hogar / Contabilidad / Análisis estratégico. Métodos de análisis estratégico.
29.04.2020

Análisis estratégico. Métodos de análisis estratégico.

ACADEMIA DIPLOMÁTICA DEL MFA DE RUSIA
Departamento de Administración Pública
y seguridad nacional
Moderno
análisis estratégico
Surma I.V.
Profesor Asociado, Ph.D., Miembro del Consejo de Expertos
Comité de mercado financiero Duma Estatal de la Federación Rusa
Moscú
2013

Planificación estratégica:
principales etapas y herramientas
"Conocimiento de algunos
Los principios compensan fácilmente
Desconocimiento de ciertos hechos.
Claude Helvecio

Etapas principales:
1. Determinar el propósito global de la organización
(misiones);
2. Definir los objetivos de la organización;
3. Evaluación y análisis del entorno externo de la organización;
4. Identificación de fortalezas y debilidades
organizaciones;
5. Análisis de alternativas estratégicas;
6. Elección de la estrategia;
7. Implementación de la estrategia;
8. Evaluación de los resultados de la implementación
estrategias.

Paso 1. Definir lo global
objetivos de la organización (misiones)
La misión de una organización (institución) es una declaración.
la filosofía, la definición del significado de su existencia, necesidades,
que busca satisfacer, la elección del nicho y segmento de mercado,
identificación de consumidores, formas de satisfacerlos
necesidades, es decir, un objetivo global formulado,
explicando por qué y para qué fue creado y funciona
esta organización(institución).
Una misión bien definida debe
ser una fuente de unidad del equipo,
guía para la gestión, servir como guía para
selección de objetivos de referencia y estratégicos.
alternativas, vincular objetivos
en un único árbol de destino.


Método de descomposición del árbol objetivo (opción n.° 1)
Nivel de objetivo
Característica
Nivel objetivo "0"
objetivo global
organizaciones
Nivel objetivo "1"
El propósito de los principales subsistemas y
sistema de control
Nivel objetivo "2"
Metas definidas
nombramiento de cada
subsistemas
Nivel objetivo "3"
Metas iniciadas
línea de negocio
Nivel objetivo "4"
Actividades de implementación
objetivos
Ejemplo

Paso #2: Determinar los objetivos de la organización
Método de descomposición del árbol objetivo (opción n.° 2)
Misión de la organización (institución)
Metas iniciadas por el entorno de la organización (institución)
macro ambiente
Microambiente
Ambiente interno
Direcciones de actividad de la dirección de la organización (institución)
Lo más relevante
factores macroambientales
Lo más relevante
factores microambientales
Lo más relevante
factores del ambiente interno
Actividades planificadas por la dirección de la organización (institución)
Hacia
Hacia
Hacia
macro ambiente
microambientes
ambiente interno
Tareas implementadas por la dirección de la organización (institución)
Para cada evento
Para cada evento
Para cada evento


Análisis PEST del macroentorno.
Análisis PEST - por las primeras letras de palabras en inglés: Político - aspecto político y legal; económico -
aspecto económico; Sociocultural - sociocultural; Tecnológico - aspecto tecnológico.
Aspectos positivos
Aspectos negativos
Factores políticos y legales: estabilidad política, legislación educativa,
actividad sindical, etc.
Factores económicos: política fiscal, tasa de inflación, nivel de salarios V
educación, sistema salarial, etc.
Factores socioculturales: situación demográfica, movilidad de la población, estilo de vida.
Factores tecnológicos: tecnologías innovadoras, protección de la propiedad intelectual.

Etapa número 3. Evaluación y análisis del entorno externo de la organización.
Matriz de Oportunidades y Amenazas
Probabilidad
usar
posibilidades
Influencia en la estrategia de la organización (institución)
fuerte
Moderado
Pequeño
Alto
Campo "sol"
Campo "VU"
Campo "VM"
Medio
Campo "SS"
Campo "SU"
Campo "SM"
Bajo
Campo "NS"
Campo "NU"
Campo "HM"

Etapa número 4. Identificación de fortalezas y
debilidades de la organización
análisis FODA
Ambiente interno
organizaciones
(instituciones).
Evaluación potencial
Fuerzas ("S"):
1. _______________
2. _______________
Debilidades ("W"):
1. _______________
2. _______________
Entorno externo de la organización (institución)
Características ("O"):
1. ______________
2. ______________
Amenazas ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. Campo SO
II. Campo "ST"
IV. campo OT
III. Campo "PESO"

FODA: un método de análisis estratégico
planificación, que consiste en dividir
factores y fenómenos en cuatro categorías: Fortalezas
(Fortalezas), Debilidades (Debilidades),
Oportunidades (Oportunidades) y Amenazas (Amenazas).
El FODA se introdujo por primera vez en 1963 en Harvard.
conferencias sobre problemas de política empresarial a cargo del profesor
K. Andrews. El análisis FODA original se basó en
expresar y estructurar el conocimiento sobre situación actual Y
tendencias.
EN
1965
año
cuatro
profesores
harvard
Universidad - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
tecnología propuesta usando FODA modelos para
Desarrollar una estrategia para el comportamiento de la empresa. Fue propuesto
Esquema LCAG (por las letras iniciales de los apellidos de los autores),
cual
fundado
en
secuencias
pasos
conducente a la elección de la estrategia.
Dado que el análisis FODA en general no contiene
categorías económicas, se puede aplicar a cualquier
organizaciones personas individuales y países para construir
estrategias en la mayoría Varias áreas actividades.

El análisis SNW es un análisis de los puntos débiles y
fortalezas de la organización, evaluadas
ambiente interno por tres valores:
Fuerza (lado fuerte),
Neutral (lado neutral),
Debilidad (lado débil).
Como ha demostrado la práctica, en una situación
análisis estratégico del entorno interno
la organización como una posición neutral es mejor
simplemente arregle el estado promedio del mercado para
esta situación concreta.
Por lo general, el análisis SNW se utiliza para más
estudio en profundidad del entorno interno de la empresa después
realizando un análisis FODA.

Ejemplo de análisis SNW
norte
p/n
Evaluación cualitativa del puesto.
posición estratégica
1.
Corporativo
estrategia
2.
Estrategia de negocio (o
estrategia de unidad de negocio) incluyendo
incluido:
Negocio 1
Negocio 2
3.
estructura organizativa
4.
Finanzas en general
situación financiera,
incluido:
Finanzas como estado
saldo actual
Las finanzas como estructura financiera.
Finanzas como inversión
recursos
S
norte
W.
fuerte
Neutral
Débil

Matriz de análisis FODA estratégico

Favorable
Matriz Estratégica
análisis FODA
OPORTUNIDADES - Oportunidades
Factores claves del éxito
(KFU)
desfavorable
CALIFICACIÓN
FORTALEZAS - Fuerzas
Ventajas competitivas
(Competencias clave)
Estratégico
alternativas
AMENAZAS - Amenazas
(Amenazas del entorno externo)
DEBILIDADES - Debilidades
(debilidades firmes)

FORTALEZAS - ventajas competitivas
Fiabilidad de la empresa
Bajo costo de los servicios.
Sistema de control altamente profesional
Experiencia en captación y retención de clientes.
Concentración en determinados productos y servicios.
Atención al cliente personalizada
Acceso a recursos financieros (preferiblemente "largo")
Tecnología de la información avanzada
Personal profesional
Respuesta dinámica a los cambios del mercado.
Servicio de alta calidad
Comunicación efectiva con autoridades locales autoridades
fama de marca
buena ubicación

DEBILIDADES - debilidades
No tiene un sistema profesional.
gestión
No impulsado por las necesidades del cliente
No rastrea a los competidores
No entiende a qué clientes se dirige
No innova en los negocios.
No realiza estudios de mercado.
No resalta ni mejora los procesos de negocio.
No hacer suficientes esfuerzos de desarrollo
marca
No utiliza nuevas tecnologías.
No capacita al personal
No identifica ni predice riesgos, etc.

OPORTUNIDADES: factores clave de éxito (KSF), circunstancias favorables, uso
lo que creará una ventaja
Mejorar el clima de inversión en
país
Deterioro de la posición de los competidores.
Reducir la inflación
Fortalecimiento del rublo frente a
dólar
Especies subdesarrolladas
servicio
Un fuerte aumento en la demanda de ciertos tipos.
productos y servicios
Crecimiento de los ingresos de la población, etc.

TRATAMIENTOS - Amenazas
(factores que potencialmente podrían empeorar
posición)
falta de capital
Base de recursos limitada
Entrando al mercado de nuevos
competidores
Cambiar preferencias
clientela
Aumento de impuestos, etc.

análisis FODA

Para concretar
estratégico
Análisis FODA opcional
construir dos matrices más:
Matriz de oportunidades
Matriz de amenazas

Matriz de oportunidades
Influencia
fuerte
Promedio
Débil
Probabilidad
Alto
1
2
3
Medio
4
5
6
Bajo
7
8
9

Matriz de amenazas
Colapso de influencia
pesado
estado
Medio
gravedad
Pulmón
Probabilidad
Alto
1
2
3
4
Medio
5
6
7
8
Bajo
9
10
11
12

Al realizar un análisis FODA, se utilizan varios métodos:

análisis situacional utilizando,
investigación documental y de campo
Desarrollo de mapas analíticos basados ​​en
evaluaciones de expertos ("lluvia de ideas" o
método de asociación libre, método Delphi,
sinéctica, etc.)
Evaluación de fortalezas y debilidades en comparación con
competidores principales.
Posicionamiento a través de focus groups, cuestionarios, etc.

Formulación de objetivos estratégicos y alternativas estratégicas.

Alternativas y objetivos estratégicos.
las empresas se determinan después
formular la Misión, Visión e implementación
Análisis FODA.
Los objetivos muestran lo que la empresa se esfuerza por lograr.
y lo que quiere lograr.
Los objetivos de la empresa son cuidadosamente
análisis y se dividen en largo plazo,
mediano y corto plazo y generalmente
presentado en forma de pedido
árbol de objetivos.

SMART: el principio Los objetivos deben cumplir varios requisitos previos

Ellos deberían ser:
específico
medido (medible)
acordado (Agradable o Concordante):
- con la Visión y Misión de la empresa,
- entre ellos mismos,
- con quienes deben cumplirlas;
alcanzable (realista)
definido en el tiempo (Timebound)


alternativas
Pantalla empresarial G.N. Konstantinov
El atractivo de este
estrategias
Alto
Posición competitiva de esta alternativa
fuerte
Medio
Débil
"Estrella"
"Gato salvaje"
"Leche
vaca"
"Perro"
Medio
Bajo
"Estrella": una estrategia lo más atractiva y competitiva posible;
"Gato salvaje": la estrategia es atractiva, pero ya no competitiva;
"Vaca de ingresos": la estrategia ya no es atractiva, pero sigue siendo competitiva;
"Perro" es una estrategia que hay que abandonar lo antes posible, ya que
ya no es atractivo ni competitivo.

Etapa 5. Análisis de estrategias.
alternativas
Diagrama 3D de Abel
¿¿¿OMS???
Segmentos de mercado
¿¿¿Qué???
Características
necesidades
¿¿¿Cómo???
Tecnologías

Etapa número 6. Elegir una estrategia de organización.
Método de comisión
El método de las comisiones consiste en una discusión abierta sobre
problema en discusión para desarrollar un consenso
equipos, equipos, equipos. opinión colectiva
determinado como resultado de una investigación abierta o secreta
votación.
Lado Efecto positivo- altura
Conciencia del equipo sobre el estado de cosas de la organización.
(instituciones).
Efectos secundarios negativos - manifestación
conformidad, el debate a menudo sólo lo realizan los principales expertos.


La implementación de la opción estratégica elegida puede
llevarse a cabo a través de una variedad de herramientas, incluyendo
tradicional:
programa de Desarrollo,
plan de acción anual,
sistema de tareas tácticas,
gestión
procedimientos y reglas
desarrollo e implementación de regulaciones,
descripciones de trabajo,
horarios de trabajo de la red,
directrices, etc.

Etapa número 7. Implementación de la estrategia.
Matriz "Mapa de participantes clave"
El grado de influencia sobre
proyecto de apoyo
determinada persona, grupo)
Vital
necesario
Indudablemente
deseable
Deseable
Actitud ante el proyecto.
Entusiasta
Neutral
Adversario
Financiero
director
Contador
De los padres
Comité
Opcional
Diferentes partes interesadas clave pueden entender los objetivos del proyecto de diferentes maneras. Debería
acordar la comprensión de los objetivos "antes", "en el proceso" y "después" de la implementación del proyecto.


estrategias


Paso Número 1. - Selección de los parámetros principales que determinan.
estado de la institución. Para cada parámetro seleccione
indicador controlado.
Como opción, las secciones principales del "Informe público
institución educativa", que tienen parámetros cuantitativos.
Por ejemplo, "Número de estudiantes".
Paso número 2.- Fijar el real logrado para cada uno.
resultado controlado. Esta cifra se toma
para la línea de base.
"Número de estudiantes" - 450 personas.

Etapa 8. Evaluación de los resultados de la implementación.
estrategias
Matriz de cuantificación de logros
objetivos estratégicos" - "CÓDIGO SC"
Paso número 3.- Determinación del límite por parte de un experto
posible resultado para cada indicador.
Estos valores se evalúan en una escala discreta (hasta 10 puntos).
"Número de estudiantes" - nivel inicial - 450 personas.
Cantidad
estudiantes
(pers.)
400
420
440
460
480
500
Discreto
puntos
1
2
3
4
6
10

Etapa 8. Evaluación de los resultados de la implementación.
estrategias
Matriz de cuantificación de logros
objetivos estratégicos" - "CÓDIGO SC"
Paso número 4. - Determinar el máximo posible (aceptable)
indicador del deterioro de la situación para cada parámetro.
Por ejemplo, "Número de estudiantes", al menos 400.
Paso número 5.- Determinar el peso de cada parámetro en puntos.
1. "Número de estudiantes"
5 puntos
2. "Número de empleados permanentes cualificados"
4 puntos
3. "Número de ordenadores disponibles"
1 punto
4. "El número de estudiantes de secundaria que aprobaron con éxito el examen"
2 puntos
5.etc.

Etapa 8. Evaluación de los resultados de la implementación.
estrategias
Matriz de cuantificación de logros
objetivos estratégicos" - "CÓDIGO SC"
Paso número 6. - Determinación del índice de indicadores controlados.
(para cada parámetro) = puntuación (paso 3) x puntuación (paso 5).
Por ejemplo, 4 puntos (un indicador del número de estudiantes -
460 personas) x 5 puntos (peso del parámetro "Número de alumnos") =
20 puntos.
Es este índice el que sirve de base para la comparación.
indicadores planificados para todos los parámetros principales
plan estratégico para el desarrollo de una institución educativa, en
incluyendo comparaciones con anteriores resultados su
actividades en años anteriores.

En lugar de concluir la parte introductoria:
"Muchos pequeños éxitos
son garantía de una gran victoria.
¡Necesitamos un sistema!"
W. Schwebel

En la parte superior de la figura está la curva de consumo agregado.
recursos tradicionales del mundo, lo que se acerca al punto
correspondiente a los años 20-30 del siglo XXI, hasta la línea límite. De este modo
destaca que las crecientes necesidades de las personas,
involucrados e involucrados en la sociedad de consumo, demasiado
por delante de las capacidades de la humanidad y su base de recursos.
Se concluye que “el crecimiento ilimitado de la economía global con
una base de recursos limitada es imposible. Economía moderna
o debe reorganizarse radicalmente (y esto en cualquier caso
asociado con grandes shocks y al menos una caída temporal), o
alcanzar los límites de su desarrollo y entrar en un período de crisis y colapso
relaciones económicas globales".
La figura muestra dos opciones posibles desarrollo de los países occidentales en
estructura principios tradicionales. Al mismo tiempo, como "socialliberal",
y las variantes "neoconservadoras" de estrategias resultan ser
incapaz de ir más allá del límite del crecimiento del PIB. Más aún entonces
el límite no se alcanza, según las previsiones, ni "nuevas industrias
sociedad”, ni China.

El desarrollo real y proyectado de los países del mundo al final del segundo y
principios del tercer milenio

En lo que respecta a Rusia, hay tres posibles
opciones:
1) la opción de seguir la estela de las estrategias de Occidente,
que se convierte para Rusia en "el fin de la historia";
2) la opción de los "grandes trastornos", que pueden
tomar forma en caso de una nueva revolución social en
país;
3) una variante de la "estrategia alternativa" que aparece en
caso de consolidación sociedad rusa alrededor
innovador programas sociales, formado
basado en los verdaderos intereses del país.

Esta (tercera) versión de la estrategia supone una orientación consciente del país
(su liderazgo, la "élite" y toda la sociedad) en tipo innovador desarrollo. Sólo en
Sobre la base de esta estrategia, el país estará totalmente equipado para entrar en la esperada nueva revolución científica y tecnológica. Aunque los contornos de la nueva revolución científica y tecnológica siguen siendo en gran medida vagos,
sólo ella - con las acciones interesadas y coordinadas de todos los países del mundo -
puede dar a la humanidad la oportunidad de ir más allá de los límites trazados para hoy
crecimiento económico tradicional.
Basado en la teoría de la prospectiva N.D. Kondratiev y la metodología de la integral.
pronóstico macro, el pronóstico global "El futuro de la civilización" para el período
hasta 2050, desarrollado por científicos rusos y kazajos en 2007-2009,
publicado en 10 partes y presentado en la Mesa Redonda del 64º
sesión de la Asamblea General de la ONU 27 de octubre de 2009 Pronóstico evalúa el cluster
crisis globales (civilizacionales, energéticas y ecológicas, geopolíticas y
sociodemográfico) del primer cuarto del siglo XXI.

Proyectos de prospectiva a nivel nacional
País, nombre Cliente (patrocinadores), Temporal
proyecto
año de implementación
horizonte
Japón
Gran Bretaña,
"Asociación para
progreso"
EE.UU,
Ministerio
educación, cultura,
deportes, ciencia y
tecnologías, cada cinco
años desde 1971;
último -2005
Oficina de Ciencias y
tecnologías, 1995
Método
Principal
resultados
30 años
paneles,
Delfos
Informes, listas
recomendaciones de desarrollo
áreas temáticas,
recomendaciones para científicos
política
10-20 años
paneles,
Delfos
Recomendaciones de medidas
científico y técnico
politicos
crítico
tecnologías
Lista de críticos
Tecnologías
Paneles
Lista de críticos
Tecnologías
Método
crítico
tecnología,
encuestas de RK
Listas de críticos
Tecnologías
Oficina de Ciencias y
tecnologías, 1995
5-10 años
Países Bajos,
Ministerio
economía, 1998
10 años
EE.UU,
Oficina de Ciencias y
tecnologías, 1998
"Nacional
crítico
tecnologías"
"Tecnológico
Radar"
"Nuevas fuerzas en
acción"
Suecia,
"Sueco
tecnológico
Previsión"
Francia,
"Crítico
tecnologías, 2005"
1999
2004
2000
5-10 años
Informes por direcciones
10-20 años
Paneles
5-10 años
crítico
tecnologías,
experto
grupos, encuestas
Lista de claves
tecnologías

Un país,
Nombre del proyecto
Cliente (patrocinadores),
año de implementación
Alemania,
"Futuro"
Ministerio
educación y ciencia, con
1999
Gran Bretaña,
Oficina de Ciencias y
tecnologías, varias
ministerios,
1999-2002
"Programa
Forsyth",
2da ronda
Oficina de Ciencias y
tecnologías, varias
"Programa
ministerios desde 2002
Forsythe, tercera ronda
República Checa,
Ministerio
"Sugerencias para
educación y ciencia,
nacional
investigación
2002
Temporal
horizonte
Método
Principal
resultados
20 años
Paneles, guiones
10-20 años
paneles, seminarios,
discusiones abiertas,
plataforma de internet
Estratégico
direcciones de desarrollo,
prioridades para
investigación
programas
Gran Bretaña,
10-20 años
10 años
grupos de expertos,
guiones,
exploración
tecnologías
crítico
tecnologías
programas"
Ofertas para
apoyo
nacional
innovador
sistemas
Ofertas para
innovador
desarrollo
Sugerencias para
nacional
investigación
programas
Corea
Ministerio de Ciencia y
tecnologías, 2003
25 años
Análisis
necesidades,
Delfos, guiones,
evaluación comparativa
Informes, escenarios,
propuestas para el 3er plan científico y técnico
Rusia
Ministerio
educación y ciencia
RF, 2005
10 años
crítico
tecnologías,
grupos de expertos,
encuestas de expertos
Desplazarse
prioridad
direcciones y
crítico
tecnologías

CREATIVIDAD
diamante forsyth
EVIDENCIA

Hoy en día, la metodología Foresight se utiliza activamente en
nacional, supranacional, sectorial, regional y
niveles corporativos. Sin embargo, la principal ventaja
Esta metodología en comparación con los enfoques tradicionales.
es un enfoque en involucrar a todas las partes interesadas
lados, lo que permite no solo tener plenamente en cuenta todos
aspectos importantes de los problemas bajo consideración, sino también para encontrar terreno
coordinar posiciones para encontrar soluciones mutuamente aceptables
formas de solucionarlos.
Ámbitos de aplicación de la Prospectiva y gama de tareas resueltas con su
ayuda son muy diversas. Ya he adquirido mucha experiencia.
ejecución de proyectos a nivel nacional, sectorial,
nivel regional y corporativo. En los últimos años, todos
Se implementan más proyectos en cooperación con dos o más.
países, se están formando programas especiales en el marco de
Las organizaciones internacionales son proyectos de los llamados
nivel supranacional. En cada uno de estos niveles, puedes
encontrar ejemplos de proyectos que cubren una variedad de temas
- desde predominantemente científico y tecnológico hasta industrial,
educativos, sociales, medioambientales, etc.

■ Desarrollo de programas sociales (envejecimiento
población, atención sanitaria, educación):
Alemania, Japón, Austria, Países Bajos
2008
■ Programas estratégicos para la innovación
desarrollo del país:
Japón, Irlanda, Australia
■ Previsiones, escenarios, mapas tecnológicos
desarrollo de sectores económicos:
Reino Unido, Italia, Canadá
■ fortalecer la integración de la ciencia y la educación:
UE
■ Desarrollo de programas científicos y técnicos nacionales (internacionales):
República Checa, China, UE
■ Formación de listas de tecnologías críticas:
Estados Unidos, Francia, Países Bajos
■ Posicionamiento del país en el espacio científico y tecnológico global (benchmarking):
Japón, Reino Unido, Alemania
1970

Controlar preguntas y tareas.
1. ¿Cuáles son las funciones de la previsión en el sistema de regulación estatal?
¿el desarrollo socioeconómico? Mostrar en ejemplos concretos, como estos
se llevan a cabo las funciones.
2. ¿Cuáles son las principales disposiciones de N.D. Kondratiev. ¿Hasta qué punto
estas disposiciones se tienen en cuenta en la práctica moderna de previsión en Rusia y en el extranjero.
¿en el extranjero?
3. ¿Cuál es la esencia de la metodología de pronóstico macro integral? ¿Qué son ella?
ventajas sobre los métodos comúnmente utilizados (extrapolaciones,
previsión, etc.)?
4. ¿Qué tipos de ciclos hay que considerar a largo y medio plazo?
¿Prever el desarrollo socioeconómico y de innovación-tecnológico?
5. ¿Cuáles son las características, ventajas y limitaciones de utilizar el método Foresight en
pronóstico?
6. Dibujar un diagrama de indicadores resumidos y balances de previsión macro y
mostrar la relación entre ellos.
7. ¿Qué causa las crisis energética, ambiental, alimentaria, financiera y económica mundial? principios del XXI V.? Identificar posibles escenarios para superar estos
crisis. ¿Cuál es el papel de Rusia en el desarrollo e implementación de estos escenarios? Es posible que
anticipar una crisis?

El análisis estratégico se puede realizar tanto en relación con la propia organización como en relación con otras empresas. Sus acciones pueden analizarse en busca de beneficios y daños, sus capacidades pueden evaluarse para determinar si están completas o vacías, sus planes pueden estudiarse en términos de estrategia y táctica.

A partir de esta visión podremos construir más adecuadamente nuestra estrategia. Así, el análisis estratégico no es sólo la descomposición de un fenómeno en componentes separados, sino también su comprensión, comprensión desde un determinado ángulo.

Consideremos y analicemos los principales enfoques y direcciones del análisis estratégico en el contexto de cambios y transformaciones en los procesos económicos.

Uno de los métodos populares de análisis estratégico es el método de Boston Consulting Group, la matriz de participación en el mercado de crecimiento, desarrollada para ayudar a los gerentes de negocios diversificados de múltiples productos, múltiples mercados y multinacionales a diagnosticar la estrategia corporativa al proporcionar un método analítico. marco para calcular el producto o cartera de negocios óptimo. Muchas otras herramientas de gestión no pueden combinar la profundidad y amplitud de la información como lo hace la matriz de crecimiento hasta la participación en el mercado en un documento conciso. Esta simplicidad permite que la matriz de cartera se utilice de forma sencilla y rápida para identificar áreas para un análisis más profundo.

Arroz. 1.1

Aunque la matriz de crecimiento a participación de mercado es una herramienta conceptual que le permite identificar fácil y rápidamente áreas para mayores análisis comparativo Su principal desventaja es que la cuota de mercado relativa no permite una evaluación correcta de la posición competitiva de la empresa (es decir, no existe una relación clara y definida entre la cuota de mercado y el nivel de ingresos de la empresa o ha crecido en su conjunto). ).

El segundo método de análisis estratégico es la matriz de pantalla empresarial de General Electric (Fig. 1.4), un método descriptivo que utiliza una estrategia regulatoria y de evaluación.

Consiste en una matriz que combina un análisis de las fortalezas internas de una organización con un análisis del entorno externo de la industria para describir la situación competitiva de varias unidades organizativas estratégicas y guiar la asignación de recursos entre unidades organizativas estratégicas.

El modelo de pantalla de negocios ofrece mayor flexibilidad que la matriz de relación crecimiento-mercado. Esto se debe a dos razones: en primer lugar, se pueden incluir diferentes variables en las definiciones de estabilidad empresarial y atractivo de la industria, lo que permite un análisis más detallado, y en segundo lugar, se pueden asignar diferentes pesos a las variables seleccionadas, lo que hace que la pantalla de negocios sea más útil en cada situación única de cada unidad organizacional estratégica. desventajas este método es la exhaustividad de las variables consideradas elegidas para determinar la estabilidad del negocio y el atractivo de la industria. Además, la elección de la significancia de cada variable está sujeta a sesgos y errores. El uso del rendimiento del capital invertido como único punto de referencia no refleja plenamente el desempeño de una empresa que compite en el mercado con otras entidades económicas.

Se ha generalizado el método de análisis de la industria (el modelo de las "cinco fuerzas"), que ofrece un análisis estructurado y una descripción general de cualquier industria (Fig. 1.2).


Arroz. 1.2

El propósito de este método es identificar el potencial de desarrollo de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas se utiliza para identificar las principales fuentes de fuerzas competitivas y la fuerza correspondiente de estas influencias. El uso del modelo de las "cinco fuerzas" mejorará enormemente el análisis del componente. ambiente en la formulación de la estrategia y sus aplicación práctica. Hogar lado débil El modelo de las cinco fuerzas supone que estructura económica Las industrias están impulsadas por la competencia. Además, este marco está desarrollado para analizar las estrategias de unidades organizativas individuales únicamente, ya que las sinergias e interdependencias de la cartera del general nivel corporativo.

El método más popular de análisis estratégico es el análisis FODA o análisis TOWS; es una abreviatura que consta de las palabras: " fortalezas”, “debilidades”, “oportunidades” y “amenazas”. Un análisis FODA es un análogo de un análisis situacional más detallado, que se utiliza para evaluar la posible comparación de una estrategia organizacional, sus capacidades internas (es decir, fortalezas y debilidades) y condiciones externas (es decir, sus oportunidades y amenazas).

Una de las ventajas más importantes del análisis FODA es su amplia aplicabilidad. Se puede aplicar a una amplia variedad de unidades organizativas, incluidos gerentes individuales o tomadores de decisiones, equipos, proyectos, productos/servicios, áreas funcionales de una organización (por ejemplo, contabilidad, marketing, fabricación y ventas), unidades de fabricación, corporaciones, conglomerados y mercados de productos. El análisis FODA no requiere recursos financieros o informáticos especiales, se puede realizar de forma rápida y con alta eficiencia sin tener que recopilar muchos datos. El modelo FODA es claramente un modelo descriptivo que no proporciona al analista recomendaciones estratégicas claras y bien articuladas. Un análisis FODA no proporcionará respuestas concretas a quien toma las decisiones. Por el contrario, el método es una forma de organizar la información y determina las probabilidades de eventos potenciales, tanto positivos como negativos, como base para desarrollar estrategias comerciales y planes operativos. Por lo general, como resultado del análisis, se ofrecen recomendaciones demasiado generalizadas y claramente manifestadas: proteger a la empresa de amenazas, alinear las fortalezas de la empresa con sus capacidades o proteger a la empresa de las debilidades utilizando métodos y métodos. de proteger la propiedad, estimular la actividad creativa del personal de la empresa, desarrollar actividades de innovación.

Por tanto, creemos que en la teoría y la práctica de la planificación estratégica no existe una clasificación clara de los métodos de análisis estratégico y no existe el más óptimo. Además, la atribución de un método particular al análisis estratégico o a la elección estratégica suele ser muy condicional, ya que los métodos (modelos) en sí son bastante universales. En el análisis estratégico, como se señaló anteriormente, la atención se centra en aspectos cualitativos y sustantivos.

Parte 1

Maestría

dirección "Gestión",

programa "Gestión del sistema"

dirección "Economía"

programa " planificacion Financiera y control"

Profesora - Doctora en Economía, Profesora asociada Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrado

Página
1. El concepto de análisis estratégico. El papel del bloque analítico en el sistema de gestión estratégica……………………………………
2. Análisis de factores macroambientales: análisis PEST………………………………
3. Enfoque moderno al análisis estructura sectorial y competencia. El concepto de ventaja competitiva sostenible………………
4. Análisis de recursos y competencias de la empresa. Análisis SNW………………..
5. Evaluación del tipo estratégico de una empresa: matriz consumidora y matriz productora……………………………………………………..
6. Modelos matriciales de análisis de cartera de empresas diversificadas……………………………………………………………………..
7. Métodos generalizadores de análisis situacional: análisis FODA, análisis GAP, análisis de costos………………………………………………
8. Lista de literatura educativa básica y adicional……………….
9. Ilustraciones prácticas………………………………………………
10. Glosario…………………………………………………………………

Tema № _1__ “__El concepto de análisis estratégico. El papel de la unidad analítica en el sistema de gestión estratégica”

Plan:

1. Lugar del análisis estratégico en el sistema de gestión estratégica.

2. El concepto moderno de análisis estratégico

3. El análisis estratégico como base para la formación de la estrategia de una empresa

4. Fuentes de información para el análisis estratégico

Información del estudio sobre este tema

El proceso de gestión estratégica comienza con el análisis estratégico. El análisis estratégico es la base para evaluar la posición estratégica y la formación de alternativas estratégicas. La esencia del análisis estratégico es identificar tendencias, la naturaleza y la dinámica del entorno externo, evaluar el estado de la empresa, evaluar el estado de la empresa, identificar sus fortalezas y debilidades, evaluar el grado de impacto de los riesgos.

La estructura del modelo básico de gestión estratégica incluye elementos de tres secciones: análisis estratégico h, planificación estratégica, implementación de estrategias y control estratégico.

Objeto de la gestión estratégica:

  • Asegurar que toda la empresa esté enfocada en el aspecto clave de la estrategia: “¿Qué estamos tratando de hacer y qué estamos logrando?” , definiendo así el vector de desarrollo.
  • la necesidad de que los administradores sean más receptivos a los cambios emergentes, las nuevas oportunidades y las tendencias amenazantes.
  • oportunidad para que los gerentes evalúen opciones alternativas inversiones de capital y ampliación de personal, es decir transferir sabiamente recursos a proyectos estratégicamente sólidos y de alto impacto.

· la capacidad de combinar las decisiones de los directivos de todos los niveles relacionados con la estrategia.

  • crear un entorno propicio para el desarrollo y contrarrestar tendencias que sólo pueden conducir a una respuesta pasiva a situaciones cambiantes.

El estudio de diferentes puntos de vista sobre la estrategia de la empresa permitió destacar el más preferible, dado por M. Porter:

“La esencia de la estrategia es la capacidad de elegir qué se debe abandonar. Si no hubiera alternativa, no habría necesidad de una estrategia. Buena idea será rápidamente copiado por los competidores. Nuevamente, el beneficio dependerá de la eficiencia operativa de la empresa. La elección de la estrategia se reduce a la elección de los puntos de crecimiento y ventaja competitiva.».

El propósito del análisis estratégico es una evaluación objetiva de las alternativas estratégicas y la elección de "puntos de crecimiento" con base en un análisis del entorno externo e interno.

Propósito del análisis estratégico- formarse una opinión fiable sobre:

¾ qué es una empresa como entidad económica, cómo funciona y se gestiona, cuáles son los resultados de sus actividades y cómo se forman, cuáles son las fortalezas y debilidades en actualmente tiempo;

¾ qué factores externos influyen en el desarrollo de la empresa como sistema, qué

el mecanismo de su impacto, cómo se manifiestan y miden estos factores, cuáles son las tendencias de su cambio en el futuro.

Conceptualmente, el proceso de análisis estratégico se presenta en la Figura 1.


Figura 1- Proceso de Análisis Estratégico

La etapa inicial es la formulación de iniciativas estratégicas. Iniciativas estrategicas Son las intenciones de los propietarios y la alta dirección con respecto a la idea clave y modelo de negocio, visión y misión, metas y objetivos estratégicos. En términos de alternativas estratégicas, propietarios y directivos expresan sus intenciones, deseos y exigencias para el estado futuro de la empresa. Las iniciativas estratégicas se caracterizan por:

¾ planes ambiciosos;

¾ el alcance de las actividades y la estructura de la empresa;

¾ influencia predeterminada en los resultados del desempeño.

Ejemplos de iniciativas estratégicas incluyen:

¾ cambiar la idea clave del negocio;

¾ mejora del modelo de negocio;

¾ fusiones o adquisiciones, venta de parte del negocio;

¾ atracción socios estratégicos y etc.

Las principales etapas del análisis estratégico:

  1. Análisis del entorno interno. Es el proceso de evaluación del desempeño de una empresa. cierto periodo tiempo en áreas funcionales, cuyo objetivo es formarse una opinión confiable sobre qué es la empresa, cómo funciona y se gestiona, qué oportunidades y problemas tiene en este momento.
  2. Análisis del entorno externo.- este es el proceso de determinar el estado y los factores clave, identificar tendencias en su cambio y evaluar el grado de influencia en las actividades de la empresa, cuyo objetivo es identificar oportunidades y amenazas del exterior a partir de una evaluación de la competitividad y macro ambiente.
  3. Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.– Análisis FODA, cuyos resultados permiten conformar un campo de alternativas estratégicas y evaluar cada una de ellas desde el punto de vista del fortalecimiento de la competitividad de la empresa.
  4. análisis de riesgo, lo cual es necesario para comprender el grado de exposición de la empresa a la influencia de factores externos inciertos. Esencia este escenario El análisis consiste en identificar los riesgos, determinar los factores que los causan e identificar las probables consecuencias de su ocurrencia.

Los resultados del análisis estratégico permiten formar una base confiable y vista completa sobre lo que sucede dentro y fuera de la empresa, sobre sus ventajas y desventajas competitivas, sobre las oportunidades y amenazas de desarrollo, el grado de riesgo de las alternativas estratégicas. Cada alternativa recibe en última instancia una característica en los siguientes aspectos:

¾ áreas de desarrollo: portafolio de unidades estratégicas de negocios, línea de productos, grupos destinatarios clientela;

¾ esencia del desarrollo: modelo de negocio, concentración o diversificación empresarial, ventajas competitivas, prioridades de desarrollo;

¾ fortalezas y debilidades de la empresa, oportunidades y amenazas de desarrollo;

¾ fuentes de desarrollo: crecimiento del capital propio y prestado, fusiones y adquisiciones, alianzas estratégicas, reestructuración;

¾ evaluación de los riesgos y el grado de su impacto en el desarrollo de la empresa;

¾ cumplimiento de la alternativa estratégica con las iniciativas estratégicas y expectativas de propietarios y gerentes.

Con base en los resultados del análisis, se pueden tomar decisiones sobre la elección de alternativas estratégicas, que es la base para el establecimiento de objetivos.

En la Tabla 1 se presenta una matriz de combinación de técnicas de análisis estratégico con las etapas de desarrollo de la estrategia de una empresa.

Tabla 1 - El uso de técnicas de análisis estratégico en el proceso de desarrollo de una estrategia.

Métodos de análisis estratégico. Etapas del desarrollo de la estrategia.
Desarrollar una visión y una misión Desarrollo de objetivos estratégicos. Elegir una estrategia Implementación de la estrategia. Evaluación de estrategia
Análisis PEST + + +
análisis FODA + + +
Análisis de la industria y Análisis competitivo + + + + +
Análisis posicional + + + + +
Análisis de recursos (análisis SNW) + + + +
Análisis de costos estratégicos + + +
Diagnóstico del sistema de control. + + + +
Organización de diagnóstico. cultura + + + + +

La implementación efectiva de un análisis estratégico del entorno externo e interno de la empresa es imposible sin un buen funcionamiento. sistemas soporte de información . En general, las fuentes de información se dividen en externas e internas. A fuentes externas incluir legislación y regulaciones, datos estadísticos, publicaciones periódicas, literatura económica, evaluación de expertos independientes, información de mercado, etc. A fuentes internas incluir datos contables y de gestión, contabilidad y presentación de informes, documentos constitutivos, documentación técnica, informes de auditoría, etc.

En el Cuadro 2 se ofrece una evaluación comparativa de las fuentes de información para el análisis estratégico.

Tabla 2 - Fuentes de información para el análisis estratégico

Fuentes de información Característica
1. Información divulgada oficialmente ( informes anuales etc.). Es una de las fuentes más fiables y completas. La desventaja es que sólo las empresas abiertas divulgan información oficialmente. sociedades anónimas, y para el análisis pequeñas empresas Habrá que buscar otros caminos.
2.Estadísticas oficiales Es posible que las estadísticas gubernamentales no contengan datos sobre algunos actores importantes del mercado. Por lo tanto, las estadísticas son útiles no tanto por sí solas sino en combinación con las tendencias generales del mercado y la información obtenida de otras maneras.
3. Prensa interna de la empresa. Grandes compañias muy a menudo publican lanzamientos en su sitio web periódico corporativo elaborado por empleados de la empresa. Ellos suben más problemas reales. Por lo general, se identifican con gran dificultad durante las entrevistas con los principales especialistas de la empresa, pero aquí se presentan en forma terminada.
4. Publicaciones en prensa (analíticas, noticias). Muy a menudo se subestima el valor de esta fuente, aunque en ocasiones permite encontrar información completamente cerrada. Además, esta fuente de información es muy buena para un conocimiento preliminar de la situación de la industria y le permite comprender los principales detalles del negocio, sus principales problemas y tendencias.
5. Competidores Son interesantes, en primer lugar, por sus valoraciones de mercado, cómo posicionan sus productos, qué métodos utilizan para promocionarlos y estimular las ventas. A veces es imposible obtener información de ellos de forma directa, por lo que se pueden utilizar varias opciones. Mayoría manera asequible- actuar en nombre del comprador. Las fuentes indirectas de información pueden ser campañas publicitarias competidores, información del servicio, empresas de transporte que les prestan servicio, etc.
6. Expertos del mercado Además de las empresas competidoras, existen gran cantidad una variedad de expertos de la industria: institutos de investigación, diversas asociaciones, grandes clientes. Su principal característica y ventaja es que ven toda la situación de la industria, pueden comprender claramente características comunes y tendencias.
7. Exposiciones Le permiten establecer contacto rápidamente y recopilar datos sobre los principales actores de la industria. Son buenos porque ante tus ojos están todas las empresas de interés a la vez en una sola plataforma. Además, por regla general, están sintonizados con la comunicación y dispuestos a compartir información.
8. Asociaciones industriales, informats. portales Como regla general, contienen información de calidad suficientemente alta, preparada por especialistas, bien conociendo las caracteristicas de su industria. Esta es una fuente de información buena y confiable.
9. Análisis de compras Actualmente se encuentran ampliamente disponibles en el mercado diversos estudios. Su uso es una buena alternativa a la realización de análisis de mercado por su cuenta, pero existen una serie de limitaciones importantes. Al comprar un estudio, debe asegurarse de que contenga la información necesaria. Otro problema puede ser la calidad de la información disponible en el informe. Intente aclarar cómo puede obtener respuestas a estas preguntas antes de comprar el estudio.

De particular importancia entre las fuentes de información externa son los resultados de investigaciones y pronósticos de expertos independientes especializados en una industria en particular.

Preguntas para el autocontrol

  1. Determinar el lugar del análisis estratégico en el sistema general de gestión estratégica.
  2. ¿Qué son las iniciativas estratégicas?
  3. ¿Cuáles son las etapas del análisis estratégico?
  4. Cuáles son los principales métodos de análisis estratégico. ¿Cómo se relacionan con las etapas del desarrollo de la estrategia?
  5. ¿Qué fuentes de información conoce para el análisis estratégico? Describelos.

Métodos y modelos económicos y matemáticos.

UDC 65.012.123

SU. Abushova, S.B. Suloeva

MÉTODOS Y MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO MODERNO

E.E. Abushova, S.B. Suloeva MÉTODOS Y MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO MODERNO

Se consideran las principales definiciones y se proponen métodos y modelos que pueden utilizarse en el sistema de análisis estratégico moderno.

ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE; MACRO AMBIENTE; MICROAMBIENTE; AMBIENTE INTERNO; DECISIONES ESTRATÉGICAS; MODELO PORTERO.

En este artículo se consideran las definiciones básicas y se proponen métodos y modelos que pueden utilizarse en el sistema de análisis estratégico contemporáneo.

ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE; MACRO AMBIENTE; MICROAMBIENTE; AMBIENTE INTERNO; DECISIÓN ESTRATÉGICA; MODELO DE PORTERO.

en moderno condiciones de mercado Entorno dinámicamente cambiante, competencia feroz e imprevisibilidad de las acciones económicas de los sujetos de las relaciones de mercado, la solución únicamente de los problemas actuales se vuelve ineficaz para la empresa. Cada vez son más relevantes las cuestiones relacionadas con el desarrollo estratégico de la empresa y la adopción de decisiones estratégicas de gestión. Para Buena elección y para tomar decisiones estratégicas de gestión, desarrollar una estrategia empresarial eficaz y nivelar el impacto negativo de los factores ambientales, es necesario tener suficiente la información correcta en el momento adecuado". En este sentido, ahora resulta absolutamente necesario realizar un análisis estratégico.

¿Con qué métodos y modelos es preferible realizar un análisis estratégico para evaluar de manera integral los factores del entorno externo e interno que afectan las actividades de la empresa, identificar los factores clave de éxito y adoptar medidas efectivas?

las decisiones de gestión sobre la elección de la estrategia: la solución de estas cuestiones y nos preguntamos en este artículo.

Revisar métodos modernos. El análisis ambiental estratégico es el proceso inicial de gestión estratégica que proporciona la base para definir la misión, los objetivos de la empresa y el desarrollo de la estrategia. El análisis del entorno implica el estudio de sus tres componentes: macroambiente, microambiente y entorno interno de la organización. El análisis del macro y microambiente tiene como objetivo identificar las oportunidades y amenazas del entorno externo. El resultado del análisis es la identificación de factores clave de éxito.

Los factores clave de éxito (KSF) son variables controladas comunes a todas las empresas de la industria, cuya implementación permite mejorar la posición competitiva de la empresa en la industria. Los factores clave de éxito pueden incluir propiedades del consumidor bienes, experiencia y conocimiento, oportunidades competitivas, éxito en el mercado, así como áreas específicas de la empresa, que le permitan

competir con éxito con los competidores y lograr el éxito. En el proceso de análisis estratégico, primero se identifican las KFU de esta industria, luego de lo cual se desarrollan medidas para dominar las más importantes para tener éxito en este campo de actividad.

Un análisis del entorno interno revela aquellas oportunidades, el potencial con el que puede contar una empresa en la competencia en el proceso de consecución de sus objetivos, así como las debilidades de la organización. Como resultado, el principal capacidad empresarial empresa o sus competencias principales.

Competencia: las propiedades que poseen todas o la mayoría de las empresas de la industria, necesarias para participar o sobrevivir en ella. Las competencias incluyen habilidades, tecnología, conocimientos, etc.

Competencia central: propiedades clave específicas de empresa específica, único o al menos raro, difícil de copiar, que es la principal razón de la ventaja competitiva. A diferencia de los activos físicos, las competencias básicas no se destruyen cuando se utilizan o comparten, sino que se desarrollan.

Gracias a sus competencias básicas, la empresa tiene la capacidad de producir productos que los clientes valoran más que los productos de la competencia. Esto se logra mediante un mejor conocimiento, la posesión de información, la disponibilidad de habilidades que superan las de los competidores, el uso las últimas tecnologías, la presencia de relaciones apropiadas entre divisiones estructurales, redes creadas por la empresa y ganado reputación.

El análisis estratégico se expresa en el procedimiento de búsqueda y selección de alternativas estratégicas. Según las ideas predominantes, el análisis estratégico tiene como objetivo encontrar los patrones y tendencias más estables en cada proceso que puedan desempeñar un papel en el futuro, y pronosticar indicadores de producción y actividad económica en base a ellos. Las tareas más importantes El análisis estratégico son la justificación del país.

planes estratégicos, evaluación de su implementación prevista, así como proporcionar información para la toma de decisiones estratégicas de gestión.

Como resultado del análisis de la actividad, la empresa necesita saber en qué posición se encuentra y qué tan alcanzables serán sus objetivos estratégicos. Porque el estamos hablando oh metas estratégicas, entonces la atención se centra en las condiciones externas de la actividad, es decir, en primer lugar, se analiza el atractivo del entorno externo, el comportamiento de los competidores y consumidores.

La revisión externa debe realizarse a nivel de la organización en su conjunto. Llevar a cabo dichos diagnósticos al más alto nivel corporativo no sólo evita la duplicación de trabajo, sino que también ayuda a garantizar que las decisiones estratégicas en todos los niveles de la organización se tomen sobre la base de la misma visión del mundo exterior.

El análisis estratégico interno debe llevarse a cabo en el nivel donde se ejerce el control sobre los recursos de la empresa y donde realmente se toman decisiones sobre su uso efectivo.

El objetivo principal del diagnóstico de la situación actual es identificar limitaciones y oportunidades que deben tenerse en cuenta al planificar el futuro. Para ello, el análisis de la situación pasada tiene poco valor. Necesita información sobre momento actual y sobre cambios probables durante el período indicado por el horizonte de planificación. También es importante que la situación se evalúe en el contexto de las relaciones competitivas.

El entorno externo es un conjunto de sujetos y factores externos que influyen activamente en la posición, las perspectivas y la eficacia de la organización. El entorno externo de la empresa suele dividirse en macro y microambiente.

El macroambiente incluye factores sociodemográficos, tecnológicos, económicos y políticos. La naturaleza de estos factores es tal que las empresas no pueden influir en ellos. No es necesario analizar todas las facetas del entorno macro.

Además, es imposible hacerlo en su totalidad. Por lo tanto, en la vida real, el área de interés para las organizaciones se reduce a un "entorno macro externo significativo". Un entorno macro significativo define los límites del entorno general en términos de propósitos analíticos. Se basan en aspectos clave que afectan significativamente a una organización en particular. Por lo tanto, bajo macroentorno nos referimos a su parte significativa.

El microambiente es el entorno que rodea directamente a la empresa, es decir, aquellas áreas con las que la organización interactúa o en las que ella misma influye. El microambiente contiene competidores, proveedores, clientes de la empresa, así como los recursos necesarios para el funcionamiento exitoso de las organizaciones.

El entorno interno de la empresa: un conjunto de características de la organización y actores internos que afectan la posición y las perspectivas de la empresa.

Para analizar y predecir el desarrollo del entorno macro, recomendamos utilizar PEST (STEP), un análisis cuyo propósito es rastrear (monitorear) los cambios en el entorno macro en cuatro áreas clave: P - Política (política y legal), E - Económico (económico), S - Sociocultural (social -cultural), T - Fuerzas tecnológicas (tecnológicas) e identificación de tendencias, eventos que no están bajo el control de la empresa, pero que afectan los resultados de las decisiones estratégicas.

Se debe tener precaución al analizar el entorno macro, ya que el entorno macro es, por su propia naturaleza, un fenómeno muy complejo. La velocidad a la que se producen los cambios aumenta constantemente y los cambios son turbulentos y, a menudo, impredecibles. Por ello, al analizar el entorno macro, recomendamos:

Tener en cuenta las limitaciones e imprecisiones del análisis;

Realizar análisis de forma regular;

Actualizar constantemente las fuentes de información y mejorar las técnicas de análisis;

Utilice la información junto con otros datos.

Para el análisis del microambiente se utiliza con mayor frecuencia el modelo de cinco factores de Porter o el modelo de recursos.

Al mismo tiempo, hay que tener en cuenta que el modelo de recursos es más complejo que el modelo de Porter, pero permite obtener una imagen más completa del análisis, comprender la naturaleza de la competencia dentro de la industria y los mercados, evaluar la amenaza que representan los competidores que operan en otras industrias, evalúe su potencial para nuevas industrias y mercados.

Las desventajas del modelo de Porter incluyen las siguientes:

No se consideran análisis internos y externos en interacción;

Se supone que las empresas son competitivas y no cooperativas;

Se presta más atención a los mercados de bienes y servicios que a aquellos mercados en los que la empresa adquiere recursos;

No se reconoce que las empresas, como resultado de sus actividades, fortaleciendo sus competencias y creando otras nuevas, pueden cambiar su propio entorno competitivo;

No tiene en cuenta el hecho de que las empresas que operan fuera de la industria y el mercado de la organización considerada pueden representar una amenaza competitiva significativa si tienen competencias básicas similares y características distintivas;

No se tiene en cuenta que fortalecer las competencias existentes y crear nuevas puede permitir que una empresa sea competitiva fuera de sus mercados existentes;

Se supone que los cinco factores tienen el mismo efecto en todos los competidores de la industria. De hecho, la fuerza de los factores es diferente para diferentes empresas. El modelo implica que si, por ejemplo, las posibilidades de proveedores son grandes, entonces esta situación será cierta para todas las empresas de la industria. De hecho, las oportunidades de proveedores pueden variar para las empresas del sector. Grandes empresas estarán expuestos a menos riesgos por parte de los proveedores que los más pequeños. Empresas con reconocidas marcas registradas se verán menos afectadas por los compradores y los productos sustitutos que las empresas con marcas menos conocidas;

Los mercados de productos básicos y de recursos no se describen adecuadamente. El poder adquisitivo y el poder del proveedor se refieren a los mercados en los que las empresas venden.

sus bienes y recibir recursos. Sin embargo, las condiciones para ambos tipos de mercados son algo más complejas de lo que implica el modelo de Porter.

Análisis interno Recomendamos realizarlo con la ayuda de la cadena de valor según M. Porter. La cadena de valor es sistema único básico y especies auxiliares actividades de una organización que busca aumentar el valor del producto para el consumidor y al mismo tiempo reducir sus propios costos debido a la mejor organizacion todos los procesos y actividades internas en la empresa. Además, la cadena de valor también se centra en los procesos que tienen lugar fuera de la empresa, es decir, cada empresa se considera en el contexto de una cadena común de actividades que crean valor (valor).

1. Análisis de la producción y las actividades económicas.

2. Análisis complejo de propiedades empresas

3. El análisis financiero actividades empresariales.

Además, al analizar el entorno interno de una empresa, se pueden utilizar los siguientes métodos:

análisis situacional;

Investigación documental (trabajar con documentos contables, estadísticas y otra información interna de la empresa);

Observaciones y encuestas a los empleados de la empresa utilizando métodos especiales (entrevistas de diagnóstico);

Métodos de trabajo en equipo (“lluvia de ideas”, conferencias, etc.);

Evaluaciones de expertos;

Métodos matemáticos (análisis de tendencias, análisis factorial, cálculo de promedios, cálculo de coeficientes especiales).

Uno de los principales métodos utilizados para estudiar el entorno y recomendado para el análisis estratégico es el análisis FODA. El valor informativo de los resultados de un análisis FODA depende principalmente de la capacidad de los analistas para dar a los criterios evaluados las estimaciones correctas y de la creatividad del equipo de planificación.

Para valorar posiciones competitivas, recomendamos elaborar mapas de grupos estratégicos. Un grupo estratégico de competidores es un conjunto de empresas competidoras en una industria particular que tienen características comunes. Tales características pueden ser estrategias de competencia similares, posiciones de mercado idénticas, productos, canales de distribución, servicios y otros elementos de marketing similares.

Resumir los resultados del trabajo de análisis. factores estratégicos macro y microambientes, se recomienda utilizar un formulario especial "Resumen del análisis de factores estratégicos externos" (Resumen del análisis de factores estratégicos externos - EFAS). Esta forma permite no sólo revelar amenazas y oportunidades, sino evaluarlas en términos de la importancia para la organización de tener en cuenta cada una de las amenazas y oportunidades identificadas en la estrategia de su comportamiento.

Así, como resultado de la resolución del problema, se identifican aquellas áreas del negocio y su entorno externo que son de importancia crítica para la implementación de las metas y objetivos de la organización. Además, sobre la base de la información recibida, se identifican los factores clave de éxito y las competencias básicas de la empresa, ya que de acuerdo con ellos se realiza la elección de la estrategia en el futuro.

Todo lo anterior permite tener una idea bastante clara de las fortalezas y debilidades actividades de la empresa, sobre las oportunidades y amenazas del entorno externo. Pero además de esto, para obtener una imagen completa del análisis de las actividades de la empresa, así como para un mayor desarrollo de la estrategia, es necesario determinar no sólo los "síntomas" identificados, sino también sus fuentes y causas específicas. Para ello, recomendamos utilizar el diagrama "Ishikawa" en combinación con el "análisis de por qué" y el "análisis de cómo".

Para un uso eficiente esta herramienta nos proponemos crear grupo de trabajo, que incluirá tanto a gerentes involucrados en el desarrollo de la estrategia como a especialistas en gestión estratégica que contabilizan el intercambio mutuo de información durante la "lluvia de ideas". Trabajar con un diagrama que se asemeja al esqueleto de un pez se reduce a lo siguiente: a la derecha está escrito el problema a resolver, y en los extremos de las ramas -

consecuencias específicas que enfrenta la organización. A la izquierda se distinguen los principales grupos de causas, y aún más, las causas mismas que provocan los problemas en estudio (Fig. 1). Para identificar las causas que conducen a la aparición del efecto, utilizamos la técnica del análisis del "por qué". Su esencia radica en el hecho de que en cada etapa es necesario plantear la pregunta "¿por qué?" a cada factor hasta que se aclare la relación de causas. De manera similar al “análisis de por qué”, se lleva a cabo un “análisis de cómo” para obtener una respuesta adecuada a la pregunta de alcanzar el estado planificado, que puede convertirse en una recomendación específica para la acción. Luego, entre todos los problemas, se destacan los principales, cuya resolución puede formar la base de la estrategia desarrollada.

Al aplicar la herramienta propuesta, es imposible formular qué información se necesita, porque en cada caso específico habrá varios problemas, sus causas y, en consecuencia, diversas recomendaciones. Sin embargo, en nuestra opinión, la información obtenida durante el análisis estratégico del entorno operativo de la empresa será suficiente para utilizar un conjunto de estas herramientas.

Además, proponemos modificar el modelo clásico de Porter al modelo de siete fuerzas de competencia (Fig. 2), modificado para describir el máximo de parámetros que actúan sobre la empresa en el largo plazo para reflejar la relación entre oferta y demanda.

Los elementos del esquema son:

1. La lucha contra los competidores directos (o el círculo central de competencia), cuya naturaleza está determinada por la intensidad, formas específicas. competencia y el grado de interdependencia de los rivales.

2. Parámetros de la demanda. La demanda se caracteriza por compradores con un conjunto de beneficios y necesidades. Una empresa logra una ventaja competitiva en la demanda si puede satisfacer la mayor parte potencial de mercado absoluto.

3. Factores de producción - recursos laborales(número, calificación y costo fuerza laboral), recursos físicos (cantidad, calidad, disponibilidad y costo de la tierra, recursos forestales, etc.), recursos climáticos, posición geográfica, recursos monetarios, recursos de conocimiento (la suma de información científica, técnica y de mercado), infraestructura (tipo, calidad de la infraestructura disponible y tarifas por su uso).

4. Tecnologías y medios de producción. cambio tecnológico- la más dinámica de las siete fuerzas de competencia, ya que la tecnología superior con el tiempo reemplaza a la tecnología dominante este momento, y esta es la base para afirmar la existencia de un ciclo de vida del producto y una ventaja competitiva debido al surgimiento, crecimiento, saturación paulatina de una necesidad de derivados y su declive debido a un cambio de tecnología.

Consecuencia Consecuencia

Arroz. 1. Diagrama de Ishikawa

Amenaza de falta de consumidores.

Amenaza de influencia adversa

Grupos de influencia

Tecnología y medios de producción.

La amenaza de las nuevas tecnologías

Competidores en el área empresarial.

Rivalidad entre competidores directos

La amenaza de la aparición de productos sustitutos;

amenaza de falta de bienes complementarios

SP relacionados y de apoyo

Arroz. 2. Modelo de las siete fuerzas de la competencia

5. Competidores potenciales y sus estrategias. Es una amenaza que la empresa debe esforzarse por reducir y contra la cual debe protegerse creando barreras de entrada.

6. Grupos de influencia (GV): contactan a audiencias que pueden ejercer presión sobre la organización tanto para expandir sus actividades como para cambiarla, e incluso obligarlas a abandonarla.

7. Zonas comerciales relacionadas y de apoyo (ZX): zonas en las que las empresas pueden interactuar entre sí en el proceso de formación de una cadena de valor, así como zonas que se ocupan de productos complementarios.

8. Eventos aleatorios: procesos que la dirección de la empresa no puede predecir ni gestionar. Se trata de cambios naturales, circunstancias de fuerza mayor,

el papel del factor humano, cambios impredecibles en la oferta y la demanda, etc.

Tal esquema es, en nuestra opinión, el más aceptable, ya que tiene en cuenta todos los factores que operan tanto en el corto plazo como en el futuro. a largo plazo y es coherente con las normas de competencia generalmente aceptadas. En el corto plazo, todo se reduce a la competencia en el campo del suministro entre competidores directos, ya que el papel de las industrias de apoyo y afines se reduce a la amenaza de la influencia de productos y marcas de sustitutos; el papel de los factores de producción se reduce a la amenaza de perder proveedores o aumentar los precios de los recursos suministrados; la influencia de la organización sobre la demanda se reduce únicamente a la política de precios, la tecnología y los medios de producción, el papel del gobierno y del GW permanece constante; luchar contra competidores potenciales

tami se reduce únicamente al establecimiento de barreras de entrada al SZH. Así, el modelo de lucha competitiva se reduce al simple esquema de competencia industrial de Porter. Si consideramos la competencia entre países, llegamos al nivel macroeconómico en el que el papel del gobierno es sólo influyente, no decisivo, ya que la competencia entre países depende principalmente de su desarrollo económico. El papel de la tecnología y los medios de producción puede atribuirse a factores aleatorios, ya que no son creados por el país, sino por los sujetos que operan en él. Como características de otros determinantes (demanda, factores de producción, industrias relacionadas y de apoyo, competidores y sus estrategias), se consideran variables macroeconómicas agregadas. Considerando el esquema de las siete fuerzas de competencia de una empresa, el investigador comprende la principal dificultad en la construcción de teorías de la competencia, especialmente a largo plazo: la estrecha interconexión e interdependencia de todos los componentes. El esquema de las siete fuerzas es un sistema cuyos componentes están en numerosas conexiones, en parte determinados y en parte estocásticos.

La elección de una estrategia es una decisión bastante complicada, de la que depende en gran medida el trabajo futuro de toda la empresa. Por lo tanto, como resultado del análisis estratégico, debemos obtener información que sea clara, objetiva, oportuna y que permita no sólo elegir una alternativa estratégica, sino también poder corregirla en el futuro. Proponemos utilizar no solo herramientas, modelos y métodos existentes por separado, sino también sus combinaciones. Por lo tanto, recomendamos utilizar un conjunto de herramientas, que llamaremos "kit de matriz".

El algoritmo para utilizar el "conjunto de matrices" se muestra en la Fig. 3.

A partir de la información obtenida durante el análisis estratégico de las actividades de la empresa, elaboramos la tradicional matriz BCG. Esto requiere datos sobre la tasa de crecimiento del mercado (GRTav), así como la participación de mercado relativa (RSH) de cada zona estratégica anfitrión-

vovanie (SZH). Por conveniencia, representamos cada SZH como un círculo, cuyo diámetro será proporcional, por ejemplo, a los ingresos. Obtendrá un diagrama de dispersión que le permitirá obtener una imagen bastante completa de la posición de la empresa.

En el segundo paso, construimos una matriz BCG modificada, que permite, por un lado, preservar las principales ventajas del modelo tradicional, incluida la simplicidad de la percepción visual y la terminología familiar, y por otro lado, utilizar información cuantitativa en su construcción, que es absolutamente siempre disponible, precisa, confiable y mínima por costo, es decir. información interna empresas.

Como característica de cada grupo de productos (eje horizontal de la matriz modificada), se propone el parámetro K: "la participación de SZH en las ventas totales de la empresa" durante el período base (el período más típico es 1 año).

Como segunda característica del grupo de productos (el eje vertical de la matriz), se propone el parámetro T: "la participación de SZH en la tasa de cambio en el volumen de ventas de la empresa" durante el período base a lo largo de una línea lineal o cualquier otra tendencia.

El siguiente paso es identificar tendencias en la participación relativa de mercado. Esto es necesario para evaluar en qué dirección se “mueven” las SBA consideradas a lo largo de la matriz BCG para una elección más precisa de la estrategia. Proponemos dividir este paso en dos partes y construir dos matrices que se centren en diferentes factores. Así, la matriz Crecimiento/Crecimiento se centra en el mercado y la demanda, mientras que el mapa de valor presta más atención al análisis de compradores y competidores. Además, la matriz "Crecimiento / Crecimiento" le permite identificar la tendencia en el cambio del ODR en el momento actual y el mapa de valor en el futuro.

La matriz Crecimiento/Crecimiento compara las tendencias de crecimiento que se observan en el mercado en su conjunto con la dinámica de crecimiento de la empresa, el crecimiento en la producción de un determinado producto de la empresa o de un determinado SBA.

BASE DE DATOS DE INFORMACIÓN PARA ANÁLISIS ESTRATÉGICO

I. Matrias tradicionales de la OSM

II. Matria modificada BSO

SNF, - >7)

[k,™) (kg ]

III.I. Matria "Crecimiento / Crecimiento-

1DR - DRsch / No) si

III,II. mapa de valor

VI Matriz compleja BCv

Metas, tareas

Elegir una alternativa estratégica

SZH y * 3 * ODR excavado

V. Reflexión del cesio, tareas.

Previsión actual

SZH SNF ODR

IV. Pronóstico ttdeniy......

Arroz. 3. Algoritmo para utilizar el kit de matriz.

Para construir la matriz, se necesita información sobre la tasa de crecimiento del mercado, sobre la tasa de crecimiento de los ingresos (el parámetro K se calcula, como cuando se construyó la matriz BCG modificada), el tamaño del área SZH (que también se calculó cuando se construyó la matriz BCG matrices). El resultado es una imagen, analizándola podemos sacar las siguientes conclusiones:

Si una empresa ha crecido a un ritmo más rápido que el mercado en los últimos años, será un círculo en la parte inferior derecha de la línea diagonal;

Si el negocio creciera al mismo ritmo que el mercado, entonces el centro del círculo estaría en la diagonal;

Si el negocio creció más lentamente que el mercado en su conjunto, entonces los círculos estarán ubicados a la izquierda encima de la diagonal.

donde 1dr r es el índice de cambio en la participación de mercado,

teniendo en cuenta la influencia del mercado; GRTg: tasa de crecimiento del mercado en el z-ésimo SZH.

Si el valor del índice es mayor que 1, la SBA aumenta la participación de mercado, si el índice es menor que 1, la SBA pierde la participación de mercado, si el índice es 1, la SBA retiene la participación de mercado.

Como ya se mencionó, para predecir la tendencia del cambio en el DEG en el futuro, hemos desarrollado un método que debería ayudar a determinar si vale la pena aumentar la participación de mercado utilizando una estrategia agresiva, o en función de la participación de mercado alcanzada. este producto debería detenerse y expandirse únicamente mediante la fabricación de productos modificados. En otras palabras, ¿nuestra participación de mercado es “merecida” o es mucho menor?

En primer lugar, se construye un mapa de valor para determinar una participación de mercado “justa” basándose en datos sobre ventaja competitiva cada z-ésimo SBA al precio (^CP), datos sobre la ventaja competitiva de cada z-ésimo SBA

por calidad). Esto último puede ser

encontrado con base en los valores del índice de satisfacción del cliente (1y k). Sin embargo, a diferencia de un indicador similar utilizado en la etapa de análisis estratégico, el índice debe interpretarse, en primer lugar, para cada z-ésimo SBA, y no para la empresa en su conjunto, y en segundo lugar, al elegir los factores de evaluación, se debe hacer hincapié en sobre la calidad.

Son los criterios de precio y calidad los que se eligieron para construir la matriz, ya que son los principales a la hora de comprar un producto. Por tanto, para determinar una cuota de mercado justa, debemos mirar la opinión de los compradores para que la valoración sea objetiva y refleje todo lo que afecta a la compra de este producto.

Se construye un mapa de valores para cada SZH por separado. Se deben considerar todos los principales competidores. Los indicadores de precio (Pc) y calidad (QC) de todas las empresas competidoras se evalúan en una escala de diez puntos. Además, los SZH de todas las empresas se representan en la cuadrícula de coordenadas del gráfico (Fig. 4). La línea diagonal de la figura es la línea de correspondencia entre precio y calidad.

El nicho que elegiremos estará limitado por los ingresos del consumidor, en el gráfico esto corresponde a la valoración del precio del bien. El comprador que estamos considerando definitivamente no comprará productos baratos Artículo de mala calidad o demasiado caro. Por lo tanto, todos los productos que quedan fuera del nicho no se consideran competidores, ya que nuestro consumidor no los comprará de todos modos. En la figura, estos son los bienes B y 0.

Además, el nicho podría estar limitado por la línea de tecnología, ya que la base de la calidad está determinada por la tecnología de fabricación, y lo mismo ocurre con productos similares de nuestras empresas. Empresas con muy alta tecnología vender productos a un precio elevado que no se corresponde con los ingresos de nuestros consumidores.

Pero en este modelo existe la condición de que los productos de muy alta calidad puedan ser baratos y, por lo tanto, no hay restricciones de calidad y todos los competidores se esfuerzan por lograr la máxima satisfacción del cliente y precios mínimos. Suelen golpear algún área ideal en la esquina superior izquierda.

Calidad (bien)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 en 7 6 5 4

Arroz. 4. Mapa de valor

Todos los bienes que se encuentran en la misma línea paralela a la diagonal son igualmente competitivos.

Para determinar la participación de mercado "justa", numeremos el eje x en orden inverso de 10 a 1:

OSH \u003d 11 - OTS,

DRsp IC = DGg

DR£ DRReal

donde Оц, es la estimación modificada del precio del producto

SZH de la 1ª empresa;

Ots; - evaluación del precio del producto SZH de la décima empresa.

La posición de cada punto (П,) se define como la suma de los ejes de abscisas y ordenadas:

P \u003d Ok, + ots, \u003d Ok, + (11 - Ots,), (3)

donde P, es la posición del SZH de la enésima empresa; Ok, evaluación de la calidad del producto SZH, la décima empresa.

Determinemos la participación de mercado "justa" de cada SZH usando la fórmula

donde DR^pr es la cuota de mercado "justa" de SZH, la enésima empresa.

donde IdPr es el índice de cambio de participación de mercado, teniendo en cuenta la influencia de los clientes y competidores; DR™r - cuota de mercado "justa" £th

empresas SZH; DRreal - participación real

mercado z-ésimo Empresas SZH.

Si el valor del índice es mayor que 1, la empresa tendrá éxito, aumentando su cuota de mercado. Por el contrario, si el indicador es inferior a 1, sin acciones específicas, la cuota de mercado de esta SBA tenderá a disminuir.

El siguiente paso es pronosticar las tendencias de desarrollo. En otras palabras, sobre la base de las tendencias identificadas y el análisis de la situación, es necesario evaluar cómo cambiará la situación actual de la SBA sin los esfuerzos específicos de la empresa en ellas. La previsión de cambio en las tasas de crecimiento del mercado (OKTau) ya se obtuvo durante el análisis estratégico

Modelo analítico de análisis estratégico.

Etapa de análisis estratégico Formas de presentación de la información Herramientas utilizadas

Recopilación, contabilidad y análisis de información sobre el entorno macro Gráficos, tablas Análisis STER

Recopilación, contabilidad y análisis de información sobre el microambiente Gráficos, tablas Modelo de recursos, modelo de las cinco fuerzas de la competencia, modelo mejorado de las siete fuerzas de la competencia, "kit de matrices"

Recopilación, contabilidad y análisis de información sobre ambiente interno Gráficos, tablas Cadena de valor, análisis situacional, investigación documental, etc.

Generalización y presentación integral de información de análisis Perfil del entorno empresarial, perfil modificado, mapa de grupos estratégicos, formulario EBAZ, matrices de oportunidades y amenazas Análisis FODA, benchmarking, mapeo de grupos estratégicos

Identificación de las causas de los eventos identificados en el paso anterior Diagrama de Ishikawa Elaboración del diagrama de Ishikawa

actividades empresariales. Además, se determinó la tendencia de cambio de la cuota de mercado de SZH hoy (1DRg) y en el futuro (ICRg). Más basado en el pronóstico.

Representamos gráficamente en la matriz BSO el "cambio" del SZH.

La información sobre los objetivos, cuantificada en tareas, generalmente obtenida en la etapa de establecimiento de objetivos, se refleja en la matriz SSR para una representación visual de "lo que queremos lograr" para cada SBA.

Combinando todo lo anterior en una matriz SSR compleja, proporcionamos los datos obtenidos a los gerentes para la selección preliminar de alternativas estratégicas para cada SBA.

El uso del conjunto propuesto de métodos de análisis estratégico le permitirá seleccionar estrategias preliminares.

En conclusión, resumiendo todo lo anterior, ofrecemos en forma tabular modelo analítico análisis estratégico, que incluye un conjunto de posibles formas de presentación de información y un conjunto de herramientas que regulan en qué etapas del análisis estratégico se recomienda utilizar qué modelos existentes o mejorados.

Así, hemos considerado y propuesto para su uso en el sistema de análisis estratégico varios métodos y modelos, tanto existentes como mejorados y desarrollados por nosotros, que cumplen con los requisitos. condiciones modernas actividades de las empresas, encaminadas a resolver problemas específicos de gestión estratégica, brindando la capacidad de adaptar la empresa a los cambios en las condiciones del entorno externo e interno.

BIBLIOGRAFÍA

1. Aaker D. Gestión estratégica del mercado: Per. De inglés. / ed. S.G. Bozhuk. 7ª edición. San Petersburgo: Piter, 2007. 496 p.

2. Bogdanova T.A. Estrategia económica de la empresa: libro de texto. prestación. San Petersburgo: SPbSPU Press, 2006. 130 p.

3. Bowman K. Estrategia en la práctica. San Petersburgo: Piter, 2003. 251 p.

4. Vikhansky O.S. Gestión estratégica: libro de texto. 2da ed. M.: Economista, 2004. 296 p.

5. Curso MBA en gestión estratégica: por. De inglés. / ed. L. Faeya, R. Randell. Moscú: Alpina Business Books, 2004. 608 p.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Gestión estratégica: libro de texto: Per. De inglés. Moscú: Prospect, 2003. 336 p.

7. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Gestión estratégica. Moscú: Infra-M; Novosibirsk: Acuerdo de Siberia, 2006. 288 p.

8. Estrategia. Cómo crear y utilizar una estrategia eficaz / R. Koch. 2da ed. San Petersburgo: Piter, 2003. 320 p.

9. Thompson A., Strickland A. Gestión estratégica: conceptos y situaciones para el análisis: Per. De inglés. 12ª edición. M.: Ed. casa "Williams", 2007. 928a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Análisis estratégico: libro de texto. prestación. Moscú: Eksmo, 2006. 288 p.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s ingl. Bajo rojo. S.G. Bozhuk. 7ª edición. San Petersburgo: Piter, 2007. 496 p. (ruso)

2. Bogdanova T.A. Estrategia económica firmy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 p. (ruso)

3. Bowmen K. Estrategias de práctica. San Petersburgo: Piter, 2003. 251 p. (ruso)

4. Vikhanskii O.S. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. 2da ed. M.: Economista", 2004. 296 p. (rus)

5. Kurs MVA para gestión estratégica: por. s ingl. Bajo rojo. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al "pina Biznes Buks, 2004. 608 p. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.

Gestión estratégicaheskii: uchebnik: per. s ingl. Moscú: Prospect, 2003. 336 p. (ruso)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. gestión estratégicaheskii. Moscú: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (ruso)

8. Estrategia. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2da izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Gestión estratégica: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s ingl. 12ª edición. M.: Izd. dom "Vil" iams", 2007. 928 p. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. Moscú: Eksmo, 2006. 288 p. (ruso)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Profesora asociada del Departamento de Economía y Gestión en Ingeniería Mecánica, Universidad Politécnica Estatal de San Petersburgo, Candidata de Ciencias Económicas, Profesora asociada.

195251, calle. Politekhnicheskaya, 29, San Petersburgo, Rusia. Correo electrónico: [correo electrónico protegido]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Universidad Politécnica Estatal de San Petersburgo.

195251 Calle Politécnica 29.San. Petersburgo. Rusia. Correo electrónico: [correo electrónico protegido]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Profesora del Departamento de Economía y Gestión en Ingeniería Mecánica, Universidad Politécnica Estatal de San Petersburgo, Doctora en Economía, Profesora.

195251, calle. Politekhnicheskaya, 29, San Petersburgo, Rusia. Correo electrónico: [correo electrónico protegido]

SULOEVA Svetlana B. - St. Universidad Politécnica Estatal de San Petersburgo.

195251 Calle Politécnica 29.San. Petersburgo. Rusia. Correo electrónico: [correo electrónico protegido]

© Universidad Politécnica Estatal de San Petersburgo, 2014

Popular
Categorías

2023
newmagazineroom.ru - Estados contables. UTII. Salario y personal. Operaciones de divisas. Pago de impuestos. IVA. Primas de seguros