Kpi pre oddelenie práce a miezd. KPI (kľúčové ukazovatele výkonnosti)

Pozor! Pre prácu s ukazovateľmi výkonu (KPI) a komplexnou analýzou dát Nový produkt"Business Analytics a KPI"

Nový produkt na sledovanie ukazovateľov od našich vývojárov - program

Program vám umožňuje konsolidovať informácie z rôzne základyúdaje, email pošty, internetových metrík a analýz v jednom centre.

Na základe konsolidovaných údajov je možné zostaviť ukazovatele KPI, sledovať ich hranice, vyhodnocovať efektívnosť objektov kontroly a ďalšie možnosti.

Pre používateľov EDMS "Správa firemných dokumentov" je zľava 35%.

Key Performance Indicators alebo Key Performance Indicators je hodnotiaci systém na určenie dosiahnutia operačných a strategických cieľov podniku. KPI pomáha spoločnosti posúdiť jej súčasný stav a zlepšiť efektivitu vlastnej rozvojovej stratégie.

Veľmi často technika KPI slúži na hodnotenie a kontrolu činnosti a činnosti zamestnancov podniku. V Rusku a krajinách SNŠ sa často používa termín „Key Performance Indicators“ ako preklad z anglického výrazu „Key Performance Indicator“ (KPI). Tento preklad však nemožno považovať za dostatočne presný.

Ak možno preklad slova „kľúč“ ako kľúča (nevyhnutného na dosiahnutie cieľa) a slova „ukazovateľ“ ako ukazovateľa (ukazovateľa) považovať za dostatočne presný, potom sú ťažkosti s prekladom slova „výkon“ . Podľa norma ISO 9000:2008 slovo „výkon“ možno rozdeliť na dva pojmy, efektívnosť a účinnosť. Výkonnosť sa podľa normy týka miery dosahovania plánovaných výsledkov a schopnosti sústrediť sa na výsledky. Efektívnosťou sa podľa normy rozumie pomer medzi výsledkom a nákladmi (peňažnými, kvantitatívnymi, časovými a inými) na jeho dosiahnutie. Ak vezmeme do úvahy skutočnosť, že výkonnosť spája efektívnosť a efektívnosť, je presnejšie preložiť KPI ako „Kľúčové ukazovatele výkonnosti“, keďže výsledok zahŕňa aj náklady na jeho získanie.

KPI je vynikajúci nástroj na meranie miery dosahovania určitých cieľov. IN reálna činnosť podniky musia používať len tie ukazovatele, ktoré súvisia s cieľmi podniku.

Dnes je jedným zo základov riadenie podnikových cieľov alebo riadenie podnikových cieľov moderné koncepty riadenie podniku. Tento koncept poskytuje schopnosť predvídať výsledky činností a plánovať spôsoby ich dosiahnutia.

Koncepcia riadenia podľa cieľov sa začala rozvíjať prácou Petra Druckera v 20. storočí. Podľa jeho práce by sa manažéri mali vyhýbať veľká pozornosť riešenie každodenných rutinných úloh, namiesto toho by sa mali zamerať na dosahovanie cieľov stanovených pre podnik (oddelenie). Systém KPI dnes obsahuje tento koncept doplnený o ďalšie. moderné techniky a automatizovaný softvér.

Podľa rôznych odhadov majú dnes podniky značné problémy so stanovením správnych cieľov a systémom hodnotenia výsledkov. Podľa prieskumov vedúcich pracovníkov spoločností v USA sa ukázalo, že viac ako 60 % manažérov nie je spokojných so systémom hodnotenia výsledkov podniku. V Rusku je nespokojnosť ešte väčšia – viac ako 80 %.

KPI a systém motivácie zamestnancov podniku sú veľmi úzko prepojené veci, s pomocou KPI môžete pripraviť a implementovať vysoko efektívny systém stimulácia zamestnancov spoločnosti.

Kľúčových ukazovateľov je oveľa viac. Súbor ukazovateľov závisí od oblasti ich použitia, často sa používajú na hodnotenie výsledkov práce podnikových manažérov.

Kľúčové ukazovatele podniku možno rozdeliť do nasledujúcich typov:

• Zaostávajúce KPI - zobrazujú výsledky podniku po skončení obdobia
• Vedúce KPI - umožňujú rýchlo zvládnuť situáciu v danom období, aby ste po jeho uplynutí dosiahli požadované výsledky

Finančná výkonnosť je zvyčajne poháňaná zaostávajúcimi KPI. Hoci finančné ukazovatele používajú majitelia podniku na posúdenie schopnosti podniku generovať peňažné toky, finančné ukazovatele vzhľadom na to, že zaostávajú, nedokážu ukázať súčasnú efektívnosť útvarov a podniku ako celku.

Vedúce (prevádzkové) KPI vypovedajú o súčasných aktivitách podniku. Tieto ukazovatele môžu často poskytnúť nepriame informácie o plánovaní peňažných tokov. Okrem toho, keď sú správne nakonfigurované, hodnotia kvalitu podnikových obchodných procesov, kvalitu produktov a spokojnosť zákazníkov.

Súbor podnikových KPI je súčasťou vyváženého skóre, ktoré definuje vzťahy príčin a následkov medzi ukazovateľmi a cieľmi. Takéto súvislosti umožňujú vidieť vzorce a faktory vzájomného ovplyvňovania výsledkov niektorých procesov na iné.

Vývoj systému KPI

Pri vývoji systému kľúčových ukazovateľov možno rozlíšiť niekoľko fáz:

• Predprojektová práca. Takáto práca zvyčajne zahŕňa vytvorenie projektového tímu a predprojektový prieskum. dôležité v tejto fáze tiež získava súhlas a podporu od manažérov objemu.
• Vývoj metodiky KPI. V tejto fáze prebieha optimalizácia org. štruktúra podniku, vypracovanie metodiky a súboru ukazovateľov, rozvoj riadiacich mechanizmov na základe KPI, príprava súboru dokumentácie.
• Príprava softvér spravovať KPI. Vyvíja sa technická úloha na vykonanie zmien v softvéri. Priame programovanie systému, školenie používateľov a pilotná prevádzka systému. Príklad programu založeného na "1C" pre KPI
• Dokončenie projektu. V záverečnej fáze je systém KPI (a metodika a softvér) uvedený do komerčnej prevádzky.

• Vysvetlenie zamestnancom výhod používania KPI
• Stanovenie strategických ukazovateľov pre celý podnik
• Vývoj mechanizmov operatívneho sledovania ukazovateľov
• Potreba ďalej neustále zlepšovanie súbor KPI na podporu rozvoja organizácie.

Pravidlá a princípy implementácie KPI

Existujú rôzne hodnotenia potreby a dostatočnosti počtu kľúčových ukazovateľov výkonnosti. Norton a Coplan raz navrhli používať nie viac ako 20 KPI.
Fraser a Hope odporúčajú používať nie viac ako 10.

Najúspešnejšou súčasnou praxou je použitie pravidla 10/80/10.

Toto pravidlo znamená, že podnik by mal používať asi 10 kľúčových ukazovateľov výkonnosti, asi 80 ukazovateľov týkajúcich sa prevádzkových (napríklad výrobných) činností a asi 10 kľúčových ukazovateľov výkonnosti.

veľmi dôležité v implementácia KPI je princíp ovládateľnosti a ovládateľnosti. Tento princíp stanovuje, že útvaru alebo osobe zodpovednej za výsledok ukazovateľa by mali byť pridelené všetky zdroje na jeho riadenie a výsledok by mal byť merateľný a kontrolovateľný (aj nimi).

Existujú aj ďalšie princípy budovania systému KPI:

• Princíp partnerstva úspešné povýšenie efektívnosti je potrebné dosiahnuť partnerstvo medzi všetkými zainteresovanými subjektmi spoločnosti. Partnerstvá by mali začať budovaním systému a pokračovať, ako systém napreduje.
• Princíp prenesenia úsilia do hlavných oblastí - zvyšovanie efektívnosti si môže vyžadovať výrazné rozšírenie právomocí niektorých zamestnancov podniku. Často ide o zamestnancov pracujúcich v prvej línii. Môžu tiež potrebovať zlepšiť svoje zručnosti, viesť školenia a zahrnúť ich do rozvoja KPI relevantných pre ich činnosti. Je tiež potrebné zlepšiť komunikáciu medzi nimi rôzne divízie a zamestnancov.
• Princíp integrovaného hodnotenia výkonnosti, podávania správ a zlepšovania výkonnosti. Vytvorené v podniku by mala povzbudzovať zamestnancov, aby robili zodpovedné a konkrétne rozhodnutia. Je tiež potrebné poskytnúť zamestnancom všetky výkazy, ktoré pri svojej práci potrebujú.
• Princíp koordinácie operačných ukazovateľov so stratégiou. Všetky ukazovatele by mali smerovať k dosiahnutiu stanovených cieľov podniku. Je potrebné neustále analyzovať a optimalizovať kľúčové ukazovatele. V práci podniku by nemali existovať ukazovatele, ktoré nie sú v súlade s strategické ciele podnikov.

Aplikácia týchto princípov vám umožní vybudovať efektívny mechanizmus riadenia podniku.

KPI (Key Performance Indicator znamená) je kľúčový ukazovateľ výkonnosti. Jednoducho povedané, ide o ukazovateľ dosiahnutia výsledku v konkrétnej činnosti, ktorý je možné digitalizovať a merať.

Motivačný KPI ​​systém - v ruskej verzii sa niekedy používa skratka KPI (Key Performance Indicators) - ukazovateľ efektívnosti a úspešnosti plnenia cieľov. Úlohou tohto systému je nasmerovať činnosť zamestnancov všetkých oddelení jedným smerom prostredníctvom implementácie špecifických ukazovateľov. KPI každého individuálny pracovník určuje efektivitu výkonu jeho konkrétnej práce a finančne sa odráža v jeho mzde a vo všeobecnosti je zameraný na riešenie obchodných cieľov celého podniku.

Kľúčové parametre možno rozdeliť do dvoch typov:

1. Operatívne, ktoré plne odrážajú súčasné aktivity podniku a umožňujú riešiť problémy v súvislosti s meniacimi sa podmienkami.
2. Strategické, ktoré odrážajú prácu podniku počas celého obdobia a umožňujú vám vykonať úpravy plánu na ďalšie pracovné obdobie.

Existujú nasledujúce typy KPI:

• KPI nákladov – znázorňujú výšku nákladov;
• KPI efektívnosti - charakterizujte pomer dosiahnutého výsledku k nákladom;
• Fungovanie KPI - hodnotenie zhody procesu s daným algoritmom;
• Výkonnostné KPI – hodnotia pomer výsledku k času strávenému na jeho dosiahnutie;
• Výsledok KPI - ukážte, aký výsledok ste dosiahli.

Posledný ukazovateľ má v personálnom manažmente najväčší význam, pretože ukazuje, aké výsledky zamestnanci dosahujú svojou prácou. pracovná činnosť. KPI výsledku sa používa aj pri výpočte bonusovej časti mzdy, ak má podnik vhodný systém odmeňovania.

Čo je KPI v plate

Pri vývoji a implementácii parametrov efektívnosti pre odmeňovanie je potrebné jasne pochopiť, aké ciele spoločnosť sleduje. Tieto ciele by mali mať špecifické črty a na stanovenie cieľov sa musia používať slovesá a čísla.

Napríklad:

• zvýšenie obratu o 20 %;
• zaujať 5. miesto z hľadiska povedomia o značke medzi výrobcami tento produkt;
• znížiť náklady na logistiku o 15 %;
• zvýšiť ziskovosť predaja o 25%;
• znížiť priemerný čas spracovania aplikácie na 5 minút;
• zvýšiť počet zobrazení stránky o 1 000;
• spracovať viac adries za jednotku času atď.

Každý motivačný systém by mal byť zameraný na zvýšenie záujmu o prácu a kvalitu implementovaných ukazovateľov. Musíte však tiež pochopiť, že nie všetky oddelenia môžu ovplyvniť realizáciu obchodných cieľov spoločnosti. Napríklad sekretárka alebo účtovníčka. Ale aj takýmto zamestnancom môžete nastaviť kritériá efektívnosti ich práce. Len ich neviažte na spoločné obchodné ciele, ale na implementáciu cieľov a zámerov jednotky.

Pre sekretárku to môže byť: kvalita spracovania došlej a odoslanej dokumentácie, rýchlosť odpovedania na prichádzajúce telefonáty a pre účtovníka čas na spracovanie dokumentov či kvalita interakcie vo veciach správy dokumentov s účtovníkmi protistrán.

Implementácia systému KPI zabezpečuje:

• jasne definované ciele pre podnikanie;
• vývoj najnižších a najvyšších ukazovateľov výkonnosti;
• správne rozdelenie právomocí a zodpovedností medzi zamestnancov;
• určenie toho, ako a ktoré ukazovatele na dosiahnutie cieľov sú ovplyvnené každou jednotkou;
• zistiť, čo presne v rámci oddelenia môže zamestnanec firmy ovplyvniť;
• vyhľadávanie a formulovanie špecifických ukazovateľov pre každého zamestnanca;
• vytvorenie nového akruálneho algoritmu mzdy berúc do úvahy KPI.

Pri implementácii KPI systému je vhodné ho najskôr implementovať ako pilotný alebo testovací projekt na jednom oddelení, ktorého práca má priamy vplyv na finančnú výkonnosť firmy (napríklad na obchodnom oddelení). A potom, po oprave prípadných chýb, rozšíriť jeho účinok na všetky ostatné jednotky. V prípade zmeny podmienok vonkajšieho trhového prostredia alebo zmeny stratégie a cieľov podniku sú ukazovatele KPI nevyhnutne revidované.

Je dôležité, aby vývoj systému KPI nevykonávali len zamestnanci jedného oddelenia, napríklad personálneho oddelenia. Malo by ísť o tímové úsilie vedúcich všetkých oddelení, aby nedošlo k chybám pri určovaní kľúčových parametrov. V rámci oddelenia je potrebné vypracovať systém zhora nadol, t. j. najprv k vedúcemu a potom k jeho podriadeným, aby ciele a zámery v rámci jednotky boli jednotné. Namiesto toho by nefungovalo, že by napríklad šéf rezortu mal zvyšovať predaj pozícií s nízkou maržou a manažéri dostávali percentá z predaja pozícií s vysokou ziskovosťou. Pri takýchto ukazovateľoch manažéri vo všeobecnosti nemajú záujem o predaj pozícií s nízkou ziskovosťou a úlohy manažéra sa budú ťažko plniť.

V správne vybudovanom systéme je každý koeficient KPI dobre premyslenou a definovanou hodnotou.

Je tiež veľmi dôležité pochopiť: KPI plat - čo to je. Jeden zamestnanec by nemal mať veľa ukazovateľov, za ktoré je zodpovedný (3-5 je najoptimálnejší počet). Každý ukazovateľ musí mať svoju finančnú hodnotu, ktorá sa prejaví na mzde. Odporúča sa tiež ponechať zamestnancovi mzdu a motivačnú zložku doplniť a nie súčasť bývalej mzdy.

Vývoj KPI, pravidiel a princípov implementácie:

• nemalo by existovať veľa ukazovateľov;
• každý ukazovateľ musí byť merateľný;
• náklady (časové a finančné) na meranie parametra by nemali presiahnuť jeho náklady.

Pri realizácii nový systém mzdy, treba sa pripraviť na odpor robotníkov. Zamestnanci často predpokladajú, že ich chcú pripraviť o platy a nie zvýšiť ich príjem, obávajú sa nesplnenia nových noriem a straty zamestnania. Je veľmi dôležité vysvetliť zamestnancom, na čo je tento vyvinutý systém zameraný, aké výsledky od nich manažment očakáva. A pochopte, že ciele stanovené manažmentom sa môžu pre zamestnancov ukázať ako radikálne opačné, než aké robili predtým. Pre pracovníkov „sovietskeho temperamentu“, zvyknutých na iné systémy motivácie a odmeňovania, je obzvlášť ťažké zvyknúť si na takéto inovácie.

Vo všeobecnosti je vývoj systému KPI pre každého lídra veľmi kontroverznou témou. Tento proces môže byť pre zamestnancov dosť nákladný a bolestivý, no pri správnom prístupe je výborným nástrojom na motiváciu a stimuláciu zamestnancov k práci.

Ako hodnotiť výkon

Hodnotenie plnenia stanovených úloh je dôležitým prvkom práce tohto motivačného systému. Štandardy radových pracovníkov by mali byť pri posudzovaní transparentné, aby človek sám v priebehu účtovného obdobia pochopil, či ich spĺňa alebo nie, a nedozvedel sa o tom po skončení obdobia. Manažéri môžu mať ukazovatele, ktoré si môžu vyžadovať určitý čas na určenie implementácie, ako napríklad % návratnosti tržieb spoločnosti. Ale do mesiaca by mal zamestnanec pochopiť, ktorým smerom sa pohybuje, a byť schopný zhodnotiť svoju súčasnú prácu podľa iných ukazovateľov.

Vo veľkých firmách je hodnotenie výkonu väčšinou automatizované a výsledky sa určujú „tlačidlom“. IN malé spoločnosti výsledky hodnotia buď manažéri alebo zástupcovia HR oddelenia.

Na základe výkonnosti ukazovateľov sa udeľuje bonus.

Zvyčajne sa používa nasledujúci vzorec výpočtu:

• Váha KPI - váha každého ukazovateľa systému v celkovej sume rovná jednej. Maximálna hmotnosť je uvedená na maximum významný ukazovateľ. Napríklad hlavným úspechom manažéra predaja bude zvýšenie objemu predaja;
• plán – plánovaný výsledok, ktorý musí zamestnanec dosiahnuť;
• fakt – skutočne dosiahnutý výsledok.

Výpočtom indexu pre každý ukazovateľ môžete okamžite zistiť, s akými úlohami mal zamestnanec problémy a ako to ovplyvnilo celkové výsledky jeho pracovnej činnosti za vykazované obdobie.

Na určenie primeranosti odmien a výpočet prémiovej zložky mzdy sa používa všeobecný výkonový pomer, ktorý je súčtom všetkých indexov.

Ak je ich viac, potom to svedčí o preplnení stanoveného plánu, čo znamená, že zamestnanec môže byť odmenený.

Tento prístup umožňuje urobiť proces rozdeľovania bonusov transparentnejším a zrozumiteľnejším pre zamestnanca aj pre neho vedúci pracovníci spoločnosť, ktorá rozdeľuje bonusy.

Okrem vyplatenia odmeny možno zamestnanca povzbudiť aj iným spôsobom. Poskytnite mu napríklad neplánovaný deň voľna, doprajte mu viac sľubný projekt, zahrnúť do personálna rezerva na vyššiu pozíciu a pod.

Optimálne je kombinovať materiálne a nemateriálne stimuly. Práve tento motivačný systém umožní zamestnancom dobre a efektívne pracovať a firmám dosahovať vysoké finančné výsledky.

Výhody a nevýhody systému KPI

Výhody (a v dôsledku toho aj dosiahnutie cieľov):

• schopnosť zamestnanca ovplyvňovať svoju mzdu;
• zodpovednosť zamestnanca za jeho oblasť práce a transparentnosť úloh;
• účasť zamestnanca na dosiahnutí spoločný účel spoločnosti;
• možnosť úpravy cieľov hlavy v procese práce;
• interakcia vedúceho s podriadeným v hustejšom režime.

Nevýhody (a v dôsledku toho demotivácia zamestnanca):

• nedosiahnuteľnosť nastavených parametrov;
• malý podiel každého ukazovateľa na celkovom bonuse z dôvodu ich veľkého počtu;
• pracovný vstup pri implementácii systému;
• nerovnomerné riešenie problémov v dôsledku nesprávneho stanovenia nákladov na normy.

Príklady KPI pre rôzne pozície

Je potrebné veľmi jasne pochopiť, keď hovoríme o KPI, čo to je pri platení. Pre rôzne pozície, dokonca aj na dosiahnutie rovnakého cieľa, je potrebné použiť rôzne ukazovatele.

Zvážte príklady ukazovateľov na dosiahnutie cieľa „zvýšiť ziskovosť (rozdiel medzi príjmami a výdavkami) predaja“ v spoločnosti, ktorá predáva sladkosti.

Čo je matica KPI

Na internete môžete nájsť rôzne interpretácie tohto pojmu. Niekedy sa používa pojem „matica KPI – dohoda o cieľoch“. Ale najpresnejšia interpretácia je matica účinnosti.

Táto tabuľka obsahuje ukazovatele systému KPI zamestnanca, plánované a skutočné hodnoty, ako aj koeficient KPI pre každú položku. Výsledná priemerná hodnota v tejto matici odráža efektivitu zamestnanca v jeho činnosti v rámci stanovených úloh a ukazovateľov určených pre jeho pozíciu.

Príklad matice KPI pre vyššie uvedených zamestnancov spoločnosti, ktorá predáva sladkosti, v medziach pre nich definovaných ukazovateľov.

Zvláštny názor

o vývoj KPI sú tam 2 hlavné chyby. Prvým je zmätok medzi KPI a peniazmi. KPI nie je popis bonusového systému. Áno, za dosiahnutie ukazovateľov je možné vyplácať prémie. Ale vo všeobecnosti je KPI odrazom efektívnosti zamestnanca, oddelenia, smeru, oddelenia. Napríklad vo výrobe by malo byť klientské hodnotenie kvality práce. Väčšina veľké spoločnosti nedajú to do bonusového systému, ale zafixujú to len ako KPI - ak je zamestnanec v kritických oblastiach, je potiahnutý na požadovanú úroveň alebo sa s nimi rozlúči, ale nedostane bonus, ak 90% klientov je s jeho prácou spokojných.

Druhým je KPI kvôli KPI. KPI je vždy rozloženým cieľom spoločnosti. Napríklad v salóne sa dá do KPI zaznamenať príchod administrátora do 9:00 (inak obchodné centrum pokutuje firmu za zatvorený salón), ale vo výrobe je takýto ukazovateľ nezmyselný (zamestnanec môže prísť o 9. a odísť o 18:00, ale množstvo práce sa nezmení, konkrétne objem práce ovplyvňuje zisk).

Boris Teklin

Vedúci oddelenia colné činnosti v Rusku DHL Worldwide Express

Predpokladá sa, že správne vybrané KPI musia spĺňať takzvané SMART kritériá (Simple, Measurable, Agreed, Relative, Timebound). To znamená nasledovné: KPI musia byť pre zamestnanca zrozumiteľné a ľahko vypočítateľné. KPI by mali byť „digitálne“, teda merateľné v určitých jednotkách (v kubických metroch vykopanej zeminy, tonách prepraveného nákladu, počte prijatých hovorov, percentách dokončenia plánu atď.). Nemôžete použiť nemerateľné „analógové“ ukazovatele ako KPI, ako napríklad „kvalita“, „dobrá“, „krásna“ atď. KPI musia byť v súlade s cieľmi jednotky a musia byť dohodnuté medzi zamestnancom a jeho manažérom. KPI by sa mali týkať konkrétne tohto zamestnanca a jemu pridelenej práce, očakávaný výsledok práce by mal závisieť od tohto zamestnanca. KPI by sa mali merať v dohodnutých časových intervaloch (ak existuje prepojenie na prémiu, potom je logické „prepojiť“ ukazovateľ s mesiacom alebo štvrťrokom).

KPI by mali byť čo najjasnejšie pre tých, ktorí zadávajú úlohu a pre tých, ktorí ju plnia. ich hlavnou úlohou- prispievať k dosahovaniu plánovaných ukazovateľov a motivovať k napĺňaniu nových. Na základe našich skúseností upozorňujeme na niekoľko chýb.

1. KPI nie je vyvinutý pre riadenie podniku, ale na motiváciu konkrétnych oddelení, zamestnancov, divízií, na hodnotenie efektívnosti ich práce. Ak tieto ukazovatele nie sú prepojené do spoločného systému a nefungujú na dosiahnutie podnikateľských cieľov, vynára sa otázka: aký efekt prinášajú pre podnikanie?

2. KPI nie sú integrované do motivačného systému. Ukazovatele sú stanovené, ale zamestnanci nemajú motiváciu ich plniť.

3. Ukazovatele KPI sú len finančné. V správne navrhnutom systéme KPI veľké množstvo nie finančné, ale predstihové ukazovatele, ktorými kontrolujeme činnosť podniku a dosahovanie požadovaných výsledkov.

4. Neexistuje systém plánovania a účtovníctva KPI. Ukazovatele sú potrebné vtedy, keď ich vieme spočítať, keď ich vieme získať z účtovného systému a objektívne vypočítať a zamestnanec týmto ukazovateľom dôveruje.

5. KPI sú zostavené tak, že zamestnanec nepracuje pre výsledok, ale pre ukazovatele.

Podľa nášho názoru nie je KPI efektívny v tvorivé profesie a na nestabilných trhoch. Dnes vidíme tieto alternatívy k tradičnému KPI: a) Zamestnanec sa rozhoduje samostatne (princíp práce podľa „Tyrkysového modelu riadenia“); b) Plánovanie výkonnostných cieľov.

Oľga Pavlenko

HR manažér Soyuzkhimtrans-Auto

Článok dostatočne podrobne predstavuje dôležité aspekty pri vývoji systému KPI. Chcel by som dodať podľa môjho názoru dôležitú nuanciu, že kľúčových ukazovateľov by nemalo byť príliš veľa. Samozrejme, sú pozície, pri ktorých je veľmi dôležité brať do úvahy veľa rôznych faktorov a komponenty. Ale čím viac parametrov na zohľadnenie efektivity zamestnanca, tým ťažšie je udržať ich všetky v hlave a tým ťažšie sa sústrediť. Koniec koncov, vývoj systému KPI je stále polovica úspechu, systém musí fungovať. A preto by sme nemali zabúdať na základy psychológie, konkrétne na vlastnosti pozornosti a pamäte. 3-5 ukazovateľov je presne to, čo je optimálne pre fungujúci systém KPI.

A druhý dôležitý bod, ktorý by som rád doplnil, sa týka základnej mzdy vyplácanej zamestnancovi. Mzdová časť mzdy musí byť nemenná a nedeliteľná. Tento stav dáva zamestnancovi pocit stability a dôvery. Doplnkové výplaty základnej mzdy podľa systému KPI by mali zamestnanca motivovať a povzbudzovať k tomu profesionálny vývoj a úspešnejšie plnenie úloh. Ak sa aj základná mzda stane variabilnou hodnotou, hrozí demotivácia zamestnanca a jeho vyprovokovanie, aby sa namiesto riešenia zložitých situácií vyhýbal.

Pri vývoji KPI je dôležité zvážiť nasledujúce faktory.

1. Zamestnanec musí nevyhnutne ovplyvňovať KPI.

2. Dosiahnuteľný KPI. Ambiciózny cieľ je dobrý, ale myslite na to, že postaviť dom za 2 dni je nemožné.

3. Relevantnosť pre funkčnosť. KPI - ukazovateľ dosiahnutia / zlepšenia tejto pozície (marketing - prilákanie zákazníkov; predajca - predaj).

4. Váha KPI v závislosti od pozície. Napríklad manažér pre predaj KPI môže byť až 80 % platovej úrovne. U zamestnanca back office to nemôže byť viac ako 50 %, pretože už prítomnosť jeho činnosti vytvára hodnotu a KPI je ďalšou motiváciou.

5. Optimálny počet KPI je od 1 do 3.

KPI nie je účinný v nasledujúcich prípadoch:

1. Vysoký stupeň neistoty konečného výsledku/produktu.

2. Kompetencie zamestnanca sú jedinečné (vo firme/odvetví).

3. Potrebujeme super výsledok (postaviť dom za 2 dni).

4. Zamestnanec nemá nástroje na ovplyvnenie výsledku. KPI bude tlačiť a obmedzovať, čo povedie k regresii.

Alternatívou je: zavedenie dodatočných bonusov za super výkon; popis spodnej lišty s vysokou mierou neistoty výsledku; kontrolný zoznam pre jedinečného zamestnanca.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti umožňujú vyhodnotiť efektívnosť vykonaných akcií. Môžu byť použité ako na hodnotenie práce celej spoločnosti, jej jednotlivých divízií, tak aj konkrétnych zamestnancov. Pomocou systému KPI môžete nielen sledovať a vyhodnocovať efektivitu vykonaných úkonov, ale aj budovať efektívny systém odmeňovania. Podmienkou fungovania indikátora je možnosť jeho merania.

Práca spoločnosti často obsahuje veľa slov a málo čísel. Navyše niekedy neexistujú žiadne čísla - nahrádzajú ich emócie, osobné názory a subjektívne hodnotenia. Ak firma nemá systém motivácie k výsledku, rozhovory s manažérmi budú mať charakter presviedčania. Ak to spĺňa ciele spoločnosti, môžete v tomto formáte pracovať aj naďalej.

Ak je úlohou dosiahnuť konkrétny výsledok, odporúča sa vyvinúť nástroje na dosiahnutie požadovaných ukazovateľov a ich implementáciu do každodennej praxe, ako aj vypracovať a implementovať systém motivácie zamestnancov „naviazaný“ na konkrétne čísla a ukazovatele.

KPI(kľúčový ukazovateľ výkonnosti) je kľúčovým ukazovateľom výkonnosti. Umožňujú vám vyhodnotiť účinnosť vykonaných akcií. KPI je možné použiť ako na hodnotenie práce celej spoločnosti, jej jednotlivých oddelení, tak aj konkrétnych zamestnancov. Pomocou systému KPI môžete nielen sledovať a vyhodnocovať efektivitu vykonaných úkonov, ale aj budovať efektívny systém odmeňovania. Podmienkou fungovania indikátora je možnosť jeho merania ( tab. 1).

Tab. 1. Najčastejšie KPI a ich systém merania/výpočtu

Kľúčové ukazovatele výkonnosti	Systém merania/výpočtov
Obchodné ukazovatele
Výnosy	Plán/skutočný (pomer skutočných výnosov k plánu výnosov)
Zisk	Plán / skutočnosť (pomer skutočnosti zisku k plánu zisku)
pohľadávky (AR)	Plán / skutočnosť (vzťah skutočnosti DPZ k plánu DPZ)
Ďalšie ukazovatele	Plánovať skutočnosť
Nekomerčné (kvalitatívne) ukazovatele
Včasnosť podávania správ	Plán / skutočnosť (pomer skutočného termínu na podanie výkazu k plánovanému termínu na podanie výkazu)
Realizácia plánu návštev zákazníka	Plán/skutočný (pomer počtu návštev zákazníkov k plánu návštev zákazníkov)
Personálna fluktuácia	Plán / skutočnosť (pomer skutočného percenta „obratu“ k plánovanému percentu „obratu“)
Množstvo nových klientov prilákalo	Plán / skutočný (pomer skutočného počtu prilákaných zákazníkov k plánovanému počtu prilákaných zákazníkov)
Ďalšie ukazovatele	Plánovať skutočnosť

Požiadavky do systému KPI:

• každý ukazovateľ by mal byť jasne definovaný;
• ukazovatele a normy musia byť dosiahnuteľné: cieľ musí byť realistický, no zároveň musí byť stimulom;
• ukazovateľ by mal byť v oblasti zodpovednosti tých ľudí, ktorí sú hodnotení;
• ukazovateľ musí byť zmysluplný;
• ukazovatele môžu byť všeobecné pre celú spoločnosť, teda „viazané“ na cieľ spoločnosti a špecifické pre každú divíziu, teda „viazané“ na ciele divízie.

I. Mzdový systém ako súčasť motivačného systému

Systém personálneho manažmentu riskuje, že bude nákladný a neefektívny, ak zamestnanci necítia lojalitu k spoločnosti. Pre budovanie lojality zamestnancov je užitočné mať predstavu o tom, čo ich motivuje vykonávať svoje povinnosti najefektívnejšie, teda ich motivácia. Existuje mnoho definícií motivácie, no v našom prípade pod pojmom motivácia rozumieme proces stimulovania zamestnancov k dosiahnutiu ich cieľov a úloh.

Je žiaduce, aby systém motivácie zamestnancov zahŕňal materiálnu a nemateriálnu motiváciu. Nižšie je hlavná pozornosť venovaná materiálnej zložke - to je mzdový systém (motivačná schéma), na ktorý sú zamestnanci akejkoľvek organizácie najcitlivejší.

Mzdový systém založený na KPI umožňuje:

• zabezpečiť kontrolu nad aktuálnou a dlhodobou výkonnosťou organizácie;
• hodnotiť osobnú efektivitu každého zamestnanca, jednotky a organizácie ako celku;
• orientovať personál na dosiahnutie požadovaných výsledkov;
• spravovať rozpočet na mzdový fond a skrátiť čas na jeho výpočet.

II. Metodika tvorby systému odmeňovania

1. Určite zoznam pozícií (pozícií) v štruktúre spoločnosti, pre ktoré bude vytvorená nasledujúca motivačná schéma (princíp súladu kľúčových ukazovateľov výkonnosti s úrovňou organizačnej štruktúry):

• úroveň " CEO» (majiteľ firmy) - Dosiahnutie cieľa prvej úrovne (plán / skutočnosť)
• Úroveň "riadenie" (vedúci oddelení) - Dosahovanie cieľov druhej úrovne + ukazovatele organizácie plánovanej práce (plán / skutočnosť)
• Úroveň "bežný personál" - Dosahovanie stanovených cieľov + plnenie aktuálnych úloh (plán / skutočnosť)

2. Určite kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI) pre pozíciu a váhu každého na základe cieľov stanovených pre túto úroveň organizačnej štruktúry.

3. Určite poradie, v ktorom sa počítajú ukazovatele ( tab. 2):

Tab. 2. Prepojenie cieľov s kľúčovými ukazovateľmi výkonnosti

№ p/n	Firemné ciele	Možné kľúčové ukazovatele výkonnosti a postup výpočtu (merania)
1	Obchodným cieľom je splniť mesačný plán predaja produktu A vo výške 350 000 rubľov. mesačne na území B od 1. 1. 11 do 31. 12. 11	1. Kľúčový ukazovateľ výkonnosti – plán predaja. Systém merania: (skutočnosť predaja) / (plán predaja). 2. Kľúčový ukazovateľ výkonnosti – nárast o 20 %. Systém merania: (skutočný nárast) / (plánovaný nárast).
2	Obchodný cieľ zvýšiť priemernú sumu zásielky o 15 %	Kľúčovým ukazovateľom výkonnosti je priemerná suma zásielky. Systém merania: (skutočná priemerná suma zásielky) / (plánovaná priemerná suma zásielky k dátumu).
3	Kvalitatívny cieľ zvýšiť počet zákazníkov o 10 % v období od 1. 1. 11. do 1. 7. 2011 na území B	KPI je počet zákazníkov v databáze spoločnosti. Systém merania: (skutočný počet klientov v databáze) / (plánovaný počet klientov v databáze).
4	Kvalitatívny cieľ vytvoriť a usporiadať podujatie pre 50 klientov (30 % kľúčových a 70 % potenciálnych) v období od 2. 1. 2011 do 3. 1. 2011	1. Kľúčový ukazovateľ výkonnosti – návštevnosť zákazníka na podujatí. Systém merania: (skutočný počet návštevníkov) / (plánovaný počet návštevníkov). 2. Kľúčový ukazovateľ výkonnosti – rozpočet podujatia. Systém merania: (skutočný rozpočet) / (plánovaný rozpočet).

4. Určite rozpätie percenta výkonnosti ukazovateľa, hodnotu koeficientu ukazovateľa a význam jeho hodnoty ( tab. 3):

Tab. 3. Percento ukazovateľa výkonnosti a koeficient (príklad)(*)

	Koeficient	Význam koeficientu
Implementácia plánu je nižšia ako 50 %		Neprijateľné
Plnenie plánu 51 – 89 %	0,5	Nízky level
Plnenie plánu o 90 – 100 %	1	Úspech cieľová hodnota(realizácia plánu)
Plnenie plánu 101 – 120 %	1,2	Vedenie
Realizácia plánu viac ako 120%	1,5, 2 alebo 1 (**)	Agresívne vedenie alebo kontrola presnosti plánovania**
(*) Táto tabuľka je vzorová. Koeficienty sú uvedené ako možná možnosť. (**) Koeficient sa nastavuje v závislosti od toho, aká politika existuje v spoločnosti ohľadom prekročenia plánu. Koeficient 1,5 alebo 2 znamená, že zamestnanec je motivovaný výrazne prekračovať plán. Ak takáto úloha neexistuje, potom hodnota koeficientu = 1 bude pre zamestnanca limitovať - ​​nebude plán podceňovať, aby ho neskôr preplnil, keďže v tomto prípade dostane koeficient zodpovedajúci plneniu. plánu o 100 % a nie viac.

5. Vytvorte motivačný vzorec, podľa ktorého sa budú počítať mzdy. Určte pomer "pevnej časti", "variabilnej časti" a "bonusu" v mzdách.

6. Určite vzorec na výpočet pohyblivej časti mzdy.

7. Kontrola: Vypočítajte všetky možné možnosti miezd pre všetky možné hodnoty KPI.

8. Pripravte si motivačnú schému zamestnancov.

Ako môžete vidieť z bodu 1, kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI) sa líšia v závislosti od úrovne pozície v Organizačná štruktúra a splniť ciele tejto úrovne. O tomto spojení na príklade cieľov druhej úrovne sme hovorili vyššie v r tab. 2.

Kľúčový moment pri meraní ukazovateľa - pomer skutočného výsledku k plánovanému.

Príklad výpočtu ukazovateľa "Mesačný plán predaja"

Plánovaná hodnota ukazovateľa za mesiac: 350 000 rubľov.
Skutočná hodnota ukazovateľa na konci mesiaca: 330 000 rubľov.
Výpočet percenta dokončenia plánu = 330 000 : 350 000 x 100 % = 94,3 %.

***
Po nastavení percenta dokončenia plánu je potrebné určiť, aký význam má výsledok pre spoločnosť. Inými slovami, je dosiahnutie 94,3 % vášho mesačného predajného cieľa dobrá alebo zlá vec? Tento význam sa premieta do hodnoty koeficientu a priamo ovplyvňuje mzdu zamestnanca.

Rozpätie percent plánu a hodnoty koeficientov (význam) určuje spoločnosť nezávisle (ovplyvňuje ich: výška platov pre danú pozíciu, výsledok, ktorý sa má dosiahnuť, špecifiká trhu a produkt spoločnosti, ciele, matematické výpočty mzdových noriem).

V motivačnej schéme je optimálne použiť 3–5 KPI.

III. Zásady pre tvorbu motivačného vzorca

Štandardný motivačný vzorec je:

Plat = Pevná časť (mzda) + Variabilná (meniteľná) časť.

Ak sa poskytujú bonusy, potom:

Plat = Pevná časť + Variabilná časť + Bonus.

Pomer medzi pevnou a variabilnou časťou sa bude líšiť v závislosti od cieľov, situácie vo firme a špecifík trhu, na ktorom firma pôsobí. Napríklad, ak práve uvádzate produkt na trh, potrebujete agresívnu schému, v ktorej môže byť fixná časť 30 % plánovaného príjmu, respektíve variabilná časť 70 %.

Príklad

Predpokladajme, že priemerná mzda na trhu na pozícii „manažéra predaja“ je 30 000 rubľov. za mesiac. Dá sa zložiť rôznymi spôsobmi. Napríklad 30 % pevnej časti, t.j. 9 000 rubľov, a 70 % premennej, t. j. - 21 000 rubľov. Spolu: 30 000 = 9 000 (pevná časť) + 21 000 (plánovaná variabilná časť). Ide o agresívnu schému, ktorú možno použiť napríklad pri uvádzaní produktu na trh.

Ak už podnik zaberá želaný trhový podiel a úlohou je ho udržať, situácia v podniku a na trhu je stabilná, potom sa fixná časť môže rovnať 70 %, premenná 30 %. V tomto prípade 30 000 = 21 000 (pevná časť) + 9 000 (plánovaná variabilná časť).

Ide o ojedinelý prípad, keď sa súčet nemení v dôsledku zmeny miesta výrazov, keďže celkový súčet variabilnej časti môže mať rôzne hodnoty.

Pre ďalšie príklady si zoberme pomer fixnej ​​a variabilnej časti mzdy "50 na 50", teda 30 000 = 15 000 (pevná časť) + 15 000 (plánovaná výška pohyblivej časti).

IV. Vplyv kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI) na variabilnú časť mzdy

Definujte kľúčové ukazovatele výkonnosti pre požadovanú pozíciu, napríklad:

1. KPI1 - percento implementácie plánu predaja;
2. KPI2 - percento dokončeného pracovného plánu.

Aby sme zistili, do akej miery každý z vybraných KPI ovplyvní variabilnú časť, určíme príspevok (váhu) pre každý z nich ( tab. 4):

Tab. 4. Vplyv ukazovateľa na pohyblivú časť mzdy (príklad)

Ako je vidieť z tab. 4, oba ukazovatele ovplyvňujú pohyblivú časť mzdy rovnako. To znamená, že dosiahnutie každého z nich je rovnako dôležité.

Tab. 5. Koeficienty ukazovateľa v závislosti od percenta plánu

Pre zjednodušenie ďalších výpočtov nastavíme rovnaké hodnoty koeficientov pre KPI1 „plnenie plánu predaja“ a KPI2 „plnenie plánu práce“ ( tab. 5 budú vhodné na výpočet každého z ukazovateľov).

V. Možná schéma výpočtu pohyblivej časti (PV) mzdy

PV = plánované množstvo variabilnej časti x (KPI1 Hmotnosť x KPI1 faktor + KPI2 Hmotnosť x KPI2 faktor)

Tab. 6. Kontrola všetkých možnosti mzdy pre všetky možné hodnoty KPI
(s podrobným rozpisom niektorých hodnôt)

KPI1/KPI2	<50%	51–89%	90–100%	>100%
<50%	5000 (možnosť 4)	18 750	22 500	26 250
51–89%	18 750	22 500 (možnosť 3)	26 250	30 000
90–100%	22 500	26 250	30 000 (možnosť 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (možnosť 2)

možnosť 1

Plnenie plánu predaja 90–100 % (hodnota koeficientu KPI1 = 1). Plnenie plánu práce 90–100 % (hodnota koeficientu KPI2 = 1). Variabilná časť (FC) je 50% a rovná sa 15 000 rubľov.

IF \u003d 15 000 rubľov. x (1 x 50 % + 1 x 50 %) = 15 000 rubľov.

Mzda za mesiac \u003d 15 000 (pevná časť) + 15 000 (variabilná časť) \u003d 30 000 rubľov.

Záver : zamestnanec dostáva plánovanú mzdu stanovenú podľa mzdového štandardu.

Možnosť 2

Plnenie plánu predaja na viac ako 100 % (hodnota koeficientu KPI1 = 1,5).

Plnenie plánu práce na viac ako 100 % (hodnota koeficientu KPI2 = 1,5).

IF \u003d 15 000 rubľov. x (1,5 x 50 % + 1,5 x 50 %) = 22 500 rubľov.

Mzda za mesiac \u003d 15 000 (pevná časť) + 22 500 (variabilná časť) \u003d 37 500 rubľov.

Záver : zamestnanec dostáva viac ako 7500 rubľov. plánované mzdy, ale plnenie plánu pre každý z ukazovateľov je viac ako 100 %.

Možnosť 3

Plnenie plánu predaja 51–89 % (hodnota koeficientu KPI1 = 0,5). Plnenie plánu práce 51–89 % (hodnota koeficientu KPI2 = 0,5).

IF \u003d 15 000 rubľov. x (0,5 x 50 % + 0,5 x 50 %) = 7 500 rubľov.

Mzda za mesiac \u003d 15 000 (pevná časť) + 7 500 (variabilná časť) \u003d 22 500 rubľov.

Záver : zamestnanec dostane menej o 7500 rubľov. plánovaná mzda.

Možnosť 4

Plnenie plánu predaja je menej ako 50 % (hodnota koeficientu KPI1 = 0). Plnenie plánu práce je menej ako 50 % (hodnota koeficientu KPI2 = 0).

IF \u003d 15 000 rubľov. x (0 x 50 % + 0 x 50 %) = 0 rub.

Mzda za mesiac \u003d 15 000 (pevná časť) + 0 (variabilná časť) \u003d 15 000 rubľov.

Záver : zamestnanec dostáva menej ako 15 000 rubľov, pretože variabilná časť je 0 v dôsledku implementácie plánu pre každý ukazovateľ je menšia ako 50%.

Vypočítajte, koľko miezd sa nahromadí, ak je realizácia plánu predaja 101% a realizácia plánu práce je 49% (správna odpoveď je 26 250 rubľov)

Tab. 7. Vyplnený formulár ilustrujúci metodiku tvorby motivačnej schémy

№ p/n	Metodický postup	skutočná hodnota
	Určiť pozíciu v štruktúre spoločnosti	Manažér predaja (obchodné oddelenie)
	Určite kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI) pre pozíciu a váhu každého na základe cieľov stanovených pre túto úroveň organizačnej štruktúry	KPI1 - plnenie plánu predaja. Hmotnosť - 50% KPI2 - implementácia plánu práce. Hmotnosť - 50%
	Určite poradie, v ktorom sa ukazovatele vypočítavajú	Fakt: plán x 100%
	Určte rozpätie percenta výkonnosti ukazovateľa, hodnotu koeficientu ukazovateľa a význam jeho hodnoty	Percentuálny ukazovateľ výkonnosti	Koeficient
	Vytvorte motivačný vzorec, podľa ktorého sa budú počítať mzdy. Určte pomer "pevnej časti", "variabilnej časti" a "bonusu" v mzdách	30 000 = 15 000 + 15 000
	Určite vzorec na výpočet pohyblivej časti mzdy	PV = plánované množstvo variabilnej časti x (váha KPI1 x faktor KPI1 + váha KPI2 x faktor KPI2)
	Kontrola: Vypočítajte všetky možné možnosti miezd pre všetky možné hodnoty KPI	Pozri vyššie „Kontrola všetkých možných platových možností pre všetky možné hodnoty KPI​​(s podrobným rozpisom niektorých hodnôt)“ ( tab. 6)
	Vykonajte dokument „motivačný systém zamestnancov“

• Motivácia, stimuly a odmeňovanie

Kľúčové slová:

1 -1

V článku sa pozrieme na príklady KPI, funkcie výpočtu kľúčového identifikátora pre rôznych špecialistov, ako aj najlepšie príklady jeho implementácie domácimi podnikmi.

Naučíš sa:

• Ako sa vypočíta KPI pre rôznych zamestnancov.
• Ako vytvoriť vyhlásenie KPI.
• Ako vypočítať KPI krok za krokom.
• Ako vypočítať marketingový KPI.
• Čo môže byť KPI hlavného účtovníka.
• Aké KPI možno použiť na vyšších manažérov.
• Ako možno vypočítať KPI v Exceli.
• Ktoré spoločnosti úspešne implementovali KPI.

Pokyny na výpočet KPI pre rôznych zamestnancov

Metodológia vývoja KPI ID zahŕňa niekoľko postupných krokov:

1. Prípravné aktivity: vytvorenie pracovnej skupiny, analýza.
2. Tvorba metód a metód hodnotenia: vývoj modelu systému ukazovateľov výkonnosti, postupnosť jeho konštrukcie, tvorba a testovanie identifikátorov KPI, príprava modernizovaných metód riadenia.
3. Implementácia: spojenie účtovného systému KPI s existujúcim softvérom, oboznámenie zamestnancov s metodikou výpočtu ukazovateľov výkonnosti.
4. Fáza používania systému výpočtu KPI: sledovanie výkonnosti, úprava ukazovateľov.

Na vývoj KPI sa používajú dve hlavné metódy: procesná a funkčná. Ako vypočítať poistné pre každý z nich, sa dozviete z nižšie zverejnenej tabuľky.

Procesná metóda je založená na zosúladení identifikátorov s prihliadnutím na hlavné obchodné procesy podniku. Funkčná metóda je založená na analýze štruktúry spoločnosti a servisných cieľov jej divízií.

Príklad KPI pre manažérov, ktorý ich prinúti ísť naplno

Ak sa predajca zdráha splniť svoje KPI, potom by sa tieto metriky výkonnosti mali vzdať. Redakcia „Obchodného riaditeľa“ navrhuje nastaviť KPI, ktoré motivujú manažérov k predaju a zisku.

Tabuľka. KPI - príklady výpočtov pomocou procesných a funkčných metód

proces	Funkčné
Proces predaja. Ciele: zvýšenie počtu kupujúcich (KPI - počet prilákaných kupujúcich); nárast opakovaných nákupov medzi existujúcimi zákazníkmi (KPI – počet opakovaných nákupov).	Podniková úroveň je plán, strategický model rozvoja. Príklady KPI: príjem, ziskovosť; zvýšenie čistého majetku.
Proces inventarizácie. Účel: zvýšenie obrátkovosti zásob (KPI - zvýšenie obrátkovosti zásob surovín a hotových výrobkov oproti predchádzajúcemu obdobiu).	Úroveň oddelenia - ustanovenia o štruktúrnom celku, predpisy. Príklady KPI: úroveň spokojnosti zákazníkov; objemy predaja.
Proces spokojnosti zákazníka. Ciele: zníženie počtu vrátených položiek (KPI - percento poklesu počtu vrátených nákupov); skrátenie časového intervalu pre obsluhu zákazníka (KPI - čas strávený servisom).	Profesionalita špecialistov - náplň práce. Príklady KPI: počet novo prilákaných kupujúcich; čas na dokončenie transakcie s jedným kupujúcim.
Personálny proces. Účel: zvýšiť úroveň kvality náboru (KPI - percento uzavretých voľných pracovných miest).

Tabuľka. KPI pre špecialistu na predaj: príklady (matica KPI)

Index		Základňa	Norm	Cieľ	Fakt	Runlevel	index KPI
Objem predaja (c.u.)
Priemerný príjem od jedného kupujúceho (C.u.)
Počet bodov „Služba sa mi páčila“ (ks)
Podiel pohľadávok po lehote splatnosti (%)
Konečný KPI

Na základe údajov uvedených v tabuľke môžeme konštatovať, že predajný špecialista prekročil cieľ o 6,1 %, a preto by mal dostať bonus.

V tabuľke nižšie je uvedený príklad metodiky výpočtu „Priemerného výnosu na zákazníka“. V súhrne z predchádzajúceho príkladu je tento ukazovateľ zahrnutý aj vo formulári výpočtu KPI pre špecialistu predaja.

Tabuľka. Priemerný príjem na zákazníka pre obchodníka

Výpočet ukazovateľov výkonnosti pre podporné oddelenia je pomerne komplikovaný postup. Zvážte nižšie uvedené príklady niektorých podporných pozícií.

Tabuľka. Príklady KPI pre iné pozície

Ako vypočítať KPI: pokyny krok za krokom

1. fáza Definícia troch KPI zamestnancov:

• počet používateľov prilákaných na internetový portál;
• počet opakovaných nákupov od existujúcich zákazníkov;
• počet odporúčaní a pozitívnych recenzií, ktoré boli zverejnené po transakcii na webovej stránke alebo na stránkach sociálnych sietí spoločnosti.

2. fáza Výpočet váhy každého identifikátora (celková váha je 1, výpočet podielov ukazovateľov sa vykonáva v závislosti od ich priority). V tomto príklade dostaneme:

• počet nových kupujúcich - 0,5;
• počet opakovaných nákupov - 0,25;
• spotrebiteľské recenzie - 0,25.

3. fáza Analýza štatistík pre každý kľúčový ukazovateľ za posledných šesť mesiacov a vytvorenie plánu:

		Východiskový stav (mesačný priemer)	Plánovaný ukazovateľ
	Zvýšenie počtu nových zákazníkov	160 nových klientov	20% nárast, t.j. 192 nových zákazníkov
	Percento kupujúcich, ktorí uskutočnili opakovaný nákup	30 opakovaných nákupov	20% nárast, t.j. 42 opakovaných nákupov
	Percento kupujúcich, ktorí na webe zanechali pozitívnu recenziu alebo odporúčanie		20% nárast alebo 42 pozitívnych recenzií

4. fáza Príklad výpočtu KPI je uvedený v tabuľke:

Vzorec na výpočet kľúčových ukazovateľov:

Index KPI = Váha KPI * Fakt / Cieľ

Cieľom je hodnota KPI plánovaná marketingovým špecialistom. Fakt sú skutočné údaje.

Na uvedenom príklade je vidieť, že zamestnanec nedosiahol svoje ciele. Zároveň na základe celkovej hodnoty KPI (113,7 %) môžeme hovoriť o vysokom dosiahnutom výsledku.

5. fáza. Mzda.

Mzdový fond obchodníka v tomto príklade je 800 USD. V tejto sume je 560 USD pevná časť a 240 USD variabilná časť. Plná mzda sa vypláca v prípade dosiahnutia výsledku s indexom 1 alebo 100 %. Keďže v našom príklade bolo ohodnotené KPI 113,7 %, čo je prekročenie plánu, marketingový špecialista dostane plat s bonusom.

výsledok:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Zároveň, ak je hodnota KPI nižšia ako 1 alebo 99 %, potom sa veľkosť bonusu zníži.

Tabuľka s príkladom KPI demonštruje problematické body v práci marketingového špecialistu. Nedostatočne vysoké ukazovatele môžu byť výsledkom nesprávne zvolenej stratégie na zvýšenie lojality zákazníkov k firme. Takéto údaje vám umožňujú kontrolovať prácu špecialistu. Ak sa v nasledujúcich obdobiach stav nezmení, potom je potrebné revidovať systém požiadaviek na KPI.

Neustálym dodržiavaním týchto zásad môžete získať úplný obraz o KPI pre predaj, výrobný proces atď. To vám umožní pochopiť postup výpočtu a implementácie kľúčových ukazovateľov výkonnosti.

Výpočet KPI sa môže líšiť v závislosti od plánovaných ukazovateľov. Je prípustné doplniť nariadenie o nové identifikátory: údaje o počte vyriešených / neriešených úloh, systém pokút za nízku výkonnosť v kľúčových bodoch plánu.

Napríklad, ak je plán splnený na menej ako 70 %, zamestnancovi môžu byť odňaté prémie.

Tu je príklad výpočtu bonusovej zložky mzdy pre zamestnanca, ktorý splnil plán predaja:

Výpočet KPI pre obchodníka: príklad

Skôr ako začnete počítať kľúčový identifikátor výkonu pre špecialistu na internetový marketing, musíte jasne definovať rozsah jeho zodpovednosti a následne nastaviť KPI zamestnanca. Vzorec KPI je možné použiť iba v prípadoch, keď je prijateľné vyjadriť číselným zobrazením ukazovatele výsledkov, za ktoré je konkrétne zodpovedný obchodník.

Predstavme si napríklad 5 ukazovateľov KPI špecialistu:

• zvýšenie cieľovej skupiny spotrebiteľov;
• prilákanie nových zákazníkov, zvýšenie počtu zákazníkov;
• zvýšenie úrovne lojality zákazníkov (berúc do úvahy počet recenzií, odporúčaní atď.);
• zvýšenie počtu opakovaných nákupov;
• zvýšenie povedomia o spoločnosti a zvýšenie lojality zákazníkov.

Na dosiahnutie cieľových ukazovateľov obchodník využíva materiálne a pracovné zdroje spoločnosti (interaguje s vývojármi softvéru a dizajnu, s analytikmi a copywritermi). Povinným postupom v tomto procese je kontrola rozpočtu. Presné účtovanie nákladov pomôže určiť pomer výsledkov získaných odborníkom a materiálnych zdrojov, ktoré použil.

Opatrenia potrebné na implementáciu systému kľúčových ukazovateľov výkonnosti:

• určiť hlavný cieľ spoločnosti a ukazovatele, ktoré je potrebné získať za dané časové obdobie;
• zadávať úlohy marketingovým špecialistom;
• rozdeliť plat marketéra na fixnú a variabilnú zložku (napríklad 75 % je fixná zložka a 25 % je bonus za dosiahnutie určitých cieľov v mape KPI);
• identifikovať kľúčové identifikátory výkonu na vyhodnotenie práce špecialistu;
• vytvorte plán a určte optimálne ukazovatele KPI (ako to urobiť, rozoberieme na príkladoch v ďalšej časti článku).

V prípade potreby môžete využiť funkcionalitu kancelárskeho programu Excel alebo implementovať CMS, ktorý zabezpečí kompetentnú organizáciu postupu stanovovania cieľov, rýchle zadávanie údajov a efektívne sledovanie implementácie KPI.

Praktizujúci hovorí

Príklady KPI, ktoré prinútili bežných zamestnancov hľadať najlepší spôsob, ako vykonať prácu

Maria Ponomarenko,

riaditeľ moskovskej firmy Smart Personal

Nejaký čas som pracoval v tíme, ktorý riadil podnik v oblasti black metal rollingu. Klientmi našej spoločnosti boli stavebné a výrobné spoločnosti, ktoré potrebovali včasné dodanie tovaru. Aby sme vyhoveli potrebám zákazníkov, vytvorili sme vozový park, ktorý mohol prepravovať valcované výrobky s dĺžkou až 12 metrov. Ak prišlo veľké množstvo žiadostí a naše autá nestačili, prilákali sme autá od dodávateľov tretích strán. Museli sme vyriešiť dva problémy: zabezpečiť rýchle dodanie produktov vo vhodnom čase pre zákazníka a dosiahnuť maximálne zaťaženie každého vozidla.

Čo sa urobilo. Na motiváciu dispečerov sme vyvinuli systém bonusov v závislosti od dvoch KPI (pre každú z uvedených logistických úloh).

1. Ukazovateľ presunu dodávky do iných dní. Ak naše možnosti neumožnili doručenie včas, so súhlasom zákazníka bolo posunuté na iný čas schválený zákazníkom. Maximálny počet presunov zásielok na jedného dispečera by nemal presiahnuť 3%. S nárastom tohto ukazovateľa sa výška zamestnaneckej prémie znížila. A naopak, ak sa dispečer mohol vyhnúť prevodom, výška jeho bonusu sa zvýšila (pozri údaje v tabuľke 1).
2. Priemerný počet dodávok na vozidlo(celkový počet dodávok uskutočnených za 1 deň vydelený počtom ojazdených áut). V priemere jedno auto vykonalo 1,8 jazdy za deň. Bolo rozhodnuté zvýšiť tento počet na 2 lety. Stanovil tiež zvýšenie a zníženie ukazovateľa (pozri tabuľku 2).

Bonusy sa vypočítali podľa vzorca: S x K1 x K2, kde S je pevná suma (napríklad 10 000 rubľov), K1 je koeficient prevodu dodávky, K2 je ukazovateľ efektívnosti používania vozidiel. V závislosti od dosiahnutých čísel mohol dispečer získať od 12 do 180% bonusov, ktoré sa pohybovali od 1 200 do 18 000 rubľov.

Ukázalo sa, že ukazovatele KPI sa navzájom vylučujú. Napríklad bolo možné zvýšiť počet dodávok o jedno auto, ale v dôsledku toho by bolo pre kupujúceho nepohodlné prijať produkty. Pre dosiahnutie zvýšenia oboch ukazovateľov musel dispečer zohľadniť množstvo faktorov (požiadavky zákazníkov na čas doručenia, región doručenia, kapacita vozidla, kompatibilita dodávky rôznych druhov valcovaných výrobkov na jednom vozidle).

Súbežne so zavedením systému KPI pre dispečerov bolo potrebné zabezpečiť efektívnejšiu prevádzku súvisiacich oddelení (napríklad skladový komplex).

Výsledok. Systém KPI bol spustený v marci a už v októbri stúplo ID priemernej dennej efektívnosti doručenia z 1,8 na 2,3. Len za 7 mesiacov práce pomocou systému KPI sa teda ukazovateľ efektívnosti prevádzky vozového parku zvýšil o 28 %. Zároveň sa nám podarilo 6 (!) krát znížiť povolený počet doručovacích prevodov – z 3 % na 0,5 %.

Vo všeobecnej časti ustanovenia o KPI sa uvádza:

• objasniť cieľovú orientáciu predpisu (príklad formulácie: „predpis KPI určuje postup tvorby ukazovateľov výkonnosti, ich sledovanie pri výkone činnosti a kontrole na základe výsledkov sledovaných období“);
• identifikovať zamestnancov, pre ktorých je nariadenie KPI povinné;
• stanoviť ciele matice KPI (príklad: zníženie dlhodobých plánov podniku a ročných úloh jeho špecialistov na jedného menovateľa);
• poskytnúť zoznam kľúčových pojmov s ich definíciami;
• prezentovať princípy, na ktorých je systém KPI založený (príklad: dekompozícia, rovnováha, súlad s pravidlami SMART).

V hlavnej časti ustanovenia o KPI je potrebné opísať aj postup tvorby a koordinácie ukazovateľov výkonnosti. Je potrebné zverejniť kritériá, ktoré musia spĺňať (napríklad: merateľné, dosiahnuteľné, špecifické atď.). Náš príklad, ktorý je k dispozícii na stiahnutie nižšie, vám pomôže vytvoriť takýto dokument pre vašu spoločnosť.

KPI jednotlivých špecialistov je lepšie vydať špeciálny dokument s názvom scorecard. Je koordinovaná s generálnym riaditeľom, senior manažérmi personálneho a finančného oddelenia a podpísaná konkrétnym zamestnancom.

V nariadení o KPI je potrebné určiť aj dobu platnosti karty (príklad: kalendárny rok) a pripojiť k nej dohodnuté tlačivo.

Tabuľka. Mapa KPI pre špecialistov na finančné služby

№ p/n	Typ KPI	Úrovne výkonnosti KPI			Hmotnosť KPI, %	Úroveň výkonu KPI
		Nižší level	Cieľová úroveň	Najvyššia úroveň
	Rýchlosť obratu pohľadávok a záväzkov	Nárast obratu z 0 na 1 % v porovnaní so základným rokom	Nárast obratu z 1 na 3 % v porovnaní so základným rokom	Rast obratu o viac ako 3 % v porovnaní so základným rokom
	Percentuálna odchýlka skutočných ukazovateľov od plánovaných, ktoré neboli varované pomocou systému monitorovania údajov, %
	Zníženie prevádzkových nákladov na funkciu podľa odvetvia v porovnaní s predchádzajúcim rokom, %
	Voľný peňažný tok, milióny rubľov

Nariadenie o KPI by malo obsahovať požiadavky na postup tvorby a schvaľovania máp kľúčových identifikátorov. Je potrebné uviesť osoby zodpovedné za tvorbu máp KPI, ich schválenie a prijatie. Je potrebné popísať jednotné požiadavky na koeficienty a formát takejto mapy. Napríklad by mal obsahovať identifikátory na výpočet výkonnosti ukazovateľov (kontinuálny, diskrétny, cutoff) a odporúčania k metodike merania (kvantitatívne a kvalitatívne). V ustanovení pre každý identifikátor KPI je dôležité uviesť jeho cieľovú hodnotu, hmotnosť, typ, ako aj hornú a dolnú úroveň. Okrem toho musíte vziať do úvahy, že celková váha všetkých ukazovateľov v mape KPI by mala byť 100%.

Cut-off KPI sa zobrazuje len ako posledná možnosť, pretože vynuluje zvyšok údajov. Napríklad hraničný ukazovateľ pre hlavného inžiniera môže indikovať akýkoľvek prípad pracovného úrazu, ktorý sa vyskytol vo vykazovanom období.

Nariadenie KPI by malo popísať postup monitorovania výkonnosti ukazovateľov, ktorý pomôže rýchlo identifikovať a odstrániť príčiny výrazných odchýlok identifikátorov KPI od cieľových hodnôt.

V ustanovení o kľúčových ukazovateľoch výkonnosti si treba všímať aj frekvenciu vykonávania kontrolných činností (napríklad raz za štvrťrok) a zamestnancov zodpovedných za ich vykonávanie.

Pre prípadné (interné alebo externé) zmeny podmienok vykonávania ekonomických a ekonomických činností by mal byť popísaný postup úpravy KPI. Dôvodom ich uplatnenia môžu byť napríklad zmeny povinností zamestnanca. Tu si tiež musíte zapísať zoznam osôb, ktoré môžu iniciovať použitie úprav, ako aj parametre, pomocou ktorých je možné takéto úpravy vykonať (napríklad zmena počtu a zloženia identifikátorov, cieľov, úrovne ich úspech atď.).

Nariadenie KPI obsahuje aj etapy, ktorými sa bude posudzovať dosahovanie kľúčových ukazovateľov (napríklad sebahodnotenie majiteľom karty KPI, ktorého údaje je potrebné dohodnúť s vedením, personálnym oddelením a finančnou službou). ).

V ustanovení o kľúčových ukazovateľoch by sa mala opísať aj metodika ich výpočtu. Od jej výberu závisí úroveň prémiového špecialistu a jeho motivácia dosiahnuť cieľové štandardy. Napríklad v pláne KPI môžete určiť, že ID vykonania váženej mapy sa získa vynásobením hodnoty indikátora jeho váhou.

KPI hlavného účtovníka: príklad hodnotenia záťaže oddelenia

Vedenie podniku často považuje účtovníctvo za nákladnú jednotku. Hlavní účtovníci sa pravidelne sťažujú na vysokú vyťaženosť oddelenia a žiadajú zvýšiť jeho stav. Ako môže manažér zistiť, či sú účtovníci skutočne zavalení súčasnou prácou alebo je problém v nízkej efektivite organizácie práce? Ako definovať KPI pre účtovníkov?

Kvalifikovaný hlavný účtovník musí disponovať nástrojmi na objektívne posúdenie úrovne pracovnej záťaže špecialistov vo svojom oddelení. Môžu nastať situácie, keď niektorí zamestnanci potrebujú zväčšiť rozsah zodpovedností, iní, naopak, rozsah úloh zúžiť. Takéto opatrenia pomôžu zabezpečiť rovnomernejšie rozloženie pracovného zaťaženia špecialistov a zvýšiť produktivitu práce. Napriek tomu, že účtovné oddelenie je považované za pomocné, jeho špecialisti často prispievajú nielen k zachovaniu, ale aj k zvýšeniu objemu finančných prostriedkov.

Identifikátory KPI sa používajú na hodnotenie práce jedného účtovníka alebo celého oddelenia. Zahŕňajú niekoľko ukazovateľov:

• včasné predkladanie správ regulačným orgánom a bezchybné vypĺňanie vyhlásení;
• včasné platby firemných faktúr zákazníkmi;
• absencia chýb v účtovníctve;
• výška ušetrených finančných prostriedkov (napríklad na zmluvách s dodávateľmi alebo zhotoviteľmi a pod.);
• celková výška pokút zaplatených daňovým úradom (zavinením účtovníkov);
• účtovné mzdové náklady;
• prítomnosť/neprítomnosť sťažností od externých a interných klientov podniku na prácu účtovníkov.

Ak vezmeme do úvahy KPI pre účtovníka, existujú rôzne príklady, ale je potrebné vziať do úvahy, že práve toto oddelenie je schopné ovplyvňovať efektívnosť všetkých hlavných obchodných procesov podniku zvýšením zisku a optimalizáciou nákladov.

V ekonomických procesoch sú kľúčové ukazovatele výkonnosti účtovného oddelenia:

• zameniteľnosť zamestnancov;
• počet účtovných špecialistov;
• minimálne množstvo dokumentov po lehote splatnosti v procese práce;
• počet zamestnancov spoločnosti na účtovníka.

Okrem toho je potrebné vziať do úvahy úroveň kvalifikácie účtovníkov a ich motiváciu pracovať na dosiahnutí požadovaného výsledku. Manažér musí kontrolovať záťaž zamestnancov, komfort práce v teréne a v prípade potreby zabezpečiť účtovníkom včasné zdokonaľovanie na špecializovaných kurzoch.

V závislosti od stanovených úloh a termínov ich realizácie manažér hodnotí prácu zamestnanca. V závislosti od získaných výsledkov sa rozhodne o rozšírení/znížení počtu zamestnancov.

Najúčinnejším nástrojom na určenie optimálneho počtu zamestnancov spoločnosti je prídelový systém. Tu je príklad pre účtovné oddelenie, kde práca zahŕňa také komponenty ako:

• primárna dokumentácia (prichádzajúca);
• účtovných štandardov a daňového poriadku;
• výsledky práce (vykazovanie).

Na výpočet požadovaného počtu zamestnancov účtovného oddelenia musíte poznať približné množstvo primárnej dokumentácie prijatej za určité časové obdobie (deň, mesiac) a pochopiť, koľko zamestnancov a v akom čase bude môcť spracovať taký objem materiálov.

Napríklad na určenie KPI účtovníka zodpovedného za mzdy sa používajú tieto kritériá:

• počet zamestnancov podniku, ktorý obsluhuje;
• mzdový list podľa počtu zamestnancov (výplatné pásky);
• zrážková daň a iné povinné platby podľa počtu zamestnancov;
• počet interkalkulácií.

Na základe týchto kritérií sa určí sadzba pre účtovného zamestnanca, na základe ktorej sa vypočíta počet účtovníkov požadovaných podnikom. Napríklad, ak vezmete 1 600 výplatných pások mesačne pre normu KPI mzdového špecialistu, potom organizácia s viac ako 5 000 zamestnancami bude potrebovať 3 mzdových účtovníkov.

Každá firma má jedinečné identifikátory KPI. Tvoria sa na základe cieľov a zámerov podniku.

Identifikátory KPI nastavuje manažment (hlavný účtovník alebo riaditeľ spoločnosti) a môžu obsahovať viac alebo menej ukazovateľov ako v príkladoch uvedených v tomto prehľade. Hlavná motivácia zamestnancov spočíva v presnom a objektívnom výpočte odmien za dosiahnutie KPI ukazovateľov. Vďaka tomu dostávajú svedomití a zodpovední zamestnanci vyššie mzdy. Takéto stimuly motivujú zamestnancov k zvýšeniu produktivity.

• 6 zložitých otázok na pohovore, ktoré každého prekvapia

Kľúčové ukazovatele výkonnosti: Príklady pre senior manažéra

V procese budovania systému KPI musia vedúci štrukturálnych jednotiek podniku dodržiavať nasledujúce zásady uvedené v tabuľke.

Hlavné smernice spoločnosti sú vždy stanovené na základe strategického cieľa. Napríklad: „Aké výsledky chce manažment dosiahnuť v danom časovom období?“. Za kľúčový ukazovateľ možno považovať vedúce postavenie na trhu alebo perspektívny predaj spoločnosti. V prvej možnosti sa pozornosť venuje zvyšovaniu objemu predaja a zvyšovaniu zákazníckej základne, v druhej - zvyšovaniu kapitálu podniku s cieľom získať najvyššiu predajnú hodnotu.

K tomu si najprv určte hlavný cieľ a podrobne ho písomne ​​zdôvodnite. Potom to rozložia na niekoľko malých cieľov, čo sú konkrétne úlohy, pomocou ktorých bude možné dosiahnuť hlavnú myšlienku. Vizuálne to možno zobraziť vo forme „stromu cieľov“ nakresleného na papieri s odkazom na organizačnú štruktúru podniku.

Ľudská psychológia je taká, že mnohí zo strachu ukázať svoju neschopnosť v niektorých otázkach súhlasia s vykonaním úlohy náhodne bez toho, aby pochopili jej podstatu. Na základe výsledkov sledovania stanovovania úloh v jednom známom holdingu sa ukázalo, že na stretnutí s vrcholovým manažmentom mnohí zamestnanci súhlasili s tým, čo bolo povedané, ale pri odchode z kancelárie sa kolegov pýtali, čo má šéf na mysli.

Každá položka systému KPI by mala byť jasne formulovaná. Za týmto účelom vedenie spoločnosti (generálny riaditeľ, predstavenstvo a predstavenstvo) vypracúva a schvaľuje predpis o KPI. Bolo by pekné, keby dokument uvádzal príklady a výpočty so vzorcami a spájal celú terminológiu s účtovníctvom. Ak predpisy zohľadňujú účtovné pravidlá Ruskej federácie, potom sa na ne musíte v budúcnosti spoľahnúť. Pri použití viacerých systémov dokumentácie výkazníctva je potrebné uviesť, akou metódou sa má každý ukazovateľ počítať.

Pre lepšie pochopenie ustanovenia o KPI sa koná niekoľko valných zhromaždení. Každý manažér musí samostatne vypočítať svoje bonusy s ohľadom na ukazovatele za predchádzajúce vykazované obdobie. Na dokončenie úlohy je pridelený určitý počet pracovných dní, po ktorých sa všetci zhromaždia, aby identifikovali chyby. Na takýchto stretnutiach sa často ukáže potreba upraviť predpisy KPI.

Konečné schválenie dokumentu sa vykonáva s maximálnym počtom ukazovateľov stanoveným pre všetkých manažérov. Každý manažér je schopný súčasne kontrolovať nie viac ako päť až sedem ukazovateľov.

Nemali by ste sa riadiť zásadou dosiahnutia maximálneho výsledku, pretože mnohí vrcholoví manažéri, ktorí dostanú úlohu vysokej zložitosti, jednoducho prestanú vynakladať veľké úsilie na jej dokončenie.

KPI sa počíta raz ročne. Toto je najoptimálnejšie obdobie na hodnotenie úspechov špecialistu. Čo ak bol vedúci manažér prijatý počas bežného roka? Ako príklad uveďme metropolitnú skupinu spoločností Insol. Tu sa bonusová časť mzdy vypočíta takto:

• pracovný plán obsahuje údaje zostavené na základe analýzy doterajších úspechov manažéra z hľadiska podobných ukazovateľov s nárastom o 20 %. Ide o plánovanú úrokovú sadzbu stanovenú šéfom spoločnosti;
• ak bol vedúci manažér nedávno prijatý, berie sa do úvahy výkon jeho predchodcov (20 % treba pripočítať k priemeru).

Výška odmien závisí od úrovne dosiahnutých plánovaných ukazovateľov. Zvážte túto situáciu na príklade:

• 50% bonus, ak skutočný počet prekročil plánovaný;
• 30%, ak je plán splnený;
• 10 %, ak je výsledok nižší, ako sa plánovalo;
• pohyblivá zložka mzdy sa nevypláca v prípade neprijateľne nízkeho výsledku.

Pri výpočte KPI je lepšie brať do úvahy všeobecné a osobné ukazovatele. Do prvej patria výsledky činnosti oddelenia, ktoré riadi vrcholový manažér spoločnosti. Celkové výsledky motivujú zamestnancov k tímovej práci a v konečnom dôsledku slúžia ako prejav záujmu špecialistu. Špecifiká podniku a pozícia vedúceho sú hlavnými faktormi, ktoré určujú pomer všeobecných a osobných výsledkov pri tvorbe KPI. Vysoká oficiálna funkcia znamená zníženie váhy osobných výsledkov. Pre vedúceho manažéra sa percento osobných ukazovateľov môže pohybovať od 10 do 20 % (alebo sa nemusia brať do úvahy vôbec). Pre šéfa spoločnosti je osobným KPI získanie kvalifikačných certifikátov pre špecialistu vo finančnom sektore, ktoré je pre niektoré firmy povinné, ako aj príprava nástupcu.

KPI sa vyjadruje v konkrétnych číselných hodnotách. Napríklad pre vedúceho personálu je také kritérium ako „prilákanie vysokokvalifikovaného personálu“ neprijateľné. V tomto prípade neexistujú žiadne ukazovatele, ako sú podmienky, zloženie a počet zamestnancov. Okrem toho nemožno použiť hodnotiacu kategóriu „vysokokvalifikovaný personál“. Generálny riaditeľ spoločnosti a vedúci oddelenia ľudských zdrojov sa nemusia zhodnúť na chápaní hodnotiacich kritérií ako „kvalifikovaný“ a „vysokokvalifikovaný špecialista“.

Je dôležité určiť, ako sa bude ukazovateľ určovať. Nie je vhodné na to využívať drahé dáta, tráviť veľa osobného času a zapájať ďalšie spoločnosti. Napríklad, ak vedúci marketingového oddelenia potrebuje určiť úroveň rozpoznania značky, potom na vyhodnotenie KPI budete musieť použiť pomerne drahé metódy.

Pre každý ukazovateľ je potrebné vytvoriť úrovne dosiahnutia:

• prahová hodnota (ukazovatele, pod ktorými sa bonusy nepripisujú);
• cieľ (podľa tohto ukazovateľa sa vypláca osobitne poskytovaná odmena);
• maximálne (vyplácajú sa zvýšené odmeny).

Na niektorých všeobecných ukazovateľoch môže byť vplyv nepriamy, ale v osobných ukazovateľoch by mal byť vzťah medzi efektívnosťou práce a dosiahnutým výsledkom priamy. Napríklad pre riaditeľa finančného oddelenia nie je možné uplatniť KPI „prítomnosť hotovostných medzier“, ak všetky rozhodnutia týkajúce sa načasovania platieb protistranám a poskytovania komoditných úverov prijíma iba generálny riaditeľ.

Ak je percento bonusu nevýznamné v porovnaní s celkovým príjmom zamestnanca, potom nebude tráviť čas stanovovaním strategických cieľov, ale sústredí sa na dôležitejšie aktuálne problémy. Podiel bonusu pre vyššieho manažéra musí byť najmenej 100% jeho pevnej sadzby a pre bežného zamestnanca - až 20%.

Pre zamestnanca spoločnosti sa ukazovatele považujú za spravodlivé, ak sa nelíšia o viac ako 30% od priemerných hodnôt v tomto odvetví. V tomto prípade budú pri vývoji kľúčových ukazovateľov výkonnosti užitočné skúsenosti kolegov.

Veľmi dôležitým aspektom je spravodlivý postup výpočtu KPI. Ak bola pre vrcholového manažéra stanovená určitá výška zisku vo vzťahu ku KPI, ale podľa výsledkov vykazovaného obdobia ukazovatele dosahujú sotva 50 %, potom podľa ustanovenia KPI manažér nie je odmeňovaný. Na prvý pohľad sa všetko zdá fér, no ak zoberieme do úvahy krízovú situáciu z minulého roka a krach viac ako 50% firiem v odvetví, kde všetky ostatné išli na nulu, tak podľa výsledkov sa to mení že táto spoločnosť získala 50 % hlavného ukazovateľa. V tomto prípade si manažér zaslúži bonus. To naznačuje, že takejto situácii je možné predísť, ak prepojíme hlavné ukazovatele s celoodvetvovými.

• Pravidlá riadenia obchodných manažérov: ako chrániť základňu po prepustení zamestnancov

Praktizujúci hovorí

Líder KPI príkladom

Tatyana Kostenková,

právny poradca a poradca pre rozvoj podnikania, Finstar Financial Group, Moskva

Prípadová štúdia 1. KPI pre vedúceho predajne

Zoberme si príklad z praxe Trade House "Narodny" (Bishkek, Kirgizsko). Pre manažérov predajní tohto obchodného domu boli vyvinuté nasledujúce kľúčové ukazovatele výkonnosti:

KPI 1. Realizácia plánu predaja. Vypočítava sa na základe pomeru skutočného objemu predaja k plánovanému. Plán tržieb predajne na určité obdobie schvaľuje generálny riaditeľ po dohode s finančným a obchodným riaditeľom. Tento identifikátor KPI hodnotí špecialista na analýzu (tabuľka 2).

KPI 2. Súlad s výkazníctvom a výkonnostnou disciplínou. Tento ukazovateľ preukazuje včasnosť prípravy ohlasovacej dokumentácie, prevod účtov za energie na platbu, odosielanie dokumentov do archívu, plnenie príkazov generálneho riaditeľa, plnenie inventarizačných predpisov, ako aj správnosť dodržiavania podnikových štandardov a dodržiavania výkazníctva a výkonnostnej disciplíny. KPI posudzuje obchodný riaditeľ spoločnosti. Za každé porušenie sa počíta 1 bod.

KPI 3. Práca podriadených zamestnancov. Hodnotenie zamestnancov podľa schválených parametrov vykonáva kurátor. Porušenia sa prepočítavajú na body. Napríklad parkovanie v blízkosti obchodu a jeho vchodu musí spĺňať technické a hygienické normy. Porušenie týchto požiadaviek má hodnotu dvoch bodov.

Prípadová štúdia 2. KPI pre šéfa ruskej pobočky veľkej holdingovej spoločnosti

Kľúčové ukazovatele výkonnosti v podniku boli spočiatku naviazané na analytický ukazovateľ EBITDA. Keď sa podnikanie presunulo do novej fázy, bolo ťažké dodržiavať podnikové štandardy.

Pre vedúcich oddelení boli stanovené štyri úlohy:

• minimalizácia nákladov;
• zachovanie ukazovateľov dosiahnutých v predchádzajúcich obdobiach;
• dodržiavanie metodiky vypracovania rozhodnutí podľa štandardov materskej holdingovej spoločnosti;
• zníženie straty.

Na stimuláciu riaditeľa k riešeniu stanovených úloh boli vypracované 4 kľúčové ukazovatele výkonnosti. Ak bol plán splnený, odmena bola 150 % ročného platu.

KPI 1. Minimálne jedna z predajní otvorených pred viac ako rokom funguje už viac ako tri mesiace so stratou. Súlad posudzuje predstavenstvo na základe údajov z auditu vypracovaných na základe výkazu ziskov a strát. Váha ukazovateľa v bonuse je 0,3.

KPI 2. Nesplnenie EBITDA. Identifikátor vyhodnocuje predstavenstvo alebo výbor pre audit na základe údajov z výkazu ziskov a strát. Váha kľúčového indikátora 2 je 0,3.

KPI 3. Porušenie interných predpisov o pravidlách rozhodovania. Prítomnosť/neprítomnosť porúch určuje predstavenstvo. Hmotnosť kľúčového indikátora 3 je 0,2.

KPI 4. Nerešpektovanie rozhodnutí predstavenstva. Prítomnosť takýchto skutočností určuje správna rada. Váha ukazovateľa 4 v bonuse je 0,2.

Ako vypočítať KPI v Exceli: príklady a vzorce

Finančné bonusy v KPI motivačnom systéme sú stimulujúce. Výška platieb závisí od osobných výsledkov práce špecialistu vo vykazovanom období. Suma môže byť pevná alebo vypočítaná ako percento z platu.

Každá spoločnosť určuje KPI a váhu každého ukazovateľa individuálne (v závislosti od cieľov podniku). Napr.:

1. Cieľom je splniť plán implementácie vo výške 500 tisíc rubľov. mesačne. Kľúčovým identifikátorom je plán predaja. Systém merania: skutočný objem predaja/plánovaný objem predaja.
2. Cieľom je zvýšiť prepravnú sumu o 20 %. KPI – priemerný objem zásielok. Merací systém: skutočný priemerný objem zásielok / priemerný plán zásielok.
3. Cieľom je zvýšiť počet zákazníkov o 15 %. KPI - počet zákazníkov v databáze spoločnosti. Merací systém: skutočný počet kupujúcich / plánovaný počet kupujúcich.

Rozpätie KPI (stupníc) určuje spoločnosť samostatne. Napr.:

1. Realizácia plánu na menej ako 80 % je neprijateľným výsledkom.
2. Plnenie zámeru 100 % - koeficient 0,45.
3. Plnenie zámeru v rozmedzí 100-115% - koeficient 0,005 na každých 5%.
4. Bez chýb - koeficient 0,15.
5. V sledovanom období neboli žiadne pripomienky - koeficient 0,15.

Toto je len jeden z možných príkladov definovania motivačných KPI.

Hlavným bodom pri určovaní kľúčových ukazovateľov je výpočet pomeru skutočného výsledku k plánovanému. Takmer vždy je súčasťou mzdy zamestnanca mzda (pevná časť) a odmeny (variabilná časť). Motivačný KPI ​​ovplyvňuje výpočet pohyblivej časti mzdy.

Zoberme si pomer fixnej/variabilnej zložky v mzde 50:50. Príklady ukazovateľov a váhy variabilnej a konštantnej zložky podľa KPI sú nasledovné:

Akceptujeme nasledujúce hodnoty koeficientov (rovnaké pre indikátor 1 a indikátor 2):

Tabuľka KPI v Exceli:

vysvetlenia:

1. Mzda - (stála zložka mzdy) sa vypočítava na základe počtu odpracovaných hodín. V našom príklade majú konštantné a premenné časti rovnakú váhu.
2. Percentuálny ukazovateľ plnenia plánu implementácie a plánu práce sa vypočíta ako pomer získaných ukazovateľov k cieľom.
3. Na výpočet bonusových platieb sa používajú koeficienty. V našom príklade je vplyv ukazovateľa 1 a ukazovateľa 2 na výšku poistného ekvivalentný. Koeficienty sú tiež rovnaké. Preto sa na výpočet mier 1 a 2 používajú rovnaké vzorce (menia sa iba odkazy na bunky).

4. Vzorec na výpočet bonusov: =C3*(F3+G3). Plánovanú prémiu vynásobíme súčtom ukazovateľov 1 a 2 pre každého zamestnanca.

5. Plat: plat + prémie.

Toto je vzorový súhrn (príklad KPI v Exceli). Každá spoločnosť si tvorí vlastnú tabuľku, pričom zohľadňuje charakteristiku svojich činností a použitý bonusový systém.

• Ako nájsť a motivovať predajcu s vysokým zameraním na zákazníka

Príklad matice KPI v Exceli

Na hodnotenie zamestnancov na kľúčových ukazovateľoch je potrebné vytvoriť maticu alebo dohodu o cieľoch. Podľa všeobecného formulára, ktorým sa KPI počíta v Exceli, sú príklady nasledovné:

1. Kľúčové identifikátory sú kritériá, podľa ktorých sa hodnotia zamestnanci spoločnosti. Rôzne pozície používajú rôzne kritériá.
2. Váha ukazovateľa je označená číslami od 0 do 1 tak, že súčet všetkých ukazovateľov je 1. Váhové číslo označuje prioritu tohto KPI, berúc do úvahy úlohy podniku vo vykazovanom období.
3. Základná hodnota ukazovateľa KPI je prijateľné minimum. Úroveň, ktorej hodnota je nižšia ako „základ“, je absencia výsledku.
4. Norma (plánovaná hodnota ukazovateľa) - povinná úroveň. Ak „norma“ nie je implementovaná, znamená to, že zamestnanec nezvláda svoje pracovné povinnosti.
5. Cieľ (nad normou, čo umožňuje zlepšiť výsledky) - hodnota, ku ktorej je potrebné sa snažiť.
6. Fakt – skutočne dosiahnuté ukazovatele výkonnosti.
7. Index kľúčového ukazovateľa výkonnosti ukazuje úroveň výsledku vo vzťahu k norme.

Vzorec na výpočet KPI:

Index KPI = ((Fakt – základ) / (Norma – základ)) * 100 %.

Príklad vyplnenia matice pre office manažéra:

Výkonnostný pomer sa vypočíta ako súčet súčinov indexov a váh. Hodnotenie výkonu zamestnancov je vizuálne demonštrované pomocou podmieneného formátovania.

Kde bola úspešná realizácia KPI: príklady spoločnosti

Systém KPI sa aktívne implementuje v domácich podnikoch.

1. Sberbank: motivácia zamestnancov prostredníctvom KPI.

Príkladom podniku, ktorý úspešne implementoval systém KPI, je Sberbank. Pred pár rokmi boli pobočky tejto banky zaplnené dlhými radmi a pamätali si ich nie príliš zdvorilou obsluhou. Po zavedení systému KPI pre zamestnancov Sberbank v roku 2010 nastali v práci podniku citeľné zmeny. Pre bežných zamestnancov boli vyvinuté skupinové ukazovatele nazývané „5+“:

• osobná efektívnosť;
• zlepšenie svojich vedomostí;
• zameranie sa na zákazníka;
• optimalizácia pracovného času;
• tímová práca.

Motivačný systém vyvinutý pre zamestnancov Sberbank sa neobmedzuje len na finančné stimuly. Ako nemateriálne motivačné faktory sa využívajú momenty ako poskytovanie výhod, voľný rozvrh, zľavy, zájazdové balíčky atď.

2. "Magnat" - nový riadiaci systém.

Systém kľúčových ukazovateľov spoločnosti "Magnat" sa nazýval KPI-Drive. Jeho tvorcovia si stanovili ciele na vyriešenie nasledujúcich problémov:

• Zlepšiť kľúčové ukazovatele výkonnosti Tier 1 do druhého roka po implementácii.
• Zlepšite pohyb variabilných nákladov zvýšením dynamiky miezd.
• Zvýšte transparentnosť a spravovateľnosť podnikania.
• Posilnite tímové interakcie.
• Vrátiť náklady na implementáciu systému.

Výsledky implementácie metodiky KPI môžu byť príkladom toho, ako rýchlo boli ciele dosiahnuté. Samozrejme, v dôsledku toho sa systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti stal neoddeliteľnou súčasťou podnikových procesov spoločnosti.

Výsledky implementácie:

• Model riadenia sa stal technologickejším a zrozumiteľnejším.
• Motivačný systém sa stal technologicky vyspelejším a flexibilnejším.
• KPI úrovne 1 podniku sa neustále zlepšujú.
• GC "Magnat" je príkladom úspešnej implementácie a využitia technológie riadenia cieľov.
• Od zavedenia systému KPI skupina spoločností Magnat zvýšila objem svojich obchodov viac ako 5-krát.

Príklady efektívnosti implementácie KPI systému možno nájsť v mnohých najväčších spoločnostiach pôsobiacich na domácom trhu.

Systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti sa už dlhé roky používa pre riadenie veľkých, malých a stredných firiem po celom svete. Ide o rozsiahly a viacúrovňový systém riadenia, ktorý vám umožňuje presne posúdiť efektívnosť a efektivitu podniku. Implementácia KPI nie je ľahká úloha, ktorá si vyžaduje dočasné zdroje a vážne úsilie, ale efekt implementácie systému stojí za to.

Naučíš sa:

• Aké sú výhody a nevýhody systému KPI.
• Ktorí zamestnanci by nemali implementovať KPI.
• Aké KPI nastaviť pre manažéra.
• Čo robiť, ak zamestnanci sabotujú implementáciu KPI.
• Ako skontrolovať systém KPI.

Čo je systém KPI

KPI je špeciálny systém ukazovateľov, pomocou ktorých môžu zamestnávatelia hodnotiť výkonnosť podriadených. Zároveň sú KPI - kľúčové ukazovatele každého zamestnanca - viazané na všeobecné obchodné ukazovatele (úroveň ziskovosti, ziskovosti, kapitalizácie).

K stiahnutiu:

Existujú rôzne ciele KPI, ale hlavným je vytvoriť v spoločnosti situáciu, v ktorej by zamestnanci z rôznych oddelení mohli konať spoločne bez toho, aby si navzájom odporovali. Činnosti jedného špecialistu by nemali zasahovať do práce druhého alebo ho spomaľovať. Všetci zamestnanci sa musia snažiť o spoločný cieľ a pracovať efektívne, pričom za to dostávajú odmeny.

Predpokladá sa, že KPI priamo súvisia s BSC (Balanced Scorecard - Balanced Scorecard), ale nie je to tak. Tvorcovia BSC nepoužili výraz KPI. Používali pojem "meranie", "meter" alebo miera.

KPI a BSC spolu nepriamo súvisia. BSC je obdarený perspektívou podnikových procesov, kde sú prítomné súvisiace ciele. Na meranie toho, ako sa tieto ciele dosahujú, používajú špecialisti ukazovatele KPI obchodných procesov.

K stiahnutiu:

Čo je teda KPI jednoducho? Toto sú určité ukazovatele, vďaka ktorým je oveľa jednoduchšie pochopiť, aké opatrenia by sa mali prijať na zvýšenie efektívnosti. Zároveň efektívnosť nie je len počtom manipulácií vykonaných za určité časové obdobie, ale aj prínosom, ktorý spoločnosť získala z práce jedného špecialistu.

KPI spoločnosti sú zdieľané. V divíziách sú však rozdelené na malé, nazývané osobné. Nemôže ich byť veľa. Stačí 3-5 jasne definovaných a zrozumiteľných ukazovateľov. Hlavnou požiadavkou je schopnosť jednoducho a rýchlo ich zmerať.

Tu je niekoľko príkladov KPI . Možné KPI pre obchodného manažéra sú nasledovné: „Objem predaja nie je menší ako…“, „Počet nových klientov nie je menší ako…“, „Priemerná výška zmluvy na klienta je približne…“, „Znalosť angličtiny nie je nižšia… “.

Ďalší príklad KPI. Ste vlastníkom veľkého predajného miesta domácich spotrebičov. Pracuje pre vás 12 manažérov. Ako efektívne každý z nich funguje počas mesiaca, sa hodnotí na základe nasledujúcich ukazovateľov:

• s koľkými ľuďmi sa manažér rozprával, kúpilo zariadenie (v percentách);
• výška priemerného šeku;
• do akej miery bol splnený plán predaja (napríklad výška minimálnej hranice je 350 000 rubľov mesačne; miera prekročenia plánu v percentách ovplyvní plat manažéra).

Napríklad potrebujete predávať mixéry určitej značky a výrobcu. V tomto prípade by bolo rozumné stanoviť plán pre každého manažéra s minimálnym počtom miešačiek rovným 5. Ak manažér predá zariadenia viac ako je plánovaný počet, dostane 3 % nákladov z každého „extra“ miešača. Pre špecialistov je to veľká motivácia, KPI tohto typu vám umožňuje úspešne predávať produkty. Skúsenosti ukazujú, že optimálny počet kritérií KPI pre jedného špecialistu je od 5 do 8.

3 zaujímavé fakty o KPI

• Systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti sa na Západe používa už viac ako 40 rokov. V krajinách SNŠ a Rusku sa používa asi 15 rokov.
• V mnohých štátoch (Kórea, Singapur, Hongkong, Japonsko, Malajzia, Nemecko a USA) je systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti národnou myšlienkou. KPI tam nie je len pojem, ale základ práce všetkých firiem.
• Ruský prezident Vladimir Putin navrhol vytvorenie systému kľúčových ukazovateľov výkonu, ktorý by mal zhodnotiť, ako úradníci pracujú.

Ako sa vyhnúť chybám pri implementácii KPI

Redaktori magazínu „General Director“ zvážili 6 populárnych chýb v systéme KPI a poradili, ako sa im vyhnúť.

Kde začína vývoj KPI?

KPI by sa mali vytvárať zhora nadol, počnúc rozsiahlymi cieľmi spoločnosti až po úlohy, ktorým čelí jednotlivý zamestnanec. Pre úplné vyriešenie problémov je potrebné, aby sa do prípravy systému KPI zapojil celý personál. Hovoríme o zamestnancoch pracujúcich v plánovaní, ekonomických, finančných, špecialistoch na riadenie organizácie pracovnej činnosti, tíme personálnych oddelení, obchodných, technologických oddelení.

Aby mohla organizácia začať, musí zistiť, ktoré KPI uprednostniť. Na tento účel podnik špecifikuje a kontroluje ciele strategického a prevádzkového charakteru. Formulácia cieľa by v ideálnom prípade mala byť taká, aby nemala jasné označenie finančnej zložky ako hlavného ukazovateľa. Je lepšie, ak finančný ukazovateľ vyplýva z hlavnej úlohy. S týmto prístupom sa spoločnosť bude môcť v krízovom období cítiť sebaisto.

Vyžaduje prepojenie cieľa s trhovým prostredím, zmenami na trhu. Napríklad spoločnosť si môže stanoviť za cieľ stať sa jednou z TOP-3 na trhu pre svoje produkty alebo zaujať vedúcu pozíciu na určitom území. Po sformulovaní hlavného cieľa sa zvýraznia čiastkové ciele.

Po stanovení cieľov by ste mali analyzovať, ako efektívne spoločnosť v súčasnosti funguje a ako rieši aktuálne problémy. Zároveň je potrebné určiť, akým spôsobom sa budú počítať mzdy zamestnancov.

Pri vytváraní KPI v podniku je dôležité rozpočítať personálne náklady. V tomto prípade je rozdelená podľa typov platieb. Okrem toho je potrebné vziať do úvahy indexáciu miezd a kariérny rast odborníkov.

V záverečnej fáze vývoja sa vytvárajú rezervy, pripravujú KPI mapy, predpisuje sa metodika výpočtu každého kľúčového ukazovateľa a systém sa koordinuje s vedením všetkých samostatných útvarov v spoločnosti.

Nariadenie o KPI by malo obsahovať informácie o cieľoch a zámeroch, ktoré systém sleduje:

• Zlepšenie výsledkov a zvýšenie efektivity špecialistov. Rozvoj a implementácia motivácie zamestnancov.
• Zvyšovanie ziskovosti spoločnosti. Vývoj cieľov a ukazovateľov výkonnosti pre každú pozíciu v oddeleniach a divíziách spoločnosti.
• Vytvorenie informačnej základne, ktorá vám umožní robiť správne manažérske rozhodnutia. Zabezpečenie rýchleho zberu informácií a kontroly nad fungovaním systému.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti a ich typy

Kľúčové KPI sú:

• zaostávanie, odrážajúce výsledky práce na konci funkčného obdobia. Hovoríme o finančných KPI, ktoré svedčia o potenciáli firmy. Takéto koeficienty však nemôžu ukázať, ako efektívne fungujú oddelenia a organizácia ako celok;
• operatívne (vedenie), ktoré vám umožňujú riadiť stav vecí počas vykazovaného obdobia s cieľom dosiahnuť ciele na jeho konci. Ukazovatele prevádzkovej výkonnosti pomáhajú pochopiť, ako sa veci v podniku teraz majú, a zároveň demonštrujú finančné výsledky v budúcnosti. Na základe prevádzkových KPI sa dá posúdiť aj to, ako dobre fungujú procesy, či sú produkty dobré, ako sú s nimi spokojní zákazníci (spotrebitelia).

Hlavnou podmienkou je, že ukazovatele by mali prispievať k realizácii priebežných a konečných cieľov a všetky ukazovatele je možné rýchlo a jednoducho vypočítať. Koeficienty sú rôzne – kvalitatívne (vo forme hodnotenia alebo bodov) a kvantitatívne (v podobe času, peňazí, objemu výroby, počtu ľudí atď.).

Príklady KPI

KPI pre pracovníka technickej podpory. Špecialista tohto profilu by mal poradiť tým, ktorí sú skutočnými kupujúcimi, a pomôcť potenciálnym zákazníkom. Súbor KPI je v tomto prípade malý. Práca zamestnanca sa hodnotí na základe toho, ako dobre vedie konzultácie, v akom množstve, či sú zákazníci so službou spokojní.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti pre manažéra predaja. Počet nových kupujúcich nesmie byť pod určitou hranicou, objem predaja nesmie byť menší ako stanovený limit, veľkosť priemernej zmluvy pre klienta je v rámci uvedených hraníc, znalosť angličtiny na tej či onej úrovni.

Systém KPI pozostáva z niekoľkých ukazovateľov, ale univerzálne sú:

• Proces, ktorý naznačuje, aký výsledok proces priniesol, ako sa spracúvajú požiadavky spotrebiteľov, ako vznikajú nové produkty a ako sa uvádzajú na trhové prostredie.
• Klient: ako sú spokojní zákazníci, aká je interakcia s predajnými trhmi, koľko kupujúcich prilákalo.
• Finančné vám umožňujú posúdiť vonkajšiu ekonomickú situáciu podniku. Tu hovoríme o úrovni ziskovosti, obratu, trhovej hodnote produktov, finančnom toku.
• Kritériá rozvoja ukazujú, ako dynamicky sa spoločnosť rozvíja. Ide o stupeň produktivity špecialistov, úroveň fluktuácie zamestnancov, náklady na zamestnanca, motiváciu zamestnancov.
• Ukazovatele vonkajšieho prostredia: ako sa pohybuje cena, aká je úroveň konkurencie, aká je cenová politika na trhu. Tieto ukazovatele by sa určite mali brať do úvahy pri vytváraní KPI.

Ako vypočítať KPI

1. fáza Výber troch kľúčových ukazovateľov efektívnej činnosti špecialistu:

• počet používateľov, ktorých stránka zaujala;
• počet opakovaných objednávok od existujúcich zákazníkov;
• počet odporúčaní a pozitívnych recenzií, ktoré sa objavili po zakúpení produktu alebo objednaní služby na webovej stránke a na sociálnych sieťach obchodnej organizácie.

2. fáza Určenie váhy každého ukazovateľa. Váha v celku je rovná 1. Zároveň najväčší podiel má prioritný ukazovateľ. Ako výsledok:

• počet nových zákazníkov sa udáva 0,5;
• počet opakovaných objednávok - 0,25;
• recenzie - 0,25.

3. fáza Analýza štatistických údajov za posledných šesť mesiacov pre každý KPI ​​a vypracovanie plánu:

4. fáza Výpočet KPI. Príklad je uvedený v tejto tabuľke:

Vzorec na výpočet KPI: Index KPI = Váha KPI * Fakt / Cieľ

V tomto prípade je cieľom plánovaný ukazovateľ obchodníka. Faktom je skutočný výsledok.

Je zrejmé, že odborník nedosiahol svoje ciele až do konca. Na základe celkovej miery 113,7 % sa však dá s istotou povedať, že reálny výsledok je celkom dobrý.

5. fáza. Príprava miezd.

Celkovo je obchodníkovi dlžný 800 USD, z toho 560 USD je fixná časť a 240 USD je variabilná časť. Plná mzda špecialistu sa vypláca za index rovný 1 (alebo 100 %). Ukazovateľ 113,7 % teda naznačuje, že plán bol preplnený, čo znamená, že marketér dostane plat s bonusom navyše.

výsledok:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Ak je index KPI nižší ako 99 %, výška bonusov sa znižuje.

Takáto tabuľka vám umožňuje vidieť problémy v práci obchodníka, ťažkosti, s ktorými sa nevie vyrovnať. Príčinou nedostatočne dobrých výsledkov činnosti môže byť aj nesprávna stratégia zvyšovania úrovne lojality zákazníkov. Je však možné, že pôvodne bol samotný plán vypracovaný negramotne. V každom prípade treba situáciu kontrolovať. Ak sa veci v budúcnosti nezlepšia, prehodnoťte požiadavky na ukazovatele výkonnosti.

Ak sa budete držať takejto politiky, dozviete sa, aké sú KPI v procese výroby, predaja atď. Lepšie pochopíte, ako by mal prebiehať výpočet ukazovateľov a proces ich implementácie.

Výpočet je možné upraviť s prihliadnutím na plánované výsledky, doplniť o nové hodnoty: ukazovateľ počtu vyriešených a nevyriešených úloh, systém pokút za zlý výkon na hlavných bodoch plánu.

Takže za plnenie plánu na menej ako 70 % nemusí zamestnanec dostať bonus vôbec.

Existuje aj nasledujúca schéma na výpočet bonusovej časti mzdy pre špecialistu, ktorý splnil plán predaja:

Implementácia KPI vo firme

Za proces implementácie systému KPI vytvoreného v spoločnosti môžu zodpovedať zamestnanci aj konzultanti tretích strán. Zároveň by sa mali brať do úvahy špecifiká podniku, ako v ňom prebiehajú obchodné procesy, aké ciele a ciele si spoločnosť stanovuje. Je potrebné, aby si radoví zamestnanci uvedomili, ako sa zmení mzdový systém. Povedzte zamestnancom, že hlavným ukazovateľom bude úroveň ich efektívnosti. Pri zavádzaní systému KPI by mali byť vyškolení špecialisti. Personál musí pochopiť, že zmeny sú prospešné hlavne pre nich. Zavedenie systému zahŕňa vypracovanie osobitnej dokumentácie: pracovné zmluvy, personálne obsadenie, kolektívna zmluva a ďalšie dokumenty súvisiace s odmeňovaním zamestnancov.

Pred zavedením systému KPI ho otestujte v pilotnom projekte. Vezmite 1-2 oddelenia a v pilotnom režime v nich vypracujte nové procesy a tvorbu miezd. Pomer fixnej ​​a prémiovej zložky odmeňovania je možné v reálnom čase upravovať s prihliadnutím na cieľové ukazovatele pre konkrétne skupiny zamestnancov.

Keď je nová zákazka vo firme odskúšaná a plne upravená, môžete ju predstaviť ďalším oddeleniam. Pamätajte, že je lepšie neimplementovať KPI systém bez testovania. V rámci pilotného projektu bude možné jasne pochopiť, aké ťažkosti systém spôsobuje personálu, dozvedieť sa o možných nedostatkoch a rýchlo ich odstrániť. Všetci zamestnanci podniku musia pracovať na spoločnom cieli. V opačnom prípade budú zamestnanci pociťovať len nepohodlie a všetky akcie a snahy budú márne.

V procese zavádzania KPI v spoločnosti sa uistite, že ukazovatele môžu byť v prípade potreby upravené. Vďaka neustálemu sledovaniu ukazovateľov sa bude možné včas prispôsobovať zmenám v trhovom prostredí a upravovať pracovnú stratégiu. Okrem toho je každý rok potrebné vylepšiť model tvorby poistného, ​​teda optimalizovať ho. V rámci optimalizácie sa vyhodnocované ukazovatele menia na iné, ktoré sú relevantnejšie pre určitých zamestnancov a útvary.

Aké KPI nastaviť pre manažéra

KPI personál a manažment by mali súvisieť s hlavnými cieľmi podniku. Musíte presne vedieť, čo chcete po určitom čase dosiahnuť. Môžete sa snažiť predbehnúť konkurenciu a stať sa lídrom vo svojom odvetví. Ďalšia možnosť - šéf spoločnosti chce podnik predať za výhodnú cenu. KPI v prvom prípade je zvýšenie zákazníckej základne a objemu predaja, v druhom prípade zvýšenie kapitálu spoločnosti a dosiahnutie maximálnej hodnoty predaja.

Hlavný cieľ musí byť spísaný a formalizovaný a potom rozdelený na čiastkové ciele. Keď špecialisti úspešne plnia čiastkové ciele, pristupujú k riešeniu hlavnej úlohy podniku.

Ak hovoríme o veľkej organizácii alebo holdingu, pre každú divíziu a pobočku sa vyžaduje KPI riaditeľa. Ak majiteľ veľkého podniku plánuje porovnávať ukazovatele výkonnosti generálnych riaditeľov, ktorí sú od seba geograficky vzdialení, je potrebné vypracovať jednotný systém hodnotenia. Zároveň je potrebné pripomenúť, že tie KPI, ktoré sa dajú ľahko dosiahnuť vo veľkých regiónoch, nie je vždy ľahké dosiahnuť v malých. V tomto smere možno systém formulovať približne rovnako, ale počty ukazovateľov by mali byť pre manažérov v rôznych regiónoch rôzne.

Pri príprave KPI sa snažte nastaviť ukazovatele v optimálnej výške, aby zamestnanec mohol jednoducho sledovať pracovný výkon. Je lepšie, ak existuje päť KPI. Pri inštalácii viacerých indikátorov nemusí riaditeľ venovať pozornosť hlavným a zamerať sa na vedľajšie.

Pri vytváraní systému KPI pre riadenie je optimálna kombinácia všeobecných a osobných ukazovateľov. Všeobecné ukazovatele sa nazývajú výsledky činnosti oddelenia podriadeného špecialistovi. Na základe všeobecných ukazovateľov je zrejmé, ako tím funguje, ako veľmi má manažér záujem o riešenie úloh. Osobné ukazovatele nazývame individuálne dosiahnuté ciele a výsledky činností.

Ak je systém KPI vytvorený dobre, pomerové ukazovatele ukazujú, ako každý z manažérov funguje a tieto informácie sú pre firmu užitočné.