Pojem synergie a jej význam pre strategické plánovanie podniku. Pozrite si stránky, kde sa spomína pojem synergická stratégia Synergický efekt sa prejavuje pri použití stratégie

Stratégia prvého ťahu alebo skorého uvedenia na trh znamená, že firma ako prvá ponúka na trh originálny produkt alebo službu. Táto stratégia môže poskytnúť udržateľnú konkurenčnú výhodu, získať monopol, ultra vysoké zisky a dosiahnuť rýchly rast spoločnosti.

Výhoda prvého ťahu je založená na skutočnosti, že niekto je prvý tento obchod, na danom území alebo na novom trhu. Okrem toho sa môžu objaviť nové trhy v dôsledku vytvárania nových technológií, využívania existujúcich technológií v novom kontexte, objavenia sa nových osobných potrieb, problémov. životné prostredie, Nový finančné nástroje a nástroje riadenia rizík.

Moderná svetová skúsenosť ukazuje, že mnohí vznikli v r V poslednej dobe monopoly vznikli na základe objavov, vynálezov a iných inovácií, ktoré umožnili vytvoriť dovtedy neznámy trh s perspektívou rastu. Treba poznamenať, že je ľahšie dosiahnuť vodcovstvo, ako si ho udržať.

Preto takéto popredné firmy vynakladajú veľké množstvo peňazí na vedecký a technický výskum. Často sú tieto náklady kompenzované vysokými cenami za nové položky, t.j. firmy využívajú cenovej stratégie skimming, alebo stanovujú monopolne vysoké ceny svojich produktov.

Hlavnými črtami konkurenčnej výhody spojenej so stratégiou prvého ťahu sú:

Táto konkurenčná výhoda je založená na využívaní inovácií – produktových, technologických, organizačných;

Je spojená so značným rizikom, ale ak je úspešná, poskytuje vyššie zisky, prípadne nadmerné zisky v dôsledku zavedenia monopolných cien;

Pri využívaní inovácií je ťažké plánovať, keďže v tomto prípade nie je možné využiť minulé skúsenosti na extrapoláciu trendov nastolených v minulosti do budúcnosti.

Hlavné charakteristiky priekopníckej stratégie sú uvedené v tabuľke. 8.2.

Tabuľka 8.2. Stratégia prvého ťahu alebo skorého vstupu na trh

Inovatívne firmy musia mať dostatočne kvalifikovaný personál finančné zdroje vytvárať a prinášať na trh nové produkty. Táto stratégia je buď veľké firmy alebo naopak, malé firmy rizikového kapitálu. Treba poznamenať, že výhoda skorého vstupu na trh môže byť spojená nielen s novými produktmi alebo technológiami, ale aj s predajnými a marketingovými metódami.

Vysoká rizikovosť tejto stratégie je spojená s neistotou ako samotného vývoja, tak aj reakcie trhu na novinku. Preto podniky prijímajú špeciálne opatrenia na zníženie komerčného rizika.

Tieto opatrenia sú na jednej strane zamerané na ochranu nových produktov a technológií pomocou patentov, know-how, vysokej technickej úrovne, jedinečnosti ponuky.

Na druhej strane inovatívne firmy používajú rôzne marketingové techniky na posúdenie a prípravu trhu na nový produkt. Metódy marketingový výskum slúžia na vyhodnotenie nápadu novinky, následne sa pri vytváraní prototypov produktov vykonáva trhové testovanie a nasadeniu komerčnej výroby nových produktov predchádza skúšobný marketing, t.j. marketingové metódy sa v procese tvorby a uvádzania nových produktov na trh využívajú trikrát. To znižuje komerčné riziko nového produktu a pripravuje trh na jeho uvedenie na trh.

Synergická stratégia je stratégia získavania konkurenčná výhoda spojením dvoch alebo viacerých obchodných jednotiek (obchodných jednotiek) v jednej ruke.

Prítomnosť synergického efektu a schopnosť riadiť tento efekt vytvára špecifickú konkurenčnú výhodu, ktorá sa realizuje na úrovni podniku ako celku a ktorá sa v konečnom dôsledku prejavuje v rozdielnych komoditné trhy pri znižovaní úrovne nákladov alebo pri získavaní jedinečných vlastností výrobkami.

Stratégia synergie zahŕňa zvyšovanie efektívnosti činností prostredníctvom zdieľania zdrojov (synergia technológií a nákladov), trhovej infraštruktúry (spoločný marketing) alebo oblastí činnosti (synergia plánovania a riadenia). Hodnota synergickej stratégie je teda v tom, že pomáha dosiahnuť vyššiu ziskovosť výroby pri prepojení obchodných jednotiek ako pri oddelenom riadení.

Americkí ekonómovia W. King a D. Cleland považujú synergiu za dôležitý prvok pri výbere, vývoji a špecifikácii stratégie. Poznamenávajú, že synergický efekt, akokoľvek potenciálne veľký, sa neprejaví, treba ho naplánovať a vyťažiť. A to je možné, ak sa identifikuje, definuje a začlení synergia do rozumných plánov.

Synergický efekt sa najvýraznejšie prejavuje na úrovni portfóliovej (korporátnej) stratégie, ale je možný aj v rámci tej istej obchodnej jednotky. Hospodárska prax ukazuje, že efekt spoločné aktivity vždy vyššia ako jednoduchý súčet jednotlivých snáh vzhľadom na potenciál spolupráce, prepojenia.

Synergický efekt je však mimoriadne komplexný a závisí od úspešnej kombinácie mnohých rôznych prvkov. Vynechanie čo i len jedného z týchto prvkov alebo ich časti môže vylúčiť možnosť dosiahnutia takéhoto účinku.

Aby sa tomu predišlo, je žiaduce zaviesť kolektívnu diskusiu o tomto fenoméne odborníkmi so znalosťami v uvažovaných oblastiach. Tým sa odstráni zbožné želania, ktoré sú v synergických stratégiách také bežné.

Okrem toho by riadenie podniku malo byť organizované tak, aby sa dosiahla realizácia potenciálnych synergií zo strany riadiacich obchodných jednotiek. V opačnom prípade sa prejaví negatívny synergický efekt, ktorý má na mysli „2 + 2“ Pri výbere synergickej stratégie by manažéri mali vychádzať z troch úvah:

1. Má podnik tradíciu využívania synergií?

2. Akú úroveň komunikácie preferuje vyšší manažment a aké má manažérske skúsenosti: vhodné pre konglomerát alebo pre synergický podnik?

3. Aké požiadavky a pokyny budú stanovené podmienkami vonkajšie prostredie? Predpokladá sa, že čím vyššia je očakávaná nestabilita vonkajšieho prostredia a tuhosť konkurencie, tým väčší význam má synergia pre úspech.

Hlavný problém pri rozvíjaní stratégie synergie tu súvisí s rozporom medzi flexibilitou riadenia a synergiou: zvýšenie flexibility riadenia znižuje potenciálne zisky na potenciálne synergie. Zároveň sa predpokladá, že hlavným nebezpečenstvom tejto stratégie je nedostatok flexibility, ako aj možné kompromisy a prieťahy v rozhodovaní. Tieto nevýhody môžu vyvrátiť akékoľvek cenové výhody.

Treba poznamenať, že táto stratégia je základom vytvárania rôznych zväzov, aliancií, finančných a priemyselných skupín na národnej aj medzinárodnej úrovni. V celoštátnom meradle je výsledkom takejto stratégie vytváranie marketingových sietí iný druh, ktoré umožňujú využiť synergický efekt interakcie medzi výrobou a marketingom.

Stratégia synergia 6 je stratégia získania konkurenčných výhod podnikateľských jednotiek konkurenčná výhoda, ktorá sa realizuje na úrovni podniku ako celku a ktorá sa v konečnom dôsledku prejavuje na rôznych produktových trhoch.synergia plánovania a riadenia). Hodnota synergickej stratégie je teda v tom, že pomáha dosiahnuť vyššiu ziskovosť výroby pri prepojení obchodných jednotiek ako pri oddelenom riadení.

Tu I. Ansoff poznamenáva, že hlavný problém rozvoja synergickej stratégie súvisí s rozporom medzi flexibilitou riadenia a synergiou, zvyšovanie flexibility riadenia znižuje potenciálny zisk a potenciálnu synergiu. Zároveň sa predpokladá, že hlavným nebezpečenstvom tejto stratégie je nedostatok flexibility, ako aj možné kompromisy a prieťahy v rozhodovaní. Tieto nevýhody môžu vyvrátiť akékoľvek cenové výhody.

Väčšina stratégií je založená na diferenciácii, či už nízkych nákladoch alebo kombinácii oboch, doplnených o ďalšie konkurenčné výhody. Samozrejme, skutočné životné situácie sú oveľa komplikovanejšie ako teória a často nie je možné jasne definovať (klasifikovať) stratégiu podniku. Pozorovanie aktivít ruských podnikov naznačuje, že najbežnejšími typmi ich stratégií sú produktová diferenciácia (táto stratégia je výrazná najmä v potravinárskom priemysle) a stratégia synergie, ktorá sa prejavuje diverzifikáciou činností spolu s hlavnou produkciou, podniky sa zaoberajú obchodnou činnosťou, operáciami s cennými papiermi, investujú prostriedky do iných podnikov a organizácií.

Synergická stratégia je stratégia na získanie konkurenčnej výhody spojením dvoch alebo viacerých obchodných jednotiek (obchodných jednotiek) v tých istých rukách. Prítomnosť synergického efektu a schopnosť riadiť tento efekt vytvára špecifickú konkurenčnú výhodu, ktorá sa realizuje na úrovni podniku ako celku a ktorá sa v konečnom dôsledku prejavuje na rôznych produktových trhoch v znižovaní nákladov alebo v získavaní jedinečných vlastností produktov. . Stratégia synergie zahŕňa zvyšovanie efektívnosti činností prostredníctvom zdieľania zdrojov (synergia technológií a nákladov), trhovej infraštruktúry (spoločný marketing) alebo oblastí činnosti (synergia plánovania a riadenia).

Hodnota synergickej stratégie teda spočíva v tom, že pomáha dosiahnuť vyššiu ziskovosť výroby pri prepojení obchodných jednotiek ako pri oddelenom riadení. Ale treba dodať, že synergický efekt, nech je akokoľvek potenciálne veľký, sa neprejaví, treba ho plánovať a vyťažiť. A to je možné, ak sa identifikuje, definuje a začlení synergia do rozumných plánov.

Stratégia synergie zahŕňa realizáciu súvisiacej alebo nesúvisiacej diverzifikácie činností (tj buď posilňovanie pozícií v odvetví prostredníctvom horizontálnej alebo vertikálnej integrácie alebo prieniku do iných oblastí nesúvisiacich s priemyselnou výrobou).

Je možné uvažovať, že skutočne došlo k pokusu o implementáciu stratégie synergie Čo je teoreticky potrebné na jej úspešnú realizáciu

Diverzifikácia je proces prenikania firmy do iných odvetví. Stratégia diverzifikácie sa používa na zabezpečenie toho, aby sa organizácia nestala príliš závislou na jednej strategickej obchodnej jednotke. Myšlienka diverzifikácie má dlhú históriu. Mnohé spoločnosti v súčasnosti s veľkým objemom kapitálu pochádzajúcim z ich hlavných činností považujú diverzifikáciu za najvhodnejší spôsob investovania kapitálu a zmierňovania rizika, najmä ak je ďalšia expanzia v hlavných činnostiach obmedzená. Pri realizácii diverzifikačnej stratégie firma 1) buď prekračuje priemyselný reťazec, v rámci ktorého pôsobila a hľadá nové aktivity, ktoré technologicky alebo komerčne dopĺňajú existujúce s cieľom dosiahnuť synergický efekt (koncentrická diverzifikácia) 2) resp. ovláda činnosti, ktoré nesúvisia s jeho tradičným profilom, s cieľom aktualizovať svoje portfólio (čistá diverzifikácia).

V dôsledku toho má každý podnik mnoho strategických alternatív, ktorých výber tiež nie je jednoduchý. Možné kritériá pre výber alternatívnych strategických rozhodnutí možno zoskupiť do piatich skupín (obr. 9-1) - Strategické alternatívy je potrebné posúdiť z hľadiska toho, či zodpovedajú príležitostiam a hrozbám vonkajšieho prostredia (externá analýza). Na dosiahnutie konkurenčných výhod, ktoré sú súčasťou alebo základom stratégie, je potrebné využívať zdroje a oblasti podniku. Zvolená stratégia by preto mala zodpovedať vonkajšiemu prostrediu, cieľom podniku, byť realizovateľná a neodporovať iným stratégiám podniku. Pri strategickej voľbe podniku, ako poznamenáva I. Ansoff, vznikajú rozpory medzi tromi skupinami benchmarkov medzi dlhodobými a krátkodobými ukazovateľmi ziskovosti a objemu predaja, medzi ziskovosťou a flexibilitou riadenia, flexibilitou riadenia a synergiou. Ako sa prijímajú rozhodnutia o výbere najlepšej konkurenčnej stratégie

Aké sú tri hlavné typy celkových firemných stratégií. Aký je efekt synergie alebo strategickej páky

Rozsah činností a znaky stratégie podniku. Tieto pojmy definujú obmedzenie alebo naopak rozšírenie možností plánovania. Výhody pri realizácii plánovania spojené s efektom synergie majú len veľké firmy. Preto majú potrebný potenciál predvídať svoju budúcnosť, a to

Rast je určite dôležitý, ale Growth for Growth je v porovnaní so Profit for Profit ešte nebezpečnejšou stratégiou, keďže väčšina firiem sa naučila tvrdou cestou. Naozaj, špeciálne počítačový program, navrhnutá tak, aby určila, prečo spoločnosti v 80. rokoch zlyhali, zistila, že príliš rýchly rast predaja bol predchodcom hroziaceho bankrotu.5 Nie je ťažké pochopiť prečo. Zrýchlený rast zahŕňajúci neočakávané príležitosti, skryté hrozby a organizačnú reštrukturalizáciu je takmer nezvládnuteľný. Okrem toho ultrarýchly rast nevyhnutne prináša vysoké finančné riziká, pretože firma je nútená čoraz viac využívať pákový efekt. Napokon, keďže na akciovom trhu ponuková cena akcií zvyčajne prevyšuje ich skutočnú hodnotu aspoň o 50 %, nadobúdajúca firma by sa mala zamerať na obrovské zvýšenie efektívnosti zlúčenej spoločnosti. V praxi mnohé z týchto firiem vykonávajú len povrchnú analýzu synergií potenciálnej fúzie. Obchody sa často robia len za predpokladu, že rýchly rast trhu, inflácia a neustále sa zvyšujúce ceny aktív premenia drahý nákup na skutočne hodnotnú akvizíciu.

Viac o synergii nájdete v Ansoff, I. Nová firemná stratégia. - St. Petersburg. Peter Kom, 1999 Koch R. Manažment a financie od A po Z. - Petrohrad. Peter Kom, 1999.

Po druhé, konkurenti, ktorí úspešne zvládli výrobu lacných produktov, sa snažia preniknúť do segmentov trhu zameraných na tovar so zvýšenými spotrebiteľskými vlastnosťami. Áno, za posledných 25 rokov japonských spoločností sa týmto smerom posunula vo výrobe automobilov, fotografických zariadení, chemikálií a v mnohých ďalších oblastiach. Po tretie, ďalším dôvodom, prečo veľké korporácie využívajú stratégiu dobývania nových výklenkov, sú úspechy v oblasti manažmentu. Moderní manažéri Naučte sa, ako reorganizovať štruktúru spoločnosti tak, aby sa každá jej divízia sústredila na svoje miesto. Každá SBU má svoju marketingovú stratégiu a vnútorná organizácia, ale zároveň majú synergiu pri spoločnom vykonávaní výskumu a vývoja, distribúcii produktov a distribúcii zdrojov spoločnosti s ručením obmedzeným. Napríklad taký mocný priemyselná skupina, rovnako ako ABB, má 1 300 firiem a 5 000 SBU, z ktorých každá je zameraná na svoju vlastnú medzeru, no zároveň môže využívať spoločné materiálne a intelektuálne zdroje.

Akvizičná stratégia má zmysel, ak obeť má vysoký potenciál synergie pre efektívne synergie, kde je kupujúci schopný znížiť celkové náklady alebo zlepšiť svoju marketingovú stratégiu. Dôležitá úloha hrá potenciál vlastných značiek kupujúceho a celkovú finančnú situáciu v jeho spoločnosti. Ak kupujúci vyrába podobné produkty a jeho marketingové možnosti sú malé, ale zo svojho tovaru získa maximálny úžitok, je pre takúto spoločnosť indikované získanie ochranných známok. Naopak, je vhodnejšie vytvárať a rozvíjať vlastné značky, ak musia vstúpiť na rozvíjajúci sa trh, ak spoločnosť vlastní potenciálne silné ochranné známky a má silný marketing a tvorivosť. Päť faktorov uvedených v tabuľke. 6.4, zohrávajú úlohu hlavných kritérií pri rozhodovaní o vytvorení alebo získaní ochrannej známky.

Portfólio nesúvisiacich značiek. Akvizície spoločnosti sú často zbierkou všetkých druhov rôznych značiek rozdielne krajiny, konfliktné stratégie umiestňovania a nedostatok synergií obchodných jednotiek.

Stanovte znaleckým posudkom na stupnici od 0 do 10 a do každého políčka uveďte hodnotu miery synergie, ktorú poskytovateľ SBA aktuálne ponúka prijímateľovi. vzájomná podpora strategických zón manažment sa hodnotí z hľadiska prenesených stratégií, nápadov, produktov, služieb a pod.

V tejto kapitole začneme diskusiu o synergii, jednej z hlavných zložiek

Stratégia synergie strategických aliancií – pracujte z nášho zoznamu „HOTOVÝCH PRÁC“. Pomáhali sme s jeho realizáciou a prešlo na výbornú! Dielo je absolútne exkluzívne, nikde na internete nie je vystavené a vaši učitelia ho určite nepoznajú! Ak hľadáte jedinečný, dobre prevedený ročníková práca, kontrola, abstrakt atď. - Môžete ich získať na našom zdroji.
Môžete si od nás vyžiadať stratégiu synergie strategických aliancií napísaním na adresu .
Upozorňujeme, že kurz Stratégia synergie strategických aliancií na tému STRATEGICKÉ RIADENIE nie je možné stiahnuť zo stránky! Tu je len niekoľko prvých strán a obsah tohto exkluzívneho diela - na recenziu. Ak chcete získať kurz Strategická stratégia synergie aliancií (predmet - STRATEGICKÉ RIADENIE) - napíšte.

Fragment práce:

Úvod 3
Kapitola 1 Strategické aliancie 5
1.1. Strategické spojenectvá: integrácia bez straty identity 5
1.2. Firemné strategické aliancie 12
1.3. Výhody strategických aliancií 16
Kapitola 2. Stratégia synergie 19
2.1. Príležitosti synergie 20
2.2. Využitie synergie 21
2.3. Efektívne využitie synergie 23
2.4. Agenda 25
Záver 26
Zoznam použitej literatúry 30

Úvod

Tento príspevok sa zaoberá témou "Strategické aliancie, stratégia synergie".
Strategické aliancie sú dohody medzi spoločnosťami o spolupráci, ktoré presahujú rámec obvyklých obchodné vzťahy medzi firmami, ale neznamená fúzie, akvizície alebo vytvorenie generálneho partnerstva.
V posledných rokoch sa správy o nových akvizíciách či predajoch spoločností odohrávajúcich na ruský trh. Fúzie a akvizície sa stávajú nástrojom, ktorý poskytuje pomerne rýchle riešenie množstva problémov, ktorým čelí Ruské spoločnosti: napríklad zväčšovanie veľkosti spoločností, vstup na nové trhy, zvyšovanie odolnosti podnikania, získavanie prevádzkových synergií, zlepšovanie kapitálovej štruktúry atď. Riešenie týchto problémov sa stáva obzvlášť dôležité v dnešnej dobe, kedy Ruské podnikaniečelí nielen rastúcej koncentrácii konkurenčného prostredia, ale aj vzniku globálnych hráčov na ruskom trhu. Pre veľkú a rozvinutú spoločnosť je jednoduchšie úspešne konkurovať nadnárodným korporáciám.
IN moderné podnikanie konsolidácia sa stala samozrejmosťou. V mnohých odvetviach dominuje niekoľko veľkých korporácií. Ako môžu malé podniky v takýchto podmienkach nielen prežiť, ale aj zvýšiť svoj podiel na trhu? Podľa ostrieľaného podnikateľa a konzultanta Roberta L. Wallacea je odpoveď na túto otázku v tvorení spoločné podniky a strategické spojenectvá s inými spoločnosťami. Názor je zjavne správny, a preto o relevantnosti témy práce nemožno pochybovať.
Cieľom práce je analyzovať stratégiu synergie v strategických alianciách.
Predmetom štúdie je strategická aliancia a implementácia synergickej stratégie v jej rámci.
Predmetom štúdia je podstata strategickej aliancie, potreba vytvárania aliancií, ich výhody a vlastnosti, využitie synergickej stratégie, jej mechanizmy a schopnosti.
Synergia sa chápe ako prínosy vyplývajúce zo spoločného konania alebo zdieľania. Organizácia musí aktívne vyhodnocovať všetky predvídateľné príležitosti, ktoré má k dispozícii, čo môže znamenať jej prienik do iných odvetví. Ansoff (1965) vytvoril logickú a systematickú metódu hodnotenia a výberu možností. Jeho bodovací systém berie do úvahy koncept synergie, ktorý sa zvyčajne vysvetľuje ako „dva plus dva sa rovná päť“. To znamená, že keď sa k starej obchodnej oblasti pridá nová obchodná oblasť, musí medzi nimi existovať interakcia, čo znamená, že vytvorený zisk je väčší, ako keby tieto obchodné oblasti fungovali ako dve samostatné časti. Synergia súvisí s faktormi, ako sú zručnosti ľudí v organizácii, talent jej manažérov, marketingové kanály, fyzické distribučné operácie a výsledky úsilia oddelenia výskumu a vývoja. To všetko znamená, že hoci sa z organizácie môže stať konglomerát uplatnením týchto princípov, nestane sa z nej maškarný zjednotený trust, ktorý funguje na základe rozdelenia rizika spojeného s maximalizáciou zisku.
Pre niektoré typy organizácií to tak môže byť najlepšia cesta vypracovať stratégiu, hoci súčasný výskum ukazuje, že konglomerátne spoločnosti nie vždy pridávajú hodnotu pre akcionárov svojim dcérskym spoločnostiam. Porter (1987) v jednom zo svojich vplyvných článkov tvrdí, že ústredie má len veľmi obmedzený počet spôsobov, ako pridať hodnotu diverzifikovanej organizácii.
Pozrime sa podrobnejšie na stratégiu synergie v strategických alianciách.

Kapitola 1 Strategické aliancie

1.1. Strategické spojenectvá: integrácia bez straty identity

V posledných rokoch sa správy o vytváraní strategických aliancií objavujú v tlači takmer každý deň, pričom ako partneri vystupujú tak najznámejšie nadnárodné korporácie, ako aj spoločnosti, ktorých rozsah činnosti nie je taký veľký.
Možno tiež poznamenať, že strategické spojenectvá sa uzatvárajú tak medzi spoločnosťami, ktoré pôsobia v rovnakom odvetví a dokonca sú konkurentmi, ako aj medzi spoločnosťami, ktorých hlavné aktivity sú zamerané na úplne odlišné, na prvý pohľad, trhy. Príkladom prvej možnosti je uzavretie v roku 2000 dohody o strategickej aliancii medzi dlhoročnými konkurentmi – Corel Corporation a Microsoft. V roku 2001 zároveň došlo k dohode o strategickej aliancii medzi Samsungom a AOL Time Warner, spoločnosťami, ktoré na prvý pohľad pôsobia v rôznych odvetviach.
Údaje z výskumu (Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale a Harbir Singh) ukazujú, že za posledné dva roky sa vytvorilo približne 20 000 strategických aliancií. Dnes sa každá z 500 najväčších globálnych spoločností zúčastňuje v priemere 60 veľkých strategických aliancií.
Faktorom, ktorý do značnej miery prispieva k vytváraniu aliancií, bola globalizácia podnikateľského sveta, všeobecné rozšírenie a vzájomné prenikanie technológií, ktoré už neumožňuje také jasné rozlišovanie medzi odvetviami.
Ekonomická veda tiež nedávno venovala osobitnú pozornosť strategickým alianciám, takmer všetky fungujú ďalej strategický manažment napísané za posledné desaťročie sa tak či onak dotýkajú vytvárania a rozvoja strategických aliancií.
Zo všetkého uvedeného môžeme usúdiť, že dnes už možno vytváranie strategických aliancií považovať za bežnú prax vo svetovom biznise. Neberte to do úvahy, keď dlhodobé plánovanie prinajmenšom nie rozumné, pretože každá spoločnosť, najmä jej konkurent, by mala byť hodnotená nielen ako samostatná obchodná jednotka, ale aj ako člen možných aliancií. Súťaž v modernom svete sa stáva bojom tímov, nie jednotlivcov.
V tomto článku sa pokúsime definovať, čo presne je strategická aliancia, aký je jej rozdiel od iných typov spolupráce, aké môžu byť predpoklady pre vstup firmy do strategických aliancií. V budúcich publikáciách na túto tému sa bližšie pozrieme na proces vytvárania aliancií a rôzne aspekty efektívne riadenie ich.
V relevantnej literatúre sa aliancie často stotožňujú s konglomerátmi, sieťami, niekedy dokonca s diverzifikovanými spoločnosťami. Podľa nášho názoru je potrebné tieto pojmy rozlišovať pre ich rôznu povahu, a teda aj rozdiely v metódach riadenia.
Spoločnosti, ktoré diverzifikujú svoje podnikanie prostredníctvom akvizícií alebo vytvárania nových obchodných jednotiek, sa snažia dosiahnuť synergický efekt kombináciou rôznych oblastí podnikania. Až donedávna sa verilo, že najspoľahlivejším spôsobom vytvorenia nového podnikania je spojenie kľúčové kompetencie prostredníctvom fúzií a akvizícií. Zapnuté v súčasnosti pod vplyvom globálnych makroekonomických faktorov sa účinnosť tohto prístupu výrazne znižuje. Možno to bol impulz pre rozvoj strategických aliancií ako zásadne nového typu partnerstva.

Za svitania strategické plánovanie manažéri dostali pokyn, aby začali proces vývoja plánu vytvorením vzťahu medzi SBA ich spoločnosti vo všeobecnom rámci dobre známeho holistického konceptu „odvetvia, v ktorom spoločnosť pôsobí“.

Moderný prístup začína anatomickou analýzou heterogénnych aktivít, ktorým sa firma v súčasnosti venuje, s využitím konceptov SBA a strategického ekonomického centra.

Ale akonáhle je anatomická úloha strategickej segmentácie splnená, otázka vzťahu zostáva nevyriešená: aká by mala byť interakcia medzi rôznymi SBA a SHC, keď firma mení svoj súbor činností.

V podmienkach jednej organizácie by všetky fázy procesu vývoja stratégie pre každý z jej podnikov mali byť pomerne systematické. V každej fáze tvorby samostatnej obchodnej stratégie by sa mala považovať za podsystém holistickej podnikovej stratégie. Na výstupe fázy zdokonaľovania systému by teda mala byť podniková stratégia diverzifikovanej organizácie práve stratégiou podnikového systému a nie súborom oddelene izolovaných obchodných stratégií.

V 60. rokoch bola navrhnutá pracovná koncepcia synergie na posúdenie vzťahu činností v rámci spoločnosti. Tento pojem bol v pôvodnom zmysle prechodom od princípu úspor z rozsahu vo výrobnom priemysle k širšiemu princípu strategických úspor z rozsahu, ktorého zdrojom je vzájomná podpora rôznych SBA.

Spolupráca znamená prebytok celkového výsledku súčtu faktorov, ktoré ho tvoria. Synergizmus je termín prevzatý z fyziológie a doslova znamená interakciu skupiny svalov. V manažmente to znamená interakciu. rôznych oblastiach podnikov. Napríklad rôzne SBA môžu využívať spoločné výrobné zariadenia, celopodnikové služby, výskumné a vývojové jednotky, distribučné siete atď. Synergia je teda interakčný efekt, ktorý zabezpečuje efektívnosť podnikania, ktorá je väčšia ako jednoduchý aritmetický súčet aktivít jednotlivých SBA.

Výhody synergie sú definované ako „2+2=5“, inými slovami, celková návratnosť všetkých kapitálových investícií firmy je vyššia ako súčet výnosov všetkých jej divízií (alebo SBA) bez zohľadnenia výhody využívania spoločných zdrojov a komplementárnosti.

Synergia je základným faktorom pri strategickom výbere oblastí činnosti spoločností. Ak veľké spoločnosti nevyužívajú synergiu svojich pobočiek, nebudú mať žiadne výhody oproti malým firmám. Synergia umožňuje spoločnosti urýchliť realizáciu investícií, dosiahnuť zvýšenie objemu predaja vyrobených produktov, znížiť náklady a náklady na riadenie a ušetriť najdôležitejšie zdroje.

Potenciálne synergie existuje v každom článku hodnotového reťazca. Po prvé, koordinácia úsilia v takých činnostiach, ako je spúšťanie zariadení, zavádzanie nových technológií, riadenie ľudských zdrojov a optimalizácia režijných nákladov, znižuje náklady a zlepšuje kvalifikáciu personálu. Po druhé, každá takáto činnosť ponúka zdroj synergie. Napríklad kombinácia niekoľkých typov nákupov vám umožňuje získať zľavy od dodávateľa. Veľmi dôležitá sa javí synergia v oblasti marketingu a predaja, kedy sa činnosť jednej divízie spoločnosti stáva príkladom pre ostatné.

V strategickom manažmente sa zvyčajne rozlišujú tieto tri základné príležitosti, prípadne zdroje dosiahnutia synergie (synergického efektu):

1. Funkčnosť - dosiahnutie efektu vďaka tomu, že mnohé funkčné služby organizácie využívajú jej osobitnú odbornú spôsobilosť tak v taktike všetkých špecializovaných činností organizácie, ako aj vo všetkých jej podnikoch. keď určité metódy riadenia jednej jednotky (povedzme výroby) dopĺňajú metódy riadenia inej jednotky (napríklad marketing).

2. Skutočnou strategickou príležitosťou je dosiahnutie pozitívneho efektu vďaka komplementárnosti všetkých konkurenčných stratégií organizácie na všetkých úrovniach, t.j. počnúc BCS konkrétneho produktu a končiac firemná stratégia ako systémová stratégia pre podnikový systém.

3. Manažérska spôsobilosť - dosiahnutie efektu prostredníctvom osobitnej kompetencie vedenia organizácie.

Špecifickým kľúčovým cieľom strategického riadenia, ktorému manažéri čelia, je teda dosiahnutie maximálnej synergie z hľadiska strategického faktora.

Synergický efekt sa prejavuje:

Prenos know-how (účastníci, ktorí interagujú v rámci konkrétnych prác, kombinujú svoj najnovší vývoj);

Zdieľanie zdrojov (to vedie k úspore nákladov, eliminuje duplicitu);

Vytvorenie výhody v koordinácii načasovania jednotlivých projektov;

Vytváranie výhod získavaním času deľbou práce;

Víťazstvo v kvalite vďaka deľbe práce podľa najlepšieho úspechu účastníkov;

Výhra na účet najlepšie podmienky prilákanie požičaného kapitálu vďaka vysokej autorite účastníkov programu;

Zvýšená dôvera spotrebiteľov v konečný výsledok;

Výhra v menšej výške nákladov vďaka rozsahu implementácie konečných výsledkov.

Druhy synergie

1. Predajná synergia

Môže nastať, keď sa rovnaké distribučné kanály používajú pre niekoľko produktov, proces predaja je riadený z jedného centra. Všeobecná reklama, podpora predaja, existujúca povesť - to všetko môže viesť k zvýšeniu príjmu za investovaný dolár.

2. Operatívna synergia

Výsledok efektívnejšieho využitia investičného majetku a personálu, rozloženie režijných nákladov, spoločné školenia, veľké nákupy.

3. Investičná synergia

Zobrazuje sa kvôli zdieľaniu výrobná kapacita, spoločné zásoby surovín, presun výskumu a vývoja z jedného výrobku na druhý, spoločná technologická základňa, spoločné spracovanie výrobkov, používanie rovnakého zariadenia.

4. Manažment synergie

Ak manažment pri vstupe do nového odvetvia zistí, že vznikajúce problémy sú veľmi podobné tým, s ktorými sa už stretol predtým, má veľkú šancu efektívne zvládnuť „dobytie neprebádaného územia“. A keďže kompetentní lídri vrcholový manažment v podniku toho veľa nie je, každé zlepšenie riadenia má pozitívny vplyv na celý podnik. Preto bude synergický efekt významný.

Keď sa prvýkrát objavil koncept synergie, viacerí odborníci, ktorí študovali problém fúzií a akvizícií, ho považovali za nedôležitý, keďže potenciálna synergia predpovedaná pred začiatkom mnohých fúzií sa následne ukázala ako nerealizovaná. Skúsenosti však ukázali, že ťažkosti nespočívali v koncepte synergie, ale v tom, že manažment firiem nevenoval tomuto problému náležitú pozornosť a nevyužil svoju silu na dosiahnutie realizácie potenciálnych synergií od manažérov SCC, ktorí bez spojenia žiadna spoločná príčina, samozrejme, vyhnúť sa závislosti na iných divíziách spoločnosti.

Synergia bola spochybnená aj na základe toho, že konglomerátne firmy fungovali rovnako dobre ako firmy, ktoré dodržiavajú zásadu prepojenia medzi svojimi SCC. Na overenie tohto tvrdenia sa uskutočnil empirický vývoj: porovnanie výkonnosti, konglomerátov a synergických firiem. Ako ukázali výsledky porovnaní, ukazovatele hospodárskeho výsledku synergických firiem a konglomerátov sú približne rovnaké. ale v napätých situáciách a (alebo) v momentoch recesie sú synergické firmy odolnejšie a vykazujú lepšiu výkonnosť ako konglomeráty.

Prax ukazuje, že v ťažkých podmienkach posledného štvrťstoročia firmy venujú čoraz väčšiu pozornosť interakcii medzi rôznymi SBA a SHC.

Príklady: konsolidačné trendy v ITT a Radio Corporation of America, ktoré sa sťahujú z niektorých SCC, ktoré nesúvisia s ich aktivitami v high-tech odvetviach; Odmietnutie SZH zo strany GE pri rozvoji prírodných zdrojov a vyhlásenie jej prezidenta Georgea Welcha, že spoločnosť sa bude plne venovať práci v oblasti komplexných technológií a služieb s vysokým dopytom; séria správ v obchodnej tlači o firmách, ktoré odmietajú pokračovať v určitých činnostiach s odôvodnením, že jednotky, ktoré sa majú eliminovať, „nezodpovedajú nášmu štýlu riadenia“.

V posledných rokoch dostal pojem synergia široký výklad: vzorec „2 + 2 = 5“ bol doplnený o pojem možného negatívneho synergického efektu „2 + 2“.<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

V súhrne možno konštatovať, že potenciálna hodnota konceptu synergie alebo spojitosti spočíva v tom, že pomáha dosiahnuť vyššiu (alebo nie menšiu) návratnosť investícií pri kombinovaní SHC, ako keď sú spravované oddelene.

teda zabezpečenie spolupráce medzi manažérmi SCC pri realizácii synergie je úlohou celej spoločnosti

Hodnotenie synergie

V zásade možno všetky synergické efekty opísať tromi premennými:

zvýšenie zisku v peňažnom vyjadrení,

Znížené prevádzkové náklady

Zníženie potreby investícií.

Všetky premenné sú neoddeliteľne spojené s časom. Preto za štvrtý synergický efekt možno považovať zrýchlenie zmien týchto premenných.

V praxi je ťažké kvantifikovať tieto premenné a ich kombinovaný vplyv na pozíciu spoločnosti. Najprijateľnejšie je posúdenie synergického efektu so zameraním na prínos rôznych obchodných stratégií. Poradie tohto hodnotenia synergie je uvedené v tabuľke.

Tabuľka 1. Vzájomná podpora obchodných stratégií

V tabuľke sú obchodné stratégie usporiadané do štvorcovej matice, ktorej riadky zobrazujú SBA, ktoré poskytujú zdroje, a stĺpce zobrazujú príjemcov. Pri hodnotení synergie sa berú do úvahy faktory, ktoré určujú konkrétnu stratégiu podniku a faktory, ktoré ovplyvňujú jeho potenciál.

Povaha vzájomnej podpory sa týka možnosti prenosu tak myšlienok a stratégií (nápady na produkty, reklama, propagácia), ako aj zdrojov, produktov, služieb.

Algoritmus hodnotenia zahŕňa nasledujúce postupy.

1. Znaleckými prostriedkami určiť na stupnici od 0 do 10 a do každého štvorčeka zadať hodnotu miery synergie, ktorú „dávajúci“ SZH v súčasnosti ponúka „prijímajúcemu“. Vzájomná podpora SBA sa hodnotí z hľadiska nápadov, produktov, služieb atď.

2. Zobrazte v riadkoch a stĺpcoch súčty - ukazovatele sily nárazu v každom zo smerov.

3. Pomocou riadkových súčtov vyhodnoťte mieru závislosti jednej SBA od druhej. V stĺpcoch súčty nákladov ukážu mieru dôležitosti niektorých SBA pre iné.

4. Na základe získaných hodnotení určiť, aké sú najdôležitejšie spoločné komunikačné línie, ktoré v súčasnosti fungujú, prierezové pre celú formu synergických charakteristík stratégií a manažérskych schopností.

5. Opakujte vyššie uvedený postup na vyhodnotenie potenciálnych spoločných väzieb na základe faktorov úspechu budúcej stratégie a schopností manažmentu.

6. Porovnajte existujúce a potenciálne komunikačné línie, aby ste našli požadované línie synergie. Budú závisieť čiastočne od toho, ktoré línie sú najpravdepodobnejšie, a čiastočne od toho, do akej miery manažéri ovládajú umenie využívať efekt na riadenie konkurenčnej pozície spoločnosti. Takto zvolené požadované línie synergie by sa mali ďalej považovať za usmernenia pre organizáciu.

Zabezpečenie koordinácie medzi rôznymi SBA s cieľom využiť synergie je úlohou celej spoločnosti a kontroluje ju vedenie organizácie.

Synergia (doel. - jednanie spoločne) je strategická výhoda, ktorá vzniká spojením úsilia (celok sa stáva väčším ako súčet častí alebo 2 + 2 > 4).

Sú možné synergie v rámci firiem a medzi nimi.

Vnútropodniková synergia je spojená so schopnosťou spoločnosti poskytovať úroveň príjmov, ktorá presahuje súčet podobných ukazovateľov jej oddelení alebo obchodných jednotiek pôsobiacich oddelene. O obchodnej synergii sa hovorí, ak je návratnosť investícií pre každú jednotlivú pobočku, obchodnú jednotku v rámci spoločnosti väčšia, ako keby išlo o nezávislé spoločnosti.

Pri realizácii stratégií je možný efekt vnútropodnikovej synergie integrácia a diverzifikáciu a zároveň rozširovanie rozsahu podnikania.

V modernej ekonomike sa však čoraz častejšie dosahuje synergický efekt spájaním úsilia spoločností v rámci strategického partnerstva (sieťové štruktúry, aliancie, outsourcing atď.). Význam takejto medzifiremnej synergie spočíva v tom, že pomáha dosahovať vyššiu efektivitu, keď firmy spájajú svoje úsilie, ako keď si navzájom konkurujú.

Známy špecialista v oblasti strategického riadenia I. Ansoff naznačuje existenciu štyroch typov synergie.

1. Marketingová synergia, ktorú vytvárajú spoločné distribučné kanály, spoločný systém logistiky a propagácie. Najčastejšie sa táto synergia prejavuje na trhu spotrebného tovaru.

Marketingovú synergiu získavajú maloobchodné reťazce obchodov, vertikálne marketingové siete, dochádza k nej, keď sa spoločne propagujú rôzne tovary, napríklad reklama finančných služieb banky Uralsib na obaloch vody Shishkin Les a obilninách. Pros to.

2. Výrobná (prevádzková) synergia je zabezpečená využitím úspor z rozsahu (lepšie využitie výrobných zariadení a personálu, rozloženie režijných nákladov). Hromadný nákup a outsourcing môžu tiež vytvárať výrobné synergie.

Výrobná synergia je čerpaná zo zmluvnej výroby odevov, obuvi v Číne, výroby džínsov v spoločnosti Gloria Jeans pod vlastnou značkou a na objednávku zahraničných firiem.

• 3. Investičná synergia vzniká vo veľkých diverzifikovaných spoločnostiach uľahčením prístupu ku zdrojom kapitálu a možnosťou krížového dotovania (využívanie zdrojov získaných v jednej obchodnej oblasti na rozvoj inej).
• 4. Synergia riadenia je zabezpečená prostredníctvom vnútropodnikového prenosu informácií, znalostí, technických a manažérskych skúseností (vnútropodniková synergia správy a riadenia), ako aj prostredníctvom prenosu nazbieraných manažérskych skúseností v rámci franchisingovej zmluvy (medzipodniková synergia) .

Spoločnosti McDonalds Baskin Robbins RostikS, Sela a iní odovzdávajú svoje manažérske skúsenosti a obchodný model svojim partnerom pri uzatváraní franšízovej zmluvy.

Vnútropodniková synergia manažmentu vzniká pri vytváraní projektových tímov v spoločnosti na riešenie cielených problémov a pri otváraní pobočiek.

Koncept synergie bol vyvinutý v rámci zdrojového prístupu, podľa ktorého je podnik považovaný za súbor hmotných a nehmotných zdrojov (aktív). V rámci prístupu založeného na zdrojoch Hirouki Itami zvažuje kombinatorické výhody, ktoré vznikajú, ak spoločnosť môže využívať svoje zdroje (technológiu, kompetencie) vo viac ako jednom segmente trhu produktov. Identifikuje dva typy kombinatorických výhod/efektov: komplementárne (komplementárne) a synergické, ktoré sa navzájom sprevádzajú.

Tabuľka pojednáva o účinkoch, ktoré vyplynuli z fúzie novosibirskej spoločnosti OAO Sibirskoye Moloko so skupinou spoločností Wimm-Bill-Dann (WBD).

Kombinatorické efekty pripojenia

Komplementárny (doplnkový) efekt vzniká v dôsledku plnšieho využívania toho istého hmotného majetku podniku. Tento efekt nastáva v podniku v prípade výroby viacerých tovarov alebo činností na viacerých trhoch. Účelom riadenia činnosti spoločnosti je v tomto prípade čo najúplnejšie využitie dostupných zdrojov.

Na rozdiel od hmotného majetku podniku sa jeho nehmotný majetok, ako napr kľúčové kompetencie, povesť, ochrannú známku možno použiť vo viac ako jednej oblasti činnosti súčasne bez toho, aby bola ohrozená ich užitočnosť.

Pri súčasnom používaní nehmotný majetok nielen nestráca svoju hodnotu, ale ju aj zvyšuje. V súlade s tým existuje synergický efekt spojený so súčasným využívaním zdrojov v niekoľkých oblastiach činnosti bez akéhokoľvek poškodenia každej z nich. Takéto synergie sú v skutočnosti zamerané na využitie efektu „free rider“ (free rider neplatí, ale používa to, za čo platia iní).

Tak ako pri spoločnom využívaní hmotného majetku rôznych spoločností ide o dosiahnutie komplementárneho efektu, spoločné využívanie nehmotného majetku (licenčné zmluvy, franchising, manažérske zmluvy) poskytuje synergický efekt.

Niektorí nazývajú komplementárny efekt štrukturálnou synergiou, keďže vzniká spojením alebo doplnením zdrojov podniku alebo viacerých podnikov a samotný synergický efekt – manažérska synergia.

Hmotné aktíva, na ktorých je založený komplementárny efekt, môžu konkurenti získať pomerne rýchlo, ťažšie je získať (skopírovať) nehmotné aktíva, resp. synergia založená na nehmotných aktívach poskytuje podniku udržateľnejšie konkurenčné výhody.

Príklad diskutovaný vyššie ukazuje, že komplementárne a synergické efekty spolu úzko súvisia, idú ruka v ruke. Doplnkové efekty sú zárukou zisku, väčšinou však nie sú ojedinelé, konkurenti ich vedia využiť. Dlhodobá návratnosť synergií založených na využívaní pokročilých metód riadenia, vysokej inovatívnej kultúre, reputácii firmy a jej produktov, povedomia o značke je oveľa vyššia.

Strategická synergia / Ed. E. Campbell, C. S. Lachs. - Petrohrad: Peter, 2004. - 3. kapitola.