mientras creaba división separada(OP) El jefe de la organización matriz tiene derecho a nombrar a una persona responsable para gestionar esta unidad. La relación entre la dirección de la sede y la dirección del EP se formaliza en forma de poder para la dirección de la división, que permite al titular del EP representar los intereses de la empresa.
Al mismo tiempo, el titular del OP ejerce sus competencias en nombre de la central, ya que él mismo es el único organismo jurídico. no es una persona. El contrato de trabajo celebrado con el director del PE se redacta de conformidad con los requisitos del Código del Trabajo de la Federación de Rusia.
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El jefe de una división separada está obligado a:
- llevar a cabo la gestión del PE de acuerdo con las tareas que le sean asignadas;
- planificar las actividades del PE y monitorear el progreso de su implementación;
- formar una plantilla de empleados del PE, distribuir responsabilidades entre ellos;
- vigilar el cumplimiento de las condiciones de seguridad laboral.
Estructura general de la organización.
Las divisiones separadas en sí mismas no tienen estatus legal, por lo que:
- no son sujetos de relaciones jurídicas;
- no tener capacidad jurídica civil;
- son parte de toda la empresa.
A menudo, el desconocimiento de las disposiciones anteriores crea confusión, por ejemplo, a menudo se puede encontrar la frase "OP con los derechos de una entidad jurídica", mientras que el OP en sí es parte de una entidad jurídica y la ley prohíbe la entrada de una persona jurídica. entidad. caras a otro.
La aparición de una división separada puede tener lugar a posteriori, sin reflejarse en la documentación constitutiva de la empresa. Para ello es necesario que el lugar de trabajo fuera de la ubicación de la empresa sea estacionario y dure más de un mes.
¿Qué es importante considerar?
Condiciones por ley
Una división separada se reconoce como tal si la estructura está territorialmente separada de la organización matriz e incluye lugares de trabajo equipados. Lugar de trabajo Se considera estacionario si existe desde hace más de un mes. Esta disposición se indica en el apartado 2 del artículo 11. Código Fiscal de la Federación de Rusia.
Una organización se reconoce como una división separada independientemente de si esta disposición se refleja en la documentación constitutiva interna de la empresa. Para divisiones separadas, registro con .
De acuerdo con la legislación federal, los jefes de divisiones individuales son nombrados por la empresa principal y actúan sobre la base del poder que se les otorga. Los jefes de OP actúan en nombre de la empresa matriz, la misma empresa asume toda la responsabilidad por todas las consecuencias de las actividades de la dirección de la división.
La unidad estructural no es independiente. entidad legal, sus propios gerentes son designados por una persona jurídica y actúan bajo un poder que tiene un patrón establecido. Cabe señalar que la presencia de un poder es obligatoria, ya que los poderes de los gerentes no pueden basarse en otros documentos constitutivos de la empresa.
Si surgen disputas con la participación del OP, las acciones en virtud del acuerdo firmado por el jefe de la división se consideran realizadas por la propia entidad jurídica (empresa matriz). Pero esta condición es válida sólo si al momento de firmar el acuerdo el titular del OP contaba con un poder de la empresa.
De acuerdo con la legislación, a las divisiones se les puede asignar el clasificador principal, así como OKOGU y otros.
La ubicación de la empresa es también el territorio donde desarrolla sus actividades a través de una división separada. Por tanto, la organización está obligada a notificar a las autoridades fiscales del lugar de registro del OP sobre su presencia.
La notificación a las autoridades fiscales debe realizarse dentro de un plazo determinado: en el caso de crear una división separada - 1 mes, en caso de cambios en las condiciones de la estructura existente - 3 días. En caso de terminación del funcionamiento del OP, la dirección de la organización está obligada a notificar al Servicio de Impuestos Federales dentro de los 3 días siguientes al momento.
Si es necesario realizar transacciones en efectivo, el OP está obligado a realizarlas. Al mismo tiempo, de acuerdo con las instrucciones del Banco de Rusia, el director de la empresa matriz debe encuadernar hojas de libros de caja para cada división existente donde se realizan transacciones en efectivo.
Muestra contrato de empleo con el jefe de un departamento separado:
Requisitos de trabajo
Vacante de gerente estándar unidad estructural contiene una serie de requisitos para el candidato, cuyo cumplimiento le permitirá realizar eficazmente las tareas asignadas.
Estos requisitos incluyen:
| Conocimiento de la legislación rusa. | El gerente debe conocer los distintos regulaciones, que define el funcionamiento de una unidad separada, así como la legislación de la Federación de Rusia relativa al ámbito de actividad de la unidad. |
| Conocimiento de la industria | El titular del PE debe tener amplios conocimientos en el ámbito de la actividad económica de la división, conocer los documentos que regulan el perfil y especialización de la rama. También debe comprender claramente las perspectivas económicas y desarrollo Social divisiones y empresas. |
| Conocimiento de los conceptos básicos del trabajo con personal. | Capacidad para organizar actividades para mejorar la eficiencia de este trabajo. |
| Conocimiento de los fundamentos de la protección laboral y la legislación laboral. | El gerente debe tener un buen conocimiento de los requisitos de seguridad ambiental y conocer las disposiciones básicas de la legislación sanitaria y epidemiológica. |
Además de lo anterior, el nombramiento para el cargo de director de un PE requiere calificaciones adecuadas: educación superior especializada y al menos 5 años de experiencia en trabajos similares.
Principio de control
Una división separada se puede gestionar de tres formas principales:
| Gestión centralizada |
|
| Control descentralizado |
|
| Gestión mixta | Este método de gestión de oficinas puede combinar elementos de los sistemas anteriores en diversas proporciones. |
Elaboración de un contrato de trabajo.
La celebración de un contrato de trabajo con el jefe de una división separada se lleva a cabo de conformidad con las normas del Código del Trabajo de la Federación de Rusia. La duración del contrato puede ser definitiva o indefinida. En el primer caso se celebra un contrato temporal.
Por lo general, el director de la empresa toma de forma independiente la decisión de nombrar al director del OP. El director designado del OP actúa en nombre de la empresa mediante un poder. El contrato de trabajo y el poder deben indicar los deberes y derechos del titular del PE, así como los límites de su competencia.
Los principales documentos que regulan los derechos y obligaciones del titular del PE son:
- contrato de empleo;
- estatuto de la empresa;
- Poder legal.
Al redactar un contrato de trabajo, se debe indicar el lugar de trabajo del futuro gerente, y si el OP está ubicado en una zona diferente a la de la empresa matriz, se indica además la dirección del OP. También en el contrato es necesario definir claramente las funciones laborales reales del jefe del PE y sus poderes.
Al contratar a un jefe de departamento, él libertad condicional no puede ser mayor a 6 meses. Esta disposición se refleja en el artículo 70. Código del Trabajo de la Federación de Rusia.
Las condiciones para rescindir un contrato de trabajo con el jefe de una unidad separada, siempre que esté ubicada en una zona diferente, cumplen con las normas. Se considera diferente la ubicación de la OP si está ubicada fuera de la unidad administrativo-territorial (ciudad, localidad, etc.) en la que se encuentra la empresa matriz.
Cuando el jefe de una división sea destituido, la dirección de la sede estará obligada a ofrecerle un puesto similar en su lugar de residencia. Trabajo actual. Si no hay ninguno, el despido adicional del empleado también se lleva a cabo de acuerdo con las reglas de liquidación de la empresa. Esta circunstancia se explica por el hecho de que con el despido del gerente, la división existente en realidad se cierra.
Según la legislación laboral, se pueden aplicar medidas disciplinarias al director del PE. Por ejemplo, para violación grave deberes laborales o si el gerente tomó una decisión que resultó en grandes pérdidas materiales o daños a la propiedad de la empresa, el jefe de la unidad puede estar sujeto a una sanción en forma de despido. Estas medidas se aplican únicamente a los directores de sucursal y no se pueden aplicar a sus suplentes y asistentes.
¿Qué hace el jefe de un departamento separado?
La principal tarea del responsable del OP es realizar las tareas que le asigne el responsable de la empresa. Su lista se indica en varios documentos: descripción del puesto, estatuto de organización, contrato, etc.
Además, el trabajo del jefe de departamento requiere las siguientes responsabilidades:
- Realizar periódicamente capacitaciones en seguridad entre los empleados del EP, así como monitorear la finalización oportuna de las certificaciones requeridas por parte de los empleados. Esto también incluye las responsabilidades del gerente de organizar reuniones periódicas. exámenes médicos empleados, emitiéndoles especiales ropa necesaria para actuar actividad laboral.
- Supervisar el cumplimiento de los empleados disciplina laboral, normas de seguridad y protección ambiente. Si el funcionamiento de la empresa está relacionado con la necesidad de mantener secretos estatales o comerciales, entonces el control sobre el cumplimiento del secreto también recae en el director del OP.
- Asegurar la reposición del personal del OP. El gerente elabora una política de personal, cuya tarea es crear un equipo cohesionado de empleados calificados. Además, en el marco de esta política, se deben tomar medidas para aumentar la motivación de los trabajadores y aumentar la eficiencia de su trabajo.
Pagando impuestos
El titular de la OP, como persona responsable, es responsable de las operaciones financieras y económicas de la unidad que le ha sido encomendada. Siempre que estas operaciones se realicen sobre la base de documentos firmados por el gerente y tengan el orden correspondiente, y las acciones en sí no vayan más allá de la competencia del gerente.
El jefe de la OP es responsable de ocultar, subestimar los ingresos de la unidad u ocultar cualquier objeto tributario. Además, el jefe del departamento será responsable si el servicio tributario no recibe oportunamente informes contables, cálculos y otros documentos necesarios para el pago de impuestos. Si se producen las infracciones enumeradas, el gerente está sujeto a una multa de 2 a 5 salarios mínimos, si violación repetida- 5-10 salario mínimo.
Además, el jefe de la OP en casos especiales puede ser considerado responsable penal, por ejemplo, en caso de ocultación deliberada de ingresos o distorsión de los datos proporcionados en documentos fiscales. En este caso, el directivo se enfrenta a hasta 4 años de prisión, seguidas de restricciones para ocupar determinados puestos.
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En su famoso libro “El directivo eficaz”.<*>Peter F. Drucker tituló el primer capítulo: “La eficiencia se puede aprender”. En conclusión, dice con seguridad que “la eficiencia hay que aprenderla”.
<*>Drucker P.F. "Gerente eficaz" - M.: Editorial Williams, 2000. - 534 p.
La suposición y conclusión que hizo no se basan en el espacio vacío, ya que progreso científico y técnico proporciona no sólo la implementación nueva tecnología y tecnologías, sino también la presencia de un alto nivel de competencia tanto entre los jefes de los departamentos de producción como entre los directores de recursos humanos. La tarea de este último es brindar asistencia metodológica para dominar los sistemas y métodos de gestión modernos tanto para los gerentes empresariales principiantes como para los actuales.
Desde esta posición, consideraremos aquellos problemas que conciernen directamente al equipo de la unidad.
El papel del equipo en el funcionamiento eficaz de la unidad.
Eficiencia actividades de producción El funcionamiento de una unidad estructural está determinado en gran medida no tanto por los esfuerzos de sus empleados individuales, sino por la eficacia de su trabajo conjunto.
El equipo asume la responsabilidad de un área determinada del proceso de producción y resuelve la mayoría de los problemas prácticos por sí mismo, sin esperar. instrucciones detalladas del gerente. Un departamento puede operar con un alto nivel y aun así tropezar en cada paso, perdiendo tiempo y oportunidades. En este último caso, para lograr los objetivos marcados, es necesario realizar una transición cualitativa de un equipo de personas a un equipo coherente y cohesionado.
Se sabe que la diversidad de conocimientos y habilidades de cada empleado de un departamento no siempre contribuye a incrementar el desempeño de todo el departamento; Además, puede provocar una serie de problemas.
Para aumentar la eficiencia, los empleados deben dominar la ciencia del trabajo en equipo, aprender a unir y concentrar esfuerzos, en lugar de dispersarlos. Esta tarea no es fácil, ya que generalmente se invita a trabajar en un departamento a representantes de diferentes culturas que se adhieren a métodos de trabajo específicos, lo que requiere ciertos enfoques para organizar sus actividades conjuntas.
Los miembros del equipo deben comprender claramente la tarea general asignada a la unidad y considerarse parte de un todo único. Deben tener la capacidad de trabajar individualmente estando sujetos a una estricta disciplina de equipo.
El equipo de la unidad debe aceptar aceptar tareas administrativas y aspectos sociales flujo de trabajo, estableciendo el procedimiento para distribuir tareas, determinando la lista de habilidades que deben desarrollar sus miembros, procedimientos para la toma y ajuste de decisiones. Básicamente, el equipo del departamento debe acordar cómo llevará a cabo las asignaciones de trabajo, cómo se combinarán exactamente las habilidades y capacidades disponibles para cada uno para resolver las tareas asignadas, cómo se formará la confianza mutua y se resolverán los conflictos.
La implementación práctica de lo anterior depende en gran medida de la elección que haga el jefe de departamento al determinar la estrategia de gestión del departamento, así como de la ayuda que reciba de los responsables de recursos humanos.
Lugar del jefe de departamento en la estructura de la organización.
El jefe de un departamento suele clasificarse como mando intermedio.<*>. Su posición se encuentra en los niveles intermedios de la pirámide de poder, ya que es responsable de las actividades de las unidades de negocio, divisiones y departamentos más importantes de la organización.
<*>Tonto R.L. Gestión. - San Petersburgo: Editorial "Peter", 2000. - P. 35.
A los mandos intermedios a veces se les llama la "media dorada" de la organización, ya que son responsables de la implementación de las tareas adoptadas por la alta dirección.<*>Esto obliga al mando intermedio a mantener buenas relaciones con sus pares, promover el trabajo en equipo y resolver conflictos, y reestructurar la unidad. En otras palabras, el director del departamento debe utilizar un complejo de habilidades conceptuales, humanas y técnicas.
<*>Mintzberg, Henry. Completando el trabajo del gerente. Stoan Management Review, otoño de 1994, págs. 11 a 26.
Selección del jefe del departamento.
Consideremos las tareas que enfrenta un gerente de personal al seleccionar un jefe de departamento. Naturalmente, en primer lugar debe establecer que el solicitante tiene cualidades fuertes y positivas.
El responsable de RR.HH. debe comprender que centrarse únicamente en las debilidades de un candidato al puesto de jefe de departamento sólo conducirá a resultados mediocres. Depender principalmente de personas “impecables” (con personalidad completa, persona madura o disciplinada) que sólo tienen ventajas y ningún defecto indicará mediocridad, si no incompetencia, del gerente de recursos humanos.<*>
<*>Drucker P.F. "Gerente eficaz" - M.: Editorial Williams, 2000. - P. 65 - 78.
Debido a la diversidad de conocimientos, experiencias y habilidades, incluso la persona más brillante puede parecer analfabeta. No existe tal profesión" buen hombre" La cuestión es qué lo hace bueno, dice P. Drucker. Por tanto, establecer pruebas para determinar la aptitud de un aspirante al puesto de jefe de departamento permitirá a la empresa obtener rentabilidades mucho mayores.
Cabe señalar que a menudo la tarea de un gerente de recursos humanos se reduce a cubrir una vacante existente y no a seleccionar un especialista con capacidad para desempeñar este trabajo. Este tipo de acciones pueden llevar a encontrar al especialista “más flexible” que no pretende ser nada. Sin embargo, en la práctica suele resultar mediocre.
¿Cómo debería un responsable de RR.HH. seleccionar a un candidato para el puesto de jefe de departamento sin adaptar los puestos de trabajo a las características individuales?
La regla principal aquí es otorgar un nivel adecuado de responsabilidad al puesto existente y a las mayores exigencias del solicitante.
Es necesario tratar de identificar, si es posible, todas las capacidades de una persona y contribuir aún más a que estas rasgos positivos traducido en altos resultados de producción.
Programa de mejora de parámetros de liderazgo y habilidades prácticas de gestión.
Es necesario comenzar a trabajar con el solicitante revelándole y uso correcto su potencial. El gerente de recursos humanos debe preparar un programa de seguimiento que permita al futuro jefe de la unidad ingresar sin problemas al equipo empresarial, continuar mejorando el nivel de su competencia, organizar el proceso de mejora de las calificaciones de los empleados de la unidad, establecer interacción con ellos, etc.
Consideremos una versión de dicho programa en detalle (Fig. 1).
Figura 1. Mejorar los parámetros de liderazgo y monitorear la gestión efectiva de una unidad de producción.
Dos áreas deberían ser las más importantes:
- mejorar los parámetros de liderazgo y las habilidades prácticas de gestión. Mejorar los parámetros de liderazgo y las habilidades prácticas de gestión implica el trabajo del jefe del departamento para dominar las habilidades de gestión, dominar los últimos métodos evaluaciones de personal, trabajo sobre uno mismo y trabajo con especialistas del departamento, así como dominar los métodos de gestión en la etapa inicial de trabajo con el equipo. Esto también incluye la formación de una carrera personal.
- Seguimiento de la gestión eficaz de las actividades productivas de la división.
Autogestión
La autogestión o el trabajo del líder sobre sí mismo es uno de los parámetros más importantes del esquema.
En el proceso de “trabajar sobre uno mismo”, el líder debe:
1. Determinar enfoques para la gestión del departamento. La modificación de los enfoques de la gestión departamental sugiere que en el proceso de asumir un puesto, un gerente puede encontrar áreas de responsabilidad que desconoce y, por lo tanto, encontrarse en una situación incómoda. En este caso, será natural que se esfuerce por recurrir a experiencias anteriores y encontrar allí una solución.
En algunos casos, puede surgir cierta tensión en el trabajo, que puede aliviarse con la ayuda de un responsable de recursos humanos o asistiendo a una formación cualificada sobre métodos para resolver problemas de gestión.
Los conocimientos adquiridos ayudarán a equilibrar las relaciones en un área de gestión desconocida, fortalecerán la confianza en la visión correcta del problema y permitirán avanzar por un camino actualizado de comprensión de los problemas.
Cabe señalar que el mismo nombre "gerente de departamento" ya contiene un concepto que presupone la presencia de una variedad de parámetros de gestión funcional. Por lo tanto, la confianza en cómo el gerente imagina el problema de la actividad gerencial es de gran importancia. La idea que se ha formado debe ser literalmente “tamizada a través de un tamiz de dudas”, eliminando una serie de detalles y excesos y centrando la atención en los aspectos más importantes del problema.
Durante el período inicial de trabajo en una nueva empresa, el jefe de departamento debe dedicar el mayor tiempo posible a visitar la fábrica o el área de producción con contacto obligatorio con los subordinados que participan en las actividades de producción. De lo contrario, existe un alto riesgo de dificultades en la implementación de las decisiones adoptadas por el equipo. planes de producción por pérdida del “crédito de confianza” otorgado.
Considerando que el proceso de toma de posesión va necesariamente acompañado de un período de adaptación a Nuevo trabajo, una nueva empresa, nuevas personas, un gerente tiene la oportunidad de cometer errores. Su gama es bastante amplia: desde la evaluación incorrecta de sus subordinados y la determinación de sus habilidades hasta errores en la elección. estrategia optima y prioridades clave.
Y aquí debería aparecer el papel clave del responsable de RRHH, quien debe convencer al directivo que inicia su actividad de que En este punto Dominar el papel de líder no es vergonzoso. Sin embargo, es importante centrar la atención del director del departamento en los errores cometidos, para que en el futuro pueda construir correctamente el proceso de trabajo.
La experiencia demuestra que los errores y aprender de ellos son el aspecto más importante de cualquier proceso empresarial. Sin embargo, el lema “cuantos más errores, más rápido se aprende” sería frívolo. Debe comprender que todos los errores deben analizarse y los resultados del análisis deben servir como base para mejorar sus actividades.
2. Identificar las cuestiones más difíciles que puede encontrar un directivo en su trabajo. La lista de los puestos más difíciles, por regla general, incluye determinar la dirección de las actividades de gestión, explorar elementos desconocidos del entorno interno, acciones para mejorar parámetros como la sinceridad, la determinación, generar respeto entre los subordinados y la capacidad de ser igual a los colegas. , etc.
Además, inmediatamente después de asumir el cargo, el gerente se enfrenta a un elemento de gestión como la contratación de empleados. Para este proceso es de gran importancia la correcta justificación del motivo de la contratación de nuevos empleados en el departamento. La tarea del gerente es transmitirlo y explicarlo al futuro empleado (por qué lo contratan, qué necesita el departamento de él, etc.).
En la práctica, esta puede ser la forma más rápida de ganarse la confianza de un especialista contratado.
3. Formule tareas para los primeros meses de actividad como líder. Uno de los más tareas importantes El jefe del departamento, tras asumir el cargo, deberá despedirse de su equipaje anterior. Debes dejarlo todo y empezar con una “hoja de papel en blanco” (o “una pantalla de computadora en blanco”) y centrar toda tu atención en el nuevo trabajo. El jefe del departamento debe ignorar incluso la tentación de las conversaciones telefónicas innecesarias. Las prioridades para el primer día hábil deberían ser:
- elaborar un plan de trabajo, reunirse con una secretaria o asistente para establecer relaciones comerciales;
- familiarización con los materiales más importantes y solicitud de información faltante para una mejor comprensión de las actividades de la unidad;
- desarrollo de directrices para la compilación plan personal acciones para la primera semana y el primer mes;
- establecer buenas relaciones con el personal.
Durante la primera semana de trabajo El gerente debe mantener reuniones con gerentes y especialistas clave y obtener de ellos la mayor cantidad de información posible para tener una idea de la situación que ocurre en el departamento.
Con base en el análisis realizado, es necesario aislar tareas de producción, para lo cual es necesaria una lluvia de ideas y se requiere algún tipo de asistencia. La lista de tareas para la primera semana también incluye formar su propia opinión sobre lo que debería ser clave en la estrategia de producción en curso.
Tomar la primera decisión es de gran importancia para el trabajo posterior. Por lo tanto, el gerente de recursos humanos debe orientar al jefe del departamento para que tenga confianza en la estabilidad del "clima" en el departamento y en la coherencia de las medidas tomadas con los departamentos de producción relacionados de la empresa.
En principio, un líder debe excluir cualquier paso que vaya en contra de la estrategia principal de la empresa y en detrimento de su liderazgo. De lo contrario, las posibilidades de ganarse la confianza de los subordinados se reducirán significativamente.
Es recomendable formar el clima interno en el departamento desde el inicio de sus actividades. Y aquí, si es necesario, se pueden hacer cambios radicales, especialmente si es necesario eliminar una situación de conflicto emergente. Sin embargo, la mayoría de las veces, avanzar hacia el cambio debe basarse en decisiones cuidadosamente consideradas y meditadas.
Se necesitan cambios radicales y rápidos a la hora de redistribuir los recursos financieros y recursos materiales, es decir, en áreas que no afecten esencialmente al personal de la unidad. Un directivo, por ejemplo, puede detener el desarrollo de un proyecto si comprende que su implementación en el futuro es imposible. La realización de cambios relacionados con la alteración del ritmo habitual de trabajo de un equipo de subordinados siempre va asociado a grandes dificultades, ya que siempre existe la posibilidad de pérdida de eficiencia en el trabajo y disminución del nivel de respeto y confianza. Por tanto, la comunicación positiva entre un directivo y sus subordinados es de gran importancia. Aclarar cuestiones relacionadas con la necesidad de aceptar ciertos cambios ayudará a aumentar el nivel de tolerancia hacia ellos entre los miembros del equipo.
4. Practica la gestión de tu tiempo de trabajo. La gestión del tiempo de trabajo requiere que el directivo acepte como dogma conceptos tales como:
- significado;
- urgencia;
- establecer prioridades y plazos para los elementos de la jornada laboral;
- contabilidad estricta del tiempo invertido.
Se cree que en la gestión del tiempo de trabajo deben estar presentes dos elementos importantes: el nivel de importancia de la tarea que se resuelve (proyecto, tipo de actividad) y la urgencia de resolver el problema (proyecto, tipo de actividad).
El gerente está obligado a mejorar cada día la forma de emplear el tiempo de trabajo, mostrando al mismo tiempo flexibilidad y tratando de evitar que los problemas menores de producción “pasen desapercibidos”.
5. Elija un estilo de gestión. Elegir un estilo de gestión para una unidad es la determinación correcta de la secuencia de acciones que debe realizar el gerente para que todos los miembros de la unidad queden realmente subordinados al gerente.
El líder, como líder del equipo, debe tener un carácter fuerte, sin embargo, la adaptación al entorno interno y la situación actual puede requerir que cambie el nivel de manifestación de la fuerza de este carácter. Por un lado ambiente interno puede obligar al gerente a ser más democrático en relación con los empleados individuales, lo cual es especialmente importante cuando es necesario extinguir un conflicto que se está gestando. Sin embargo, ciertas situaciones pueden obligar al gerente a mostrar rasgos autocráticos, lo cual es especialmente típico en situaciones en las que el equipo lucha por sobrevivir y la velocidad de la toma de decisiones se convierte en un factor crítico. Al mismo tiempo, en cualquier situación es necesario mantener la coherencia en la manifestación del carácter, ser extremadamente sincero y evitar la crítica personal al establecer tareas y en el proceso de su implementación.
6. Decide tu estilo de vida personal. La comprensión y percepción por parte del jefe de departamento de la cultura general de la empresa, el establecimiento obligatorio de límites apropiados a la manifestación de las inclinaciones del propio carácter es una de las condiciones importantes para una entrada libre de conflictos en nuevo equipo y ganar autoridad entre los empleados del departamento. El responsable de recursos humanos debería recomendar al futuro directivo que examine de cerca la cultura de la empresa y, si se descubre que no se corresponde con el equilibrio vital actual del solicitante, es mejor rechazar una decisión positiva sobre su empleo.
Integración
Las acciones del gerente para integrarse con el equipo del departamento se pueden representar esquemáticamente de la siguiente manera (Fig. 2).
Figura 2. El plan de acción del directivo en el proceso de su integración con el equipo del departamento
En la etapa inicial, la tarea principal es aislar los elementos más importantes de la integración y luego centrar la atención en ellos. Posteriormente deberán determinarse medidas para organizar el funcionamiento de la unidad, teniendo en cuenta las tareas que tiene asignadas.
La lista de los más importantes debe incluir el desarrollo del proceso de toma de decisiones con interacción obligatoria con los empleados del departamento y su orientación hacia el estilo de gestión aceptado.
El líder debe moldear de antemano el ambiente corporativo, lo que requiere llevar su estilo de liderazgo al nivel que exige la situación, tanto actual como futura.
A menudo, mejorar la situación en un área se logra a expensas de otra. Un ejemplo sería acelerar el proceso de entrega. productos terminados, lo que, por un lado, contribuye al crecimiento de las ventas, pero, por otro lado, conduce a una disminución de la actividad en el desarrollo de nuevos soluciones tecnológicas y, en consecuencia, a una disminución de la confianza de los consumidores. Por lo tanto, es necesario un análisis de datos oportuno para determinar prioridades vitales. De lo contrario, puede producirse un deterioro significativo del carácter moral del directivo como líder de la unidad. Esencialmente, cuanto más transparentes sean los planes y tácticas estratégicas del gerente y más claramente se describan las prioridades clave, más obvio será el deseo del equipo de resolver las tareas que se le asignan.
Formación de una visión de largo plazo y unificación de metas. El punto más importante para un gerente de departamento es generar confianza en que todos los departamentos se comunican efectivamente entre sí y “dirigen el barco” en la misma dirección. En este caso será de gran utilidad la elección de prioridades de gestión que faciliten la coordinación de las actividades empresariales.
Otra tarea es generar confianza en el líder en que la gestión de la división encaja en la estrategia general de la empresa. Un factor que contribuye a la solución de cuestiones estratégicas puede ser la motivación de los empleados, que tiene en cuenta el conjunto de valores que debe seguir la unidad. Por ejemplo, el sistema de pago de compensaciones debería prever una revisión anual de los méritos de los empleados del departamento, en particular, de los éxitos que han logrado en el proceso de educación y formación profesional. La dirección en este caso debe demostrar oportunidades de incentivos. crecimiento profesional a medida que aumenta el nivel de calificación de los especialistas.
Formación de flujos de información. Crear flujos de información efectivos en el departamento y conectarlos con el campo de información general de la empresa requiere la formación obligatoria de una filosofía. Relaciones interpersonales. En este sentido, es de gran importancia el desarrollo de una ética empresarial y la selección selectiva de empleados que estén de acuerdo y sean capaces de trabajar juntos bajo las condiciones de este principio ético.
Son muy útiles las reuniones y conversaciones individuales que contribuyen a la evaluación crítica y la selección de los empleados clave de la unidad. Se hacen necesarias reuniones de todo el equipo, que contribuyan a la formación de los principios de relación entre el gerente y el departamento.
Esto sólo puede lograrse si se formulan de antemano objetivos claros y precisos. En la etapa inicial, es recomendable realizar reuniones de este tipo con el equipo al menos una vez por semana. Incluso si dicha reunión dura sólo 15 minutos, le permitirá ajustar las tareas que se establecieron en la reunión anterior.
La asistencia a las reuniones deberá ser obligatoria. Incluso un empleado que esté ausente debe ser notificado de la agenda de la próxima reunión.
En las reuniones, se deben revisar los resultados de las actividades de producción del equipo con un resumen obligatorio de los resultados del último mes y trimestre de trabajo (es recomendable realizar dicho mensaje dentro de los primeros 10 minutos de la reunión). Atención especial Se debe prestar atención a las dificultades que surgen a la hora de resolver problemas de producción.
Interacción
El proceso de organización de la interacción con el equipo del departamento implica la acumulación de experiencia por parte del gerente basada en criterios tales como la capacidad de escuchar, construir las relaciones necesarias, formular un plan de acciones de gestión, evaluar las capacidades del personal, organizar la educación y la formación de especialistas clave. y, a veces, todo el equipo. Además, como líder debe aprender a mostrar firmeza, integridad y coherencia en la toma de decisiones, comprender las diferencias existentes en la cultura de la empresa, división y percibir la cultura de cada subordinado para poder implementar todo esto de manera efectiva en el gestión de la división.
Escucha activa es de gran importancia para las actividades de gestión. Con su ayuda, puede generar el nivel de confianza necesario para el jefe de un departamento como líder de equipo. Es bien sabido que una persona que se respeta a sí misma no participará en una conversación en condiciones incómodas. Es por eso la mejor opción formarse una impresión de uno mismo es demostrar al interlocutor o subordinar la intención de hacer algo útil: resolver el problema que ha surgido y demostrar que, en general, no es difícil.
Para establecer contacto con sus subordinados, es importante primero elaborar un plan de conversación que le permita llevarla a cabo con soltura y con una sonrisa en el rostro.
El líder no debe equivocarse pensando que le está yendo bien con su estilo de escucha. En el proceso de contactar a un superior, cualquier subordinado definitivamente prestará atención al punto de vista y las ideas expresadas por el gerente, que pueden convertirse en la base para futuras actividades de producción. Siempre debe recordarse que es posible que las ideas no se perciban del todo correcta y correctamente. Para evitar que esto suceda, se debe dar al interlocutor la oportunidad de hacer preguntas aclaratorias.
Durante la conversación, es recomendable prestar atención a la fuente de información: dónde y de quién se recibió esta información, dónde tuvo lugar el evento.
Al escuchar a un subordinado, la modestia y la humanidad son importantes; Aquí la arrogancia está completamente excluida. Rasgos como la empatía y la consideración pueden convertirse en temas que los empleados discuten entre ellos después de conversaciones con su gerente.
El director de recursos humanos debe transmitir todo esto al jefe de la unidad estructural y convencerlo de que escuchar eficazmente a los subordinados es el elemento más importante en sus actividades de gestión.
Para que el proceso de escuchar activamente a un subordinado no sea una "pérdida" de tiempo de trabajo, se puede recomendar que el jefe del departamento mantenga conversaciones sentado al lado de su subordinado, y no en su escritorio, de esta manera una persona confiada. Se crea una situación y se concentra más atención en el subordinado. También es necesario anotar de vez en cuando las declaraciones, solicitudes y deseos del subordinado; esto obliga al empleado a expresar sus pensamientos de manera más específica y precisa en la conversación.
Construyendo relaciones (relaciones) imposible sin parámetros tales como el nivel de conocimiento de cómo viven los subordinados, la presencia de habilidades para mantener relaciones, el análisis y ajuste constante del plan de acción de gestión, el seguimiento de las situaciones que surgen, la eliminación de la manifestación de arrogancia en el equipo y la adaptación del estilo de liderazgo. a las condiciones internas y ambiente externo.
El jefe de una unidad puede cumplir la tarea de conocer a sus subordinados realizando encuestas durante reuniones individuales, reuniones en condiciones cotidianas en forma de invitaciones de invitados, durante reuniones o a la hora del almuerzo.
Acciones de este tipo nos permitirán hacernos una idea real del nivel de calidad del personal del departamento.
Planificar medidas para lograr la confianza y el respeto por el personal. debe incluir áreas tales como aumentar la eficiencia de las actividades de gestión, dominar los métodos para generar confianza, establecer confianza en las acciones funcionales y ganarse el respeto de los subordinados. Entre las recomendaciones más significativas para mejorar la eficiencia de la gestión se encuentran las siguientes:
- preparar a los subordinados para que comprendan que el jefe de un departamento no puede resolver un problema particular sin su ayuda y que se necesitan recomendaciones de especialistas clave. En caso de respuestas favorables, es recomendable realizar una reunión en la que puedan expresar sus opiniones;
- No se debe permitir que los subordinados creen la ilusión de que su líder es capaz de resolver cualquier problema. Por lo tanto, es necesario declarar su deseo de mejorar y aumentar los conocimientos constantemente;
- al realizar cambios en proceso de manufactura debe haber confianza en que especialistas clave las divisiones los aprobaron y que esos cambios tuvieron en cuenta sus sugerencias. El gerente debe ultimar las recomendaciones positivas de los especialistas.
La mayoría de los subordinados muestran respeto hacia su líder. Sin embargo, no todo el mundo está dispuesto a hacer esto abiertamente, especialmente en relación con los líderes sobre los que hay poca información disponible. Por lo tanto, la tarea del jefe de departamento es ganarse este respeto demostrando competencia para resolver diversos problemas que enfrenta el equipo y conocimiento de todos los detalles más importantes del proceso de producción.
Gestión eficaz. El jefe de un departamento nunca debe olvidar la importancia del proceso de incrementar la eficiencia de su gestión.
Puedes plantearte muchas tareas diferentes. Sin embargo, no deberían entrar en conflicto entre sí. En ocasiones, las tareas marcadas por la dirección de la organización deben considerarse secundarias. Para determinar el orden de ejecución de dichas tareas, es necesario discutirlas con los empleados del departamento.
En cualquier caso, el directivo está obligado a hacer todo correctamente y representar los límites del marco de poder dentro del cual opera la alta dirección. Esto le permitirá hacerse una idea de las medidas que se deben tomar en el futuro.
Si desea cambiar algo en las acciones de su dirección, debe respetar las directivas vigentes y tratar de convencerle de que la propuesta que le ha sido presentada es coherente con la política estratégica general de la empresa.
Incluso si la idea del jefe de una unidad estructural es un "diamante", el alto directivo aún necesita tiempo para percibirla antes de considerarla. reunión general. Hay que recordar que se dedica una cantidad suficiente de tiempo a pasar de la posición de defender la propia idea al apoyo de la dirección.
El jefe del departamento debe poder esperar y estar preparado para responder las preguntas de los especialistas en gestión. Esto se debe a que cada uno de estos especialistas tiene su propia idea de solucionar el problema. Por tanto, el jefe del departamento debe estar preparado para cualquier evolución de la situación y tener respuestas preparadas de antemano.
La comunicación es importante en cualquier caso, tanto al recibir una decisión negativa como positiva sobre la idea propuesta de mejorar la gestión.
En todo caso, el responsable de la unidad estará obligado a hacerse cargo tanto del cuidado de la unidad como del problema de implementar la innovación propuesta. Al mismo tiempo, todos los miembros del equipo deben comprender la necesidad de proporcionar apoyo efectivo al jefe del departamento.
También se detallan las acciones que el responsable de RR.HH. debe emprender tras contratar un nuevo jefe de una unidad estructural.
Habiendo recibido el apoyo necesario, el jefe del departamento ya en los primeros meses de su trabajo ganará confianza en sus acciones, formará su propio estilo de gestión y en el futuro podrá mejorarlo, logrando, junto con el equipo, altos resultados. en la implementación del programa de producción.
- Política de Personal y Estrategias de RRHH
Palabras clave:
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Una unidad estructural es una parte estructural de una organización que realiza cierta producción o tareas funcionales en el marco de los estatutos y descripciones de puestos de los empleados.
Aspectos legales del trabajo de las divisiones estructurales.
Una unidad estructural no puede considerarse separada de la empresa porque no está dotada de independencia jurídica o económica. De acuerdo con la legislación, se pueden distinguir las siguientes características de estas unidades estructurales:
- si la dirección de la empresa ha decidido que es necesario crear una unidad estructural, entonces no hay necesidad ni obligación de informar esto a las autoridades de registro;
- no es necesario registrarse autoridades fiscales, fondos de pensiones y seguros;
- no se mantienen documentos contables separados para la unidad estructural y sus actividades se reflejan en el balance general de la organización;
- no se asigna un código estadístico separado para este enlace;
- No está permitido abrir cuentas bancarias separadas para una unidad estructural.
Reglamento sobre divisiones
Las actividades de la unidad estructural se llevan a cabo sobre la base provisión especial, que es desarrollado por la dirección de la empresa de acuerdo con lo establecido normas legislativas. El documento contiene las siguientes secciones principales:
- disposiciones generales que describen la propia empresa, así como las intenciones de crear una determinada estructura organizativa;
- revisión del número y composición del personal tanto en general como para cada división;
- funciones que debe realizar un vínculo estructural;
- determinar los objetivos de sus actividades, así como fijar tareas que aseguren su consecución;
- nombramiento de la dirección del departamento, así como determinación de sus términos de referencia;
- descripción de los mecanismos de interacción entre divisiones estructurales, así como con los órganos de gobierno;
- determinar la responsabilidad de la unidad en su conjunto, así como la del gerente y los empleados individuales personalmente;
- el procedimiento de liquidación de un vínculo estructural, indicando el procedimiento, así como las razones significativas.
Requisitos para unidades estructurales.
Para garantizar una continuidad trabajo efectivo, la unidad estructural debe corresponder a un número requisitos obligatorios, a saber:
- la subordinación debe ser centralizada, es decir, cada empleado debe ser responsable directamente ante el jefe de una determinada unidad estructural, quien, a su vez, informa periódicamente al director general;
- el trabajo de la unidad debe ser flexible, con capacidad de responder rápidamente a cualquier cambio tanto dentro de la organización como en el entorno externo;
- el trabajo de cada unidad estructural debe ser estrictamente especializado (es decir, la unidad debe ser responsable de un área de actividad específica);
- la carga de trabajo de un gerente no debe ser demasiado grande (no más de 20 personas, si estamos hablando acerca de sobre mandos intermedios);
- Independientemente de su finalidad funcional, la unidad debe garantizar en todos los sentidos el ahorro de recursos económicos.
Funciones de las divisiones estructurales.
Cada unidad estructural de la organización está llamada a realizar determinadas funciones, reflejadas en la normativa correspondiente. Su contenido depende del alcance y tipo de actividad de la unidad. Al desarrollar funciones, la gestión debe basarse en los siguientes requisitos:
- la formulación de funciones implica el establecimiento simultáneo de tareas para lograrlas;
- La designación de funciones en el documento se realiza en orden descendente (de principal a secundaria);
- las funciones de diferentes unidades estructurales no deben superponerse ni repetirse;
- si un vínculo tiene determinadas conexiones con otras unidades estructurales, entonces sus funciones deben coordinarse para evitar contradicciones;
- todas las funciones de los departamentos deben tener una expresión numérica o temporal clara para garantizar la capacidad de evaluar la calidad del trabajo;
- Al desarrollar funciones, se debe tener cuidado para garantizar que no vayan más allá de la autoridad o los derechos de la dirección.
Gestión del departamento
Al igual que la empresa en su conjunto, todas sus partes necesitan gestión eficaz. El jefe de la unidad estructural es directamente responsable de la ejecución de esta tarea. Vale la pena señalar que los métodos y modelos de gestión pueden ser elegidos por las autoridades locales de forma independiente o delegadas desde arriba.
Dependiendo del área de actividad de la unidad, así como del alcance de responsabilidad del gerente, este último tiene derecho a delegar algunos poderes en sus subordinados. Se debe observar un estricto sistema de información y control. La responsabilidad final de los resultados del trabajo recae únicamente en el gerente.
Las actividades deben organizarse de la siguiente manera:
- al comienzo del período, el gerente lleva a cabo la planificación, que se fija en los documentos pertinentes;
- Luego viene el seguimiento continuo de los resultados del trabajo para poder responder a las desviaciones de manera oportuna;
- al final del período del informe, se realiza una verificación para garantizar que los indicadores resultantes cumplan con los planificados.
conclusiones
Una unidad estructural de una organización es su principal célula de trabajo, que realiza determinadas funciones reguladas por la normativa pertinente. Vale la pena señalar que tal división estructural es aconsejable sólo dentro de una gran empresa, porque en pequeñas empresas Los poderes se pueden distribuir entre empleados individuales.
Es importante organizar interacción efectiva entre diferentes divisiones estructurales. Sus funciones no deben duplicarse ni contradecirse. Se presta especial atención a la cuestión de la organización de la gestión. La dirección de una unidad estructural, si bien tiene amplias competencias en cuanto a su gestión, se compromete no obstante a cumplir estrictamente todas las órdenes y requisitos del director general.
El gerente es el eslabón dirigente y organizador en sistemas sociales gestión. Hablando de las funciones de un gerente, caracterizamos las principales responsabilidades que desempeña, en particular: desarrollar y tomar decisiones de gestión; organización; regulación y corrección; contabilidad y control; recopilación y transformación de información.
La investigación moderna toma como base para la clasificación de funciones no los ciclos individuales de gestión de la producción, sino toda la estructura de la actividad de un gerente en un equipo. En este caso, las funciones del directivo se consideran no sólo en el marco de su función administrativa, sino que también se tienen en cuenta sus responsabilidades sociales, sociopsicológicas y educativas. A las funciones enumeradas podemos agregar la actividad organizacional, que consiste en integrar a las personas en un equipo y la comunicación, que consiste en establecer conexiones horizontales dentro del equipo y conexiones verticales externas con estructuras organizativas superiores. También destacan función pedagógica líder (educación y formación), así como experimental-consultivo, representativo y psicoterapéutico. Además, las funciones de gestión de equipos no se llevan a cabo por separado y de forma secuencial, sino en paralelo y simultáneamente.
Funciones principales de un gerente
1. Administrativo y organizativo
El líder, de acuerdo con los derechos y responsabilidades que se le otorgan oficialmente, debe unir las acciones individuales de los miembros del equipo en una sola fuerza común:
- distribuir responsabilidades entre los empleados;
- controlar el proceso de realización de tareas;
- evaluar los resultados y asumir la responsabilidad de las actividades de los empleados individuales y de todo el grupo ante las autoridades superiores.
2. Estratégico, relacionado con el establecimiento de metas y la elección de métodos para alcanzarlas.
La implementación de estas funciones le permite demostrar potencial creativo líder, ingenio, resistencia, capacidad para proponer nuevas ideas. a la estructura funciones estratégicas incluye la capacidad de pronosticar, prever el resultado final, procesar rápidamente grandes volúmenes de información proveniente de autoridades subordinadas y superiores, y los resultados de las actividades del equipo. El directivo también debe acumular en su memoria una gran cantidad de información profesional.
A las funciones de este tipo también se suma la planificación como manifestación más importante de la previsión. La planificación debe determinar tareas específicas, tiempo y medios para resolverlas y responder a las siguientes preguntas:
- ¿En qué etapa del trabajo nos encontramos actualmente (evaluando las capacidades reales del grupo, teniendo en cuenta factores externos e internos)?
- ¿Adónde queremos ir, qué tareas tácticas resolver?
- ¿Con qué medios vamos a hacer esto?
3. Asesoramiento de expertos
En el proceso de actividades grupales, el líder suele ser la persona competente a quien todos acuden como fuente de información confiable y el más especialista calificado. Alto cualificación profesional- uno de los componentes principales de la autoridad de un líder. Un gerente designado desde arriba, pero no competente desde el punto de vista de las tareas que resuelve el equipo, rápidamente pierde autoridad, lo obedecen solo por miedo. sanciones disciplinarias, y se busca un verdadero consultor en la persona de un líder informal.
4. Comunicación
El líder es la fuente principal. información importante importante para el funcionamiento exitoso grupo de trabajo. Esta información se transmite en el proceso de comunicación con el grupo y sus miembros individuales. Habilidades comunicativas, capacidad para comunicarse con las personas, accesibilidad a la comunicación. cualidades importantes líder. El líder puede estar abierto a la comunicación con el grupo y luego actuar como líder. Pero puede construir un sistema de conexiones de comunicación sólo de acuerdo con el principio de subordinación clara, es decir, se comunica sólo con otros líderes de igual rango y está distante del grupo. Luego se condena a la soledad emocional y no puede contar con ninguna otra influencia que la oficial, oficial.
5. Educativo
Al tomar decisiones importantes y dirigir al equipo para lograr sus objetivos, el gerente al mismo tiempo proporciona un efecto educativo en la formación de la personalidad de sus subordinados. La función educativa incluye métodos disciplinarios de recompensa y castigo si los empleados violan las normas laborales o los principios morales de la vida en equipo. El líder de un equipo, si quiere ser su educador, debe esforzarse por convertirse en un “líder de opinión” que tenga la mayor cantidad de información. Los empleados deben percibirlo como “uno de nosotros y el mejor de nosotros”.
Las responsabilidades de un gerente-líder también incluyen el desarrollo de motivación profesional. Es obvio que incluso la planificación más perfecta por parte del líder del trabajo del grupo no será eficaz si la gente no quiere hacer bien su trabajo. Según las teorías de la motivación, las personas siempre trabajarán más si existe la oportunidad de ganar más. Las investigaciones realizadas por psicólogos modernos han demostrado que la motivación como impulso interno de actividad es el producto de una interacción compleja de diversas necesidades humanas. A medida que aumentan los niveles culturales, el dinero no siempre hace que la gente trabaje más. El interés por el trabajo, la comprensión de la esencia de las tareas que se resuelven, la comunicación, el entendimiento mutuo y la humanidad son importantes para las personas. Un gerente debe ser capaz de identificar las necesidades de sus subordinados y crear condiciones que les permitan satisfacerlas mientras se desempeñan bien.
Entre las funciones educativas también se pueden incluir las funciones psicoterapéuticas. El gerente debe tener en cuenta el estado emocional de sus empleados, ya que afecta significativamente su sustento y el clima psicológico en el equipo. El optimismo y el sentido del humor, y no el desaliento y la irritabilidad, deben ser característicos de un líder, porque esto ayuda a prevenir y resolver situaciones conflictivas.
6. Función de representación
Un líder es un funcionario que representa al equipo en el entorno social externo. En reuniones y conferencias habla en nombre de todos los miembros del equipo, el equipo en su conjunto es juzgado por su comportamiento. Por tanto, el comportamiento de un líder debe corresponder a altos estándares de comportamiento público. Debe tener buenas habilidades de comunicación cultural, modales decentes y cultura del habla. También es importante saber vestirse correctamente, teniendo en cuenta la apariencia y la edad, así como la situación comunicativa.
Niveles de gestión
Muchas personas, incluidos los propios directivos en ejercicio, creen que el trabajo diario del jefe de un taller, departamento o departamento difiere poco del trabajo de las personas que dirige, sobre todo porque interactúan constantemente. Pero la investigación sociopsicológica muestra que el trabajo directivo es inherentemente muy diferente del trabajo no directivo. El trabajo de un gerente de taller tiene mucho más en común con el trabajo de un director de planta que con el trabajo de sus subordinados. Un ingeniero puede pasar varios meses desarrollando un diseño importante, un programador puede pasar varios meses creando programa de computadora. El trabajo de un gerente nunca es tan homogéneo, ya que se caracteriza por la eficiencia y la variedad de métodos de actividad. Se calcula, por ejemplo, que un jefe de producción realiza una media de 583 operaciones de gestión al día.
La división vertical del trabajo conduce a la formación. niveles diferentes gestión. Generalmente es posible determinar en qué nivel se compara un gerente con otro en una organización. Las organizaciones pueden tener diferentes cantidades niveles de gestión dependiendo de las tareas, objetivos, tamaño, estructuras formales y otros factores externos e internos. Y en cada nivel de este sistema, los directivos desempeñan sus funciones específicas. Independientemente de cuántos niveles de gestión haya en una empresa en particular, los gerentes tradicionalmente se dividen en tres categorías.
Gerente de bajo nivel. Este nivel de gestión está ubicado directamente encima de los ejecutores específicos del trabajo. La mayoría de los directivos de las empresas son directivos de nivel inferior. Su trabajo se caracteriza por la eficiencia: transiciones frecuentes de una tarea a otra. El tiempo para tomar e implementar una decisión también es corto. Los gerentes de nivel inferior dedican más de la mitad de su tiempo de trabajo a la comunicación directa con sus subordinados, un poco menos a comunicarse con otros gerentes de nivel inferior y bastante a comunicarse con sus superiores.
Gerente de nivel medio Coordina y controla el trabajo de los niveles inferiores. En los últimos años, el número de mandos intermedios ha aumentado significativamente y su importancia ha aumentado. La naturaleza del trabajo de los mandos intermedios varía mucho de una empresa a otra, pero en general estos directivos participan en el proceso de toma de decisiones: identifican problemas, mantienen discusiones y hacen recomendaciones a los directivos de nivel inferior sobre cómo organizar sus actividades. Los mandos intermedios suelen dirigir departamentos en sus organizaciones (jefes de servicios, especialistas en jefe). Según los resultados de la investigación, los mandos intermedios dedican aproximadamente un tercio de su tiempo de trabajo a procesar información oficial y estudiar documentación. El resto de su tiempo de trabajo lo dedica a conversación de negocios con otros directivos de nivel medio y bajo.
El nivel organizacional más alto es Altos directivos. Este nivel es el más pequeño, incluso en empresas más grandes Puede que sólo haya unos pocos líderes de este tipo. Son los responsables de tomar las decisiones más importantes. Los líderes sénior fuertes a menudo dan forma a toda la empresa. Su trabajo se caracteriza por la tensión nerviosa y mental, el alto ritmo, el volumen y la enorme responsabilidad. Las responsabilidades de los altos directivos no tienen límites claros, ya que la empresa está en constante funcionamiento, desarrollo, el entorno externo sigue cambiando y siempre existe el riesgo de fracasar. Líderes exitosos niveles superiores en complejo organizaciones sociales son muy valorados en todo el mundo.
Todos los niveles de gestión de una empresa están interconectados y el éxito de cada uno de ellos está determinado por el éxito de los demás, es decir, en primer lugar, por cómo los directivos de todos los niveles implementan sus funciones principales, dirigiendo a la empresa a resolver con éxito problemas estratégicos.
Estilos de gestión
El estilo de gestión es un determinado sistema de métodos y técnicas de actividades de gestión preferido por los gerentes. La elección de un estilo de gestión particular está determinada por muchos factores objetivos y subjetivos que interactúan. Los factores objetivos incluyen como el contenido de la actividad que se realiza, el grado de dificultad de las tareas que se resuelven, la complejidad de las condiciones en las que se lleva a cabo su solución, la estructura jerárquica de liderazgo y subordinación, la situación sociopolítica, etc.
Los factores subjetivos incluyen propiedades tipológicas del sistema nervioso (temperamento), rasgos de carácter, orientación, habilidades humanas, formas habituales de actividad, comunicación y toma de decisiones.
Los psicólogos distinguen tres estilos principales de liderazgo: autocrático, democrático y liberal. Esta clasificación se basa en el orden de distribución de responsabilidades, métodos para desarrollar e implementar decisiones, formas de contacto entre gerentes y ejecutores y control sobre sus actividades.
Estilo autocrático (autoritario, directivo) Se caracteriza por una excesiva concentración de poder en una mano. Un líder autocrático toma decisiones por sí mismo y las implementa con un orden decidido. Elige a sus propios asistentes, pero no los utiliza como asesores, sino sólo como ejecutores de su voluntad. Tiene todo el poder en sus manos; requiere disciplina y orden perfecto; asume total responsabilidad por los resultados de las actividades; se mantiene alejado de los artistas ordinarios. Es exigente con sus subordinados sin condescendencia e infunde un duro clima psicológico en el grupo. Un líder de este tipo es óptimo donde no hay tiempo para reuniones y discusiones de la situación, donde es necesario mostrar voluntad y determinación, y asumir total responsabilidad por las consecuencias de las decisiones tomadas.
Estilo democrático (colegial) El liderazgo se construye sobre una doble base: autoridad empresarial y personal. Un líder democrático sabe cómo utilizar su poder sin apelar a él. Prefiere la participación activa de sus asistentes (grupo de iniciativa) en la toma de decisiones, pero se reserva el derecho de elección final. Opera según el principio de libertad de opinión “de arriba hacia abajo” y “de abajo hacia arriba”; se ocupa del desarrollo de iniciativas comerciales de los subordinados; Es comunicable con ellos, discreto, paciente y optimista. Este estilo es óptimo para gestionar ciertos tipos de equipos creativos y de producción, mantiene un clima psicológico más cálido en el equipo. El estilo de gestión colegiado es más adecuado para personas de temperamento optimista, con menos frecuencia colérico.
Estilo liberal (permisivo) La gestión se basa en la total confianza en el ejecutante. Un líder liberal permite total libertad de acción a sus subordinados dentro de sus límites. responsabilidades funcionales. Este estilo de liderazgo resulta ineficaz en situaciones extremas difíciles. El estilo liberal es característico de personas de temperamento melancólico, así como de personas flemáticas y, en menor medida, optimistas.
Los diferentes estilos de liderazgo están interconectados, ya que un líder experimentado puede utilizar uno u otro estilo dependiendo de las circunstancias: el contenido de las tareas que se resuelven, la composición específica del grupo que se lidera. También influye el nivel de jerarquía de gestión a partir del cual funciona el gerente y el nivel de responsabilidad asociado a este nivel. Hay datos que indican que en Niveles más altos jerarquía, es más preferible un estilo autoritario, mientras que en los niveles inferiores el gerente entabla diversas relaciones con sus subordinados relaciones informales. En este caso, los contactos comerciales y personales son más estrechos, por lo que prevalece un estilo de gestión colegiado.
La eficacia de la gestión se evalúa en función de los siguientes indicadores:
- productividad laboral del equipo gestionado;
- éxito en la resolución de problemas profesionales;
- clima psicológico en el equipo;
- salud de los empleados, lesiones;
- rotación de personal.
personalidad del líder
Un gerente es una persona dotada del derecho a tomar decisiones y que actúa como comandante único dentro de los límites de los poderes que se le confieren.
El propósito de la influencia de un gerente sobre los empleados es alentarlos a hacer una determinada cosa. comportamiento oficial, que cumpliría tanto con los requisitos de la organización como con las propias ideas.
Hay dos formas conocidas de influir en los empleados: derecho(orden, tarea) y mediado, motivador (a través de incentivos). En el primer caso, se produce una situación en la que el incumplimiento acciones necesarias conduce al castigo. Esta fórmula de relaciones entre un líder y un subordinado se llama coerción, cuando los objetivos del líder no están directamente relacionados con los intereses de los ejecutores y, en ocasiones, incluso pueden contradecirlos. En el segundo caso, surge una situación en la que los empleados son recompensados por realizar las acciones necesarias e influyen en las necesidades y motivos de los empleados.
Una propiedad importante de un líder es la capacidad de ser gerente sin publicitarlo. El líder directivo influye en los miembros del grupo a través de su autoridad personal, influencia moral y psicológica, iniciativa, energía y cualidades personales atractivas. Si buen líder es percibido como el “cerebro del grupo”, el líder es percibido como el “corazón del grupo”. Un líder debe combinar estas cualidades.
Aceptar el papel de líder es la primera etapa de su trabajo. Suele ir acompañado de un proceso de aprendizaje de las funciones correspondientes, desarrollo de determinadas posiciones, estilo de comportamiento y comunicación. Comprender y aceptar un nuevo rol de liderazgo para una persona es una cuestión muy difícil, que requiere tensión de fuerza mental y moral, reestructuración interna y conciencia de la nueva posición. En este momento, es muy importante que una persona tenga conocimiento sobre sí misma, sobre su retrato psicológico, la capacidad de comprender y utilizar sus fortalezas, así como neutralizar sus lados débiles. Es necesario darle tiempo al gerente novel para que domine este complejo asunto, para que asuma su rol, para que establezca relaciones de negocio con los miembros del grupo.
La siguiente etapa en el sistema de comportamiento de roles de un líder es el desempeño del rol. Esta ejecución tiene dos caras: el comportamiento del líder y la valoración de los demás. La evaluación la realiza tanto el sujeto de la actividad gerencial en forma de autoevaluación, como otras personas que tienen diferente estatus en relación con él: desde arriba (jefe), desde afuera (empleados de igual estatus) y desde abajo. (subordinados).
Adecuada comprensión y dominio del propio rol, la capacidad de satisfacer las expectativas del grupo es el primero y condición necesaria gestión exitosa de las relaciones con el grupo gestionado.
La segunda condición es un buen conocimiento de la composición del grupo, el nivel de educación y las calificaciones de sus miembros. Esto proporciona al directivo una comprensión del potencial intelectual y profesional del grupo. También se debe tener en cuenta el sexo y la edad de los miembros del grupo. Para un directivo comprender estas características es muy importante, ya que cada edad tiene sus propias características psicológicas. Muchos psicólogos sociales consideran que la combinación de hombres y mujeres en grupos de producción es un factor favorable que contribuye al desarrollo del grupo y a la creación de un clima psicológico positivo.
La tercera condición es el trato individual correcto hacia los subordinados. El líder debe recordar que cada miembro del equipo es una persona y una individualidad, tiene una combinación especial de propiedades individuales: temperamento, carácter, intereses e ideales, habilidades profesionales generales. Las exigencias del gerente a sus subordinados con respecto a sus responsabilidades profesionales debe combinarse con una adecuada evaluación de sus actividades, teniendo en cuenta las capacidades, habilidades y peculiaridades del estilo de sus actividades. El gerente debe conocer no sólo las actividades de producción de los miembros del grupo, sino también sus asuntos personales, dificultades emergentes y, si es posible, contribuir a su resolución.
La cuarta condición es una cultura de comunicación con los miembros del equipo. Llevar a cabo reuniones, encuentros, diversas conversaciones, discusiones, negociaciones, asignar y explicar tareas a los subordinados, informar a los superiores, etc., todo esto depende significativamente de la cultura comunicativa del líder.
Selección y certificación de personal directivo.
El estudio de los rasgos de personalidad de un líder, su idoneidad psicológica para el desempeño de funciones complejas de gestión de personas adquiere un significado especial en condiciones modernas descargar teoría social La gestión (gestión) como área especial aplicada de la psicología. Las formas actualizadas de evaluar la personalidad de un líder implican el uso de un conjunto de métodos, entre los que cabe destacar los siguientes:
- observación y análisis de las actividades específicas del gerente;
- encuesta para identificar la autoevaluación de tareas (juegos de negocios);
- evaluaciones de expertos de especialistas en gestión;
- pruebas psicológicas mediante pruebas intelectuales, personales y profesionales;
- sociometría para establecer prestigio en el grupo y compatibilidad psicológica;
- método biográfico (estudio de documentos, análisis de personalidad).
La personalidad es un sistema complejo de varias propiedades, por lo que el uso de un método, incluso el método de prueba, no puede dar un pronóstico correcto sobre la idoneidad de una persona para desempeñar funciones de liderazgo.
En Ucrania, como en otros países, se están generalizando cada vez más los métodos activos de formación sociopsicológica.
El uso de estos métodos ayuda a acelerar la adaptación de los gerentes a las nuevas condiciones de su trabajo o trabajo en un nuevo lugar, les permite establecer de manera más razonable el potencial organizacional de los solicitantes para un determinado puesto de liderazgo y ayuda a los gerentes a organizar sus actividades. y autoeducación.
Una breve lista de requisitos para la personalidad de un líder moderno.
Un líder debe ser un administrador, no un conductor, por lo que debe:
- liderar el equipo;
- involucrar a los empleados en la resolución de problemas, en lugar de confiar únicamente en su autoridad;
- decir siempre “nosotros”, uniéndonos al equipo, y no solo “yo”;
- dando ejemplo, observe siempre la disciplina y no exija esto solo a los subordinados;
- corrige tus errores en lugar de buscar culpables;
- crea en su negocio, sea valiente, decidido, decidido y sea capaz de demostrar estas cualidades a sus subordinados;
- interesarse por las mejores prácticas relacionadas con la gestión de recursos humanos;
- valorar el tiempo de los subordinados;
- ser estricto y exigente (sin ser quisquilloso);
- ser capaz de criticar y aceptar críticas;
- poder castigar y recompensar;
- sea amigable, discreto y amigable;
- poder hablar, conversar y escuchar.
- Liderazgo y gestión
Palabras clave:
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Aparece un grupo de trabajadores que no dan órdenes directamente a los artistas, sino que realizan trabajos de consultoría y preparación. las decisiones de gestión. Estructura de gestión de personal lineal Estructura organizativa funcional Con la mayor complicación de la producción, surge la necesidad de especializar a los trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc., y se forma una estructura de gestión funcional. El trabajo se distribuye según funciones. En estructura funcional la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función y tarea específica. Es típico de organizaciones con una nomenclatura pequeña y condiciones externas estables. Aquí hay una vertical: el líder - gerentes funcionales(producción, marketing, finanzas) - artistas intérpretes o ejecutantes. Hay conexiones verticales y entre niveles. Desventaja: las funciones del gerente están borrosas.
Unidad estructural: definición, funciones, gestión.
El título completo del puesto de un empleado es el título específico del puesto del empleado, especificando la naturaleza de la función laboral que desempeña, especialidad, campo de actividad, modalidad y (o) lugar de trabajo, etc. Se establece agregando a el título básico del puesto información adicional, así como los nombres de las posiciones de derivados según la Tabla 11 del OKPD. En este caso, la adición correspondiente al puesto de trabajo básico se puede colocar directamente en él, después o antes.
Si un empleado realiza dos o más funciones laborales, el título del puesto se establece teniendo en cuenta la mayor Gravedad específica trabajo realizado dentro de una función particular. En casos excepcionales se podrán establecer dobles denominaciones laborales: diseñador de moda, secretaria-referente, etc.
Estructura de gestión organizacional
Por lo tanto, para aquellos que anteriormente no han centrado su atención en estos temas y los han considerado insignificantes, recomendamos encarecidamente que, al elaborar la plantilla de personal para 2013, realicen una auditoría exhaustiva de los puestos de trabajo de sus empleados y los ajusten a las requisitos de la ley. Cabe recordar que según la Parte 2 del art. 32 del Código del Trabajo se reconoce el nombre de la profesión, cargo condición esencial mano de obra. Por lo tanto, si es necesario realizar cambios apropiados en tabla de personal y (¡obligatorio!) libros de trabajo, esto debe notificarse a los empleados a más tardar con un mes de antelación.
Estructura organizativa de una empresa: tipos y diagramas.
El título del puesto de gerente depende del nivel de gestión, la estructura organizativa, la naturaleza de los poderes, la responsabilidad y otros factores (jefe de la organización, jefe de una unidad separada, jefe de una unidad estructural, otros gerentes, sus suplentes). En este sentido, hay que tener en cuenta que, por ejemplo, una posición como CEO, se establece para jefes de organizaciones que tengan en su estructura subsidiarias y divisiones separadas (sucursales, oficinas de representación), sin ellas el cargo se denominará simplemente director. Por lo tanto, si su jefe, queriendo elevar su estatus, se llamó a sí mismo de manera inapropiada, intente decírselo de alguna manera.
A menudo nos encontramos con la pregunta: ¿cuántos diputados puede tener un gerente? La legislación no establece requisitos claros al respecto.
¿Cómo llamarías al puesto...?
Cabe señalar que esta división estructural sólo es aconsejable en el caso de una gran empresa, ya que en las pequeñas empresas los poderes se pueden distribuir entre los empleados individuales. Es importante organizar una interacción efectiva entre varias unidades estructurales. Sus funciones no deben duplicarse ni contradecirse.
Se presta especial atención a la cuestión de la organización de la gestión. La dirección de una unidad estructural, si bien tiene amplias competencias en cuanto a su gestión, se compromete no obstante a cumplir estrictamente todas las órdenes y requisitos del director general.
Jefe de unidad estructural
La estructura de una empresa es la composición y relación de sus vínculos internos y departamentos. Estructuras de gestión organizacional Las diferentes organizaciones se caracterizan por diferentes tipos estructuras de gestión. Sin embargo, generalmente existen varios tipos universales de estructuras de gestión organizacional, como lineal, de línea de personal, funcional, de línea funcional y matricial.
A veces, dentro de una sola empresa (generalmente una gran empresa), se separan divisiones separadas, lo que se denomina departamentalización. Entonces la estructura creada será divisional. Hay que recordar que la elección de la estructura de gestión depende de planes estrategicos organizaciones.
Subdivisión estructural
Información
La legislación no prevé sanciones especiales por títulos de trabajo incorrectos. Sin embargo, el apartado 4 del art. 9.19 del Código de la República de Bielorrusia sobre infracciones administrativas(en adelante Código de Infracciones Administrativas) establece la responsabilidad del empleador por otras infracciones a la legislación laboral, excepto las previstas en el art. 9.16–9.18 y partes 1–3 art. 9.19 del Código de Infracciones Administrativas, causar daño a un empleado: imposición de una multa de 4 a 20 unidades básicas. Por lo tanto, se puede suponer que si, como resultado de un puesto de trabajo incorrecto, el empleado sufre algún daño, como se discutió anteriormente, existen motivos para aplicar la sanción especificada al empleador.
5. principales divisiones estructurales de la organización
El desarrollo de la estructura generalmente se realiza de arriba hacia abajo. Etapas del diseño organizacional:
- dividir la organización horizontalmente en bloques amplios;
- establecer el equilibrio de poderes para los cargos;
- definir las responsabilidades laborales.
Un ejemplo de construcción de una estructura de gestión es el modelo burocrático de organización según M. Weber. Estructura organizativa de la empresa La capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios en el entorno externo está influenciada por cómo está organizada la empresa y cómo se construye la estructura de gestión.
La estructura organizativa de una empresa es un conjunto de vínculos (divisiones estructurales) y conexiones entre ellos.
Atención
Dependiendo del área de actividad de la unidad, así como del alcance de responsabilidad del gerente, este último tiene derecho a delegar algunos poderes en sus subordinados. Se debe observar un estricto sistema de información y control. La responsabilidad final de los resultados del trabajo recae únicamente en el gerente.
Las actividades deben organizarse de la siguiente manera:
- al comienzo del período, el gerente lleva a cabo la planificación, que se fija en los documentos pertinentes;
- Luego viene el seguimiento continuo de los resultados del trabajo para poder responder a las desviaciones de manera oportuna;
- al final del período del informe, se realiza una verificación para garantizar que los indicadores resultantes cumplan con los planificados.
Conclusiones Una unidad estructural de una organización es su principal célula de trabajo, que desempeña determinadas funciones reguladas por la normativa pertinente.
Unidad estructural del jefe de la empresa.
Antes de decidir el título del puesto del jefe de una unidad estructural, debe construir claramente estructura organizativa empresa, adecuarla al estricto cumplimiento de los requisitos de la legislación vigente, teniendo en cuenta las áreas de actividad de estas divisiones y el grado de su interacción (interdependencia). Hace unos años, la legislación estableció un requisito claro según el cual, al crear unidades estructurales, era necesario tener en cuenta los siguientes estándares de controlabilidad: - la gestión, el servicio podría crearse si tuvieran al menos 7 puestos de personal, incluido el puesto de un gerente; - se podría crear un departamento si tuviera al menos 4 puestos de personal, incluido el puesto de gerente; - se podría crear un sector (oficina, grupo) si tuviera al menos 3 puestos de personal, incluido el puesto de director.
División estructural del director.
Importante
Una unidad estructural es un órgano de gestión exclusivo con funciones independientes, tareas y responsabilidades específicas. Puede ser independiente (representante, sucursal) e interna (no tiene todas las características de una organización independiente). Cualquier unidad estructural realiza su actividad económica sobre la base de los reglamentos aprobados sobre estas asociaciones, que se desarrollan en las empresas donde existen.
Este documento es desarrollado por empleados y jefes de departamento del departamento de personal. Las divisiones estructurales de una empresa pueden ser las siguientes:
- Las direcciones son divisiones que se forman sobre una base funcional; aseguran la implementación de ciertas áreas de las actividades de la empresa y gestionan la organización.
