V závislosti od časového horizontu (obdobia) plány vypracované organizáciou sa plánovanie delí na tri typy:

dlhodobé plánovanie;

strednodobé plánovanie;

krátkodobé plánovanie.

Klasifikáciu plánovania podľa dĺžky horizontu plánovania si netreba zamieňať s predchádzajúcou klasifikáciou – podľa časovej orientácie myšlienok. Z členenia typov podľa časovej orientácie myšlienok vyplýva existencia zásadne odlišných filozofií plánovania v závislosti od postoja k minulosti, súčasnosti a budúcnosti. Rozdelenie plánovania na dlhodobé, strednodobé a krátkodobé znamená rozdiel v dĺžke času potrebného na splnenie plánovaných ukazovateľov a je technického charakteru.

Dlhodobé plánovanie zvyčajne pokrýva dlhé časové obdobia – od 10 do 25 rokov. Kedysi sa dlhodobé plánovanie stotožňovalo so strategickým, ale teraz tieto dva pojmy existujú oddelene. Strategické plánovanie je svojím obsahom oveľa komplikovanejšie ako dlhodobé plánovanie. Nejde o spôsob jednoduchého predĺženia plánovacieho obdobia, t.j. strategické plánovanie nie je len funkciou času. Strategickému plánovaniu sa budeme podrobnejšie venovať v nasledujúcich častiach.

Strednodobé plánovanie konkretizuje míľniky definované dlhodobým plánom. Môže to byť aj na kratšie obdobie. Strednodobý horizont plánovania bol donedávna päť rokov. Avšak nepredvídaný charakter a rýchlosť zmien vonkajšie prostredie prinútili mnohé firmy skrátiť dĺžku svojich plánov z piatich na tri roky, respektíve päťročné plány sa presunuli do kategórie dlhodobých.

Krátkodobé plánovanie je vypracovanie plánov na jeden alebo dva roky (zvyčajne krátkodobé plány sú ročné plány). Krátkodobé plány zahŕňajú špecifické spôsoby, akými budú zdroje organizácie použité na dosiahnutie cieľov definovaných v dlhodobých plánoch. Obsah krátkodobých plánov je rozpísaný podľa štvrťrokov a mesiacov.

Všetky tri typy plánovania by mali byť navzájom prepojené a nemali by si odporovať.

Okrem uvedených troch klasifikačných metód existuje rozdelenie typov plánovania v závislosti od dôležitosti jedného alebo druhého typu v procese plánovania činností. Preto sa plánovanie delí na dva hlavné typy: strategické a operatívne.

Strategické a operatívne plánovanie. Proces plánovania v hospodárska organizácia

Celý proces plánovania v ekonomickej organizácii možno rozdeliť do dvoch hlavných etáp: vypracovanie podnikovej stratégie (strategické plánovanie) a určenie taktiky na realizáciu vypracovanej stratégie (operačné, resp. taktické plánovanie).

plánovací horizont

V závislosti od časového horizontu (obdobia) plány vypracované organizáciou sa plánovanie delí na tri typy:

dlhodobé plánovanie;

strednodobé plánovanie;

krátkodobé plánovanie.

Dlhodobé plánovanie zvyčajne pokrýva dlhé časové obdobia - od 10 do 25 rokov. Kedysi sa dlhodobé plánovanie stotožňovalo so strategickým, ale teraz tieto dva pojmy existujú oddelene. Strategické plánovanie je svojím obsahom oveľa komplikovanejšie ako dlhodobé plánovanie. Nejde o spôsob jednoduchého predĺženia plánovacieho obdobia, to znamená, že strategické plánovanie nie je len funkciou času. Strategickému plánovaniu sa budeme podrobnejšie venovať v nasledujúcich častiach.

Strednodobé plánovanie konkretizuje míľniky definované dlhodobým plánom. Môže to byť aj na kratšie obdobie. Strednodobý horizont plánovania bol donedávna päť rokov. Nepredvídateľnosť a rýchlosť zmien vo vonkajšom prostredí však prinútili mnohé firmy skrátiť dĺžku svojich plánov z piatich na tri roky, päťročné plány sa preto presunuli do kategórie dlhodobých.

krátkodobé plánovanie- ide o vypracovanie plánov na jeden alebo dva roky (zvyčajne krátkodobé plány sú ročné plány). Krátkodobé plány zahŕňajú špecifické spôsoby, akými budú zdroje organizácie použité na dosiahnutie cieľov definovaných v dlhodobých plánoch. Obsah krátkodobých plánov je rozpísaný podľa štvrťrokov a mesiacov.

Všetky tri typy plánovania by mali byť navzájom prepojené a nemali by si odporovať.

Strategické a operatívne plánovanie.

Proces plánovania v ekonomickej organizácii

Strategické plánovanie

Pojem „stratégia“ má grécky pôvod. Spočiatku to malo vojenský význam a znamenalo „umenie generála“ nájsť správnu cestu k dosiahnutiu víťazstva.

Stratégia hospodárskej organizácie je súbor jej hlavných cieľov a hlavných spôsobov, ako tieto ciele dosiahnuť. Inými slovami, vypracovať stratégiu pre firmu znamená určiť všeobecné smery jej aktivít.

Stratégia nemôže byť len definíciou požadovaných cieľov a pohodlných spôsobov ich realizácie. Želanie nie je to isté ako vypracovanie stratégie. Stratégia by nemala vychádzať z príjemných snov, ale z reálnych možností rozvoja firmy. Stratégia je preto v prvom rade reakciou organizácie na objektívne vonkajšie a vnútorné okolnosti jej činnosti.

Strategické plánovanie je zvyčajne navrhnuté na dlhé obdobie, hoci v mnohých organizáciách je stratégia založená na strednodobom plánovaní (druhá metóda je prijateľnejšia pre ruské organizácie pôsobiace v podmienkach extrémne vysokej neistoty). Strategické a dlhodobé plánovanie, ako už bolo uvedené, sú zároveň nejednoznačné procesy. Stratégia nie je funkciou času, ale predovšetkým smerová funkcia. Nie je zameraná len na dané časové obdobie, ale zahŕňa súbor globálnych nápadov pre rozvoj spoločnosti.

Zodpovednosť za vypracovanie stratégie spočíva predovšetkým na vedení ekonomickej organizácie, pretože strategické plánovanie si vyžaduje vysokú zodpovednosť, rozsiahle pokrytie činností manažéra. Plánovací tím poskytuje strategické plánovanie s analytickým prístupom k rozhodovaniu o budúcnosti firmy.

taktické plánovanie

Pojem „taktika“ je tiež pôvodne vojenským pojmom gréckeho pôvodu, čo znamená manévrovanie síl vhodné na realizáciu daných cieľov. Taktické plánovanie sa zaoberá rozhodnutiami o tom, ako by mali byť zdroje organizácie alokované na dosiahnutie strategických cieľov. Taktické plánovanie zvyčajne pokrýva krátkodobý a strednodobý horizont, to znamená, že je predmetom záujmu stredného a nižšieho manažmentu.

 Konkrétnym príkladom jedného zo smerov stratégie môže byť rozhodnutie farmára vstúpiť do výroby produktov pod vlastnou značkou (najmä produkcia kurčiat v špeciálnych obaloch). Potom môže taktické plánovanie zahŕňať nasledujúce úlohy:

vytvorenie nových výrobných zariadení (povedzme akvizíciou závodu na spracovanie kurčiat alebo akvizíciou susednej farmy, ktorá ho má);

špeciálne školenia v oblasti marketingu a školenia personálu;

vytvorenie mobilnejšieho distribučného systému, nadviazanie kontaktov s novými predajňami.

Aké sú hlavné rozdiely medzi strategickým a taktickým plánovaním?

Hlavnou otázkou strategického plánovania je čo chce organizácia dosiahnuť. Zameriava sa na taktické plánovanie Ako organizácia musí dosiahnuť tento stav. To znamená, že rozdiel medzi strategickým a taktickým plánovaním je rozdielom medzi cieľmi a prostriedkami.

Ďalšie rozdiely:

rozhodovanie na úrovni taktického plánovania býva menej subjektívne, pretože taktickí plánovači majú k dispozícii viac dobrých, špecifických informácií. V taktickom plánovaní sú použiteľné počítačové kvantitatívne metódy analýzy;

vykonávanie taktických rozhodnutí je lepšie monitorované, menej riskantné, keďže takéto rozhodnutia súvisia najmä s vnútornými problémami;

taktické rozhodnutia sa vyhodnocujú ľahšie, keďže sa dajú vyjadriť v konkrétnejších číselných výsledkoch (napríklad pre farmára je ťažšie vyhodnotiť konkrétne výhody zavedenia produktov pod vlastnou značkou, ako vypočítať nárast produkcie kurčiat v špeciálnych obaloch pri získavaní nových výrobných zariadení);

pre taktické plánovanie je charakteristická aj príťažlivosť k úrovniam jednotlivých divízií – produktovej, regionálnej, funkčnej.

operatívne plánovanie znamená takmer to isté ako taktické plánovanie. Pojem „operatívny“ je názornejší ako pojem „taktický“, zdôrazňuje, že ide o plánovanie jednotlivých operácií vo všeobecnom ekonomickom toku v krátkom a strednom období, napríklad plánovanie výroby, plánovanie marketingu atď. Operatívnym plánovaním sa rozumie aj rozpočtovanie organizácie.

Proces plánovania v organizácii

Plánovacie činnosti možno rozdeliť do niekoľkých hlavných etáp (obrázok 3.1).

rozdiely

Spätná väzba (opravné informácie)

Ryža. 3.1 Plánovanie činností v hospodárskej organizácii

Proces plánovania alebo priamy proces plánovania, teda rozhodovanie o budúcich cieľoch organizácie a spôsobe ich dosiahnutia. Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov (4).

Činnosti na realizáciu plánovaných rozhodnutí. Výsledkom tejto činnosti sú reálne ukazovatelečinnosti organizácie (5).

Kontrola výsledkov. V tejto fáze sa porovnávajú skutočné výsledky s plánovanými ukazovateľmi, ako aj vytváranie predpokladov na prispôsobenie činností organizácie správnym smerom. Napriek tomu, že kontrola je poslednou fázou plánovania činností, jej význam je veľmi vysoký, keďže práve kontrola určuje efektívnosť plánovacieho procesu v organizácii (3).

teda Proces plánovania je prvým krokom všeobecné činnosti firmy.

Proces plánovania nie je jednoduchý. podsekvencia plánovanie operácií a postup,čo znamená, že jedna udalosť musí nevyhnutne nastať za druhou. Tento proces si vyžaduje veľkú flexibilitu a manažérske zručnosti. Ak niektoré body v procese nespĺňajú ciele organizácie, možno ich obísť, čo v postupe nie je možné. Ľudia zapojení do procesu plánovania nevykonávajú len funkcie, ktoré im boli pridelené, ale konajú tvorivo a sú schopní zmeniť povahu akcie, ak si to okolnosti vyžadujú.

Proces podnikového plánovania pozostáva zo série krokov, ktoré na seba nadväzujú (obr. 3.2).

Ryža. 3.2 Proces plánovania v ekonomickej organizácii

Prvé štádium. Firma vykonáva prieskum vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. Identifikuje hlavné zložky prostredia organizácie, zvýrazňuje tie, ktoré sú pre organizáciu skutočne dôležité, zhromažďuje a monitoruje informácie o týchto zložkách, vytvára prognózy budúceho stavu prostredia a hodnotí skutočnú situáciu spoločnosti.

Druhá fáza. Firma si stanovuje usmernenia pre svoje aktivity: víziu, poslanie, súbor cieľov. Niekedy fáze stanovovania cieľov predchádza analýze prostredia.

Po tretie etapa. Strategická analýza. Podnik porovnáva ciele (požadované ukazovatele) a výsledky štúdií vonkajších a vnútorných faktorov prostredia (obmedzujúcich dosahovanie požadovaných ukazovateľov), určuje medzeru medzi nimi. Pomocou metód strategickej analýzy sa vytvárajú rôzne možnosti stratégie.

Štvrtá etapa. Uskutočňuje sa výber jednej z alternatívnych stratégií a jej vývoj.

Po piate etapa. Pripravuje sa finálny strategický plán spoločnosti.

Šiesta etapa. Strednodobé plánovanie. Pripravujú sa strednodobé plány a programy.

Siedma etapa. Na základe strategický plán a na základe výsledkov strednodobého plánovania firma vypracúva ročné operačné plány a projekty.

Ôsma a deviata etapa nie sú fázami procesu priameho plánovania, ale určujú predpoklady na vytváranie nových plánov, ktoré by mali zohľadňovať:

čo sa organizácii podarilo urobiť, realizovať svoje plány;

aký je rozdiel medzi plánovanými ukazovateľmi a skutočným výkonom.

Vo všeobecnosti je proces plánovania uzavretý cyklus s priamou (od vypracovania stratégie cez stanovenie operačných plánov až po implementáciu a kontrolu) a reverznou (od zohľadnenia výsledkov implementácie po preformulovanie plánu) komunikáciou.

3.2 Systém firemných plánov

Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov. Plán obsahuje kľúčové ukazovatele výkonnosti, ktoré sa majú dosiahnuť do konca plánovacieho obdobia. Plán je v podstate súbor pokynov pre manažérov popisujúcich, akú úlohu by mala každá časť organizácie zohrávať v procese dosahovania cieľov firmy.

Proces plánovania je zložitý a rôznorodý. To určuje komplexný charakter systému plánov, ktorý možno rozdeliť do nasledujúcich prvkov.

Strategický plán, inak nazývaný aj hlavný plán spoločnosti (často zostavovaný 5 rokov vopred).

Celopodnikové plány vypracované v nadväznosti na strategický plán a definujúce hlavné úlohy rozvoja organizácie. Základom týchto plánov je vypracovaný plán.

Operačné plány organizácie:

celopodnikové plány súčasných aktivít, takzvané „ekonomické plány“ alebo „ ziskové plány"sú počítané na jeden rok. Pomocou aktuálnych plánov činnosti sa vyrába tovar a služby a dodávajú sa na trh;

aktuálne plány útvarov, vrátane rozpočtových, dopĺňajú celopodnikové plány súčasnej činnosti.

Okrem plánov sú výstupmi plánovacieho procesu programy(alebo plány-programy) a projektov.

strategický plán zahŕňa víziu a poslanie, spoločné ciele určujúce miesto organizácie v budúcnosti, vybrané akčné stratégie. Neoddeliteľnou súčasťou strategického plánu je politika organizácie. Strategický plán zahŕňa globálne programy organizácie.

Smernicou je strategický plán prijatie rozhodnutia na nižších úrovniach; spoločné ciele organizácie definované v strategickom pláne sú špecifikované v cieľoch aktuálnych aktivít, nazývaných úlohy. Strategický plán je navyše limitom pre plány nižších úrovní, pretože obmedzuje množstvo zdrojov potrebných na riešenie úloh operačného plánovania.

Akčné plány akejkoľvek organizácie možno charakterizovať ako útočné alebo obranné. Urážlivý plány zahŕňajú rozvoj organizácie: výrobu nových tovarov a služieb, vstup na nové trhy, získanie konkurenčnej výhody. Útočné plány zvyčajne vytvárajú veľké firmy s vysokým ekonomickým potenciálom.

Stredné a malé firmy sú v mnohých prípadoch spokojné obranný plány zamerané na udržanie si svojich pozícií na trhu a zabránenie bankrotu spoločnosti.

plán rozvoja organizácie, ako výraz ofenzívnych plánov obsahuje súbor opatrení potrebných na vytvorenie nových oblastí činnosti spoločnosti. Plán rozvoja by mal určovať spôsoby vstupu na nové pozície a mal by byť schopný zodpovedať nasledujúce otázky.

Aké budú podmienky dopytu v budúcnosti, aké tovary a služby budú spotrebitelia očakávať od tejto ekonomickej organizácie?

Aký by mal byť charakter interného prvky organizácie potrebné pre jeho rozvoj?

Aké nové druhy výrobkov by sa mali pridať do nomenklatúry podniku alebo ktorá časť hlavných výrobkov by sa mala nahradiť novými výrobkami a službami?

učebnica Preštudentov vyššie školenia prevádzkarní Vydavateľstvo NORMA Moskva, 2001 Autori učebnica: M. A. Sazhina, lekár ekonomické... 162 § 5. Plánovanie a výroba ... v pohode podnikania; rozdeľovač... Špeciálne Pre... zariadenia Pre investície. Enterprise...

plánovací horizont

Často robíme projekty trvajúce niekoľko mesiacov. Zároveň je plánovací horizont pre tímy v Sibiriks približne päť týždňov. V usporiadaní pre šprinty - 3-5 šprintov (v závislosti od skúseností konkrétneho tímu).

Vladimír Zavertailov

SPIK | Agilná marketingová agentúra, koordinátor,
Sibiriks, scrum štúdio, generálny riaditeľ

Používam dva monitory, Google kalendár, Scrumban, zdieľaný notebook
a presýpacie hodiny. Samotná metóda sa neustále zdokonaľuje, ale všeobecné zásady zostávajú nezmenené: majte všetky projekty poruke v ručne napísanej forme + spravujte pohyb projektov na virtuálnej nástenke kanban.

Samotná procedúra trvá 2 hodiny týždenne. Tento čas postačí na plánovanie záťaže pre cca 35-50 ľudí. Je vhodné urobiť buď v pondelok skoro ráno, alebo v piatok popoludní, príp
v nedeľu večer.

Krok 1. Sústredenie sa na plánovanie. Podšité

Plánovanie je jedna z najúnavnejších úloh, ktoré nemôžem delegovať. Neznášam ju. Okrem toho som dosť lenivý a vždy sa snažím plánovanie odkladať na poslednú chvíľu. Však ja viem
že na oplátku získam jasnosť a kontrolu nad situáciou. Povzbudzuje vás to začať. Okolo nedele o 18:00.

Hoci všetky informácie o projektoch sú v v elektronickom formáte- Schválne to kopírujem na papier. To poskytuje úplný obraz o načítaní príkazov.
a umožňuje vám obnoviť pocit kontroly – zvyčajne ma úplne opustí do dvoch týždňov (ak som zmeškal plánovacie stretnutie)
alebo jeden výlet.

Do všeobecného zošita si teda v prvom rade zapíšem do kolónky zamestnancov, ktorí sa zaoberajú výrobou. Ak sú na oddelení tímy (máme vývoj), tak ich zoskupujem podľa tímov. Ak na oddelení nie sú žiadne tímy, zoskupím ich celé podľa oddelení, napríklad dizajn alebo copywriting.

V hornej časti hárku napíšem dátumy a prečiarknem každých päť pracovných dní
(V zošite je dostatok buniek presne na 5 týždňov – zhoduje sa s dĺžkou nášho plánovacieho horizontu). Dopadá to takto:

Z času na čas sa nájdu chalani, ktorí robia projekt sólo alebo sa túlajú medzi tímami. Je to zlé a viem o tom.

Ak natrafíte prázdniny- hladkám.

Okrem výroby je tu oddelenie služieb zákazníkom a predaja. Zapisujem si ich na druhú stranu zošitovej nátierky. Čo tam teda bude:

Mená projektových manažérov v každom z dvoch stĺpcov – v jednom prebiehajúce projekty, v druhom budúce projekty, na ktoré však už potrebujete plánovať zdroje.
Pod zoznamom projektových manažérov môj účtovných manažérov(zodpovedajú za prvotnú prácu s klientom, ujasnenie prípadných požiadaviek na projekt a zber ďalších „vstupných dát“). Vedľa nich si ponechám zoznam obchodov, na ktoré dohliadajú tento týždeň.

Rozhodnutie trvá asi 20 minút a umožňuje mi sústrediť sa na danú úlohu.

Krok 2. Plánovanie toho, čo sa zaručene stane

Ďalšia vec, ktorú urobím, je spustiť Kalendár Google a postupne otvárať pracovné kalendáre tímov. Kalendár obsahuje naplánované sprinty a projekty, na ktoré sú už ľudia rezervovaní (ide o prebiehajúce projekty, na ktorých sa už pracuje).

Vložil som tieto informácie do svojej tabuľky. Vidím teda zaručené stiahnutie. Okamžite maľovať cez sviatky zamestnancov,
aby ste tento čas náhodou nenaplánovali na projekty.

Krok 3. Zostavenie zoznamu projektov

K tomu si na druhom monitore otvorím Scrumban, v ktorom mám karty projektov pre všetky fázy. Karta je pasom projektu.
Aktualizujem ich raz týždenne, v pondelok, na manažérskych poradách (o tom niekedy nabudúce).

Prečítam si kartu, prenesiem názov projektu na tabuľku s projektovým manažérom (na papieri), preštudujem si kontrolné zoznamy projektu (toto je zoznam typických úkonov, ktoré je potrebné vykonať v každej fáze – napr. „vystaviť faktúru“ , „take feedback“ atď.), pamätám si, či boli tieto akcie vykonané, ak nie, dal som príslušné úlohy do plánu pre projektových manažérov. Ak pri niektorých projektoch viem, že zdroje budú potrebné, zarezervujem ich v Kalendári Google pre príslušný tím. Pre každý projekt alebo šprint je uvedená odhadovaná pracovná náročnosť.

Ak napríklad práve teraz nemôžem naplánovať zdroje, tak neviem
100% stav projektu alebo si nie ste istí, ktorý tím sa hodí lepšie -
Presúvam to do špeciálneho kalendára nových projektov.

V dôsledku toho tvorím zoznam aktuálnych projektov na projektových manažérov, tvorím niektoré úlohy, ktoré budú potrebné pri údržbe projektu, hustejšie zapĺňam plánovací horizont a Google kalendár pre konkrétne tímy.

Táto operácia trvá približne 40 minút.

Krok 4. Spracovanie obchodov z CRM

Ďalej otváram obchody z CRM a prechádzam ich postupne. Niektoré z nich boli prevedené projektových manažérov(Takéto transakcie zapisujem do prvého stĺpca vedľa priezviska projektový manažér). Väčšina z nich je však priradená k účtom. Tieto potenciálne ponuky prinášam
v príslušnom zozname vedľa názvu účtu.

Analýza aplikácií z CRM trvá približne 10 minút.

Tie projekty, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou idú do práce a vyžadujú osobitnú pozornosť Poznamenávam si v zápisníku.

V závislosti od časového horizontu plánu organizácie sa plánovanie delí na tri typy:

krátkodobý;

strednodobý;

dlhý termín.

Takéto rozdelenie je založené na dĺžke časových úsekov potrebných na splnenie plánovaných ukazovateľov a je technického charakteru.

Krátkodobé plánovanie je vypracovanie plánov na jeden rok.

Obsah takýchto plánov je podrobne rozpísaný podľa štvrťrokov a mesiacov. Zároveň je prvý štvrťrok plánovacieho obdobia podrobne rozpísaný až na úroveň zmeny. Krátkodobé plány zahŕňajú konkrétne spôsoby využitia zdrojov organizácie potrebných na dosiahnutie cieľov.

Strednodobé plánovanie je založené na krátkodobých plánoch. Vykonáva sa na obdobie 2 až 5 rokov.

Dlhodobé plánovanie zvyčajne pokrýva dlhé obdobia – od 5 do 10 rokov. Nemožno ho stotožňovať so strategickým plánovaním, ktoré je svojím obsahom oveľa komplikovanejšie ako dlhodobé plánovanie. Nejde o jednoduchú extrapoláciu predchádzajúcich plánov a preto sa nedá stotožniť s funkciou času, keďže charakterizuje funkciu smerovania rozvoja organizácie. Všetky typy plánovania by mali byť navzájom prepojené a nemali by si odporovať.

Celý proces plánovania v organizácii možno rozdeliť do dvoch hlavných etáp: vývoj stratégie organizácie (strategické plánovanie) a definovanie taktiky implementácie stratégie (operačné alebo taktické plánovanie).

Strategické plánovanie je vymedzenie všeobecných smerov činnosti organizácie, rozvoja jej činností v reakcii na objektívne vonkajšie a vnútorné okolnosti. Zvyčajne sa počíta na dlhé obdobie. Za vypracovanie strategického plánu je zodpovedné vedenie organizácie, keďže strategické plánovanie si vyžaduje vysokú zodpovednosť a rozsiahle pokrytie všetkých personálnych činností.

Taktické plánovanie rozdeľuje a riadi všetky zdroje organizácie tak, aby zabezpečilo čo najúplnejšie dosiahnutie strategických cieľov. Zvyčajne pokrýva krátkodobý, strednodobý a čiastočne dlhodobý horizont.

Hlavný rozdiel medzi strategickým a taktickým plánovaním je v tom, že strategické plánovanie odpovedá na otázku – čo chce organizácia dosiahnuť? Taktické plánovanie sa na druhej strane zameriava na to, ako by mala organizácia tento stav dosiahnuť.

Proces plánovania v organizácii možno znázorniť ako nasledujúci algoritmus. Najprv sa rozhodne o vytvorení nového podniku alebo o rozšírení súčasných aktivít organizácie. Po prijatí toto rozhodnutie analýzu vlastných schopností a schopnosti ich implementovať. V ďalšej fáze sa vyberie a špecifikuje rozsah tovarov a služieb, ktoré sa plánujú uvoľniť.

Táto etapa zahŕňa tieto čiastkové etapy: štúdium potenciálneho (cieľového) trhu pre vybrané tovary a služby a jeho interakcie s inými trhmi, ako aj potenciálnymi konkurentmi; hodnotenie a prognózovanie objemu predaja; posúdenie oblasti odberateľov a určenie územnej viazanosti plánovaných výrobných kapacít.

Potom sa vypracuje plán výroby pre plánované výrobná kapacita, ktoré zahŕňa:

rozvoj právnej schémy plánovaného podnikania;

tvorenie účtovná politika a organizácia účtovníctva;

vytváranie portfólií zmlúv (dohoda a/alebo protokol o zámere) s dodávateľmi a spotrebiteľmi so všetkými podmienkami dodávky;

vytvorenie portfólia dodávateľov zariadení, technológií a stavebných a montážnych organizácií so všetkými podmienkami;

určenie foriem a druhov poistenia plánovaného podnikania.

Na základe všetkých prognóz a údajov z predchádzajúcich etáp

je vypracovaný a modelovaný finančný plán s rôznymi časovými horizontmi, detailnými a scenáristickými plánmi s povinným modelovaním celého spektra rizík.

V poslednej fáze sa vypracuje zhrnutie podnikateľského plánu. Zloženie, štruktúra a podrobnosť podnikateľského plánu sú určené funkčnými špecifikami a veľkosťou organizácie, činnosti cieľový trh predaj, výkonnosť konkurentov, ako aj strategické ciele a zámery plánovaného podnikania a perspektívy rastu organizácie.

Štruktúra podnikateľského plánu je celkom štandardná, bez ohľadu na výšku požadovaných investícií a veľkosť organizácie a jej životnosť. Rozsah podnikateľského plánu závisí od jeho cieľov. Ak ide o interný plán rozvoja, tak jeho objem upravujú iba interné normy organizácie. Podnikateľský plán na prijímanie malých alebo stredných investícií zvyčajne pozostáva z 20 - 30 sekúnd a podnikateľský plán, ktorého cieľom je prilákať veľké investície, kapitál, môže byť až 100 sekúnd. s výnimkou aplikácií. Tieto objemové požiadavky sú skôr podmienené av konečnom dôsledku ich určujú investori a ich odborníci.

Všeobecné požiadavky na podnikateľský plán možno formulovať nasledovne: musí byť stručný, jasný, stručný, kompetentný, zrozumiteľný pre finančníkov, investorov, obchodných partnerov a musí byť realizovaný s ohľadom na požiadavky a štandardy investorov.

Vzhľadom na ciele a zámery podnikania, množstvo požiadaviek a štandardov investorov a neexistenciu jediného všeobecne akceptovaného štandardu existujú rôzne štruktúry podnikateľského plánu s rôznym stupňom špecifikácie a detailnosti jeho častí. Názov, množstvo, obsah, ciele a zámery sekcií budú podrobnejšie rozobrané neskôr.

Objekt plánovania

objekt finančné plánovanie je finančné aktivity podnikateľských subjektov a štátu a výsledkom je zostavenie finančné plány vychádzajúc z odhadov samostatná inštitúcia zakončenie

Úlohy finančného plánovania

Hlavnými cieľmi finančného plánovania sú:

Zabezpečenie zdrojov financovania hlavnej činnosti podniku (udržiavanie úrovne zásob surovín, materiálov);
Včasné a úplné plnenie záväzkov voči rozpočtovým prostriedkom;
Zdôvodnenie efektívnej investície dočasne zadarmo Peniaze udržiavanie hotovostného zostatku na dostatočnej úrovni;
Identifikácia rezerv na rast podnikových príjmov;
optimalizácia využitia zisku;
Definícia dividendovej politiky;
Udržiavanie platobnej schopnosti podniku, zabezpečenie jeho finančnej stability.

Účel finančného plánovania je špecifikovaný v závislosti od trvania plánovaného obdobia, dynamiky hlavného finančné ukazovatele pri spätnom pohľade výsledky marketingový výskum, vonkajšie podmienky (kurz rubľa, úroveň atď.).

Druhy finančného plánovania

Horizont finančného plánovania- toto je časové obdobie, v ktorom je možné presne posúdiť finančné ukazovatele stratégie rozvoja podniku, berúc do úvahy vplyv hlavných environmentálnych faktorov.

Stratégia rozvoja podniku určuje horizont finančného plánovania od 3 do 5 rokov. Zároveň je potrebné brať do úvahy stabilitu ekonomiky ako celku, predvídateľnosť politického vývoja, sektorové a regionálne faktory vonkajšieho prostredia.

V rámci plánovacieho horizontu sa finančné plány delia na:

Sľubný
Aktuálne
Operatívne

dlhodobý plán alebo strategické- je špecifikovaný vo forme aktuálnych finančných plánov zostavených na rok. hlavný dokument prúd finančné plánovanie je bilancia príjmov a výdavkov.

Operatívne finančné plánovanie- je vypracovať platobný kalendár, ktorý pomáha udržiavať platobnú schopnosť podniku a zároveň priťahuje krátkodobé požičané prostriedky na vykrytie časovej medzery v príjmoch a prevodoch finančných prostriedkov.

Metódy finančného plánovania

Normatívne

Je založený na systéme noriem a štandardov používaných na výpočet množstva ukazovateľov finančného plánu.

Rozlišujú sa tieto normy a štandardy:

federálny
Regionálne
Miestne
Skupina
priemysel
Interné

Pri určovaní platieb daní spoločnosť používa daňové sadzby, ktoré sú federálne, regionálne a miestne predpisy. Odpisy je možné plánovať na základe ich interných noriem (konkrétna doba používania) aj federálnych (približná doba používania). Interné predpisy a normy sú vyvíjané samotnými podnikmi počas normalizácie pracovný kapitál, tvorba fondu opráv a pod.

Zostatok

Je zameraná na prepojenie plánovaného príjmu a použitia so zohľadnením zostatkov na začiatku a na konci plánovania obdobia prostredníctvom bilančných vzťahov. Túto metódu je vhodné použiť pri plánovaní rozdelenia zisku, tvorby fondov.

Usporiadanie a analytické

Na základe analýzy dynamiky retrospektívnych údajov a odborné posúdenie predpokladanej zmeny plánovaného finančného ukazovateľa.

Metódy ekonomického a matematického modelovania

Umožňujú stanoviť kvantifikovateľný vzťah medzi plánovanými ukazovateľmi a faktormi, ktoré ich určujú.

Statické

Výdavky za predchádzajúce obdobie sa spočítajú a vydelia počtom predchádzajúcich období.

extrapolačná metóda

Spočíva v stanovení finančných ukazovateľov na základe identifikácie ich dynamiky.

Auto

Údaje z predchádzajúceho roka sa prenášajú do aktuálneho roka. V prítomnosti inflácie - s indexom inflácie. Toto je najprimitívnejšia metóda, ktorá sa používa v prípade nedostatku času.