Moderné technológie pre riadenie personálnych rezerv článok. Personálnu rezervu chápeme: „tradične“ alebo „moderne“

K. B. Fokin, P. P. Baranov

Odpoveď na otázku položenú v nadpise článku je zrejmá. Táto téma bol mnohokrát diskutovaný na stránkach periodík o personálnom manažmente a rôznych podujatiach špecialistov na personálny manažment. O uskutočniteľnosti riadenia personálnej rezervy manažérov sa uvažuje v prácach mnohých moderných teoretikov a praktikov v tejto oblasti. .

Preto sa dnes mnohé organizácie pri obsadzovaní voľných pozícií na manažérskych pozíciách na všetkých úrovniach riadenia uberajú cestou vytvárania vlastných vnútropodnikových manažérskych vzdelávacích systémov. V súčasnosti kladie dosahovanie strategických cieľov organizácie nové nároky na úroveň kvalifikácie manažérov a špecialistov manažmentu, keďže „ riadiaci personál"Toto je najdôležitejší zdroj organizácie, od ktorého závisí jej samotná existencia, príležitosti na rast a rozvoj." Náročnosť formovania profesionálneho riadiaceho personálu v podmienkach rýchlo sa rozvíjajúcich podnikov sa vysvetľuje tým, že množstvo teoretických a metodologických problémov v tejto oblasti ešte nebolo dostatočne rozpracované. V súčasnosti je väčšina výskumov v oblasti metodológie personálneho rozvoja zameraná na rozvoj organizačné formyškolenie a výber metód školenia riadiacich pracovníkov. Problémy zároveň nie sú dostatočne preštudované teoretické základy a jednotný metodický prístup k riadeniu vzdelávania vlastných profesionálnych manažérov, ich podnikateľskej kariéry, ako aj charakteristík formácie a praktické uplatnenie mechanizmov riadenia nástupníctva manažérov. Vzhľadom na to, že náklady na chyby počas procesu prípravy a prijatia manažérske rozhodnutia, stále viac závisí od úrovne kvalifikácie, kompetencií, skúseností, obchodných kvalít profesionálnych manažérov a špecialistov na riadenie, riešenie tohto problému má osobitný význam.

Dnes je na trhu práce nedostatok talentovaných a vysoko profesionálnych manažérov na všetkých úrovniach zvládanie. Je to spôsobené mnohými dôvodmi, z ktorých hlavným je rýchly rast podnikov, významná časť manažérov dôchodkový vek, pytliactvo kompetentných zamestnancov úspešnejšími konkurentmi, ťažkosti pri hľadaní a prijímaní schopných pracovníkov a nedostatok efektívne systémyškolenia vlastných lídrov. V kontexte stále narastajúcich obmedzení zo strany trhu práce (zhoršovanie demografickej situácie, pokles kvality prípravy certifikovaných špecialistov, nerovnováha v kvalite hotových špecialistov na trhu a ich motivačné očakávania, nedostatočný rozvoj trhu vzdelávacie služby vzdelávanie manažérov kvantitatívne aj kvalitatívne), do popredia práce s personálom sa dostávajú otázky formovania vlastných manažérskych zborov. Najoptimálnejším riešením problému nedostatku ready-made manažérov na trhu je vytvorenie systému na školenie vlastnej personálnej rezervy manažérov. Výhody vývoja sú vlastných zamestnancov, ako aj metodické východiská riadenia nástupníctva manažérov dostatočne podrobne rozoberajú v prácach V. V. Travina, Yu. G. Odegova, A. Ya Kibanova, S. V. Shekshni, S. I. Sotnikovej a ďalších. Problém prebytku dopytu nad ponukou talentovaných manažérov v modernom podnikateľskom svete je v práci T. V. Zaitseva považovaný za jeden z najdôležitejších v oblasti personálneho manažmentu. Zároveň je nedostatok ľudí s potrebnou kvalifikáciou na obsadenie dôležitých vedúcich pozícií.

Pre väčšinu priemyselné podniky potreba manažovania personálnej rezervy je daná výrazným dôrazom na diferenciáciu pracovníkov v pracovnom procese, poskytuje im možnosť prejaviť iniciatívu a samostatnosť, podmienky pre ďalšie vzdelávanie prostredníctvom odborného vzdelávania a tým uspokojiť motivačné potreby sebaúcty, sebavyjadrenia, moci a úspechu. Vrátane zamestnanca v personálna rezerva privyká ho samostatnosti a zodpovednosti, vytvára vyhliadky na materiálne blaho, čo mu umožňuje spojiť svoje osobné ciele s cieľmi a cieľmi spoločnosti. Kontrola Personálna rezerva manažérov zaujíma v systéme personálneho manažmentu osobitné miesto, keďže manažéri sú najvyššie platenou a zároveň najdôležitejšou skupinou pracovníkov, od ktorých práce závisí úspech spoločnosti. To si vyžaduje vyváženosť systematický prístup do procesu správy rezerv, aby sa zabezpečilo kvalitné plánovanie, dobrá organizácia a transparentnosť pre všetkých jeho účastníkov. IN moderná organizácia systém zvládanie Personálna rezerva pôsobí ako systém špecializovaných činností personálnej služby a zabezpečuje efektívne zdôvodňovanie, prijímanie a implementáciu konkurenčných manažérskych rozhodnutí v oblasti formovania riadiacich zborov podniku. Musí byť organizovaná na základe pokročilých vedeckých prístupov a metódy riadenia overené v praxi.

Vytvorenie vlastného systému zvládanie s prípravou nástupcov si vyžaduje rozvoj súboru činností ako je definovanie ideológie, cieľov a zámerov systému, tvorba regulačnej dokumentácie, zavádzanie základných a pomocných podnikových procesov a rozvoj informačnej a regulačnej podpory. Vedci a praktici v oblasti personálneho manažmentu vyvinuli pomerne štruktúrovanú ideológiu zvládanie personálna rezerva, úzko nadväzujúca ovládanie postupnosť manažérov so stratégiou rozvoja potenciálu ľudských zdrojov podnikov a organizácií.

Hlavný účel činnosti riadenia personálnej rezervy je určený na základe definície hlavných cieľov tejto práce. Moderní teoretici a praktici, ktorí študujú problematiku personálnej rezervy, dávajú rôzne formulácie.

V práci V.V. Travina a V.A. Dyatlova sa uvádza, že „rezerva je vytvorená na účelové a nepretržité vzdelávanie manažérov, ktorí tvoria jadro organizácie“, „rezerva zabezpečuje spoľahlivú kontinuitu pri obsadzovaní riadiacich pozícií v štrukturálne divízie podniku, minimalizujúce riziko vymenovania na pozíciu zamestnanca, ktorý nespĺňa požiadavky na danú pozíciu. V práci tých istých autorov je stanovené, že „práca s personálnou rezervou je zameraná predovšetkým na zlepšenie rozvoja personálu, jeho odborného rastu a budovanie kariéry“.

Yu G. Odegov považuje za cieľ práce na riadení personálnej rezervy „pomerne rýchly nárast odborných skúseností“. personál"a "včasné a stabilné udržiavanie požadovanej odbornej praxe, personálne zabezpečenie organizácie vyškolenými manažérmi."

A. Ya. Kibanov definuje účel rezervy ako „prípravu kandidátov na plánovaný, vedecky založený program na obsadenie voľných pozícií, racionálne využitie záložníkov v rôznych smeroch a úrovniach v systéme riadenia.“

Tvorba personálnej rezervy a práca s ňou sa v práci E.V.Maslova považuje za základ kariérneho a kvalifikačného postupu, ktorého účelom je „včasné zabezpečenie pracovných miest u manažérov požadovanej úrovne kvalifikácie, disponujúcich primeraným osobné kvality a pracovné skúsenosti“, ako aj zabezpečenie manažérov a podpora efektívnosti využívania personálneho potenciálu zamestnancov.

Personálna rezerva na obsadenie voľných pozícií je vytvorená tak, aby umelo „rástla“ manažérom a zabezpečila prirodzený proces ich pohybu po stupňoch kariérneho rebríčka. V. R. Vesnin zároveň ponúka riešenie nasledujúcich problémov:
identifikácia a štúdium zamestnancov na riadiace pozície; školenie a vzdelávanie lídrov; zabezpečenie systematického obsadzovania voľných pracovných miest a kontinuity vedenia; minimalizovanie prvkov náhody v personálnej práci.

S. V. Shekshnya definuje cieľ systematickej práce s rezervou manažérov na príklade výnosu z investovania času a peňazí do tejto práce vo firmách."General Electric", McDonald's, Hewlett Packard „V podobe bezbolestnej výmeny generácií lídrov, zachovávania tradícií organizácie a zavádzania nových pohľadov, čo rozhoduje o úspechu daných organizácií.

Zahraniční autori spravidla zvažujú proces organizácie personálnej rezervy prostredníctvom riadenie kariéry. Autori napríklad tvrdia, že „plánovanie a rozvoj kariéry sú nevyhnutné pre neustály vývoj pracovná sila a pre úspech organizácie aj zamestnancov.“ M. Armstrong definuje nástupníctvo vo vedení, aby „zaistilo, že organizácia má manažérov, ktorých potrebuje na naplnenie svojich budúcich potrieb“.

Autori naznačujú, že pri určovaní cieľov riadenia profesionálna kariera vyzdvihnúť jej organizačné a personálne zložky. V tomto prípade sú ciele organizácie:
- efektívne využitie personál dosiahnuť ciele organizácie;
- včasné poskytnutie organizácie potrebným personál požadované množstvo a kvalita;
- vytváranie účinných stimulov pre motiváciu a rozvoj personál;
- zabezpečenie stability personálu zvýšením motivácie a lojality zamestnancov, ktorí svoje aktivity spájajú s touto organizáciou, čím sa znižuje fluktuácia zamestnancov.

Medzi hlavné ciele zamestnancov organizácie patrí:
- dosiahnutie vyššieho spoločenského a úradného postavenia, ktoré zabezpečí vyššie mzdy;
- zvýšenie spokojnosti s odbornou činnosťou získavaním práce, ktorá je zmysluplná a primeraná odborným záujmom a sklonom;
- zvýšenie konkurencieschopnosti na trhu práce prostredníctvom rozvoja odborných schopností, učenia sa zo skúseností a zvyšovania osobnej „kapitalizácie“ (zvýšenie vlastnej hodnoty o zahraničnom trhu pôrod).

Treba poznamenať, že v dielach moderných teoretikov a špecialistov na personálny manažment sa často prelínajú pojmy „služby a profesionálne povýšenie“, „riadenie kariéry“ a „personálna rezerva“, čo sa vysvetľuje jedinou oblasťou ​vymedzenie týchto oblastí činnosti služieb personál. Stanovenie cieľov priamo súvisiacich s riadením personálnej rezervy manažérov je zároveň zle štruktúrované, čo spôsobuje ťažkosti pri praktickom vytváraní systému riadenia nástupníctva manažérov v podnikoch a organizáciách.

Stanovenie cieľa riadenia talentového fondu manažérov rôzne úrovne systém riadenia závisí od stupňa rozvoja tohto typu činnosti podnikovej personálnej služby. Analýza systémov riadenia dedenia umožnila zdôrazniť nasledujúce ciele v poradí podľa priority:

Dostupnosť personálnej rezervy manažérov v organizácii. Účel počiatočnej fázy rozvoja systému riadenia personálnych rezerv. Tento cieľ je relevantné, keď organizácia v zásade nevykonáva prácu na formovaní a školení svojich vlastných riadiacich pracovníkov a v čase jej vzniku vyvstáva otázka kandidáta na manažérske voľné miesto.

Dostupnosť kvalitnej personálnej rezervy pre manažérov. Mnohé moderné organizácie sa pri určovaní stratégie „školenia alebo nákupu riadiacich pracovníkov“ riadia cestou vytvárania vlastnej personálnej rezervy. Reálny stav je však často taký, že personálna služba jednoducho sleduje módny trend, teda personálna rezerva existuje, ale deklaratívne, a jej kvalitatívne zloženie a systém vplyvu na zlepšenie kvalitné zloženie nedokonalé.

Zabezpečenie menovania záložníkov do vedúcich funkcií. Tento cieľ je relevantný, keď boli dosiahnuté predchádzajúce ciele. Prejavuje sa to tým, že firma má personálnu rezervu, sú v nej vysoko potenciálni zamestnanci, existujú progresívne vzdelávacie programy pre záložníkov, ale keď sa uvoľní miesto manažéra, je na túto pozíciu dosadená osoba mimo personálnej rezervy, resp. z personálnej rezervy vôbec.

Riadenie adaptácie novovymenovaných manažérov do konca adaptačného obdobia. Analýza moderného teoretického vývoja v oblasti riadenia personálnej rezervy viedla k záveru, že mnohí teoretici a praktici považujú vymenovanie záložníka do vedúcej pozície za koniec práce s personálnou rezervou. Podľa autora článku je potrebné sprevádzať rezervistu až do skončenia adaptačnej etapy novovymenovaného konateľa. Zvýšenie efektivity nového manažéra a v dôsledku toho aj jeho pracovného tímu, skrátenie doby nástupu do funkcie sa dosiahne kvalitnou adaptáciou, ktorá určuje relevantnosť tohto cieľa.

Napriek dostatočnej prepracovanosti metodiky pre riadenie nástupníctva je personálna rezerva manažérov v modernej literatúre na , ako aj značné množstvo príkladov riadenia personálnej rezervy manažérov, realizovaných v r praktická práca personálne služby rôznych podnikov, analýza tejto oblasti práce odhalila nejasnú definíciu hlavného cieľa tejto činnosti. Chýbajúci jednotný prístup k určovaniu účelu systému riadenia rezerv manažérskeho personálu, ako aj jednotná formulácia účelu tejto oblasti práce s personálom organizácie a jej grafické zobrazenie viedli k výskumu tzv. praktický účel formovania a rozvoja personálnej rezervy manažérov na rôznych úrovniach.

Na základe záverov Yu. G. Odegova, že „ciele systému personálneho manažmentu sú úplne založené na súbore cieľov (ekonomických, vedeckých, technických, výrobných, obchodných a sociálnych) organizácie ako celku“, analýza bolo realizované fungovanie štrukturálnych divízií v navrhovaných oblastiach jedného z podnikov. Pri analýze sa skúmali zmeny technicko-ekonomických ukazovateľov a spoločenská klíma v tíme, ktorých príčinou bola zmena vo vedení (spravidla vymenovanie prvého vedúceho katedry) tohto oddelenia. Za hlavné parametre sa považovali tieto: plán výroby, plnenie plánu nákladov na výrobu, úroveň výrobkov nevhodnej kvality, počet porušení technológie, pracovnej disciplíny, predpisov o ochrane a bezpečnosti práce, mieru pracovnej spokojnosti, úroveň chorobnosti a pod. boli vykonané štúdie zmien v týchto ukazovateľoch v dôsledku personálnych pohybov nižších líniových manažérov, ale v podmienkach veľký podnik, kde sú výsledky pracovná činnosť, sú spravidla kolektívne, v praxi sa ukazuje ako dosť ťažké a časovo náročné študovať niektoré z prezentovaných ukazovateľov.

Výsledkom komplexnej analýzy prepúšťania manažérov a menovania záložníkov s rôznym stupňom zaškolenia na uvoľnené pozície bolo vygenerované dátové pole odrážajúce technické a ekonomické ukazovatele práce štrukturálnych jednotiek a spoločenskú klímu v tíme. a bola identifikovaná kombinovaná funkcia fE, P, S, znázornená na obr. 1.

Dynamika technicko-ekonomických ukazovateľov a sociálnej klímy tímu v závislosti od personálnych zmien vo vedení jednotky Obr. 1.

Opis bodov a období uvedených na obr. 1:
1-2 - stabilná práca jednotky pod predchádzajúcim vedúcim;
2 - okamih odchodu predchádzajúceho manažéra z rôznych dôvodov alebo identifikovateľný začiatok zhoršenia práce podľa analyzovaných parametrov;
2-3 - zhoršenie analyzovaných ukazovateľov výkonu jednotky;
3 - moment vymenovania záložníka do funkcie prvého vedúceho útvaru;
3-4 - zhoršenie analyzovaných výkonnostných ukazovateľov jednotky v dôsledku prispôsobenia sa rezervistu nová pozícia a tím;
4 - najhorší stav práce jednotky po vymenovaní nového vedúceho;
4-5 - obdobie zlepšovania analyzovaných ukazovateľov výkonnosti jednotky do stavu pred vymenovaním záložníka do funkcie;
5-6 - obdobie zlepšenia analyzovaných ukazovateľov výkonnosti jednotky na úroveň stabilnej práce predchádzajúceho manažéra;
6 - začiatok práce jednotky presahujúci ukazovatele predchádzajúceho manažéra.

Závislosť prezentovaná na obr. 1 umožňuje jednoznačne určiť účel práce s personálnou rezervou, a to na základe výkonových ukazovateľov oddelenia. Navrhnutá grafická forma zobrazenia cieľa je podľa názoru autora práce najprístupnejšia na pochopenie. Na základe prezentovanej závislosti možno vykonať nasledujúce rozdelenie cieľov riadenia personálnej rezervy manažérov:
- prevádzkyschopné (skrátenie obdobia „3-5“ a ^1);
- taktické (zníženie v období „3-6“ a ^2, keď predchádzajúci líder odchádza v bode „3“ a zníženie v období „2-6“ a ^2, keď predchádzajúci líder odchádza v bode „2“);
- strategický, vyjadrený v práci jednotky po bode „6“ a vylúčení ^1 a ^2.

Vo všeobecnosti je úlohou práce s personálnou rezervou manažérov skrátiť obdobie „2-6“ a znížiť úroveň zhoršenia práce jednotky na minimum a ideálne riadenie personálnej rezervy je zmeniť analyzované ukazovatele, znázornené bodkovanou čiarou na obr. 1. Ideálny stav systému riadenia personálnej rezervy vedúcich pracovníkov sa dosahuje včasným dlhodobým plánovaním opatrení na organizáciu systematického nástupníctva tak, aby časom mohlo dôjsť k zhoršeniu práce útvaru v dôsledku tzv. platobnej neschopnosti súčasného konateľa, je na jeho miesto vyškolený rezervista.

Štúdie menovania záložníkov s rôznou úrovňou výcviku odhalili ťažkosti objektívneho stanovenia kvantitatívneho hodnotenia poklesu funkcie fE, P, S. Vysvetľuje to pomerne veľký počet faktorov ovplyvňujúcich túto funkciu, pričom hodnotenie morálnej a psychologickej klímy v tíme je obzvlášť ťažké. Podľa odhadov na základe analýzy technicko-ekonomických ukazovateľov, pohybu personálu, interakcie so spotrebiteľmi procesov, prieskumov, dotazníkov a pod., je však zmena fE, P, C vyjadrená nasledujúcimi hodnotami:
- obdobie „2-6“ - do 6 mesiacov v prípade odchodu predchádzajúceho manažéra v bode „2“ (obr. 1);
- obdobie „3-5“ - 1-3 mesiace v prípade odchodu predchádzajúceho manažéra v bode „3“ (obr. 1);
- ^1 v priemere 3-8 %, ^2 v priemere 6-11 % (obr. 1).

Je zrejmé, že dynamiku posudzovaných ukazovateľov mohli ovplyvniť aj iné dôvody, ale v každom konkrétnom prípade sa vykonala podrobná analýza a vylúčením sa vyrovnali možné odchýlky z dôvodov nesúvisiacich s pohybmi personálu vo vedení jednotky. To umožnilo minimalizovať možné chyby pri sčítavaní výsledkov, formulovaní záverov a grafické znázornenie kombinovaná funkcia.

Na danej grafickej závislosti ukazovateľov výkonnosti konštrukčná jednotka sú uvedené obdobia, v ktorých sa ukazovatele výkonnosti pracovnej sily môžu zhoršiť z dôvodu nedostatočnosti efektívne riadenie postupnosť vedúcich príslušných oddelení. To určuje cieľ práce s personálnou rezervou, ktorá je vyjadrená v eliminácii poklesu výrobných, ekonomických a sociálne ukazovatele práce jednotky (^1, 2), z dôvodu odchodu predchádzajúceho vedúceho, ako aj minimalizácie adaptačného obdobia rezervistu pri vymenovaní do riadiacej funkcie (obdobie „2-6“).

Ak to zhrnieme, treba uviesť, že určenie cieľa riadenia personálnej rezervy manažérov sa robí s prihliadnutím na relevantnosť cieľa tejto činnosti pre súčasné štádium vývoj systému riadenia nástupníctva pre organizáciu. Navyše Konečný cieľ Všetka práca s rezervou manažérov je stabilnou prácou pracovnej sily s následným zlepšovaním technicko-ekonomických ukazovateľov a sociálno-psychologickej klímy pri personálnych zmenách vo vedení tak samostatnej štrukturálnej jednotky, ako aj celého podniku ako celku.

Bibliografia
1. Rumyantseva Z. P. Generálny manažment Organizácia. Teória a prax: Učebnica. M.: „Infra-M“, 2001. 304 s.
2. Personálna rezerva a hodnotenie produktivity práce riadiacich pracovníkov / Komp. V. V. Travin, V. A. Dyatlov. M.: "Delo Ltd", 1995. 176 s.
3. Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku [Text]: Vzdelávacia a praktická príručka. 4. vyd. M.: „Delo“, 2002. 272 ​​​​s.
4. Yu. G. Odegov. Personálny manažment v štruktúrno-logických diagramoch: Učebnica. M.: „Akademický projekt“, 2005. 1088 s. (Gaudeamus).
5. Kibanov A. Ya. Základy personálneho manažmentu: učebnica. M.: „Infra-M“, 2002. 304 s.
6. Shekshnya S.V. Personálny manažment modernej organizácie: Vzdelávacia a praktická príručka. Ed. 5., revidované a dodatočné (séria „Knižnica časopisu „Personálny manažment“). M.: ZAO „Obchodná škola“, „Intel-Sintez“, 2002. 368 s.
7. Sotnikova S.I. Manažment kariéry: Návod. M.: „Infra-M“, 2001. 408 s.
8. Zaitseva T.V., Zub A.T. Personálny manažment: Učebnica. M.: Vydavateľstvo "Fórum", "Infra-M", 2006. 336 s.
9. Maslov E. V. Personálny manažment podniku: Učebnica / Ed. P. V. Šemetová. M.: „Infra-M“; Novosibirsk: NGAEiU, 2000. 312 s.
10. Riadenie organizácie: Učebnica / Ed. A. G. Porshneva, Z. P. Rumyantseva, N. A. Salomatina. 3. vydanie, prepracované. a dodatočné M.: “Infra-M”, 2005. 716 s.
11. Vesnin V. R. Personálny manažment. Teória a prax: Učebnica. M.: TK "Velby", vydavateľstvo "Prospekt", 2008. 688 s.
12. Mondy Wayne R., Robert M. Noe, Shane R. Premo. Personálny manažment: Per. z angličtiny / Ed. I. V. Andreeva, S. V. Kosheleva. Petrohrad: Vydavateľstvo "Neva", 2004. 640 s.
13. Armstrong M. Manažérska prax ľudskými zdrojmi: Za. z angličtiny 8. vydanie / Ed. S.K. Mordovina. Petrohrad: “Peter”, 2004. 832 s.: chor. (MBA Classics Series)
14. Kulakov S. M. Modely a metódy personálneho manažmentu hutnícky závod. Novokuzneck: SibGIU, 2007. 221 s.
15. „Prax výcviku personálnych rezerv vo veľkom Ruské spoločnosti"(na základe výsledkov štúdie AXES Monitor. Kľúčové ukazovatele efektívnosť HR služby. 2006") /

konzultant

V tvrdej konkurencii, ktorá je vlastná takmer každému typu podnikania, majú tí, ktorí majú silné riadiace zdroje, náskok. Talentovaní šéfovia sú skutočne schopní robiť správne rozhodnutia a rozvíjať inovatívnosť strategické plány. Firmy preto musia platiť veľká pozornosť osobitná skupina pozícií – manažment.

Tento proces zahŕňa vytvorenie personálnej rezervy manažérov a neúnavnú prácu s ňou.

Podniky sú:

Rezerva potenciálnych manažérov (zamestnanci na povýšenie)) je určitý počet zamestnancov, ktorí môžu byť vzhľadom na svoje odborné a osobnostné kvality kedykoľvek preradení na plánovanú riadiacu pozíciu.

Tvorba personálnej rezervymanažérsky tím– ide o jednu z najdôležitejších strategických činností spoločnosti, ktorá je súborom činností pre výber a vzdelávanie potenciálnych manažérov.

Kto sa môže stať súčasťou fondu talentov organizácie?

• Zamestnanci spoločnosti, ktorí úspešne prešli certifikáciou a sú odporúčaní priamymi nadriadenými na povýšenie
• Personálna rezerva podniku môže zahŕňať mladých odborníkov, ktorí sa osvedčili v podnikaní
• Zamestnanci pracujúci v podniku, ktorí sa diaľkovo vzdelávajú vo vyšších alebo špecializovaných stredoškolských vzdelávacích inštitúciách
• Zástupcovia súčasných manažérov

Školenia o základoch manažmentu a angažovanosti pre mladých profesionálov vedie Alexey Shirokopoyas, expert na rozvoj manažérskych kompetencií. Tréner-konzultant. Hlavný editorčasopis

8-926-210-84-19. [chránený e-mailom]

Existujú dva spôsoby, ako vytvoriť personálnu rezervu organizácie: tradične alebo moderne

Tradičná vízia Vytvorenie personálnej rezervy pre podnik zahŕňa prípravu konkrétnej náhrady na konkrétne miesto. Napríklad akcionári regionálnej veľkej výrobnej spoločnosti sa rozhodnú nahradiť „zahraničných“ vrcholových manažérov lokálnymi pracovníkmi. Na tento účel absolvujú riadne školenie a vzdelanie.

Moderný systém Vytvorenie personálnej rezervy organizácie je starostlivá „práca s talentami“. Medzi zamestnancami spoločnosti sú identifikovaní najsľubnejší a najtalentovanejší a ich rozvoj sa uskutočňuje na ich súčasnom pracovisku. Zároveň ich najviac silné stránky, po ktorom sa rozhodne, na ktorej vedúcej pozícii prinesú najväčší úžitok.

V drvivej väčšine prípadov firmy využívajú tradičnou metódou vytvorenie rezervy riadiaceho personálu, keďže je menej náročné na prácu a náklady.

Bez ohľadu na to, akú metódu sa rozhodnete použiť, je nevyhnutné, aby ste dodržiavali nasledujúci súbor zásad:

• Princíp plánovania– je potrebné brať do úvahy objektívnu potrebu spoločnosti nových manažérov v podmienkach neustálych zmien ekonomické podmienkyčinnosti.
• Princíp jednoty– vzdelávanie manažérov pre všetky pozície by malo byť rovnako kvalitné.
• Princíp kontinuity– rozvoj špecialistu, ktorý sa stane dôstojným lídrom, musí byť dlhodobý a kontinuálny. V niektorých prípadoch to trvá aj niekoľko rokov. Neustále sebavzdelávanie, zdokonaľovanie zručností na mieste, ako aj návštevy užitočné udalosti(kurzy, školenia a pod.) s prestávkou vo výrobe.
• Zásada „čím viac, tým lepšie“— nebojte sa zaradiť „nepotrebných“ pracovníkov do personálnej rezervy organizácie, dajte si pozor, aby ste neprišli o skutočne talentovaného podriadeného. Existujú však aj určité kvantitatívne limity: na jednu „strednú manažérsku“ pozíciu by nemali byť pridelení viac ako traja ľudia.
• Princíp transparentnosti a otvoreného zoznamu– poskytnúť príležitosť každému ochotnému zamestnancovi stať sa súčasťou personálnej rezervy manažmentu podniku, ak skutočne spĺňa formálne kritériá. Pre tých, ktorí vypadli zo zoznamu, by tiež malo zostať možné „vrátiť sa“ na zoznam kandidátov.
• Princíp „nevytvárať kastu nedotknuteľných““- vstup do personálnej rezervy manažmentu organizácie by nemal byť dôvodom na špeciálne preferencie. Týmto ľuďom by sa nemali poskytovať preferenčné alebo privilegované pracovné podmienky. Je to o výlučne o priaznivých podmienkach pre odborný rast.
• Princíp účasti vrcholového manažmentu– súčasní šéfovia musia nevyhnutne spolupracovať s „mladšou“ generáciou.
• Zásada dôvernosti a etiky– buďte opatrní pri menovaní manažéra z personálnej rezervy spoločnosti. Zvyšní členovia by sa nemali cítiť vynechaní.
• Zásada všeobecnej publicity– predpokladá, že verejnosť spoločnosti si môže kedykoľvek overiť, do akej miery kvality ľudí v personálnej rezerve organizácie spĺňajú výberové kritériá.

V procese formovania personálnej rezervy budúcich manažérov sa riešia tieto dôležité úlohy:

• Výber personálu, ktorý nahradí manažérov, a vytvorenie plánu týchto postupov
• Určenie potrebných požiadaviek pre budúcich šéfov
• Identifikácia potenciálne vhodných zamestnancov do podnikovej personálnej rezervy
• Vytvorenie individuálneho plánu profesionálneho rastu a rozvoja pre každého zamestnanca v personálnej rezerve organizácie
• Priame školenie a zvyšovanie úrovne vybraných špecialistov
• Analýza postupu každého zamestnanca v personálnej rezerve podniku
• Preradenie zamestnanca na novú pozíciu a pomoc počas adaptačného obdobia.
• Stanovenie skutočných nákladov na všetky vyššie uvedené činnosti.

Na začiatku sú identifikované objektívne najdôležitejšie pozície, ktoré vážne ovplyvňujú činnosť firmy a jej výsledky. Spravidla ide o hlavného manažéra, jeho zástupcov, vedúcich oddelení a iných oddelení. Môžeme sa tiež porozprávať úzkych špecialistov nižšej hodnosti, ale nemenej dôležité pre podnik.

Počet dôležitých pozícií, na ktoré je potrebné vytvárať personálnu rezervu, sa líši v závislosti od veľkosti a charakteristík podniku. Napríklad vo veľkých nadnárodných spoločnostiach sa počet záložníkov pohybuje od 30 do 200 ľudí.

S prihliadnutím na to, čo by sa malo vykonávať pri riadení personálnej rezervy organizácie?

• Počet požadovaných špecialistov, ktorých možno budete potrebovať v nasledujúcich 2-5 rokoch
• Aktuálny počet momentálne dostupných rezervistov
• Približné percento možného odchodu účastníkov v personálnej rezerve podniku v dôsledku nezrovnalostí zistených počas práce
• Počet súčasných manažérov, ktorí po odchode zo svojej pozície môžu byť užitoční v inej oblasti.

Ak si správne vypočítate potrebný a dostatočný počet rezervistov, vyhnete sa zbytočným nákladom.

Nezabúdajte, že zamestnanec počas pobytu v personálnej rezerve manažérov absolvuje enormné odborné a psychologické školenia. V ideálnom prípade by mal byť vymenovaný na zamýšľanú pozíciu a priniesť spoločnosti veľký úžitok. Niektorí zostávajú v personálnej rezerve organizácie dlhšie ako štandardných 2-5 rokov. Vzhľadom na to, že medzi formálnymi požiadavkami na záložníkov nie je údaj o veku, môže nastať situácia, keď potenciálny kandidát „prerastie“ svoj cieľ.

Ak osoba, ktorá je v personálnej rezerve podniku, nevidí skutočné vyhliadky počas mnohých rokov, keď tam bude, môže stratiť záujem o prácu a znížiť odhodlanie.

Pri vytváraní personálnej rezervy sa organizácia musí vyvarovať rigidnému rozdeleniu budúcich pozícií: je lepšie, ak je čo najmobilnejšia. V takom prípade si budete môcť vybrať najhodnejšieho kandidáta zo všetkých, keď sa uvoľní vedúca pozícia. Uplatnenie pre dobrého odborníka bude možné nájsť aj vtedy, ak sa pre neho plánované voľné miesto neotvorí. Pri vytváraní správnej personálnej rezervy pre podnik existujú určité ťažkosti: je potrebné nielen identifikovať kľúčové pozície, ale aj predpovedať, ktoré z nich budú objektívne potrebné o 2 až 5 rokov. Na tento účel použite predpovedné ukazovatele pre odvetvie, ako aj pozorovacie údaje od konkurentov, ktorí sú „starší“ ako vy.

Existujú potrebné kritériá na výber kandidáta na personálnu rezervu podniku

• Mobilita zamestnancov (jeho pripravenosť kedykoľvek zmeniť svoje pracovisko a bydlisko)
• Schopnosť odolávať vážnemu psychickému a fyzickému stresu.
• Ochota oslobodiť sa od predtým vykonávaných funkcií.

V prípade nesplnenia niektorej z podmienok nemôže byť kandidát prijatý do personálnej rezervy organizácie.

Nasleduje druhá etapa – vytvorenie plánu na uvoľnenie manažérskych voľných pozícií. K tomu slúži súbor ukazovateľov ako vek súčasných manažérov, zdravotný stav, osobné záujmy, profesionálne perspektívy. Výsledný plán sa stane základom pre prípravu personálnej rezervy podniku.

V tretej fáze sú určené nevyhnutné požiadavky potenciálnym lídrom. Zoznam osobných a profesionálne kvality, ktorý v povinné budúci záložník musí mať. V tejto práci môžete použiť príklad súčasného lídra.

Pri začatí samotného výberového procesu nezabudnite, že proces musí prebiehať v atmosfére dôvernosti. Pri analýze každej konkrétnej pozície aplikujte na kandidátov nasledujúce výberové kritériá:

Kritériá výberu pre personálnu rezervu organizácie

• Súlad súhrnu individuálnych charakteristík každého žiadateľa s obrazom ideálneho lídra danej lokality. V tomto prípade je lepšie použiť nástroje ako hĺbkové, komplexné individuálne testovanie, pretože metóda subjektívneho hodnotenia nie je vždy účinná a metóda odborné posúdenie porušuje zásadu dôvernosti.
• Dostupné výsledky súčasných aktivít. Na tento účel použite informácie z osobného spisu zamestnanca, ako aj údaje z hodnotenia jeho práce.
• Miera pripravenosti kandidáta zaujať vedúcu pozíciu. Tento proces by mal prebiehať s využitím intuície a skúseností zamestnancov HR, iné metódy sú neúčinné.

Všetci potenciálni rezervisti prechádzajú dvojstupňovým prísnym výberovým procesom. V každej fáze sú žiadatelia hodnotení z rôznych hľadísk.

1. Najprv sa vylúčia zjavne nevhodní kandidáti. Na ich identifikáciu sa vykonávajú komplexné testy, ktoré dokážu určiť, ako je človek pripravený ďalší vývoj a osobný rast.
2. V druhej fáze sa z kandidátov, ktorí zostali po prvej, vyberú tí najlepší. Jeho schopnosti, zručnosti, talent, ako aj rozvojový potenciál sú analyzované ešte hlbšie.

Všetci vybraní rezervisti sú podmienečne rozdelení podľa nasledujúceho princípu:

• Tí, ktorí sa objektívne môžu stať lídrami vďaka svojim existujúcim vlastnostiam a profesionálnym kvalitám.
• Tie, ktoré majú obrovský potenciál rozvoja.

Ak osoba patrí do oboch kategórií, je zapísaná do takzvanej „blízkej personálnej rezervy podniku“. Tí, ktorí majú iba jednu z týchto charakteristík, sú zaradení do „vzdialenej personálnej rezervy organizácie“, čo je pre spoločnosť drahšie z dôvodu potreby vykonávať rôzne školiace programy a podujatia.

V procese formovania personálnej rezervy môže byť nasledujúce chyby:

• Nedostatočná rovnováha v štruktúre personálnej rezervy (chýbajú určité úrovne riadenia medzi osobami zapísanými v rezerve)
• Nedostatok hodnotných projektov, ktoré dajú rezervistom príležitosť preukázať svoje kvality.
• Nesprávna motivácia kandidátov na personálnu rezervu organizácie.

V procese práce s vybranými najlepšími záložníkmi sa rozvíjajú tromi smermi: zdokonaľujú odborné a odvetvové zručnosti, získavajú manažérske znalosti a získavajú potrebné situačné skúsenosti.

Človek, ktorý má tú česť byť členom, musí neustále pociťovať pozornosť vedenia k procesu svojho rastu. Rozvoj všetkých záložníkov musí byť komplexný a komplexný.

Spoločnosti, ktoré majú zvládnuté všetky požiadavky na vytvorenie personálnej rezervy manažmentu podniku, nemajú problémy so zmenou manažérov na žiadnej úrovni. Ich vývoj je charakterizovaný kontinuitou úspešné stratégie a prinášať nové inovatívne nápady.

- Toto je dôležitá súčasť efektívnej prevádzky jednotky. Riadenie personálnej rezervy podniku by sa malo poskytovať iba kvalifikovaným personálnym špecialistom.

7.6.1. Podstata a postup pri formovaní personálnej rezervy

Vznikajúca politická a ekonomická štruktúra v Rusku vyžaduje vytvorenie nový systém kontrolovaná vládou, čo má zasa priamy vplyv na politiku v oblasti vzdelávania a využívania riadiacich pracovníkov na federálnej, územnej a miestnej úrovni, vrátane organizácie hlavnej úrovne riadenia.

IB v tomto smere hlavné úsilie v personálna politika zamerať sa na vytvorenie dobre pripravenej rezervy kandidátov na pozície manažérov novej formácie, schopných zvládnuť novú oblasť práce v krátkom čase a zabezpečiť efektívne riešenieúlohy, ktoré pred nimi stoja. Dôraz F sa zároveň kladie na vytvorenie rezervy nie „všeobecne“ pripravených kandidátov, ale manažérov veľmi špecifického typu a úrovne riadenia s prihliadnutím na nové prístupy k organizácii práce. vládne agentúry a ekonomický riadiaci aparát.

Prítomnosť personálnej rezervy nám umožňuje pripravovať kandidátov na novovzniknuté pozície a plánovane nahradených vopred podľa vedecky a prakticky podloženého programu. voľné pozície, efektívne organizovať školenia a stáže špecialistov zaradených do zálohy a racionálne ich využívať v rôznych oblastiach a úrovniach v systéme riadenia.

Zásoba riadiacich pracovníkov musí z hľadiska svojho kvalitatívneho a kvantitatívneho zloženia zodpovedať existujúcim organizačným a personálnym štruktúram s prihliadnutím na perspektívy ich rozvoja. Rezerva sa tvorí na všetky pozície manažérov vykonávajúcich riadiace funkcie na konkrétnej úrovni bez výnimky.

Rezerva je vytvorená na základe nálezov certifikačné komisie, na základe objektívneho komplexného posúdenia informácií o obchodných a osobnostných kvalitách kandidátov na vedúce pozície. Závery takýchto komisií by zároveň mali vychádzať z analýzy konkrétnych výsledkov odborná činnosť dosiahnuté v rôznych fázach svojej práce v systéme manažérstva. Osobitná pozornosť sa venuje úrovni odbornej a všeobecnej vzdelanostnej prípravy, organizačným a analytickým schopnostiam, zmyslu pre zodpovednosť za výsledky práce, cieľavedomosti, schopnosti zdôvodňovať a prijímať samostatné, zodpovedné rozhodnutia. Pri nominácii do zálohy sa berú do úvahy výsledky hodnotenia vedomostí kandidátov získaných počas prípravy v systéme zdokonaľovania, závery na základe výsledkov stáží, testov a pod., ako aj fyzická kondícia a schopnosť znášať ďalšie zaťaženie. do úvahy.

Práca na vytvorení rezervy pozostáva z týchto etáp:

1. Vypracovanie prognózy očakávaných zmien v zložení riadiacich pracovníkov.

2. Posúdenie obchodných a osobných kvalít kandidátov do nominačnej rezervy.

3. Identifikácia kandidátov do rezervy.

4. Rozhodnutie o zaradení do rezervy.

5. Koordinácia zoznamu kandidátov zaradených do zálohy s organizáciami vyššieho stupňa.

Pri tvorbe rezervy to musíte vedieť presne kvalifikačné požiadavky požiadavky na pozíciu, na ktorú je špecialista zaradený do zálohy, zohľadňujú, aké špeciálne znalosti a skúsenosti sú v každom konkrétnom prípade potrebné na zabezpečenie vysoko profesionálneho vedenia.

Každý rok v decembri vedúci personálnej služby organizácie vykonáva prípravné práce na identifikáciu kandidátov hodných zaradenia do rezervy. Potom sa zostaví predbežný zoznam personálnych rezerv na nomináciu. Tento zoznam je prerokovaný na zasadnutí stálej komisie a následne schválený vedúcim organizácie.

Na vykonávanie systematickej systematickej práce s personálnou rezervou sú vo všetkých organizáciách vytvorené stále komisie pre prácu s rezervou. Tieto komisie by mali prispieť ku kvalitnému zaškoleniu a efektívnemu zaraďovaniu personálu, k maximálnej eliminácii subjektivity pri posudzovaní obchodných a osobných kvalít odborníkov zaradených do zálohy.

Zloženie komisie určuje a schvaľuje vedúci organizácie. Do jej zloženia patrí: vedúci organizácie (zástupca zodpovedný za prácu s personálom), ako predseda komisie zodpovedá za organizáciu práce s rezervou; vedúci personálnej služby ako tajomník komisie vykonáva kancelársku prácu, sleduje poriadok a organizáciu práce s rezervou; predseda odborovej organizácie; zástupcovia psychologických služieb a právnici, ako aj špecialisti v oblasti odbornej činnosti.

Záložná komisia zasadá pravidelne, najmenej však dvakrát ročne. Na jej zasadnutiach sa riešia tieto otázky: zabezpečenie kvalitného výberu, umiestňovania a školenia personálu; vytvorenie rezervy personálu na povýšenie; analýza umiestnenia riadiacich pracovníkov a špecialistov; zhrnutie výsledkov práce s personálnou rezervou na postup do vedúcich funkcií; práca s vedúcimi štrukturálnych divízií.

7.6.2. Plánovanie a organizovanie práce s personálnou rezervou

Práca na príprave personálnej rezervy je cieľavedomá, systematická a plánovitá. Organizácia tejto práce je zameraná na zabezpečenie kvalitnej a intenzívnej prípravy každého špecialistu na samostatnú činnosť na novej vyššej úrovni.

Rozdiely v štruktúre a zložení zálohy, ako aj počiatočná pripravenosť pracovníkov určujú princíp individuálneho prístupu pri výbere foriem a metód práce, ich postupnosti a trvania.

Práca so špecialistami zaradenými do rezervy sa vykonáva podľa plánu, ktorý stanovuje konkrétne opatrenia na získanie potrebných teoretických, ekonomických a manažérskych vedomostí, na hlboké zvládnutie povahy práce a na rozvoj vodcovských schopností špecialistu na úrovni moderné požiadavky.

Systém tejto práce zahŕňa: štúdium v ​​systéme ďalšieho vzdelávania pre vedúcich pracovníkov s prerušením výroby a bez prerušenia výroby; stáž na pozícii, na ktorú ste zaradení do rezervy; dočasné zastupovanie neprítomných vedúcich pracovníkov na obdobie ich pracovných ciest a dovoleniek; cesty do iných organizácií na štúdium pozitívnych skúseností; účasť na pedagogickej práci v systéme pokročilého vzdelávania; účasť na kontrolách výrobné činnosti organizácie a ich divízie; účasť na príprave a konaní konferencií, seminárov a stretnutí.

Plánovanie personálnej rezervy má za cieľ predpovedať osobné povýšenia, ich postupnosť a sprievodné aktivity. Vyžaduje si to vypracovanie celého reťazca povýšení, presunov a prepúšťaní konkrétnych zamestnancov.

Domáce organizácie vypracovali špeciálny zoznam odborníkov, pomocou ktorého sa vyberajú kandidáti pri zostavovaní plánu personálnej rezervy pre riadiacich pracovníkov.

Uveďme si príklad.

ZOZNAM ODBORNÍKOV

Tento prieskum sa vykonáva na vytvorenie rezervy riadiacich pracovníkov. Najspoľahlivejšie môžu kandidáta posúdiť ľudia, ktorí s ním priamo spolupracujú. Prosíme Vás o vyjadrenie Vášho názoru na kandidáta v rezerve na vedúcu pozíciu.

Ohodnoťte osobu, ktorej priezvisko je uvedené v stĺpci tabuľky, podľa parametrov uvedených v riadkoch tabuľky. Ak to chcete urobiť, do bunky, kde sa pretína stĺpec (názov kandidáta) a riadok príslušného parametra, vložte hodnotenie (od 1 do 7), ktoré podľa vášho názoru odráža stupeň vyjadrenia tohto parametra v tohto kandidáta.

(1 bod - táto kvalita prakticky chýba, 7 bodov - parameter je maximálne vyjadrený).

PARAMETER

1. Stupeň odbornej prípravy (má uchádzač dostatočné odborné znalosti a zručnosti špecifické pre činnosť odboru, v ktorom pracuje?) 7

2. Úroveň znalosti predpisov upravujúcich činnosť útvaru (má uchádzač dostatočné znalosti predpisov, využíva pri svojej práci skúsenosti domácich a zahraničných organizácií?) 5

3. Znalosť riešení profesionálnych problémov(nakoľko kandidát vie, na koho sa obrátiť a v akých otázkach, kde získať potrebné informácie, koho je kompetencia riešiť vzniknuté problémy?) 6

4. Schopnosť pracovať s dokumentmi (ako dobre kandidát pozná pravidlá prípravy a vyhotovenia obchodné papiere, riadi sa tým, aké dokumenty má pripraviť vedúci 3, ktoré zverí podriadeným?) 3

5. Schopnosť pracovať s ľuďmi (vie kandidát jasne a zrozumiteľne vysvetliť úlohu, sledovať splnenie úlohy včas, pozná obchodné príležitosti svojich podriadených alebo kolegov?) 4

6. Schopnosť obchodná komunikácia(vie kandidát, ako počúvať a porozumieť účastníkovi rozhovoru, dosiahnuť vzájomné porozumenie a presvedčivo vyjadriť svoje myšlienky v rozhovore alebo prejave?)

7. Schopnosť organizovať efektívnu prácu skupiny (ako dobre vie kandidát stanoviť pracovné ciele, rozdeliť úlohy, plánovať skupinové aktivity?) 7

8. Zodpovednosť (nakoľko reálne je kandidátovo hodnotenie vlastných schopností? Plní si vždy svoje povinnosti?) 2

9. Schopnosť robiť veci (je kandidát schopný robiť veci bez pripomienok alebo neustáleho monitorovania zo strany vedenia?) 4

10. Schopnosť orientovať sa v zložitej situácii (ako sa kandidát správa, keď nastanú nepredvídané, zložité situácie? Dokáže sa správne orientovať a rozhodnúť sa?) 7

V tabuľke 7.11 sú uvedené požiadavky na funkciu vedúceho oddelenia organizácie, ktoré slúžia na výber kandidátov zaradených do zálohy.

Plán práce s rezervou riadiacich pracovníkov organizácie obsahuje tieto časti: určenie potreby riadiacich pracovníkov; výber a štúdium riadiaceho personálu; získanie rezervy, preskúmanie, koordinácia a schválenie rezervy; pracovať s rezervou riadiacich pracovníkov; kontrola nad prípravou rezervy riadiacich pracovníkov; určenie pripravenosti rezervy riadiacich pracovníkov na menovanie do funkcií.

Tabuľka 7.11

Požiadavky na pozíciu manažéra

divízií

Plány personálnej rezervy môžu byť vypracované vo forme náhradných schém, ktoré majú rôzne formy v závislosti od charakteristík a tradícií rôznych organizácií. Môžeme povedať, že náhradné schémy sú variantom schémy rozvoja organizačnej štruktúry, zameranej na konkrétnych jednotlivcov s rôznymi prioritami. Individuálne orientované substitučné schémy sú založené na štandardných substitučných schémach. Vyvíjajú ich služby personálneho manažmentu pod Organizačná štruktúra a predstavujú variant koncepčného modelu rotácie pracovných miest.

Práca s personálnymi rezervami v domácich organizáciách.Má bohaté skúsenosti. Pozrime sa, ako sa to vykonáva v ruských organizáciách.

Hlavnými kritériami pri výbere kandidátov do zálohy sú: primeraná úroveň vzdelania a odbornej prípravy; skúsenosti s praktickou prácou s ľuďmi; organizačné schopnosti; osobné kvality; zdravotný stav, vek.

Zdroje tvorby personálnej rezervy sú: kvalifikovaných špecialistov; zástupcovia vedúcich oddelení; miestny vodcovia; certifikovaní špecialisti zamestnaní vo výrobe ako robotníci.

Organizácie vyvinuli určitý postup výberu a zápisu do personálnej rezervnej skupiny:

Výber kandidátov by sa mal vykonávať na základe výberového konania medzi odborníkmi mladšími ako 35 rokov, ktorí sa osvedčili v praxi a majú vyššie vzdelanie;

O zaradení zamestnancov do záložných skupín rozhoduje osobitná komisia a schvaľuje sa príkazom organizácie;

Pre každého zamestnanca (stážistu) sa schvaľuje supervízor stáže (hlavný) a supervízor pre každý stupeň stáže, ktorí pre každý stupeň vypracujú individuálny plán stáže;

Manažéri stážistov zaradení do skupiny personálnej rezervy dostávajú finančnú kompenzáciu za úspešné absolvovanie etáp systému kariéry a profesijného postupu stážistom;

Stážista dostáva oficiálny plat zodpovedajúci novej pozícii, ktorú zastáva, ale vyšší ako predchádzajúci plat, a vzťahuje sa naňho všetky druhy materiálnych stimulov poskytovaných na túto pozíciu.

Povinnosti stážistu a supervízora stáže sú uvedené v tabuľke. 7.12.

Na obr. Na obrázku 7.9 je znázornená schéma organizácie práce s personálnou rezervou v jednej z domácich organizácií.

7.6.3. Kontrola nad prácou s personálnou rezervou

Všetky osoby zapísané v rezerve podliehajú registrácii v personálne služby. Kandidáti na nomináciu sa ukladajú do ich osobných spisov certifikačné listy, dokumenty o zdokonaľovaní, školení v IPK, dňa FPK, správy o výsledkoch stáží, charakteristika.

V decembri každého roku vo všetkých orgánoch výkonná mocÚzemná a sektorová správa analyzuje umiestnenie riadiacich pracovníkov, ako aj stav rezervy na postup. Zároveň sa zhodnotí činnosť každého zamestnanca zaradeného do rezervy za uplynulý rok a rozhodne sa o jeho ponechaní v rezerve alebo o jeho vyradení.

Vyradenie z personálnej rezervy je možné vykonať z dôvodu neuspokojivého výkonu v pridelenej oblasti na základe výsledkov certifikácie, zdravotného stavu, odchodu do dôchodku a pod.

Tabuľka 7.12

Zodpovednosti stážistu a supervízora stáže

Čo znamená personálna rezerva?

Personálna rezerva (CR) sa delí na dva typy – externú a internú. Väčšinou ide o skupinu ľudí, ktorí boli vopred vybraní na akúkoľvek pozíciu v organizácii, častejšie na strednú resp vrcholový manažment. Špecialisti sú hodnotení obzvlášť starostlivo a zisťujú sa osobné, profesionálne a obchodné kvality potrebné na výkon ich pracovných povinností.

Externá personálna rezerva pozostáva zo životopisov kandidátov, ktorí spĺňajú požiadavky, a preto môžu byť kedykoľvek pozvaní na obsadenie voľného pracovného miesta. Hlavnou nevýhodou databázy je, že zastaráva, pretože ľudia rastú, rozvíjajú sa, nachádzajú si prácu a už nepotrebujú vaše návrhy.

Referencia: niekedy externú personálnu rezervu tvoria špecialisti, ktorí sa z času na čas zúčastňujú projektov a vykonávajú určité úlohy.

Vnútorná personálna rezerva- už zamestnaní zamestnanci, ktorí majú vysoký potenciál na kariérny rast, mať manažérske schopnosti. Spravidla ide o dlhoročných špecialistov, ktorí sa dokázali presadiť a ukázať svoju spoľahlivosť.

Tabuľka. Porovnávacie charakteristiky vnútorných a externých zdrojov personálny výber

Vnútorná rezerva zahŕňa:

• vysoko profesionálnych zamestnancov s jedinečnými znalosťami, schopných vedenia, ako aj profesionálny rast v horizontálnom smere (okraj kľúčoví špecialisti);
• podriadení, ktorí môžu preukázať vertikálny rast (administratívni pracovníci);
• vyškolení manažéri, ktorí môžu okamžite začať vykonávať svoje povinnosti (prevádzkový personál);
• potenciálnych manažérov (strategický talentový fond).

Proces formovania internej personálnej rezervy trvá minimálne 2 roky, preto ho treba začať odo dňa založenia organizácie. Starostlivo sledujte všetkých zamestnancov, robte si poznámky, aby ste v prípade potreby presunuli špecialistu.

IN malé spoločnosti systém personálnej rezervy sa vytvára len zriedka. Spravidla sa zamestnanci presúvajú z pozície na pozíciu, prípadne sú do firmy prijímaní príbuzní, priatelia či známi, pričom sa vyhýbajú formalitám – hodnotenie, testovanie a pod. Treba poznamenať, že niekedy to môže viesť k vážnym problémom vrátane zatvorenia spoločnosti.

Ciele a ciele tvorby rezervy

Hlavnou úlohou Kirgizskej republiky je zlepšenie a stabilizácia finančná situácia organizácií. Tým, že má spoločnosť „náhradných“ zamestnancov, je spoločnosť chránená pred nepredvídanými situáciami v dôsledku absencie kľúčových špecialistov. Obchodné procesy prebiehajú ako obvykle, klienti sú so spoluprácou spokojní a ziskovosť obchodu neklesá.

Vytvorenie personálnej rezervy organizácie je potrebné aj na dosiahnutie ďalších cieľov, ktorým manažment čelí. Zvyčajne sa pomocou „náhradnej“ databázy snažia:

• znížiť počet chýb pri výbere a umiestňovaní personálu;
• hodnotiť zamestnancov primerane a pomaly;
• predvídať potrebu zamestnancov;
• poskytnúť spoločnosti rezervu efektívnych špecialistov, ktorí vedia rozvíjať podnikanie v súlade so schválenou stratégiou;
• udržať a motivovať talentovaných manažérov;
• znížiť náklady na nábor a adaptáciu personálu;
• udržať si pozitívnu povesť.

Ciele, zámery, želané výsledky, mechanizmy rozvoja záložníkov atď. zahrnúť do Predpisov o tvorbe personálnej rezervy. Zaznamenajte postupnosť každej etapy, aby ste znížili a uľahčili prácu manažérom, ktorí sa budú podieľať na tvorbe personálnej rezervy.

Príklad nariadenia

K tvorbe personálnej rezervy (HRR) organizácie dochádza za účasti vrcholového manažmentu. Odporúčame dodržiavať zásadu otvorenosti a transparentnosti. To znamená, neskrývajte pred ostatnými zamestnancami, že začali s výberom špecialistov v Kirgizskej republike. Je možné, že niektorí sa osvedčia, aby dosiahli povýšenie.

Ak nie je dostatok zdrojov na vytvorenie CD, zapojte špecialistov tretích strán personálne agentúry ktorí sa niektorých úloh ujmú sami alebo prácu zrealizujú na kľúč. Dodržujte daný algoritmus, uistite sa, že ani jeden nádejný zamestnanec nebude prehliadnutý.

Etapa č.1. Určite svoje potreby rezerv

Prvá fáza je najdôležitejšia, preto k nej musíte pristupovať čo najzodpovednejšie. Ak nevenujete pozornosť nuansám, proces FCR bude dlhší a drahší.

Pred začatím práce na vytváraní rezervy identifikujte:

• strategické a taktické personálne požiadavky;
• skutočný stav Kirgizskej republiky, stupeň pripravenosti zamestnancov;
• percentuálny pokles počtu „rezervných“ zamestnancov za posledných niekoľko rokov;
• počet uvoľnených administratívnych jednotiek, ktoré sa môžu realizovať v iných oddeleniach;
• pozície, z ktorých môžu byť preradení špecialisti;
• osoby zodpovedné za prácu s Kirgizskou republikou, personálne umiestnenie.

Určte, koľko peňazí možno minúť na vytvorenie personálnej rezervy, koordinujte to finančný riaditeľ. Ak je rozpočet obmedzený, je racionálne zapojiť sa do rozvoja už zamestnaných zamestnancov a nie vyberať externých špecialistov pre Kirgizskú republiku.

Etapa č.2. Vyberte zamestnancov do rezervy

Nábor zamestnancov si v tejto fáze vyžaduje veľa času komplexná práca pozostávajúce z doplnkových postupov. Ak na CI pracuje niekoľko manažérov, definujte zodpovednosti a definujte výberové kritériá.

Vo všeobecnosti platí, že pri výbere zásobníka „náhradných“ musíte:

• zoznámiť sa s informáciami z osobných spisov zamestnancov, životopisov, autobiografií;
• viesť rozhovor so záložníkmi;
• simulovať situácie blízke reálnym pracovným podmienkam, pozorovať osobu;
• hodnotiť výsledky práce za určité časové obdobie;
• analyzovať, či kvality zamestnanca spĺňajú požiadavky na danú pozíciu.

Hlavným cieľom, ktorý je potrebné dosiahnuť, je zhromaždiť čo najväčšie množstvo informácií o každom zamestnancovi, jeho osobných, profesijných a obchodné kvality, zručnosti. Vytvorte si kartu s požiadavkami a kritériami, aby vám pri práci s kandidátmi pre Kirgizskú republiku neušli dôležité detaily.

Požiadavky na kandidátov na zaradenie do Kirgizskej republiky:

Stiahnite si ukážku

Pri výbere talentového fondu stanovte motívy potenciálnych zamestnancov, ich ciele a hodnoty. Neponárajte sa do štúdia zbytočných faktov a osobného života, pretože tieto informácie nemajú veľký význam, ale ich analyzovanie vám zaberá čas.

Etapa č.3. Vytvorte personálny rezervný zoznam

Po vyhodnotení kandidátov a ich vzájomnom porovnaní vytvorte predbežný zoznam „rezerv“. Rozdeľte ho na 2 časti. Do prvej patria pracovníci, ktorí sú zaradení do operačnej jednotky, t.j. obsadiť kľúčové pozície práve teraz alebo v blízkej budúcnosti. Do druhej skupiny patria tí, ktorí budú tvoriť strategickú rezervu. Typicky ide o mladých zamestnancov s vodcovskými schopnosťami, ktorí budú postupne získavať skúsenosti.

Pri zostavovaní zoznamu rezervistov dodržujte nasledujúce pravidlá:

• určiť pozície, ktoré sa majú nahradiť, podľa nomenklatúry pozícií a personálny stôl berúc do úvahy hierarchiu;
• uveďte osobné informácie o každej personálnej jednotke;
• zaznamenávať čas zápisu v Kirgizskej republike;
• všimnite si výsledky hodnotenia kvality, zapíšte si návrhy a odporúčania na sebazdokonaľovanie a rozvoj zamestnancov.

Vytvorte si personálnu rezervu na niekoľko rokov dopredu. Zoznam predložte na zváženie vyššiemu manažérovi – ten má právo niektorých ľudí preškrtnúť, ak podľa neho nespĺňajú potrebné kritériá. Keďže zoznam je zastaraný, je potrebné ho aktualizovať. Odstráňte vypadnutých a pridajte nových.

Dôležité! Pri zápise kvalifikovaných záložníkov pripravte návrh na vymenovanie do funkcie, ak sa uvoľní. Dokument predložte riaditeľovi na schválenie.

Formulár žiadosti uchádzača o personálnu rezervu

Stiahnite si formulár

Školenie a rekvalifikácia uchádzačov

Po vyradení zjavne nevhodných zamestnancov a doplnení personálnej rezervy o perspektívnych špecialistov začnite spolupracovať s tými, ktorí sa na danú pozíciu vo všeobecnosti hodia, no potrebujú dodatočné školenie. Vyberte im ten najlepší program s prihliadnutím na ich rozpočet.

Zvyčajne sa používajú tieto metódy:

Tréningový program závisí od aktuálnych skúseností a znalostí rezervistu. Pri jeho výbere myslite na to, čo potrebuje zamestnanec rozvinúť, či program pomôže dosiahnuť želaný výsledok. Ak si vytvárate personálnu rezervu na obsadenie riadiacich pozícií a nie je možnosť poskytnutia študijného voľna, venujte pozornosť dištančným programom. Môžete si pozrieť približný obsah niektorých kurzov a zistiť vlastnosti tejto formy školenia.

Odpovede na často kladené otázky

1. Kto by mal byť určený zodpovedným za prácu s personálnou rezervou?

Za riadenie personálnej rezervy organizácie je zvyčajne zodpovedný vedúci alebo bežný špecialista služby. IN veľké organizácie vytvoriť špeciálne oddelenie. Ak chcete dosiahnuť výsledky pri práci s CD, pripojte sa k táto záležitosť bezprostrední manažéri a rezervisti.

Na každú pozíciu by mali byť približne 2-3 ľudia. Urobte si zoznam, spočítajte počet potenciálnych pracovných miest.

3. Ako informovať zamestnancov o vývoji a implementácii programu?

Informovať zamestnancov o plánoch vytvorenia KI písomne ​​alebo osobne. Vysvetlite ciele a zámery programu, sprostredkujte jeho dôležitosť zamestnancom a organizácii ako celku. Upozorňujeme, že nedostatočné informácie pre zamestnancov o inovácii môžu vyvolať negatívne fámy a obavy.

4. Aké sú rôzne spôsoby nominácie kandidátov do personálnej rezervy?

Existujú tri hlavné spôsoby nominácie: priamy nadriadený, nadriadený manažér a vlastná nominácia zamestnanca.

5. Aké sú možné problémy pri práci s personálnou rezervou?

Pri práci s CD sú identifikované nasledujúce chyby:

• práca pokračuje bez riadnej podpory manažmentu pod tlakom personálnej služby a oddelenia vzdelávania;
• finančné obmedzenia neumožňujú využitie viacerých oblastí prípravy pre záložníkov;
• rezerva na obsadenie riadiacich pozícií sa tvorí formálne;
• nejasné výberové kritériá;
• neexistujú jasné kritériá na hodnotenie záložníkov.

6. Je možné pripraviť si rezervu na topy?

Áno, veľa spoločností školí rezervistov špeciálne na obsadenie najvyšších pozícií v organizácii. Postup pri práci s nimi sa líši tým, že na špecialistov sú kladené vyššie nároky.

7. Ako plánovať ďalšiu prácu s personálnou rezervou?

Po kladnom posúdení pripravenosti záložníkov sa rozhodnite, čo ďalej, napr.

• ak existujú otvorené cieľové miesta, zvážte kandidátov na náhradu spomedzi úspešných rezervistov;
• plánovať a organizovať adaptačných opatrení ;
• Ak na konci školiaceho programu pre rezervistov nie sú žiadne voľné miesta, naplánujte opatrenia na udržanie perspektívnych zamestnancov.

V dôsledku predtým ukončených prác na tvorbe a rozvoji rezervy, realizovať ciele, pre ktoré bolo CD vytvorené, vypracovať ďalšie opatrenia na udržanie hodnotných zamestnancov. Nezabúdajte, že riadenie personálnej rezervy nie je len formálny postup, ale skutočná práca, ktorej je potrebné systematicky venovať čas.

V kontexte globálneho nedostatku kvalifikovaného personálu sa pre väčšinu stáva aktuálna úloha vytvorenia a riadenia personálnej rezervy veľké spoločnosti. Ako každý proces personálneho manažmentu, aj práca s personálnou rezervou je efektívna len vtedy, keď je realizovaná komplexne. V tomto prípade sa informačný systém stáva nepostrádateľným pomocníkom personálne služby.

Existujú dva hlavné metodické prístupy k poskytovaniu zamestnancov spoločnosti pomocou vnútorných rezerv:

Vlastné riadenie personálnej rezervy;
- vytvorenie talentového fondu.

Oba tieto prístupy sú zamerané na jednej strane na minimalizáciu strát spojených s odchodom kľúčových zamestnancov; na druhej strane čo najefektívnejšie využívať interné ľudské zdroje spoločnosti; na tretej strane riadiť motiváciu perspektívnych zamestnancov cielenou prácou na ich profesionálny vývoj a poskytovanie kariérny rast.

Pri zavedenom systéme práce s personálom môže personálna rezerva aj talentový fond slúžiť ako pravidelné zdroje náboru. Prehľad Efektívnosť obstarávacích nákladov umožňuje vyhodnotiť efektivitu používania týchto nástrojov.

Manažment personálnych rezerv

Koncepcia riadenia personálnej rezervy zahŕňa nomináciu „záložníka“ ako potenciálneho kandidáta na jednu alebo viacero pozícií a riadenie jeho prípravy tak, aby v prípade, že sa na danej pozícii uvoľní miesto, mohol byť na túto pozíciu automaticky nominovaný zamestnanec z rezervy.

Na vyriešenie týchto problémov v 1C: a personálnom riadení 8 KORP sú k dispozícii nasledujúce možnosti:

Profilovanie pozície a jej popis prostredníctvom príslušných kompetencií;

Vytvorenie rezervy na kľúčovú pozíciu a popísanie požiadaviek na kandidátov na rezervu;
- hodnotenie kandidátov s porovnaním všetkých kvalít kandidáta a tých požiadaviek, ktoré sú potrebné pre rezervovanú pozíciu;
- pridelenie statusu „záložníka“ kandidátovi a jeho zaradenie na konkrétnu pozíciu alebo viacero pozícií, pre ktoré môže byť zvažovaný;
- vytvorenie rezervy zo zamestnancov spoločnosti, kandidátov a iných jednotlivcov (napríklad zamestnancov konkurenčných spoločností);
- porovnanie kandidátov na jednu pozíciu a výber najvhodnejších pre prácu na vyhradenej pozícii;
- vykonanie analýzy personálnych zmien „čo ak“ na základe údajov o personálnych rezervách.

Pomocou 1C: Mzdový a personálny manažment 8 CORP. môže zamestnanec personálnej služby:

Vytvorte pozíciu, na ktorú je potrebné zabezpečiť personálnu rezervu;
- popísať kompetencie, ktoré sú potrebné na to, aby rezervista mohol vykonávať túto funkciu (kompetencie sa môžu líšiť od kompetencií vyžadovaných pre túto funkciu v súčasnom režime);
- popísať formálne požiadavky na záložníkov (pohlavie, vek, dĺžka pôsobenia v spoločnosti a pod.).

Na základe týchto požiadaviek a údajov dostupných v databáze zamestnancov spoločnosti informačný systém automaticky ponúka zoznam zamestnancov najvhodnejších na povýšenie do personálnej rezervy na danú pozíciu.

1C: Mzda a 8 KORP vám umožňuje vybrať do rezervy nielen zamestnancov na bežných pozíciách v spoločnosti, ale aj kandidátov zvonku, s ktorými spoločnosť spolupracuje a o ktorých sú potrebné informácie prítomné v databáze spoločnosti (napríklad špecialisti pracujúci na civilnú zmluvu, študenti na stáži, kandidáti na voľné pracovné miesta a pod.).

V prípade potreby súhrnné informácie na jednotlivcovi, ktorý je v rezerve, je možné vytlačiť.

Personálna rezerva umožňuje doplnenie a ručnú úpravu zoznamu záložníkov. Zamestnanec personálnej služby môže na základe vlastných úvah resp Ďalšie informácie nie je zaúčtovaný v systéme, pridajte do zoznamu ďalšieho zamestnanca alebo odstráňte toho, ktorý bol pridaný automaticky.

Ak je zamestnanec vyradený z rezervného zoznamu, vedúci zodpovedný za toto rozhodnutie, môže prispieť k informačný systém komentáre o dôvode vymazania, ktoré sa následne automaticky uložia do databázy, na kartu osobných údajov zamestnanca.

Personálna rezerva umožňuje nielen pridať kandidáta do rezervy, ale aj zobraziť možnú postupnosť personálnych zmien po obsadení voľného miesta vybraným záložníkom a zobraziť zoznam možných náhradných kandidátov pre všetky zmeny.

Správa o personálnej rezerve umožňuje analyzovať pozície personálnej rezervy.

Talentový manažment

Koncept riadenia talentového fondu zahŕňa vytvorenie jednotného fondu kandidátov s určitými kvalitami, ktoré je možné v prípade potreby „vypestovať“ na konkrétnu pozíciu. Tento prístup si nevyžaduje predbežný výber do zálohy na konkrétnu pozíciu a zaradenie záložníka na túto pozíciu.

Rovnako ako pre personálnu rezervu, 1C: Platy a personálny manažment 8 CORP. umožňuje zaradiť do talent poolu nielen zamestnancov zastávajúcich full-time pozície vo firme, ale aj externých kandidátov, s ktorými firma spolupracuje.

Na riadenie talentového fondu 1C: Mzdový a personálny manažment 8 CORP poskytuje zamestnancom personálnych služieb tieto príležitosti:

Náhodný výber a porovnanie kandidátov z talentového fondu s požiadavkami na konkrétnu pozíciu;
- porovnanie charakteristík kandidátov s požiadavkami na voľné pracovné miesto s cieľom identifikovať maximálny súlad s pozíciou, na ktorú je voľné pracovné miesto otvorené.

Na základe týchto informácií môže pracovník personálnej služby cielene pracovať s kandidátom vybraným z talentovej zásoby a plánovať potrebné aktivity pre jeho profesionálny rozvoj.

1C: Platy a personálny manažment 8 CORP. vám umožňuje viesť zoznam ľudí zahrnutých do fondu talentov, ako aj zobraziť súhrnné informácie o kandidátovi umiestnenom v zozname talentov.

Kandidát môže byť odstránený zo zoznamu talentov, pričom sa ponechajú informácie o dôvode vyradenia.