných systémov sa snažia priniesť „cudzie“ nástroje. Môžu za to najmä nadšenci, ktorí do podniku opäť zavítali. Zamestnanci musia byť flexibilní voči meniacim sa podmienkam, zameraní na dlhodobé ciele, obetaví, pripravení znášať dočasné nepohodlie v podmienkach a odmeňovaní.

Záver

Adaptácia na prácu v organizácii nových zamestnancov je logickým záverom výberového konania. Riešenie súboru otázok súvisiacich so zavádzaním vybraného personálu do organizácie, do útvaru a do funkcie si vyžaduje serióznu metodickú a organizačnú prácu. Systém opatrení na adaptáciu nových zamestnancov bude úspešný len pri plánovaní, usmerňovaní a koordinácii tejto práce v celej organizácii.

Jedným z problémov práce s personálom v organizácii pri získavaní personálu je riadenie adaptácie na prácu.

IN v rámci interakcie medzi pracovníkom a organizáciou dochádza k ich vzájomnému prispôsobovaniu, ktorého základom je postupný vstup pracovníka do nových odborných a sociálno-ekonomických pracovných podmienok.

Adaptačnými otázkami sa zaoberajú jednotliví zamestnanci z rôznych oddelení: HR manažér, línioví manažéri alebo kolegovia z práce. Ich hlavným cieľom je, aby adaptačný proces mladých pracovníkov do podniku bol čo najkratší a bezbolestný. Treba poznamenať, že procesy primárnej a sekundárnej adaptácie sa výrazne nelíšia; Všetky udalosti sú rovnaké.

Na základe holistického chápania podstaty pracovníka sa adaptácia výroby neobmedzuje len na profesionálnu sféru, ale zahŕňa súhrn sociálnych a pracovných vzťahov, ktoré určujú jej štruktúru. Medzi hlavné štrukturálne prvky priemyselnej adaptácie patria profesijné, organizačné, materiálne a domáce, sociálno-psychologické, ako aj adaptácia v oblasti voľného času.

Úspech adaptácie závisí od mnohých podmienok, vrátane:

kvalitná úroveň práce na profesijnú orientáciu potenciálnych zamestnancov;

objektívnosť obchodné hodnotenie personál (tak pri výbere, ako aj v procese adaptácie zamestnancov na prácu);

dokonalosť organizačného mechanizmu riadenia adaptačného procesu;

prestíž a atraktívnosť povolania, práca v konkrétnej špecializácii v tejto konkrétnej organizácii;

znaky organizácie práce, uvedomenie si motivačných postojov zamestnanca;

dostupnosť dobre zavedeného systému zavádzania inovácií;

flexibilita systému školenia personálu pôsobiaceho v rámci organizácie;

črty sociálno-psychologickej klímy, ktorá sa v tíme vytvorila;

osobné vlastnosti prispôsobivého zamestnanca súvisiace s jeho psychickými vlastnosťami, vekom, rodinný stav a tak ďalej.

Osobitnú pozornosť treba venovať otázke organizačného mechanizmu riadenia adaptačného procesu ako kľúčovej podmienky jeho úspešnej implementácie. Nerozvinutie tohto mechanizmu pre domáce organizácie je jedným z hlavných dôvodov deklaratívneho charakteru adaptačného manažmentu a sloganu hlásajúceho jeho nevyhnutnosť.

Efektívnosť riadenia výrobnej adaptácie zamestnanca závisí od vplyvu na súbor štrukturálnych prvkov adaptácie s dôrazom na najvýznamnejšie typy adaptácie na špecifické podmienky, na schopnosti manažérov využívať efektívne technológie. sociálny manažment prispôsobenie.

Zoznam použitej literatúry

1.Avdeev V.V. Personálny manažment: technológia budovania tímu: Proc. príspevok. - M.: Financie a štatistika, 2002. - 512s.

2.Banko N.A., Kartashov B.A., Yashin N.S. / Personálny manažment. Časť I: Proc. príspevok / VolgGTU, Volgograd, 2006. - 96 s.

.Vasina L.I., Sergeev S.S. Hodnotenie faktorov adaptácie mladých špecialistov vo výrobe // Železničná doprava, č.9 - 2005.

.Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Odegov Yu.T. technológie personálneho manažmentu. Pracovná kniha manažérov. - M.: Skúška, 2000. - 576 s.

.Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Odegov Yu.G. Personálny manažment. - M.: Akadémia, 2007.

.Karyakin A.M. Personálny manažment: Elektronická učebnica. príspevok. 3. vydanie / Ivan. štát energie un-t. - Ivanovo, 2005.

.Magura M.I. Hľadanie a výber personálu ( praktická príručka pre manažérov a špecialistov personálnych služieb) // Personálny manažment. - 1998. - č.1.

.Magura M.I. / Hľadanie a výber personálu. Príručka pre podnikateľov, lídrov a špecialistov personálnych služieb a manažérov / M .: CJSC "Business School "Intel-Sintez", 2003. - 315 s.

.Maslov E.V. Personálny manažment podniku: Proc. príspevok / Ed. P.V. Shemetova. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001. - 312 s.

10.Michail Kazarin. Adaptácia zamestnancov: mentoring a koučing. - Dátum zverejnenia: 20.03.2010. - Režim prístupu: http://www.kazarin. klan. su

Morgunov E.B. Manželstvo "z rozumu" alebo výber po prijatí // Personálny manažment, 2001 - č. 11 - 12.

Organizácia systému adaptácie nových zamestnancov.

Rak N.G. Metodika komplexného hodnotenia riadiacich pracovníkov // Personálny manažment. - 1997. - č.10.

Technológie na prispôsobenie personálu

Technológie vyhľadávania, výberu a adaptácie personálu v podniku: metóda. príspevok / L.A. Kozlová, L.E. Samuylova, Yu.A. Loginova a iní - M., 2005. - 62 s.

Personálny manažment. Pracovný poriadok / Pod redakciou A.Ya. Kibanovej. - M.: Skúška, 2000. - 576 s.

Personálny manažment organizácie.: Učebnica. - 2. vyd. / Pod redakciou A.Ya. Kibanovej. - M.: INFRA-M, 2001. - 638 s.

Personálny manažment organizácie: Workshop / Ed.A.Ya. Kibanovej. - M.: INFRA-M, 2001. - 296 s.

Personálny manažment organizácie Učebnica / Pod redakciou A.Ya. Kibanovej. - 3. vyd., dod. a prepracované. - M.: INFRA-M, 2005. - 638 s.

Personálny manažment podniku: Proc. príspevok pre vysoké školy / Ed.A. A. Krylová, Yu.V. Prušinského. - M.: UNITI-DANA, 2002. - 495 s.

Tsypkin Yu.A. Personálny manažment: Proc. príspevok pre vysoké školy. - M.: UNITI-DANA, 2001. - 446 s.

Shabanova Yu. Adaptácia nového personálu // Personálny manažment, č. 10, 2003.

Šemetová P.V. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001. - 312 s.

Shekshnya S.V. Personálny manažment modernej organizácie. - M.: Intel-Sintez, 2000. - 368 s.

Shibalkin Yu.A. Základy personálneho manažmentu: Návod pre študentov diaľkového štúdia. - M.: MGIU, 2000. - 260 s.

Shipunov V.T. Základy manažérskej činnosti: personálny manažment, manažérska psychológia, manažment podniku: Učebnica. - M.: absolventská škola, 2000. - 304 s.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odoslať žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

PRACOVNÉ ADAPTÁCIE ZAMESTNANCOV

Adaptácia - proces oboznamovania zamestnanca s činnosťou a organizáciou a zmeny vlastného správania v súlade s požiadavkami okolia, t.j. proces prispôsobovania sa novému prostrediu.

Dôvody na zmenu pracovných podmienok sú rôzne: vstup na nové pracovisko, presun na iné oddelenie, na novú pozíciu, zavádzanie nových foriem organizácie práce atď. Je potrebné rozlišovať medzi aktívnou adaptáciou, kedy sa jedinec snaží ovplyvňovať prostredie, aby ho zmenil (vrátane tých noriem, hodnôt, foriem interakcie, ktoré si musí osvojiť), a pasívnou, kedy sa o takýto vplyv nesnaží a zmeniť .

Adaptácia sa javí ako najefektívnejšia ako proces aktívneho prispôsobovania sa jedinca meniacemu sa prostrediu za pomoci vhodného kontrolného pôsobenia a využitia rôznych prostriedkov (organizačných, technických, sociálno-psychologických a pod.). Podľa dopadu na pracovníka sa rozlišujú progresívne výsledky adaptácie a regresívne. Posledné sa odohrávajú v prípade pasívnej adaptácie na prostredie s negatívnym obsahom (napríklad s nízkou pracovnou disciplínou). Okrem toho sa rozlišuje medzi adaptáciou primárnej výroby, keď je osoba prvýkrát zaradená do trvalej pracovnej činnosti v konkrétnom podniku, a sekundárnou - s následnou zmenou zamestnania.

Komponenty (komponenty) produkčného prostredia ako objektu adaptácie sú veľmi rôznorodé. Medzi nimi možno rozlíšiť: pracovné podmienky a ich organizácia, mzdy a formy materiálnych stimulov, obsah práce, rigidita noriem, psychologická klíma v tíme atď.

Úlohou adaptačného manažmentu je urýchliť adaptačný proces, znížiť negatívne aspekty, ktoré ho sprevádzajú.

Postupy personálnej adaptácie sú navrhnuté tak, aby uľahčili vstup nových zamestnancov do života organizácie.

Riadenie adaptačného procesu je aktívnym ovplyvňovaním faktorov, ktoré určujú jeho priebeh, načasovanie, znižovanie nepriaznivých vplyvov a pod.

Potreba adaptačného manažmentu je predurčená veľkými škodami ako pre výrobu, tak aj pre pracovníkov.

Vývoj opatrení, ktoré pozitívne ovplyvňujú adaptáciu, predpokladá znalosť subjektívnych charakteristík pracovníka (pohlavie, vek, jeho psychofyziologické vlastnosti, ako aj vzdelanie, odpracovaná doba atď.), ako aj faktorov pracovného prostredia, povahy ich vplyvu (priameho alebo nepriameho) na ukazovatele a výsledky adaptácie. Pri optimalizácii adaptačného procesu by sa preto malo vychádzať z existujúcich možností podniku (v zmysle pracovných podmienok, flexibilného pracovného času, organizácie práce a pod.) a obmedzení pri zmene pracovníka (pri rozvoji určitých schopností, v zbavenie sa negatívnych návykov a pod.) atď.), je potrebné brať do úvahy aj rozdiely v novom a starom pracovisku, črty novej a bývalej profesie, pretože môžu byť významné, čo bude závažnou prekážkou profesijnej mobility a implementácie personálnej politiky podniku.

Znakom adaptačného manažmentu je, že úloha jednej alebo druhej strany adaptácie výroby sa môže prejaviť rôznymi spôsobmi, v závislosti od konkrétnej situácie. Na jedno povolanie profesionálna skupina) za určitých pracovných podmienok môže byť najťažším problémom napríklad psychofyziologická stránka adaptácie, pre iných - sociálno-psychologická

Špecifikácia prístupu ku každému zamestnancovi, určenie významu tej či onej stránky adaptácie pre špecifické podmienky výrobného prostredia, vypracovanie vhodných opatrení na uľahčenie jej prechodu tvoria základ procesu adaptačného manažmentu, ktorý zahŕňa aj určitú technológiu. Takže vo vzťahu k mladým pracovníkom to zahŕňa:

1) analýza očakávaní prichádzajúcich pracovníkov (na základe rozhovoru zistiť motívy prijatia, očakávania spojené s týmto podnikom, ak je to potrebné - profesijná orientácia);

2) predpoveď prijatia a stability pre nováčika (ako dlho môže v tomto tíme pracovať);

3) uvedenie nováčika do tímu;

4) skutočná kontrola prispôsobenia počas pravidelných stretnutí alebo v neprítomnosti;

5) odstraňovanie príčin konfliktných situácií alebo nespokojnosti s riešením problémov adaptantov, sankcie voči tým, ktorí boli povinní odstraňovať príčiny neprispôsobenia sa;

6) zovšeobecnenie materiálov o priebehu adaptácie nováčikov, oboznámenie sa s administratívou podniku a líniovými manažérmi s nimi.

Medzi opatreniami, ktoré pomáhajú skrátiť obdobie adaptácie a jej negatívnych dôsledkov, môžeme vyčleniť dobre definované odborné poradenstvo a najmä odborný výber personálu. Ten umožňuje identifikovať pracovníkov, ktorých pravdepodobnosť úspešnej adaptácie na tieto faktory pracovného prostredia je najvyššia. V najväčšej miere sa to týka profesií, ktoré kladú na zamestnanca špecifické požiadavky (všímavosť, zraková ostrosť a pod.).

Úspešnú psychofyziologickú adaptáciu uľahčujú opatrenia na prispôsobenie prostredia človeku: zlepšenie pracovných podmienok, zohľadnenie ergonomických požiadaviek pri organizácii pracoviska (výber vhodného vybavenia, usporiadanie pracoviska), pri navrhovaní vybavenia, kancelárskeho vybavenia atď.

Dôležité sú opatrenia zamerané na zníženie únavy človeka. Dôležitú úlohu pri adaptácii pracovníkov zohráva psychologická klíma tímu.

Jedným zo spôsobov, ako efektívne riadiť proces onboardingu, je vytvoriť špecializované onboardingové služby.

Adaptačný proces možno zvyčajne rozdeliť do štyroch etáp.

1. Na vypracovanie najefektívnejšieho adaptačného programu je potrebné posúdiť úroveň pripravenosti začiatočníka. Ak má zamestnanec nielen špeciálne školenie, ale aj prax v podobných oddeleniach iných spoločností, doba jeho adaptácie bude minimálna. Adaptácia by mala zahŕňať oboznámenie sa s výrobnými charakteristikami organizácie a začlenenie do komunikačných sietí, oboznámenie sa so zamestnancami, pravidlami správania atď.

2. Orientácia - praktické oboznámenie nového pracovníka s jeho povinnosťami a požiadavkami, ktoré sú na neho zo strany organizácie kladené. Orientačný program zahŕňa sériu krátkych prednášok, exkurzií, workshopov (práca na jednotlivých pracoviskách alebo s určitým vybavením). Počas orientačného programu sa často objavujú tieto otázky:

1) všeobecná predstava o spoločnosti;

2) organizačná politika;

3) mzdy;

4) dodatočné výhody;

5) ochrana práce a dodržiavanie bezpečnostných predpisov;

6) zamestnanec a jeho vzťah k odborovej organizácii;

7) služby pre domácnosť;

8) ekonomické faktory.

Po absolvovaní všeobecného orientačného programu je možné vykonať špeciálny program.

3. Efektívna adaptácia. Táto etapa spočíva v prispôsobení nováčika jeho statusu a je determinovaná najmä jeho začlenením do medziľudských vzťahov s kolegami. Tu je potrebné dať nováčikovi príležitosť aktívne pôsobiť v rôznych oblastiach a testovať prijatú myšlienku organizácie. V tejto fáze je veľmi dôležité poskytnúť podporu nováčikovi.

4. Fungovanie. Táto etapa završuje proces adaptácie, charakterizuje ju postupné prekonávanie výrobných a medziľudských problémov a prechod k stabilnej práci.

29. KONCEPCIA, ^ ETAPA A TYPY PODNIKATEĽSKEJ KARIÉRY

Podnikateľská kariéra - postupné napredovanie človeka v akejkoľvek oblasti činnosti, zmena zručností, schopností, kvalifikácie a odmeňovania spojené s činnosťou; pohyb vpred po kedysi zvolenej ceste činnosti, dosiahnutie slávy, slávy, obohatenia, napríklad získanie ďalších právomocí, vyššieho postavenia, prestíže, moci, viac peňazí.

Existujú nasledujúce typy podnikateľskej kariéry:

1) vnútroorganizačná kariéra – spojená s trajektóriou osoby v organizácii. Môže sledovať líniu vertikálnej kariéry, horizontálnej kariéry, povýšenia v rámci organizácie, dostredivej kariéry;

2) interorganizačná kariéra - druh kariéry, čo znamená, že konkrétny zamestnanec v priebehu svojej profesionálnej činnosti prechádza všetkými štádiami rozvoja: školenie, zamestnanie, profesionálny rast, odchod do dôchodku;

3) profesionálna (špecializovaná) kariéra – druh kariéry; charakterizované tým, že konkrétny zamestnanec v priebehu svojej profesionálnej činnosti prechádza jej rôznymi fázami;

4) profesionálna (nešpecializovaná) kariéra. Keď človek stúpa po firemnom rebríčku, mal by byť schopný pozrieť sa na spoločnosť z rôznych uhlov bez toho, aby zostal na jednej pozícii dlhšie ako tri roky;

5) vertikálna kariéra - vzostup na vyššiu úroveň štrukturálnej hierarchie (povýšenie, ktoré je sprevádzané vyššou úrovňou odmeňovania);

6) horizontálna kariéra - typ kariéry, ktorý zahŕňa buď presun do inej funkčnej oblasti činnosti, alebo vykonávanie určitej služobnej úlohy na úrovni, ktorá nemá pevné formálne upevnenie v organizačnej štruktúre;

7) dostredivá (skrytá) kariéra - typ kariéry, keď dochádza k pohybu k jadru, vedenie organizácie, napríklad pozývanie zamestnanca na stretnutia, ktoré sú pre ostatných zamestnancov neprístupné, získavanie prístupu k neformálnym zdrojom informácií zamestnanec a pod. Etapy obchodnej kariéry - segmenty pracovného života človeka v akejkoľvek oblasti činnosti na ceste k dosiahnutiu svojich životných cieľov.

predbežná fáza zahŕňa školské, stredoškolské a vyššie vzdelanie a zvyčajne trvá až 25-28 rokov. V tomto období môže človek vystriedať viacero miest štúdia resp rôzne diela pri hľadaní druhu činnosti, ktorá uspokojuje jeho potreby a spĺňa jeho možnosti.

Potom prichádza fáza formovania – trvá asi päť rokov, od 25 do 30 rokov. Zamestnanec v tomto období ovláda zvolené povolanie, získava potrebné zručnosti, formuje sa jeho kvalifikácia, dochádza k sebapresadzovaniu a vzniká potreba samostatnosti.

V štádiu napredovania (trvá od 30 do 45 rokov) prebieha proces rastu kvalifikácie, povýšenia. Zhromažďujú sa bohaté praktické skúsenosti a zručnosti, rastie potreba sebapotvrdenia, dosiahnutia vyššieho postavenia a ešte väčšej nezávislosti, začína sebavyjadrenie ako človeka.

Štádium konzervácie je charakterizované činnosťami na konsolidáciu dosiahnutých výsledkov a trvá od 45 do 60 rokov. Nastáva vrchol zvyšovania kvalifikácie a jej zvyšovanie v dôsledku intenzívnej činnosti a špeciálnej prípravy. Toto obdobie je charakteristické kreativitou, môže dôjsť aj k vzostupu na nové úrovne služieb.

Fáza dokončenia trvá od 60 do 65 rokov. Tu človek začína vážne premýšľať o odpočinku, pripravuje sa na dôchodok. V tomto období sa aktívne hľadá dôstojná náhrada a školenie kandidáta na voľné miesto. Toto obdobie je charakterizované kariérnou krízou, takýmto ľuďom sa dostáva menšie pracovné uspokojenie.

Riadenie adaptačného procesu je aktívnym ovplyvňovaním rôznych aspektov uvádzania nového zamestnanca do organizácie, pozície a tímu (odborného, ​​sociálno-psychologického, psychofyziologického a pod.).

D.) za účelom ovplyvnenia priebehu adaptácie, skrátenia času, zníženia nepriaznivých vplyvov a pod.

Pojem „personálna adaptácia“ sa často nahrádza „pojmami“ skúšobná doba „alebo“ orientácia “, tieto pojmy sa však výrazne líšia (tabuľka 5.33).

Tabuľka 5.33 Porovnávacia analýza pojmov „prispôsobenie“, „orientácia“ a „skúšobné obdobie“

Na zabezpečenie riadenia personálnej adaptácie je potrebné určiť jej mechanizmus, ktorým je súbor postupov na prijímanie manažérskych rozhodnutí, prostriedkov ovplyvňovania a personálne technológie. Umožňuje vám regulovať interakciu účastníkov procesu.

Mechanizmus riadenia adaptácie zahŕňa tri prvky:

1) štrukturálna konsolidácia funkcií adaptačného manažmentu, t.j. určenie okruhu osôb zodpovedných za realizáciu personálnej adaptácie a jej riadenie;

2) technológie na organizáciu adaptačného procesu (súbor opatrení zameraných na uvedenie zamestnanca do organizácie a jeho pozície);

3) organizácia informačnú podporu adaptačný proces, t. j. určenie kritérií úspešnosti adaptácie, metódy jej hodnotenia a načasovanie.

Štrukturálna konsolidácia funkcií adaptačného manažmentu. Hlavné funkcie osôb zodpovedných za adaptačný manažment:

1) odborná konzultácia zamestnancov organizácie;

2) oboznámenie zamestnanca s hlavnými povinnosťami, požiadavkami;

3) organizácia školenia;

4) zabezpečenie dodržiavania pravidiel vnútorných pracovných predpisov, ochrany a bezpečnosti práce zo strany zamestnanca;

5) vytvorenie podmienok potrebných na efektívne školenie personálu;

6) vypracovanie individuálneho plánu hodiny na celé adaptačné obdobie;

7) organizácia činností zamestnanca;

8) vykresľovanie potrebnú pomoc zamestnanec;

9) ukážka ukážky plnenia služobných povinností na vlastnom príklade;

10) štúdium profesionálnych a osobných kvalít zamestnanca;

11) jeho uvedenie do tímu organizácie, pomoc pri udržiavaní obchodných vzťahov s kolegami a manažérmi na rôznych úrovniach;

12) kontrola a hodnotenie plnenia úloh zamestnanca počas celého adaptačného obdobia.

Možné možnosti zabezpečenia funkcií adaptačného manažmentu:

- vyčlenenie príslušného oddelenia (skupiny, oddelenia) v organizačnej štruktúre systému personálneho manažmentu (oddelenie pre adaptačný manažment). Funkcie adaptačného manažmentu najčastejšie vykonáva oddelenie (kancelária) na školenie a rozvoj personálu, niekedy - služba zapojená do výberu personálu;

- Rozdelenie špecialistov zapojených do adaptačného manažmentu podľa oddelení (dielne, oddelenia) alebo skupín oddelení. V tomto prípade sa personalista stáva kurátorom určitých oddelení. Špecialista adaptačného manažmentu môže byť buď pracovníkom jedného z úsekov systému personálneho manažmentu, alebo pracovníkom iného funkčného útvaru vyškoleným na túto rolu;

- Rozvoj mentoringu.

Hlavnými požiadavkami na mentora sú spravidla jeho túžba vykonávať tieto povinnosti, dostupnosť pracovných skúseností, kladný postoj vo vzťahu k organizácii. Okrem toho existujú požiadavky na osobné kvality mentor: tolerancia, pokoj, organizácia, takt. Pred začatím výkonu svojich povinností absolvujú mentori špeciálne školenia, počas ktorých si rozvíjajú potrebné pedagogické a komunikačné zručnosti: schopnosť počúvať partnera, schopnosť prezentovať materiál, pozorovanie a pod. Mentoring je podporený materiálom (fixná dotácia za výkon funkcie mentora, alebo percento z platu adaptanta) a nemateriálne stimuly (mentoring môže byť jednou z podmienok povýšenie);

- rozvoj štrukturálnych vzťahov medzi systémom personálneho manažmentu (najmä jednotkou adaptačného manažmentu) s rôznymi subsystémami organizácie riadenia podniku. V mnohých zahraničných spoločnostiach je táto služba zaradená do systému controllingu. Predmetom funkčných vzťahov medzi útvarmi adaptačného manažmentu a organizácie manažmentu sú najmä otázky foriem a princípov organizácie práce, systému zavádzania inovácií a pod.

Činnosti, ktoré tvoria technológiu organizácie adaptačného procesu, možno rozdeliť do troch skupín:

1) predbežné (prezentačné a prípravné);

2) úvodná;

3) cez.

1. Prípravné činnosti, t. j. činnosti, ktoré sa vykonávajú predtým, ako zamestnanec začne plniť služobné povinnosti, možno rozdeliť na prezentačné a prípravné.

Prezentačné aktivity zahŕňajú aktivity s cieľom poskytnúť kandidátom informácie o samotnej organizácii, jej poslaní, účele, produkte alebo poskytovaných službách, ako aj o firemnej politike a postoji k personálu.

V niektorých firmách sa praktizuje práca so študentmi, ktorých láka prax alebo prax; dostávajú tiež potrebné všeobecné informácie o spoločnosti, pracovných podmienkach a normách a hodnotách organizácie.

Metodika prieskumu zamestnancov

Metodika viacstupňového prieskumu nových zamestnancov

Aby bolo možné určiť potrebu opatrení na uľahčenie adaptácie zamestnancov a realisticky posúdiť nedostatky, je dôležité uznať potrebu vykonať zmeny v existujúcich podobných mechanizmoch. Na tento účel môže podnik použiť metodiku viacstupňového zisťovania nových zamestnancov, napríklad šesťstupňového:

1) definícia cieľovej skupiny;

2) určenie typu a metódy prieskumu;

3) vypracovanie dotazníka, ktorého hlavnými prvkami sú tieto otázky:

Očakávania nováčikov;

Spokojnosť (nespokojnosť) s rôznymi prvkami adaptačného konania (napríklad práca mentora so začiatočníkom, efektívnosť skúšobnej doby a pod.);

Informačný deficit nových zamestnancov;

Charakteristika noriem komunikácie a spôsobov správania sa v pracovnom kolektíve;

4) určenie spôsobu komunikácie s respondentom;

5) uskutočnenie prieskumu medzi respondentmi;

6) analýza výsledkov:

Kontrola vplyvu pomocných údajov (pohlavie, vek a iné charakteristiky respondentov) na výsledky prieskumu;

Hodnotenie kvality adaptačných mechanizmov v organizácii;

Formulácia záverov.

Vlastnosti metodiky sú nasledovné:

Respondentmi by mali byť všetci noví zamestnanci najatí študijnou organizáciou počas obdobia stanoveného výskumníkmi, ako aj ich kolegovia;

Každý nový zamestnanec musí absolvovať pohovor niekoľkokrát: písomne ​​- pred nástupom do práce, o mesiac neskôr, po troch mesiacoch a tiež ústne - 6-8 mesiacov po prvom pracovnom dni;

Všetky dotazníky sa posielajú každému novému zamestnancovi označenému „osobne“. Týždeň po prvom prieskume v telefonický rozhovor s každým respondentom sú objasnené niektoré body týkajúce sa pohodlia vykonávania prieskumu a zrozumiteľnosti obsahu dotazníka. 6-8 mesiacov po prijatí nových zamestnancov sa uskutoční dôverný pohovor v špeciálne určenej miestnosti.

Metodika vám umožňuje určiť nedostatok informácií o organizácii a pracovisku, ktoré zažívajú noví zamestnanci pred prvým pracovným dňom. Dirigoval M.-L. Prieskumy na Rýne na vzorke nemeckých podnikov poskytli tieto výsledky: 3/4 nových zamestnancov nevedeli pred nástupom do práce, či má organizácia program na zavádzanie „nováčikov“; viac ako 1/3 z nich nevidelo svoje pracovisko a nevedelo, s koľkými kolegami budú musieť spolupracovať; viac ako 2/3 respondentov netušilo aspoň štyri zo siedmich prvkov informácií uvedených v dotazníku (obr. 5.17).

Ryža. 5.17. Informačný deficit, ktorý zažili noví zamestnanci pred vstupom do organizácie

Očakávania nových zamestnancov v prvý pracovný deň a prvý týždeň prezentuje obr. 5,18 a 5,19: výsledkom boli veľmi veľké rozdiely v odpovediach respondentov v prvom a druhom prípade.

Ryža. 5.18. Očakávania od prvého pracovného dňa a v nich sklamania

Ryža. 5.19. Očakávania nových zamestnancov od prvého pracovný týždeň a sklamanie v nich

Pre respondentov boli najvýznamnejšie prívetivosť, ústretovosť, zdvorilosť kolegov a manažéra, zhovievavosť a pozornosť k nováčikom. Najťažším alebo podľa vedenia spoločnosti najnepodstatnejším pre prvý pracovný deň nového zamestnanca v personálnej politike však bolo zoznámenie nových zamestnancov s kolegami, upovedomenie zamestnancov o ich príchode a rozhovor manažéra. s nováčikmi v čase ich zamestnania. Očakávania, ktoré mali po prvom týždni práce, boli najmenej opodstatnené, pokiaľ ide o pomoc kolegov, rozhovory s nadriadeným o zadaných úlohách a tiež pozornosť kolegov na prítomnosť stále malej kompetencie.

Prípravné činnosti vykonávané zamestnancami zodpovednými za riadenie adaptácie sú:

- príprava pracoviska;

- oznámenie a príprava manažéra, kolegov na príchod nového zamestnanca;

- vymenovanie mentora;

– zadávanie osobných údajov nového zamestnanca do zoznamov obvyklých pre spoločnosť (telefónny zoznam, internetová stránka);

- príprava sady vizitiek pre nového zamestnanca;

– vytvorenie balíka dokumentov súvisiacich s registráciou zamestnanca;

- vydávanie povolení;

- telefonické informovanie zamestnanca v predvečer jeho oficiálneho nástupu do práce, ak sa vyskytnú nejaké nové otázky alebo problémy.

2. Úvodné akcie sa vykonávajú v prvý deň práce zamestnanca. Ich cieľom je vytvoriť pre nováčika pozitívny vzťah, pozitívny vzťah k firme a novému pracovisku. Najdôležitejšie udalosti:

– stretnutie nového zamestnanca s pracovníkom oddelenia personálneho manažmentu alebo mentorom;

- príprava príručky pre zamestnanca;

– evidencia dokumentov súvisiacich s prijatím nováčika;

- organizácia stretnutia zamestnanca s priamym nadriadeným;

- vypracovanie pracovného plánu na skúšobnú dobu;

- vykonávanie všeobecného oboznámenia zamestnanca s podnikom, jeho charakteristikami, kolektívnou zmluvou;

- inštruktáž o bezpečnosti, požiarnej bezpečnosti, ochrane práce;

- uvedenie zamestnanca do tímu organizácie. Manažér často predstaví nováčika, čo dáva jeho vzhľadu veľký význam;

- objasnenie každodenných problémov práce jednotky;

– umiestnenie uvítacej správy na stránkach podnikových novín, nástenných novín, webovej stránky alebo jej odoslanie e-mailom;

- vzdelávanie nového zamestnanca ohľadom umiestnenia hlavných divízií, služieb (vrátane jedálne a pod.);

- doručenie vizitky, odovzdať doklady.

Nového zamestnanca navyše poteší darček na pamiatku s logom spoločnosti a tiež blahoželanie od predstaviteľa vyššieho manažmentu. V prvý deň je vhodné naplánovať príchod nováčika do práce o jednu alebo dve hodiny neskôr, ako je v organizácii všeobecne akceptované, keď už budú všetci zamestnanci na svojich pracoviskách.

3. Prierezové činnosti sa vykonávajú počas celého adaptačného obdobia. Nasledujúce môžu byť účinné:

– organizovanie seminárov, kurzov atď. o rôznych aspektoch adaptácie;

- vedenie plánovaných stretnutí s manažérom, HR manažérom, ktorých hlavným účelom je zistiť, akým ťažkostiam zamestnanec čelí, či mu boli poskytnuté všetky potrebné informácie, či boli prijaté všetky potrebné opatrenia;

- postupná komplikácia úloh vykonávaných novým zamestnancom;

– realizácia jednorazových verejných úloh na nadviazanie kontaktov medzi novým zamestnancom a tímom;

– vykonávanie jednorazových pokynov na organizáciu práce riadiaceho orgánu (výrobná porada, predstavenstvo a pod.);

– vedenie špeciálnych hier na hranie rolí v tíme, školenia na zjednotenie zamestnancov a rozvoj skupinovej dynamiky;

– vypracovanie individuálneho tréningového plánu.

Informačná podpora adaptačného procesu je založená na sledovaní a vyhodnocovaní ukazovateľov jeho trvania a efektívnosti, čo sa niekedy používa ako súčasný systém personálneho hodnotenia v organizácii. Je však rozumnejšie použiť ako kritérium úspešnosti adaptácie objektívne a subjektívne ukazovatele rôznych aspektov adaptácie produkcie (tabuľka 5.34).

Tabuľka 5.34 Objektívne a subjektívne ukazovatele na hodnotenie rôznych aspektov adaptácie priemyslu

Objektívne ukazovatele sú vhodné na objektívnu registráciu pomocou rôznych metód (špeciálne vybavenie, odborné posúdenie, pozorovanie) a charakterizujú efektívnosť pracovnej činnosti, aktívnu účasť zamestnancov na nej. rôznych odboroch.

Subjektívne ukazovatele efektívnosti adaptácie charakterizujú postoj zamestnanca k práci vo všeobecnosti alebo jej jednotlivé prejavy. Študujú sa pomocou zamestnaneckých dotazníkov a psychologického testovania.

Hodnotenie nového zamestnanca je komplexné. Hodnotiacimi prvkami sú výsledky anonymného prieskumu medzi kolegami a klientmi, spätná väzba od zamestnancov, ktorí vykonávali orientačnú prácu (supervízor, mentor, HR manažér), výsledky práce hodnoteného zamestnanca, zaznamenané v pláne práce na skúšku. obdobie.

Úvod

1. Teoretický základ personálny adaptačný manažment

1.1 Podstata prispôsobenia

1.2 Systém riadenia adaptácie personálu

1.3 Skúsenosti zahraničných a ruských spoločností s personálnou adaptáciou

2. Riadenie systému personálnej adaptácie v as ZMA

2.1 Všeobecné charakteristiky JSC "ZMA"

2.2 Systém personálneho manažmentu v JSC "ZMA"

2.3 Riadenie systému personálnej adaptácie v as ZMA

Záver

Zoznam použitej literatúry

Úvod

Adaptácia personálu v organizácii je nevyhnutným článkom personálneho manažmentu. Naozaj, stať sa zamestnancom konkrétny podnik, nováčik stojí pred potrebou akceptovať organizačné požiadavky: režim práce a odpočinku, pozície, popisy práce Akceptuje aj súhrn sociálno-ekonomických podmienok, ktoré mu poskytuje podnik. Je nútený prehodnotiť svoje názory, zvyky, dať ich do súladu s normami a pravidlami správania prijatými v tíme, zakotvenými v tradíciách a vyvinúť si vhodnú líniu správania.

Význam opatrení na adaptáciu pracovníkov u nás, žiaľ, personálne služby dlhodobo neberú dostatočne vážne. Mnohé štátne podniky a komerčné organizácie doteraz nemajú ani len základné adaptačné programy. Medzitým v súvislosti so zavedením nového riadiaceho mechanizmu, prechodom na samofinancovanie, samofinancovanie a sebestačnosť, ktorý je sprevádzaný výrazným uvoľnením a následne aj prerozdelením pracovnej sily, dochádza k nárastu tzv. Počet pracovníkov, ktorí sú nútení buď sa učiť nové profesie alebo zmeniť svoje pracovisko a tím, význam adaptácie na problém ešte narastá.

Zavedenie systému adaptačného manažmentu v podnikoch je pomerne náročná úloha, ale riešenie takýchto problémov závisí od toho. dôležité úlohy pre podnik, as: zníženie počiatočných nákladov, zníženie fluktuácie zamestnancov; je možné rýchlejšie dosiahnuť ukazovatele výkonnosti prijateľné pre organizáciu – zamestnávateľa; vstup zamestnanca do pracovného tímu, do jeho neformálnej štruktúry a pocit, že je členom tímu; zníženie úzkosti a neistoty nového zamestnanca. Úzkosť a neistota v tomto prípade znamenajú strach z neúspechov v práci a neúplnú orientáciu v pracovnej situácii. Ide o normálny strach z nového a neznámeho, šetrenie času priameho nadriadeného a radových zamestnancov, rozvíjanie pracovnej spokojnosti u nového zamestnanca, pozitívny vzťah k práci a realizmus v očakávaniach.

Adaptačný systém je navrhnutý tak, aby riešil vyššie uvedené problémy.

V tomto smere je dôležité určiť podstatu adaptácie, popísať ju ako systém, určiť smery, etapy, študijné ukazovatele na hodnotenie stavu adaptačných prác a vypracovať adaptačné programy.

V r sa riešil problém adaptácie personálu v podniku a jeho vplyv na efektivitu práce personálu v rôznych aspektoch vedecké publikácie Arkhipova N.I., Bazarova T.Yu., Vesnin V.R., Volina V.A., Dyatlova V.A., Eremina B.L., Ignatieva A.V., Kibanova A.Ya., Kokhanova E.F., Kuznetsova Yu.V., Maksimtsova M.M.V., Makona Meslova .Kh., Odegova Yu.G., Pleshina I.Yu., Podlesnykh V.I., Samygina S.I., Suldina G.A., Stolyarenko L.D., Travina V.V., Hedouri F. a ďalší autori.

Cieľom štúdie je vyvinúť spôsoby, ako zlepšiť systém personálnej adaptácie v podniku.

V rámci tohto cieľa sú stanovené tieto úlohy:

Určite povahu a účel prispôsobenia;

Určiť komponenty systému riadenia adaptácie zamestnancov v podniku;

Štúdium vlastností personálneho adaptačného manažmentu;

Štúdium skúseností zahraničných a ruských spoločností v personálnej adaptácii;

Študovať systém personálneho manažmentu v JSC "ZMA";

Analyzovať personálny adaptačný systém v ZMA as.

Predmet diplomovej práce je personálny adaptačný systém.

Predmetom diplomovej práce je systém adaptácie personálu v as "ZMA".

Prvá kapitola popisuje teoretické základy personálneho adaptačného manažmentu, uvádza definíciu adaptácie, jej klasifikáciu, aspekty, systém personálneho adaptačného manažmentu; skúma skúsenosti zahraničných a ruských spoločností v tejto oblasti; skúmajú sa metódy hodnotenia adaptačnej práce.

Druhá kapitola analyzuje riadenie systému personálnej adaptácie v as ZMA. Za týmto účelom sa študuje systém personálneho manažmentu ako celok, pretože adaptačný systém je jeho súčasťou. Analyzuje sa existujúci personálny adaptačný program. Hodnotenie stavu práce na adaptácii v JSC "ZMA" je uvedené v hodnotení, ktoré využívalo údaje z monitorovacích štúdií adaptantov a dôchodcov.

1. Teoretické základy personálneho adaptačného manažmentu

Moderné organizácie Tí, ktorí majú dobré postavenie v biznise manažmentu, veria, že nábor správnych ľudí je len začiatok.

Jedným z problémov práce s personálom v organizácii pri získavaní personálu je riadenie adaptácie na prácu. V priebehu interakcie medzi pracovníkom a organizáciou dochádza k ich vzájomnému prispôsobovaniu, ktorého základom je postupný vstup pracovníkov do nových odborných a sociálno-ekonomických pracovných podmienok.

Pojem „prispôsobenie“ sa používa v rôznych odboroch vedy. V sociológii a psychológii sa rozlišuje sociálna a produkčná adaptácia. Do určitej miery sa tieto dva typy prispôsobenia prelínajú, ale každý z nich má aj nezávislé oblasti použitia: spoločenská aktivita nezatvára výrobu a výroba - zahŕňa technické aj biologické a sociálne aspekty.

Sociálna adaptácia - (z lat. adapto - prispôsobujem sa a socialis - prostredie) - 1) neustály proces aktívneho prispôsobovania sa jedinca podmienkam sociálneho prostredia; 2) výsledok tohto procesu. Pomer týchto zložiek, ktorý určuje charakter správania, závisí od cieľov a hodnotových orientácií jednotlivca, možností ich dosahovania v sociálnom prostredí. Napriek nepretržitému charakteru sociálnej adaptácie sa zvyčajne spája s obdobiami radikálnej zmeny v činnosti jednotlivca a jeho sociálneho prostredia.

V zahraničnej psychológii významnú distribúciu dostal neobehavioristickú definíciu adaptácie, ktorá sa používa napríklad v dielach G. Eysencka a jeho nasledovníkov. Adaptáciu definujú dvoma spôsobmi: a) ako stav, v ktorom sú plne uspokojené potreby jednotlivca na jednej strane a požiadavky okolia na strane druhej. Je to stav harmónie medzi jednotlivcom a prírodou alebo sociálnym prostredím; b) proces, ktorým sa tento harmonický stav dosahuje.

Adaptácia je teda vzájomné prispôsobovanie sa zamestnanca a organizácie, založené na postupnom rozvoji zamestnanca v nových odborných, sociálnych, organizačných a ekonomických pracovných podmienkach.

Najdôležitejšími zložkami adaptácie zamestnanca sú na jednej strane koordinácia sebahodnotenia a nárokov zamestnanca s jeho možnosťami a na druhej strane realita výrobného prostredia, v ktorom sa adaptuje. Tu sú možné rozpory, ktorých hĺbka a rozlíšenie určuje úspešnosť adaptácie.

Adaptácia zamestnanca v organizácii je mnohostranný proces jeho prispôsobovania sa obsahu a podmienkam pracovnej činnosti, bezprostrednému sociálnemu okoliu, zlepšovaniu obchodných a osobných kvalít zamestnanca. Ide o proces, ktorý vyžaduje, aby zamestnanec aj tím boli vzájomne aktívni a zaujímali sa o seba.

Novoprijatý zamestnanec je zaradený do systému vnútroorganizačných vzťahov, pričom v ňom obsadzuje viacero pozícií súčasne. Každá pozícia zodpovedá súboru požiadaviek, noriem, pravidiel správania, ktoré určujú sociálnu rolu človeka v tíme ako zamestnanca, kolegu, podriadeného, ​​vedúceho, člena orgánu kolektívnej správy, verejnej organizácie a pod. Od osoby, ktorá zastáva každú z týchto pozícií, sa očakáva správanie, ktoré jej zodpovedá. Pri vstupe do práce v konkrétnej organizácii má človek určité ciele, potreby, normy správania. V súlade s nimi zamestnanec kladie určité požiadavky na organizáciu: na pracovné podmienky a svoju motiváciu.

Medzi hlavné ciele adaptácie nových zamestnancov sa zvyčajne rozlišujú:

Možno rýchlejšie dosiahnutie výkonnostných ukazovateľov prijateľných pre organizáciu – zamestnávateľa.

Zníženie počiatočných nákladov. Nový zamestnanec nie vždy pozná prácu a fungovanie organizácie. Pokiaľ pracuje menej efektívne ako skúsení zamestnanci, jeho práca si vyžaduje pre organizáciu vyššie náklady. Efektívne začlenenie znižuje tieto počiatočné náklady a umožňuje novému zamestnancovi rýchlejšie dosiahnuť zavedené výkonové štandardy.

Vstup zamestnanca do pracovného tímu, jeho neformálna štruktúra a pocit byť členom tímu.

Zníženie úzkosti a neistoty nového zamestnanca. Úzkosť a neistota v tomto prípade znamenajú strach z neúspechov v práci a neúplnú orientáciu v pracovnej situácii. Toto je normálny strach z nového a neznámeho.

Zníženie fluktuácie medzi novými zamestnancami. Ak si zamestnanci neboli schopní včas zvyknúť na organizáciu, môžu na to reagovať prepustením.

Úspora času priameho nadriadeného a radových zamestnancov. Zamestnanec, ktorý sa dostatočne neprispôsobil práci v organizácii, potrebuje oveľa viac času na pomoc v procese plnenia povinností, ktoré mu boli pridelené.