Katedra verejnej správy
a národnej bezpečnosti
Moderné
strategická analýza
Surma I.V.
Docent, kandidát ekonomických vied, člen odbornej rady
výbor na finančný trhŠtátna duma Ruskej federácie
Moskva
2013Strategické plánovanie:
hlavné kroky a nástroje
„Vedomosti o niektorých
princípy ľahko kompenzuje
neznalosť určitých faktov“.
Claude Helvetius Hlavné fázy:
1. Stanovenie globálneho cieľa organizácie
(misie);
2. Definovanie cieľov organizácie;
3. Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia organizácie;
4. Identifikácia silných a slabých stránok
organizácie;
5. Analýza strategických alternatív;
6. Výber stratégie;
7. Implementácia stratégie;
8. Vyhodnotenie výsledkov implementácie
stratégií. Etapa č. 1. Definícia globálneho
ciele organizácie (poslanie)
Poslaním organizácie (inštitúcie) je vyhlásenie
filozofia, určujúca zmysel svojej existencie, potreby,
ktoré sa snaží uspokojiť, výber medzery a segmentu trhu,
identifikácia spotrebiteľov, spôsoby ich uspokojenia
potreby, teda formulovaný globálny cieľ,
vysvetlenie prečo a z akého dôvodu vznikol a funguje
túto organizáciu(inštitúcia).
Správne formulovaná misia by mala
byť zdrojom tímovej jednoty,
sprievodca pre manažment, slúžiť pre
výber benchmarkových cieľov a strategických
alternatívy, prepojenie cieľov
do jedného stromu cieľov.
Metóda rozkladu stromu cieľov (možnosť č. 1)
Úroveň cieľa
Charakteristický
Cieľová úroveň "0"
Globálny cieľ
organizácií
Cieľová úroveň "1"
Účelom hlavných podsystémov a
riadiaci systém
Cieľová úroveň "2"
Ciele sú definované
účel každého
subsystémy
Cieľová úroveň "3"
Iniciované ciele
oblasť činnosti
Cieľová úroveň "4"
Realizačné činnosti
Ciele
Príklad Etapa č. 2. Stanovenie cieľov organizácie
Metóda rozkladu stromu cieľov (možnosť č. 2)
Poslanie organizácie (inštitúcie)
Ciele iniciované prostredím organizácie (inštitúcie)
Makro prostredie
Mikroprostredie
Vnútorné prostredie
Smery činnosti vedenia organizácie (inštitúcie)
Najrelevantnejšie
makroenvironmentálne faktory
Najrelevantnejšie
faktory mikroprostredia
Najrelevantnejšie
vnútorné faktory prostredia
Aktivity plánované vedením organizácie (inštitúcie)
Smerom k
Smerom k
Smerom k
makroprostredie
mikroprostredí
vnútorné prostredie
Úlohy vykonávané vedením organizácie (inštitúcie)
Pre každú udalosť
Pre každú udalosť
Pre každú udalosť
PEST analýza makroprostredia
PEST analýza – na základe prvých písmen anglických slov: Political – politický a právny aspekt; Ekonomický
ekonomický aspekt; Sociokultúrne – sociokultúrne; Technologicko – technologický aspekt.
Pozitívne aspekty
Negatívne aspekty
Politické a právne faktory: politická stabilita, školská legislatíva,
činnosť odborov a pod.
Ekonomické faktory: daňová politika, miera inflácie, úroveň mzdy V
vzdelanie, mzdový systém a pod.
Sociálno-kultúrne faktory: demografická situácia, mobilita obyvateľstva, životný štýl.
Technologické faktory: inovatívne technológie, ochrana duševného vlastníctva. Etapa č. 3. Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia organizácie
Matica príležitostí a hrozieb
Pravdepodobnosť
použitie
možnosti
Vplyv na stratégiu organizácie (inštitúcie)
Silný
Mierne
Malý
Vysoká
Pole "VS"
pole "VU"
pole "VM"
Priemerná
pole "SS"
pole "SU"
pole "SM"
Nízka
pole "NS"
pole "NU"
pole "NM" Etapa č.4. Identifikácia silných a
slabé stránky organizácie
SWOT analýza
Vnútorné prostredie
organizácií
(inštitúcie).
Potenciálne hodnotenie
Silné stránky ("S"):
1. _______________
2. _______________
Slabé stránky ("W"):
1. _______________
2. _______________
Vonkajšie prostredie organizácie (inštitúcie)
Schopnosti ("O programe"):
1. ______________
2. ______________
Hrozby ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. Pole „SO“
II. pole "ST"
IV. pole "WO"
III. Pole "WT" SWOT - metóda analýzy v stratégii
plánovanie, ktoré spočíva v delení
faktorov a javov do štyroch kategórií: Silné stránky
(Silné stránky), Slabé stránky (Slabé stránky),
Príležitosti a hrozby.
SWOT bol prvýkrát predstavený v roku 1963 na Harvarde
konferencia o problémoch obchodnej politiky profesora
K.Andrews. Spočiatku bola SWOT analýza založená na
artikulovanie a štruktúrovanie vedomostí o Súčasná situácia A
trendy
IN
1965
rok
štyri
profesorov
Harvard
Univerzita - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
navrhovaná technológia pomocou SWOT modely pre
rozvoj stratégie správania spoločnosti. Bolo navrhnuté
schéma LCAG (na základe začiatočných písmen priezvisk autorov),
ktoré
založil
na
sekvencie
kroky
čo vedie k voľbe stratégie.
Keďže SWOT analýza vo všeobecnosti neobsahuje
ekonomických kategórií, možno ju aplikovať na ktorúkoľvek
organizácie, jednotlivcov a krajiny, ktoré treba vybudovať
stratégie v najviac rôznych oblastiachčinnosti. SNW analýza je analýza slabých a
silné stránky organizácie
vnútorné prostredie v troch významoch:
Sila (silná strana),
Neutrálna (neutrálna strana),
Slabosť (slabosť).
Ako ukázala prax, v situácii
strategickú analýzu vnútorného prostredia
organizácia ako neutrálna pozícia je lepšia
celkovo stanoviť priemernú trhovú situáciu pre
túto konkrétnu situáciu.
Typicky sa SNW analýza používa na viac
hĺbkové štúdium vnútorného prostredia spoločnosti po
vykonaním SWOT analýzy. Príklad analýzy SNW
N
p/p
Kvalitatívne hodnotenie pozície
Strategická pozícia
1.
korporátne
stratégie
2.
Obchodná stratégia (resp
stratégie obchodných jednotiek) vrátane
číslo:
Obchod 1
Obchod 2
3.
Organizačná štruktúra
4.
Financie ako generál
finančná situácia,
počítajúc do toho:
Financie ako štát
aktuálny zostatok
Financie ako finančná štruktúra
Financie ako investícia
zdrojov
S
N
W
Silný
Neutrálne
slabý
Strategická matica SWOT analýzy
PriaznivýStrategická matica
SWOT analýza
PRÍLEŽITOSTI – Príležitosti
Kľúčové faktory úspechu
(KFU)
Nepriaznivé
STUPEŇ
STRENGTHS – Silné stránky
Konkurenčné výhody
(Kľúčové kompetencie)
Strategický
alternatívy
HROZBY – Hrozby
(Hrozby z vonkajšieho prostredia)
WEAKNESSES - Slabé stránky
(nevýhody firmy) SILNÉ STRÁNKY – konkurenčné výhody
Spoľahlivosť spoločnosti
Nízke náklady na služby
Vysoko profesionálny riadiaci systém
Skúsenosti s prilákaním a udržaním klientov
Koncentrácia na konkrétne produkty a služby
Personalizovaný zákaznícky servis
Prístup k finančným zdrojom (najlepšie „dlhodobý“)
Pokročilé informačné technológie
Profesionálny personál
Dynamická reakcia na zmeny trhu
Vysoká kvalita služieb
Efektívna komunikácia s miestnymi orgánmi orgány
Povedomie o značke
Výhodná poloha WEAKNESSES — slabosti
Nemá profesionálny systém
zvládanie
Nie je riadená potrebami zákazníkov
Nesleduje konkurentov
Nerozumie tomu, čo sú jeho cieľoví klienti
Nevykonáva obchodné inovácie
Nevykonáva prieskum trhu
Nezvýrazňuje ani nezlepšuje obchodné procesy
Nevyvíja dostatočné úsilie o rozvoj
značka
Nepoužíva nové technológie
Neškolí personál
Neidentifikuje a nepredvída riziká atď. PRÍLEŽITOSTI – kľúčové faktory úspechu (KSF) priaznivé okolnosti, využitie
čo vytvorí výhodu
Zlepšenie investičnej klímy v
krajina
Zhoršenie postavenia konkurentov
Pokles inflácie
Posilnenie výmenného kurzu rubľa proti
dolár
Nedostatočne rozvinuté druhy
služby
Prudký nárast dopytu po určitých typoch
produkty a služby
Rast úrovne príjmov obyvateľstva a pod. TREATS – Hrozby
(faktory, ktoré by sa mohli potenciálne zhoršiť
pozícia)
Nedostatok kapitálu
Obmedzená základňa zdrojov
Vstup na trh s novinkami
konkurentov
Zmena preferencií
klientov
Zvýšenie daní atď.
SWOT analýza
Aby som bol konkrétnejšístrategická matica
SWOT analýza voliteľná
zostavte ďalšie dve matice:
Matica príležitostí
Matica hrozieb Matica príležitostí
Vplyv
Silný
Priemerná
slabý
Pravdepodobnosť
Vysoká
1
2
3
Priemerná
4
5
6
Nízka
7
8
9Matica hrozieb
Vplyv kolapsu
Ťažký
štát
Priemerná
gravitácia
Lung
Pravdepodobnosť
Vysoká
1
2
3
4
Priemerná
5
6
7
8
Nízka
9
10
11
12
Pri vykonávaní SWOT analýzy sa používajú rôzne metódy:
Situačná analýza pomocou,stolný a terénny výskum
Vývoj analytických máp na základe
odborné posudky („brainstorming“ resp
metóda voľnej asociácie, metóda Delphi,
synektika atď.)
Hodnotenie silných a slabých stránok v porovnaní s
hlavných konkurentov.
Umiestňovanie prostredníctvom fokusových skupín, prieskumov atď.
Formulovanie strategických cieľov a strategických alternatív
Strategické možnosti a cielespoločnosti sú určené po
formulovanie misie, vízie a implementácie
SWOT analýza.
Ciele ukazujú, o čo sa spoločnosť snaží
a čo chce dosiahnuť.
Firemné ciele sú kontrolované
analýzy a delia sa na dlhodobé,
strednodobé a krátkodobé a zvyčajne
sú prezentované vo forme objednávky
strom cieľov.
SMART – princíp Ciele musia spĺňať niekoľko povinných podmienok
Mali by byť:špecifické
Merateľné
Súhlasné alebo súhlasné:
- s víziou a poslaním spoločnosti,
- medzi sebou,
- s tými, ktorí ich musia vykonávať;
dosiahnuteľný (realistický)
definované v čase (časovo ohraničené)
alternatívy
Obchodná obrazovka G.N. Konstantinov
Príťažlivosť tohto
stratégií
Vysoká
Konkurenčná pozícia tejto alternatívy
Silný
Priemerná
slabý
"Hviezda"
"Divoká mačka"
"Doyna
krava"
"Pes"
Priemerná
Nízka
„Hviezda“ je stratégia, ktorá je maximálne atraktívna a konkurencieschopná;
„Divoká mačka“ – stratégia je atraktívna, ale už nie je konkurencieschopná;
„Dojná krava“ – stratégia už nie je atraktívna, ale stále je konkurencieschopná;
"Pes" je stratégia, ktorá by mala byť opustená čo najskôr, pretože to
už nie sú atraktívne alebo konkurencieschopné. Etapa č. 5. Analýza strategickej
alternatívy
Abelova trojrozmerná schéma
SZO???
Segmenty trhu
Čo???
Charakteristika
potreby
Ako???
technológie Etapa č. 6. Výber stratégie organizácie
Provízna metóda
Provízna metóda pozostáva z otvorenej diskusie o
problém, o ktorom sa diskutuje, vytvoriť spoločný názor
tímy, skupiny, kolektívy. Kolektívny názor
určené ako výsledok otvoreného alebo tajného
hlasovanie.
Side pozitívny efekt- výška
informovanosť tímu o stave vecí v organizácii
(inštitúcie).
Vedľajšie negatívne účinky - prejav
konformizmus, diskusia sa často obmedzuje len na popredných odborníkov.
Implementácia zvolenej možnosti stratégie môže
vykonávané pomocou rôznych nástrojov, vrátane
tradičné:
rozvojový program,
ročný plán činnosti,
systém taktických úloh,
implementácia manažmentu
postupy a pravidlá,
vývoj a implementácia predpisov,
popisy práce,
pracovné plány siete,
metodické odporúčania a pod. Etapa č. 7. Implementácia stratégie
Matica "Mapa kľúčových účastníkov"
Miera vplyvu na
projekt (podpora
daná osoba, skupina)
Vitálny
nevyhnutné
Nepochybne
žiaduce
Žiaduce
Postoj k projektu
Nadšenec
Neutrálne
Súper
Finančné
riaditeľ
účtovník
Rodičovský
výboru
Voliteľné
Rôzni kľúčoví účastníci môžu mať rôzne chápanie cieľov projektu. Mal by
dohodnúť sa na pochopení cieľov „pred“, „v procese“ a „po“ implementácii projektu.
stratégií
Krok č. 1. - Identifikácia hlavných parametrov, ktoré určujú
stav inštitúcie. Pre každý parameter vyberte
kontrolovaný indikátor.
Prípadne hlavné časti „Verejnej správy“
vzdelávacia inštitúcia“, ktorý má kvantitatívne parametre.
Napríklad - „Počet študentov“.
Krok č. 2. – Zaznamenanie toho, čo sa u každého skutočne podarilo
kontrolný ukazovateľ výsledku. Tento indikátor je akceptovaný
pre pôvodnú úroveň.
„Počet študentov“ – 450 osôb. Etapa č. 8. Vyhodnotenie výsledkov implementácie
stratégií
Matica „Kvantitatívne hodnotenie úspechu
strategické ciele" - "CODE SC"
Krok č. 3. - Odborné odhodlanie je extrémne
možné výsledky pre každý ukazovateľ.
Tieto hodnoty sa hodnotia na diskrétnej stupnici (do 10 bodov).
„Počet študentov“ – počiatočná úroveň – 450 ľudí.
Množstvo
študentov
(osoby)
400
420
440
460
480
500
Diskrétne
bodov
1
2
3
4
6
10Etapa č. 8. Vyhodnotenie výsledkov implementácie
stratégií
Matica „Kvantitatívne hodnotenie úspechu
strategické ciele" - "CODE SC"
Krok č. 4. – Stanovenie maximálnej možnej (prijateľnej)
indikátor zhoršenia situácie pre každý parameter.
Napríklad - „Počet študentov“ – najmenej 400.
Krok č. 5. – Stanovenie váhy každého parametra v bodoch.
1. "Počet študentov"
5 bodov
2. "Počet kvalifikovaných stálych zamestnancov"
4 body
3. "Počet dostupných počítačov"
1 bod
4. „Počet študentov stredných škôl, ktorí úspešne zložili jednotnú štátnu skúšku“
2 body
5. atď. Etapa č. 8. Vyhodnotenie výsledkov implementácie
stratégií
Matica „Kvantitatívne hodnotenie úspechu
strategické ciele" - "CODE SC"
Krok č. 6. – Stanovenie indexu kontrolovaných ukazovateľov
(pre každý parameter) = skóre (krok č. 3) x skóre (krok č. 5).
Napríklad 4 body (ukazovateľ počtu študentov -
460 ľudí) x 5 bodov (váha parametra „Počet študentov“) =
20 bodov.
Tento index je základom pre porovnanie
plánované ukazovatele pre všetky hlavné parametre
strategický plán rozvoja vzdelávacej inštitúcie, v
vrátane porovnaní s predchádzajúcimi dosiahnuté výsledky jeho
činnosti v predchádzajúcich rokoch. Namiesto ukončenia úvodnej časti:
„Veľa malých úspechov nie je
sú zárukou veľkého víťazstva.
Potrebujeme systém!"
V. Shwebel V hornej časti obrázku je znázornená krivka agregátnej spotreby
tradičných zdrojov vo svete, čo sa blíži k bodu
zodpovedajúce 20.-30.rokom 21.storočia, k hraničnej čiare. Tým
Zdôrazňuje sa, že rýchlo rastúce potreby dnešných ľudí,
príliš zapojené a zapojené do konzumnej spoločnosti
pred schopnosťami ľudstva a jeho zdrojovou základňou.
Dospelo sa k záveru, že „neobmedzený rast globálnej ekonomiky s
obmedzená základňa zdrojov je nemožná. Moderná ekonomika
alebo musí prejsť radikálnou reštrukturalizáciou (a to je v každom prípade
spojené s veľkým prevratom a aspoň dočasným úpadkom), príp
dosiahnuť hranice svojho rozvoja a vstúpiť do obdobia krízy a kolapsu
globálne ekonomické vzťahy“.
Na obrázku sú dve možné možnosti vývoj západných krajín v
v rámci tradičné princípy. Navyše ako „sociálny liberál“
tak sa ukazujú „neokonzervatívne“ varianty stratégií
nemôže prekročiť hranicu rastu HDP. Navyše toto
Podľa prognózy ani „nový priemysel
spoločnosť“, ani Čína. Aktuálny a predpokladaný vývoj krajín sveta na konci 2. a
začiatku tretieho tisícročia Vo vzťahu k Rusku sú možné tri
možnosť:
1) možnosť nasledovať po západných stratégiách,
ktorý sa pre Rusko stáva „koncom dejín“;
2) možnosť „veľkých prevratov“, ktoré môžu
nadobudnúť podobu v prípade novej sociálnej revolúcie v r
krajina;
3) možnosť „alternatívna stratégia“, ktorá sa zobrazí v
prípad konsolidácie ruská spoločnosť okolo
inovačné sociálne programy, tvoril
na základe skutočných záujmov krajiny. Táto (tretia) možnosť stratégie predpokladá vedomú orientáciu krajiny
(jej vedenie, „elita“ a celá spoločnosť) na inovatívny typ rozvoj. Len tak ďalej
Na základe tejto stratégie bude môcť krajina vstúpiť plne vyzbrojená do očakávanej novej vedecko-technickej revolúcie. Hoci kontúry novej vedeckej a technologickej revolúcie zostávajú do značnej miery nejasné,
len ona - so zainteresovanými a zosúladenými akciami všetkých krajín sveta -
môže dať ľudstvu šancu ísť za súčasné hranice
tradičný ekonomický rast.
Na základe teórie predvídania N.D. Kondratiev a metodológia integrálu
makropredpovede, pre toto obdobie bola zostavená Globálna predpoveď „Budúcnosť civilizácie“.
do roku 2050, vyvinuté ruskými a kazašskými vedcami v rokoch 2007-2009,
publikované v 10 častiach a prezentované na stretnutí okrúhleho stola v rámci 64. ročníka
zasadnutie Valného zhromaždenia OSN 27. októbra 2009. Prognóza hodnotí klaster
globálne krízy (civilizačné, energeticko-ekologické, geopolitické a
sociodemografických) prvej štvrtiny 21. storočia. Foresight projekty na národnej úrovni
Krajina, názov Zákazník (sponzori), Dočasný
projektu
rok realizácie
horizont
Japonsko
Veľká Británia,
„Partnerstvo pre
pokrok"
USA,
ministerstvo
vzdelanie, kultúra,
šport, veda a
technológií, každých päťkrát
rokov od roku 1971;
posledný bol v roku 2005
Úrad pre vedu a
technológie, 1995
Metóda
Základné
výsledky
30 rokov
panely,
Delphi
Prehľady, zoznamy
odporúčania pre rozvoj
tematické oblasti,
odporúčania pre vedecké
politika
10-20 rokov
panely,
Delphi
Odporúčania pre opatrenia
vedecké a technické
politikov
Kritické
technológií
Zoznam kritických
technológie
Panely
Zoznam kritických
technológie
Metóda
kritický
technológie,
prieskumy RK
Zoznamy kritických
technológie
Úrad pre vedu a
technológie, 1995
5-10 rokov
Holandsko,
ministerstvo
Ekonomika, 1998
10 rokov
USA,
Úrad pre vedu a
technológie, 1998
„Národný
kritický
technológie"
"Technologické
radar"
"Vstupujú nové sily
akcia"
Švédsko,
„Švédsky
technologický
Forsyth"
Francúzsko,
"Kritický
technológia, 2005"
1999
2004
2000
5-10 rokov
Správy podľa oblasti
10-20 rokov
Panely
5-10 rokov
Kritické
technológie,
odborník
skupiny, ankety
Zoznam kľúčov
technológií Krajina,
Názov projektu
Zákazník (sponzori),
rok realizácie
Nemecko,
"budúcnosť"
ministerstvo
vzdelanie a veda, s
1999
Veľká Británia,
Úrad pre vedu a
technológie, viaceré
ministerstvách
1999-2002
"Program
Forsythe",
2. kolo
Úrad pre vedu a
technológie, viaceré
"Program
ministerstvá od roku 2002
Forsyth“, 3. kolo
Česká republika,
ministerstvo
„Ponuky pre
vzdelanie a veda,
národné
výskumu
2002
Časový
horizont
Metóda
Základné
výsledky
20 rokov
Panely, scenáre
10-20 rokov
Panely, semináre,
otvorené diskusie,
internetová platforma
Strategický
smery vývoja,
priority pre
výskumu
programy
Veľká Británia,
10-20 rokov
10 rokov
Skupiny odborníkov,
skripty,
skenovanie
technológií
Kritické
technológií
programy"
Ponuky pre
podpora
národné
inovačné
systémov
Ponuky pre
inovačné
rozvoj
Ponuky pre
národné
výskumu
programy
Kórea
Ministerstvo vedy a
technológie, 2003
25 rokov
Analýza
potreby, potreby
Delphi, skripty,
benchmarking
Prehľady, skripty,
návrhy 3. vedecko-technického plánu
Rusko
ministerstvo
vzdelanie a vedu
RF, 2005
10 rokov
Kritické
technológie,
expertné skupiny,
odborné prieskumy
Posúvajte sa
prioritou
smery a
kritický
technológií KREATIVITA
Forsyth diamant
DÔKAZ Dnes sa metodika Foresight aktívne používa v
národné, nadnárodné, sektorové, regionálne a
podnikových úrovniach. Zároveň je hlavnou výhodou
tejto metodiky v porovnaní s tradičnými prístupmi
je zameranie na zapojenie všetkých zainteresovaných
strany, čo umožňuje nielen čo najúplnejšie zohľadniť všetky
dôležité aspekty zvažovaných problémov, ale aj nájsť základ
koordinovať pozície pri hľadaní vzájomne prijateľných
spôsoby ich riešenia.
Oblasti použitia Foresight a rozsah problémov s ním riešených
pomoc, sú veľmi rôznorodé. Nazbieralo sa už veľa skúseností
realizácia projektov na národnej, sektorovej,
regionálnej a podnikovej úrovni. V posledných rokoch všetko
viac projektov sa realizuje v spolupráci dvoch alebo viacerých
v rámci týchto krajín sa vytvárajú špeciálne programy
medzinárodných organizácií sú projekty tzv
nadnárodnej úrovni. Na každej z týchto úrovní môžete
nájsť príklady projektov pokrývajúcich rôzne témy
- od prevažne vedeckých a technologických po priemyselné,
vzdelávacie, sociálne, environmentálne atď. ■ Rozvoj sociálnych programov (starnutie
obyvateľstvo, zdravotníctvo, školstvo):
Nemecko, Japonsko, Rakúsko, Holandsko
2008
■ Strategické programy pre inovácie
rozvoj krajiny:
Japonsko, Írsko, Austrália
■ Prognózy, scenáre, technologické mapy
rozvoj hospodárskych odvetví:
Veľká Británia, Taliansko, Kanada
■ posilnenie integrácie vedy a vzdelávania:
EÚ
■ Rozvoj národných (medzinárodných) vedeckých a technických programov:
Česká republika, Čína, EÚ
■ Vytváranie zoznamov kritických technológií:
USA, Francúzsko, Holandsko
■ Postavenie krajiny v globálnom vedecko-technickom priestore (benchmarking):
Japonsko, Veľká Británia, Nemecko
1970 Testovacie otázky a úlohy
1. Aké sú funkcie prognózovania v systéme vládnej regulácie
sociálno-ekonomický rozvoj? Ukázať na konkrétne príklady, ako tieto
funkcie sa vykonávajú.
2. Aké sú hlavné ustanovenia N.D.’s theory of foresight? Kondratieva. Do akej miery
tieto ustanovenia sa berú do úvahy v modernej prognostickej praxi v Rusku aj mimo neho
v zahraničí?
3. Čo je podstatou metodiky integrálneho makroprognózovania? čo sú ona
výhody oproti bežne používaným metódam (extrapolácia,
Predvídavosť atď.)?
4. Aké typy cyklov je potrebné brať do úvahy z dlhodobého a strednodobého hľadiska
predpovedanie sociálno-ekonomického a inovačno-technologického rozvoja?
5. Aké sú vlastnosti, výhody a obmedzenia používania metódy Foresight v
prognózovanie?
6. Nakreslite diagram všeobecných ukazovateľov a bilancií makroprognóz a
ukázať vzťah medzi nimi.
7. Čo spôsobuje globálnu energeticko-ekologickú, potravinovú, finančnú a hospodársku krízu začiatok XXI V.? Identifikujte možné scenáre na ich prekonanie
krízy. Aká je úloha Ruska pri vývoji a implementácii týchto scenárov? je možné
predvídať krízu?
Strategická analýza môže byť vykonaná tak vo vzťahu k samotnej organizácii, ako aj vo vzťahu k iným podnikom. Ich činy možno analyzovať z hľadiska úžitku a škôd, ich schopnosti možno posúdiť z hľadiska úplnosti a prázdnoty, ich plány možno študovať z hľadiska stratégie a taktiky.
Na základe tejto vízie môžeme adekvátnejšie budovať našu stratégiu. Strategická analýza teda nie je len rozklad javu na jednotlivé zložky, ale aj ich pochopenie a pochopenie z určitého uhla pohľadu.
Uvažujme a analyzujme hlavné prístupy a smery strategickej analýzy v kontexte zmien a transformácií ekonomických procesov.
Jednou z populárnych metód strategickej analýzy je metóda Boston Consulting Group, matica rastového podielu na trhu, vyvinutá na pomoc manažérom diverzifikovaných multiproduktových, multitrhových a nadnárodných podnikov pri diagnostike podnikovej stratégie poskytovaním analytického základu na výpočet optimálne produktové alebo obchodné portfólio. Mnohé ďalšie nástroje riadenia nedokážu spojiť hĺbku a šírku informácií, ako aj maticu rastového podielu na trhu v jednom zhustenom dokumente. Táto jednoduchosť umožňuje rýchle a jednoduché použitie Portfolio Matrix na identifikáciu oblastí pre ďalšiu hĺbkovú analýzu.
Ryža. 1.1
Napriek tomu, že matica „rast – podiel na obrate na trhu“ je koncepčným nástrojom, ktorý umožňuje ľahko a rýchlo identifikovať oblasti pre ďalšie komparatívna analýza jeho hlavnou nevýhodou je, že relatívny podiel na trhu neumožňuje správne posúdiť konkurenčné postavenie podniku (t. j. neexistuje jasný a definovaný vzťah medzi podielom na trhu a úrovňou príjmov podniku alebo odvetvia ako celku) .
Druhou metódou strategickej analýzy je matica obchodnej obrazovky General Electric (obr. 1.4) – deskriptívna metóda využívajúca hodnotiacu a normatívnu stratégiu.
Pozostáva z matice, ktorá kombinuje internú analýzu silných stránok organizácie s analýzou vonkajšieho prostredia odvetvia, aby opísala konkurenčnú situáciu rôznych strategických organizačných jednotiek a usmernila alokáciu zdrojov medzi strategické organizačné jednotky.
Model obchodnej obrazovky ponúka väčšiu flexibilitu ako matica rastového podielu na trhu. Je to z dvoch dôvodov: po prvé, do definícií stability podniku a atraktivity odvetvia možno zahrnúť rôzne premenné, čo umožňuje podrobnejšiu analýzu, a po druhé, vybratým premenným možno priradiť rôzne váhy, vďaka čomu je obrazovka podnikania užitočnejšia v každej z nich. jedinečnú situáciu každej strategickej organizačnej jednotky. Nevýhody túto metódu je vyčerpanie uvažovaných premenných vybraných na určenie stability podnikania a atraktívnosti odvetvia. Okrem toho výber významnosti každej premennej podlieha skresleniu a chybe. Použitie návratnosti investovaného kapitálu ako jediného benchmarku plne neodráža výkonnosť podniku, ktorý na trhu konkuruje iným ekonomickým subjektom.
Rozšírila sa metóda priemyselnej analýzy (model „päť síl“), ktorá ponúka štruktúrovanú analýzu a prehľad akéhokoľvek priemyselného odvetvia (obr. 1.2).
Ryža. 1.2
Účelom tejto metódy je identifikovať rozvojový potenciál odvetvia. Analýza konkurenčných síl sa používa na identifikáciu hlavných zdrojov konkurenčných síl a zodpovedajúcej sily týchto síl. Použitie modelu piatich síl výrazne zlepší analýzu komponentov životné prostredie pri formulovaní stratégie a jej praktické uplatnenie. Domov slabá stránka Model piatich síl to predpokladá ekonomická štruktúra odvetvia sú poháňané konkurenciou. Okrem toho je tento rámec navrhnutý tak, aby analyzoval stratégie iba jednotlivých organizačných jednotiek, pretože nezohľadňuje synergie a vzájomné závislosti celkového portfólia. firemnej úrovni.
Najpopulárnejšou metódou strategickej analýzy je SWOT analýza alebo TOWS analýza - skratka pozostávajúca zo slov: „ silné stránky", "slabé stránky", "príležitosti" a "hrozby". SWOT analýza je obdobou podrobnejšej situačnej analýzy, ktorá sa používa na posúdenie možného porovnania stratégie organizácie, jej vnútorných schopností (konkrétne silných a slabých stránok) a vonkajších podmienok (t. j. jej príležitostí a hrozieb).
Jednou z najdôležitejších výhod SWOT analýzy je jej široká použiteľnosť. Môže sa použiť na analýzu rôznych pozícií zamestnancov, vrátane jednotlivých manažérov alebo osôb s rozhodovacou právomocou, pracovných skupín, projektov, produktov/služieb, funkčných oblastí organizácie (napríklad účtovníctvo, marketing, výroba a predaj), výrobných jednotiek, korporácií. , konglomeráty a komoditné trhy. SWOT analýza si nevyžaduje špeciálne finančné alebo počítačové zdroje, dá sa vykonať rýchlo as pomocou vysoká účinnosť bez nutnosti zbierať veľké množstvo údajov. SWOT model je jednoznačne deskriptívny model a neposkytuje analytikovi jasné a formulované strategické odporúčania. SWOT analýza nedá rozhodovateľovi konkrétne odpovede. Namiesto toho je metóda spôsobom organizovania informácií a určovania pravdepodobnosti potenciálnych udalostí – pozitívnych aj negatívnych – ako základ pre rozvoj obchodnej stratégie a operačných plánov. Zvyčajne sa v dôsledku analýzy ponúkajú len príliš zovšeobecnené, jasne manifestované odporúčania: chrániť podnik pred hrozbami, zosúladiť silné stránky podniku s jeho schopnosťami, prípadne chrániť podnik pred slabými stránkami pomocou metód a prostriedkov ochrany majetku, stimulovanie tvorivej činnosti zamestnancov spoločnosti, rozvoj inovačná činnosť.
Preto sa domnievame, že v teórii a praxi strategického plánovania neexistuje jednoznačná klasifikácia metód strategickej analýzy a neexistuje žiadna najoptimálnejšia. Okrem toho priradenie konkrétnej metódy strategickej analýze alebo strategickej voľbe je najčastejšie veľmi podmienené, pretože samotné metódy (modely) sú dosť univerzálne. V strategickej analýze, ako je uvedené vyššie, sa hlavná pozornosť sústreďuje na kvalitatívne, vecné aspekty.
Časť 1
Magisterský stupeň
smer "Manažment",
program "Správa systému"
smer "ekonomika"
program " Finančné plánovanie a ovládať"
Učiteľ – kandidát ekonomických vied, docent Shcherba Tamara Andreevna
Kaliningrad
| Stránka | ||
| 1. | Koncepcia strategickej analýzy. Úloha analytickej jednotky v systéme strategického riadenia……………………………………………… | |
| 2. | Analýza makroenvironmentálnych faktorov: PEST analýza………………………………… | |
| 3. | Moderný prístup na analýzu sektorová štruktúra a konkurencia. Koncept trvalo udržateľnej konkurenčnej výhody ……………… | |
| 4. | Analýza zdrojov a kompetencií spoločnosti. SNW analýza ……………….. | |
| 5. | Posúdenie strategického typu spoločnosti: matica spotrebiteľov a matica výrobcov………………………………………………………….. | |
| 6. | Maticové modely analýzy portfólia diverzifikovaných spoločností……………………………………………………………………………………….. | |
| 7. | Všeobecné metódy situačnej analýzy: SWOT analýza, GAP analýza, analýza nákladov……………………………………………… | |
| 8. | Zoznam základnej a doplnkovej náučnej literatúry …………………. | |
| 9. | Praktické ilustrácie ………………………………………………………………… | |
| 10. | Slovník pojmov ………………………………………………………………………… |
Téma č. _1__ „__Koncepcia strategickej analýzy. Úloha analytickej jednotky v systéme strategického riadenia"
Plán:
1. Miesto strategickej analýzy v systéme strategického riadenia
2. Moderná koncepcia strategickej analýzy
3. Strategická analýza ako základ pre formovanie podnikovej stratégie
4. Zdroje informácií pre strategickú analýzu
Vzdelávacie informácie na túto tému
Proces strategického riadenia začína strategickou analýzou. Strategická analýza slúži ako základ pre hodnotenie strategickej pozície a formovanie strategických alternatív. Podstatou strategickej analýzy je identifikovať trendy, charakter a dynamiku vonkajšieho prostredia, posúdiť stav podniku, zhodnotiť kondíciu podniku, identifikovať jeho silné a slabé stránky a posúdiť mieru vplyvu rizík.
Štruktúra základného modelu strategického riadenia zahŕňa prvky troch častí: strategická analýza h, strategické plánovanie implementácia stratégie a strategická kontrola
Účel strategického riadenia:
- zabezpečiť, aby sa celá spoločnosť zamerala na kľúčový aspekt stratégie: „O čo sa snažíme a čo dosahujeme? , čím sa určuje vektor rozvoja.
- potreba manažérov jasnejšie reagovať na vznikajúce zmeny, nové príležitosti a ohrozujúce trendy.
- príležitosť pre manažérov zhodnotiť alternatívne možnosti kapitálové investície a rozširovanie personálu, t.j. inteligentne presúvať zdroje do strategicky zdravých a vysoko účinných projektov.
· schopnosť kombinovať rozhodnutia manažérov na všetkých úrovniach súvisiacich so stratégiou.
- vytváranie prostredia priaznivého pre rozvoj a pôsobenie proti trendom, ktoré môžu viesť len k pasívnej reakcii na meniace sa situácie.
Štúdium rôznych pohľadov na stratégiu spoločnosti umožnilo identifikovať ten najvýhodnejší, ktorý uvádza M. Porter:
„Podstatou stratégie je možnosť vybrať si, čo odmietnuť. Ak by neexistovala alternatíva, nebola by potrebná ani stratégia. Dobrý nápad budú rýchlo skopírované konkurentmi. Zisky budú opäť závisieť od prevádzkovej efektívnosti spoločnosti. Výber stratégie závisí od výberu bodov rastu a konkurenčnej výhody».
Účelom strategickej analýzy je objektívne posúdiť strategické alternatívy a vybrať „body rastu“ na základe analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia.
Účel strategickej analýzy- vytvoriť si spoľahlivý názor na:
¾ čo je podnik ako ekonomický subjekt, ako funguje a riadi, aké sú výsledky jeho činnosti a ako sa formujú, aké sú silné a slabé stránky v súčasnostičas;
¾ aké vonkajšie faktory ovplyvňujú rozvoj podniku ako systému, aké
mechanizmus ich vplyvu, ako sa tieto faktory prejavujú a merajú, aké sú trendy ich zmeny v budúcnosti.
Koncepčne je proces strategickej analýzy znázornený na obrázku 1.
Obrázok 1 - Proces strategickej analýzy
Východiskom je formulácia strategických iniciatív. strategické iniciatívy- to sú zámery vlastníkov a vrcholového manažmentu týkajúce sa kľúčovej myšlienky a obchodného modelu, vízie a poslania, strategických cieľov a zámerov. V rámci strategických alternatív vyjadrujú majitelia a manažéri svoje zámery, priania a požiadavky na budúci stav spoločnosti. Strategické iniciatívy sa vyznačujú:
¾ ambiciózne plány;
¾ rozsah činností a štruktúra spoločnosti;
¾ predurčujúci vplyv na výsledky výkonu.
Príklady strategických iniciatív zahŕňajú:
¾ zmena kľúčovej myšlienky podnikania;
¾ zlepšenie obchodného modelu;
¾ fúzie alebo akvizície, predaj časti podniku;
¾ príťažlivosť strategických partnerov atď.
Hlavné fázy strategickej analýzy:
- Analýza vnútorného prostredia je proces hodnotenia výkonnosti firmy určité obdobiečasu vo funkčných oblastiach, ktorých účelom je vytvoriť si spoľahlivú mienku o tom, čo firma je, ako funguje a je riadená, aké príležitosti a problémy má v súčasnosti.
- Analýza vonkajšieho prostredia je proces zisťovania stavu a kľúčových faktorov, zisťovanie trendov ich zmien a posudzovanie miery vplyvu na činnosť podniku, ktorého účelom je na základe posúdenia konkurenčného a makroprostredia identifikovať príležitosti a hrozby zvonku. .
- Analýza silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb– SWOT analýza, ktorých výsledky umožňujú vytvoriť pole strategických alternatív a každú z nich zhodnotiť z hľadiska posilnenia konkurencieschopnosti podniku.
- Analýza rizík,čo je potrebné na pochopenie miery vystavenia podniku neistým vonkajším faktorom. Esencia tejto fáze analýza pozostáva z identifikácie rizík, určovania faktorov, ktoré ich spôsobujú, a identifikácie pravdepodobných dôsledkov ich výskytu.
Výsledky strategickej analýzy nám umožňujú formulovať spoľahlivé a plné zobrazenie o dianí vo vnútri a mimo spoločnosti, o jej konkurenčných výhodách a nevýhodách, o rozvojových príležitostiach a hrozbách a miere rizikovosti strategických alternatív. Každá alternatíva je nakoniec charakterizovaná v nasledujúcich aspektoch:
¾ smery rozvoja: portfólio strategických obchodných jednotiek, produktový rad, cieľových skupín klientov;
¾ podstata rozvoja: obchodný model, koncentrácia alebo diverzifikácia podnikania, konkurenčné výhody, priority rozvoja;
¾ silné a slabé stránky spoločnosti, možnosti rozvoja a hrozby;
¾ zdroje rozvoja: rast vlastného a dlhového kapitálu, fúzie a akvizície, strategické aliancie, reštrukturalizácia;
¾ hodnotenie rizík a miery ich vplyvu na rozvoj podniku;
¾ súlad strategickej alternatívy so strategickými iniciatívami a očakávaniami vlastníkov a manažérov.
Na základe výsledkov analýzy je možné rozhodnúť o výbere strategických alternatív, čo je základom pre stanovenie cieľov.
Tabuľka 1 predstavuje maticu pre kombináciu techník strategickej analýzy s fázami rozvoja stratégie spoločnosti.
Tabuľka 1 – Použitie techník strategickej analýzy v procese tvorby stratégie
| Metodiky strategickej analýzy | Etapy rozvoja stratégie | ||||
| Rozvoj vízie a poslania | Rozvoj strategických cieľov | Výber stratégie | Implementácia stratégie | Hodnotenie stratégie | |
| PEST analýza | + | + | + | ||
| SWOT analýza | + | + | + | ||
| Analýza odvetvia a konkurenčná analýza | + | + | + | + | + |
| Pozičná analýza | + | + | + | + | + |
| Analýza zdrojov (SNW analýza) | + | + | + | + | |
| Strategická analýza nákladov | + | + | + | ||
| Diagnostika riadiaceho systému | + | + | + | + | |
| Diagnostika org. kultúra | + | + | + | + | + |
Efektívna implementácia strategickej analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia spoločnosti je nemožná bez dobre fungujúceho systémov informačnú podporu . Vo všeobecnosti sa informačné zdroje delia na externé a interné. TO externých zdrojov zahŕňajú legislatívne a predpisov, štatistické údaje, periodiká, ekonomická literatúra, hodnotenie nezávislých odborníkov, informácie o trhoch a pod. TO interné zdroje zahŕňa účtovné a manažérske účtovné a výkaznícke údaje, základné dokumenty, technická dokumentácia, revízne správy a pod.
Porovnávacie hodnotenie informačných zdrojov pre strategickú analýzu je uvedené v tabuľke 2.
Tabuľka 2 – Zdroje informácií pre strategickú analýzu
| Informačné zdroje | Charakteristický |
| 1. Oficiálne zverejnené informácie ( výročné správy atď.). | Toto je jeden z najspoľahlivejších a najkompletnejších zdrojov. Nevýhodou je, že oficiálne informácie zverejňujú iba otvorené akciové spoločnosti a na analýzu malé spoločnosti budeme musieť hľadať iné spôsoby. |
| 2.Oficiálna štatistika | Vládne štatistiky nemusia obsahovať údaje o niektorých dôležitých hráčoch na trhu. Štatistika je preto užitočná nie tak sama o sebe, ale v spojení so všeobecnými trendmi na trhu a informáciami získanými inými spôsobmi. |
| 3. Interná tlač podniku | Veľké spoločnosti veľmi často uverejňujú problémy na svojich webových stránkach podnikové noviny pripravili zamestnanci spoločnosti. Najviac stúpajú skutočné problémy. Zvyčajne je ťažké ich identifikovať počas rozhovorov s poprednými špecialistami spoločnosti, ale tu sú prezentované v hotovej podobe. |
| 4. Publikácie v tlači (analýzy, správy). | Dôležitosť tohto zdroja je veľmi často podceňovaná, hoci niekedy umožňuje nájsť úplne utajované informácie. Tento zdroj informácií je navyše veľmi dobrý na predbežné oboznámenie sa so situáciou v odvetví a umožňuje pochopiť základné špecifiká podnikania, jeho hlavné problémy a trendy. |
| 5. Súťažiaci | Sú zaujímavé predovšetkým tým, ako hodnotia trh, ako umiestňujú svoje produkty, aké metódy používajú na ich propagáciu a stimuláciu predaja. Niekedy nie je možné získať informácie priamo od nich a vtedy sa dajú využiť rôzne možnosti. Väčšina cenovo dostupný spôsob– konať v mene kupujúceho. Nepriame zdroje informácií môžu byť reklamné kampane konkurentov, informácie od servisných a dopravných spoločností, ktoré im slúžia, atď. |
| 6. Odborníci na trh | Okrem konkurenčných firiem existujú veľké množstvo rôzni odborníci z odvetvia: výskumné ústavy, rôzne združenia, veľkí klienti. Ich hlavnou črtou a výhodou je, že vidia celú situáciu v odvetví a vedia ju jasne uchopiť všeobecné vlastnosti a trendy. |
| 7. Výstavy | Umožňujú vám rýchlo nadviazať kontakt a zbierať údaje o hlavných hráčoch v tomto odvetví. Sú dobré, pretože na jednej stránke naraz vidíte všetky spoločnosti, o ktoré máte záujem. Okrem toho sú zvyčajne naklonení komunikácii a sú pripravení zdieľať informácie. |
| 8. Priemyselné asociácie, informácie. portály | Spravidla obsahujú informácie dostatočne vysokej kvality, pripravené odborníkmi, dobre znalý o vlastnostiach vaše odvetvie. Je to dobrý a spoľahlivý zdroj informácií. |
| 9. Analytika nákupu | V súčasnosti sú na trhu veľmi široko prezentované rôzne štúdie. Ich použitie je dobrou alternatívou k vlastnej analýze trhu, existuje však množstvo významných obmedzení. Pri kúpe štúdie si musíte byť istí, že obsahuje potrebné informácie. Ďalším problémom môže byť kvalita informácií dostupných v správe. Pokúste sa objasniť, ako môžete získať odpovede na tieto otázky predtým, ako si výskum kúpite.“ |
Medzi zdrojmi externých informácií sú mimoriadne dôležité výsledky výskumu a prognóz nezávislých odborníkov špecializujúcich sa na konkrétne odvetvie.
Otázky na sebaovládanie
- Určiť miesto strategickej analýzy v celkovom systéme strategického riadenia.
- Čo sú strategické iniciatívy?
- Aké fázy strategickej analýzy možno rozlíšiť?
- Vymenujte hlavné metódy vykonávania strategickej analýzy. Ako súvisia s fázami rozvoja stratégie?
- Aké zdroje informácií poznáte na vykonávanie strategickej analýzy? Popíšte ich.
Ekonomické a matematické metódy a modely
MDT 65.012.123
JA. Abushova, S.B. Suloeva
METÓDY A MODELY MODERNEJ STRATEGICKEJ ANALÝZY
E.E. Abushova, S.B. Suloeva METÓDY A MODELY MODERNEJ STRATEGICKEJ ANALÝZY
Zvažujú sa hlavné definície a navrhujú sa metódy a modely, ktoré možno použiť v systéme modernej strategickej analýzy.
ENVIRONMENTÁLNA ANALÝZA; MAKRO PROSTREDIE; MIKROPROSTREDIE; VNÚTORNÉ PROSTREDIE; STRATEGICKÉ ROZHODNUTIA; VRÁTNA MODELKA.
V tomto článku sú zvažované základné definície a navrhnuté metódy a modely, ktoré možno použiť v systéme súčasnej strategickej analýzy.
ANALÝZA ŽIVOTNÉHO PROSTREDIA; MAKRO PROSTREDIE; MIKRO PROSTREDIE; VNÚTORNÉ PROSTREDIE; STRATEGICKÉ ROZHODNUTIE; MODEL PORTERA.
V modernom trhové podmienky dynamicky sa meniace prostredie, tvrdá konkurencia a nepredvídateľnosť ekonomického konania subjektov trhových vzťahov, riešenie len aktuálnych problémov sa stáva pre podnik neefektívnym. Otázky týkajúce sa strategického rozvoja podniku a prijímania rozhodnutí strategického manažmentu sú čoraz aktuálnejšie. Pre správna voľba a pri prijímaní strategických manažérskych rozhodnutí, rozvíjaní efektívnej podnikovej stratégie a vyrovnávaní negatívneho vplyvu environmentálnych faktorov je potrebné mať dostatok „ potrebné informácie v správnom čase". V tejto súvislosti sa strategická analýza stáva jednoducho nevyhnutnou.
Pomocou akých metód a modelov je vhodnejšie vykonávať strategickú analýzu s cieľom komplexne posúdiť faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia ovplyvňujúce činnosť podniku, identifikovať kľúčové faktory úspechu a prijať účinné?
manažérske rozhodnutia o voľbe stratégie – riešenie týchto otázok si položíme v tomto článku.
Preskúmanie moderné metódy. Strategická environmentálna analýza je počiatočný proces strategického riadenia, ktorý poskytuje základ pre stanovenie poslania, cieľov spoločnosti a rozvoja stratégie. Environmentálna analýza zahŕňa štúdium jej troch zložiek: makroprostredia, mikroprostredia a vnútorného prostredia organizácie. Analýza makro- a mikroprostredia je zameraná na identifikáciu príležitostí a hrozieb vo vonkajšom prostredí. Výsledkom analýzy je identifikácia kľúčových faktorov úspechu.
Kľúčové faktory úspechu (KSF) sú kontrolovateľné premenné spoločné pre všetky podniky v odvetví, ktorých implementácia umožňuje zlepšiť konkurenčnú pozíciu podniku v odvetví. Kľúčové faktory úspechu môžu zahŕňať spotrebiteľské vlastnosti tovar, skúsenosti a znalosti, konkurenčné príležitosti, úspech na trhu, ako aj špecifické oblasti činnosti podniku, ktoré to umožňujú
úspešne čeliť konkurentom a dosiahnuť úspech. V procese strategickej analýzy sa najprv identifikujú KFU daného odvetvia, potom sa vypracujú opatrenia na zvládnutie najdôležitejších z nich, aby ste uspeli v tejto oblasti činnosti.
Analýza vnútorného prostredia odhaľuje príležitosti, potenciál, s ktorým môže firma počítať v konkurencii v procese dosahovania svojich cieľov, ako aj slabé stránky organizácie. V dôsledku toho hlavné obchodné zručnosti spoločnosti alebo jej kľúčových kompetencií.
Kompetencie sú vlastnosti, ktoré majú všetky alebo väčšina podnikov v odvetví a ktoré sú potrebné na účasť alebo prežitie v ňom. Kompetencie zahŕňajú zručnosti, technológie, know-how atď.
Základná kompetencia – kľúčové vlastnosti špecifické pre konkrétny podnik, unikátne alebo aspoň zriedkavé, ťažko kopírovateľné, ktoré sú hlavným dôvodom konkurenčných výhod. Na rozdiel od fyzického majetku sa kľúčové kompetencie pri aplikácii alebo zdieľaní nezničia, ale skôr sa rozvíjajú.
Vďaka svojim kľúčovým kompetenciám má spoločnosť možnosť vyrábať produkty, ktoré si zákazníci cenia viac ako produkty konkurencie. To sa dosahuje lepšími znalosťami, vlastníctvom informácií, prítomnosťou zručností lepších ako konkurenti, používaním najnovšie technológie, prítomnosť vhodných vzťahov medzi štrukturálne členenia siete, ktoré spoločnosť vytvorila, a reputáciu, ktorú si získala.
Strategická analýza je vyjadrená v postupe hľadania a výberu strategických alternatív. Podľa prevládajúcich predstáv si strategická analýza kladie za cieľ nájsť v každom procese najstabilnejšie vzorce a trendy, ktoré môžu hrať úlohu v budúcnosti, a na ich základe predpovedať ukazovatele produkcie a ekonomickej aktivity. Najdôležitejšie úlohy strategické analýzy sú odôvodnením krajiny
strategických plánov, posudzovanie ich očakávanej realizácie, ako aj poskytovanie informácií pre prijímanie rozhodnutí strategického manažmentu.
V dôsledku analýzy činnosti podniku je potrebné zistiť, v akej pozícii sa nachádza, ako aj dosiahnuteľné strategické ciele. Pretože hovoríme o O strategické ciele Potom sa hlavná pozornosť sústreďuje na vonkajšie podmienky činnosti, a to predovšetkým na analýzu atraktívnosti vonkajšieho prostredia, správania konkurentov a spotrebiteľov.
Externá analýza by sa mala vykonávať na úrovni organizácie ako celku. Vykonávanie takejto diagnostiky na najvyššej podnikovej úrovni nielenže zabráni duplicite práce, ale tiež zabezpečí, že strategické rozhodnutia na všetkých úrovniach organizácie sa budú robiť na základe rovnakej vízie vonkajšieho sveta.
Interná strategická analýza by sa mala vykonávať na úrovni, kde sa vykonáva kontrola nad podnikovými zdrojmi a kde sa skutočne rozhoduje o ich efektívnom využívaní.
Hlavným účelom diagnostiky súčasnej situácie je identifikovať obmedzenia a príležitosti, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri plánovaní budúcnosti. Na tento účel má analýza minulej situácie malý význam. Potrebujete informácie o aktuálny moment a o pravdepodobných zmenách počas obdobia indikovaného horizontom plánovania. Je tiež dôležité, aby sa posúdenie situácie uskutočnilo v kontexte konkurenčných vzťahov.
Vonkajšie prostredie je súbor vonkajších subjektov a faktorov, ktoré aktívne ovplyvňujú postavenie, perspektívu a efektivitu organizácie. Vonkajšie prostredie podniku sa zvyčajne delí na makro a mikroprostredie.
Makroprostredie zahŕňa sociálno-demografické, technologické, ekonomické a politické faktory. Povaha týchto faktorov je taká, že ich firmy nedokážu ovplyvniť. Zároveň nie je potrebné analyzovať každý aspekt makroprostredia.
Navyše to nie je možné urobiť v plnom rozsahu. Preto je v reálnom živote oblasť záujmu organizácií zúžená na „významné externé makroprostredie“. Významné makroprostredie určuje hranice celkového prostredia pre analytické účely. Vychádzajú z kľúčových aspektov, ktoré výrazne ovplyvňujú konkrétnu organizáciu. Pod makroprostredím preto budeme rozumieť práve jeho významnú časť.
Mikroprostredie je prostredie priamo obklopujúce podnik, t. j. tie oblasti, s ktorými organizácia interaguje alebo ktoré sama ovplyvňuje. Mikroprostredie obsahuje konkurentov spoločnosti, dodávateľov, spotrebiteľov, ako aj zdroje potrebné pre úspešné fungovanie organizácií.
Vnútorné prostredie podniku je súbor charakteristík organizácie a vnútorných aktérov, ktorí ovplyvňujú postavenie a perspektívy podniku.
Na analýzu a prognózovanie vývoja makroprostredia odporúčame použiť PEST (STEP) - analýzu, ktorej účelom je sledovať (monitorovať) zmeny v makroprostredí v štyroch kľúčových oblastiach: P - Politická (politická a právna), E - Ekonomické (ekonomické), S - Sociokultúrne (sociálno-kultúrne), T - Technologické sily (technologické) a identifikácia trendov, udalostí, ktoré nie sú pod kontrolou podniku, ale ovplyvňujú výsledky prijímaných strategických rozhodnutí.
Pri analýze makroprostredia je potrebné postupovať opatrne, pretože makroprostredie je zo svojej podstaty veľmi zložitým javom. Rýchlosť, akou v ňom nastávajú zmeny, sa neustále zvyšuje a zmeny sú turbulentné a často nepredvídateľné. Preto pri analýze makroprostredia odporúčame:
Zvážte obmedzenia a nepresnosť analýzy;
Pravidelne vykonávať analýzu;
Neustále aktualizovať zdroje informácií a zlepšovať techniky analýzy;
Používajte informácie v spojení s inými údajmi.
Na analýzu mikroprostredia sa najčastejšie používa Porterov päťfaktorový model alebo model zdrojov.
Treba mať na pamäti, že model zdrojov je zložitejší ako Porterov model, ale umožňuje vám získať úplnejší obraz o analýze, pochopiť povahu konkurencie v rámci odvetvia a trhov, posúdiť hrozbu, ktorú predstavujú konkurenti pôsobiaci v v iných odvetviach a zhodnoťte svoje potenciálne príležitosti v nových odvetviach a trhoch.
Nevýhody Porterovho modelu zahŕňajú:
Interné a externé analýzy v interakcii sa neberú do úvahy;
Spoločnosti sa považujú za konkurenčné a nespolupracujúce;
Väčšia pozornosť sa venuje trhom tovarov a služieb ako trhom, na ktorých firma získava zdroje;
Neuznáva sa, že firmy môžu v dôsledku svojich aktivít, posilňovaním svojich kompetencií a vytváraním nových, meniť svoje vlastné konkurenčné prostredie;
Neberie do úvahy skutočnosť, že firmy pôsobiace mimo odvetvia a trhu príslušnej organizácie môžu predstavovať významnú konkurenčnú hrozbu, ak majú podobné kľúčové kompetencie a charakteristické rysy;
Neberie do úvahy, že posilňovanie existujúcich a vytváranie nových kompetencií môže spoločnosti umožniť stať sa konkurencieschopnou nad rámec jej existujúcich trhov;
Predpokladá sa, že týchto päť síl ovplyvňuje všetkých konkurentov v odvetví rovnako. V skutočnosti sa sila faktorov pre rôzne firmy líši. Z modelu vyplýva, že ak sú napríklad schopnosti dodávateľov vysoké, bude to platiť pre všetky firmy v odvetví. V skutočnosti sa schopnosti dodávateľov môžu v jednotlivých spoločnostiach v rámci odvetvia líšiť. Veľké firmy budú vystavení menšiemu riziku zo strany dodávateľov ako menší. Spoločnosti so známymi ochranné známky budú menej náchylné na zásahy zo strany kupujúcich a náhradných produktov ako firmy s menej známymi značkami;
Trhy produktov a zdrojov nie sú dostatočne opísané. Pojem kúpnej sily a sily dodávateľa sa týka trhov, na ktorých firmy predávajú
svoj tovar a prijímať zdroje. Podmienky pre oba typy trhov sú však o niečo zložitejšie, ako naznačuje Porterov model.
Interná analýza Odporúčame použiť hodnotový reťazec podľa M. Portera. Hodnotový reťazec je jednotný systém základné a pomocné druhyčinnosti organizácie, ktorá sa snaží zvyšovať spotrebiteľskú hodnotu tovaru a zároveň znižovať vlastné náklady v dôsledku lepšia organizácia všetky procesy a interné aktivity v podniku. Okrem toho sa hodnotový reťazec zameriava aj na procesy prebiehajúce mimo spoločnosti, t. j. každá spoločnosť je posudzovaná v kontexte všeobecného reťazca činností, ktoré vytvárajú hodnotu (hodnotu).
1. Analýza výrobných a ekonomických činností.
2. Analýza majetkový komplex podnikov
3. Finančná analýzačinnosti podniku.
Okrem toho pri analýze vnútorného prostredia podniku možno použiť nasledujúce metódy:
Situačná analýza;
Desk research (práca s účtovnými dokladmi, štatistickými a inými internými informáciami);
Pozorovania a prieskumy zamestnancov podniku pomocou špeciálnych metód (diagnostický rozhovor);
Metódy kolektívnej práce („brainstorming“, konferencie atď.);
Matematické metódy (analýza trendov, faktorová analýza, výpočet priemerných ukazovateľov, výpočet špeciálnych koeficientov).
Jednou z hlavných metód používaných na štúdium prostredia a odporúčaných pre strategickú analýzu je SWOT analýza. Informačná hodnota výsledkov SWOT analýzy závisí predovšetkým od schopnosti analytikov správne ohodnotiť hodnotené kritériá a od kreativity plánovacieho tímu.
Na posúdenie konkurenčných pozícií odporúčame vypracovať mapy strategických skupín. Strategická skupina konkurentov je súbor konkurenčných firiem v určitom odvetví, ktoré majú spoločné charakteristiky. Takýmito črtami môžu byť podobné konkurenčné stratégie, rovnaké postavenie na trhu, podobné produkty, distribučné kanály, služby a iné marketingové prvky.
Zhrnúť výsledky analytickej práce strategické faktory makro a mikroprostredie, odporúča sa použiť špeciálny formulár „External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS“. Tento formulár umožňuje nie tak odhaliť hrozby a príležitosti, ale vyhodnotiť ich z hľadiska dôležitosti pre organizáciu, aby každú z identifikovaných hrozieb a príležitostí zohľadnila vo svojej stratégii správania.
V dôsledku riešenia problému sa teda identifikujú tie oblasti podnikania a jeho vonkajšieho prostredia, ktoré sú kriticky dôležité pre dosiahnutie cieľov a zámerov organizácie. Ďalej sa na základe získaných informácií identifikujú kľúčové faktory úspechu a kľúčové kompetencie podniku, pretože podľa nich sa následne zvolí stratégia.
Všetko vyššie uvedené nám umožňuje získať pomerne jasnú predstavu o silných stránkach a slabinyčinnosti podniku, o príležitostiach a hrozbách vonkajšieho prostredia. Ale okrem toho, aby sme získali úplný obraz o analýze aktivít podniku, ako aj pre ďalší rozvoj stratégie, je potrebné určiť nielen identifikované „príznaky“, ale aj ich zdroje a špecifické príčin. Na tento účel odporúčame použiť Ishikawov diagram v kombinácii s „analýzou prečo“ a „analýzou ako“.
Pre efektívne použitie tohto nástroja navrhujeme vytvoriť pracovná skupina, v ktorej budú ako manažéri zapojení do tvorby stratégie, tak aj špecialisti strategického manažérskeho účtovníctva pre vzájomnú výmenu informácií počas brainstormingu. Práca s diagramom, ktorý sa podobá rybej kostre, prichádza k nasledovnému: problém, ktorý sa má vyriešiť, je napísaný vpravo a na koncoch vetiev -
konkrétne dôsledky, ktorým organizácia čelí. Vľavo sú hlavné skupiny príčin a ešte ďalej - samotné príčiny, ktoré spôsobujú skúmané problémy (obr. 1). Na identifikáciu príčin vedúcich k objaveniu sa účinku používame techniku „prečo analýza“. Jeho podstata spočíva v tom, že v každej fáze si treba položiť otázku „prečo? na každý faktor, kým sa neobjasní vzťah medzi príčinami. Podobne ako pri „analýze prečo“ sa vykonáva aj „analýza ako“ s cieľom získať vhodnú odpoveď na otázku dosiahnutia plánovaného stavu, ktorá sa môže stať konkrétnym odporúčaním pre akciu. Potom sa spomedzi všetkých problémov identifikujú tie hlavné, ktorých riešenie môže tvoriť základ vypracovanej stratégie.
Pri použití navrhovaného nástroja nie je možné sformulovať, aké informácie sú potrebné, pretože v každom konkrétnom prípade budú existovať rôzne problémy, dôvody, ktoré ich spôsobili, a podľa toho aj rôzne odporúčania. Podľa nášho názoru však informácie získané počas strategickej analýzy prevádzkového prostredia podniku postačia na použitie súboru týchto nástrojov.
Ďalej navrhujeme modifikovať klasický Porterov model na model siedmich síl konkurencie (obr. 2), upravený tak, aby popisoval maximálne parametre pôsobiace na podnik v dlhodobom horizonte, aby odrážal vzťah medzi ponukou a dopytom.
Prvky schémy sú:
1. Boj proti priamym konkurentom (resp. centrálnemu kruhu konkurencie), ktorého charakter je daný intenzitou a špecifickými formami súťaž a stupeň vzájomnej závislosti medzi súpermi.
2. Parametre dopytu. Dopyt charakterizujú kupujúci so súborom výhod a potrieb. Firma dosiahne konkurenčnú výhodu v dopyte, ak môže slúžiť najväčší podiel absolútny trhový potenciál.
3. Výrobné faktory - pracovné zdroje(množstvo, kvalifikácia a náklady pracovná sila), fyzické zdroje (množstvo, kvalita, dostupnosť a cena pôdy, lesné zdroje atď.), klimatické zdroje, geografická poloha, peňažné zdroje, znalostný zdroj (súhrn vedeckých, technických a trhových informácií), infraštruktúra (typ, kvalita existujúcej infraštruktúry a poplatky za jej využívanie).
4. Technológie a výrobné prostriedky. Technologická zmena- najdynamickejšia zo siedmich konkurenčných síl, keďže pokročilejšia technológia časom nahrádza dominantnú technológiu tento moment, a z toho vychádza tvrdenie o existencii životného cyklu produktu a konkurenčnej výhode v dôsledku vzniku, rastu, postupného saturovania odvodenej potreby a jej poklesu v dôsledku zmeny technológie.
Dôsledok Dôsledok
Ryža. 1. Ishikawov diagram
Hrozba nedostatku spotrebiteľov
Hrozba nepriaznivého vplyvu
Ovplyvňujúce skupiny
Technológia a výrobné prostriedky
Hrozba nových technológií
Konkurenti v oblasti riadenia
Rivalita medzi priamymi konkurentmi
Hrozba vzniku náhradných produktov;
hrozbou nedostatku doplnkového tovaru
Súvisiace a podporujúce ZH
Ryža. 2. Model siedmich konkurenčných síl
5. Potenciálni konkurenti a ich stratégie. Ide o hrozbu, ktorú sa firma musí snažiť znížiť a proti ktorej sa musí chrániť vytváraním bariér vstupu.
6. Ovplyvňovacie skupiny (IG) – kontaktné publiká, ktoré môžu vyvíjať tlak na organizáciu tak v smere rozširovania aktivít, ako aj ich zmeny, ba dokonca ich prinútiť ju opustiť.
7. Súvisiace a podporné obchodné zóny (ZH) - zóny, v ktorých môžu firmy vzájomne pôsobiť v procese vytvárania hodnotového reťazca, ako aj zóny zaoberajúce sa doplnkovými produktmi.
8. Náhodné udalosti sú procesy, ktoré manažment spoločnosti nedokáže predvídať a riadiť. Ide o prirodzené zmeny, okolnosti „vyššej moci“,
úloha ľudského faktora, nepredvídateľné zmeny v ponuke a dopyte a pod.
Takáto schéma je podľa nášho názoru najprijateľnejšia, pretože zohľadňuje všetky faktory pôsobiace tak krátkodobo, ako aj dlhý termín a nie je v rozpore so všeobecne uznávanými ustanoveniami o hospodárskej súťaži. Z krátkodobého hľadiska ide o konkurenciu na strane ponuky medzi priamymi konkurentmi, keďže úloha podporných a súvisiacich odvetví sa obmedzuje na hrozbu vplyvu substitučných produktov a značiek; úloha výrobných faktorov sa redukuje na hrozbu straty dodávateľov alebo zvýšenia cien za dodávané zdroje; vplyv organizácie na dopyt sa redukuje len na cenovú politiku, technológiu a výrobné prostriedky, úloha vlády a občianskej spoločnosti zostáva konštantná; bojovať proti potenciálnym konkurentom
tami sa týka len vytvorenia prekážok vstupu do poľnohospodárskeho sektora. Konkurenčný model je teda redukovaný na Porterov jednoduchý diagram odvetvovej konkurencie. Ak uvažujeme o konkurencii medzi krajinami, dostávame sa na makroekonomickú úroveň, na ktorej je úloha vlády iba vplyvná a nie rozhodujúca, keďže konkurencia medzi krajinami závisí predovšetkým od ich ekonomického rozvoja. Úlohu technológie a výrobných prostriedkov možno klasifikovať ako náhodné faktory, pretože ich nevytvára krajina, ale subjekty v nej pôsobiace. Agregované makroekonomické premenné sú považované za charakteristiky zostávajúcich determinantov (dopyt, výrobné faktory, príbuzné a podporné odvetvia, konkurenti a ich stratégie). Ak vezmeme do úvahy diagram siedmich konkurenčných síl pre podnik, výskumník si uvedomí hlavný problém pri vytváraní teórií konkurencie, najmä z dlhodobého hľadiska - úzky vzťah a vzájomnú závislosť všetkých komponentov. Diagram siedmich síl je systém, ktorého komponenty sú v mnohých vzťahoch, čiastočne deterministických a čiastočne stochastických.
Výber stratégie je pomerne zložité rozhodnutie, od ktorého do značnej miery závisí ďalšia práca celého podniku. Preto musíme ako výsledok strategickej analýzy dostávať informácie, ktoré sú jasné, objektívne, včasné a umožňujú nám strategickú alternatívu nielen zvoliť, ale aj v budúcnosti upravovať. Navrhujeme využívať nielen individuálne existujúce nástroje, modely a metódy, ale aj ich kombinácie. Preto odporúčame použiť sadu nástrojov, ktorú budeme nazývať „maticová súprava“.
Algoritmus na použitie „maticovej sady“ je znázornený na obr. 3.
Na základe informácií získaných pri strategickej analýze aktivít podniku zostavujeme tradičnú BCG maticu. Vyžaduje si to údaje o miere rastu trhu (GRTav), ako aj o relatívnom podiele na trhu (RMS) každého z nich strategická zóna ekonomické
vovaniya (SZH). Pre pohodlie zobrazujeme každý SZH ako kruh, ktorého priemer bude úmerný napríklad príjmom. Výsledkom je rozptylový diagram, ktorý poskytne celkom úplný obraz o pozícii spoločnosti.
V druhom kroku vytvárame modifikovanú BCG maticu, ktorá umožňuje na jednej strane zachovať hlavné výhody tradičného modelu, vrátane ľahkého vizuálneho vnímania a známej terminológie, a na druhej strane využívať kvantitatívne informácie v jeho konštrukcia, ktorá je absolútne vždy dostupná, presná, spoľahlivá a nákladovo minimálna, t.j. vnútorné informácie podnikov.
Ako charakteristika každej skupiny produktov (horizontálna os modifikovanej matice) sa navrhuje parameter K - „podiel poľnohospodárskych produktov na celkovom objeme predaja podniku“ počas základného obdobia (najtypickejšie obdobie je 1 rok). ).
Ako druhá charakteristika skupiny produktov (vertikálna os matice) sa navrhuje parameter T - „podiel poľnohospodárskych produktov na miere zmeny objemu predaja podniku“ počas základného obdobia podľa lineárneho alebo ľubovoľného iný trend.
Ďalším krokom je identifikácia trendov relatívneho podielu na trhu. Je to potrebné, aby bolo možné posúdiť, ktorým smerom sa uvažované SBA „pohybujú“ pozdĺž matice BCG, aby sa presnejšie zvolila stratégia. Navrhujeme rozdeliť tento krok na dve časti a vytvoriť dve matice, ktoré sa zameriavajú na rôzne faktory. Matica „Rast / Rast“ je teda zameraná na trh a dopyt a hodnotová mapa venuje väčšiu pozornosť analýze zákazníkov a konkurentov. Okrem toho matica „Rast / Rast“ nám umožňuje identifikovať trend zmien v ODR v aktuálnom čase a mapu hodnôt - v budúcnosti.
Matica „Growth/Growth“ porovnáva rastové trendy pozorované na trhu ako celku s dynamikou rastu spoločnosti, rastom produkcie určitého produktu spoločnosti alebo určitého odvetvia poľnohospodárstva.
INFORMAČNÁ DATABÁZA PRE STRATEGICKÚ ANALÝZU
I. Tradičná matéria VSO
II. Upravená matria VSO
SNF, - >7)
[k,™) (kG]
III.I. Matria "Rast/Rast-
1 dr - DRsch / No.)if
III,II. Hodnotná karta
VI Komplexná matéria VSV
Ciele, ciele
Výber strategickej alternatívy
SZH u*3* kopal ODR
V. Reflexia cesi, úloh
Predpoveď TechEnini
SZH SNF ODR
IV. Predpoveď......
Ryža. 3. Algoritmus na použitie maticovej množiny
Na zostavenie matice sú potrebné informácie o tempe rastu trhu, miere rastu tržieb (parameter K sa vypočíta ako pri konštrukcii modifikovanej BCG matice) a veľkosti plochy SZH (ktorá bola vypočítaná aj pri konštrukcii BCG). matrice). Výsledkom je obrázok, z ktorého analýzy možno vyvodiť nasledujúce závery:
Ak podnik v posledných rokoch rástol rýchlejšie ako trh, bude to kruh umiestnený vpravo dole od diagonálnej čiary;
Ak podnik rástol rovnakým tempom ako trh, stred kruhu bude umiestnený na diagonále;
Ak podnik rástol pomalšie ako trh ako celok, kruhy budú umiestnené vľavo nad uhlopriečkou.
kde 1dr g je index zmien podielu na trhu,
zohľadnenie vplyvu trhu; GRTg je miera rastu trhu v z-tom poľnohospodárskom sektore.
Ak je hodnota indexu väčšia ako 1, SZH zvyšuje podiel na trhu, ak je ukazovateľ menší ako 1, SZH stráca podiel na trhu, ak je index rovný 1, SZH si podiel na trhu udržiava.
Ako už bolo spomenuté, na predpovedanie trendu zmien v ODR v budúcnosti sme vyvinuli metódu, ktorá by mala pomôcť určiť, či sa oplatí zvýšiť podiel na trhu pomocou agresívnej stratégie, alebo pomocou dosiahnutého podielu na trhu tohto produktu mali by ste prestať a expandovať len prostredníctvom výroby upravených produktov. Inými slovami, je náš podiel na trhu „zaslúžený“ alebo je náš podiel oveľa menší?
Najprv sa vytvorí hodnotová mapa na určenie „spravodlivého“ podielu na trhu na základe údajov o konkurenčná výhoda každý z-tý poľnohospodársky sektor podľa ceny (^CP), údaje o konkurenčnej výhode každého z-tého poľnohospodárskeho sektora
podľa kvality). To druhé môže byť
zistené na základe hodnôt indexu spokojnosti zákazníkov (1ук). Na rozdiel od podobného ukazovateľa používaného vo fáze strategickej analýzy sa však index musí interpretovať po prvé pre každý z-tý poľnohospodársky sektor, a nie pre podnik ako celok, a po druhé, pri výbere hodnotiacich faktorov treba klásť dôraz na kladený na kvalitu.
Na zostavenie matice boli zvolené kritériá ceny a kvality, pretože sú hlavnými pri kúpe produktu. Pre určenie spravodlivého podielu na trhu sa preto musíme obrátiť na názory kupujúcich, aby hodnotenie bolo objektívne a odrážalo všetko, čo kúpu daného produktu ovplyvňuje.
Hodnotová mapa je zostavená pre každý poľnohospodársky sektor samostatne. Je potrebné vziať do úvahy všetkých hlavných konkurentov. Ukazovatele ceny (Oc) a kvality (Q) všetkých konkurenčných podnikov sa hodnotia na desaťbodovej škále. Ďalej sa do súradnicovej siete grafu vynesú SZH všetkých firiem (obr. 4). Diagonálna čiara na obrázku je pomer ceny a kvality.
Výklenok, ktorý si vyberieme, obmedzí príjem spotrebiteľa, na grafe to zodpovedá odhadu ceny produktu. Kupec, o ktorom uvažujeme, určite nekúpi lacný tovar nekvalitný alebo predražený produkt. Preto všetky produkty, ktoré nespadajú do výklenku, sa nepovažujú za konkurentov, pretože náš spotrebiteľ si ich aj tak nekúpi. Na obrázku ide o tovar B a 0.
Okrem toho môže byť medzera obmedzená líniou technológie, pretože základ kvality je určený technológiou výroby a pre podobné produkty našich spoločností je to takmer rovnaké. Spoločnosti s veľmi vysoká technológia Predávajú produkty za vysokú cenu, ktorá nezodpovedá príjmom našich spotrebiteľov.
Ale v tomto modeli je podmienka, že výrobky s veľmi vysokou kvalitou môžu byť lacné, a preto neexistujú žiadne obmedzenia kvality a všetci konkurenti sa snažia o maximálnu spokojnosť zákazníkov a minimálne ceny. Usilujú sa dostať do nejakej ideálnej oblasti v ľavom hornom rohu.
kvalita (OK)
Yainim tknmvgsh 1
1 2 3 4 5 6 / 10 9 v 7 6 5 4
Ryža. 4. Hodnotová karta
Všetky produkty spadajúce do jednej priamky prebiehajúcej rovnobežne s uhlopriečkou sú rovnako konkurencieschopné.
Aby sme určili „spravodlivý“ podiel na trhu, očíslujme os x v opačnom poradí od 10 do 1:
Osh = 11 - Ots,
DRspr IK = DGg
DR£ DRReal
kde Ots je upravený odhad ceny produktu
SZH 1. podniku;
Ots; - posúdenie ceny produktu poľnohospodárskeho podniku.
Poloha každého bodu (P,) je určená ako súčet pozdĺž osi x a osi y:
P = OK, + os, = Ok, + (11 - os,), (3)
kde P je pozícia SZH podniku; Ok, - posúdenie kvality produktu poľnohospodárskeho podniku.
Určme „spravodlivý“ podiel na trhu každého poľnohospodárskeho sektora pomocou vzorca
kde DR^pr je „spravodlivý“ trhový podiel poľnohospodárskeho podniku.
kde 1dРг je index zmien podielu na trhu, berúc do úvahy vplyv zákazníkov a konkurentov; DR™р - „spravodlivý“ podiel na trhu £ th
podniky SZH; DRreal - skutočný podiel
trhová z-ta podniky SZH.
Ak je hodnota indexu väčšia ako 1, spoločnosť bude úspešná a zvýši svoj podiel na trhu. Naopak, ak je ukazovateľ nižší ako 1, potom bez cielených opatrení bude mať trhový podiel tohto poľnohospodárskeho sektora tendenciu klesať.
Ďalším krokom je predpovedanie trendov vo vývoji. Inými slovami, na základe zistených trendov a analýzy situácie je potrebné posúdiť, ako sa zmení existujúca situácia agrosektora bez cieleného úsilia podniku o ich riešenie. Prognóza zmien v mierach rastu trhu (OKTau) už bola získaná počas strategickej analýzy
Analytický model strategickej analýzy
Fáza strategickej analýzy Formy prezentácie informácií Použité nástroje
Zber, záznam a analýza informácií o makroprostredí Grafy, tabuľky 8TER analýza
Zhromažďovanie, zaznamenávanie a analýza informácií o mikroprostredí Grafy, tabuľky Model zdrojov, model piatich konkurenčných síl, vylepšený model siedmich konkurenčných síl, „maticový súbor“
Zhromažďovanie, zaznamenávanie a analýza informácií o vnútorné prostredie Grafy, tabuľky Hodnotový reťazec, situačná analýza, stolový výskum atď.
Zovšeobecnenie a komplexná prezentácia analytických informácií Profil prevádzkového prostredia podniku, upravený profil, mapa strategických skupín, formulár EBAZ, matice príležitostí a hrozieb SWOT analýza, benchmarking, mapovanie strategických skupín
Identifikácia príčin udalostí identifikovaných v predchádzajúcej fáze Ishikawov diagram Zostavenie Ishikawovho diagramu
činnosti podniku. Určil sa aj trend zmien podielu na poľnohospodárskom trhu dnes (1DRg) a v budúcnosti (IKRg). Ďalej na základe predpovede
Graficky znázorňujeme „posun“ SZH na matici BSO.
Informácie o cieľoch, kvantitatívne vyjadrené v úlohách, zvyčajne získané vo fáze stanovovania cieľov, sa premietajú do matice BSO pre vizuálnu reprezentáciu toho, „čo chceme dosiahnuť“ pre každú SZH.
Spojením všetkých vyššie uvedených do jednej komplexnej matice BSO poskytujeme získané údaje manažérom na predbežný výber strategických alternatív pre každý poľnohospodársky sektor.
Použitie navrhnutého súboru metód strategickej analýzy vám umožní vybrať predbežné možnosti stratégií.
Na záver, zhrnutie všetkého vyššie uvedeného, ponúkame v tabuľkovej forme analytický model strategická analýza vrátane súboru možných foriem prezentácie informácií a súboru nástrojov, ktoré regulujú, v ktorých fázach strategickej analýzy sa odporúča použiť existujúce alebo vylepšené modely.
Takže sme preskúmali a navrhli na použitie v systéme strategickej analýzy rôzne metódy a modely, existujúce aj vylepšené a nami vyvinuté, ktoré spĺňajú požiadavky moderné podmienkyčinnosti podnikov zamerané na riešenie špecifických problémov strategického riadenia, poskytujúce schopnosť prispôsobovať podnik zmenám v podmienkach vonkajšieho a vnútorného prostredia.
BIBLIOGRAFIA
1. Aaker D. Strategické riadenie trhu: prekl. z angličtiny / vyd. S.G. Božuk. 7. vyd. Petrohrad: Peter, 2007. 496 s.
2. Bogdanova T.A. Ekonomická stratégia podniku: učebnica. príspevok. Petrohrad: Vydavateľstvo SPbSPU, 2006. 130 s.
3. Bowman K. Stratégia v praxi. Petrohrad: Peter, 2003. 251 s.
4. Vikhansky O.S. Strategický manažment: učebnica. 2. vyd. M.: Ekonóm, 2004. 296 s.
5. MBA kurz strategického manažmentu: prekl. z angličtiny / vyd. L. Faea, R. Randella. M.: Alpina Business Books, 2004. 608 s.
6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strategický manažment: učebnica: prel. z angličtiny M.: Prospekt, 2003. 336 s.
7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategický manažment. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibírska dohoda, 2006. 288 s.
8. Stratégia. Ako vytvoriť a použiť efektívnu stratégiu / R. Koch. 2. vyd. Petrohrad: Peter, 2003. 320 s.
9. Thompson A., Strickland A. Strategický manažment: koncepty a situácie na analýzu: trans. z angličtiny 12. vyd. M.: Vydavateľstvo. Williams House, 2007. 928 a
10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategická analýza: učebnica. príspevok. M.: Eksmo, 2006. 288 s.
1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s angl. Pod červený. S.G. Božuk. 7. vydanie SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)
2. Bogdanova T.A. Ekonomická stratégia firmy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)
3. Bowmen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)
4. Vikhanskii O.S. Strategické riadenie: uchebnik. 2. vyd. M.: Ekonóm", 2004. 296 s. (rus)
5. Kurzy MVA po strategicheskomu menedzhmentu: per. s angl. Pod červený. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)
6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh'iuston B.
Strategické riadenie: uchebnik: per. s angl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)
7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategický manažment. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)
8. Stratégia. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)
9. Tompson A., Striklend A. Strategický manažment: kontseptsii a situatsii dlia analiza: per. s angl. 12. vyd. M.: Izd. dom "Vil"iams", 2007. 928 s. (rus.)
10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategická analýza: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)
ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - docentka Katedry ekonomiky a manažmentu v strojárstve na Štátnej polytechnickej univerzite v Petrohrade, kandidátka ekonomických vied, docentka.
195251, sv. Politechničeskaja, 29 rokov, Petrohrad, Rusko. Email: [chránený e-mailom]
ABUSHOVÁ Ekaterina E. - St. Štátna polytechnická univerzita v Petrohrade.
195251. Polytechnicheskaya str. 29. sv. Petersburg. Rusko. Email: [chránený e-mailom]
SULOEVA Svetlana Borisovna - profesorka Katedry ekonomiky a manažmentu v strojárstve na Štátnej polytechnickej univerzite v Petrohrade, doktorka ekonómie, profesorka.
195251, sv. Politechničeskaja, 29 rokov, Petrohrad, Rusko. Email: [chránený e-mailom]
SULOEVA Svetlana B. - sv. Štátna polytechnická univerzita v Petrohrade.
195251. Polytechnicheskaya str. 29. sv. Petersburg. Rusko. Email: [chránený e-mailom]
© Štátna polytechnická univerzita v Petrohrade, 2014
