Критерии за първоначален подбор на кандидатите. Основни критерии и методи за набиране на персонал

При кандидатстване за работа всеки кандидат, освен интервюто, трябва да премине през още няколко етапа на подбор. В крайна сметка основната задача на HR и мениджъра по човешки ресурси е да избере кандидата, който е най-подходящ за тази работа. Методологията за оценка на персонала при наемане изисква сериозен подход.

Трябва да се отбележи, че всички методи за оценка на персонала имат един съществен недостатък - това е субективността на мнението. Освен това много зависи от психофизиологичното състояние на самия експерт и кандидата за длъжността.

Критерии за оценка на персонала

Всички методи трябва да вземат предвид следните критерии:

• обективност на оценката)
• надеждност)
• достоверност)
• предвидимост)
• сложност)
• разбираемост на формулировката)
• Възможност за развитие и усъвършенстване на екипа.

Само като се вземат предвид всички критерии, можем да говорим за надеждността на резултатите от оценката.

Стъпки за избор

Всеки кандидат, преди да започне работа в която и да е организация, със сигурност трябва да премине през няколко етапа на оценка. Въз основа на резултатите от тези оценки ръководството ще вземе решение за наемане.

Това включва следните стъпки:

• интервю за подбор)
• попълване на заявление)
• интервю или разговор)
• професионален тест)
• проверка на препоръки от предишни работни места)
• проверка на тялото)
• обявяване на решението.

Само след като преминете през всички етапи, можете да прецените дали получавате работа или не.

Предварително интервю

Разговорът може да се проведе по няколко начина. Понякога това се прави от преките началници, пряк ръководител, рядко интервюто се провежда от отдел персонал. По време на разговора се уточняват образованието и качествата на кандидата.

Попълване на заявление

Интервюираните ще трябва да попълнят заявление и въпросник. В същото време въпросникът трябва внимателно, с минимум въпроси, да разбере към какво е насочен човекът в работата. Може да има и въпроси, свързани с предишна работа. Въпросите трябва да са неутрални. Освен това трябва да има възможност за отказ на отговор.

Интервю

Има голямо разнообразие от разговори тип интервю. Те включват:

1. Разговори по определена схема. Тук не можете да получите най-пълната информация.
2. Слаби разговори. В този случай разговорът е по-гъвкав и освен предварително зададени въпроси, работодателят може да задава и други.
3. Разговори без определена схема. В този случай разговорите се уточняват само от темите на въпросите, а самите въпроси се измислят по време на разговора.

Професионално тестване

След този тест работодателят ще може да получи по-точна информация за професионалните способности на кандидата. Също така помага да се идентифицира стилът на работа на кандидата и евентуалното му професионално израстване.

Ако кандидатът има препоръки, те трябва да бъдат внимателно проучени. Ако възникнат въпроси, работодателят има право да изясни някои данни, като се обади на предишните места на работа. Понякога работодателят може да изиска описание или автобиография да бъдат добавени към списъка с основни документи.

Проверка на тялото

Трябва да се проведе, ако има здравни изисквания и човешките ресурси може да изискват здравен сертификат.

Решението се взема въз основа на получените резултати. Тук се сравнява представянето на всички кандидати за позицията.

Основни методи за оценка

Има няколко вида съвременни методи за оценка на персонала при наемане. Всеки от тях изисква отделно разглеждане.

Център за оценка на персонала

Такива центрове в своята работа използват цял ​​набор от технологии, които се основават на критерии за оценка. Като правило се препоръчва да се проверяват едни и същи индикатори в различни ситуации. Това ще помогне за подобряване на точността на оценката. Тази техника се използва главно при повишаване на служителите с цел оценка на възможностите професионално развитие.

Тестване на уменията

Позволява ви да оцените психофизиологичните качества на кандидата. В същото време способността за извършване на работа на избраната позиция е точно определена. Повечето от тези тестове приличат на работа, която трябва да се извърши.

Тестове за способности

По правило това са общи тестове, които нямат тясно фокусирана специализация. Това предполага оценка на развитието на основните психични функции. Освен това се разкрива обучаемостта на кандидата.

Изследване на биографията

Позволява ви да получите данни, които се отнасят до личния живот на кандидата: Семейно положение, образование, физически характеристики, ниво на интелигентност и хобита. За целта в работата могат да се включат и лични данни от лично досие.

тестване на личността

Оценява нивото на развитие на личностните качества. Тук се разкрива поведенческият характер на човек в зависимост от ситуациите. Освен това работодателят получава представа за потенциала на кандидата.

Разговор

Това ще помогне да се събере информация за съществуващия опит и знания. Също така тук можете да дадете по-точна оценка на професионалните качества на кандидата.

Мениджърът по човешки ресурси трябва да изясни цялата информация, която е представена в препоръката. По правило всички препоръки имат данни за контакт на предишната работа на кандидата. Ако препоръките са предоставени от частно лице, е необходимо да се вземе предвид неговата позиция в обществото. Колкото по-значим е човекът, толкова по-достоверна е информацията в препоръките.

Нетрадиционни методи за оценка

Тези методи за оценка се използват рядко. Това може да бъде детектор на лъжата, тест за алкохол и наркотици. По правило такива методи трябва да се определят от спецификата на предлаганата работа. Само няколко работодатели прибягват до използването им. Още по-рядко се оценяват зодия, инициали, дата на раждане, външен вид, глас, поведение и други незначителни подробности, които са необходими само в изключителни ситуации. Те не придават особено значение на работоспособността и професионализма. По-често срещани по време на интервюта са логическите задачи, които изискват изключителен подход към решаването и способността да се види отговорът в самия въпрос.

Днес методите за оценка на персонала при наемане са най-добрият начин да разберете дали човек е подходящ за работа в дадена компания или не.

Важно е да се отбележи, че всяка техника е субективна. В крайна сметка много зависи от това как кандидатът се представи по време на интервюто. Понякога се използват компютри за по-обективни резултати при тестването. Но те също имат своя недостатък - в крайна сметка те оценяват само отговорите на кандидата и не вземат предвид други данни.

Анализ на разходите за оценка на персонала

Разбира се, всички проведени методи струват на предприятие или компания определени разходи. В крайна сметка в модерен святвсичко си има цена. Понякога цената на такива оценки е решаващ фактор при избора на методология.

Например, първите два етапа на оценка не изискват значителни разходи. Интервюто изисква свободно време за разговор с кандидата. За разговор под наем ще ви трябва не само свободно време, но и финансови разходи за час работа. Тестването вече ще изисква известна инвестиция от работодателя. В крайна сметка е необходимо да се разработи тест и да се организира неговото изпълнение. Медицинският преглед и проверката на препоръките са най-скъпите начини.

В повечето случаи е достатъчно просто да направите първите три стъпки и те вече могат да отсеят повечето кандидати, които не са подходящи за работа в компанията. Последните три стъпки се използват рядко.

Основните задачи на оценката на персонала

Най-важните цели, които една компания преследва при оценката на персонала при наемане, е важността на човек за тази конкретна компания. В същото време е по-добре веднага да намерите подходящ човек, който да се грижи за просперитета на компанията. Всеки работодател търси човек, който "гори" в работата и е готов да я изпълнява качествено.

Големите фирми предпочитат да наемат професионалисти с опит. В крайна сметка те вече не трябва да харчат време и пари за обучение. Такива хора са добре запознати със своята стойност и знаят колко усилия изисква провеждането на най-простото интервю. Затова в разговор с тях мениджърите по човешки ресурси или отделът по човешки ресурси задават само няколко въпроса и препоръки за проучване.

Използвани методи за оценка на персонала

Преди това при подбора на персонал компаниите се фокусираха само върху интервюта и изучаване на автобиографии и препоръки. Въпреки това, след като Русия влезе в международната бизнес общност, стана необходимо да се прилагат различни методи за оценка на персонала.

Всяка компания се опитва не само да използва готови методи, но и да разработи свои собствени уникални методи.

В същото време тези методи се използват само в случай на подбор на значителен брой служители. Ако говорим сиотносно наемането на един или двама души, тогава е напълно достатъчно да проведете интервю и въз основа на резултатите да решите дали лицето е подходящо за компанията или не.

Досега не всички методи са разработени докрай. Доскоро всички видове тестове и други начини за оценка на качеството на персонала бяха много сложни и по никакъв начин не бяха свързани с професионалните качества на кандидата. Но с времето методите се усъвършенстваха и сега са фокусирани върху всеки отделен човек. Тоест можем да предположим, че те позволяват да се разкрият в по-голяма степен всички скрити възможности на кандидата.

+1 -1

Критерий за оценкаперсонал - прагът, над който състоянието на индикатора ще удовлетвори или не удовлетвори установените (планирани, нормализирани) изисквания.

Такива критерии могат да характеризират както общи точки, които са еквивалентни за всички служители на организацията, така и специфични норми на труд и поведение за конкретно работно място или конкретна позиция.

Има четири групи критерии, които се използват във всяка организация с някои корекции:

професионални критерииоценките на персонала съдържат характеристики професионални познания, умения, умения, професионален опит на човек, неговата квалификация, резултати от работата;

бизнес критерииоценките на персонала включват критерии като отговорност, организираност, инициативност, ефективност;

морални и психологически критерииоценки на персонала, които включват способност за самооценка, честност, справедливост, психологическа стабилност;

специфични критерииоценки на персонала, които се формират въз основа на качествата, присъщи на дадено лице и характеризират неговото здравословно състояние, авторитет, личностни черти.

подбор на персонале система от целенасочени действия за привличане на кандидати с качествата, необходими за постигане на целите, поставени от организацията.

Вътрешният подбор е подбор от служителите на организацията, т.е. хора, които вече са свързани работни отношенияс тази организация.

Вътрешни източници за набиране на персонал:

• - съобщения за формиране на свободни работни места с покана за участие в конкурса на служителите на предприятието;
• - вътрешнофирмено движение на персонала;
• - персонал в резерва на персонала на организацията (резервът на персонала е група от ръководители и специалисти, способни да управляват дейности, които отговарят на изискванията на длъжност от определен ранг, които са избрани, които са преминали систематично целенасочено квалификационно обучение).

Попълването на свободни позиции със служители на компанията има редица предимства. Повече от високо нивомотивация, тъй като възможностите на служителите на компанията вече са известни и оценени и те имат реални възможности за развитие. Потенциалът на служителите се използва по-добре, тъй като компанията, в която работят, може да използва техните възможности по-ефективно. Това е по-надежден начин за запълване на свободно място в сравнение с привличането на кандидати отвън, тъй като вътрешните работници са по-известни кадрово обслужванеотколкото начинаещи. Някой, който е бил в компанията известно време, е по-малко вероятно да напусне, отколкото някой, който току-що се е присъединил. Вътрешното набиране на персонал е много по-бързо и по-евтино от външното набиране.

Външният подбор е набиране на специалисти, които преди това не са свързани с организацията чрез трудови отношения от външни източници.

Подборът на персонал може да се състои от следните етапи:.

1. Първична селекция -започва с анализ на списъка с избраните кандидати по отношение на съответствието им с изискванията на организацията за бъдещ служител. Основната цел на първичния подбор е да се отсеят кандидати, които не притежават минималния набор от характеристики, необходими за професията. свободна позиция. Естествено този минимален набор е различен за различните специалности и организации.

Основните методи за подбор зависят от бюджета, стратегията, фирмената култура и относителното значение на позицията за организацията. Най-разпространените методи в момента са: анализ на лични данни и тестване.

Анализът на лични данни (или анализ на биографични данни) предполага, че биографията на дадено лице е доста надежден показател за неговия потенциал да изпълнява успешно определени производствени функции.

С помощта на специални тестове можете по-точно да определите текущото състояние на кандидата по отношение на съответствието му с изискванията за свободна позиция, както и потенциал за развитие.

Първоначалният етап на подбор, независимо от използваните методи, завършва със създаването на ограничен списък от кандидати, които най-добре отговарят на изискванията на организацията. Останалите кандидати са информирани за решението да преустановят разглеждането на техните кандидатури за тази позиция. 2. Интервюсъс служители на отдела за персонал (човешки ресурси). Задачата на първичния подбор е да идентифицира ограничен брой кандидати, с които организацията да работи индивидуално. На следващ етап отделът по човешки ресурси (специалист по подбор на персонал) провежда индивидуални интервюта (интервюта) с избрани кандидати. Целта на тези интервюта е да се оцени степента, в която кандидатът отговаря на портрета на идеалния служител, способността му да изпълнява изискванията описание на работата, потенциал за професионално израстване и развитие, способност за адаптиране към организацията, запознаване с очакванията на кандидата по отношение на организацията, условията на труд, възнаграждението и др. Важно е да запомните, че интервюто е двустранен процес – не само организацията оценява кандидата, но и кандидатът оценява организацията по отношение на това дали отговаря на собствените му интереси и нужди.

Повечето организации използват специални формуляри за оценка на кандидати, ако такива формуляри не съществуват, можете да използвате портрета на идеален служител като вид лист за оценка.

Резултатите от събеседването трябва да съдържат оценка за кандидата и предложение – да продължите или да спрете работата с него. Заключението на интервюиращия се прехвърля на ръководителя на звеното, което има свободна длъжност, което по правило взема решение за по-нататъшни действия по отношение на този кандидат.

• 3. Информация за кандидата. За да оценят по-добре професионалните и личните качества на кандидата, организациите могат да потърсят информация от хора и предприятия, в които кандидатът е работил преди това. Понякога кандидатът има препоръка от предишното място на работа.
• 4. Интервю с прекия мениджър.Ако ръководителят на отдела е доволен от резултатите от интервюто, проведено от служителя на отдела по персонала, той си уговаря среща с кандидата. За разлика от интервюто с служител по персонала, по време на това интервю се очаква да се оценят на първо място професионалните качества на кандидата, способността му да изпълнява производствени функции. В същото време мениджърът оценява степента на личната си професионална съвместимост с кандидата и вероятността последният да се интегрира успешно в отдела. Освен това мениджърът предоставя на кандидата подробна информация за неговото звено, свободната позиция и функциите, които кандидатът ще трябва да изпълнява, ако бъде назначен. Резултатите от интервюто се записват от ръководителя.

Има няколко класификации на интервюта за набиране на персонал, една от най-често срещаните е следната – биографични интервюта, ситуационни интервюта и структурирани интервюта.

Биографичните интервюта са изградени около факти от живота на кандидата, неговия минал опит. Биографичното интервю дава възможност да се оцени какво вече е направил кандидатът в живота си и въз основа на това да се прецени колко успешно ще може да работи на позицията, за която кандидатства.

По време на ситуационното интервю кандидатът е помолен да реши един или повече задачи (практически ситуации). Като такива реални или хипотетични ситуации, свързани с бъдещето професионална дейносткандидат. Интервюиращият оценява както самия резултат, така и методите, по които кандидатът намира решение. Този тип интервю дава възможност за по-добра оценка на способността на кандидата да решава определени видове проблеми, отколкото на неговите аналитични умения като цяло.

Структурираното интервю е най-разпространеното средство за оценка на потенциални кандидати. Ключова за дефиницията на това интервю е думата „структурирано“, което означава, че интервюиращият разполага с изготвен списък от въпроси, съставен така, че да тества нивото на развитие на най-важните компетенции на кандидата за тази позиция.

5. Решение за наемане. Оценката на кандидата трябва да се направи веднага след интервюто, в противен случай остротата на възприятието ще бъде изтрита и интервюиращият може да пропусне важни подробности. За оценка се използва стандартен или свободен формуляр.

Подбор и предложение на кандидат. Въз основа на анализа на резултатите от интервюто, ръководителят на отдела (с участието на ecialist от човешки ресурси) избира кандидата, който според него е най-подходящ за позицията.

IN напоследъкВсе по-често се практикува наемане на работа изпитателен срок, което дава възможност за оценка на кандидата директно на работното място, без да се поемат задължения за постоянната му работа.

Срокът за изпитване не може да надвишава 3 месеца, а за ръководителите на организации и техните заместници, главните счетоводители - 6 месеца.

Процедурата по подбор завършва с набиране на персонал и сключване на трудов договор, който може да бъде:

трудов договор(договор) за неопределено време, по който обикновено се назначават в държавни и общински предприятия;

срочен трудов договор (договор), сключен за определен период от не повече от 5 години;

трудов договор (договор) за срока на определена работа.

Показване на цялото съдържание

Оценката на персонала е система за идентифициране на характеристиките на служителите, насочена към подобряване на ефективността на екипа.

Разберете концепцията за оценка на персонала. Като цяло всичко е ясно, ще кажете. Но какво да правим по въпроса?

И като начало предлагам да разберете дали наблюдението на персонала е необходимо за всички. За да направите това, помислете за ситуации, в които е нереалистично да се справите без него:

1. Появата на текучество на персонала;
2. Липса на система за оценка на работата във фирмата;
3. Вземане на управленски решения в кадровата политика;
4. Повишаване нивото на конфликтност в екипа;
5. Идентифициране на оплаквания от служители относно условията на труд;
6. Отсъствие от служители;
7. Разширяване или обновяване на състава на мениджърите на фирмата;
8. Промяна на компанията на пазара;
9. Промени в структурата на персонала на фирмата;
10. Укрепване на позицията на компанията благодарение на кадровия резерв.

Знайте, ако сте в една от тези ситуации, продължете напред и се развивайте по-нататък, без да оценявате текущото персоналпросто няма да работи.

интересноВсеки трети служител иска ясно да разбере перспективите за своето развитие в компанията.

Основният чар на оценката

И за да разберете по-добре с какво се яде, тогава ще ви разкажа за основните цели и задачи при оценката на персонала:

1. Одит.Идентифицирайте силните и слабите страни на служителите и ги използвайте в полза на компанията;
2. образование.Формиране на план за обучение и цялостно развитие на всеки в екипа;
3. Увеличете.Да формира адекватни условия и критерии за кариерно развитие;
4. Обратна връзка.Получавайте постоянна обратна връзка от служителите за качеството и условията на тяхната работа;

Одитът също ще помогне да се определи текущото състояние на вашата компания и да се състави план за нейното развитие. Освен това, ако систематично оценявате персонала и вземете предвид целите на оценката на персонала, тогава развитието ще стане постоянно.

Развитие! Колко изумително!

Видове оценка на персонала

Обръщайки се към критериите за оценка, не можем да оставим настрана такъв важен момент като вида на оценката.

Ето защо, преди да ви дам дълъг списък от критерии за оценка, нека се занимаваме с неговите видове.

1. По трудово правоотношение

Можете да оцените както съществуващия персонал, включително свободни професии, така и новите. И още за това.

1.1 Оценка на настоящите служители

Накратко, при този вид оценка трябва да отговорите само на два въпроса: „Колко икономически изгоден е за вас този или онзи служител?“, „Носи ли повече печалба или разходи на компанията?“.

И то както в краткосрочен, така и в дългосрочен план. Всичко зависи от ситуацията, в която се изисква наблюдение.

Повярвайте ми, ще погледнете на същия служител по съвсем различен начин, ако трябва да намалите персонала или да отворите нова посока.

1.2 Оценка на набирането на персонал

Този тип оценка е малко по-сложен от предишния. Тук се изисква да притежавате "ясновидски умения". Шегувам се разбира се. Но само за да предам същината.

Не знаете нищо за кандидата, трябва да прецените само по автобиография и препоръки. Затова тук към критериите трябва да се подхожда внимателно, като е добре кандидатът да бъде тестван, за да не сгреши с избора.

Използвайте златното правило по този въпрос, чийто автор, за съжаление, не помня. И звучи така: „Наемайте бавно и уволнявайте бързо!“

2. Планиране

Оценяването може да се извършва систематично, по определен график и при необходимост, в зависимост от ситуацията.

2.1 Планирано

Този тип е подходящ в ситуация на формиране на план за насърчаване на специалисти по кариерната стълбица.

Освен това е подходящ за формиране на холистичен поглед върху компетенциите на екипа при планиране на нова фирмена стратегия или работа на силно конкурентен пазар.

При планирана оценка служителят има възможност да се подготви, да проучи проблемите и да попълни пропуските. И най-важното, той ще разбере, че сертифицирането може да повлияе на позицията му в компанията и системата за мотивация.

2.2 Еднократно

Ако трябва спешно да вземете управленско решение, например за съкращаване.

Разбира се, ще получите определена разфасовка за оценка. Но слабата страна на този тип оценка е, че нямате динамична картина.

Възможно е служител, чийто резултат е нисък на едно прекъсване, да е придобил всички тези умения само за седмица. И друг специалист има добър набор от умения, но не е напреднал през последните няколко години.

Вашите подаръци от партньори

3. Между другото

Оценката може да се извърши като ръчно управление, и с помощта на специални услуги и програми.

3.1 Ръководство

Ръчното оценяване включва лично взаимодействие с оценителя. Това може да бъде личен разговор, устни отговори на въпроси или дори писмени, но проверени от отделни специалисти.

При ръчната оценка винаги съществува риск от грешка в изчисленията и възможност за пристрастност и субективност.

Особено ако говорим за това, което оценява служителите на един и същ служител на компанията, дори и да е мениджър, а не ангажиран специалист.

3.2 Автоматизирано

Пример: 50 000 рубли ще бъдат платени за 100% изпълнение на плана. Задачите за месеца са:

Като цяло планът е изпълнен с 75% и нашият маркетолог ще получи 50 000 x 0,75 = 37 500 рубли.

1.3 Рейтингова система

Провеждането на оценка на персонала по този метод е следното: за всяка изпълнена задача специалистът получава определен, предварително посочен брой точки.

И в края на период, да речем, месец, се формира рейтинг на персонала въз основа на спечелените точки .

Пример: за всеки готов детайл операторът на машината получава 10 точки. В края на месеца точките се сумират и получаваме най-продуктивния служител.

1.4 Метод на ранг

Топ мениджмънтът съставя нещо като личен рейтинг за всеки в екип или отдел.

Пример: имате 8 шивачки във вашия цех за детско облекло. Ръководителят на фирмата, ръководителят на цеха и главната шивачка правят оценки въз основа на годишната оценка на персонала (всеки независимо!) И ги сравняват.

Оказва се, че шивачка №2 и шивачка №7 са се оказали на последните позиции и в трите списъка. След това те могат да бъдат прехвърлени на помощник-шивачки, да намалят обема на поръчките или да ги изпратят на допълнително обучение, прехвърляйки ги в ранг на стажанти.

Колко много методи, всички трябва да се използват!

2. Качествени методи

Това са по-пълни описателни характеристики на персонала. Често описанието е в свободна форма. По-долу съм подготвил основните подходи за оценка на персонала на тази група.

2.1 Въпросник

Най-простият метод за качествено изследване, подходящ за оценка на персонала при наемане.

Класически въпроси за този вид анкета: трудов стаж, желана позиция, желана заплата, приоритети при избор на работа (заплата, екип, саморазвитие, близост до дома и др.), ключови умения.

Пример: Трябва да оцените двама служители, кандидатстващи за една и съща позиция - администратор на салон за красота.

1. Кандидат 1.Без опит, търси свободна позиция за администратор, иска нивото на заплащане, което сте готови да предложите, но на кандидат с опит. Приоритет при избора на работа е близостта до дома и нивото на заплащане.
2. Кандидат 2.Има 2 години трудов стаж, търси позиция с възможност за кариерно израстване до управител на салон или няколко, напусна подобна позиция поради липса на перспектива.

А вие от своя страна планирате от един салон за красота да се превърнете в мрежа от салони до края на годината. кой избираш Очевидно кандидат 2. Такъв прост метод ще ви позволи да оцените кандидата при наемане.

2.2 Описателна оценка

Просто описание на силните страни и Слабостислужител, често се използва заедно с други методи за най-пълна оценка.

Описанието ще ви позволи да изберете подходящите методи за насърчаване, да избегнете конфликтни ситуации в екипа и да вземете правилните управленски решения.

Пример: описание на профила на щатен счетоводител. Ключови компетенции: опит като счетоводител във фирмата повече от 5 години без оплаквания.

Силни страни: компетентна, точна, внимателна, активна, умее да аргументира своята гледна точка, предлага собствени решения на проблемите.

Слабости: напорист, трудно приема критика, не се чувства комфортно да работи в екип.

2.3 Матричен метод

За всяка позиция се формира така наречената „идеална матрица“, тоест набор от характеристики в процентно изражение.

След това се съставя подобна матрица на служител, който вече работи на тази позиция.

И двете матрици се сравняват, след което се прави заключение за пригодността на служителя за определена позиция. Методът е добър за оценка на персонала при наемане.

Пример: Търсите вътрешен дизайнер. Неговият преувеличен идеален портрет и портрети на кандидати са както следва

Кого ще наемете? Така е, Олга, защото въпреки високата степен на отговорност и богатия трудов опит на Анастасия, Олга е по-скоро в съответствие с вашата "идеална матрица" на дизайнер.

2.4 360 градуса

В рамките на този метод работата на служителя се оценява от неговите колеги, ръководител, клиенти, партньори или контрагенти, с които той взаимодейства, и самия него.

Резултатът е най-пълната картина с разбиране на точките на растеж в работата на специалист.

Пример: колеги, във връзка с годишната оценка на персонала, оценяват служителя - консултант на магазина за играчки Владимир, като специалист, който отлично познава асортимента.

Ако не знаят нещо за конкретна играчка, те ще попитат Владимир и той определено ще помогне.

Мениджърът оценява Владимир като изпълнителен и отговорен служител, който понякога изпълнява дори онези задачи, които са типични за администратор на магазин, а не за обикновен консултант.

Клиентите също говорят добре за Владимир. Те оценяват в него, че не е просто по-скъпа играчка, а първо открива всички предпочитания на детето и препоръчва най-подходящите варианти в различни ценови категории.

И така, благодарение на метода за 360-градусова оценка, виждаме, че Владимир има всички шансове да бъде повишен в администратор на магазин или старши консултант.

2.5 Групова дискусия

Провеждането на оценка на персонала по този метод е подобно на предишния. Но по-голямата дискусия включва мениджър, служител и, ако е възможно, поканен експерт в областта на обсъжданата позиция.

Необходим е експерт за целта, партньорска проверкаперсонал. Този метод е подходящ за оценка на квалификацията на специалист, идентифициране на отношението му към работата.

Като част от такава дискусия можете да дадете конкретни казуси за разрешаване, за да определите как ще се държи даден служител в подобна ситуация.

Пример: за специалист в логистичния отдел: Изпратихте кола със спешен товар до клиент и шофьорът на колата претърпя инцидент. Вашите действия.

На което служителят отговаря, че за начало ще разбере колко сериозен е инцидентът. Въз основа на това той ще оцени времето за забавяне на доставката.

Свържете се с клиента, обяснете ситуацията, договорете се за забавяне във времето. Извинете за причиненото неудобство!

След това ще се свърже с водача на друг автомобил, чийто маршрут минава близо до мястото на инцидента и ще му предложи да достави стоката.

От този отговор разбирате, че служителят е отговорен към работата и компетентно взаимодейства с клиента и търси рационални решения без паника.

Колко изумително! Определено ще се опитам да оценя персонала си по тези методи.

3. Комбинирани методи

Тоест взаимодействието на описателни и количествени методи. И така, нека анализираме инструментите за оценка на персонала.

3.1 Удостоверяване чрез решаваща ситуация

Във фирмата се формира „правилно“ и „неправилно“ поведение за всеки служител в типични работни ситуации или случаи (например в съответствие с длъжностната характеристика).

След сумиране на точките за решаване на казуси в рамките на определен период се формира рейтинг на служителите.

Пример: за служителите на кол център всяко успешно разрешаване на конфликтна ситуация с клиент. При успех = клиентът е доволен, не изпитва злоба към компанията, има 10 точки в рейтинга.

Методът ще позволи дигитализиране на качествени характеристики. Въз основа на резултатите от даден период се съставя рейтинг на служителите, от който става ясно кой най-често показва „правилното“ поведение при разрешаване на конфликтни ситуации.

3.2 Метод на мащабиране

Като част от метода се формира списък от умения, качества, характеристики, необходими за заеманата длъжност. На всеки елемент в списъка е присвоена стойност:

1. "Страхотен";
2. "Глоба";
3. „Задоволително“;
4. "Зле".

Или обратното, характеристиките на конкретен специалист се изписват и сравняват с изискванията за позицията по скала:

1. „Начини далеч отвъд изискванията“;
2. „Превишава изискванията“;
3. „Отговаря на изискванията”;
4. „Отговаря на определени изисквания“;
5. "Не отговаря на изискванията."

Така че можете да оцените доколко този служител отговаря на позицията, която заема.

Пример: за стажант фризьор:

1. Квалификация – „надвишава изискванията”;
2. Отношение към клиентите – „отговаря на изискванията”;
3. Отношение към работата – „отговаря на изискванията“.

От което можете да заключите, че е време да повишите този служител от стажант в пълноправен фризьор.

3.3 Групиране

Разделянето на целия екип на групи според принципа на ефективността на работата, от тези, които работят незадоволително, до тези, които работят безупречно.

Този метод ви позволява да оцените ефективността на екипа като цяло. Определете точките на растеж и повдигнете въпроса какво да правите с група служители, чиито резултати са ниски.

Имайте предвид, че ако не сте доволни от работата дори на една трета от служителите, това е причина да преразгледате тяхната мотивация, както и системата за повишаване на квалификацията в компанията.

Пример: вашата компания има три отдела: управление на проекти - 3 души, продажби - 5 души, AHO - 2 души.

В същото време добре работят 1 управител, 2 управители и 1 AHO специалист. Останалите служители на отдела за продажби редовно не изпълняват плана, мениджърите не спазват сроковете за проекти, а специалистът по AHO има недостиг в бюджета.

Само 40% от служителите работят ефективно във вашата компания.

Тоест, трябва да преразгледате системата за мотивация на служителите (между другото, във видеото по-долу, един от методите за мотивация), да определите награди и наказания и да организирате система за развитие на персонала.

Инструкция стъпка по стъпка

Всичко това е добро, просто прекрасно, казвате вие. Но как да го приложите? Нека да разгледаме стъпка по стъпка как да проведем оценка на персонала.

Стъпка 1 Описание на функциите

И така, процедурата за оценка на персонала започва с функциите на служителя. Това е отправната точка, за да се разбере как тя отговаря на изискванията, целите и интересите на компанията. Може да е под формата на длъжностна характеристика.

Подробен пример

Нека вземем пример, който вече работи за вас. Кажете, според инструкциите, задълженията на мениджър продажби включват:

1. Търсене на клиенти;
2. Приемане и обработка;
3. Изготвяне и сключване на договори;
4. Прехвърляне на платения клиент на технически специалист;
5. получаване от клиента.

Стъпка 2. Определяне на изискванията

След формирането на функциите и преди да преминете директно към въпроса „как да оцените персонала“, трябва да определите някои показатели, независимо дали са количествени или качествени.

Според тези показатели можете да разберете колко добре служителят изпълнява функциите, посочени по-горе.

Предпоставка за оценката е да се запознаят със служителя и неговите функции и показатели за тези функции.

Подробен пример

Да кажем, че за нашия мениджър тези числа ще изглеждат по следния начин:

1. Търсене на клиенти – 10 нови клиента на месец;
2. Приемане и обработка на входящи заявки – 50% от входящите заявки;
3. Изготвяне и сключване на договори - брой коректно изпълнени = брой продажби;
4. Касова бележка обратна връзкаот клиента - най-малко 70% от анкетираните клиенти.

Ще бъде чудесно, ако на тази стъпка, преди въвеждането на планираното сертифициране, проведете първото сертифициране на служителя, за да определите неговите входящи показатели, тоест какви резултати има сега според критериите, които сте избрали.

Стъпка 3. Количествен анализ

Например количествен анализДа вземем KPI, тъй като това е един от основните методи за оценка на персонала и да определим планираните показатели. След това трябва да кажете на вашия мениджър за тези планирани показатели.

Трябва също да се обясни, че тези количествени показателище бъде извършена планирана автоматична оценка

И изчисляването на заплатата ще се извършва по kpi, в съответствие с горните показатели.

Подробен пример

Да кажем, че всяка от отговорностите (писах за тях по-горе) има тежест в KPI от 20%.

Стъпка 4. Описателен анализ

В този момент влизат в сила не само количествените показатели, но и качествените характеристики на специалист и човек.

Какво ще бъде приоритет за вас, качествени или количествени показатели - решавате вие. Но не забравяйте, че няма такава професия като „добър човек“!

Подробен пример

Продължаваме да оценяваме нашия мениджър. За целта използваме метода 360 градуса.

Ще интервюираме втория мениджър на отдела, ръководителя на фирмата и ръководителя на отдела, няколко настоящи клиенти, както и технически специалисти, които получават платен клиент от мениджъра за предоставяне на услугата.

Стъпка 5. Формиране на обща оценка

Точно в този момент трябва да решите кое е по-важно, количеството или качеството.

Не забравяйте за комбинираните методи за оценка, които в този случай ще ви помогнат и ще ви позволят да формирате пълно разбиране за нивото на ефективност на служителя.

Подробен пример

Изчисляваме количествените показатели по kpi. И също така получаваме общо описаниекачества на служител по метода “360 градуса”.

1. Търсене на клиенти - 6 на месец;
2. Приемане и обработка на входящи заявки – 30% от заявките;
3. Изготвяне и сключване на договори - брой коректно изпълнени = брой на месец;
4. Прехвърляне на платения клиент към технически специалист - 100% от клиентите, заплатили услугите;
5. Получаване на обратна връзка от клиента за резултатите от предоставената услуга – 40% от анкетираните.

Метод "360":

1. Изгубени в конфликтни ситуации;
2. учтив;
3. Шеги много.

Стъпка 6. Сравнение със стандарта

Както бе споменато по-горе, в допълнение към оценката на конкретен служител, според вашето разбиране, винаги трябва да има какво ниво на неговата ефективност трябва да бъде в идеалния случай.

На този етап сравнявате получената оценка на специалиста със същия идеал.

На тази стъпка ще ни помогне методът за матрично оценяване. По отношение на количествените показатели имаме „идеал” или план.

Подробен пример

Нека сравним "идеалната" матрица на нишата с матрицата на мениджъра по продажбите. Между другото, за да го съставим, взехме предвид резултатите от метода „360 градуса“.

Стъпка 7. Крайна оценка

Когато целият набор от дейности по оценка е завършен и имате данни как е, как трябва да бъде и колко силна е разликата между тези две концепции.

И едва след това можете да формирате одит на оценката и да характеризирате правилно служителя.

Подробен пример

Според резултатите от одита на оценката на същия ръководител получихме следните показатели:

1. По kpi.Изпълнение на плана 75,4%;
2. По матрица.Разлика от 20% на две точки.

Стъпка 8: Следващи стъпки

Получената оценка просто трябва да бъде донесена до служителя. Обсъдете с него какво мисли за резултата и измислете следващите стъпки.

Може би резултатът ще бъде задача за подобряване на уменията, промяна в позицията или списък с точки на растеж.

Защото сам по себе си анализът на ефективността на работата няма да доведе до растеж. Това е необходимо само за да се формира правилният план за действие за подобряване на ситуацията.

Подробен пример

Ние разбираме от нашия мениджър какво ни попречи да изпълним плана със 100% и определяме точки на растеж, например:

1. Използвайте нови канали за намиране на клиенти;
2. Автоматизирайте получаването на обратна връзка;
3. Преминете онлайн курсвърху теорията на разсъжденията.

След това получаваме съгласието на мениджъра за тези мерки и определяме времето за изпълнение, а също така не забравяйте за контрола.

Само в този случай всичките 6 стъпки, направени по-рано, ще дадат осезаем резултат.

ВЕЧЕ СМЕ ПОВЕЧЕ ОТ 29 000 души.
ВКЛЮЧИ

Фактори, влияещи върху резултата

Както можете да си представите, списъкът с такива фактори е дълъг. Защото в моята статия нямаше раздел, в който да не ви призовавам да вземете предвид ситуацията, обстоятелствата и характеристиките на този или онзи служител, когато оценявате.

За удобство има няколко основни фактора, които имат по-голямо влияние върху оценката на персонала:

1. Биологичен.Полово-възрастови характеристики, умствени и физически способности, влияние на времето и климатичните условия.
2. Социално-икономически. Трудовото законодателство, степента на сигурност, нивото на възнаграждение.
3. Организационни.Условията на работа в компанията, задачите, които се поставят пред служителя, ресурсите, които са му на разположение за решаване на тези проблеми.
4. пазар.Ниво на безработица, търсене на пазара на специалисти с подобна позиция, насищане на пазара с тези специалисти или техен недостиг.
5. Психологически.Моралното състояние на служителя, отношението му към работата, взаимоотношенията в екипа. Както и чувство за собствена значимост, принадлежност.

интересно 41% служители(според резултатите от проучвания на най-големия HR портал в Русия) са готови да сменят работата си, ако им бъде предложен по-интересен проект.

Трябва да се помни, че всички тези основни фактори в оценката на персонала влияят върху служителя по комплексен начин.

Можете също така да оцените влиянието на тези фактори върху ефективността на работата на служителя в процеса на цялостна оценка на работата му.

Грешки и трудности

Както във всеки процес на въвеждане на всичко ново, има определени проблеми при въвеждането на система за оценка на персонала:

• Грешен избор на методология за оценка на персонала.„Едностранчивият“ подход към оценката на персонала е най-честата грешка.
• Сертифицирането е отделено от мотивацията на служителите.В резултат на това той просто не разбира защо е необходимо сертифициране, ако то по никакъв начин не засяга текущото състояние на нещата.
• Висока степен на субективизъм.Определете сами как да избегнете това, дали ще бъдат привлечени специалисти от трети страни за експертна оценка на персонала.
• Бездействие.След оценка текущо състояниеследващите стъпки трябва да се формират въз основа на получените резултати.

Накратко за основното

Основното, което трябва да се отбележи, е, че оценката на персонала, разбира се, е полезна процедура в работата на една организация.

Важно е само да се спазват няколко прости правила. Подготвих за вас така наречения списък за проверка:

• Систематизирайте процеса на оценка на персонала. Тоест да го правим не от случай на случай, като изневиделица, а да предадем важността на събитието на целия персонал.
• Осигурете система.Въз основа на резултатите от оценката предписвайте целия списък от отговорности в длъжностната характеристика на всеки служител.
• Направете моментна снимка на текущото състояние на екипа. В противен случай вашите заключения ще бъдат погрешни и няма да имате на какво да разчитате при по-нататъшната оценка на служителите.
• Използвайте цялостни методи за оценка.Тоест количествени, качествени и комбинирани, за да се получи най-пълна картина на случващото се.
• Формирайте насоки за развитие.Необходимо е да се прилага във всяка област, така че всеки от специалистите да разбира същността и значението на дейностите по оценка.

И в заключение, документите, които трябва да бъдат и които ще ви помогнат при въвеждането на система за оценка на служителите.

1. Описание на работата. Той описва всички задачи на конкретен специалист, ясно очертава обхвата на неговите задължения.
2. Контролни листове за експресна оценка. Могат да се нарекат и списък необходими условияза изпълнение на дадена задача.
3. Модели или матрици на компетентност. Те трябва да бъдат ясно формулирани, написани и разбираеми. В противен случай няма да можете да ги използвате.
4. Формуляри за оценка. Тоест списък с характеристики и възможна скала за всяка от тях от „далеч надвишава изискванията“ до „не отговаря на изискванията“.
5. Въпросници и въпросници. По-добре е да се подготвите за всяка област на дейност. Те ще станат надеждни помощници при наемане на нови служители.
6. Напомняния за сертифициране. Добре както за инспектора, така и за самия работник. Защото винаги вижда какво се иска от него.
7. Шаблони за доклади за анализ и мониторинг. Особено подходящо за качествени методи, така че свободната форма на описание на характеристиките да не се превърне в есе по дадена тема.

Правилният избор на кандидати в процеса на подбор дава възможност да се сформира работещ екип, така че да отговаря на изискванията на стратегически целикомпании и успя да осигури най-бързото им постигане.

Статията разглежда следните въпроси:

• Кои параметри за подбор на кандидати да използвате при набиране на персонал;
• Какви лични качества се считат за професионално значими при избора на кандидат;
• Кои са най-честите грешки при подбора на кандидати при подбора на персонал;
• Кого да включим в набирането на персонал.

Опции за подбор на кандидати при набиране на персонал

Ситуацията на пазара на труда днес се характеризира с превишение на предлагането над търсенето - в много области стопанска дейностспециалисти, търсещите работа, повече от свободни места. Ето защо, когато публикувате обява за работа, вероятно ще се сблъскате с такъв проблем като подбора на кандидати в процеса на набиране на персонал през 2016 г. и ще бъде наистина трудно да изберете.

Факт е, че много фирми са принудени да съкращават персонала и тези, които са наистина ценни специалисти, които имат необходимото професионални компетенциии личностни качества, необходими за ефективна работа. За да изберете най-достойния сред тях, е необходимо преди всичко да вземете решение критерии за оценка на персонала .

Параметрите за избор на кандидат при подбора на персонал зависят от изискванията, които се прилагат към конкретната позиция. Във всеки случай това са изисквания за ниво на образование, опит, професия, определени знания и умения. В някои случаи списъкът с параметри може да включва: външен вид, компетентна реч, отдалеченост на пребиваване, семейно положение, здраве - онези специфични изисквания, които са необходими за ефективното изпълнение на трудовите функции. Трябва да се отбележи, че тези параметри, въпреки че ще бъдат включени в профила на тази позиция, не е задължително да бъдат отразени в обявата за свободна позиция, тъй като могат да се считат за дискриминационни.

Не по-малко важни са личните качества на човек, без които неговата квалификация и професионализъм може да не са достатъчни. Като цяло, други равни условияПредимство следва да се дава на кандидати, които:

• ясно фокусиран върху Професионално развитие(в някои случаи - кариера);
• имат сериозен подход към изпълнението служебни задължения;
• добре разбират целите и цената на своята работа;
• интелектуално развити и лесно обучаеми;
• общителен, способен да намира общ език с колеги и ръководство;
• стресоустойчив, отговорен и внимателен.

Но освен това много професии и длъжности изискват наличието на специални индивидуални качества, които дори могат да се считат за професионални изисквания.

Какви професионално значими лични качества трябва да се вземат предвид при избора на кандидат през 2016 г

Професии, свързани с постоянна комуникация с хора, например сервитьор, банков служител, продавач, Мениджър човешки ресурсии други подобни, предполагат наличието на такива лични качества като устойчивост на стрес, добронамереност, способност ясно да обясняват и убеждават, да се поставят на мястото на други хора. Но противоположните качества също могат да бъдат приветствани в такъв случай, например, когато човек иска да работи като програмист, разработчик на приложения, уеб дизайнер, където способността да се фокусира върху собствените си мисли, да не се разсейва от дреболии, постоянството е изисква се.

Инициативност и креативност, които се приветстват в служителите творчески професии, ще стане проблем, ако например такъв специалист дойде на работа във съществуващо производство, където е важно точното спазване на технологията. Хората, чиито професионални задължениясвързани с експлоатация и поддръжка технически средства, ще се изисква изпълнителска дисциплина, отговорност и точност, практично мислене. Те също ще се нуждаят от способност за самоконтрол, добра памет.

Необходимо е да се вземат предвид професионално значимите личностни качества при избора на кандидат във всеки случай, но особено когато става въпрос за подбор на ръководни позиции, където има допълнителни изисквания за наличие на лидерски компетенции.

Типични грешки при подбора на кандидати в процеса на набиране на персонал през 2016 г

Въпреки внимателната подготовка и използването на най-съвременни техники, подборът на кандидати при подбора на персонал не е без грешки. Експертите посочват няколко основни причини, поради които кандидатите, които са се представили толкова добре по време на подбора, впоследствие не се справят със задълженията си и напускат компанията много бързо. Една от причините е субективният фактор. Характерно е дори за високопрофесионални мениджъри по персонала, които възприемат чувствата си като проява на опит. Кандидат, който е усвоил изкуството на себепредставянето, често успяват да се „разпръснат“ и да дават само социално желана информация за себе си. За да избегнете разочарование в този случай, присъствието на няколко интервюиращи на интервюто и отправяне на запитвания за кандидата и неговите места на предишна работа ще помогне.

За да се елиминират грешките при подбора на кандидати при подбора на персонал, не трябва да се доверявате твърде много на препоръките и избора на агенция за подбор на персонал, ако тя е изпълнител по договора. Струва си да отделите време и да проведете допълнителни дейности по оценка с участието на бъдещ лидер, за да сведете до минимум рисковете и грешките. В този случай трябва да се използват специални тестове и случаи, като се вземат предвид както спецификата на дейността на компанията, така и характеристиките на конкретно работно място.

Естествено е специалистът по човешки ресурси да иска да подбере кандидатите в подбора на кандидати по възможно най-добрия начин. Следователно понякога той, с най-добри намерения, може да направи такава грешка като предпочитане на специалист с по-високо ниво на квалификация от необходимото. В резултат на това човек, който е заел позиция, в която неговите компетенции няма да бъдат напълно търсени, няма да може да реализира своя потенциал. В повечето случаи тази ситуация завършва с уволнение.

Кого да включим в подбора на кандидатите

От момента, в който компанията осъзнава необходимостта от отваряне на свободно място, няколко души трябва да участват в избора на кандидат. На първо място, изискванията за длъжността, нейният профил трябва да се разработят съвместно с мениджъра по човешки ресурси, ако той е в компанията, ръководителя на отдела или по-добре с онези от неговите служители, които работят на ключови позиции.

Ако позицията не е обикновена, също е необходимо да се включи или потенциален мениджър, или специалист професионална областв който кандидатът работи. Това важи особено за чисто техническите специалности, в които ще бъде невъзможно да се оцени самостоятелно професионалният опит на мениджъра по персонала, дори ако той използва специални тестове. Психолог може да участва в подбора на кандидати за такива работни места, където професионално значимите качества включват честност, почтеност, придържане към принципи. Той трябва да участва в подбора и в случаите, когато професията изисква липса на психологически аномалии.

"Кадрите решават всичко"- тази крилата фраза, казана през 1945 г., остава актуална и днес. Точният човек на точното място е ключът към успеха на компанията. За да наемете успешно ефективен служител, трябва да използвате съвременни методиподбор и обръща внимание на пълната оценка на професионалните качества на служителя.

Основната цел на тази статия е да разкаже (предимно на мениджърите и собствениците) за методите за търсене, подбор и оценка на персонала.

Методи за търсене на персонал

Набирането е интегрирана систематърсене и подбор на най-подходящите кандидати за отворени позиции чрез използване различни критерии (лични качества, знания и умения на кандидата, образование, професионален опит). В идеалния случай тези критерии се разработват от HR специалист заедно с мениджъра за конкретна позиция и се използват като насока в целия процес на подбор. Ако компанията няма HR, тогава мениджърът може самостоятелно да направи опростен модел на критериите.

Формиране и използване на критерии за оценка

Умишлено не използваме термина "" в тази статия, за да не притесняваме читателя с терминология. Затова ще използваме "критерии" - всички качества на един кандидат, които трябва да притежава.

И така, нашата задача е да опишем бъдещия служител. Това може да бъде таблица с три реда („идеални“, „оптимални“ и „строги изисквания“ - без които няма да разглеждаме) и няколко колони: образование, опит, професионални умения (до описание на конкретни операции или софтуер) , лични качества. И попълнете тази таблица с възможно най-много подробности. Можете също така допълнително да оцените значимостта/тежестта на всеки критерий.

Структурата на тази таблица и данните, посочени в нея, всъщност са основата за съставяне на длъжностна характеристика и провеждане. Когато се срещате с кандидат, оценете нивото му по всички критерии, като използвате една скала (например от 1 до 6). По-добре е да направите това веднага след срещата, докато впечатленията са свежи.

Особено внимание трябва да се обърне на личните качества на желания специалист. При изготвянето на изисквания основната грешка е да се създаде портрет на идеала - непринуден, поведенчески гъвкав, изпълнителен, креативен...(Точно като съпруга, любовница и готвач в една бутилка). Но това често са противоречиви твърдения. Креативният рядко е системен и подреден, а гъвкавият и лесен е малко вероятно да има постоянство. Да, и самата позиция задава стандарти за кандидата. Така че не очаквайте и не търсете нещо, което го няма.

Методи за набиране на персонал

Основните методи за набиране на персонал включват:

1. Групов избор.Използва се за наемане на работници по-ниско ниво(касиери, товарачи, сервитьори и други).
2. Директно търсене.Използва се за подбор на средни и висши мениджъри. Този метод изисква висока квалификация от HR специалиста, така че някои организации прибягват до помощта на агенции за подбор на персонал поради липсата на способен мениджър в компанията.
3. лов на глави.Един вид директно търсене, което се използва, ако е необходимо да се намери високоспециализиран специалист. В повечето случаи такива служители вече са наети и основната задача на мениджъра по човешки ресурси е да привлече специалист в своята организация. Поради високата квалификация, която се изисква от мениджър Човешки ресурси, този методподборът се поръчва от агенции за подбор на персонал.

Набиране на персонал: основни източници

В самото начало специалистът по наемане или прекият мениджър трябва да направи важен избор: да потърси служител в организацията или да насочи вниманието си към външен пазартруд. Вътрешното набиране е предимно ограничено кадрови резерв, докато има различни методи за намиране на бъдещи служители извън организацията: кариерни изложения, специализирани сайтове за подбор на персонал, реклами в медиите, агенции за подбор на персонал.

Основни предимства вътрешно търсене:

• служителят вече е преминал подбора;
• запознати с корпоративната култура;
• има доказателства за неговата ефективност;
• в някои случаи е възможно да се обмисли въпросът за комбиниране, което означава намаляване на заплатите.

При външна селекцияима и своите положителни страни:

• изборът е потенциално по-широк от търсенето на вътрешни кандидати;
• потенциално по-голям мотивационен потенциал на кандидата;
• възможността да намерите специалист, който е по-професионален от наличните в компанията.

Разбира се, основният метод за търсене са били и си остават специализираните сайтове, където кандидатите публикуват своите автобиографии.

Хвърляне на мрежи

През последните 3-5 години добри резултати дава търсенето на персонал в в социалните мрежи- общности и страници. Особено IT, фармация, високоспециализирани инженерни области. Някои компании, които постоянно изпитват недостиг на персонал, сами създават общности или форуми, за да привлекат потенциални служители.

За някои специалисти (например принтери или оператори на CNC машини) може да е добро решение да поддържате собствен картотечен шкаф във фирмата. В крайна сметка специалист, който не се е появил сега, може да бъде поискан от компанията по-късно. Или може да препоръча свои колеги.

Стандартни методи за оценка на персонала при набиране на персонал

Основните методи за оценка на персонала при неговия подбор включват:

За ограниченията за използване на компетенции при оценка на персонала

В самото начало се извършва детайлно разработване на модел на компетентност, който се създава директно за всяка позиция. По правило 6-8 позиции е средният оптимален брой оценени компетенции. За всяко умение се избира набор от подходящи упражнения и инструменти.

Самият център за оценка протича на три етапа: бизнес игри, интервюта, тестване. Подходящ брой хора, който позволява качествена оценка е от 6 до 12 души. Трябва да се отбележи, че за по-ефективен анализ на поведението на участниците към двама от тях се назначава по един експерт.

През първия етап, който може да продължи 1-1,5 дни, се провеждат бизнес игри и различни упражнения. На втория етап идва ред на съвместното използване на тестване и интервюта. Последният етап е запазен за докладване и предоставяне на обратна връзка към участниците в центъра за оценка.

Сега много компании предоставят своите услуги за провеждане на център за оценка. Разработването на модел на компетентност от трети страни отнема 1-3 седмици, а центърът за оценка отнема 1-3 дни. Много експерти твърдят, че в съвременни условиянараства ролята на умението за работа в екип, измествайки професионалните качества на заден план. по най-добрия начинбизнес игрите могат да оценят способността на кандидата да взаимодейства в екипа.

Интервю- един от най-често срещаните и висококачествени методи за оценка на кандидат. С използването на интервюта решенията за наемане се вземат в 85% от случаите. Съществуват различни видовеинтервюта: биографични, поведенчески, за компетентности и др. Като цяло те са сходни по стил.

Една от новите тенденции в интервюирането е интервюирането чрез месинджъри. Значителен брой компании изпитват факта, че много кандидати са по-малко склонни да отговарят телефонни обаждания. Затова работодателите са намерили друг начин за комуникация с кандидатите – чрез онлайн текстови заявки. Разходите за комуникация са приблизително 15 000-18 000 рубли, а броят на кандидатите, които могат да бъдат интервюирани, се увеличава от 30 до 90 души. Говорейки за тенденциите в областта на набирането на персонал, заслужава да се отбележи нарастващата роля на мобилни приложениякойто скоро може да замени мениджъра по подбор на персонал.

Често за по-добра и по-ефективна оценка на качествата на даден кандидат се използват интервюта за компетенции и интервюта по казуси.

Значителен брой големи международни организацииизползвайте тестването като един от основните методи за подбор на персонал. Това ви позволява да отсеете откровено неадекватни (по отношение на професионални и психологически качества) кандидати.

Резюме

Обобщавайки основните методи за подбор и оценка, заслужава да се отбележи, че само центърът за оценка ви позволява да получите цялостна и пълна оценка на кандидата. Компаниите, които нямат възможност да използват център за оценяване, често комбинират интервюта и тестове, за да получат повече информация за дадено лице.

Нестандартни методи за оценка на кандидатите

Нестандартните методи за подбор и оценка на кандидатите включват:

• Главоблъсканица- интервю.При използването на този метод на кандидата се дават различни трудни въпроси, чиято цел е да оцени способността на човек да мисли извън рамките.
• Оценка на кандидата с помощта на физиономия.Специалист психолог, въз основа на чертите на лицето на човека, определя неговия характер, темперамент.
• Графология. Добре познат, но рядко използван метод за точкуване. Въз основа на почерка на човек се определят психологическите характеристики на човека. Заслужава да се отбележи, че един текст за оценка не е достатъчен. Желателно е да имате няколко примера за почерк, написани в спокойна обстановка, тъй като почеркът зависи от настроението на човека и може да се променя.

Разбира се, тези методи са противоречиви. Но в комбинация с класическите могат да дадат интересни резултати.

Да погледнем в бъдещето

Една от тенденциите при наемане на персонал е използването на отворени данни при решенията за наемане.

Въвеждането на големи данни, може да се предположи, ще направи набирането на персонал по-точно, но и по-трудно.

Като допълнителен източникинформация чрез социалните мрежи. Голяма част от младото население прекарва времето си онлайн, публикувайки различни публикации, абонирайки се за различни групи. Чрез анализа на информацията в социалните мрежи специалист може да изготви психологически профил на кандидат.

Възможността за анализиране на данни от различни източници и автоматизиране на събирането и обработката на информация най-вероятно ще доведе в близко бъдеще до появата на услуги, които според характеристиките на компанията (и характеристиките на съществуващите служители) ще бъдат най-ефективното търсене и хедхънтинг.

Грешки, направени от специалисти по подбор на персонал и кандидати

При набирането на персонал могат да възникнат различни грешки. Например, рекрутер или мениджър, когато оценява кандидат, разчита на своята интуиция, лична симпатия, което може да допринесе за избора на неподходящ кандидат. Често има "ефект на ореола", когато на фона на ярък кандидат (харизматичен, емоционален) останалите се оценяват през призмата на този ореол, а не качества.

Отчитането само на професионалните качества при избора на кандидат без отчитане на личните качества може да навреди на организацията в бъдеще. За успешна работав екип личните качества понякога надвишават стойността на уменията и способностите.

По време на интервюто кандидатът може да поеме хода на интервюто, като насочи разговора в различна посока.

Грешка на рекрутера може да се счита за липсата на пълна информация на кандидата за всички етапи на подбора. Често набирането се извършва на няколко етапа и много специалисти по човешки ресурси забравят да кажат на кандидатите за следващите етапи на подбор.

Как правилно да оцените кандидата след интервю с него

За правилна оценка на кандидат след интервю е необходимо да имате пред очите си модел на компетентност (или, както вече писахме, набор от критерии).

Обърнете внимание на речта на евентуален бъдещ служител и неговата реакция. Ако забележите неадекватна реакция (възбуда, нервност, сухота или прекомерно развитие на реакцията), това е сигнал да изследвате тази област.

Препоръчва се да не се използва твърде кратка скала за оценяване на критерии/компетентност. Оптимално - 5-7 точки. За всяка компетентност е необходимо да се даде оценка въз основа на проявите/отговорите на кандидата. И сравнете с оптималния профил.

Така, сравнявайки няколко кандидата, можете да изберете най-подходящата компания.

И в края на статията, няколко съвета ...

Как може един кандидат да проведе среща?

Благоприятната оценка на кандидата, която той може да получи в очите на специалист по подбор или мениджър, зависи в много отношения от самия него. Има няколко неща, които трябва да имате предвид, когато интервюирате:

• Моля, пристигнете 10-15 минути преди интервюто. През това време ще имате възможност да разгледате офиса на компанията, да видите как протича работният процес, да оцените служителите на компанията (в края на краищата вие също свиквате с компанията).
• Външният вид трябва да съответства Корпоративна култураорганизации. Ако сте работили в тази област, тогава знаете основните стилистични решения и твърдостта на кода за облекло. От препоръките - светлият топ (риза, блуза) създава най-добро впечатление.
• Речта трябва да бъде грамотна, разбираема и спокойна.
• Невербалното поведение (жестове, мимики ...) е от голямо значение. Според статистиката в хода на комуникацията повече от 60% от информацията се предава с помощта на невербални сигнали. Затова отделете поне 5 минути за подготовка пред огледалото – наблюдавайте себе си, когато правите самопрезентация.
• Необходимо е да зададете въпроси на HR мениджър или ръководител. Това ще ви покаже като разумен човек, който се интересува къде ще работи и какво ще прави. Но въпросите трябва да са по същество.
• Положителното отношение е много важно, така че когато питате за минал работодател, не трябва да си спомняте всички оплаквания. Посочете основната причина за вашето напускане или недоволство.