Čo je podstatou operačného plánovania. Operatívne plánovanie je príprava aktuálnych plánov na krátke časové obdobie.

Priemyselný zvládanie (5)

Sebarealizácia osobnosti v výroby proces. 4. Zásady výroby zvládanie Uvedené metódy... organizácia výroby procesy. Priemyselný zvládanie musí poskytovať dobré výsledky výroby- ekonomický...

Priemyselný zvládanie (2)

Reflexia v takej vednej disciplíne, akou je priemyselný zvládanie. Priemyselný zvládanie je veda, ktorá študuje manažment... Inštitút informatiky. - M.: INFRA-M, 2003. - 574 s. Priemyselný zvládanie: učebnica pre vysoké školy / S. D. Ilyenkova, A. V. ...

Priemyselný zvládanie (4)

... výrobyštruktúry (dostatočné a obmedzené zloženie výroby divízie); žiadny duplikát výroby odkazy; zabezpečenie priameho toku výroby... podľa predmetov výslovnosti zvládanie. Zvyšovanie používania...

Priemyselný zvládanie (6)

A atď.); fázy určovania (návrh, výroby a prevádzkové); spôsob určenia (vypočítané, ... fyziologické, psychofyziologické vlastnosti človeka, prejavujúce sa v výroby a domáce procesy; estetické hodnoty...

Pri plánovaní sa rieši veľa problémov, z ktorých hlavné možno nazvať znakmi počiatočného stavu podniku (problémy plánovania sú zle štruktúrované, ťažko sa definujú a merajú); znaky konečného stavu (povaha vplyvu na ciele a zdroje pri plánovaní nie je definovaná, prejaví sa až v budúcnosti; viac cieľov); problémy alternatív (existuje neistota ohľadom dostupných alternatív, hľadanie iných si vyžaduje čas a peniaze); problémy nástrojov (výber najoptimálnejších); veľký počet osôb zapojených do plánovania; zodpovednosť (vedúci preberá zodpovednosť, plán tvoria iní); problém kontroly (počas prípravy, realizácie a úpravy). Z toho vyplýva potreba vybudovať hierarchiu plánov z hľadiska ich podrobností a termínov.

V zásade má každá firma a každý podnik hierarchiu plánov. V sérii podriadenosti možno rozlíšiť tieto typy plánovania:

• strategické, zahŕňajúce dlhodobý rozvoj spoločnosti, rozvoj hlavnej koncepcie rozvoja;
• taktické, zahŕňajúce rozvoj podmienok na vykonávanie obchodných operácií;
• operatívne, zahŕňajúce konkrétne krátkodobé opatrenia.

Vo všeobecnosti môžeme povedať, že strategické plánovanie je hľadanie nových príležitostí a produktov, taktické plánovanie je predpokladom známych príležitostí a produktov, operačné plánovanie je realizáciou tejto príležitosti.

Taktické plánovanie sa uskutočňuje na základe strategického a je jadrom realizácie strategických plánov (horizont od jedného do piatich rokov), týka sa predovšetkým financovania, investícií, priemerných predajných časov, logistiky a personálu. V ňom dostávajú zariadenia realizované v strategickom plánovaní svoje ekonomické opodstatnenie a spresnenie s prihliadnutím na trend vývoja ekonomickej situácie na najbližšie roky.

Na základe týchto taktických plánov sa vykonáva krátkodobé alebo operačné plánovanie. Jeho konkrétnym vyjadrením sú rozvojové plány s obdobím do jedného roka. Jeho zvláštnosťou je, že údaje za nasledujúci rok sa štvrťročne upravujú. Deje sa tak preto, aby plánované ukazovatele lepšie odrážali prebiehajúce zmeny v životnom prostredí (ekonomika, politika, technológia, konkurencia atď.), čím by sa zvýšila efektívnosť pripravovaných plánov.

Prevádzkové plánovanie pokrýva jednotlivé funkčné oblasti podniku. Hlavné črty operačného plánovania sú nasledovné:

• nositelia plánovacích myšlienok – stredné a nižšie stupne riadenia;
• úlohou plánovania je zabezpečiť relatívnu spoľahlivosť a relatívnu štrukturalizáciu;
• horizont – krátkodobé a strednodobé;
• hĺbka - podrobné plány;
• rozsah - obmedzený rozsah alternatív;
• základom je vytvorený potenciál.

V porovnaní s taktickými plánmi sú operačné plány podrobnejšie najmä z hľadiska pohybu výroby a zásob, cenotvorby, výrobných nákladov a pod. V skutočnosti spájajú úlohy rôznych služieb podniku. Ale užšia koordinácia rôznych služieb podniku je plánovanie, ktorého doba platnosti je zvyčajne 10 dní. Ide v podstate o programy pre pohyb produktu a všetkých výrobných faktorov s uvedením konkrétnych dátumov a služieb zodpovedných za konkrétny typ činnosti.

Úlohou operatívneho plánovania je organizovať jednotnú, rytmickú, vzájomne koordinovanú prácu všetkých výrobných jednotiek podniku. Najakútnejší problém zavedenia efektívneho plánovacieho mechanizmu čelia priemyselné podniky. Zjednodušené fázy plánovania sú znázornené na obr. 2.3.

Ryža. 2.3.

V procese operatívneho plánovania a riadenia výroby by sa mala dosiahnuť prísna súhra riadiacich orgánov na všetkých stupňoch výrobného procesu (od príjmu surovín až po predaj výrobkov), aby sa splnil plán dodávok hotových výrobkov. v požadovanom množstve, požadovanej kvalite, v správnom čase a na správnom mieste s minimálnymi celkovými nákladmi. Operatívne plánovanie a riadenie vychádzajú z výrobného programu, v rámci ktorého sú pre každú výrobnú jednotku (dielňu, areál, pracovisko) na určité časové obdobie vypracované podrobné plánovacie úlohy, ako aj priebežné riadenie výrobného procesu a kontrola jeho priebehu. .

Jadrom systému operatívneho plánovania je plánovaná kalkulácia výsledku pre produkty. Plánovaním štandardných nákladov na základe východiskových hodnôt príslušných nákladových stredísk, spolu s potrebným časom prevádzky zariadení na splnenie plánu implementácie, vypočítajte čas personálu v osobohodinách s prihliadnutím na počet pracovníkov a ich kvalifikáciu a navyše , potreba pomocných materiálov, ako sú nástroje, materiály na opravu, elektrina. Ak počet a kvalifikácia zamestnancov nepostačuje na realizáciu plánu implementácie, potom by sa mal vypracovať plán náboru a stimulácie ďalších zamestnancov. Zložitosť plánovania spočíva v tom, že nehovoríme o postupných krokoch, ale o súčasne prebiehajúcich procesoch. Pri vypracúvaní ktorejkoľvek časti operačného plánu existujú neustále dohody, pretože implementácia každej časti plánu je možná iba vtedy, ak sú schválené časti, ktoré sú s ňou spojené. Skutočný výpočet je možné vykonať len na základe podrobných plánov výroby. V procese prevádzkového a výrobného plánovania:

• podnik vypracuje plán výroby na mesiace v roku;
• vykonávajú sa objemové výpočty zariadení a priestorového zaťaženia;
• vybrané kalendárové a plánovacie štandardy;
• prevádzkovo-kalendárne plány výroby a harmonogramy výroby jednotiek, dielov podľa dielní, sekcií sú vypracované podľa mesiacov, týždňov, dní, zmien (a niekedy aj hodinových harmonogramov);
• organizované denné plánovanie zmien.

To všetko by malo zabezpečiť optimálny priebeh výrobných procesov, racionálne využívanie materiálových a pracovných zdrojov, úplné a včasné splnenie plánovaných cieľov a udržanie potrebného rytmu podniku.

Pri operatívnom plánovaní výroby sa v závislosti od vyvinutých ukazovateľov používajú také základné metódy plánovania, ako sú objemové, kalendárne, ako aj ich odrody: objemovo-kalendárne a objemovo-dynamické.

Objemová metóda je určený na rozloženie ročných objemov výroby a predaja produktov spoločnosti podľa jednotlivých divízií a kratších časových intervalov – štvrťrok, mesiac, dekáda, týždeň, deň a hodina. Tento spôsob zabezpečuje nielen rozloženie práce, ale aj optimalizáciu využitia výrobných prostriedkov a predovšetkým technologických zariadení a montážnych plôch na plánovaný časový interval. S jeho pomocou sa vytvárajú mesačné výrobné programy hlavných dielní a plánuje sa načasovanie uvoľnenia výrobkov alebo plnenia objednávky vo všetkých výrobných divíziách podniku.

kalendárna metóda slúži na plánovanie konkrétnych časových úsekov uvádzania a uvádzania výrobkov na trh, noriem na dĺžku výrobného cyklu a napredovania výroby jednotlivých diel vo vzťahu k uvoľňovaniu hotových výrobkov určených na predaj. Táto metóda je založená na použití progresívnych časových noriem na výpočet výrobných cyklov na výrobu jednotlivých dielov, plánovaných súprav výrobkov a montážnych procesov. Výrobný cyklus hlavného produktu zase slúži ako regulačný rámec pre tvorbu projektov pre mesačné výrobné programy pre zvyšok výrobných dielní a úsekov podniku.

Objemový kalendár metóda vám umožňuje súčasne plánovať načasovanie a objem práce vykonanej v podniku ako celku na celé určené časové obdobie - rok, štvrťrok, mesiac atď. S jeho pomocou sa vypočítava trvanie výrobného cyklu na uvoľnenie a dodanie výrobkov na trh, ako aj miery zaťaženia technologických zariadení a montážnych stojanov v každej divízii podniku. Objemovo-dynamická metóda zabezpečuje úzku interakciu takých plánovaných a vypočítaných ukazovateľov, ako je načasovanie, objemy a dynamika výroby produktov, tovarov a služieb. V trhových podmienkach táto metóda umožňuje v maximálnej miere zohľadniť objem dopytu a produkčných možností podniku a vytvára plánovaciu a organizačnú základňu pre optimálne využitie dostupných zdrojov v každom podniku. Ide o zostavenie harmonogramov plnenia spotrebiteľských objednávok a nakládky výrobných miest a výrobných dielní. V súlade s uvažovanými metódami je potrebné rozlišovať medzi typmi operatívneho plánovania výroby: kalendárne, objemové a zmiešané.

Preto je plánovanie metódou ekonomického predvídania a programovania na základe podrobných výpočtov. Podnikový plán na jednej strane obsahuje úlohu pre perspektívu každého zamestnanca a na druhej strane pokyny pre manažérov k rozhodnutiam manažmentu, ktoré musia robiť v etapách, čím pomáhajú tímu dosiahnuť cieľ.

Operatívne plánovanie je

Ahojte všetci, milí čitatelia. Poslali ma na pracovnú návštevu do firmy, ktorá by sa chcela stať našim klientom.

Keď som prišiel, bol som v šoku. Vo firme vládol v organizačných záležitostiach úplný chaos. Ľudia nevedeli, kto má čo robiť. Musel som im povedať o operačnom plánovaní – čo to je a ako to pomôže napraviť celý ten neporiadok.

operatívne plánovanie

Prevádzkové plánovanie je poslednou fázou plánovania v podniku. Konkretizuje a spresňuje výrobný program na desaťročie (10 dní), týždeň, deň a smenu, zabezpečuje včasné doručenie plánovaných cieľov na útvary a plní aj koordinačnú funkciu zabezpečujúcu koordinovanú prácu všetkých útvarov odboru. podnik.

Hlavným cieľom operatívneho plánovania je zabezpečiť rovnomernú, neprerušovanú výrobu produktov v daných množstvách a načas pri dodržaní štandardov kvality produktov a pri optimálnom využití výrobnej kapacity.

Hlavné funkcie prevádzkového a výrobného plánovania možno identifikovať takto:

1. vývoj kalendárových a plánovacích noriem pre výrobu (trvanie výrobného cyklu, množstvo nevybavených prác, veľkosť šarže atď.);
2. objemové výpočty zariadení a priestorového zaťaženia;
3. vypracovanie operačných programov pre hlavné výrobné a obstarávacie dielne;
4. prevádzkové manažérske účtovníctvo a kontrola implementácie operačných programov;
5. operatívne regulovanie výrobného procesu, včasné zistenie odchýlok od plánu, vypracovanie a realizácia opatrení na ich odstránenie.

V závislosti od obsahu a trvania akcie sa operačné plánovanie delí na dva typy: kalendárne a aktuálne.

Tieto dva typy prevádzkového plánovania vykonávajú ekonómovia - manažéri a špecialisti plánovacích a výrobných oddelení a dielní podniku.

Plánovanie kalendára zahŕňa rozdelenie mesačných cieľov podľa výrobných jednotiek a termínov, ako aj prinesenie stanovených ukazovateľov konkrétnym pracovníkom.

S jeho pomocou sa rozvíjajú zmenové denné úlohy a koordinuje sa postupnosť prác vykonávaných jednotlivými účinkujúcimi.

Počiatočnými údajmi pre vývoj kalendárnych plánov sú ročné objemy produkcie, zložitosť vykonanej práce, načasovanie dodávky tovaru na trh a ďalšie ukazovatele sociálno-ekonomických plánov podniku.

Dispečing výroby zabezpečuje operatívnu kontrolu a reguláciu priebehu výrobných procesov, ako aj účtovanie výdajov výrobkov a výdajov rôznych zdrojov.

Vo väčšine strojárskych podnikov sa prevádzkové plánovanie delí v závislosti od rozsahu na plánovanie v rámci dielne a plánovanie v rámci dielne.

Plánovanie dielní zabezpečuje vypracovanie, reguláciu a kontrolu realizácie plánov výroby a predaja výrobkov všetkými prevádzkami podniku a tiež koordinuje prácu hlavných a pomocných dielní, konštrukčné a technologické, plánovacie a ekonomické a iné. funkčné služby.

V strojárskych podnikoch sa výrobné programy spravidla vyvíjajú a vydávajú dielňam plánovanými službami na nasledujúci rok so štvrťročným a mesačným rozpisom.

OP systémov

V modernej výrobe sú rozšírené rôzne systémy prevádzkového plánovania, ktoré sú určené vnútornými faktormi aj vonkajšími trhovými podmienkami.

Pod systémom operatívneho plánovania výroby v ekonomickej literatúre je zvykom rozumieť súbor rôznych metód a technológií plánovanej práce, charakterizovaných stupňom centralizácie, predmetom regulácie, skladbou kalendárových a plánovaných ukazovateľov, postup účtovania a pohybu výrobkov a evidencie účtovnej dokumentácie.

Pri všeobecnom súhlase s touto definíciou považujeme za potrebné objasniť pojem systém operatívneho plánovania v súlade s novými trhovými vzťahmi podnikov.

Tento systém predstavuje súbor metód a metód na výpočet hlavných plánovacích a organizačných ukazovateľov potrebných na reguláciu priebehu procesu výroby a spotreby tovarov a služieb s cieľom dosiahnuť plánované výsledky trhu s minimálnym vynaložením ekonomických zdrojov a pracovného času.

Medzi hlavné charakteristiky každého operačného plánovacieho systému patria: metódy plnenia kalendárnych úloh pre podnikové divízie, postup koordinácie a koordinácie práce dielní a sekcií, zvolená plánovacia a účtovná jednotka, trvanie plánovacieho obdobia, metódy a techniky pre výpočet plánovaných ukazovateľov, zloženie sprievodnej dokumentácie a pod.

Pozor!

Výber jedného alebo druhého operačného plánovacieho systému v trhových podmienkach je určený najmä objemom dopytu po výrobkoch a službách, nákladmi a výsledkami plánovania, rozsahom a typom výroby, organizačnou štruktúrou podniku a ďalšími faktormi.

Najznámejšie sú v súčasnosti podrobné, zákazkové a kompletné systémy operatívneho plánovania a ich varianty používané v mnohých veľkých podnikoch a firmách, ako aj v malých a stredných podnikoch.

Systém podrobného plánovania určené pre vysoko organizovanú a stabilnú výrobu.

Podľa tohto systému sa postup prác, technologické operácie a výrobné procesy pre každý diel plánuje a reguluje na určité plánovacie obdobie - hodina, smena, deň, týždeň atď.

Detailný systém je založený na presnom plánovaní taktu a rytmu výrobných liniek a výrobných miest, správnom stanovení bežných technologických, dopravných, poistných, medzioperačných a cyklov a ich neustálom udržiavaní vo výrobnom procese na presne kalkulovanej úrovni. .

Využitie tohto systému si vyžaduje vypracovanie komplexných kalendárno-prevádzkových plánov obsahujúcich ukazovatele objemu výkonov a trasu pohybu dielov každej položky cez všetky výrobné etapy a technologické operácie.

Preto je vhodné využívať podrobné plánovanie s obmedzeným a stabilným sortimentom produktov, ktoré prebieha v podmienkach veľkosériovej a hromadnej výroby.

Systém operatívneho plánovania na základe objednávky využíva sa najmä v kusovej a malosériovej výrobe s rozmanitým sortimentom výrobkov a malým objemom výrobkov a výrobných služieb.

V tomto prípade je predmetom plánovania, respektíve hlavnou plánovacou a účtovnou jednotkou samostatná výrobná zákazka, ktorá zahŕňa viacero prác rovnakého druhu konkrétneho spotrebiteľa-odberateľa.

Tento plánovací systém je založený na výpočtoch trvania výrobných cyklov a dodacích dôb, pomocou ktorých sa stanovujú termíny požadované zákazníkom alebo trhom na dokončenie ako jednotlivých procesov alebo prác, tak aj celej zákazky ako celku. .

Kompletný systém Používa sa najmä v sériovej strojárskej výrobe.

Ako hlavná plánovacia a účtovná jednotka sa používajú rôzne časti, ktoré sú súčasťou montážnej jednotky alebo spoločného súboru tovarov, zoskupených podľa určitých charakteristík.

Kalendárové úlohy pre výrobné jednotky sa nevypracúvajú podľa podrobností samostatného názvu, ale podľa zväčšených skupín alebo súborov dielov pre jednotku, stroj, zákazku alebo určitý objem prác a služieb.

Tento systém pomáha znižovať pracovnú náročnosť plánovacích a výpočtových prác, ako aj organizačných a riadiacich činností personálu lineárnych a funkčných služieb podniku.

Týmto systémom sa výrazne zvyšuje flexibilita operatívneho plánovania, aktuálnej kontroly a regulácie výrobného procesu, čo v podmienkach trhovej neistoty slúži podnikom ako dôležitý prostriedok na stabilizáciu výroby.

Okrem troch uvažovaných systémov prevádzkového plánovania domáce podniky používajú také podsystémy, ako je plánovanie podľa výrobného cyklu, podľa nevybavených vecí, pred plánovaným termínom, do skladu atď.

Systém taktného plánovania. Plánovanie podľa cyklu uvoľnenia produktu zabezpečuje zosúladenie trvania technologických operácií vo všetkých fázach celkového výrobného procesu v súlade s jediným odhadovaným časom dokončenia vzájomne súvisiacich prác.

Zdroj: http://website/www.ecanomika.ru/operate.php

Automatizácia procesov operatívneho plánovania

Operačné plány sú postupným vykonávaním taktických plánov. Ide o bežnú každodennú činnosť, ktorá vám umožňuje plniť taktické a časom aj strategické úlohy organizácie.

Hlavnou úlohou operačných plánov je organizácia každodenných činností zamestnancov, nasmerovanie ich prioritným smerom k cieľom a zámerom.

Prevádzkové plánovanie je obzvlášť dôležité v počiatočnej fáze podnikania: počas rýchleho rozvoja alebo práce na novom odbore podnikania.

Keď obchodné procesy nie sú dostatočne odladené a personál je dezorganizovaný, potom si s najväčšou pravdepodobnosťou určí priority.

Operatívne plánovanie zvyšuje kontrolu nad prácou personálu, výsledkami a zlepšuje celkovú výkonnosť.

Uvidíte, ako rýchlo a efektívne si ten či onen zamestnanec poradí, či obstojí kvalita, pracovné štandardy (vo výrobe, zákazníckom servise).

Pozor!

Je tiež dôležité vidieť, koľko je zamestnancovi dané do práce, aké má úspechy. Preto operačné plány ovplyvňujú aj motiváciu.

Časť operatívnej práce a úloh je periodická. Napríklad písanie správ, plánovaná údržba, blahoželanie klientom k dovolenke atď.

Prítomnosť nástrojov podnikovej automatizácie vám umožňuje nastaviť takéto úlohy iba raz a potom systém bude zamestnancovi pravidelne pripomínať potrebu dokončiť túto úlohu.

Podniková automatizácia vo všeobecnosti výrazne zefektívňuje nastavenie operačných plánov a sledovanie ich implementácie. Operačný plán je zoznam úloh, ktoré musí zamestnanec splniť, aby dosiahol požadovaný výsledok.

Napríklad, aby ste mohli zamestnancom priniesť plány, musíte si ich vyzdvihnúť, zavolať im alebo poslať e-mailom. Zároveň pre každého zamestnanca v každej úlohe určite prioritu, termíny a niekedy aj rozpočet.

Okrem toho môžete byť neprítomný na pracovisku (zamestnanci často premenia služobnú cestu vedúceho na deň voľna na pracovisku) a práca so vzdialenými zamestnancami znemožňuje alebo neefektívne pracuje s operatívne plánovacími stretnutiami.

V priebehu práce sú možné úpravy operačných plánov, ktoré by sa mali vykonať včas.

Tento problém dokáže rýchlo vyriešiť systém podnikovej automatizácie, ktorý výrazne zrýchli prácu a operatívne plánovanie skutočne sfunkční.

V rámci projektového manažmentu, ak aktivity organizácie súvisia s realizáciou projektov, automatizácia dáva ešte väčší efekt.

Manažér môže využiť úsporu času na úpravu plánov, analýzu priebežných výsledkov a podniknúť ďalšie kroky na nápravu.

Operačné plány začínajú taktickými cieľmi a akčným programom. Pre každú položku programu za určité obdobie musíte urobiť zoznam potrebných úloh na deň pre každého zamestnanca alebo oddelenie.

Ak má organizácia oddelenia, potom má zmysel presunúť operatívne plánovanie na stredných manažérov, ale s povinnou kontrolou plánov, ktoré zadávajú podriadeným.

Nezabudnite na ukazovatele - každá úloha by mala mať výkonnostné kritériá alebo bodovaciu kartu.

Napríklad pre obchodného agenta je to objem predaja alebo príjem z predaja, pre programátora je to kód programu, súlad so zadávacími podmienkami, pre marketéra súlad reklamy s marketingovou stratégiou či rozpočtom.

Pre operačné plány sú dôležité procesy upozorňovania zamestnancov na ne a sledovanie ich plnenia.

Formulácia úloh by mala byť pre zamestnanca jednoduchá a zrozumiteľná a kontrola umožní nielen potrestať nedbalých, ale aj povzbudiť tých, ktorí sa vyznamenali - získať informácie pre prípadné úpravy taktických plánov.

Operačné plány a rozdelenie úloh medzi zamestnancov by mali byť prepojené a smerované k jednému cieľu – dosahovaniu zisku a riešeniu taktických úloh firmy.

Zdroj: https://www.prostoy.ru/845.html

Vytváranie plánov na krátke časové obdobia

Prevádzkové plánovanie je jedným z typov plánovania, ktorý zahŕňa zostavovanie plánov na krátke časové úseky, zamerané na maximálny detail v predtým plánovaných pracovných plánoch a ich harmonogramoch.

Operatívne finančné plánovanie je plánovanie finančného fondu a zdrojov organizácie.

Jeho nevyhnutnosť spočíva v tom, že materiálna sféra sa mení bez ohľadu na vnútorné podmienky v podniku a na to, aby sa „udržala nad vodou“ potrebuje určité úspory.

Prevádzkové plánovanie - podrobný plán vykonania prác, určenie načasovania období začiatku a konca výroby akéhokoľvek produktu alebo realizácie iného rozsahu prác.

Druhy

Prevádzkové plánovanie vo vzťahu k podriadenosti v podniku sa delí na 2 typy:

• Intershop. Zabezpečuje vývoj a kontrolu všetkých produktov vyrábaných v podniku vo všeobecnosti a tiež usmerňuje prácu každej dielne alebo oddelenia správnym smerom. Tento typ plánovania zabezpečuje súdržnosť celého výrobného procesu.
• Intrashop. Zamerané na synchrónne vykonávanie ich pracovného plánu všetkých zamestnancov. Zahŕňa vývoj nových mesačných alebo štvrťročných plánov výroby produktov, prípravu harmonogramov tokov pre roboty.

Metódy

V operatívnom plánovaní sa v závislosti od špecifík výroby používa niekoľko základných metód.

Objemová metóda. Je určený na rozdeľovanie ročných objemov výroby a jej predaj. Táto metóda pomáha nielen rozložiť množstvo práce, ale aj optimalizovať využitie výrobných aktív.

Spôsob kalendára alebo prevádzkové plánovanie. Ide o podrobný plán vykonávania robota, ktorý určuje načasovanie počiatočného a konečného obdobia výroby akéhokoľvek produktu alebo vykonania inej prednej časti robota.

Objemovo-kalendárna metóda. Umožňuje súčasne plánovať termíny a objemy práce vykonanej v podniku.

Objemovo-dynamická metóda. Poskytuje úzku interakciu takých plánovaných a vypočítaných ukazovateľov, ako je načasovanie, objemy a dynamika výroby produktov, tovarov alebo služieb.

Úlohy

Najprv by sa malo povedať, že hlavnou úlohou operačných plánov je organizácia každodenných činností zamestnancov, ako aj ich nasmerovanie potrebným smerom, ktorý je prospešný pre podnik.

Existuje aj sekundárny počet plánovacích úloh, medzi ktoré patria:

1. plnenie úloh na uvoľnenie finálnych produktov;
2. organizácia komplexnej výroby;
3. efektívne využitie pracovného času.

Princípy

Všeobecné princípy plánovania po prvý raz sformuloval A. Fayol. Ten zase vyčlenil 5 základných princípov.

• Princíp potreby plánovania.
• Princíp jednoty plánov.
• Princíp kontinuity plánov.
• Princíp flexibility plánov.
• Princíp presnosti plánov.

Fázy operačného plánovania pre každú z vyššie uvedených metód sú individuálne. Teraz zvážime fázy objemového plánovania:

1. Vypracovanie nomenklatúrnych a kalendárových plánov pre uvedenie dielov, montážnych celkov produktov.
2. Vypracovanie cieľov plánu na začiatok a koniec výrobného cyklu samostatne pre každú dielňu alebo oddelenie.
3. Tvorba výrobného programu pre uvádzanie hotových výrobkov na trh.

Zdroj: http://site/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

operatívne plánovanie

Ročný plán hospodárstva, výrobnej jednotky, vymedzujúci program na daný rok, nemá vplyv na organizáciu jednotlivých prác, ktorá má v poľnohospodárstve svoje charakteristiky spojené so sezónnym charakterom výroby, nutnosťou dobudovania procesov v optimálnych agrotechnických termínoch. .

Pozor!

V tejto súvislosti vypracúvajú operačné (pracovné) plány na obdobia práce v odvetviach a rezortoch hospodárstva.

Operatívne plánovanie slúži ako prostriedok aktuálnej regulácie priebehu výroby s cieľom zabezpečiť rytmickú, neprerušovanú prevádzku podniku, efektívne využívanie výrobných a pracovných zdrojov.

Jeho úlohou je spresniť hlavné ukazovatele ročného plánu hospodárskeho subjektu, jeho štruktúrnu jednotku a priniesť ich priamym vykonávateľom. Na tieto účely:

• sú vypracované tabuľky a sieťové harmonogramy výkonu práce s uvedením konkrétnych termínov a vykonávateľov, sú zabezpečené podmienky pre výkonnú prácu počas celého pracovného času;
• je zabezpečené nepretržité zásobovanie pracovísk potrebnými materiálmi zodpovedajúcej kvality (osivá, minerálne hnojivá, palivá a mazivá a pod.), elektrina, krmivo;
• je organizovaná kontrola nad prevádzkovou prípravou výroby, realizáciou plánov každou štruktúrnou jednotkou, každým vykonávateľom v prísnom súlade s vypracovanými prevádzkovými plánmi;
• operatívne riadenie celého priebehu výrobného procesu sa vykonáva na základe aktuálnej objednávky s cieľom predchádzať alebo odstraňovať zistené organizačné a technické poruchy alebo nezrovnalosti, ktoré narúšajú alebo sťažujú rytmickú výrobnú činnosť;
• zisťujú sa dostupné zásoby materiálových a pracovných zdrojov a vypracúvajú sa opatrenia na ich využitie vo výrobe.

Pre operatívne plánovanie sú široko používané výpočtovo-analytické, štatistické, ekonomicko-matematické a grafické metódy, ktoré umožňujú organizovať operatívne riadenie technologického procesu pomocou osobných počítačov.

Operačné plány sú ďalšie podrobnosti o ročných plánoch. Rozvíjajú sa poľnohospodárske podniky:

1. plány na obdobia poľnohospodárskych prác (na orbu, hnojenie, siatie, starostlivosť o úrodu, zber atď.);
2. desaťdňové, mesačné, štvrťročné plány (úlohy) v živočíšnej výrobe, stavebníctve, priemysle a službách;
3. pracovné plány - úlohy pre konkrétnych výkonných umelcov vykonávať určitú prácu po dobu jedného alebo niekoľkých dní.

Operačné (pracovné) plány sú výrobným programom na vykonávanie príslušných prác v určitých obdobiach roka.

V odvetviach živočíšnej výroby sa rozlišujú operačné plány na výrobu a predaj produktov, umiestnenie hospodárskych zvierat na území hospodárstva, využívanie pasienkov a zeleného dopravníka, harmonogramy zásobovania fariem krmivom.

Pridružené odvetvia majú operačné plány na obdobia prijatia produktu, spracovania a predaja.

Operačné plány by mali byť navzájom prepojené plánmi využitia pracovných zdrojov, traktorov, poľnohospodárskych strojov a vozového parku.

Pracovné plány v rastlinnej výrobe podľa pracovných období odzrkadľujú organizáciu pracovných procesov v optimálnych agrotechnických podmienkach, výpočet výrobných prostriedkov a práce na to potrebných.

Najprv ich vypracúvajú tímy s prihliadnutím na technické vybavenie na základe skutočných osiatych plôch a očakávaných výnosov na jednotlivých poliach a parcelách.

Pracovný plán na obdobia poľnohospodárskych prác obsahuje tieto hlavné ukazovatele:

• zoznam (v chronologickom poradí) a rozsah prác, agrotechnické požiadavky na ich realizáciu;
• kalendár a optimálne agrotechnické termíny (počet pracovných dní) na výkon každej práce;
• miesto výkonu práce (tím, spojenie, číslo poľa, striedanie plodín, kultúra, prúd atď.);
• zloženie jednotiek (značka a počet strojov v jednotke) alebo spôsob vykonávania práce - ručne alebo pomocou sily ťahu pod prúdom;
• počet obsluhujúceho personálu na jednotke alebo pri vykonávaní práce koňa;
• smenový, denný a sezónny výkon jednotky a robotníkov pri konských prácach;
• denná potreba traktorov, kombajnov, iných poľnohospodárskych strojov a nástrojov, vozidiel, pracovnej sily (vrátane obsluhy strojov) a rôznych materiálov (semená, hnojivá, palivo a pod.).

Podklad je prevzatý z technologických máp, ktoré však nemôžu nahradiť pracovný plán, keďže sú zostavené pre jednotlivé plodiny.

Hlavnou úlohou pracovného plánu je stanoviť vzťah a postupnosť operácií pri pestovaní všetkých plodín pridelených brigáde, dennú potrebu techniky, pracovníkov a materiálu.

Osobitná pozornosť sa venuje vytváraniu podmienok pre plnenie zmenových a denných výrobných sadzieb, vysokovýkonnému využívaniu zariadení.

Denný dopyt po ťahačoch, samohybných kombajnoch sa vypočíta vydelením predpokladaného (plánovaného) objemu práce sezónnym výkonom jedného agregátu, kombajnu.

Počet potrebných strojov a náradia sa určuje na základe dennej potreby ťahačov a počtu strojov a náradia v jednom agregáte.

Potreba pracovnej sily je definovaná ako súčin počtu obsluhujúceho personálu na jednotke, počtu jednotiek a zmenového pomeru.

Pri manuálnej práci sa počet zamestnancov určí tak, že objem manuálnej práce sa vydelí výkonom jedného vykonávateľa za celú dobu výkonu týchto prác.

Denná potreba materiálov sa určuje na základe noriem ich spotreby na jednotku práce a množstva práce, ktorú môže za deň vykonať domácnosť alebo tím.

Celkový denný dopyt po traktoroch a pracovnej sile sa určuje pomocou harmonogramu, ktorý jasne ukazuje dni maximálneho stresu. Aby sa eliminovali „špičky“, rozvrh je vyrovnaný nejakou zmenou v kalendárnych pracovných podmienkach.

Ak to nie je možné, zabezpečte zapojenie dodatočného vybavenia a práce.

Tento problém je riešený pomocou sieťového diagramu, ktorý je obrazom sekvenčného vykonávania ako jednotlivých pracovných procesov, tak aj ich komplexov rôzneho stupňa zložitosti.

S jeho pomocou berú do úvahy dynamiku práce, odchýlky od stanovených termínov a noriem a nachádzajú spôsoby, ako prekonať ťažkosti, ktoré vznikajú.

Sieťový harmonogram umožňuje kontrolovať realizáciu plánu nielen z hľadiska času, ale aj z hľadiska nákladov na prácu, včasnosti dodávok materiálov.

Pozor!

Neoddeliteľnou súčasťou pracovných plánov sú plány - trasy pohybu kameniva po parcelách a poliach. Ich vývoj umožňuje včas pripraviť miesta a polia na prácu, vyhnúť sa zbytočnému sťahovaniu jednotiek, včas a nepretržite zabezpečiť práce s materiálmi a agregáty traktorov s údržbou.

Plán-trasa jednotky uvádza značku a ekonomické číslo traktora, kombajnu, číslo poľa v striedaní plodín, druh a množstvo prác, začiatok ich realizácie, schému presunu jednotky z jednej stránky na inú.

Pracovné plány sú zadania na výkon určitej práce brigádou, spojkou, samostatnou jednotkou.

Uvádzajú sa na určité obdobie – desaťročie, týždeň, päťdňové obdobie, jeden až tri dni alebo v akorde – na vykonanie určitého druhu a množstva práce.

V pracovnom pláne je uvedené meno dodávateľa (alebo skupiny výkonných pracovníkov), jeho trieda, zloženie jednotky, životnosť traktora, kombajnu, typ a miesto výkonu práce, agrotechnické požiadavky na jeho realizáciu, rýchlosť výroby, materiál sadzby spotreby, tarifná kategória práce a tarifná sadzba .

Pracovný plán nie je len plánovaným, ale aj reportovacím dokumentom. Po dokončení pracovného plánu majster, agronóm a účtovník na zadnej strane tohto dokumentu zaznamenajú načasovanie, objem a kvalitu vykonanej práce, spotrebu paliva a iných materiálov, ako aj hlavné a dodatočné príjmy.

Operačné plány majú množstvo funkcií. Z hľadiska načasovania kompilácie a akcie sú najbližšie k výrobnému procesu a úzko s ním súvisia; skladajú sa pomerne často, čo im dáva vlastnosť kontinuity; cez operatívne plánovanie je celý systém plánov na farme prepojený s riadením výroby.

Zdroj: http://site/eclib.net/30/27.html

Podnikové plánovanie

Na zabezpečenie normálneho fungovania podniku je potrebné neustále plánovať činnosti.

Plánovanie je proces vypracovania a následného monitorovania plnenia plánu založenia, rozvoja a prevádzky podniku.

Objektmi plánovania môžu byť: produkty (ich druh a kvalita), personál, predaj, financie, investície, vedecko-technický rozvoj a ochrana životného prostredia.

Aby bol plán efektívny, musí obsahovať:

1. hodnotenie vonkajšieho prostredia podniku;
2. hodnotenie schopností podniku s prihliadnutím na priaznivé a nepriaznivé faktory vonkajšieho prostredia;
3. definícia a formulácia cieľov;
4. definovanie aktuálnych operačných úloh zodpovedajúcich cieľom;
5. metódy analýzy a kontroly nad realizáciou plánu, poskytujúce spätnú väzbu o ďalšom cykle plánovania.

Formy organizačného plánovania:

• Zhora nadol - to je plánovanie, keď manažment určuje hlavné ciele podniku a mechanizmy na ich dosiahnutie a potom to oznámi zamestnancom, aby plán splnil. Nevýhodou takéhoto plánovania je, že manažment spoločnosti nemôže vždy vidieť a zohľadniť potenciálne príležitosti nižších úrovní.
• Zdola nahor - tu každý zamestnanec analyzuje svoju doterajšiu prácu, nachádza rezervy na jej zlepšenie a predkladá pracovné ponuky vedeniu svojho útvaru v budúcom období.

Na základe predložených návrhov vedúci útvaru samostatne alebo so zamestnancami zostaví plán práce svojho útvaru v plánovacom roku a tieto informácie odovzdá plánovaciemu útvaru, kde prebieha proces plánovania a koordinácie prác. všetkých jednotiek skutočne prebieha.

Potom sa plán vráti na oddelenia, kde sa posúdi a schváli av prípade potreby opraví s prihliadnutím na pripomienky a predloží na schválenie vedúcemu podniku.

Zmiešané plánovanie - vedenie spoločnosti v plánovacom období vypracúva hlavné ukazovatele výkonnosti a prenáša ich na divízie.

Tam sa analyzujú možnosti plnenia stanovených úloh, vypracujú sa programy na dosiahnutie cieľov a po korekcii sa informácie prenesú na oddelenie plánovania, kde sa zredukujú na jediný návrh plánu, ktorý po zvážení a spresnení v r. v súlade so želaním oboch strán, je dohodnuté a schválené.

Každý podnik nezávisle určuje formu plánovania, ale zmiešaný typ je často úspešnejší, pretože. hlava určuje ciele, ktoré chce ako vlastník dosiahnuť, a divízie ich upravujú v závislosti od možností, preto sa berú do úvahy „túžby a príležitosti“.

Technológia

Technológia plánovania zahŕňa nasledujúce kroky:

1. Definícia cieľa;
2. Stanovenie úloh, ktorými sa dosiahne cieľ;
3. Určenie spôsobov a prostriedkov na dosiahnutie cieľa;
4. Vývoj alternatív;
5. Určite čas na dosiahnutie cieľa;
6. Rozdeľte zodpovednosti medzi oddelenia;
7. Navrhnite systém sledovania a úpravy plánu.

Princípy a metódy

Zásady plánovania:

• Kontinuita – plánovanie by sa malo rozšíriť tak na dlhodobé, ako aj na kratšie obdobia.
• Vedecké - plánovanie by sa malo vykonávať na vedeckom základe, t.j. založené na spoľahlivých informáciách, uskutočňované vedecky podloženými metódami.
• Flexibilita – Plány sa musia prispôsobovať zmenám v prostredí.
• Presnosť.
• Prioritou je podriadenie všetkých programov a plánov strategickému cieľu rozvoja podniku.
• Princíp participácie, formulovaný a. Ansoff - to znamená, že na zostavovaní plánov podniku by sa mal podieľať každý zamestnanec podniku, ktorého sa plán priamo dotýka.

Existuje niekoľko spôsobov plánovania. Program-target – plánovanie, ktoré je založené na vývoji komplexných programov zameraných na dosiahnutie cieľov.

Bilančná metóda - zostavovanie rôznych druhov súvah podniku. Normatívna metóda - podnik využíva v procese plánovania celý systém noriem a štandardov.

Norma je regulovaná hodnota absolútnej spotreby zdrojov na jednotku výkonu alebo na výkon jednotky práce. Na základe takýchto noriem sa vytvárajú bilancie spotreby rôznych zdrojov.

Ekonomické a matematické modelovanie – zahŕňa použitie rôznych ekonomických a matematických modelov v procese plánovania, ktoré sú formalizovaným popisom skúmaného ekonomického procesu (objektu) vo forme matematických závislostí a vzťahov.

Prognostická metóda - súbor techník a metód, ktoré umožňujú na základe štúdia vnútorných zákonitostí vývoja objektu a jeho vonkajších vzťahov vyvodiť úsudok (predikciu) určitej spoľahlivosti o budúcom stave objektu. predpovedanie.

Prognóza je pravdepodobnostný vedecky podložený úsudok o vyhliadkach, možných stavoch konkrétneho javu a budúcnosti a (alebo) alternatívnych spôsoboch a načasovaní ich realizácie.

Intuitívne metódy sú založené na intuitívno-logickom myslení. Používajú sa vtedy, keď nie je možné zohľadniť vplyv mnohých faktorov z dôvodu značnej zložitosti objektu alebo je objekt príliš jednoduchý a nevyžaduje prácne výpočty.

Druhy

Existujú nasledujúce typy plánovania:

1. Operatívny – obsahuje plán na týždeň, smenu, desaťročie.
2. Aktuálne - od mesiaca do roka, s rozložením podľa štvrťrokov a mesiacov.
3. Strednodobé - do 5 rokov.
4. Dlhodobé - od 5 rokov, zamerané na riešenie jednotlivých samostatných problémov stratégie spoločnosti.
5. Strategický - dlhodobý plán pokrývajúci obdobie 10-15 rokov alebo viac.

Správnejšie je operatívne plánovanie nazývať operatívno-výrobné (OPP). PPP je realizácia súčasných aktivít plánovania a ekonomických služieb na krátke obdobie.

Pozor!

PPP vychádza z výrobného programu na výrobu hotových výrobkov, pomocou PPP sa tento program spresňuje a špecifikuje.

Účelom OPP je zabezpečiť jednotnú produkciu produktov v daných množstvách a načas, s vysokou kvalitou a najlepším využitím výrobných prostriedkov.

Etapy OPP:

• Objemové plánovanie je rozdelenie práce vykonávanej oddeleniami a plánovacími obdobiami s prihliadnutím na zaťaženie zariadení a priestoru. Pre efektívnu distribúciu sa porovnávajú potrebné a dostupné zdroje podniku.
• Plánovanie kalendára je určenie načasovania výroby, objasnenie úloh každej dielne a v prípade potreby úprava výsledkov výpočtov.
• Operatívne plánovanie výroby je konečná špecifikácia výrobného programu a organizácia jeho realizácie. V prípade potreby sa vykonajú úpravy pracovného harmonogramu.

Strategické plánovanie (SP) je proces riadenia, ktorého cieľom je rozvíjať ciele rozvoja spoločnosti a spôsoby ich dosiahnutia.

Hlavnou úlohou spoločného podniku je poskytovať flexibilitu, adaptáciu a inovácie v činnostiach organizácie potrebnej na dosiahnutie cieľov v meniacom sa prostredí.

Keď spoločný podnik určuje a predpovedá parametre vonkajšieho prostredia, sortiment produktov a služieb, ceny, dodávateľov, trhy, dlhodobé ciele a stratégie na ich dosahovanie, ako aj systematické riadenie zmien parametrov.

Tieto ukazovatele je dnes mimoriadne dôležité určiť, pretože. firma pôsobí v trhovom hospodárstve založenom na konkurencii.

SP fázy:

1. Definícia poslania a účelu;
2. Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku vrátane analýzy silných a slabých stránok podniku, ako aj jeho potenciálu;
3. Výber stratégie;
4. implementácia stratégie;
5. Hodnotenie a kontrola implementácie.

Výsledkom spoločného podniku je, že spoločnosť dostáva celý rad informácií o trhu a svojom postavení na ňom, určuje mechanizmus svojho pôsobenia v existujúcich podmienkach a čo je najdôležitejšie, spoločnosť identifikuje rôzne možnosti konania v meniacom sa vonkajšom prostredí. a zabezpečuje efektívne prispôsobenie stratégie životnému prostrediu.

Konkurencieschopnosť a úspešnosť podnikateľskej činnosti podniku sú determinované starostlivo formulovanými a vypracovanými cieľmi činnosti podniku a prostriedkami na ich dosiahnutie.

Tieto ciele a prostriedky sa vo väčšej miere odrážajú v operačnom, aktuálnom a strategickom plánovaní.

Zdroj: http://site/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

Systém plánov hospodárskej organizácie

Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov. Plán obsahuje kľúčové ukazovatele výkonnosti, ktoré sa majú dosiahnuť do konca plánovacieho obdobia.

Plán je v podstate súbor pokynov pre manažérov, ktoré popisujú, akú úlohu by mala každá časť organizácie zohrávať pri dosahovaní cieľov firmy.

Proces plánovania je zložitý a rôznorodý. To určuje komplexný charakter systému plánov, ktorý možno rozdeliť do nasledujúcich prvkov.

• Strategický plán, inak nazývaný aj hlavný plán spoločnosti (často vypracovaný na 5 rokov) a celopodnikové plány, vypracované ako pokračovanie strategického plánu.
• Strategické plány pre jednotlivé obchodné jednotky, ktoré tvoria firmu.
• Operačné plány organizácie:
  • celopodnikové plány bežnej činnosti, takzvané „ekonomické plány“ alebo „plány zisku“, sa počítajú na jeden rok. Pomocou aktuálnych plánov činnosti sa vyrábajú a dodávajú na trh tovary a služby;
  • aktuálne plány útvarov, vrátane rozpočtových, dopĺňajú celopodnikové plány súčasnej činnosti.
• Výsledkom plánovacieho procesu sú okrem plánov aj programy (alebo plán-programy) a projekty.

Strategický plán je návodom na rozhodovanie na nižších úrovniach; všeobecné ciele organizácie, definované v strategickom pláne, sú špecifikované v cieľoch aktuálnych činností, nazývaných úlohy.

Strategický plán je navyše limitom pre plány nižších úrovní, pretože obmedzuje množstvo zdrojov potrebných na riešenie úloh operačného plánovania.

Akčné plány akejkoľvek organizácie možno charakterizovať ako útočné alebo obranné.

Útočné plány zahŕňajú rozvoj organizácie: výrobu nových tovarov a služieb, vstup na nové trhy, získanie konkurenčnej výhody. Útočné plány zvyčajne vytvárajú veľké firmy s vysokým ekonomickým potenciálom.

Stredné a malé firmy sa v mnohých prípadoch uspokoja s defenzívnymi plánmi zameranými na udržanie ich pozície na trhu a zabránenie bankrotu firmy.

Plán rozvoja organizácie, ktorý je vyjadrením ofenzívnych plánov, obsahuje súbor opatrení potrebných na vytvorenie nových oblastí činnosti spoločnosti.

Plán rozvoja by mal určiť spôsoby vstupu na nové pozície a mal by byť schopný zodpovedať nasledujúce otázky:

1. Aké budú podmienky dopytu v budúcnosti, aké tovary a služby budú očakávať spotrebitelia danej ekonomickej organizácie?
2. Aký by mal byť charakter vnútorných prvkov organizácie, potrebných pre jej rozvoj?
3. Aké nové druhy výrobkov by sa mali pridať do nomenklatúry podniku alebo ktorá časť hlavných výrobkov by sa mala nahradiť novými výrobkami a službami?
4. Aké by mali byť metódy predchádzania chybám pri investovaní kapitálu a vývoji nových produktov?
5. Aký by mal byť rozsah ekonomických zdrojov potrebných na výrobu nových tovarov a služieb?
6. Aké by mali byť organizačné spôsoby vytvárania nových odvetví, či už pôjde o prevzatie formou odkúpenia (akvizícií) iných podnikov, zlúčenie s organizáciami, ktoré vyrábajú potrebné produkty, alebo o vytvorenie nových odvetví svojpomocne, prostredníctvom výskumu a vývoja a podnikateľských projektov.

Plán rozvoja samostatnej obchodnej jednotky je vypracovaný vo forme podnikateľského plánu. Charakteristickým znakom ekonomickej organizácie je vývoj programov a projektov.

Programy zvyčajne určujú vývoj jedného z dôležitých aspektov života ekonomickej organizácie. Môžu to byť programy na zlepšenie technológie, programy na organizáciu kontroly kvality, programy na účtovanie pohybu zásob a iné.

Pozor!

Projekty sa líšia od programov tým, že „zamerané na určitý aspekt života a rozvoja organizácie, majú fixné náklady, harmonogram implementácie, zahŕňajú technické a finančné parametre, to znamená, že sa vyznačujú vysokou úrovňou konkrétne vypracovanie.

Projekty sú zvyčajne spojené s tvorbou a propagáciou nových produktov a služieb spoločnosti na trhu.

Nemožno zveličovať možnosti projektov pri určovaní presných termínov a špecifických vlastností nového produktu. Podnikateľský plán sa zvyčajne píše vo forme projektu.

Okrem týchto typov plánovacích dokumentov musí organizácia vypracovať pomocné plány, ktoré sú potrebné pre lepšiu organizáciu plánovania v podnikoch: plán organizácie plánovania, pohotovostné plány, programy spätnej väzby, programy hodnotenia plánov.

taktické plánovanie

Taktické (operačné) plánovanie je rozhodovanie o tom, ako by mali byť zdroje organizácie alokované na dosiahnutie strategických cieľov.

Taktické plánovanie je rozhodovanie o tom, ako by mali byť zdroje organizácie alokované na dosiahnutie strategických cieľov.

Hlavnou otázkou strategického plánovania je, čo chce organizácia dosiahnuť. Taktické plánovanie sa zameriava na to, ako má organizácia tento stav dosiahnuť.

To znamená, že rozdiel medzi strategickým a taktickým plánovaním je rozdielom medzi cieľmi a prostriedkami.

Ďalšie rozdiely:

• rozhodovanie na úrovni taktického plánovania býva menej subjektívne, pretože taktickí plánovači majú k dispozícii viac dobrých, špecifických informácií. V taktickom plánovaní sú použiteľné počítačové kvantitatívne metódy analýzy;
• implementácia taktických rozhodnutí sa lepšie sleduje, je menej ohrozená, keďže takéto rozhodnutia sa týkajú najmä vnútorných problémov;
• taktické rozhodnutia sa vyhodnocujú ľahšie, keďže sa dajú vyjadriť v konkrétnejších číselných výsledkoch (napríklad pre farmára je ťažšie vyhodnotiť konkrétne výhody zavedenia produktov pod vlastnou značkou, ako vypočítať nárast produkcie kurčiat v špeciálnych obaloch pri získavaní nových zariadení);
• pre taktické plánovanie je okrem zamerania na stredný a nižší stupeň riadenia príznačné aj gravitácia k stupňom jednotlivých divízií – produktová, regionálna, funkčná.

Operatívna ťažba znamená takmer to isté ako taktické plánovanie.

Pojem „operatívny“ je názornejší ako pojem „taktický“, zdôrazňuje, že ide o plánovanie jednotlivých operácií vo všeobecnom ekonomickom toku v krátkom a strednom období, napríklad plánovanie výroby, plánovanie marketingu atď.

Operačným plánovaním sa rozumie aj príprava rozpočtu organizácie.

Proces

Plánovacie činnosti možno rozdeliť do niekoľkých hlavných etáp:

1. Proces plánovania alebo priamy proces plánovania, teda rozhodovanie o budúcich cieľoch organizácie a spôsobe ich dosiahnutia. Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov.
2. Činnosti na realizáciu plánovaných rozhodnutí. Výsledky tejto činnosti sú skutočnými ukazovateľmi výkonnosti organizácie.
3. Kontrola výsledkov. V tejto fáze sa porovnávajú skutočné výsledky s plánovanými ukazovateľmi, ako aj vytváranie predpokladov na prispôsobenie činností organizácie správnym smerom.

Napriek tomu, že kontrola je poslednou fázou plánovania činností, jej význam je veľmi vysoký, keďže kontrola určuje efektívnosť plánovacieho procesu v organizácii.

Proces plánovania je teda prvou fázou celkovej činnosti firmy.

Proces plánovania nie je jednoduchým sledom operácií na zostavovanie plánov a nie je to postup, ktorého významom je, že jedna udalosť musí nevyhnutne nastať za druhou.

Tento proces si vyžaduje veľkú flexibilitu a manažérske zručnosti. Ak niektoré body v procese nespĺňajú ciele organizácie, možno ich obísť, čo v postupe nie je možné.

Ľudia zapojení do procesu plánovania nevykonávajú len funkcie, ktoré im boli pridelené, ale konajú tvorivo a sú schopní zmeniť povahu akcie, ak si to okolnosti vyžadujú.

Proces plánovania pozostáva zo série krokov nasledujúcich po sebe.

Prvé štádium. Firma vykonáva prieskum vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. Identifikuje hlavné zložky prostredia organizácie, zvýrazňuje tie, ktoré sú pre organizáciu skutočne dôležité, zhromažďuje a monitoruje informácie o týchto zložkách, vytvára prognózy budúceho stavu prostredia a hodnotí skutočnú situáciu spoločnosti.

Druhá fáza. Spoločnosť stanovuje požadované smery a usmernenia pre svoje aktivity: víziu, poslanie, súbor cieľov. Niekedy fáze stanovovania cieľov predchádza analýze prostredia.

Tretia etapa. Strategická analýza. Podnik porovnáva ciele (požadované ukazovatele) a výsledky štúdií vonkajších a vnútorných faktorov prostredia (obmedzujúcich dosahovanie požadovaných ukazovateľov), určuje medzeru medzi nimi. Pomocou metód strategickej analýzy sa vytvárajú rôzne možnosti stratégie.

Štvrtá etapa. Uskutočňuje sa výber jednej z alternatívnych stratégií a jej vývoj.

Piata etapa. Pripravuje sa finálny strategický plán spoločnosti. Šiesta etapa. Strednodobé plánovanie. Pripravujú sa strednodobé plány a programy.

Siedma etapa. Na základe strategického plánu a výsledkov strednodobého plánovania firma vypracúva ročné operačné plány a projekty.

Ôsma a deviata fáza, hoci nie sú fázami procesu priameho plánovania, určujú predpoklady na vytváranie nových plánov, ktoré by mali zohľadňovať:

• čo sa organizácii podarilo urobiť, realizovať svoje plány;
• aký je rozdiel medzi plánovanými ukazovateľmi a skutočným výkonom.

Vo všeobecnosti je proces plánovania uzavretý cyklus s priamou (od vypracovania stratégie cez stanovenie operačných plánov až po implementáciu a kontrolu) a reverznou (od zohľadnenia výsledkov implementácie po preformulovanie plánu) komunikáciou.

Organizácia

Vnútropodnikové plánovanie prináša dobré výsledky, ak je plánovací proces správne organizovaný od samého začiatku.

Pozor!

Pred priamym plánovaním musia osoby zodpovedné za plánovanie v podniku akceptovať obsah a postupnosť plánovacieho procesu.

Veľký podnik spravidla vykonáva celý proces plánovania bez významných výnimiek.

Komplexne organizovaná firma potrebuje strategický plán a strednodobé plány a programy, ako aj všetky druhy operačného plánovania.

Veľká firma by sa mala postarať o prípravu a realizáciu projektov na vývoj nových produktov, nových divízií

Menšie firmy často zjednodušujú proces plánovania a redukujú ho na 5-ročný strategický plán a ročné prevádzkové plány.

Zároveň, ak je malá organizácia zameraná na tvorbu ofenzívnych plánov, pripravuje aj projekt rozvoja svojej výroby (podnikania).

Po identifikácii základných prvkov plánovacieho procesu by osoby zodpovedné za túto činnosť mali stanoviť postupnosť plánovacích činností.

Logicky, ako vyplýva zo schémy plánovacieho procesu, vypracovanie taktických plánov nadväzuje na strategické plánovanie.

Mnohí manažéri a plánovači, ktorí sú silnými odborníkmi z praxe a majú bohaté skúsenosti s operačným plánovaním, sa však pri prvých krokoch strategického plánovania obávajú začať plánovať aktivity s definovaním stratégie.

Formulácia najvšeobecnejších smerov činnosti organizácie sa im zdá príliš abstraktná, nie celkom užitočná a dokonca nebezpečná z hľadiska plytvania časom a pozornosti naliehavým úlohám.

Takíto manažéri sa zaoberajú vypracovaním operačných plánov ako hlavným typom plánovacej činnosti a strategické plánovanie sa považuje za skúšobnú, vedľajšiu činnosť.

V takýchto prípadoch je postupnosť plánovania obrátená: po prvé, príprava operačných plánov a potom vývoj stratégie.

Ako však ukazuje skúsenosť, manažéri si postupne po 2-3 ročných cykloch uvedomujú dôležitosť strategického plánovania, získavajú potrebné zručnosti a zisťujú, že je pre nich pohodlnejšie postupovať od stratégie k taktike.

Existujú situácie, keď sa strategické a operačné plány vykonávajú súčasne.

Hlavnou nevýhodou tejto praxe je objavenie sa prekážky efektívneho plánovania: nad strategickými problémami začína prevládať naliehavosť operatívnych rozhodnutí a spoločnosť stráca hlavné usmernenia pre svoju činnosť.

Proces plánovania v organizácii pokračuje nepretržite počas celého roka.

Dve hlavné časti plánovania sa vykonávajú v rôznych obdobiach roka: príprava strategického plánu sa zvyčajne uskutočňuje v I. a II. štvrťroku (štvrťroku) finančného roka, zvyšný čas zaberá operačné plánovanie. Operačné plány špecifikujú obsah 5-ročných plánov na prvý rok činnosti.

Aby bol proces plánovania kontinuálny a medzi dvoma 5-ročnými plánmi nebola medzera, mnohé organizácie zostavujú takzvané rolovacie (prechodné) plány.

V priebežnom pláne sa vždy namiesto uplynulého roka pridá nový rok. Zohľadňujú sa tak zmeny, ktoré nastali v stave trhu, technológií, politík, vnútorných faktorov organizácie v predchádzajúcom roku a v novovypracovaných plánoch sa vykonajú potrebné zmeny.

V sekvenčných plánovacích schémach sa určité plánovacie činnosti (napríklad zostavovanie rozpočtu) vykonávajú pravidelne, ročne, približne v rovnakom období roka.

Ale ak sa vyskytnú vážne odchýlky v plnení plánov, tak nie je iné východisko, ako plán prepracovať v momente, keď sa tieto odchýlky zistia (napr. upraviť rozpočet nie v januári, ale v máji).

Do procesu plánovania sa zapájajú:

1. po prvé, vrcholový manažment organizácie;
2. po druhé, plánovací tím;
3. po tretie, vedúci a špecialisti oddelení.

Ideálna, ako už bolo spomenuté, je situácia, keď sú do diskusie a zostavovania plánov zapojení všetci zamestnanci organizácie.

Pozor!

Vrcholový manažment je architektom plánovacieho procesu, určuje jeho hlavné fázy a plánovaciu postupnosť.

Vrcholový manažment musí sprístupniť a pochopiť proces plánovania každému zamestnancovi organizácie, musí doňho v maximálnej možnej miere zapojiť svojich zamestnancov.

Ďalšou funkciou vrcholového manažmentu je rozvíjať firemnú stratégiu a prijímať strategické plánovacie rozhodnutia. Vedenie spoločnosti určuje všeobecné ciele jej rozvoja a hlavné spôsoby ich dosiahnutia.

Vypracovanie stratégie vyžaduje, aby vrcholový manažment bol analytický a myslel vo veľkom.

Na tvorbe operačných plánov sa podieľa manažment strednej a nižšej úrovne, ako aj špecialisti oddelení.

Medzi povinnosti špecialistov patrí aj analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie, tvorba prognóz. Vedúci oddelení a zamestnanci sa stretávajú pri hodnotení alternatívnych stratégií navrhnutých pre organizáciu.

Plánovacia služba sa podieľa na tvorbe firemnej stratégie, pričom objasňuje jej hlavné ciele. Túto funkciu však vykonávajú plánovači, ktorí pôsobia ako poradcovia, konzultanti.

Často sú kľúčové otázky stratégie prediskutované plánovačom a vrcholovým manažérom v osobnom rozhovore, diskusii. Konečné rozhodnutia súvisiace so schválením stratégie robí vrcholový manažment.

Plánovači spolu s ďalšími odborníkmi analyzujú a hodnotia vonkajšie a vnútorné prostredie firmy. Často obsahujú najcennejšie informácie o firme.

Plánovači sa spolu s manažérmi podieľajú na tvorbe predpovedí o možnej budúcnosti spoločnosti a pripravujú prognostickú časť konečného plánu.

Plánovači poskytujú rady a konzultácie o technikách plánovania a podporujú šírenie profesionálnych plánovacích metód.

Služba plánovania pomáha vrcholovému manažmentu pri organizovaní a vedení školení potrebných na zabezpečenie toho, aby boli všetci plánovači pripravení implementovať efektívne inovácie v tomto procese.

Plánovači by sa mali snažiť vytvoriť ducha tvorivého prístupu pracovníkov k plánovaniu svojej budúcnosti, naučiť ľudí vzájomnej interakcii.

Skôr ako začnete niečo realizovať, musíte si urobiť plán. Umožňuje vyhodnotiť sily, vypočítať, čo a kde potrebujete a v akom množstve. Zároveň sa rozlišuje strategické a operatívne plánovanie. Zvážime úlohy a ciele druhého z nich.

Čo je operačné plánovanie a ako sa líši od strategického plánovania?

Pri štúdiu niečoho by sa malo začať terminológiou. Operatívne plánovanie je činnosť, ktorá spočíva vo výpočte situácie a zostavovaní modelov rozvoja na krátke časové úseky. Plánovanú prácu prezentuje v najdetailnejšej podobe. Operatívne plánovanie je záverečnou fázou celkového procesu výpočtu situácií a zostavovania modelov rozvoja. Kľúčovým cieľom sledovaným v tomto prípade je zorganizovať jednotnú výrobu produktov v daných objemoch, ktoré spĺňajú kritériá kvality. Aký je rozdiel medzi strategickým a operačným plánovaním? Keď už o nich hovoríme, je potrebné poznamenať niekoľko rozdielov:

1. Operatívne plánovanie vykonávajú manažéri na strednej a nižšej úrovni, zatiaľ čo strategické plánovanie je výsadou vyšších manažérov.
2. Operatívne rozhodnutia sú rutinné a robia sa denne. Strategické si vyžadujú viac času na prípravu.
3. Operačné plánovanie nepredpokladá vývoj alternatívnej možnosti, zatiaľ čo pre strategické rozhodnutia je ich prítomnosť povinná.
4. Operatívna zvažuje len interné informačné zdroje, kým strategická sa zaujíma aj o externé.

Toto je vo všeobecnosti medzi nimi rozdiel. Môžete sa samozrejme hrabať v detailoch a všetko to dôkladnejšie zvážiť, ale to už bude odbočenie od témy. Prejdime teda k ďalšiemu bodu.

Metódy a úlohy operačného plánovania

Základným cieľom, ktorý treba riešiť, je organizácia práce zamestnancov podniku tak, aby výroba bola efektívna. Okrem toho existujú ďalšie úlohy:

1. Plnenie stanovených požiadaviek na kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele produkcie.
2. Efektívne využitie pracovného času.
3. Vytvorenie kontinuálnej výroby.

Na dosiahnutie a naplnenie týchto cieľov sa používa množstvo metód. Celkovo sú štyri:

1. Objemová metóda operačného plánovania. Používa sa na „rozdelenie“ ročného časového obdobia na krátkodobejšie zložky. V dôsledku toho sú zvýraznené plány na mesiac, týždeň, deň a dokonca aj hodinu. Jeho výhodou je, že čím podrobnejší je plánovaný objem výroby, tým ľahšie sa vykonáva funkcia sledovania výkonu. V tomto prípade sa okrem výpočtov „čo a kedy“ vykonáva aj optimalizácia procesov v podniku.
2. Kalendárna metóda operatívneho plánovania. Spočíva v určení konkrétnych dátumov uvedenia určitého produktu do výroby, ako aj ukončenia jeho výroby. Aj keď sa dá upraviť, ak bude vstup na trh úspešný. Kalendárová metóda sa používa na výpočet trvania výrobného cyklu. Tá zasa tvorí základ mesačného programu workshopu.
3. Zmiešaná metóda operačného plánovania. Predpokladá spojenie. V tomto prípade sa súčasne plánuje trvanie výrobného cyklu a objem práce vykonanej za určité časové obdobie. Používa sa na kombinované aktivity.
4. Dynamická metóda operačného plánovania. Je postavená na zohľadnení množstva ukazovateľov, ako sú objemy, termíny, dynamika produkcie. Verí sa, že je to on, kto vám umožňuje plne a spoľahlivo zohľadniť skutočné možnosti podniku. Táto metóda má jeden užitočný špeciálny nástroj - plán zákazníckych objednávok.

Klasifikácia

Operatívne plánovanie práce je rozdelené do dvoch hlavných typov:

1. podmienky a obsah. V tomto prípade sa rozlišuje aktuálne a prevádzkové plánovanie.
2. Podľa rozsahu. V tomto prípade sa rozlišuje inter- a intrashop plánovanie.

Klasifikácia sa líši od metód, majte na pamäti, aby nedošlo k zámene. Takže v tomto prípade je plánovanie rozdelenie ročných plánov medzi oddelenia. Okrem toho sem patrí aj prinesenie požadovaných figúrok interpretom diela. Ako základ slúžia údaje ako dodacia lehota produktov a náročnosť práce. Súčasné plánovanie predpokladá dostupnosť a reguláciu spotreby materiálov na uvoľnenie tovaru. Teraz k inému pohľadu. Plánovanie intershopov zabezpečuje reguláciu práce všetkých obchodov. To znamená, že ak číslo 1 nevyrobí polotovar z materiálov, potom číslo 2 nebude môcť vyrábať výrobky. Okrem toho existuje koordinácia činností podporných služieb. To znamená, že ak je sklad plný, potom nemá zmysel vyrábať niečo na predaj.

Ako základ sa používajú údaje ako hlavný plán predaja a kniha objednávok. Vnútropredajňové plánovanie je založené na plánovaní práce výrobných miest a výrobných liniek. To umožňuje konkretizovať a spresniť výrobný program. Súčasne sledovanými cieľmi operatívneho plánovania je zabezpečiť rovnomernú a neprerušovanú výrobu produktov v určitých množstvách a na určené časové obdobie pri zachovaní štandardov kvality a čo najlepšom využití dostupných kapacít. Okrem toho je vykonávaná koordinačná funkcia, vďaka ktorej je zabezpečená koordinovaná práca divízií spoločnosti.

O funkciách

Poďme si prejsť, čo nám prevádzkové plánovanie v podniku umožňuje:

1. Vypracujte výrobné plány. Medzi ne patrí veľkosť nevybavených vecí, veľkosť dávok, trvanie výrobného cyklu a podobne.
2. Výpočty objemov zaťaženia plôch a zariadení.
3. Vypracovanie operačných programov pre hlavné obstarávacie a výrobné dielne.
4. Zavedenie manažérskeho účtovníctva a kontrola plnenia plánov.
5. Operatívna regulácia výrobných procesov, včasná identifikácia existujúcich odchýlok od cieľov, vypracovanie a implementácia opatrení, ktoré ich odstránia.

Pozrime sa na malý príklad. Operačný plán je vypracovaný na daný deň. Neustále. Zatiaľ čo účtovníctvo mešká týždeň. Manažér potrebuje vedieť, či je možné uzavrieť zmluvu na urgentnú výrobu produktu, či je na to kapacita. Využije možnosti manažérskeho účtovníctva s odkazom na vedúceho obchodu a potom rozhodne, že urgentnú objednávku možno prijať (alebo nie). Existujú skvelé príležitosti. Hlavná vec je použiť ich. Kompetentná organizácia operačného plánovania vám umožňuje vytvoriť mimoriadne užitočný a flexibilný systém, ktorý má obrovský potenciál.

O čase a obsahu

Ach, koľko uhlov pohľadu a prístupov k riešeniu určitých problémov existuje. Ak hrá úlohu obsah a podmienky práce, potom v tomto prípade existujú dva typy operačného plánovania, s ktorými je práca zverená manažérom a odborníkom:

1. Kalendár. V tomto prípade sa predpokladá rozdelenie mesačných cieľov na výrobné jednotky, keď sa venuje osobitná pozornosť termínom. Stanovené ukazovatele sú oboznámené s konkrétnymi vykonávateľmi diela. Jeho využívaním sa rozvíjajú denné úlohy na zmeny a dohodne sa postupnosť prác jednotlivých zamestnancov. V tomto prípade sú počiatočnými údajmi ročné objemy výroby, pracovná náročnosť vykonanej práce, načasovanie dodávok na trhy a ďalšie ukazovatele sociálno-ekonomických plánov podniku.
2. Intershop. Slúži na zabezpečenie vývoja, regulácie a kontroly plnenia stanovených plánov výroby a následného predaja produktov. Dôležité miesto tu zaujíma koordinácia práce hlavných a pomocných jednotiek, projekčné a technologické, plánovacie, ekonomické a iné služby.

Vo všeobecnosti sme zvážili, čo je riadenie operačného plánovania. Preskúmanie sa uskutočnilo v samostatných bodoch. Ale konajú ako súčasť určitého systému, však? A aký účinok možno pozorovať v tomto prípade? Teraz hľadáme odpoveď na túto otázku.

O systémoch všeobecne

Do jedného spoločenstva sa sformujú rôzne prvky. Ak je všetko vybudované primerane, efektívne a efektívne, potom sa takéto systémy operačného plánovania prejavia veľmi efektívne, čo vám umožní úspešne vykonávať činnosti. V modernom svete sú ovplyvnené vnútornými faktormi podniku a vonkajšími trhovými podmienkami. Sformulujme však samotný koncept systému pre tento prípad. Toto je názov určitého súboru rôznych technológií a metód plánovanej práce, ktoré možno charakterizovať určitým stupňom centralizácie, postupom pri pohybe a účtovaní výrobkov (materiálov, surovín, polotovarov), predmetom regulácie. , dokumentáciu, skladbu kalendárnych a plánovaných ukazovateľov. To všetko sa využíva na ovplyvňovanie priebehu procesu tvorby a spotreby tovarov a služieb. Sledovaným cieľom systému je dosiahnuť plánované výsledky trhu vynaložením minimálneho možného množstva ekonomických zdrojov a pracovného času na tento účel. Ako sa to dá charakterizovať? Aby sme to dosiahli, môžeme zdôrazniť hlavné indikátory systému:

1. Postup pre koordináciu, interakciu a prepojenie práce sekcií a predajní.
2. Použitá plánovacia jednotka.
3. Techniky a metódy na výpočet ukazovateľov.
4. trvanie plánovacieho obdobia.
5. Zloženie sprievodnej dokumentácie.
6. Metódy tvorby kalendárových úloh pre obchodné jednotky.

Výber konkrétneho systému závisí od dopytu po službách a tovaroch, nákladov a výsledkov plánovania, rozsahu a typu výroby, organizačnej štruktúry podniku a niektorých ďalších bodov. Jednoduchý popis bez zohľadnenia najpopulárnejších možností stojí za málo.

Preto sa budú brať do úvahy najznámejšie systémy prevádzkového plánovania. Tieto sú v súčasnosti podrobné, kompletné a vyrobené na mieru. Používajú sa ako v malých a stredných podnikoch, tak aj vo veľkých spoločnostiach.

Podrobný systém

Operatívne plánovanie výroby tohto typu je vhodné pre stabilnú a vysoko organizovanú obchodnú štruktúru. Tento systém sa zaoberá plánovaním a reguláciou postupu prác, procesov a technologických operácií pre každú časť na určité obdobie, ktoré môže trvať hodinu, smenu, celý deň, týždeň alebo aj viac. Vychádza z presného výpočtu rytmu a taktu fungovania výrobných miest a výrobných liniek. Tento systém sa vyznačuje aj adekvátnym vymedzením technologických, poistných, medzioperačných, dopravných a cyklov. Musia byť neustále udržiavané vo výrobnom procese na vypočítanej úrovni. Použitie podrobného systému si vyžaduje vypracovanie kvalitných kalendárových a operačných plánov, kde budú ukazovatele objemu výkonov, ako aj trasa pohybu časti každej položky. Okrem toho je potrebné uviesť všetky výrobné fázy a technologické postupy. Takéto operatívne plánovanie výroby je vhodné použiť len vtedy, ak sa vytvára stabilný a obmedzený sortiment výrobkov, teda v hromadnej a veľkosériovej výrobe.

Vlastný a kompletný systém

Kde a v akých prípadoch ich možno uplatniť? Objednávkový systém sa používa pri kusovej alebo malosériovej výrobe, kde je rôznorodá škála výrobkov a malé množstvo vytvorených výrobkov alebo poskytovaných služieb. V tomto prípade je hlavnou plánovacou a účtovnou jednotkou samostatná zákazka, ktorá obsahuje viacero podobných prác pre konkrétneho spotrebiteľa. Tento systém je založený na výpočte dodacích dôb a trvania výrobných cyklov. Vďaka tomu sa odhadujú termíny pre požiadavky zákazníka alebo trhu.

Kompletný systém sa používa spravidla v sériovej strojárskej výrobe. Základné položky hlavného plánovania a účtovníctva používajú rôzne časti, ktoré sú zahrnuté vo všeobecnom súbore tovaru alebo podzostáv. Sú zoskupené podľa určitých kritérií. Kalendárové úlohy pre výrobné oddelenia sa nevytvárajú pre jednotlivé diely, ale pre zostavy alebo skupiny. Navyše, aby vystačili na jednotku, celý stroj, celú zákazku či dohodnuté množstvo služieb a prác. Takýto systém umožňuje znížiť náročnosť plánovacích a výpočtových prác a organizačných a riadiacich činností zamestnancov funkčných a líniových služieb podniku.

Architektúra tohto systému umožňuje zvýšiť flexibilitu operačného plánovania, regulačných mechanizmov a aktuálnej kontroly. A to je potrebné poznamenať, že v podmienkach trhovej neistoty je dôležitým nástrojom pre podniky, ktorý umožňuje stabilizovať výrobu.

Stručný popis subsystémov

Prevádzkové a výrobné plánovanie je veľmi rozsiahly predmet štúdia. Preto, bohužiaľ, nebude možné podrobne zvážiť všetky body. Na to potrebujete knihu. Ale aby som to stručne spomenul - je to celkom možné. Už sme zvážili tri najobľúbenejšie možnosti systémov prevádzkového plánovania. Ale sú tvorené z určitých subsystémov, však? Preto im treba povedať aspoň pár slov.

Prevádzkové a výrobné plánovanie zabezpečuje prítomnosť subsystémov uvoľňovacieho cyklu, skladu, pred plánovaným termínom a množstva ďalších procesov a pracovných momentov. Nebudeme brať do úvahy všetky, pretože ide o veľké množstvo materiálu. Ale tu je jeden ako príklad.

Povedzme si niečo o skladovom subsystéme. Takže máme výrobu, kde sa vyrába tovar. Pre neho musíte mať dostatočné množstvo dreva. Dodávatelia pracujú podľa plánu, dodávajú nové dosky, polená, piliny – všetko, čo treba. Na sklade sa tvorí určité množstvo zásob. Vypočítava sa, koľko metrov kubických dosiek, guľatiny a pilín sa minie na výrobu výrobkov, a ak sú problémy s dodávateľmi, potom čas, na ktorý vydržia nahromadené zásoby. Zároveň je v operačnom pláne potrebné zabezpečiť dodávateľom dopĺňanie skladu. Okrem toho je žiaduce zaregistrovať kontakty už v samotnom dokumente alebo jednoducho mať dohodu. Prevádzkové a výrobné plánovanie v uvažovanom príklade umožní zabrániť zastaveniu procesov bežiacich v podniku a vyhnúť sa stratám.

Zaobchádzanie s financiami

Osobitná pozornosť by sa mala venovať plánovaniu v oblasti hotovosti. prečo? Áno, pretože dlhodobá činnosť nie je možná bez peňazí. Ak tam nie sú, potom nebude fungovať platiť dodávateľom za zdroje a materiály a robotníkom za prácu. A ak je najprv možné dohodnúť sa na miernom oneskorení, potom neskôr ... Vo všeobecnosti podnik nebude pokračovať vo svojej činnosti. Operatívna je preto dôležitá, pretože s jej pomocou sa môžete vyhnúť vážnejším a nepríjemnejším situáciám. Napríklad, ak je desať rokov pred výplatou miezd jasné, že nie je dostatok peňazí na zaplatenie práce, znamená to, že nemusíte čakať desať dní, ale niečo urobiť. Špecifiká závisia od situácie. Ak stratégia počítala s vytvorením rezervného fondu na tento účel, potom môže prevádzkové finančné plánovanie ustanoviť, že by sa z neho mala vybrať určitá suma. Vedenie sa o to nestaralo? Potom musíte urgentne hľadať niekoho, kto by predával tovar/služby, a to tak, aby ste dodržali dostupných desať dní. Veď ak je veľké meškanie, tak sa môže zapojiť inšpektorát práce a tam aj prokuratúra. A ich pozornosť je lepšie neobťažovať. Možností, ako naložiť s financiami, je pomerne veľa. Ak nie je možné predávať výrobky a neexistuje žiadny rezervný fond, vždy sa môžete obrátiť na špecializované organizácie. Napríklad v bankovej inštitúcii. Ale v tomto prípade je lepšie mať prebiehajúce rokovania alebo iný zdroj, ktorý platby pokryje. V opačnom prípade sa problémy môžu len zhoršiť.

Záver

Zvažovalo sa teda, čo predstavuje operačné plánovanie. Poďme znova na hlavné body. Hlavnou úlohou, ktorú treba vyriešiť, je zorganizovať prácu zamestnancov spoločnosti tak, aby bola výroba efektívna. Na dosiahnutie tohto cieľa je možné použiť množstvo metód a systémov. V ideálnom prípade, ak je možné znížiť výrobné chyby, hospodárne využívať zdroje, optimálne zaťažovať výrobné zariadenia, technologické zariadenia a pracovníkov. Je potrebné poznamenať, že plánovanie ako funkcia riadenia úzko súvisí s organizáciou, motiváciou, koordináciou a kontrolou. Preto je lepšie zvážiť to v praxi nie samostatne, ale ako súčasť celého komplexu. Tento uhol pohľadu zabráni rôznym nepredvídaným a nepríjemným momentom. Ak sa totiž vypočíta, koľko zdrojov je potrebných, ale nie je načrtnutá situácia pre koordinujúcich pracovníkov, potom sa môže ukázať, že plán nie je taký dobrý, ako sa pôvodne myslelo.

Podľa našich štatistík z dôvodu nekvalitného operatívneho plánovania výroby (OP) až 50 % objednávok, ktoré prinášajú obchodné oddelenia podnikov, nie je zrealizovaných načas. To znamená, že pre kupujúcich produktov z ruských tovární sa zadávanie objednávok mení na ruletu: s vysokou pravdepodobnosťou bude potrebné dlhodobo sťahovať prostriedky z obehu na zálohovú platbu a dlho čakať. doručenie. Zároveň priemerné zaťaženie podnikových zariadení nedosahuje 60%.

Prevádzkové plánovanie je „srdcom“ výrobných procesov. Bez „veľkého“ plánu je podnik schopný nejaký čas žiť aj bez finančného plánu. A ani deň sa nezaobíde bez operatívneho plánovania: každý pracovník, ktorý príde ráno do obchodu, musí mať plán zmeny. Čím vyššia je kvalita OP, tým efektívnejšie bude fungovať celý závod.

Ako vybudovať správny operačný plánovací systém?

Obnovte hodnotu výrobného plánu. Počas obdobia podnikovej reformy v rokoch 1990-2000 prilákali mnohí majitelia závodov manažérov z finančného sektora. V dôsledku toho sa plánovanie stalo takmer výlučne finančným.

Takmer v každom závode vidíme, ako dobre je vybudované rozpočtovanie a finančná kontrola, manažéri vedia spočítať náklady, ziskovosť atď. Finančný plán je zákon, finančná služba je sila. „Červená čiara“ ročného rozpočtu a finančných KPI prechádza mnohými riadiacimi procesmi. Plán výroby a plánovacie oddelenie často nemajú také postavenie, aké by si zaslúžili.

To je dôvod konfrontácie medzi obchodnými divíziami a výrobou. Formálne majú spoločný ukazovateľ finančnej výkonnosti – maximálny výnos, minimálne náklady, maximálny zisk. Ale miestne KPI, ktoré určujú spôsoby dosiahnutia tohto cieľa, sú odlišné. Obchodné divízie spolupracujú s kupujúcim, ktorý je na trhu. Často ide o zákazky malého rozsahu, malé série s častými zásielkami a rôznou ziskovosťou. Výroba sa snaží plniť zákazky vo veľkých sériách, aby nedošlo k prestavbe zariadenia, a hákom či podvodníkom sa malé dávky nechávajú na neskôr. Na druhej strane, plánovači sú často len svedkami ťahaníc.

V jednom z podnikov na výrobu súčiastok do motorov bol samotný operačný plán aj jeho realizácia priestorom na ťahanie rúška medzi obchodným oddelením a výrobou. Po prvé, oddelenie plánovania bolo vyňaté z podriadenosti riaditeľa výroby, v ktorom sa nachádzalo, a bolo podriadené generálnemu riaditeľovi. Dostal arbitrážne funkcie: identifikovať rozpory medzi obchodným oddelením a obchodmi, hľadať najlepší kompromis pre záujmy podniku medzi malými a veľkými stranami. Okrem toho boli zosynchronizované KPI zamestnancov obchodného oddelenia a zmenových majstrov. Je jasné, že sa nemôžu stať úplne identickými, ale všetky stanovovali kritérium pre plnenie hore stanoveného operačného plánu, vypočítaného na základe požiadaviek na prepravu od „obchodníkov“. Trest v rubľoch za neplnenie operačného plánu rýchlo viedol k tomu, že sa strany naučili vyjednávať. Na jednej strane sme každému artiklu určili veľkosť „break-even“ šarže, aby sme nepreťažovali výrobu malými šaržami, z ktorých sú náklady na reštrukturalizáciu výroby na zákazku väčšie ako príjem zo zákazky. Na druhej strane prestali odchádzať za neskoršími „nepohodlnými“ zákazkami do dielní a tým narúšať termíny ich realizácie, keďže každá zákazka, ktorá spadla do plánu výroby, je dôležitá.

Plánovacie centrum bolo teda v podniku obnovené a ani jeden z chvostov – ani obchodné oddelenie, ani dielne – už nevrtel psom. Čo sa okamžite pozitívne odrazilo na finančnej výkonnosti.

Operatívne plánovanie by nemalo byť príliš „tvrdé“. Všetky obmedzenia, ktoré prebiehajú vo výrobnom procese, možno rozdeliť na tvrdé a mäkké. Prísne obmedzenia – ktorá dielňa môže vykonávať určité operácie, na ktorých výrobných linkách as akou produktivitou, v akom poradí. Mäkké obmedzenia – ktorý z viacerých vymeniteľných strojov možno použiť, aké nástroje bude nastavovač potrebovať na prácu, aké je zloženie personálnych tímov na ďalšiu zmenu. To prvé by malo byť stanovené regulačnými a referenčnými informáciami a malo by byť zohľadnené v pláne, to druhé by malo byť ponechané na milosť a nemilosť predákovi lokality a nekomplikovať proces plánovania nadbytočnými a rýchlo sa meniacimi informáciami.

V stredne veľkom strojárskom podniku bola zavedená veľmi podrobná špecifikácia regulačných a referenčných informácií a bol na nich vybudovaný plánovací systém. Výpočet plánu trval 3-4 hodiny denne a na výstupe boli vytvorené zmenové úlohy pre každé inventárne číslo zariadenia. Pri vykonávaní týchto úloh však neustále dochádzalo k zlyhaniam. Analýza ukázala, že dôvodom je, že plán reguluje prácu v dielni príliš podrobne: až po výber zariadenia a priradenie pracovníkov k úlohe. Zároveň sa vyskytli chyby pri výbere zariadenia - nebrali sa do úvahy reštaurátorské opravy, výmeny a poškodenia zariadení. Rozpaky boli aj s menovaním pracovníkov: systém jednoducho nevedel, že ten či onen zamestnanec si vzal nemocenskú dovolenku alebo voľno z práce.

Chceli problém vyriešiť tak, že proces zberu údajov ešte viac skomplikovali. Potom sa však samotní plánovači vzbúrili - boli to oni, ktorí museli zhromaždiť a premietnuť do systému všetky fakty o pohybe tisícok zariadení a opraviť miesto pobytu stoviek zamestnancov. Bolo možné vyhnúť sa novým výdavkom na automatizáciu a zvýšenie počtu zamestnancov kontrolórov vďaka mäkkým obmedzeniam, ktoré boli dané na uváženie predajní. Napríklad výber vybavenia a nástrojov si pracovník urobil sám. A zaraďovanie výkonných pracovníkov do prevádzky vykonával zmenový majster po obdržaní zmenového zadania so zoznamom technologických operácií na zmenu. Vďaka tomu sa realizácia plánov priblížila k 100 %. A čas výpočtu plánu sa skrátil na 1 hodinu.

Rozšírte svoje časové horizonty. V mnohých podnikoch sa prevádzkové plánovanie stáva prehnane operatívnym: skracuje sa na niekoľko dní. To vedie k neplneniu objednávok a neefektívnemu využívaniu zariadení. Koniec koncov, termíny plnenia objednávok, na ktorých sa dohodne obchodné oddelenie, technologické cykly výroby produktov a dlhšie cykly dodávok komponentov sa nedajú synchronizovať v krátkom časovom období. Operatívne plánovanie by malo zohľadňovať budúcnosť a hlavne neprerušovať sa posledným dňom kalendárneho mesiaca. Rozdiel medzi plánovacím obdobím a účtovným obdobím je v tom, že na rozdiel od posledného nemá horizont tendenciu sa zrútiť do bodu 31. Každý deň strávený vo výrobe pridáva ďalší nový deň – s vlastnými objednávkami, dátumami expedície, výmenami a frontami.

V jednej oceliarni bol mesačný cyklus prijímania objednávok na obchodnom oddelení. Objednávky sa prijímali denne a v polovici mesiaca bol známy výrobný program. Boli povolené odchýlky súvisiace s platbou a úpravami dodacej lehoty prepravy zo strany zákazníkov. Ale výroba celého tohto obrazu sa dočkala iba jedného dňa. Skutočný „Groundhog Day“... Výsledkom tohto plánovania bola nízka miera využitia zariadenia, ktoré bolo často prestavované na výrobu denného sortimentu. Prechod na štvordňový horizont prevádzkového plánovania umožnil vytvárať rozšírené štartovacie dávky, aby sa minimalizovali zmeny a súvisiace prestoje a straty. Podarilo sa zvýšiť mieru využitia zariadení na 84 % a pridať približne 35 hodín týždenne, ktoré sa predtým míňali na zmeny. Je pozoruhodné, že obchodnému oddeleniu sa podarilo udržať výrobu od pokušenia „vidieť“ nevybavené objednávky na mesiac dopredu. V tomto prípade bolo vysoké riziko porušenia expedičných podmienok z dôvodu nadmerného nárastu výrobných dávok a tvorby prebytkov hotových výrobkov na skladoch. Podniku sa podarilo nájsť „zlatý priemer“ v horizonte operatívneho plánovania, pričom pravidlo pre trvanie horizontu stanovilo na 3-4 trvanie technologického cyklu.

Plánovanie „ťahajte“ prostredníctvom lodnej dopravy. Expedícia bez porúch, sklad, ktorý funguje ako hodinky, vám umožní „potiahnuť“ operatívne plánovanie výroby.

Spoločnosť vyrábajúca papiernictvo so sídlom v moskovskom regióne zaznamenala spomalenie rastu výroby. Rozšírenie územia je nemožné a prevod lokality je nerentabilný. Ukázalo sa, že prekážkou je sklad podniku: expedícia produktov je pomalá. Nákladné autá sa hromadia na malej ploche skladu alebo stoja nečinne pri úzkych vchodoch do závodu.

Sklad bol automatizovaný pomocou systému riadenia skladu WMS (Warehouse Management System). Zavedenie bunkového skladu a automatizácia výberu malých sérií umožnili troj- až štvornásobné zvýšenie obratu skladu.

Potom výroba prestala „zodpovedať“: nevyrábala tie druhy výrobkov, na ktoré kupujúci čakali, a vyrábala tie, ktoré sami museli čakať na kupujúcich a zaberali miesto v sklade. Zistené nezrovnalosti v skladových a výrobných KPI (rýchlosť expedície v hodinách a maximalizácia výkonu v paletách) boli odstránené ich nahradením všeobecným ukazovateľom - dodávka na sklad sortimentu plánovaného na expedíciu v najbližších 2-3 dňoch. Tak bolo možné synchronizovať načasovanie uvoľnenia produktov vo výrobe a načasovanie realizácie objednávok z komerčnej služby.

Rovnako ako v prvom príklade sa zmenil význam a funkcie plánovacieho oddelenia, plánovači vyvinuli algoritmy na koordináciu požiadaviek obchodného oddelenia a výroby a vyriešili sa problémy s čakaním na expedíciu a balením skladu. Čakacia doba od objednania produktov na obchodnom oddelení po príchod k zákazníkovi sa skrátila z piatich dní na jeden.

Nastavte informačnú funkciu OP. Jednou z hlavných funkcií plánovania je spätná väzba a transparentnosť tokov vo výrobe. Informácie o plánovaných termínoch uvoľnenia produktov z dielne sú dôležité predovšetkým pre obchodnú službu a výrobného riaditeľa.

U podniku-výrobcu zdravotníckej techniky neustále nedodržiavali termíny plnenia objednávok. Obchodné oddelenie bolo nespokojné s tým, že „my vám zabezpečujeme zákazky, vybavenie je, ale prečo sa vyrába polovica požadovaného sortimentu?“.

Manažéri komerčných služieb obviňovali pracovníkov výroby a tvrdili, že obchodníci na seba preberajú nadmerné záväzky, ktoré nie je možné splniť v technologicky prijateľnom časovom rámci.

V samotnej výrobe sa nevyvinula najlepšia situácia. Technológovia nafúkli výrobné normy - zvyčajne sa to robí s cieľom zvýšiť mzdový fond. Aby pracovník zarobil viac, pri jednoduchej operácii dostane dvojnásobnú časovú sadzbu.

Okrem toho sa rýchlosť výroby udávaná technológmi a skutočná rýchlosť výroby môže líšiť. Bez nezávislých zdrojov informácií bolo vedenie výroby nútené spoliehať sa len na správy od špecialistov. A utekajte do obchodu pozorovať pohyb „ich“ objednávok.

Na vyriešenie problému bol proces plánovania reorganizovaný. Operatívnemu plánovaniu sa namiesto piatich plánovačov začal venovať jeden človek v špecializovanom informačnom systéme. Došlo k reorganizácii plánovacieho oddelenia – uvoľnení štyria špecialisti boli preradení na pozície dispečerov pracujúcich s predajňami. Ich novou úlohou je priniesť plánované úlohy pripravené v informačnom systéme do predajní a kontrolovať ich plnenie. Zaobišlo sa to bez dodatočných nákladov na zvýšenie počtu zamestnancov a investície do informačného systému sa vyplatili. Operatívne plánovanie sa stalo skutočne operatívnym – čas na prípravu plánu sa skrátil z 3 dní na 2 hodiny! Dispečeri zvyčajne vedia o všetkých odchýlkach v priebehu výroby, ale hlásia to na hláseniach a poradách raz denne. Teraz to hlásia do špecializovaného systému a prostredníctvom neho informujú vedenie výroby a obchodné oddelenie. Údaje o odchýlkach zásielky sú viditeľné „v reálnom čase“ a plánovač ich opraví skôr, než bude príliš neskoro.

Napríklad na výrobné riaditeľstvo sa začali každú hodinu prenášať informácie o požadovaných materiáloch, nakládke techniky a uvoľnení, pribudol núdzový prenos dát pre prípad núdze. Obchodné oddelenie dostalo možnosť zistiť, ako prebieha plnenie každej zákazky, a videlo reálne termíny ich realizácie. V prípade situácií vyššej moci, ktoré vedú k porušeniu termínov (a stávajú sa pri akejkoľvek výrobe), je možné zákazníkov včas upozorniť.

Automatizujte rutinnú časť OP. V mnohých odvetviach je už ťažké zaobísť sa bez automatizácie prevádzkového plánovania. V prvom rade ide o malovýrobu s veľkým rozsahom výkonu. Na riešenie problémov operačného plánovania existujú nástroje v podobe špecializovaných APS systémov (Advance Planning Scheduling). Práca s APS oslobodzuje plánovača od rutiny a chýb, napríklad od používania nepohodlných „excelových“ tabuliek s tisíckami buniek. Do automatizovaného systému sa zadáva zoznam zákaziek a údaje o technológii výroby (obmedzenia). Na základe týchto údajov sa zostavuje plán výroby a tvoria sa zmenové úlohy.

Je potrebné rozlišovať APS (Advance Planning Scheduling) a MES (Manufacturing Execution System). Plánovacie systémy - APS. Ide o takzvané pokročilé plánovanie s optimalizáciou a plánovaním výroby. MES sú systémy zodpovedné za realizáciu: realizáciu toho, čo bolo naplánované, s hotovými hodnotami generovanými APS. V ideálnom prípade by mal mať podnik integrovaný APS (napr. ORTEMS), MES a WMS.

Papiernictvo sa muselo zamyslieť nad zlepšením efektivity OP, pretože jeden z veľkých obchodných reťazcov vyjadril nespokojnosť so spôsobom doručenia. Lídri distribučnej siete stanovili prísnu požiadavku: "Polička by nemala byť prázdna ani minútu." A za porušenie tejto požiadavky hrozili nielen pokutami, ale aj „odstránením z police“. Prečo došlo k odchýlkam v dodávkach?

Pozrime sa, ako fungoval plánovací systém pred automatizáciou. Pani plánovačka, veteránka podniku, jediná svojho druhu vo viacerých výrobných oddeleniach, zvyčajne pred 12. hodinou dostala zoznam objednávok, ktoré prichádzali z obchodného oddelenia. Väčšina objednávok je označená ako „naliehavé“: musia byť odoslané zajtra.

Plánovač má preto štyri hodiny na rozloženie produktu pomocou Excelu. Výrobok sa musí rozložiť na jednotlivé časti, pričom treba brať do úvahy všetky jeho možnosti. Ďalej vypočítajte veľkosť minimálnej dávky a urobte výpočet zaťaženia zariadenia a noriem pre každého pracovníka.

Popoluška, plánovač to všetko musí urobiť do 16:00 - do vydania úlohy na zmenu dielni. V skutočnosti mala Popoluška do 16:00 len čas rozbaliť objednávky: rozložiť hotové výrobky na jednotlivé časti, vypočítať ich sortiment a množstvo. Nedarilo sa jej s distribúciou vybavenia: nemala dostatok času a pochopenie pre aktuálny obraz v obchodoch.

Keď sa plánované úlohy dostali do obchodov, zberači behali po obchodoch a hľadali farbivá správnych farieb, kde boli nainštalované formy na výrobu potrebných dielov, či bolo na sklade to, čo včera vyrobili atď. Z tohto dôvodu boli pre väčšinu objednávok porušené termíny.

Vedenie si stanovilo za úlohu automatizovať plánovanie. Potrebovali sme systém, ktorý dokáže vykonávať rutinnú prácu plánovača: rýchlo rozbaliť špecifikáciu, to znamená vypočítať potrebu prichádzajúcich polotovarov, ktoré sú súčasťou hotového výrobku, a potom uzly „rozložiť“ na časti zariadenia. - desiatky vstrekovacích lisov a stovky foriem.

Vybrané s pomocou konzultantov APS systém ORTEMS ktorý všetky tieto úlohy splnil. Teraz systém za pár minút rozbalí portfólio objednávok na mesiac dopredu. Objednávky na polotovary súvisiace s hotovými výrobkami sa vytvárajú vopred; sú umiestnené podľa technologickej mapy pre zariadenia; vyberú sa potrebné formy a potrebné vstrekovacie stroje. Systém analyzuje požiadavky na optimálne výrobné dávky a generuje ich s prihliadnutím na to, čo je už na sklade.

Systém APS vám tiež pomáha optimálne využívať vaše vybavenie. Ak máme formu, ktorá vyrába štvorcové diely v žltej farbe, potom s najväčšou pravdepodobnosťou musíme naplánovať výrobu štvorcových dielov rovnakej farby po nej. To je dôležité, keď sa veľa vyrába a malo by sa to urobiť v priebehu niekoľkých dní (t. j. použiť rovnakú formu). A ak takéto diely v pláne nie sú, tak si naplánujte výrobu žltých dielov, ale inej farby (čím sa minimalizuje zmena farbiva na vstrekolis).

Vďaka systému ORTEMS dostane plánovač do hodiny hotové informácie, aby mohol analyzovať konfiguráciu, dostupnosť materiálov, zaťaženie zariadení a vykonať úpravy súvisiace s mäkkými obmedzeniami, teda takými, ktoré automatizovaný systém nedokáže zohľadniť. . Takto sa rádovo zvyšuje kvalita operatívneho plánovania a efektivita výroby.

Vážime si plánovačov! Dokonca aj automatizovaný plánovací systém je systémom človek-stroj. Plánovanie nemôže byť úplne „automatické“. Automatizácia samozrejme vedie k zníženiu počtu „účtovníkov“ na oddelení plánovania. Zníženie podielu rutinnej práce by však malo byť kompenzované zvýšením podielu tvorivej zložky na práci plánovačov.

Navyše, automatizované systémy, nech sú akokoľvek dokonalé, nie sú schopné zohľadniť všetky obmedzenia, ktoré vo výrobe existujú. A optimalizačné algoritmy nedokážu usporiadať absolútne všetky príkazy a operácie v ideálnom poradí. Plánovač, ktorý kriticky pochopil rozvrh vytvorený strojom, by mal dať posledný bod do operačného plánu predtým, ako pôjde do dielní. Len plánovač môže doladiť portrét optimálneho plánu. Práve synergia ľudí a technológií robí z EP systému dokonalý nástroj na udržanie efektivity podniku.

O ORTEMS

APS-systém ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, automatizovaný systém plánovania výroby) je jedinečný rad softvérových riešení pre operatívne plánovanie výroby a optimálne plánovanie výroby.

Hlavné ciele projektu:

• Expedícia dávok včas
• Zníženie zvyškov hotového výrobku
• Optimalizácia výroby prechodmi
• Optimalizácia zaťaženia zariadenia

Typické úlohy implementačného projektu:

• Tvorba vyváženého výrobného programu
• Optimalizácia výrobného programu pracovnými strediskami s prihliadnutím na obmedzenia výrobného procesu
• Vizualizácia rozmiestnenia šarží vo výrobe
• Obojsmerná integrácia s existujúcimi systémami
• Úprava výrobného plánu na základe skutočnosti výroby výrobných dávok