2.1 Concepto de costos
Cada empresa, firma, antes de iniciar la producción, determina qué beneficio, qué ingresos puede recibir. El beneficio de una empresa o firma depende de dos indicadores:
precios de los productos y costos de producción. El precio de los productos en el mercado es consecuencia de la interacción de la oferta y la demanda. Bajo la influencia de las leyes. precios de mercado En condiciones de libre competencia, el precio de un producto no puede ser mayor o menor a petición del fabricante o del comprador; se iguala automáticamente. Otra cosa son los costos. factores de producción, utilizado para actividades de producción y ventas, denominados “costos de producción”. Pueden aumentar o disminuir dependiendo del volumen de trabajo o recursos materiales, nivel de tecnología, organización de la producción y otros factores. En consecuencia, el fabricante tiene muchas palancas de reducción de costos que puede utilizar con una gestión hábil. ¿Qué se entiende por costos de producción, ganancias e ingresos brutos?
En términos generales, los costos de producción y ventas (costo de productos, obras, servicios) son valuación recursos naturales, materias primas, suministros, combustible, energía, activos fijos utilizados en el proceso de producción de productos (obras, servicios), recursos laborales, así como otros costos para su producción y venta.
Los costos de producción y venta de productos incluyen:
costos asociados con la producción directa de productos, debido a la tecnología y organización de la producción;
uso de materias primas naturales;
preparación y desarrollo de la producción;
mejorar la tecnología y organización de la producción, así como mejorar la calidad de los productos, aumentando su confiabilidad, durabilidad y otras propiedades operativas (costos no capitales);
invención y racionalización, realización de trabajos experimentales, fabricación y ensayo de modelos y muestras, pago de regalías, etc.;
servicio proceso de producción: proporcionar a la producción materias primas, materiales, combustible, energía, herramientas y otros medios y objetos de trabajo, manteniendo los básicos activos de producción en buen estado de funcionamiento, cumpliendo con los requisitos sanitarios e higiénicos;
garantizar condiciones normales de trabajo y precauciones de seguridad;
gestión de la producción: mantenimiento de los empleados del aparato de gestión de la empresa, empresa y sus divisiones estructurales, viajes de negocios, mantenimiento y servicio. medios tecnicos gestión, pago de servicios de consultoría, información y auditoría, gastos de entretenimiento relacionados con actividades comerciales empresas, firmas, etc.;
formación y reciclaje de personal;
deducciones para estatales y no estatales seguro Social y provisión de pensiones, al Fondo Estatal de Empleo;
deducción por seguro médico obligatorio, etc.
La composición específica de los costos que pueden atribuirse a los costos de producción está regulada por ley en casi todos los países. Esto se debe a las características Sistema de impuestos y la necesidad de distinguir los costos de la empresa según las fuentes de su reembolso (incluidos en el costo de producción y, por lo tanto, reembolsados a expensas de los precios de la misma y reembolsados con las ganancias que quedan a disposición de la empresa después de pagar impuestos y otros pagos obligatorios).
En Rusia, existe un decreto sobre la composición de los costos de producción y venta de productos (obras, servicios), incluidos en su costo, y sobre el procedimiento para la formación. resultados financieros tener en cuenta a la hora de gravar los beneficios.
Hay dos enfoques para la estimación de costos: contable y económico. Tanto los contadores como los economistas coinciden en que los costos de una empresa en cualquier período son iguales al valor de los recursos utilizados para producir los bienes y servicios vendidos durante ese período. Los estados financieros de la empresa registran costos reales ("explícitos"), que representan costos en efectivo para pagar los recursos de producción utilizados (materias primas, materiales, depreciación, mano de obra, etc.). Sin embargo, los economistas, además de los explícitos, también tienen en cuenta los costos “implícitos”. Ilustremos esto con el siguiente ejemplo.
Supongamos que la empresa invierte en producción. capital prestado, que sacó del banco; entonces los costos incluirían fondos para el reembolso interés bancario. Por lo tanto, siempre que se invierta el capital atraído, es necesario excluir de los ingresos de la empresa los costos implícitos en el monto de los intereses bancarios.
Sin embargo, ni siquiera el concepto de “costos implícitos” proporciona presentación completa sobre los verdaderos costos de producción. Esto se explica por el hecho de que del conjunto opciones posibles Cuando utilizamos recursos, hacemos una elección específica, cuya singularidad se ve obligada por los recursos limitados.
Así, por ejemplo, si te dejas llevar por la televisión, pierdes la oportunidad de leer un libro; al entrar a la universidad, perdemos la oportunidad de recibir salarios, si se dedicaban a tal o cual trabajo.
Por lo tanto, al tomar tal o cual decisión de producción y estimar los costos reales, los economistas los consideran costos de oportunidades perdidas.
Se entiende por “costos de oportunidad” los costos y pérdidas de ingresos que surgen al elegir una de las opciones para las actividades de producción o venta, lo que significa abandonar otras opciones posibles.
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Teniendo en cuenta los numerosos factores que influyena las diferencias en costos, la empresa siempre debesaber cómo se comparan sus costos con los costoscompetidores principales. Esto requiere unanálisis de costes técnicos fijando la posición empresas en términos de costos en relación consus competidores más cercanos.
Concepto de cadena de costos.El análisis inicialuna herramienta estratégica para el análisis estratégicoEl costo es el concepto de cadena de costos que defineTrabajo mentiroso, funciones y procesos quedebe llevarse a cabo durante el desarrollo, fabricaciónproducción, comercialización, suministro y soporteproductos o servicios. La cadena de trabajo que genera costos comienza con la compra de materias primas.materiales, continúa en la fabricación de piezas y conjuntos, su montaje, venta al por mayordistribución y fines ventas al por menor al consumidor finalproductos o servicios comerciales.
La cadena de costos de la empresa demuestra un conjunto consistente de actividades.y las funciones realizadas dentro de él (Figura 4-1). Esta cadena incluye ganancias,porque la prima sobre el costo de operar las unidades creadoras de valor de una empresa suele ser parte del precio (o el precio total).costo) pagado por el comprador. Creando valor que superael coste de su obtención es un objetivo empresarial fundamental.
Dividir las actividades de la empresa en etapas estratégicas y posprocesos.
le permite comprender mejor la estructura de costos de la empresa y determinar cuáles son los principaleselementos de costo. Cada actividad en la cadena de costos crea costos y asociadosactivos. Devengo de costos operativosempresa y sus activos para cada tipo individualactividad le permite estimar los costos asociados connuevo con este trabajo. Los costos de la empresa por cada tipo de trabajo pueden aumentar o disminuir bajo la influencia de dos factores:tipos: estructurales (efectos de escala y curvadesarrollo, requerimientos tecnológicos, capitalcapacidad y complejidad de la gama de productos) y gerencial (estimular a los empleados amejora continua del trabajo, creacióncapacidades organizativas y similaresempleados que contribuirían al desarrolloalta calidad tanto del trabajo en sí como de los productos,reduciendo el tiempo entre el inicio del desarrollonuevos productos y ofrecerlos en el mercado,uso máximo capacidad de producción, desarrollo cualificado y aplicación racional de tecnologías internasprocesos icos, trabajo eficiente con proveedores y consumidores para reducir los costos de estas actividades). si es bueno saberlola estructura de costos de la empresa, podemos llegar a entender lo siguiente:Es necesario esforzarse por obtener una ventaja competitiva basada en
cinco: 1) bajos costos (en este caso, los esfuerzos de la gerencia para reducir los costos a lo largo de la cadena de costos deben ser claramente visibles); 2) individualización (conEn este sentido, la dirección debería prestar más atención a aquellos departamentosque se encargan de crear propiedades individualizantes).¿Cómo son los costos de cada tipo de actividad?
cadenas de costos y costos en un tipo de actividadLos vínculos afectarán los costos en otros tipos de actividades. ness.¿Los vínculos a lo largo de la cadena de costos de una empresa creanOportunidades favorables para la reducción de costos.(por ejemplo, los fabricantes japoneses de vídeos en casetegrabadoras pudieron reducir los precios de susproductos desde 1.300 dólares en 1977 a menos de 300 dólares.
Introducción
1. Aspectos teóricos del análisis
1.3 análisis FODA
2. Costos de producción
2.1 Concepto de costos
2.2 Determinación de los costos de producción.
Conclusión
Lista de literatura usada
Introducción
Este tema se considera relevante porque Uno de los indicadores más claros de la situación de una empresa es su posición de precios en relación con sus competidores. Esto es especialmente cierto en industrias con productos poco diferenciados, pero incluso en caso contrario, las empresas se ven obligadas a mantenerse al día con sus rivales o corren el riesgo de perder su posición competitiva. Las diferencias de costes entre competidores pueden deberse a:
diferencias de precios de materias primas, materiales, componentes, energía, etc.
diferencias en tecnologías básicas, antigüedad de los equipos, - diferencias en costos internos debido a diferentes tamaños de unidades de producción, efecto acumulativo de la producción, niveles de productividad, diferentes condiciones impositivas, niveles de organización de la producción, etc.
diferencia en sensibilidad a la inflación y cambios en los tipos de cambio, - diferencia en coste de transporte,
diferencia de costos en los canales de distribución.
El análisis de costos estratégicos se centra en la posición relativa de costos de una empresa en relación con sus rivales. El enfoque analítico principal de dicho análisis es la construcción de una cadena de costos para acciones individuales, que muestra una imagen del costo desde las materias primas hasta el precio de los consumidores finales. Si una empresa pierde competitividad al final o al frente de la cadena, puede cambiar sus acciones internas para recuperar competitividad.
Para determinar la estrategia de comportamiento de la organización e implementar esta estrategia, la gerencia debe tener una comprensión profunda no solo de ambiente interno organización, su potencial y tendencias de desarrollo, pero también sobre el entorno externo, sus tendencias de desarrollo y el lugar que ocupa la organización en él. Al mismo tiempo, se estudia el entorno externo. gestión estratégica principalmente con el fin de revelar las amenazas y oportunidades que la organización debe tener en cuenta a la hora de definir sus objetivos y alcanzarlos.
Los propósitos de este trabajo del curso es el estudio de cadenas de valor mediante análisis FODA, funcional análisis de costos, costos de producción, su esencia y formas de reducirlos, el impacto de los costos en las ganancias. Los costes de producción son ahora bastante elevados y problema real hoy, porque en condiciones de mercado el centro actividad económica se traslada al eslabón principal de toda la economía: la empresa. Es en este nivel donde se crean los productos que necesita la sociedad y se proporcionan los servicios necesarios. En la empresa se concentra el personal más calificado. Aquí se resuelven las cuestiones del uso económico de los recursos, el uso de equipos y tecnologías de alto rendimiento. La empresa se esfuerza por reducir al mínimo los costes de producción y ventas.
. Aspectos teóricos del análisis.
1.1 Análisis de la cadena de valor
Centrarse en la expansión empresarial selectiva requiere un análisis serio de lo que las operaciones comerciales y de producción aportan a una organización en los segmentos de mercado actuales y qué tan efectivas son sus cadenas comerciales y de producción existentes. Si ambos realmente resultan ser los más opción efectiva, entonces la organización debería concentrar sus esfuerzos en el desarrollo en la dirección de E a B, es decir hacia el desarrollo de su potencial interno para llevar a cabo sus arbitrarias operaciones comerciales.
Si el análisis muestra que la organización puede lograr un mayor éxito en otros segmentos del mercado o con una organización diferente de las cadenas de valor de producción, la organización debe concentrar sus esfuerzos en el desarrollo. Esto se puede lograr mediante la cooperación con otros participantes de la industria. El uso de redes de cooperación en lugar de competencia permite no solo aumentar significativamente la presencia de la organización en el mercado y la industria, sino también liberar recursos para desarrollar el potencial interno.
Se utilizan varios métodos para evaluar la posición estratégica de una empresa.
análisis FODA - abreviatura de las palabras en inglés fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas fuertes, débiles se refiere a los lados de la empresa, oportunidades, peligros. Basado en un análisis del entorno interno y externo, identificando factores clave de éxito, aspectos sociales Se construye una matriz de cuatro celdas. Sus celdas están llenas de datos relevantes. Los datos obtenidos permiten formular una estrategia empresarial, que se incluye en los planes, se ejecuta y los resultados se someten a la siguiente etapa de análisis.
Matriz BCG ( Grupo Asesor de Boston). Enfoque similar. Los resultados del trabajo analítico se presentan de la misma forma. La posición de una empresa en el mercado se determina en comparación con la empresa líder en un segmento de mercado determinado; todas las áreas de actividad se dividen en cuatro grupos. Se están desarrollando estrategias apropiadas a este respecto. Se han desarrollado recomendaciones estándar, cuya esencia se reduce a apoyar áreas prometedoras y eliminar áreas de actividad desesperadas.
La matriz McKinsey es un desarrollo de la matriz BCG. Esta técnica implica el uso de indicadores formalizados de atractivo del mercado y estatus competitivo. Los datos de origen utilizan evaluaciones de expertos indicadores de previsión.
Análisis de la cadena de valor y Análisis competitivo según portero . Se les pidió que presentaran la totalidad de funciones realizadas por la empresa en forma de cadenas de procesos de creación de valor. Al principio y al final de la cadena, las actividades de la empresa se integran (coordinan) con las actividades de los socios comerciales.
El análisis competitivo se lleva a cabo en el "campo de fuerzas" que actúan sobre la empresa. El autor identificó cinco principales, entre ellos: la influencia de los compradores, la influencia de los proveedores; la posibilidad de que surjan nuevos competidores, la existencia de productos sustitutos y las acciones de los competidores dentro de la industria. Se investigan los factores que determinan estas fuerzas y se evalúa su relación. A partir de los materiales de análisis se desarrolla estrategia optima. La técnica no proporciona recomendaciones específicas y se limita al análisis cualitativo.
El análisis de la cadena de valor alienta a una empresa a adoptar un análisis de costos estratégico que proporcione una visión comparativa de todas las actividades de creación de valor que entregan valor al cliente. Además, este análisis incluye muchos más factores de costos económicos que afectan el valor del comprador, como factores estructurales (escala, experiencia, tecnología, complejidad) y factores de desempeño (estilo de gestión de calidad total, planificación de la planta, utilización de la capacidad, enfoques tecnológicos para la producción). de productos de alta calidad, relaciones verticales con proveedores y clientes).
Se ha hecho necesario utilizar la experiencia acumulada en planificación, análisis y control de costos en un entorno empresarial relativamente estable para lograr los objetivos e implementar las estrategias de la organización en un entorno que cambia rápida e impredeciblemente. Era necesario pasar de métodos obsoletos distribución y análisis de costos "de hecho" para concepto moderno gestión estratégica de costos.
La gestión de costos estratégicos se refiere a un sistema analítico para relacionar información contable relevante con la estrategia de una empresa. Los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias para crear y lograr una ventaja competitiva sostenible. Y la contabilidad moderna actúa como Sistema de informacion Atendiendo el proceso de adopción. las decisiones de gestión(Figura 1).
Fig.1 La contabilidad como sistema de información para la toma de decisiones de gestión.
Por lo tanto, la contabilidad proporciona información cuantitativa al proceso de toma e implementación de decisiones de gestión. No existe conexión de información entre la contabilidad financiera y de gestión. normas legislativas y no está regulado por normas. Sin embargo, la información contabilidad de gestión debe ser consistente y comparable con la información contable financiera. Para garantizar dicha comparabilidad, se debe prestar una cuidadosa consideración al proceso de desarrollo. política contable empresa, que debe formarse mediante los esfuerzos conjuntos del jefe de contabilidad y director financiero. De lo contrario, la recopilación y el procesamiento de la información contable utilizada para la toma de decisiones de gestión deberán estar a cargo de un servicio de contabilidad especial que, en condiciones de competencia de precios intensificada, no contribuirá a la reducción u optimización de costos.
El proceso de realizar un análisis de la cadena de valor comienza con un análisis interno de la empresa y luego alimenta un análisis competitivo externo del sistema de costos de la industria. Termina con la integración de estos dos análisis para identificar, crear y potencialmente sostener una ventaja competitiva.
1.2 Análisis de costos funcionales
El análisis de costos funcionales se entiende como un método de análisis integral. investigación de sistemas funciones de un objeto (producto, proceso, estructura), encaminadas a optimizar la relación entre la calidad, utilidad de las funciones del objeto y los costos de su implementación en todas las etapas del ciclo de vida.
Un indicador de la situación de una empresa es su posición de precios en relación con sus competidores.
M. Porter cree que identificar personas fuertes y lados débiles Las actividades de una empresa es imposible si consideramos la empresa en su conjunto, ya que sus ventajas competitivas se forman en el curso de actividades multilaterales: en el proceso de diseño, producción, comercialización y en el desempeño de funciones auxiliares. En la “cadena de valor”, las actividades de una empresa se dividen en dos partes:
Actividades primarias (suministro técnico y de materiales, producción, comercialización y venta);
Secundaria (desarrollo de tecnología, gestión de personal, gestión de infraestructura).
Cada tipo de actividad puede ayudar a reducir costos y crear una base para la diferenciación de productos y servicios. Al examinar el proceso paso a paso, se puede determinar dónde la empresa es competitiva y dónde es vulnerable. Sin embargo, el peligro de un enfoque tan paso a paso está asociado con la posibilidad de la llamada "sustitución de objetivos" durante el análisis, así como con un alto grado de probabilidad de dejarse llevar por problemas particulares, pasando por alto estrategias aspectos. Por tanto, M. Porter advierte que la actividad de una empresa no debe considerarse simplemente como la suma de sus tipos individuales. Un papel importante lo desempeña el resultado comunicaciones. "Encajar" el uno con el otro especies individuales Las actividades, aunque asociadas con costos significativos, son sin embargo uno de los factores más importantes para aumentar la competitividad de una empresa. Juegan un papel especial en esto. tecnologías de la información- una poderosa herramienta para mejorar la gestión mientras se coordinan diversas actividades.
Actividades de apoyo: Estructura, planificación, finanzas, servicios legales; Desarrollo tecnológico; Recursos Humanos, Gestión y Desarrollo
Principales actividades: Inventarios Materiales Personal; Producción; Almacenamiento y distribución de productos; Marketing y ventas; Soporte y servicio del distribuidor
Las diferencias en costos entre competidores pueden deberse a las siguientes razones:
Ø Diferencia de precios de materias primas, etc.;
Ø Diferencias en tecnologías básicas y antigüedad de los equipos;
Ø La diferencia en los costos internos, que es causada por el nivel de productividad, organización de producción, es decir, factores internos de la organización;
Ø Diferencia de sensibilidad a la inflación;
Ø Diferencias en los costos de transporte;
Ø Diferencias de costos en los canales de distribución;
El análisis de valor estratégico se centra en la posición de valor relativo de una empresa en relación con sus competidores. El principal enfoque analítico de dicho análisis es la construcción de una cadena de valor para acciones individuales, que muestra una imagen del costo desde las materias primas hasta el precio de los consumidores finales;
Una cadena de valor es una tabla que tiene 3 áreas principales:
v Área de abastecimiento;
v De hecho actividades internas compañías;
v Partes delanteras de los canales de distribución;
I. Primera cadena:
a. Costos de suministro:
i. Materiales comprados;
ii. Accesorios;
III. Logística entrante;
II. Segunda cadena:
a. Actividades en el proceso de producción;
b. Actividades de marketing y ventas;
C. Atención al cliente y logística de salida;
d. Actividades del personal de apoyo interno;
mi. Acciones generales y administrativas ( beneficio neto)
III. Tercera cadena:
a. Venta al por mayor y una red de distribuidores;
b. Minorista;
El análisis de valor se centra en la posición de costos relativos de una empresa en relación con sus rivales. El principal enfoque analítico de dicho análisis es la construcción de una cadena de valor para acciones individuales, que muestra la imagen de la acumulación de valor desde las materias primas hasta el precio de los consumidores finales. Se distinguen las actividades principales y auxiliares de la empresa (Fig.1)
(Figura 1) Actividades principales y auxiliares de la empresa al formar la cadena de valor
Al realizar un análisis de costos, los costos se evalúan para cada tipo de actividad (en cada enlace) y se comparan con parámetros similares de un competidor. Cabe recordar que las diferencias de precios y costes entre empresas competidoras surgen, entre otras cosas, debido a las actividades de los proveedores o en la etapa de entrega de los bienes al consumidor final. En este sentido, a la hora de evaluar la competitividad de una empresa en términos de precios y costes, no sólo se tienen en cuenta los costes de la propia empresa, sino también los costes de proveedores y distribuidores. En definitiva, se incluye en el sistema la cadena de valor de la empresa fabricante. actividad económica, que comienza en la cadena de valor de los proveedores y termina en la cadena de valor de las empresas de consumo.
La etapa más difícil del análisis de costos es obtener información sobre los costos y la organización del trabajo de los competidores. Datos iniciales para análisis comparativo puede servir como información del público informes anuales empresas, materiales de investigación empresas de consultoría e información obtenida de conversaciones con analistas, clientes o proveedores. Comparar información de costos también es difícil porque las empresas competidoras a menudo utilizan diferentes métodos de contabilidad de costos.
Con el fin de analizar la cadena de valor, destacaremos tres áreas principales donde es posible que existan diferencias entre las empresas competidoras (Fig. 2).
Arroz. 2. Principales eslabones de la cadena de valor
Los costos en cada eslabón de la cadena dependen de muchos factores.
1. Escala de producción. Las economías de escala se logran a medida que aumenta el volumen de actividad.
2. Acumulación de aprendizajes y experiencias. Los costos comerciales se reducen con el tiempo al adquirir experiencia y aumentar el profesionalismo.
3. Adquisición de recursos clave. Los costos en la cadena de valor de una empresa dependen, entre otras cosas, de los costos de adquisición de recursos.
4. Conexión con otras partes de la cadena de valor. La coordinación de actividades permite reducir los costos totales.
5. Compartir equipos y recursos. Distribuir los costos entre varias actividades proporciona economías de escala y reduce el tiempo de creación. nueva tecnología, aumenta la utilización de la capacidad de producción.
6. Estrategia de la empresa. Los niveles de costos pueden variar dependiendo de la posición competitiva y los objetivos de la empresa.
Se pueden lograr beneficios en costos reestructurando procesos y tareas en tres áreas.
1. Si los costos son altos en la parte interna de la cadena se debe:
implementar lo mejor estándares de la industria;
Realizar una auditoría y eliminar actividades costosas;
Trasladar actividades de alto costo a áreas;
Invertir en tecnologías rentables;
Considere cómo solución alternativa subcontratación de funciones;
Modificar productos para reducir su costo;
Balance costos internos ahorros en la parte delantera y trasera de la cadena.
2. Si hay problemas en la parte posterior de la cadena, debes:
Volver a la integración para ganar control de costos;
Transición a materiales sustitutos;
Revisión de plazos de entrega.
3. Si hay problemas en la parte delantera de la cadena se debe:
Utilizar canales de distribución más atractivos;
Utilice la posibilidad de integración frontal;
Compense la diferencia reduciendo costos en otras partes de la cadena.
A la hora de planificar medidas correctivas se debe tener en cuenta que, por un lado, los cambios en una parte de la cadena pueden provocar cambios en otros eslabones de la cadena y, por otro lado, el alto coste en una parte puede verse afectado. compensado reduciendo el coste de otros enlaces.
