NEŠTÁTNA VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA

VYŠŠIE ODBORNÉ VZDELANIE

"THISBI MANAGEMENT ACADEMY"

korešpondenčné právne oddelenie

TEST

kurz: "Manažment"

na tému: „Kontrola v manažmente. Typy ovládania »

Urobil som prácu:

žiacka skupina 93/2

V.V. Černovová

Kazaň, 2010

Kontrola v manažmente. Typy kontroly

Po prvé, kontrola je jednou z riadiacich funkcií, bez ktorej nie je možné plne implementovať všetky ostatné funkcie.

Po druhé, kontrola je proces, ktorý zabezpečuje, že organizácia dosiahne svoje ciele.

Manažéri začínajú vykonávať funkciu kontroly od okamihu, keď sformulovali ciele a zámery a vytvorili organizáciu.

Existujú dve hlavné riadiacich funkcií– Predchádzanie krízam a udržiavanie úspechu.

najprv týchto funkcií je navrhnutá tak, aby identifikovala problémy a poskytla možnosť upraviť činnosť organizácie skôr, ako sa tieto problémy rozvinú do krízy. Každá organizácia musí byť schopná včas odhaliť svoje chyby a napraviť ich skôr, ako poškodia jej činnosť a ešte viac budú brániť dosiahnutiu cieľov.

Po druhé z týchto funkcií je aktívne podporovať to, čo je v práci organizácie úspešné. Táto funkcia je určená na určenie, ktoré oblasti činností organizácie najviac prispievajú k dosiahnutiu jej cieľov.

Je tiež dôležité, aby ciele, plány a štruktúra organizácie samy osebe určovali jej smer činnosti, rozdeľovali jej úsilie tak či onak a usmerňovali výkon práce. Kontrola je preto neoddeliteľnou súčasťou samotnej podstaty každej organizácie.

Účelom kontroly je predchádzať chybám.

Potreba kontroly je spôsobená niekoľkými okolnosťami:

a) prebieha manažérske rozhodnutia zmeniť vonkajšie prostredie organizácií. Táto zmena môže spôsobiť, že plány v čase ich prijatia sú v procese ich implementácie celkom reálne nedosiahnuteľné z dôvodu zmien zákonov, technológií, spoločenských hodnôt, konkurenčných podmienok atď. Aby bolo možné správne reagovať na tieto zmeny a ich vplyv na prácu organizácie, je potrebné kontrolovať jej činnosť;

b) fungovanie samotnej organizácie, mení sa jej štruktúra a v priebehu vykonávania rozhodnutia manažmentu sa môže ukázať, že táto štruktúra alebo iné vnútorné premenné organizácie prestali zodpovedať úlohám pri dosahovaní jej cieľov. Toto je zrejmé v procese kontroly;

c) rozhodnutia robia ľudia, ktorých nemožno naprogramovať s absolútnou presnosťou na určité úkony. Je potrebné monitorovať aj ich činnosť.

Rozlišujte medzi vnútornými a vonkajšími kontrolami. Vnútorná kontrola sa uskutočňuje, keď jej subjekt a objekt sú v rovnakom systéme, vonkajšia - v rôznych systémoch.

Vonkajšie ovládanie vyrobené administratívou napríklad vrcholovým manažmentom – prezidentom spoločnosti, viceprezidentom a pod.) alebo špeciálni zamestnanci - kontrolóri ( napríklad úrady daňový úrad, breh, technické prehliadky, sanitárne a environmentálne organizácie a pod. na základe platných zákonov a nariadení príslušných orgánov). Nevyhnutnosť a užitočnosť vonkajšej kontroly je založená na skutočnosti, že po prvé, ľudia pracujú lepšie, ak vedia, že sú pozorovaní. Po druhé, na základe výsledkov externej kontroly sú hodnotení zamestnanci a s tým spojené odmeny a tresty. Po tretie, vonkajšia kontrola znamená, že manažment pripisuje tejto oblasti činnosti mimoriadny význam, a preto je potrebné v práci prejaviť väčšiu usilovnosť, v neposlednom rade s cieľom upútať pozornosť nadriadených. Po štvrté, vonkajšia kontrola umožňuje hodnotiť činnosti štrukturálnej jednotky nie z hľadiska jej zamestnancov, ale z hľadiska dosahovania cieľov organizácie ako celku, riešenia jej strategických úloh.

Vnútornú kontrolu organizácie zabezpečujú vlastné sily, vykonávajú ju samotní výkonní pracovníci: sledujú ich prácu a jej výsledky, podľa potreby upravujú vlastnú činnosť.

Pri vývoji efektívny systém vnútorná kontrola, vedenie podniku spravidla sleduje tieto ciele:

1. Poskytovanie spoľahlivých informácií pre úspešné vedenie podnikať a robiť efektívne manažérske rozhodnutia. Napríklad, ak nastanú skutočnosti o znížení dopytu po vyrábaných produktoch, je potrebné včas poskytnúť manažmentu informácie o dôvodoch poklesu dopytu, aby bolo možné prijať manažérske rozhodnutia o tom, ako zohľadniť želania. nákupcov a koordinovať činnosti s cieľom znížiť náklady.

2. Zabezpečenie bezpečnosti majetku, dokumentov a registrov podniku.

Hmotný majetok podniku musí byť chránený spoľahlivým systémom kontroly, aby sa zabránilo jeho odcudzeniu, zneužitiu alebo náhodnému zničeniu. Vážna ochrana a kontrola si vyžadujú aj nehmotný majetok (pohľadávky), dôležité dokumenty(dohody a zmluvy) a účtovné registre ( hlavná kniha a časopisy). V súvislosti s vývojom počítačových systémov sú potrebné náležité opatrenia na zaistenie bezpečnosti množstva informácií uložených na počítačových médiách.

3. Zabezpečenie efektívnosti ekonomická aktivita s cieľom vyhnúť sa nedobrovoľným nákladom vo všetkých oblastiach hospodárskej činnosti, ako aj zabrániť neefektívnemu využívaniu všetkých ostatných zdrojov.

4. Zabezpečenie dodržiavania predpísaných účtovných zásad. Systém vnútornej kontroly by mal poskytnúť potrebnú mieru istoty úradníkov a zamestnanci podniku dodržiavajú požiadavky a pravidlá stanovené internými dokumentmi podniku:

Predpisy o oddelení, službe, iných divíziách podniku;

Náplň práce manažérov, manažérov a špecialistov podniku;

Objednávajte účtovná politika podniky;

Príkazy a smernice CEO(riaditeľ), ďalší konatelia.

5. Vymáhanie federálne zákony a iné právne úkony Ruská federácia A miestnymi orgánmi orgány pri vykonávaní finančných a hospodárskych operácií.

Pre väčšiu prehľadnosť je klasifikácia vnútornej kontroly uvedená v tabuľke 1.

stôl 1

Klasifikácia vnútornej kontroly.

Poďme sa teda pozrieť na niektoré prvky tabuľky vyššie.

1. Formy kontroly. Firmy široko využívajú dve formy kontroly – finančná a administratívna. Finančná kontrola sa vykonáva získavaním od každého obchodná jednotka finančné výkazníctvo na tom najdôležitejšom ekonomické ukazovatelečinnosti podľa štandardných formulárov, identických pre tuzemské aj zahraničné dcérske spoločnosti. Počet pozícií a načasovanie hlásenia sa môžu líšiť. Dôraz je kladený na ukazovatele ako úroveň zisku, výrobné náklady a ich vzťah k čistým tržbám, efektívnosť kapitálových investícií, bezpečnosť vlastné prostriedky, finančný stav atď. Analýza týchto ukazovateľov sa vykonáva samostatne pre každé stredisko zodpovednosti, ako aj pre spoločnosť ako celok. Toto ovládanie umožňuje vidieť celý reálny obraz o stave výroby. A preto kvalita prijatých rozhodnutí a ich včasné vykonanie v konečnom dôsledku závisí od jej účinnosti. Administratívna kontrola je určená na systematické sledovanie plnenia aktuálnych úloh, programov, plánov.

2. V čase vykonávania kontrolných akcií prideliť predbežná, aktuálna a konečná kontrola .

a) Predbežná kontrola. Tento typ kontroly sa nazýva predbežný, pretože sa vykonáva pred skutočným začiatkom práce. Hlavným prostriedkom vykonávania predbežnej kontroly je implementácia určitých pravidiel, postupov a línií správania. Napríklad, ak píšete jasne popisy práce, efektívne sprostredkovať formuláciu podriadeným, nabrať kvalifikovaných ľudí do administratívneho aparátu riadenia, to všetko zvýši pravdepodobnosť, že organizačná štruktúra bude fungovať podľa predstáv. V organizáciách sa kontroly ex ante používajú v troch kľúčových oblastiach − vo vzťahu k ľudským, materiálnym a finančným zdrojom .

1. Uveďte druhy kontroly v riadení aodhaliť ich úlohu v riadení

IN proces riadenia po definovaní poslania a cieľov organizácie, vypracovaní plánov, vytvorení štruktúry, nábore ľudí, nastavení motívov je nevyhnutná efektívna kontrola.

Hlavnou úlohou kontroly v klasickom manažmente ako druhu manažérskej činnosti je udržiavať organizáciu na správnej úrovni, porovnávajúc skutočný výkon jej práce s tými, ktoré sú stanovené v plánoch (normách).

Kontrolu možno chápať ako proces, ktorý zabezpečuje, že organizácia dosiahne svoje ciele.

Na dosiahnutie zamýšľaných cieľov kontrolný proces zisťuje skutočný stav vecí v organizácii a identifikuje rezervy, vytvára a udržiava spätná väzba vedie manažérov k tomu, na čo sa majú zamerať Osobitná pozornosť, stimuluje výkonných umelcov k lepšej práci, hrá korektívnu úlohu v ďalšej činnosti na základe získaných výsledkov.

Predpokladá sa, že riadiaci systém by mal byť implementovaný v súlade so základnými princípmi.

1. Kontrola by mala byť všezahŕňajúca, to znamená mať na očiach hlavné oblasti činnosti.

2. Do kontroly by sa mal zapojiť celý personál organizácie alebo jej významná časť (lepšia je sebakontrola).

3. Systém kontroly by mal mať jasné strategické zameranie.

4. Hlavným cieľom kontroly nie je opravovať, ale predchádzať chybám.

5. Kontrola musí byť včasná.

6. Riadiaci systém musí byť hospodárny a efektívny.

7. Kontrola sa musí vykonávať otvorene a verejne.

Riadenie je klasifikované podľa aplikačných objektov, ich štádií životný cyklus, podľa predmetov, podľa intenzity, stupňa pokrytia.

V praxi existujú tri hlavné typy kontroly: predbežná, aktuálna a konečná.

1. Predbežná kontrola Tento typ kontroly, ako už z názvu vyplýva, predchádza aktívnej práci organizácie. Obsahom predbežnej kontroly je preveriť pripravenosť organizácie, výrobného aparátu a riadiacej štruktúry na prácu, kvalitu prijatých rozhodnutí a mieru vnímania ich vykonávateľmi.

V organizáciách sa predbežná kontrola využíva v troch kľúčových oblastiach: ľudské, materiálne a finančné zdroje. V oblasti ľudské zdroje kontrola sa redukuje na analýzu podnikania a odborné znalosti a zručnosti, znalosti o právach, povinnostiach, výkonových štandardoch, motivačných podmienkach. Vo vzťahu k materiálovým zdrojom sa kontroluje dostupnosť zásob surovín, materiálov, komponentov a garantovaných zásob. V oblasti finančných zdrojov je prostriedkom kontroly rozpočet alebo odhad, ktorý umožňuje kontrolovať spoľahlivosť ich zdrojov a opodstatnenosť budúcich výdavkov.

2. Kontrola prúdu sa vykonáva priamo v priebehu práce. Najčastejšie sú jeho objektom podriadení zamestnanci a on sám je tradične výsadou ich priameho nadriadeného. Systematická analýza práce podriadených, diskusia o vznikajúcich situáciách a návrhy na zlepšenie práce odstráni odchýlky od stanovených plánov a akcií.

Na vykonávanie súčasnej kontroly potrebuje manažér spätnú väzbu. Vo vzťahu ku kontrolnému procesu nejde o nič iné ako o údaje o dostatočných výsledkoch, na základe ich výsledkov manažér nastavuje priebeh a úroveň vykonávaných úloh, vzniknuté nepredvídané problémy a chyby a prispôsobuje svoju líniu správania tak, aby vyhnúť sa odchýlkam organizácie od úspešného napĺňania jej cieľov.

3. V praxi je typ záverečnej kontroly spojený s hodnotením plnenia plánovaných cieľov tímom a zahŕňa komplexnú analýzu nielen výsledkov za uplynulé obdobie, ale aj jeho slabých stránok. Údaje z výstupnej kontroly poskytujú manažérovi informácie pre zostavenie ďalších plánov.

Postup kontroly má tri fázy.

1. Vypracovanie noriem a hodnotiacich kritérií. V tejto fáze sa určujú parametre fungovania a rozvoja organizácie, ktoré je potrebné kontrolovať. V praxi majú takéto parametre podobu noriem a noriem, ako napríklad merná spotreba materiálne zdroje, normy hotovostných nákladov, ukazovatele výkonnosti.

2. Porovnanie dosiahnutých výsledkov so stanovenými normami. Druhá etapa procesu kontroly je charakteristická tým, že manažér musí určiť, ako skutočné výsledky zodpovedajú jeho očakávaniam, stanoviť mieru prípustnosti alebo relatívnej bezpečnosti zistených odchýlok od noriem.

3. Prijatie potrebných nápravných opatrení – výber jednej z troch alternatív: nerobiť nič, odstrániť odchýlku alebo revidovať normu.

Inovačný proces a dynamika vonkajšieho prostredia premieňajú podniky v kontexte globalizácie na čoraz komplexnejšie systémy, ktoré si vyžadujú nové metódy na zabezpečenie manažovateľnosti zodpovedajúcej komplexnosti vonkajšieho a vnútorné prostredie podnikov.

Novými koncepciami v manažmente sú monitoring a controlling ako funkčne oddelené oblasti ekonomická aktivita organizácie súvisiace s vykonávaním riadiacich funkcií.

Controlling je nový smer v teórii a praxi manažmentu, ktorý sa objavuje na priesečníku ekonomickej analýzy, plánovania, manažérske účtovníctvo a riadiacich procesov.

Monitorovanie je súbor pozorovaní a štúdií, ktoré určujú zmeny v životné prostredie spôsobené ľudskou činnosťou s cieľom včas posúdiť vznikajúce situácie.

V budúcich riadiacich systémoch sa nepochybne uplatnia nové koncepty controllingu a monitorovania, no základ, na ktorom sú vytvorené, zostane rovnaký.

IN praktické činnosti manažéri na všetkých úrovniach využívajú všetky riadiace funkcie. Čas a úsilie vynaložené na výkon rôznych funkcií však do značnej miery závisia od postavenia manažéra na kariérnom rebríčku. manažérov špičková úroveň väčšina pracovníkov sa vynakladá na implementáciu plánovacích a kontrolných funkcií, manažéri sú viac zaneprázdnení vykonávaním každodenných úloh, organizovaním práce výkonných pracovníkov. Ako napreduje v službe, začína vynakladať viac úsilia na plánovanie a menej a menej na organizovanie práce robotníkov.

2. Uveďte porovnávací popis a názov Vlastnosti byrokratické a organické riadiace štruktúry

IN moderný manažment Existovali dva typy riadenia: byrokratické a organické. Toto rozdelenie je založené na špecifické vlastnosti organizačné štruktúry, umožňujúce identifikovať racionálne oblasti ich využitia a perspektívy ďalšieho rozvoja.

Byrokratické riadiace štruktúry zahŕňajú tieto typy:

Lineárna organizačná štruktúra riadenia;

Funkčná organizačná štruktúra manažmentu;

Lineárno-funkčná (personálna) štruktúra riadenia;

Divízne organizačné štruktúry riadenia.

Lineárna štruktúra je jednou z najjednoduchších organizačných štruktúr riadenia a odráža najbežnejšiu etapu deľby manažérskej práce. Podstata lineárneho riadenia spočíva v tom, že na čele každej jednotky stojí vedúci, obdarený určitými právomocami, ktorý riadi podriadených zamestnancov. Lineárna štruktúra riadenia (obr. 1.) poskytuje priamy vplyv na objekt riadenia a zabezpečuje plnú implementáciu princípu jednoty velenia. Vedúci je podriadený nadriadenému. Zároveň neexistuje personál špecialistov na vykonávanie určitých funkcií. Takáto štruktúra je organizovaná iba na vertikálnych prepojeniach, cez ktoré prechádzajú všetky riadiace príkazy.

Ryža. 1. Schéma lineárnej riadiacej štruktúry

Lineárna štruktúra riadenia používaná v malých organizáciách na najnižšom stupni riadenia, vykonávajúcich elementárne produkčné funkcie, je harmonická a formálne definovaná, no zároveň menej flexibilná.

Medzi výhody lineárnej štruktúry patrí: jednotnosť a prehľadnosť riadenia; nezobrazujú sa žiadne protichodné príkazy; je zabezpečené rýchle rozhodovanie; koordinácia akcií výkonných umelcov; plnú zodpovednosť vedúceho za výsledky činnosti jeho odkazu.

Nevýhody lineárnej štruktúry: manažér musí mať rozsiahle všestranné znalosti o všetkých typoch činností (ekonomických, organizačných, technických, sociálnych); nedostatok špecialistov na implementáciu jednotlivých riadiacich funkcií; štruktúra je menej flexibilná a rýchlo nezohľadňuje meniace sa podmienky.

Funkcieorganizačnej štruktúry niekedy označované ako tradičné alebo klasické, pretože to bola prvá štruktúra, ktorá bola vyvinutá a implementovaná.

V takejto štruktúre sa efektívnosť riadenia zvyšuje vytváraním funkčných celkov, podieľajúcich sa na práci kvalifikovaných špecialistov, prenášajúc na nich právomoci a zodpovednosť za výsledky ich činnosti so špecializáciou na realizáciu určité typy pracuje v jednotný systém lineárne riadenie (obr. 2). Tradičné bloky rovnakého profilu spájajú špecialistov do špecializovaných štruktúrne jednotky- Ide o oddelenia výroby, marketingu, financií.

Ryža. 2. Schéma funkčného Organizačná štruktúra zvládanie

Výhody: stimuluje obchodnú a profesionálnu špecializáciu; línioví manažéri sú oslobodení od hĺbkových znalostí každej funkcie; zjednodušuje prácu líniovým manažérom, zvyšuje špecifická hmotnosť sľubné riešenia.

Nevýhody: vo veľkej organizácii sa reťaz príkazov od manažéra až po priameho vykonávateľa stáva príliš dlhým; dochádza k duplicite pri riešení problémov riadenia.

Lineárno-funkčná štruktúra(obr. 3.) predstavuje výsledok syntézy pojmov lineárna a funkčné štruktúry. S lineárnym funkčné riadenie líniový manažér má osobitné sídlo, ktoré pozostáva z funkčné služby a oddelenia. Tieto služby nemajú rozhodovaciu právomoc a sú poradnými orgánmi. Ponuky funkčné divízie prostredníctvom kanálov líniových manažérov.

Lineárno-funkčná štruktúra má tiež svoje pozitívne stránky a nevýhody.

Výhody: zvyšuje sa možnosť hlbšej prípravy manažérskych rozhodnutí a plánovaných cieľov; vytvorené dobré podmienky pre odborný a servisný rast zamestnancov; prepustený líniových manažérov z hlbokej analýzy problémov.

Ryža. 3. Schéma lineárno-funkčnej (ústredia) organizačnej štruktúry

Nevýhody: zvyšujú sa tendencie vykonávať len svoje funkcie; existuje tendencia k nadmernej centralizácii; je potrebné koordinovať prácu funkčných služieb.

Esencia vedenie divízie je to? kľúčové figúry vo vedení organizácií nie sú vedúci funkčných jednotiek, ale vedúci výrobných jednotiek. S rastom veľkosti, rozvojom diverzifikácie, rozširovaním trhov predaja produktov, zavádzaním nových technológií, zvyšovaním variability vonkajšieho prostredia v organizácii dochádza k oddeľovaniu riadiacich jednotiek, ktoré sa špecializujú na druhy tovarov. (produktová štruktúra), spotrebiteľské skupiny (spotrebiteľsky orientovaná štruktúra), geografické oblasti (teritoriálny znak) (obr. 4.).

Pri tomto prístupe si každé oddelenie vytvára vlastný funkčný riadiaci aparát, ktorý interaguje s centrálou centrály a funkčným aparátom v centre. To všetko vedie k zvýšeniu hierarchie, skomplikovaniu vzťahov a väzieb v riadení výrobných a ekonomických činností.

Malo by sa pamätať na to, že štruktúra produktu sa stáva užitočnou, ak existuje objektívna potreba, aby podnik koordinoval rôzne typy činností na výrobu produktu, pretože vám umožňuje dosiahnuť lepšiu koordináciu akcií a efektívnejšie služby pre spoločnosť. spotrebiteľa produktu.

Územná štruktúra je užitočná pre veľké organizácie keď sa podobné obchodné transakcie uskutočňujú v rôznych regiónoch.

Výhody: organizácia divízne štruktúry zameraná na rozvoj nových trhov a nových technológií; prispieva k rastu organizácie, zvyšuje samostatnosť a mieru zodpovednosti manažérov za ich činnosť; vytvára dobré predpoklady pre rozširovanie vedomostí a odborný rast.

Nevýhody: existuje možnosť duplicity činností; nedostatok povedomia a komunikácia medzi odborníkmi rôzne oddelenia a centrálne služby.

1. Štruktúra produktu

2. Štruktúra orientovaná na zákazníka

3. Územná organizačná štruktúra

Ryža. 4. Typy divíznych organizačných štruktúr

Organické riadiace štruktúry zahŕňajú tieto typy:

Projektová (programovo-cieľová) organizačná štruktúra riadenia;

Maticová organizačná štruktúra riadenia;

Brigádna organizačná štruktúra riadenia.

Podľa návrhuštruktúru označuje dočasnú organizáciu vytvorenú na rozvoj projektov pokrývajúcich akékoľvek procesy účelových zmien v systéme, napríklad modernizáciu výroby, vývoj nových produktov alebo technológií, výstavbu zariadení atď. V literatúre sa projektové štruktúry niekedy označujú nazývané organizačné štruktúry adhokracie. Tento výraz je latinského pôvodu, čo znamená špeciálny, vytvorený na daný účel. Takýto organizačný mechanizmus sa zvyčajne používa v leteckom, elektronickom a leteckom priemysle.

Projektový manažment spočíva v definovaní svojich cieľov, formovaní štruktúry, plánovaní a organizovaní vykonávania práce a koordinácii činností výkonných umelcov.

Dôležitým bodom pri tvorbe projektových štruktúr je získanie špeciálnej jednotky – projektového tímu pracujúceho na dočasnom základe. V skupine sú spravidla potrební vysoko špecializovaní špecialisti, vrátane tých v manažmente. Projektový manažér má plnú právomoc riešiť problémy spojené s vývojom a realizáciou projektu a nesie zodpovednosť za plánovanie, prevádzkové riadenie, financovanie všetkých prác na projekte a motiváciu zamestnancov.

Úspech projektového tímu bude vo veľkej miere závisieť od schopnosti projektového manažéra sformulovať koncepciu riadenia skupiny, rozdeliť úlohy a zodpovednosti medzi členov tímu, jasne určiť priority a zdroje a nadviazať úzke a priateľské väzby v tíme.

Po dokončení projektu sa skupina rozpustí a zamestnanci odídu do svojich predchádzajúcich zamestnaní, ostatní sa presunú do projektového tímu. Pri práci na dohodu sú v súlade s podmienkami dohody.

Dizajnové štruktúry sú vysoko flexibilné, pomerne jednoduché a ekonomické a sú vysoko prispôsobiteľné vonkajším zmenám. Pri súčasnom vývoji niekoľkých cielených programov v skupine sa však zdroje roztrieštia a rozvoj organizácie ako celku sa výrazne skomplikuje.

Na zabezpečenie problémov s koordináciou v dizajnérske organizácie personálne orgány sa vytvárajú z projektových manažérov alebo sa využívajú takzvané maticové štruktúry.

Jedným z najbežnejších typov projektových štruktúr je štruktúra matrice. Ide o organizáciu, v ktorej lineárno-funkčnú štruktúru dopĺňajú špeciálne orgány ústredia, ktoré koordinujú existujúce horizontálne väzby na realizáciu projektu pri zachovaní vertikálnych vzťahov, ktoré sú tejto štruktúre vlastné.

V takejto mriežkovej organizácii sa členovia projektového tímu podriaďujú nielen projektovému manažérovi, ale aj vedúcemu tých funkčných celkov, v ktorých neustále pracujú. Projektový manažér je zároveň vybavený potrebnou právomocou na realizáciu procesu riadenia a je zodpovedný za využitie zdrojov, načasovanie a kvalitu vykonanej práce.

Pri takejto organizácii musí projektový manažér komunikovať so stálym členom skupiny, ako aj s ostatnými zamestnancami funkčných oddelení, ktorí sa mu dočasne a pri určitom okruhu problémov hlásia. Existujú dve možnosti maticovej štruktúry: jedna so špeciálne vytvoreným centrom projektového riadenia ( cielené programy), druhý bez neho. Tieto možnosti pre maticové organizačné štruktúry môžu byť podrobne opísané vo vzťahu ku konkrétnemu pripravovanému projektu.

Maticové štruktúry vám umožňujú rýchlo sa prispôsobiť meniacim sa vnútorným a vonkajším podmienkam organizácie s cieľom zvýšiť tvorivú iniciatívu manažérov a špecialistov.

Hlavnou nevýhodou tohto typu štruktúr je ich zložitosť, ktorá môže viesť k rôznym konfliktným situáciám v dôsledku nejasnej definície skutočných právomocí jej manažérov.

základ štruktúra brigády manažment je skupinová forma organizácie práce a výroby, ktorá je vytvorená na princípoch autonómnej práce tímu, zvyčajne pozostávajúceho z pracujúcich špecialistov a manažérov od 5-7 do 20-25 ľudí, nezávislých v rozhodovaní o horizontálnej koordinácii činností (obr. 5).

V štruktúre sú tvrdé prepojenia nahradené flexibilnejšími, sú zapojení pracovníci z výrobných oddelení, technologických a manažérskych služieb.

Obr.5. Štruktúra organizácie pozostávajúca z pracovných skupín (tímov)

Brigádnu formu organizácie práce uviedli do života v 80. rokoch dynamické procesy obnovy výrobkov a vznik nových technológií, zvýšená konkurencia na trhoch a zvýšené požiadavky na kvalitu výrobkov a služby zákazníkom. Brigádne štruktúry boli široko rozvinuté v popredných amerických a západných korporáciách, ktoré vytvorili tímy rôzneho stupňa autonómie, pracujúce na princípe projektových tímov.

Pri formovaní brigádnických štruktúr sa uprednostňujú ľudia s univerzálnymi znalosťami a zručnosťami, ktoré dokážu zabezpečiť zameniteľnosť a flexibilitu pri zmene zamestnania. Na čele každej brigády spravidla stojí uvoľnený vedúci, ktorého činnosť určuje koncepcia skupinová forma podporuje sa vzájomná pomoc, zameniteľnosť, aktívna spolupráca v procese pracovnej činnosti.

V tejto štruktúre sa menia pracovné podmienky, zamestnanci sa zaujímajú o príjem, zamestnanci ovládajú rôzne profesie a zručnosti, plnšie sa rozvíjajú ich schopnosti. Individuálna a kolektívna zodpovednosť za kvalitu a konečné výsledky znižuje potrebu prísnych kontrolných operácií.

Úloha

Aby sa znížili mzdové náklady na vyhľadávanie a prípravu informácií potrebných pre riadenie, automat Informačný systém(AIS). Vypočítajte ročný nárast zisku, ročný ekonomický efekt a doba návratnosti jednorazových nákladov na vytvorenie AIS (vrátane nákladov na projekt AIS, nákladov technické prostriedky pre AIS). Počiatočné údaje sú uvedené nižšie.

1. Zníženie mzdových nákladov na vyhľadávanie a prípravu informácií, T = 26 000 človekohodín/rok;

2. Stredná mzda jeden riadiaci zamestnanec, = 2210 tisíc rubľov / mesiac;

3. Zvýšenie vlastných príjmov spoločnosti v dôsledku zvýšenia kvality manažérskych rozhodnutí, D = 19,85 milióna rubľov / rok;

4. Bežné náklady na fungovanie AIS, A = 25,5 milióna rubľov / rok;

5. Jednorazové náklady na vytvorenie AIS K = 290 miliónov rubľov / rok.

Ročný fond pracovného času jedného zamestnanca sa predpokladá na 1880 hod.. Pri výpočte výšky zníženia prevádzkových nákladov na vedenie bežné výdavky o fungovaní by sa malo brať do úvahy so znamienkom mínus.

Riešenie

kde je ročný nárast zisku;

Jednorazové náklady na rozvoj a realizáciu aktivít.

Ročný rast zisku sa určuje podľa vzorca:

kde - zvýšenie vlastných príjmov spoločnosti v dôsledku realizácie posudzovaného opatrenia;

Zníženie prevádzkových nákladov vďaka realizácii opatrenia.

Doba návratnosti jednorazových nákladov je určená vzorcom:

kde je doba návratnosti jednorazových nákladov na vývoj a realizáciu opatrenia.

Zníženie prevádzkových nákladov v dôsledku implementácie opatrenia sa vypočíta podľa vzorca:

Ročný ekonomický efekt sa určuje podľa vzorca:

Dobu návratnosti jednorazových nákladov určíme podľa vzorca:

Lliteratúre

1. Kabushkin N.I. Základy manažmentu. - Mn., 1999 ..

2. Smernice k naplneniu kontrolná práca v odbore "Manažment" pre študentov odborov "Ekonomika a manažment v podniku" a "Ekonomika a organizácia výroby" korešpondenčnej formy vzdelávania / Comp. A.K. Fedenya, L.Ch. Nalivaiko, D.M. Ragel, A.V. Ševčenko. - Minsk: BSUIR, 2003.

3. Základy manažmentu: Proc. Prídavok / A.K. Fedenya. - Minsk: Bestprint, 2003.

Podstata a obsah kontroly

Kontrola je proces, ktorý zabezpečuje dosiahnutie cieľov organizácie. Manažéri začínajú vykonávať funkciu kontroly od chvíle, keď sformulovali ciele a zámery a vytvorili organizáciu. Kontrola je základným prvkom každej organizácie.

Kontrola by mala poskytnúť správne posúdenie skutočného stavu a vytvoriť predpoklady na vykonanie plánovaných úprav v ukazovateľoch rozvoja jednotlivých oddelení a celej organizácie. Preto je kontrola jedným z hlavných nástrojov pri tvorbe politík rozhodovania, ktoré zabezpečujú normálne fungovanie organizácie a dosahovanie jej zamýšľaných cieľov tak z dlhodobého hľadiska, ako aj v operatívnom riadení.

Ovládanie je jedným z základné funkcie zvládanie. Účelom kontroly nie je chytiť, usvedčiť alebo zabaviť. Hlavná vec, ktorá zahŕňa funkciu kontroly, je pomôcť zamestnancom dosiahnuť ich cieľ alebo výsledok.

Kontrola v podmienkach trhových vzťahov, kedy sa vyžaduje zverejnenie všetkých zdrojov zamestnancov, pôsobí ako nástroj riadenia a motivátor vysokej produktivity práce. Za kontrolu sú zodpovední bezprostrední nadriadení. Postup kontroly je postavený v reťazci podriadenosti (od seniora po juniora).

Kontrolná funkcia je zaradená do rozsahu povinností konateľa, ktorý nepodlieha delegovaniu, t.j. prevody na iných. Kontrola je funkciou riadenia, a preto sa prejavuje ako nepretržitý proces zvládanie. V tomto smere musí každý manažér dbať na to, aby zamestnanci vnímali kontrolný postup ako samozrejmosť úkonov, ktoré nemajú začiatok ani koniec. Kontrolná funkcia je zameraná na identifikáciu odchýlok v výrobný proces a včasné odmietnutie.

Kontrola je umenie riadenia a manažér sa ju nemôže naučiť len teoreticky, musí si ňou prakticky prejsť.

Okrem toho má riadiaci systém silný vplyv na správanie ľudí, ak sú splnené tieto požiadavky:

• Kontrola by sa nemala obmedzovať len na incidenty, t.j. mal by existovať nepretržitý proces komunikácie so zamestnancami a nie od prípadu k prípadu.
• Úplná kontrola plodí nedbalosť.
• Skryté ovládanie je otravné.
• Ovládajte nielen svoju obľúbenú oblasť - manažér sa posúva do ďalšej fázy svojej kariéry. Svoju prácu musíte dať iným. Výsledkom je vylepšené ovládanie prijímača.
• Kontrola nie je pro forma.
• Nekontrolujte z nedôvery. Podozrenie naznačuje pochybnosti o sebe.
• Nenechávajte si svoje závery pre seba. Obdržané informácie ihneď oznámte zamestnancovi.

Hlavné typy ovládania

Existujú tri hlavné typy kontroly:

• Predbežné;
• Prúd;
• Finálny, konečný.

Tieto typy kontroly sú podobné formou implementácie, pretože majú jeden a ten istý účel – pomôcť zabezpečiť, aby skutočne dosiahnuté výsledky boli čo najbližšie k požadovaným výsledkom. Tieto typy kontroly sa líšia iba spôsobom vykonávania.

Predbežná kontrola vykonaná pred skutočným začatím prác. Hlavným prostriedkom vykonávania predbežnej kontroly je implementácia určitých pravidiel, postupov a línií správania. V organizácii sa používa predbežná kontrola vo vzťahu k ľudským, materiálnym a finančným zdrojom.

riadenie prúdu- vykonáva v rámci práce podriadených ich priamy nadriadený. Tento typ kontroly sa nevykonáva súčasne s vykonávaním samotnej práce. Je založená na meraní skutočných výsledkov získaných po etapách práce zameranej na dosiahnutie požadovaného úspechu.

Konečná kontrola- vykonávané po ukončení prác, a tento druh ovládanie má dve dôležité funkcie:

• Záverečná kontrola dáva vedeniu organizácie informácie potrebné na plánovanie, ak sa podobné práce budú vykonávať aj v budúcnosti. Porovnaním skutočných a požadovaných výsledkov bude manažment schopný posúdiť, nakoľko realistické boli ich plány.
• Záverečná kontrola podporuje motiváciu: ak vedenie organizácie spája motivačné odmeny s dosiahnutím určitého výsledku, potom je zrejmé, že v skutočnosti dosiahnutý výsledok treba merať presne a objektívne.

Kontrolný proces

Metódy štrukturálneho riešenia konfliktov zahŕňajú:

• Vysvetlenie požiadaviek na prácu.
• Využívanie koordinačných a integračných mechanizmov, ktoré zlepšujú súlad medzi oddeleniami a jednotlivcami.
• Stanovenie firemných cieľov.
• Používanie systému odmeňovania na odmeňovanie vyhýbavého správania negatívne dôsledky konflikt. Medzi tieto formy pracovných stimulov patria: rekonštrukcia pracovného procesu, účasť na rozhodovaní, rozvoj pocitu vlastníctva a flexibilný pracovný deň.

Kontrola je proces hodnotenia a merania skutočného rozvoja organizácie a jeho porovnávania s plánmi. Práve kontrola vám umožňuje dosahovať konkrétne ciele.

Koncept „kontroly“ ako druhu administratívne činnosti zahŕňa nielen overovanie, ale aj riadenie. Riadiaca kontrola je nepretržitý proces, ktorý zahŕňa reguláciu a dohľad nad rôznymi činnosťami za účelom efektívneho plnenia konkrétnych úloh.

Efektívna kontrola je možná len vtedy, keď je kombinovaná s strategické plánovanie. Vďaka nemu je zabezpečený monitoring realizácie. strategické plány. Monitorovanie vám umožňuje určiť, ako dobre fungujú konkrétne operácie a kde je potrebné vykonať zmeny, aby sa dosiahli najlepšie výsledky.

Kontrola je teda proces porovnávania skutočných výsledkov s plánovanými.

Riadenie je funkcia spätnej väzby v procese riadenia.

Kontrola je pozorovanie a regulácia procesov a činností ľudí v organizácii za účelom dosiahnutia plánovaných cieľov. Je to proces, ktorý zabezpečuje, že organizácia dosiahne svoje ciele.

Účelom kontroly je poskytnúť manažérom informácie na posúdenie plnenia plánovaných ukazovateľov výkonnosti organizácie a súladu s vypracovanými plánmi v r. určité obdobiečas.

Kontrola pomáha organizácii prispôsobiť sa meniacim sa podmienkam, znižuje kumulatívne chyby.

Kontrola v organizácii môže byť zameraná na viacero oblastí jej fungovania.

Existujú dve kritériá na definovanie týchto oblastí: zdroj a úroveň.

Riadenie, a teda kontrola, zahŕňa distribúciu a kombináciu nasledujúcich hlavných zdrojov organizácie: materiálnych, ľudských, finančných a informačných.

Kontrola materiálových zdrojov zahŕňa kontrolu zásob surovín, materiálu, nedokončenej výroby a hotové výrobky v sklade organizácie a v obchode. Tieto zásoby by nemali byť nadmerné, aby sa minimalizovali straty z rastúcich nákladov na skladovanie, poistenie, poškodenia a krádeže, ako aj z utlmenia časti kapitálu firmy, ktorý by sa mohol umiestniť do ziskových cenných papierov.

Zásoby však musia byť dostatočné na zabezpečenie kontinuity výroby a predaja produktov.

Okrem toho kontrola materiálových zdrojov zahŕňa kontrolu kvality výrobkov a technické údaje zariadení.

Kontrola ľudských zdrojov zahŕňa posudzovanie a kontrolu kvality výberu, rozdelenia zamestnancov v organizácii, ich vzdelávanie a rozvoj, hodnotenie činnosti a jej výsledkov, úrovne odmeňovania personálu a jeho spravodlivosť.

Kontrola informačné zdroje zahŕňa marketingové a predajné prognózy, výrobné plány, analýza vonkajšieho prostredia, ekonomické prognózy a vzťahy s verejnosťou.

Finančné zdroje sú v strede obrázku, keďže všetky uvedené zdroje majú oceňovanie, v súvislosti s ktorou sú finančné zdroje prepojené s kontrolou nad nimi. Finančné zdroje sú hotovosť organizácie, ktoré vznikajú počas jeho vzniku a dopĺňajú sa v dôsledku výrobných a ekonomických činností predajom tovaru a služieb, majetku na dôchodku, ako aj priťahovaním externých zdrojov financovania. Zabezpečujú pohyb a využitie všetkých ostatných zdrojov v organizácii.

Finančné zdroje by mali byť dostatočné na zabezpečenie priebežného fungovania a trvalo udržateľného rozvoja organizácie v dlhodobom horizonte.

Uveďme si typy kontroly v manažmente. Patrí medzi ne konečná, aktuálna a predbežná kontrola. Treba poznamenať, že všetky hlavné typy kontroly v manažmente sú navzájom úzko prepojené a sú na sebe závislé.

Predbežná kontrola sa vykonáva vo fáze plánovania a formovania štruktúry organizácie. Vďaka nemu sa sleduje správnosť implementácie konkrétnych pravidiel, pokynov a postupov zameraných na vypracovanie plánov a formovanie organizačnej štruktúry.

Hlavné typy kontroly v riadení, vrátane predbežnej kontroly, majú svoje vlastné predmety: ľudské, materiálne, finančné zdroje a časový faktor.

Kontrola prúdu – kontrola skutočných výsledkov práce. Jeho hlavnou úlohou je včas identifikovať odchýlky skutočného stavu od plánovaného, ​​ako aj poskytovať spätnú väzbu.

Konečná kontrola sa vykonáva po dokončení určitých prác. Informácie získané v dôsledku takejto kontroly sa používajú v budúcich obdobiach ako nahromadené skúsenosti a berú sa do úvahy pri organizovaní motivácií.

Všetky hlavné typy kontroly v manažmente zahŕňajú 3 stupne:

stanovenie noriem;

porovnanie noriem;

akcie v závislosti od výsledkov porovnania.

Metódy kontroly v manažmente priamo závisia od charakteru účtovných a analytických operácií, pričom sa vyznačujú veľkou rôznorodosťou, keďže pokrývajú takmer všetky postupy a operácie, ktoré sa vykonávajú na dosiahnutie konkrétnych cieľov.

Inými slovami, metódy kontroly v manažmente sú spôsoby vykonávania kontroly v organizácii. Uvádzame hlavné metódy kontroly, ktoré sa v organizáciách používajú – metóda porovnávania, porovnávania faktorov, metóda zisťovania procesov, pozorovania, prieskumy a pod. riadenie kontroly manažérska stratégia

Uvádzame základné princípy kontroly v manažmente:

1. Súlad kontroly so stratégiou organizácie. Kontrola musí

smerovať k strategickým prioritám spoločnosti a jej hlavným oblastiam pôsobenia. Toto všetko by sa malo odraziť v kontrolných štandardoch.

2. Efektívnosť kontroly sa dosahuje správnym

výber kontrolných štandardov, ktoré primerane odrážajú kontrolovaný subjekt. Ak táto požiadavka nie je splnená, dochádza k neproduktívnemu vynakladaniu finančných prostriedkov na vykonávanie kontroly. Nesprávne zvolené štandardy kontroly neposkytujú riešenie množstva kontrolných úloh. Kontrola sa stáva samoúčelným.

3. Systematická kontrola. kontrolné funkcie by mali byť

integrované do všetkých funkcií organizácie a byť vzájomne prepojené. Pri zmene niektorých prvkov sú potrebné zodpovedajúce úpravy ostatných.

4. Prispôsobivosť ovládania. Jeho schopnosť je skutočná

čas prispôsobiť sa zmenám prebiehajúcim v podniku s prihliadnutím na zmenené požiadavky na parametre kontrolovaného objektu. Zmeny sa môžu týkať objektov, štandardov kontroly, načasovania implementácie a frekvencie kontroly, výberu metód a prostriedkov kontroly.

5. Optimálna kontrola. Jeho rozsah musí byť úplný

riešenie konkrétnych problémov. Prílišná kontrola znamená neefektívne vynakladanie finančných prostriedkov vynaložených na zber a spracovanie nepotrebných informácií, odmeňovanie dozorného personálu. Prílišná kontrola vyvoláva nedôveru a dráždi zamestnancov. Nedostatok kontroly, zase vedie k ušlému zisku, nevyužitým rezervám a neefektívnemu využívaniu zdrojov.

6. Nákladová efektívnosť kontroly, keďže úloha, ktorá pred ním stojí,

vytvárať zisk.

Uvedené princípy kontroly v manažmente sa uplatňujú pri rozhodovaní o vhodnosti použitia konkrétneho kontrolného systému.

Kontrola je proces hodnotenia a merania skutočného rozvoja organizácie a jeho porovnávania s plánmi. Práve kontrola vám umožňuje dosahovať konkrétne ciele.

Pojem „kontrola“ ako druh administratívnej činnosti zahŕňa nielen overovanie, ale aj riadenie. je to nepretržitý proces, ktorý zahŕňa reguláciu a dohľad nad rôznymi s cieľom efektívne vykonávať konkrétne úlohy.

Efektívna kontrola je možná len vtedy, ak je spojená so strategickým plánovaním. Vďaka nemu je zabezpečený monitoring plnenia strategických plánov. Monitorovanie vám umožňuje určiť, ako dobre fungujú konkrétne operácie a kde je potrebné vykonať zmeny, aby sa dosiahli najlepšie výsledky.

Kontrola je teda proces porovnávania skutočných výsledkov s plánovanými.

Poďme na zoznam typy kontroly v manažmente. Patrí medzi ne konečná, aktuálna a predbežná kontrola. Treba poznamenať, že všetky hlavné typy kontroly v manažmente sú navzájom úzko prepojené a sú na sebe závislé.

Predbežné kontrola sa vykonáva v štádiu plánovania a formovania štruktúry organizácie. Vďaka nemu sa sleduje správnosť implementácie konkrétnych pravidiel, pokynov a postupov zameraných na vypracovanie plánov a formovanie organizačnej štruktúry.

Hlavné typy kontroly v manažmente, vrátane predbežnej kontroly, majú svoje vlastné objekty: ľudský a časový faktor.

Aktuálne kontrola - kontrola skutočných výsledkov práce. Jeho hlavnou úlohou je včas identifikovať odchýlky skutočného stavu od plánovaného, ​​ako aj poskytovať spätnú väzbu.

Finálny kontrola sa vykonáva po dokončení určitých prác. Informácie získané v dôsledku takejto kontroly sa používajú v budúcich obdobiach ako nahromadené skúsenosti a berú sa do úvahy pri organizovaní motivácií.

Všetky hlavné typy kontroly v manažmente zahŕňajú 3 etapy: stanovenie noriem, porovnávania a činností v závislosti od výsledkov porovnávania.

Metódy kontroly v manažmente priamo závisia od charakteru účtovných a analytických operácií, pričom sa vyznačujú veľkou rôznorodosťou, keďže pokrývajú takmer všetky postupy a operácie, ktoré sa vykonávajú na dosiahnutie konkrétnych cieľov.

Inými slovami, v manažmente sú to spôsoby vykonávania kontroly v organizácii. Uvádzame hlavné metódy kontroly, ktoré sa v organizáciách používajú – metóda porovnávania, porovnávania faktorov, metóda zisťovania procesov, pozorovania, prieskumy a pod.

Uvádzame základné princípy kontroly v manažmente:
1. Súlad kontroly so stratégiou organizácie. Kontrola by mala smerovať k strategickým prioritám spoločnosti a jej hlavným oblastiam pôsobenia. Toto všetko by sa malo odraziť v kontrolných štandardoch.
2. Efektívnosť kontroly sa dosahuje správnym výberom kontrolných štandardov, ktoré primerane odrážajú kontrolovaný subjekt. Ak táto požiadavka nie je splnená, dochádza k neproduktívnemu vynakladaniu finančných prostriedkov na vykonávanie kontroly. Nesprávne zvolené štandardy kontroly neposkytujú riešenie množstva kontrolných úloh. Kontrola sa stáva samoúčelným.
3. Systematická kontrola. Kontrolné funkcie by mali byť integrované do všetkých funkcií organizácie a mali by byť vzájomne prepojené. Pri zmene niektorých prvkov sú potrebné zodpovedajúce úpravy ostatných.
4. Prispôsobivosť ovládania. Jeho schopnosť prispôsobovať sa v reálnom čase zmenám prebiehajúcim v podniku s prihliadnutím na zmenené požiadavky na parametre riadeného objektu. Zmeny sa môžu týkať objektov, štandardov kontroly, načasovania implementácie a frekvencie kontroly, výberu metód a prostriedkov kontroly.

5. Optimálna kontrola. Jeho objem by mal byť úplný na riešenie konkrétnych problémov. Prílišná kontrola znamená neefektívne vynakladanie finančných prostriedkov vynaložených na zber a spracovanie nepotrebných informácií, odmeňovanie dozorného personálu. Prílišná kontrola vyvoláva nedôveru a dráždi zamestnancov. Nedostatočná kontrola zase vedie k nevyužitým rezervám a neefektívnemu využívaniu zdrojov.
6. Ziskovosť kontroly, keďže úlohou, pred ktorou stojí, je dosahovať zisk.
Uvedené princípy kontroly v manažmente sa uplatňujú pri rozhodovaní o vhodnosti použitia konkrétneho kontrolného systému.