Na formovanie organizačnej kultúry, jej obsahu a jednotlivých parametrov vplýva množstvo faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia, no vo všetkých fázach vývoja organizácie do značnej miery určuje kultúru organizácie osobná kultúra jej lídra. Tento vplyv je obzvlášť silný, ak je organizácia vo fáze formovania a jej vedúci má vynikajúce osobné a profesionálne schopnosti. Vonkajšie prostredie má na organizáciu významný vplyv, čo prirodzene ovplyvňuje jej kultúru. Ako však ukazuje prax, dve organizácie pôsobiace v rovnakom prostredí môžu mať veľmi odlišné kultúry. Členovia organizácie sa totiž prostredníctvom svojich spoločných skúseností vyrovnávajú s dvomi veľmi dôležitými problémami rôznymi spôsobmi. Prvým je vonkajšia adaptácia. Proces vonkajšej adaptácie a prežitia je spojený s hľadaním a nachádzaním svojej medzery na trhu organizáciou a jej prispôsobovaním sa neustále sa meniacemu vonkajšiemu prostrediu. Ide o proces, ktorým organizácia dosahuje svoje ciele a komunikuje s predstaviteľmi vonkajšieho prostredia. IN tento proces riešia sa otázky súvisiace s vykonávanými úlohami, spôsoby ich riešenia. Druhým problémom je vnútorná integrácia. Proces vnútornej integrácie sa týka vytvárania a udržiavania efektívnych pracovných vzťahov medzi členmi organizácie. Je to proces hľadania spôsobov, ako spolupracovať a koexistovať v organizácii. Proces vnútornej integrácie často začína stanovením špecifík v definícii seba samého, čo platí tak pre jednotlivé skupiny, ako aj pre celý tím organizácie. Často to vedie k organizačnej diferenciácii.
Problémy vonkajšej adaptácie a prežitia:
- 1. Misia a stratégia. Vymedzenie poslania organizácie a jej hlavných úloh; výber stratégie na splnenie tohto poslania.
- 2. Ciele. Stanovenie konkrétnych cieľov; dosiahnutie dohody o cieľoch.
- 3. Vybavenie. Metódy používané na dosiahnutie cieľov; dosiahnutie dohody o použitých metódach; rozhodnutia o Organizačná štruktúra, systémy stimulov a podriadenosti.
- 4. Kontrola. Stanovenie kritérií na meranie výsledkov dosiahnutých jednotlivcom a skupinami; vytvorenie informačného systému.
- 5. Oprava. Typy činností požadovaných vo vzťahu k jednotlivcom a skupinám, ktoré nedokončili úlohy.
Problémy s internou integráciou:
- 1. Spoločný jazyk a pojmové kategórie. Výber komunikačných metód; určenie významu použitého jazyka a pojmov.
- 2. Hranice skupiny a vstupné a výstupné kritériá. Stanovte kritériá pre členstvo v organizácii a jej skupinách.
- 3. Sila a stav. Stanovenie pravidiel pre získanie, udržiavanie a stratu moci; definovanie a rozdelenie stavov v organizácii.
- 4. Osobné vzťahy. Stanovenie pravidiel o úrovni a povahe sociálnych vzťahov v organizácii medzi pohlavím a vekom; určenie prijateľnej miery otvorenosti v práci.
- 5. Odmeny a tresty. Určenie žiaduceho a nežiaduceho správania.
- 6. Ideológia a náboženstvo. Určenie významu vecí, ktoré sa vzpierajú vysvetleniu a sú mimo kontroly organizácie; viera ako odbúravač stresu.
V každej organizácii majú jej zamestnanci tendenciu podieľať sa na nasledujúcich procesoch:
- - odlíšiť od vonkajšieho prostredia, čo je pre organizáciu dôležité a nedôležité;
- - rozvíjať spôsoby a prostriedky merania dosiahnutých výsledkov;
- - nájsť vysvetlenia úspechu a neúspechu pri dosahovaní cieľov.
Treba mať na pamäti, že pre podniky cestovného ruchu, najmä hotelové komplexy, ľudské zdroje sú základom všetkých činností. Preto Hlavná úloha v procese formovania organizačnej kultúry hotela je vytvorenie jedného súdržného tímu, ktorý bude schopný efektívne, rýchlo a láskavo obslúžiť svojich zákazníkov aj svojich zamestnancov.
Keďže je neoddeliteľnou súčasťou hotelového produktu, personál by podľa môjho názoru mal mať veľmi jasno v tom, aké aspekty hotelový biznis bude pri svojej práci čeliť a ktorý z kolegov mu môže pomôcť vyriešiť určité problémy, ktoré vznikajú pri komunikácii s klientom. Pre to personálna služba by mala vytvoriť takú organizačnú kultúru, ktorá maximalizuje zlepšenie komunikácie medzi určitými hotelovými službami a informovanosť zamestnancov o vlastnostiach práce hotelových služieb a zmenách, ktoré sa v nich odohrávajú.
Jeden z charakteristické znaky hotelová služba je jej nehmotnosť. Nie je možné sa ho dotknúť, vidieť ani počuť, kým nie je priamo vykreslený. S cieľom dať potenciálny klient nejakú záruku kvality služby, je potrebné mu ukázať niečo hmatateľné, materiálne. Preto je potrebné venovať zvýšenú pozornosť takým metódam formovania organizačnej kultúry, ako je používanie firemných symbolov, sloganov a vyhlásení manažmentu, vytváranie imidžu personálu a celého hotelového komplexu.
Taktiež je potrebné vytvárať podmienky pre dobrú prácu s klientom, dbať na takzvaný „vnútropodnikový marketing“. Preto by sa pri vytváraní koncepcie organizačnej kultúry hotela malo uprednostňovať vytváranie takých hodnôt medzi zamestnancami, ako je priorita záujmov klienta, súdržnosť, vzájomná pomoc a pocit spolupatričnosti k jednému. spoločnosti.
Ďalšou špecifickou charakteristikou hotelovej služby je neoddeliteľnosť od zdroja a predmetu služby. Vo väčšine situácií si poskytovanie hotelových služieb vyžaduje prítomnosť toho, kto ich poskytuje, ako aj toho, komu sú poskytované. Preto sú zamestnanci súčasťou predávanej komodity. Hotelová izba môže byť krásne zariadená a vybavená, ale neprofesionálne až hrubé správanie chyžnej zníži celkový dojem klienta z hotela a s najväčšou pravdepodobnosťou bude jeho hodnotenie negatívne. Preto musí vedenie hotela sledovať nielen stav ich materiálne zdroje ale aj pre stav ľudských zdrojov. Vyžaduje si to pravidelné kontroly a certifikáciu.
Využitie takéhoto spôsobu formovania organizačnej kultúry ako reakcie manažmentu na správanie zamestnancov v kritickej situácii môže byť účinným prostriedkom na elimináciu negatívneho dopadu takej charakteristiky hotelovej služby, akou je volatilita kvality, na spokojnosť zákazníkov. Okrem toho by sa mala venovať pozornosť školiacim a rozvojovým programom zamestnancov, ktoré v nich vzbudzujú pocit hrdosti na hotel a spokojnosť s prácou.
Absencia organizačnej kultúry v konkrétnom hoteli znamená, že neexistuje vzájomné porozumenie medzi zamestnancami a vedením hotela, ako aj medzi jeho radovými zamestnancami. V takomto hoteli vládne atmosféra nedôvery a podozrievania, vzájomná pomoc je vylúčená, keďže základným mottom podniku je primitívny slogan „Každý za seba“. Pozornosť personálu je viac zamestnaná intrigami ako obsluhou zákazníkov, ktorí sa stávajú rukojemníkmi vnútornej demontáže tímu. Je ľahké predpokladať, že na nasýtenom trhu hotelových služieb nebude takýto podnik životaschopný. Na ruskom hotelovom trhu stále existujú organizácie, ktoré zanedbávajú vytváranie zdravej pracovnej klímy. Manažment takýchto hotelov sa spolieha len na technickú stránku servisného procesu. Prečo je to možné, ukázali špeciálne štúdie, ktoré uskutočnili špecialisti združenia „Univerzita hotelov, cestovného ruchu a reštauračné podnikaniečo viedlo najmä k týmto záverom:
jednou z príčin nedostatočnej pozornosti riaditeľov hotelových podnikov personálnym otázkam je existujúca psychologická bariéra medzi manažérmi a výkonnými pracovníkmi, ktorá vytvára situáciu vzájomného nepochopenia a nedôvery;
nadmerná špecializácia komplikuje organizačnú štruktúru hotelov, čo vedie k fragmentácii jediného mechanizmu na početné od seba izolované služby, v ktorých sa často vytvára a pestuje ich vlastná subkultúra, založená na pocite falošnej nadradenosti jednej jednotky nad druhou;
nedostatok stimulov pre profesionálny rast znížiť záujem personálu zamestnaného na nižších úrovniach zákazníckych služieb o zlepšenie produktivity práce.
Tieto zistenia sú sugestívne, pretože, ako ukazuje výskum, neexistuje žiadna alternatíva k organizačnej kultúre. Personál hotela by mal za každým svojim konaním vidieť určitý – negatívny alebo pozitívny – prínos k celku finančné výsledky hotelové aktivity.
Dialóg s klientom je jediný spôsob spoločný účel, čo je organizácia rekreácie, najvhodnejšia túžba a schopnosti konkrétneho kupujúceho.
Poskytovanie hotelových služieb je teda osobitným druhom podnikania s pomerne špecifickými vlastnosťami, ktoré sa môžu stať tak faktorom rastu konkurencieschopnosti podniku, ako aj príčinou jeho neúspechu. Jedným z faktorov úspešného využitia uvedených charakteristík môže byť vytvorenie a rozvoj v hotelovom komplexe takej organizačnej kultúry, ktorá prispeje jednak k skvalitneniu poskytovaných služieb a jednak k zvýšeniu spokojnosti zamestnancov s ich prácou.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Podobné dokumenty
Štúdium sociálno-psychologickej klímy a organizačnej kultúry pomocou analýzy výskumov zahraničnej a domácej psychológie. Komplexná metodika hodnotenia vzťahov v pracovnej sile a ich vplyvu na úroveň organizačnej kultúry.
práca, pridané 17.05.2012
Metódy diagnostiky organizačnej kultúry a skúmania motivačnej klímy organizácie. všeobecné charakteristiky organizácia "StroyTechno". Rozvoj efektívnejšej podnikovej stratégie. Odporúčania na používanie organizačnej kultúry.
test, pridané 10.6.2016
Podstata a mechanizmus formovania organizačnej kultúry v organizácii. Systém interakcie a vzťahu medzi manažmentom a organizačnou kultúrou organizácie. Spôsoby zlepšenia organizačnej kultúry pri rozvoji LLP „Global Trans Logistics“.
práca, pridané 27.10.2015
Štruktúra a obsah organizačnej kultúry. Formovanie organizačnej kultúry. Štruktúra organizačnej kultúry JSC "Sibneft". Manažment kultúry. Implementácia zmien. Odporúčania na zmenu organizačnej štruktúry.
ročníková práca, pridaná 17.08.2004
Manažment organizačnej kultúry: formovanie a udržiavanie. Analýza ekonomická aktivita"Slnečné kino" LLP. Sociálno-psychologické aspekty činnosti. Odporúčania na zlepšenie riadenia organizačnej kultúry firmy.
práca, pridané 27.10.2015
Pojem, podstata a prvky organizačnej kultúry, jej diagnostika a hlavné charakteristiky. Riadenie organizačnej kultúry. Problémy riadenia a spôsoby zlepšenia organizačnej kultúry v podniku na príklade LLP "German Yard".
práca, pridané 22.05.2015
Charakteristika činnosti podniku motorovej dopravy. Metódy motivácie a stimulácie personálu. Konštrukcia a analýza organizačnej štruktúry podniku. Návrh organizácie práce konštrukčná jednotka. Hodnotenie navrhnutých prác.
semestrálna práca, pridaná 4.1.2014
Faktory formovania organizačnej kultúry
Veľký význam pre formovanie organizačnej kultúry na všetkých stupňoch rozvoja má osobnosť vedúceho organizácie. Vplyv vodcu sa stáva obzvlášť silným vo fáze založenia spoločnosti alebo v prípadoch, keď vodca má vynikajúce osobné vlastnosti a vodcovské vlastnosti.
Ďalším významným faktorom pri formovaní organizačnej kultúry je vonkajšie prostredie, v ktorom organizácia pôsobí. Vonkajšie faktory prirodzene ovplyvňujú kultúrne charakteristiky fungovania firmy. Je však potrebné poznamenať, že organizácie pôsobiace v podobných podmienkach prostredia sa môžu značne líšiť v mnohých črtách a charakteristikách ich organizačnej kultúry.
Rozdiely v organizačnej kultúre spoločností sú spôsobené problémami, ktorým čelia v procese formovania svojej organizačnej kultúry, a rôzne prístupy na ich rozhodnutie. Všetky problémy spojené s organizačnou kultúrou spoločnosti a jej formovaním možno rozdeliť do dvoch skupín – problémy vonkajšej adaptácie a problémy vnútornej integrácie.
Problémy vonkajšej adaptácie podniku sú spojené s hľadaním svojho miesta na trhu a prispôsobovaním sa podmienkam nestabilného vonkajšieho prostredia. Vonkajšia adaptácia je proces dosahovania cieľov organizácie prostredníctvom interakcie s faktormi a zástupcami vonkajšieho prostredia. V procese externej adaptácie si organizácia vyberá metódy riešenia stanovených úloh, berúc do úvahy a s pomocou environmentálnych faktorov.
Poznámka 2
Problémy vnútornej integrácie súvisia so vzťahmi v rámci organizácie medzi jej členmi. Vnútorná integrácia je proces hľadania ciest efektívna interakcia a spolupráce. V procese vnútornej integrácie je v prvom rade nevyhnutné sebaurčenie ako jednotlivých zamestnancov, tak aj ich skupín rôznej veľkosti až po organizáciu ako celok.
Problémy vonkajšej adaptácie
- Poslanie a stratégia – organizácia potrebuje formulovať svoje poslanie, identifikovať úlohy, ktoré je potrebné vyriešiť, aby ho dosiahla, a zvoliť vhodnú akčnú stratégiu;
- Ciele - organizácia stanovuje konkrétne ciele a koordinuje ich s podmienkami vonkajšieho prostredia;
- Metódy - podnik si vyberá prostriedky na dosiahnutie svojich cieľov, prispôsobuje ich podmienkam vonkajšieho prostredia, rozhoduje o organizačnej štruktúre, ktorá spĺňa ciele a zámery, a tiež rozvíja systém podriadenosti;
- Kontrola – firma vytvára informačný systém a formuluje kritériá, podľa ktorých sa hodnotia činnosti organizácie a environmentálne podmienky;
- Korekcia - organizácia vyvíja typy a formy akcií, ktoré je potrebné vykonať na nápravu zvoleného kurzu a dosiahnutie cieľov v prípade zmeny akýchkoľvek podmienok.
Problémy vnútornej integrácie
- Spoločný jazyk – spoločnosť potrebuje určiť spôsoby komunikácie prijateľné v jej kultúre a komunikačný jazyk, aby sa zabezpečila zhoda pojmových kategórií medzi členmi organizácie;
- Hranice skupiny - organizácia stanovuje kritériá pre príslušnosť k určitej skupine, ako aj k organizácii ako celku;
- Moc a postavenie - v organizácii sa vytvárajú určité pravidlá pre získavanie, udržiavanie a stratu moci, rozdelenie statusov zamestnancov, kritériá ich prideľovania;
- Osobné vzťahy – organizácia stanovuje pravidlá sociálnych vzťahov, ktoré upravujú ich úroveň, povahu, prijateľnú mieru otvorenosti;
- Odmeny a tresty - organizácia stanovuje kritériá a hranice pre žiaduce a nežiaduce správanie zamestnancov a zodpovedajúce sankcie a odmeny;
- Ideológia - v rámci firmy sa určuje zmysel vecí, ktoré sa nedajú vysvetliť a kontrolovať, viera v princípy organizácie je spôsob, ako stmeliť tím a odbúrať stres.
V podmienkach vysokej variability vonkajšieho prostredia je najdôležitejším faktorom úspešnej adaptácie využitie aktívneho manažmentu zmien. V takejto situácii sa včasná reakcia stáva nevyhnutnosťou, pretože čas potrebný na vývoj a implementáciu celej škály inovácií sa ukazuje byť dlhší ako čas, za ktorý dochádza k vývoju zmien v r. vonkajšie prostredie. Podnik však môže úplný komplex interné zmeny skôr, ako externé procesy stihnú priniesť finančné straty. Správne naplánovaná stratégia v tomto prípade dosiahne konkurenčná výhoda a získať extra príjem.
K formovaniu spoločnej skúsenosti členov organizácie ako sociálnej jednotky dochádza pri riešení dvoch hlavných problémov: problému vonkajšej adaptácie a prežívania a problému vnútornej integrácie (tabuľka 1.15).
Tabuľka 1.15
Formovanie organizačnej kultúry: problémy vonkajšieho prostredia
K formovaniu a zmene kultúry organizácie dochádza podľa E. Sheina jód vplyvom primárnych a sekundárnych faktorov. Medzi „primárne“ patria faktory súvisiace s charakteristikami organizačného správania samotných manažérov a povinností, ktoré vykonávajú.
Sekundárne faktory podľa E. Shanea vo väčšej miere odrážajú organizačné rituály a symboly organizácie. Na formovanie kultúry organizácie majú okrem iného vplyv aj:
podnikateľské prostredie vo všeobecnosti a konkrétne odvetvie;
príklady národnej kultúry;
identitu vedúceho alebo zakladateľa spoločnosti
Podľa výsledkov Vysoké číslo Zozbierané materiály v najvšeobecnejšej podobe možno rozdeliť do nasledujúcich skupín problémov meniacej sa organizačnej kultúry v poradí ich výskytu.
Stret tradičného a nového pohľadu na organizačný problém. Problémy vzniku a formovania organizačných inovácií, boj ideí, prehodnocovanie zaužívaných foriem práce (spojov), predtým efektívnych, ale už v tomto štádiu vývoja nevyhovujúcich novým požiadavkám. Nakoniec uznanie existencie samotného problému a potreby jeho riešenia.
Problémy pretavenia myšlienok do konkrétnych riešení (projektové štúdie, organizačné a regulačné dokumenty). V tejto dobe často dochádza k premene samotnej myšlienky, v dôsledku čoho realizované riešenie stráca inovatívny zmysel alebo naopak narastá. Prvý sa zvyčajne považuje za negatívny výsledok zdokonaľovania a druhý za POZITÍVNY;
Problém prispôsobenia inovácií životnému prostrediu a životné prostredie inováciám. Vzniká tak v štádiu experimentu, teda experimentálneho zavádzania inovácie, ako aj v štádiu jej širokej distribúcie.
Systémovo a organizačne zriadenie akéhokoľvek nové pripojenie musí tomu predchádzať zrušenie starého, prípadne musia nastať iné zmeny v štruktúre ustálených väzieb. Do akej miery a ako skoro budú kompenzované vplyvom inovácie zostáva manažérom a interpretom v predexperimentálnej fáze neznáme.
4. Problém masového charakteru. Tento problém je najkritickejší inovačný proces. V dôsledku toho sa nedosahuje očakávaná účinnosť inovácie, samotná kampaň bola zoči-voči pracovníkom zdiskreditovaná.
Príčinou týchto problémov je organizačná nepripravenosť výrobného systému, psychická a odborná nepripravenosť ľudí na vnímanie inovácií, ich každodenné a široké využitie.
Riešenie problémov si vyžaduje v prvom rade serióznu analýzu už zavedenej organizačnej kultúry, aby sa zohľadnila miera jej vplyvu na realizáciu plánov podniku, pretože prípadné zmeny musia zodpovedať vnútorným možnostiam organizácie. Skrátka, mali by ste sa vyhnúť situácii, keď si lídri uvedomia úroveň kultúry svojej organizácie až vtedy, keď sa snažia urobiť zmeny, ktoré ona neakceptuje. Dochádza k stretu dvoch kultúr: starej a novej.
Napríklad koncom 80. rokov čelilo vedenie podobnému problému. americká spoločnosť Boeing v obave, že európsky Airbus predbehne Boeing technicky a zníži ceny, zavedenie japonských metód do praxe organizačného manažmentu vyvolalo silné odmietnutie až odpor zo strany manažérov spoločnosti, z ktorých mnohí jednoducho nemali záujem o zmenu. Boeing sa s takýmito zamestnancami postupne rozišiel, pričom to robil veľmi taktne a opatrne. Jack Welch, šéf General Electric, nebol taký mäkký a vyhodil stovky manažérov, keď cítil odpor voči naliehavej zmene prevládajúcej organizačnej kultúry.
John Kotter publikoval v roku 1995 článok s názvom „Why Change Efforts Fail?“, v ktorom zhrnul svoje skúsenosti zo spolupráce s viac ako stovkou spoločností rôznych profilov a veľkostí v Amerike a Európe. Zvýrazňuje osem Bežné chyby zaviazali lídri väčšiny spoločností:
nevytváranie dostatočne silného pocitu naliehavosti;
nie je vytvorená dostatočne silná koalícia, ktorá by viedla zmenu;
nedostatok videnia;
nedostatočne silný prenos vízie na zamestnancov spoločnosti;
prekážky novej vízie nie sú odstránené;
neexistuje systematické plánovanie na dosiahnutie krátkodobých víťazstiev;
víťazstvo je vyhlásené príliš skoro;
zmena nie je zakorenená vo firemnej kultúre.
V práci ruských firiem sú tieto chyby častejšie, ako by sme chceli.
Mnohé ruské spoločnosti už teraz čelia alebo budú v najbližších rokoch čeliť potrebe zmien. Bohužiaľ, lídri ruských firiem sú oveľa menej vybavení znalosťami teórie zmeny a praktické rady na ich realizáciu. Stáva sa to z niekoľkých dôvodov:
Domáca teória Organizačný rozvoj podniká prvé kroky a nemá dlhú históriu a tradície, ktoré umožňujú zhromažďovanie a analýzu existujúcich skúseností.
V ruštine existuje len veľmi málo publikácií, ktoré sú špeciálne venované manažmentu zmien.
3. Využívanie skúseností takých nadnárodných spoločností ako General Electric, AT&T a IBM, na ktoré sa často odkazujú v prekladaných učebniciach, ako aj priame použitie odporúčania založené na amerických alebo západoeurópskych skúsenostiach sú veľmi otázne vzhľadom na veľké rozdiely v zdrojoch, ktoré má firma k dispozícii, v makroekonomickom prostredí, v ktorom pôsobí, a v charakteristikách národného podnikania. Preto sa často stretávame so situáciami, kedy lídri ruských firiem začnú realizovať proces zmeny, spoliehajúc sa na svoje predchádzajúce skúsenosti, zdravý rozum a intuíciu. Bohužiaľ, v drvivej väčšine prípadov to na dosiahnutie úspechu nestačí.
Implementácia organizačná zmena- toto je najvyššia akrobacia v práci vedúcich spoločností, zahŕňajúca znalosti psychológie procesu zmeny, jej filozofie a technológie, ako aj štúdium úspešných a neúspešných skúseností iných spoločností. Realizáciu organizačných zmien je možné porovnať s výstupom na neznámy vrchol. Vždy existuje možnosť neúspechu, ale starostlivá príprava a poznanie chýb, ktorých sa dopustili iní, zvyšuje pravdepodobnosť úspechu.
Takže podľa pozorovaní (obr. 1.13), ktorých údaje boli získané na základe interakcie s asi dvesto spoločnosťami s ruským a zahraničným kapitálom za približne päť rokov, pomer vedome a nevedome formovanej organizačnej kultúry v ruskom a zahraničnom spoločností je približne nasledovný:
1) Ruské spoločnosti ( Ruské vedenie bez výrazného vplyvu západných partnerov)
20% - vedome formovaná organizačná kultúra; 80% - existujúce, ale prakticky nerealizované;
2) Západné spoločnosti: 70 % – vedome;
Ryža. 1.13. Postoj vedome a nevedome formovanej organizačnej kultúry
Organizačná kultúra sa teda väčšinou formuje v Ruské organizácie nevedome.
Problémy formovania organizácie kultúrny majetok v Rusku nesúvisia ani tak s kvalitou legislatívy, ako skôr s nedostatkom praxe podnikové riadenie.
V roku 2003 sa uskutočnil prieskum noriem a princípov organizačného správania a kultúry organizácií 31 akciových spoločností z regiónov Sverdlovsk, Perm, Čeľabinsk a Kurgan, patriacich do rôznych odvetví a oblastí činnosti. Celkový počet respondentov bol 72 osôb. (38 - členov predstavenstiev, 34 - členov predstavenstiev).
Považujte za dôležité zabezpečiť súlad s činnosťami spoločnosti legislatívne normy- 21 %, zverejňovanie informácií - 29 %. Iba 68 % respondentov odpovedalo kladne, že predstavenstvo efektívne kontroluje riadenie.
Na otázku vrcholových manažérov skúmaných štruktúr, či je zachovaná rovnováha záujmov medzi manažmentom a akcionármi, len 11 % odpovedalo kladne, 54 % sa domnieva, že takáto rovnováha do určitej miery prebieha, 28 % – v minimálnej miere , 7 % - chýba. To naznačuje, že existujúca kultúra organizácií má ďaleko od civilizovaných noriem a pravidiel podnikového správania.
Potvrdzuje to slabá znalosť princípov a hodnôt organizačnej kultúry. Správne pochopenie týchto princípov teda podľa ich názoru chápe len 27 % členov predstavenstva a 22 % členov predstavenstva. Väčšina opýtaných (67, resp. 60 %) odpovedala, že ich pozná len čiastočne. Alarmujúce je, že nemálo ľudí (6 a 18 %), ktorí vystupujú kľúčové vlastnosti manažment v korporáciách, v minimálnej miere poznajú princípy corporate governance. Práve cez prizmu takéhoto poznania (presnejšie neznalosti) treba uvažovať o iných odpovediach týkajúcich sa základných otázok organizačnej kultúry a podnikového riadenia.
Postoj spoločnosti k zverejňovaniu informácií
Odpovede zaznamenali nejednoznačné stanoviská týkajúce sa dôležitosti transparentnosti informácií (tabuľka 1.16).
37 % opýtaných vedúcich pracovníkov sa domnieva, že kultúra organizácie by mala byť zameraná na zvyšovanie hodnoty spoločnosti ako hlavného strategický cieľ rozvoj podnikania; 63 % sa drží všeobecnejšieho postoja – kultúra organizácie by mala harmonicky spájať ekonomický aj sociálny prístup. Pravda, v porovnaní s prieskumom z roku 1999 došlo k pozitívnym zmenám v postoji manažérov k problematike potreby školenia zamestnancov v normách a pravidlách kultúry organizácie. Ak v roku 1999 bolo za takéto školenie 80% respondentov, tak v rokoch 2002-2003. - 100 %. Túto jednomyseľnosť možno vysvetliť tým, že vrcholoví manažéri reálne posudzujú úroveň rozvoja kultúry organizácie vo svojich firmách (22 % respondentov ju považuje za nízku a veľmi nízku, zvyšok za priemernú).
Venuje vrcholový manažment pozornosť procesu zlepšovania kultúry organizácie? Prevažná väčšina opýtaných (81 %) odpovedala na túto otázku kladne. Na otázku: „Podľa vášho názoru sa vedenie podniku podieľa na formovaní kultúrnej organizácie? Iba 48% respondentov sa vyslovilo za, 7% odstránilo zodpovednosť za vytvorenie tejto zložky a tvrdilo, že normy podnikového správania nezávisia od úsilia manažmentu.
Vrcholoví manažéri si uvedomujú, že je potrebné vytvárať pozitívny obraz o spoločnosti (v tomto prípade sa kladne vyjadrilo 96 % opýtaných). Zároveň nevykazuje až taký jednotný názor, že by sa korporácie mali rozvíjať na princípoch spoločensky zodpovedného podnikania (tretina opýtaných tento návrh negatívne alebo ťažko odpovedať). Lídri zjavne nespájajú vytváranie pozitívneho imidžu s riešením problému. sociálna zodpovednosť firiem, čo je v rozpore s celosvetovými trendmi rozvoja firiem.
Nemenej indikatívna je aj odpoveď na otázku: „Je manažment pripravený vypracovať podnikovú stratégiu založenú na princípoch zohľadňovania vysokých morálnych záväzkov a spoločenskej zodpovednosti? Prevažná väčšina (59 %) to opatrne poznamenala táto téma vyžaduje diskusiu, 29 % pripisovalo svoje rozhodnutie dlhodobo, 4 % opýtaných boli kategoricky proti samotnému položeniu otázky. Len 4 % sú pripravené zohľadňovať princípy spoločenskej zodpovednosti pri tvorbe firemnej stratégie. Takáto škála názorov charakterizuje nízku úroveň rozvoja hodnotových konceptov v organizáciách a v spoločnosti ako celku.
Vyjadrenia manažérov o ich postoji k ľuďom ako hlavnému zdroju (70 %) a o ich charakteristikách podniku ako snahy o rast a zmenu (92 %) by sa preto mali považovať za čisto deklaratívne. Zlepšiť inštitucionálne prostredie v organizáciách je predsa nemožné bez zohľadnenia morálky, zodpovednosti a iných hodnôt.
takmer 80 % vrcholových manažérov vyjadrili sa v prospech potreby kódexu firemného správania pre ich spoločnosti ako usmernenia. Približne 10 % členov predstavenstva a 4 % členov predstavenstva sa zároveň domnieva, že kódex vôbec nie je potrebný. Svedčí to o nepripravenosti manažmentu adekvátne vnímať rastúcu úlohu kultúry organizácie a noriem podnikového správania.
Vykonané štúdie nám umožňujú dospieť k záveru, že je potrebné brať do úvahy proces vývoja vnútropodnikových vzťahov v dôsledku dynamiky zmien hodnotového systému a stratégií podnikového správania.
Všímajúc si spôsoby implementácie zmien v kultúre organizácie, možno vyzdvihnúť sociálne faktory a ukazovatele, ktoré zvyšujú pravdepodobnosť úspešného alebo nepriaznivého výsledku implementácie manažérske rozhodnutia o kultúrnych inováciách (tabuľka 1.17).
Tabuľka 1.17
Faktory a ukazovatele, ktoré zvyšujú pravdepodobnosť úspešného alebo nepriaznivého výsledku kultúrnych inovácií
Faktory Indikátory Pravdepodobnosť
Priaznivý výsledok Nsblatlr * ipnsh výsledok Faktory Idsolopshs-skns Kvalita ideológie Známy, pozitívny výsledok Neistota (nerutinná zmena stavu a roly)
Množstvo očakávaných prínosov Presne známe, zhodujúce sa s túžbou subjektu Neznáme, neschopnosť kontrolovať túto kvantitu zo strany subjektu Dlhodobé sociálne faktory Kultúra Akceptovateľnosť, viera v prospech inovácií Hanlivý postoj, myepizmus o deštruktívnosti
Vlastnosti
jimnjocTH
Fyziológia Stabilný, otvorený, sebavedomý Nestály, nepružný, neurotický alebo psychotický
Zdravé Špecifické negatívne
Zručnosti Získané priaznivé skúsenosti Absencia alebo negatívna skúsenosť, nepripravenosť Vonkajšie faktory
Očakávam náladu Pokojný, uvoľnený alebo euforický Depresívny, príliš vzrušený, emocionálne depresívny
Známe sily Nebezpečenstvo, poškodenie, manipulácia mysle, neznáme schopnosti
Túžby Všeobecná spokojnosť, konkrétne osobné ciele Bezcieľnosť, túžby (prípadne potlačené) poškodiť seba alebo spoločnosť Vnútorné faktory cieľového prostredia
spoločenských vzťahov Formálne pokyny Priateľské, priateľské vzťahy medzi zamestnancami Nedostatok rešpektu a manipulácia s osobnosťou, krutosť
Jasné, zrozumiteľné, podporujúce dôveru a úspech Nejednoznačné, nečestné, vytvárajúce pocit nedôvery
Implicitné požiadavky Zhodujúce sa s explicitnými prvkami komunikácie, povzbudzujúce Protirečenie sľubovanému, prispievajúce k posilneniu negatívnych parametrov Vo väčšine moderných vedecké publikácie Tvrdí sa, že úspešné spoločnosti, ktoré si dokážu udržať ziskovosť a finančný obrat nad normou, sa vyznačujú tým, že spĺňajú množstvo presne definovaných podmienok. Šesť z nich sa považuje za zásadne dôležité. Prvým je existencia pevných bariér, ktoré bránia vonkajším organizáciám vstúpiť do sféry činnosti takýchto spoločností. Keď iné organizácie čelia rôznym prekážkam vstupu do podnikania, v ktorom už vaša organizácia pôsobí (napríklad vysoké náklady, špeciálna technológia alebo vlastnícke znalosti, ktoré bránia iným firmám vstúpiť na váš trh), budete mať málo konkurentov; a možno vôbec nie. Malý počet konkurentov znamená pre vašu spoločnosť možnosť vysokého obratu. Druhou podmienkou je nemožnosť zámeny produktu. Keď iné organizácie nedokážu duplikovať produkt alebo službu vašej spoločnosti a neexistujú žiadne iné alternatívy, napríklad ste ich výhradným dodávateľom možno odôvodnene očakávať, že obrat sa pravdepodobne zvýši. Treťou podmienkou úspechu je veľký podiel na trhu, ktorý vašej firme umožní úspešne investovať kapitál s využitím úspor z rozsahu. Najväčší hráči na trhu môžu vyjednávať ústupky, uchyľovať sa k predaju so zľavou, vertikálne sa integrovať a dokonca aj nakupovať menších konkurentov, čím dosahujú veľké obraty. Štvrtou podmienkou je slabá schopnosť kupujúcich uzatvárať obchody. Ak sa napríklad nákupcovia produktov vašej spoločnosti stanú závislými od spoločnosti, ktorú riadite, pretože nemajú iné alternatívne zdroje, bude zrejmé, že výsledkom tohto stavu bude zvýšenie obratu. Piatou podmienkou je slabosť dodávateľov v závere obchodné ponuky. Rovnako ako v prípade štvrtej podmienky, keď sa dodávatelia, ktorí nemajú iných alternatívnych dodávateľov, stanú závislými od vašej spoločnosti, budete mať viac vysoký stupeň finančný obrat. Dodávatelia budú nútení ponúknuť vašej firme zvýhodnené ceny, pohodlné harmonogramy dodávok, vyššiu úroveň kvality a/alebo viac patentovaných produktov a služieb. Šiesta a posledná podmienka je určená existenciou rivality medzi vašimi konkurentmi. Slúži na odpútanie pozornosti od túžby súťažiť na rovnakej úrovni s vašou spoločnosťou. Namiesto toho, aby ste si vybrali vašu firmu ako cieľ svojich kolektívnych útokov, súperi medzi sebou bojujú. Rovnako dôležitá je skutočnosť, že táto intenzívna konkurencia pravdepodobne zvýši výkonnostné štandardy odvetvia ako celku. Stimuly na zlepšenie výkonu sú výsledkom tvrdej konkurencie.
Niet pochýb o tom, že všetky vyššie uvedené patria do kategórie žiaducich vlastností, ktoré môžu prispieť k finančnému úspechu. Plne zodpovedajú všeobecne akceptovanej koncepcii zdravý rozum. Je však pozoruhodné, že za posledných dvadsať rokov najúspešnejšie americké firmy nevyužívali žiadnu z týchto konkurenčných výhod. Päť najlepších interpretov posledných dvoch desaťročí – firmy, ktoré boli z hľadiska finančného obratu doslova mimo konkurencie – nemali žiadne takzvané predpoklady úspechu. Najlepšie si viedli South-West Airlines (21 775 % obrat), Wal-Mart (19 807 % obrat), Tyson Foods (18 118 % obrat), Circuit City (16 410 % obrat) a Plenum Publishing (15 689 % obrat) (pozri: J Pfeffer, 1995).
O zaujímavých tradíciách sa dá rozprávať dlho zahraničné spoločnosti, ktoré sa formovali desaťročia, o ich komplexnej organizačnej kultúre. Ale asi je zaujímavejšie vedieť, čo sa deje Ruské spoločnosti, spoločnosti s úplne ruským manažmentom.
Ak porovnáme situáciu, ktorá sa odohrala pred 3-4 rokmi, tak manažéri sa pri personálnych potrebách takmer vždy obmedzili na požadovanú kvalifikáciu a osobné údaje. Možno, keď išlo o sekretárku, spomenuli si na externé údaje. Teraz je všetko inak. Na jednej strane preto, že trh sa stal rôznorodejším. Na druhej strane to manažéri začali chápať firemná kultúra a zamestnanci ako jej hovorcovia určujú postavenie firmy na trhu, úroveň práce s klientmi, imidž. Psychologická klíma a priateľské vzťahy umožňujú ľuďom jednotnejšie dosiahnuť svoje ciele pre seba, a nie pre „svojho strýka“. Čím je situácia ťažšia, tým sú konkurencieschopnejšie firmy so silnou firemnou kultúrou, s tradíciami, s ľuďmi, ktorí sú pripravení v ťažkých časoch podporovať jeden druhého a svoju firmu.
Prieskum medzi zamestnancami rôznych komerčných bánk, obchodu a poradenské firmy ukázal, že vrcholový manažment týchto organizácií vidí v firemného ducha zdroj bohatstva firmy.
Podľa opýtaných manažérov korporativizmus zahŕňa
ja:
Profesionalita zamestnancov
Lojalita a lojalita k firme
Materiálne a morálne stimuly na podporu kvalifikovaných odborníkov
Zamestnanci vnímajú korporativizmus ako:
Priateľské vzťahy s kolegami
Možnosť profesionálneho rastu
Materiálne výhody a odmeny
Väčšina respondentov sa domnieva, že fluktuácia zamestnancov je prakticky jediným kritériom správnosti zvolenej firemnej politiky. Preto sú pre zamestnancov poskytované prémie a benefity. Sú povzbudzovaní a neustále k niečomu zablahoželaní - s povýšením, narodeninami alebo profesionálnym sviatkom. Ak nie je dostatok sviatkov, vždy ich môžete vymyslieť (Deň účtovníka, Deň tajomníka atď.).
Petrohrad "Humanistika"
A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. J. Erofeev, M. P. Erofeev
Saint-Petersburg "Humanistica" 2006
MEDZINÁRODNÁ AKADÉMIA MANAŽMENTU INŠTITÚT PROBLÉMOV
HOSPODÁRSKE OŽIVENIE
A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. Yu. Erofeev, M. P. Erofeev
KULTÚRA ORGANIZÁCIE: PROBLÉMY FORMOVANIA A RIADENIA
Petrohrad "Humanistika"
MDT 17.022.1(075.8) BBK 87.75.ya 73
Asaul, A. N. Organizačná kultúra: problémy formovania a riadenia / A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. Yu. Erofeev, M. P. Erofeev - St. Petersburg: Humanistics, 2006.
V tejto knihe autori považujú kultúru organizácie za neoddeliteľnú súčasť zdrojov, ktoré každá spoločnosť využíva na vytváranie hodnôt. Zobrazené domáce a Zahraničné skúsenosti formovanie kultúry organizácie. Analýza hlavných smerov racionalizácie a zefektívnenia podnikových procesov v podnikateľská činnosť. Navrhované usmernenia o navrhovaní kultúry organizácie, ako aj metodiku hodnotenia úrovne organizačnej kultúry. Zohľadňujú sa zásady reputačného auditu a kreatívneho manažmentu, firemného správania a zvládania konfliktov.
Publikácia nie je len prezentáciou jednotlivých vedeckých myšlienok a záverov autorov, ale aj zovšeobecnením teoretických názorov a praktických skúseností vedcov a odborníkov z praxe, v súvislosti s ktorými bude kniha užitočná širokému okruhu čitateľov zaujímajúcich sa o problémy organizačnej kultúry.
Kniha je určená vedcom-ekonómom, doktorandom, ako aj širokému okruhu čitateľov, ktorí sa zaujímajú o problémy organizačnej kultúry.
Publikácia sa uskutočňuje s podporou Inštitútu pre problémy ekonomického oživenia a redakcie časopisu „Ekonomické oživenie Ruska“
ISBN 5-86050-278-8
Sériu kníh vydávajú redaktori časopisu "Ekonomické oživenie Ruska" Projektový manažér - Hlavný editorčasopis, ctený staviteľ Ruskej federácie, doktor ekonómie. vedy, profesor A. N. Asaul
Recenzenti:
A. N. Degtyarev, doktor ekonómie vedy, profesor, ctený vedec Republiky Bashkortostan (Štátna akadémia ekonómie a služieb v Ufa)
M. M. Omarov, doktor ekonómie Veda, profesor (Novgorodská štátna univerzita pomenovaná po Yar. Múdrem)
© A. N. Asaul, M. A. Asaul,
P. Yu. Erofeev, M. P. Erofeev, 2006 © "Humanistika", 2006
ETIKA PODNIKANIA A KULTÚRA ORGANIZÁCIÍ
EFEKTÍVNA FIREMNÁ KULTÚRA AKO FAKTOR ÚSPECHU FIRMY
FIREMNÁ KULTÚRA AKO METÓDA A NÁSTROJ MANAŽMENTU KONTEXTU
ZAMESTNANCI FIRMY - NOSITELIA FIREMNEJ KULTÚRY
ÚVOD
V súčasnej fáze sa význam štúdia kultúry organizácie zvyšuje so sprísňovaním konkurencie, s posunom dôrazu súťaž od technológie po spravodajstvo, fúzie a akvizície niektorých spoločností inými, túžba rozvíjať nové obchodné oblasti, s globalizáciou ekonomiky a vytvorením jednotného ekonomického priestoru. Zložitosť metodologického hodnotenia, multidisciplinárnosť, jeho jedinečná interaktívna povaha vytvárajú určité problémy pri štúdiu kultúry organizácie. Z praktického hľadiska je kultúra organizácie „dušou“ spoločnosti, umožňuje kompetentne a efektívne riadiť organizáciu, je novým smerom, v Rusku málo študovaným. Namiesto takých všeobecne uznávaných hodnôt ako disciplína, poslušnosť, hierarchia, moc prichádzajú iné: participácia, sebaurčenie, kolektívnosť, odhalenie osobnosti, kreativita, intelektuálny kapitál. Spoločnosti s dobre rozvinutou kultúrou najrýchlejšie rastú a rozvíjajú sa.
Hlavnou myšlienkou knihy je hromadenie vedeckých myšlienok o najpravdepodobnejších smeroch rozvoja kultúry organizácie, ako aj vývoj metodologických opatrení a aplikovaných výsledkov zameraných na formovanie kultúry organizácie, jej diagnostiku a riadenie ako firemná kultúra, tak aj jej zmeny.
Táto kniha používa pojmy „kultúra organizácie“, „kultúra organizácie“, „podniková kultúra“. Pre tieto pojmy existujú desiatky definícií. Ich analýza ukazuje, že každý z nich má svoju vlastnú fenomenológiu, ktorú si autori nekládli za cieľ skúmať.
Pojem „kultúra organizácie“ zahŕňa pojmy „organizačná kultúra“ a „podniková kultúra“ a plní systémotvorné funkcie zamerané na zvyšovanie efektívnosti riadenia a ľudskej činnosti na každom pracovisku a v podniku ako celku, ako aj na rast ukazovateľov konečných výsledkov svojej činnosti.
Hlavným cieľom formovania a riadenia kultúry organizácie je odhalenie ľudského potenciálu a jeho organizačných schopností.
Pretože talentovaných ľudí keďže intelektuálny zdroj je neoddeliteľnou súčasťou zdrojov využívaných spoločnosťou a zdroje je potrebné riadiť, autori knihy ponúkajú vlastnú víziu riadenia kreatívneho tímu a talentovaných ľudí.
Etika 1
OBCHODNÁ ETIKA A FIREMNÁ KULTÚRA
1.1. Podnikateľská etika a ekonomická kultúra
„... Etika by mala byť rozšírená na každého a na všetko. Etika musí byť vo všetkom, nech sa vo firme deje čokoľvek. Musí neustále slúžiť ako návod na konanie. Nemôžete byť trochu etický alebo etický, keď sa vám to hodí. Etika je absolútna.
V ére citovej väzby a hojnosti je etika silnou konkurenčnou zbraňou. Môže sa stať zdrojom diferenciácie, pretože je veľmi zriedkavé, že túto oblasť úplne zachytia konkurenti.
Nordstrom K., Ridderstrale J. Funky business
- systém noriem mravného správania a povinností ľudí vo vzťahu k sebe navzájom a k spoločnosti ako celku.
Etika obchodné vzťahy je systém univerzálnych a špecifických morálnych požiadaviek a noriem správania realizovaných v odborná činnosť. Obsahuje:
etické hodnotenie interných a zahraničná politika organizácie; morálne zásady členov organizácie; morálna klíma v organizácii; obchodná etiketa.
Každá spoločnosť má určitý systém všeobecne uznávaných morálnych postupov (normy, hodnoty, znalosti), ktoré sú povinné pre všetkých zamestnancov. Jadro firemná etika tvoria zakladatelia organizácie a priamo súvisí s ich životná skúsenosť a svetonázor. Povesť a autorita vodcu, efektívnosť jeho práce sú vnímané podriadenými ako danosť a začínajú ho do tej či onej miery napodobňovať. Každý, kto sa rozhodne stať sa podnikateľom, teda začať podnikať, vstúpiť do sveta podnikania, už len z tohto dôvodu je výnimočný človek. A kvality tejto osobnosti sa začínajú realizovať, premietať do organizácie, ktorú vytvára. Práve v medziľudskej interakcii sa formujú firemné etické hodnoty.
Etické princípy podnikania2 boli vyvinuté Svetovým obchodným okrúhlym stolom. Táto štruktúra bola založená v roku 1986 obchodníkmi z USA, Európy a Japonska. Okrúhly stôl vytvoril súbor pravidiel založených na ideológii japonských korporácií (na označenie tejto ideológie je prijatý výraz „kyosei“ – doslovne preložené „žiť a pracovať spolu“).
Princíp 1. Spoločnosti majú povinnosti nielen voči akcionárom, ale voči všetkým, ktorí sa priamo alebo nepriamo podieľajú na podnikaní. Hodnota podnikania pre spoločnosť spočíva v tom, že poskytuje materiálne blaho.
1 Aristoteles definoval pojem „etika“ ako „cnosti alebo cnosti prejavujúce sa v ľudskom správaní“ a veril, že etika „pomáha vedieť, čo treba robiť a čoho sa treba zdržať“.
2 Na základe materiálov agentúry Washington ProFile (USA).
stav a zamestnanosť obyvateľstva, a tiež zabezpečuje kvalitný tovar a služieb pre spotrebiteľov Rozumné ceny. Podniky zohrávajú úlohu pri zlepšovaní života svojich zákazníkov, zamestnancov, partnerov a investorov tým, že im dávajú podiel na bohatstve, ktoré spoločne vytvárajú. Dodávatelia a konkurenti majú tiež právo očakávať, že sa s nimi bude zaobchádzať spravodlivo a spravodlivo. Ako svedomití členovia spoločnosti majú podnikatelia podiel na zodpovednosti za to, ako budú vyzerať regióny, krajiny a celý svet v budúcnosti.
Zásada 2. Spoločnosti by mali prispievať k sociálnemu pokroku krajín, v ktorých pôsobia, zabezpečením efektívnosti výrobné činnosti a pomáha zlepšovať blahobyt obyvateľov týchto krajín. Firmy musia prispievať k ekonomickému a sociálny vývoj prostredníctvom obozretného využívania zdrojov, voľnej a spravodlivej hospodárskej súťaže a zlepšovania technológií, výrobných metód atď. Podnikanie by malo mať pozitívny vplyv na vzdelanie, ľudské práva a celkové zdravie krajín, v ktorých pôsobí.
Zásada 3. Obchodné tajomstvo má právo na existenciu, ale podnikateľ musí pochopiť, že úprimnosť, dobrá vôľa, čestnosť, schopnosť dodržať slovo a otvorenosť prispievajú nielen k posilneniu dobrého mena a stability, ale zabezpečujú aj prehľadnosť a efektívnosť transakcií, najmä na medzinárodnej úrovni.
Zásada 4: Aby sa predišlo treniciam a zabezpečil sa voľný obchod, a aby sa vytvoril rovnaké príležitosti pre hospodársku súťaž, spravodlivé zaobchádzanie so všetkými účastníkmi podnikania musí podnikateľ rešpektovať zákony. Okrem toho musí uznať, že niektoré činy, aj keď sú zákonné, môžu mať nežiaduce následky.
Zásada 5: Spoločnosti musia spolupracovať, aby zabezpečili progresívnu a legitímnu liberalizáciu obchodu a zmiernenie miestnych obmedzení, ktoré bránia obchodu vo všeobecnosti, pri rešpektovaní politických cieľov každej krajiny.
Zásada 6: Spoločnosti by mali chrániť a vždy, keď je to možné, zlepšovať sa životné prostredie zabrániť nehospodárnemu využívaniu prírodných zdrojov.
Zásada 7: Spoločnosti by sa nemali zapájať do aktivít, ktoré ospravedlňujú úplatkárstvo, pranie špinavých peňazí alebo iné korupčné praktiky. Obchodovanie so zbraňami alebo iným materiálom na vykonávanie teroristických aktivít, drogami, ako aj účasť na iných druhoch organizovaného zločinu je neprijateľné.
Etika národného hospodárenia sa formuje spoločným úsilím vo sfére štátu, podnikateľských kruhov, odborov, občianskej spoločnosti a cirkvi1.
1 VII. Svetová ruská ľudová rada na tému „Viera a práca: duchovné a kultúrne tradície a hospodárska budúcnosť Ruska“, ktorá sa konala v roku 2002 v záverečnom dokumente
Radový prejav – konštatoval, že rozvoj etiky národného hospodárstva, založený na pravoslávnych hodnotách, je najdôležitejšia úloha pre moderné Rusko.
Kultúra je kombináciou priemyselných, sociálnych a duchovných potrieb ľudí alebo vysokej úrovne niečoho, vysokého rozvoja, zručnosti1. Existuje oveľa viac definícií, ale všetky sa scvrkávajú na skutočnosť, že kultúra je pojem, ktorý v určitej historickej etape jej vývoja integruje rôzne aspekty života, činnosti, správanie ľudí, ich združenia, spoločnosť ako celok.
Akákoľvek kultúra, vrátane podnikovej (organizačnej), obsahuje dva hlavné aspekty: hodnoty a postupy. Hodnoty sú etické ideály, vlastnosti, ktoré sú najvyššími morálnymi kategóriami. Postupy sú formálne pevné a nepísané pravidlá správania založené na špecifikovaných hodnotách.
V súčasnosti sa používajú pojmy „podniková kultúra“, „podniková (firemná) kultúra“, „ekonomická kultúra“, „podniková kultúra“, „organizačná kultúra“. Všetko sú to totožné pojmy, ktoré sa chápu ako duchovný život ľudí v podnikateľské prostredie, v organizácii, ich ideologický morálny stav, pocity, myslenie a činy2.
Ekonomická kultúra je akousi projekciou ekonomiky do sféry kultúry; pravdivé je aj opačné tvrdenie, podľa ktorého ide o projekciu kultúry do sféry ekonomiky. Inými slovami, kultúrna zložka ekonomickej činnosti (ekonomická kultúra) je neoddeliteľná od tejto činnosti samotnej, je jej nevyhnutným predpokladom a je schopná ju aktívne ovplyvňovať, pričom podporuje alebo spomaľuje rozvoj ekonomiky. Rovnakým spôsobom možno tvrdiť, že ekonomická zložka kultúry (ekonomická kultúra) ovplyvňuje celé kultúrne prostredie danej spoločnosti (vrátane vedy, umenia, náboženstva) a priamo, priamo ovplyvňuje tie oblasti kultúry, ktoré sú najbližšie súvisiace s ekonomickou kultúrou (ako je právna a politická kultúra).
Smerom k ekonomická aktivita kultúrne prostredie sa delí na vonkajšie a vnútorné.
Vonkajšie kultúrne prostredie je neoddeliteľnou súčasťou makroprostredia, ktoré ovplyvňuje správanie podnikateľských subjektov.
Vnútorné kultúrne prostredie sa vzťahuje na mikroprostredie podnikateľského subjektu a je relevantné tak pre samotnú firmu, ako aj pre partnerov, s ktorými prichádza do styku.
Zloženie kultúrneho prostredia je charakterizované kombináciou faktorov, medzi ktoré patrí politika, technika, vzdelanie, umenie, hodnoty a postoje, náboženstvo, jazyk, judikatúra, sociálne postavenie (obr. 1.1).
1 Ozhegov S.I. Slovník ruského jazyka.
2 Anikeeva N.P. Učiteľ o psychologickej klíme v tíme.-M.: Osveta, 1983.- 235. roky.
Obrázok 1.1 - Zloženie kultúrneho prostredia
Politika je známa kategória, no nie všetci manažéri zohľadňujú možnosti tohto faktora kultúry v organizácii. Štúdium politiky môže pomôcť pochopiť potenciál verejného príspevku krajiny k podnikateľskému prostrediu firmy. Stabilita politickej klímy, charakteristika skupín, podporujúce strany zahraničný obchod alebo mu bránia, miera vplyvu každého z týchto zoskupení – to sú faktory, ktoré nám umožňujú posúdiť mieru podnikateľského rizika z politického hľadiska.
Technológia je oblasť presných konceptov, metód, meraní a znalostí. Štúdium technickej úrovne podnikateľského prostredia môže poskytnúť informácie o úrovni rozvoja a potenciálu trhu, o stupni rozvoja jeho infraštruktúry, stupni urbanizácie a rozvoji „priemyselných hodnôt“, ako aj identifikovať postoje k vede a inovácie, zaviesť vedecký potenciál, možnosti výskumu.
Vzdelanie a umenie, ich úroveň a profil sa v organizácii málokedy zohľadňujú. Porovnávacia analýza týchto kultúrnych faktorov môže pomôcť pri štúdiu gramotnosti a jej vplyvu na technické a odborné vzdelanie, ako aj efektívnosť trhových vzťahov a ekonomické vzťahy. Vzdelanostná úroveň navyše formuje postoj k hodnotám, ktoré by sa mali brať do úvahy pri formovaní a rozvoji ekonomickej aktivity.
Náboženstvo má veľký vplyv na ekonomickú aktivitu. Všetky hlavné náboženstvá - budhizmus, islam, kresťanstvo atď. - majú niekoľko odrôd, vyznaní (napríklad katolicizmus a protestantizmus v kresťanstve). Svojrázny pohľad na svet a skutočné hodnoty, vykonávanie náboženských obradov môže podnecovať alebo brzdiť túžbu po zmene, využívaní nových metód v podnikaní. Pre úspešnú realizáciu hospodárskej činnosti je potrebné vziať do úvahy vývoj, úlohu a charakteristiky náboženstva v každej krajine, kde sa plánuje organizovať podnikanie.
