Vlastnosti vývoja vyváženej bodovacej karty. Vývoj prvkov vyváženej bodovacej karty

Aj keď sa stratégia spoločnosti jej lídrovi zdá úplne jasná, na jej úspešnú realizáciu to nestačí. stratégia by mala byť jasná všetkým členom riadiaceho tímu a zamestnancom, nástroje na riadenie implementácie stratégie sú potrebné na vedenie a sledovanie trajektórie spoločnosti smerom k jej strategickým cieľom. Článok je venovaný metodike zostavovania balancovanej skórkarty, ktorá je nástrojom strategický manažment spoločnosti.

Balanced Scorecard (BSC) je predmetom mnohých článkov a kníh. Tí, ktorí chcú pochopiť túto metodiku, sú však často frustrovaní aj po prečítaní značného počtu publikácií o táto téma. Zostáva nejasné, kde začať a v akom poradí konať, aby sa vybudoval funkčný BSC. Tento článok je pokusom prekonať tento problém. Načrtáva postupnú metodológiu rozvoja BSC, ktorá je dobre zavedená na mnohých projektoch.

V predchádzajúcom článku autora „Vypracovanie stratégie – prvý krok k BSC“ zdôraznil potrebu jasnej definície stratégie pred začatím prác na vytváraní vyváženého skóre. Pred vytvorením formalizovaného systému riadenia stratégie, ktorým je BSC, je potrebné venovať pozornosť Osobitná pozornosť vytvorenie samotnej stratégie a jasné vymedzenie jej hlavných ustanovení. Iba na tomto pevnom základe môže byť postavená budova vyváženého skóre. v tomto článku budeme vychádzať zo skutočnosti, že takýto základ bol vytvorený.

Ako ilustráciu prezentovanej metodológie budeme pokračovať v úvahe o príklade vývoja BSC pre všeobecné uzatváranie zmlúv, ktorý sme začali v predchádzajúcom článku. stavebná firma"Monolit" z Jekaterinburgu. Tento príklad je založený na projekte, v ktorom autori pôsobili ako konzultanti. Projektové materiály upravené na publikačné účely; zmenil sa názov a sídlo spoločnosti.

Organizácia projektu

Prvá etapa vo vývoji BSC je organizačná. Je potrebné určiť zloženie projektového tímu, zostaviť plán práce, stanoviť termíny, určiť zodpovedných vykonávateľov. Každá etapa projektu by mala priniesť konkrétne výsledky. Bez dokončenia jednej fázy nemôžete prejsť do ďalšej.

Projektový tím sú ľudia spriaznení so strategickou úrovňou riadenia spoločnosti, tí, ktorí sú zodpovední za určité oblasti stratégie. V spoločnosti Monolit tvorili projektový tím:

generálny riaditeľ;
námestník CEO na výrobu;
Marketingový riaditeľ;
HR riaditeľ;
finančný riaditeľ;
päť projektových riaditeľov, z ktorých každý riadi výstavbu skupiny objektov určitého typu (nákupné centrá, kancelárske priestory, výrobné podniky atď.).

Optimálna veľkosť tímu je sedem až desať ľudí. Pri väčšom počte účastníkov je náročnejšie organizovať tímovú prácu. Okrem toho v stredná spoločnosť stratégov by nemal byť veľký počet. Vo veľkej organizácii sa na tvorbe stratégie podieľa oveľa väčší počet ľudí, preto je vytvorených niekoľko tímov v súlade s hierarchiou riadenia.

Je potrebné zdôrazniť, že vývoj BSC je tímovou prácou. Ak ho vykonáva jedna osoba, napríklad generálny riaditeľ, potom výsledok nebude mať žiadnu hodnotu.

Po zostavení tímu je potrebné určiť projektového manažéra, administrátora a systémového architekta. Manažér je zodpovedný za výsledky projektu, má k dispozícii všetky potrebné zdroje na jeho realizáciu, robí všetky kľúčové rozhodnutia počas projektu. Vedúcim takéhoto projektu je zvyčajne prvá osoba spoločnosti.

Správca projektu vykonáva funkcie technického riadenia: informuje členov tímu, zabezpečuje komunikáciu, vedie dokumentáciu, monitoruje realizáciu prijatých rozhodnutí atď.

Systémový architekt si musí vybrať člena tímu, ktorý je lepšie ako ostatní oboznámený s metodikou BSC, má analytické schopnosti a vie, ako riadiť diskusiu. Architekt usmerňuje úsilie tímu počas celého projektu, formuluje otázky na diskusiu, vypracúva výsledky každej etapy.

V Monolithu bol projektovým manažérom generálny riaditeľ a personálny riaditeľ sa stal administrátorom. Výkonom funkcií architekta boli poverení konzultanti.

V prípadoch, keď spoločnosť vyvíja BSC bez účasti konzultantov, je potrebné vykonať predbežné školenie pre špecialistu, ktorý je nominovaný na úlohu architekta. Tento zamestnanec by si mal preštudovať literatúru na danú tému a zúčastniť sa školení, ktoré rozvíjajú praktické zručnosti potrebné na riešenie takýchto problémov. Ako ukazujú skúsenosti rôznych firiem, architektom systému sa často stáva personálny riaditeľ, marketingový riaditeľ či finančný riaditeľ.

Po vytvorení projektového tímu a definovaní kľúčových úloh je potrebné prediskutovať a stanoviť ciele projektu. Je to dôležité z nasledujúcich dôvodov:

všetci účastníci projektu by si mali byť vedomí toho, o čo sa tím snaží, a toto chápanie by malo byť rovnaké;
je potrebné stanoviť kritériá úspešnosti projektu, podľa ktorých možno v budúcnosti posúdiť, či sa to, čo bolo plánované, aj zrealizovalo.

Členovia projektového tímu spoločnosti Monolit dodali nasledujúce ciele:

prezentovať stratégiu spôsobom zrozumiteľným pre všetkých zamestnancov spoločnosti;
jasne rozdeliť zodpovednosť za realizáciu stratégie medzi účastníkov až po účinkujúcich;
vytvoriť strategický kontrolný mechanizmus, ktorý vám umožní sledovať implementáciu stratégie.

Keď sú ciele stanovené, mali by ste začať vypracovávať plán projektu. Projekty tohto typu zvyčajne zahŕňajú nasledujúce kroky:

rozvoj strategických cieľov;
mapovanie stratégie;
vytváranie ukazovateľov;
stanovenie cieľových hodnôt ukazovateľov;
rozvoj strategických opatrení;
implementáciu SSP.

V organizačnej fáze je tiež potrebné určiť pracovný harmonogram tímu – stanoviť dni, v ktorých sa bude zhromažďovať na kolektívnu prácu. Najlepšou možnosťou je organizovať pracovné stretnutia v trvaní štyri hodiny raz za dva týždne. Harmonogram zvyčajne nie je možné zhutniť pre vysokú zamestnanosť manažérov. Dlhé prestávky medzi sedeniami však vedú k strate energie a predĺženiu projektu. Treba mať na pamäti, že medzi jednotlivými stretnutiami prebieha aktívna realizácia domácich úloh, ktoré dostáva každý člen projektového tímu.

Rozvoj strategických cieľov

Prvou úlohou, ktorú musí projektový tím vyriešiť, je definovanie strategických cieľov pre zaradenie do BSC. Ciele sú zvyčajne zoskupené do štyroch projekcií:

financie;
trh;
procesy;
potenciál.

Počet projekcií a ich názvy nie sú predpísané metodikou BSC. Zmyslom zoskupovania strategických cieľov z hľadiska projekcií je zvýraznenie všetkých strategicky dôležitých aspektov činnosti podniku a stanovenie cieľov pre každý z nich. Projekcia „Financie“ teda odráža záujmy akcionárov a obsahuje pre nich najvýznamnejšie ciele súvisiace s rastom finančnej výkonnosti spoločnosti. Projekcia „Trh“ zahŕňa ciele súvisiace so zvyšovaním spokojnosti a lojality zákazníkov klientskej základne, objem predaja a podiel na trhu. Je zrejmé, že finančné ciele možno dosiahnuť iba vtedy, ak sa na trhu dosiahne úspech. Projekcia „Procesy“ zahŕňa ciele zlepšovania procesov a štruktúr spoločnosti, vďaka čomu sa dosahuje úspech v práci so zákazníkmi a dobývaní trhu. Projekcia „Potenciál“ má mnoho alternatívnych názvov, ale vo všeobecnosti sa dá povedať, že sa zameriava na ciele spoločnosti súvisiace s rozvojom jej kľúčových zdrojov, medzi ktoré patria predovšetkým ľudia. Táto projekcia často zahŕňa informačné technológie ako kľúč zdroj informácií moderné podnikanie. Ciele tejto projekcie poskytujú základ pre dosiahnutie úspechu vo všetkých ostatných oblastiach.

Tým, že si vopred určíme zloženie projekcií, sa snažíme, aby sme nestratili zo zreteľa žiadne dôležité aspekty stratégie, preto musíme byť pri výbere kompozície projekcií kreatívni. Počet projekcií často dosahuje päť alebo šesť, najmä kvôli objasneniu aspektov aktivít spoločnosti na trhu (napríklad sa môže objaviť projekcia „Dodávatelia“) alebo špecifikácii projekcie „Potenciál“ (najmä „Personál“ a „Informačné systémy“ možno rozlíšiť). Treba poznamenať, že zvýšenie počtu projekcií na sedem alebo viac je nežiaduce, pretože to môže viesť k roztriešteniu holistickej strategickej vízie na konkrétne úlohy.

Po vyriešení otázky týkajúcej sa počtu projekcií a ich názvov môžete začať s úlohou rozvíjať ciele. Východiskovým podkladom pre jeho riešenie je definovanie stratégie vypracovanej pred začiatkom tohto projektu. Každý člen tímu by mal navrhnúť niekoľko strategických cieľov pre každú perspektívu. Je vhodné organizovať túto prácu nasledujúcim spôsobom.

na tímovom stretnutí systémový architekt vysvetlí účastníkom, ako formulovať ciele, akou formou prezentovať výsledky.
Po prijatí domáca úloha, členovia tímu pripravia svoje návrhy a predložia ich správcovi projektu.
Správca pripravuje podklady pre skupinová práca, zapisovanie vyhlásení o cieľoch veľkými písmenami na karty, ktoré sú umiestnené na stenách publika.
Projektový tím sa zíde na brainstormingu na tému „Definovanie strategických cieľov spoločnosti“. Práca začína oboznámením sa s výsledkami domáca úloha, prezentované ako rolky, ktoré musia byť zoskupené podľa výstupkov. Účastníci pracovného stretnutia po preštudovaní prezentovaných materiálov urobia svoje vlastné dodatky a objasnenia. V tejto fáze by nemali byť žiadne kritické poznámky, ale sú povolené otázky, ktorých účelom je objasniť význam cieľových vyhlásení. Výsledkom spoločnej práce by mal byť čo najširší súbor cieľov zoskupených podľa projekcií. Zároveň je potrebné, aby členovia tímu rovnako rozumeli tomu, čo sa skrýva za formuláciou zaznamenanou na kartách. Zníženie počtu kariet o tejto fáze je povolené len v prípadoch duplikácie definícií, ktoré sú na nich zaznamenané. Vytvára sa tak základ pre ďalšiu prácu na výbere a spresňovaní strategických cieľov.

Na dosiahnutie dobrých výsledkov v tejto fáze je dôležité, aby členovia projektového tímu dodržiavali pravidlá formulovania cieľov.

Cieľ by mal byť prezentovaný ako rozkazovacie sloveso so závislým slovom, napríklad „dosiahnuť výsledok“, „zlepšiť výkon“, „znížiť náklady“.
Cieľ musí mať strategický význam, t.j. nebyť príliš „pri zemi“, čo zodpovedá úrovni udalosti. Napríklad formulácia „Zabezpečiť nakladačom skladu kombinézy“ nezodpovedá rozsahu strategického cieľa. Na vyriešenie tohto problému nie je potrebné preniesť ho na strategickú úroveň.
Cieľ by mal byť dostatočne konkrétny, aby zamestnanci pochopili, aké kroky budú nasledovať po jeho definovaní. Napríklad fráza „Zlepšiť morálnu klímu v tíme“ je príliš vágna, takže ju nemožno považovať za strategický cieľ. Nie je to nič iné ako všeobecné želanie, ktoré nepodnecuje konkrétne činy. Keď sa takéto formulácie objavia, treba si položiť objasňujúcu otázku: „Čo nám v tejto situácii presne nevyhovuje, čo chceme zlepšiť“? Dôvodom neuspokojivého stavu môže byť napríklad demotivujúci štýl vedenia stredných manažérov. Potom znie cieľ takto: „Vytvoriť silnú úroveň stredného manažmentu.“ Je jasné, že budú prijaté ďalšie konkrétne kroky na formovanie, školenie a vzdelávanie stredných manažérov.

Výsledky práce projektového tímu spoločnosti Monolit, získané v štádiu generovania strategických cieľov, uvádza tabuľka. 1.

Stôl 1. Počiatočný zoznam cieľov pre BSC

Projekcia	Ciele

	11. Vytvoriť internetový portál o riadení rizík stavebných projektov 12. Vypracovať a vydať metodickú príručku pre klientov na zníženie rizík stavebných projektov
Procesy
Potenciál	34. Vytvorte si vlastný vozový park stavebnej techniky s cieľom znížiť objem subdodávok

Ako je možné vidieť z tabuľky. 1, počas brainstormingu tím vygeneroval 34 strategické ciele. Všetky sú napísané na kartičkách a sú doplnené číslami pre uľahčenie ďalšej práce s nimi. Pri príprave materiálu pre článok sa znížil počet terčov. V skutočnosti je počet takýchto kariet zvyčajne 50-100. V skutočnosti je to dobrý indikátor prítomnosti spoločnej vízie stratégie v tíme. Ak sa vo fáze predchádzajúcej vývoju BSC podieľali na tvorbe stratégie všetci členovia tímu, potom pri výbere strategických cieľov preukazujú vysoký stupeň jednota. Skupina siedmich až desiatich ľudí zároveň sformuluje nie viac ako 40-50 cieľov. Ak sa diskusii o stratégii nevenovala patričná pozornosť, tak vývoj BSC „upadol“ do neustálej diskusie, keďže škála názorov na jednotlivé otázky je mimoriadne široká.

Ďalším krokom je kritické preskúmanie strategických cieľov a výber z počiatočného zoznamu tých, ktoré si zaslúžia zaradenie do BSC. To sa deje prostredníctvom tímovej práce. Každý cieľ zoznamu sa posudzuje postupne. Účastníci diskusie sa k nej zároveň vyjadrujú, pričom odpovedajú na nasledujúce otázky.

Je tento cieľ v súlade so stratégiou? Ak áno, akým konkrétnym ustanoveniam stratégie zodpovedá?
Je dostatočne konkrétny? daný cieľ, nemalo by to byť presnejšie?
Je tento cieľ príliš „malý“? Nemalo by sa to klasifikovať ako udalosť?

Moderátor diskusie (zvyčajne je táto rola architektom systému) umožní každému účastníkovi vystúpiť, potom zosumarizuje jeho názory, vyzdvihne protichodné názory a spojí podobné postoje. Dôležitým bodom v tomto procese je rozhodnutie, ktoré ciele vylúčiť a ktoré opustiť. Je žiaduce dospieť k rozhodnutiam, ktoré podporujú všetci účastníci, bez nátlaku na nich. Autoritársky tlak, bez ohľadu na to, od koho pochádza, ničí tímovú prácu a stráca zmysel. Kompromisy sú však v tomto prípade tiež nevhodné, pretože zhoršujú konečný výsledok. V tomto smere je v situáciách, keď sú argumenty oponentov vyčerpané a strany sa nedokážu dohodnúť, najlepšie rozhodnúť o ponechaní diskutovaného cieľa v zozname. V ďalších fázach práce je možné tento problém vyriešiť sám.

Nie zriedka pri diskusii o formulácii cieľov niektorí účastníci vyjadrujú pochybnosti o možnosti merania zodpovedajúceho ukazovateľa. Vzniká teda otázka vhodnosti začlenenia diskutovaného cieľa do BSC. Takéto uvažovanie by sa v tejto fáze nemalo vôbec zvažovať. Keď príde rad na vývoj ukazovateľov, táto otázka bude vyriešená. Prax ukazuje, že pre akýkoľvek kvalitatívny cieľ je možné vyvinúť merateľný ukazovateľ. Do vyhlásenia o cieli nezahŕňajte čísla. Hlavná požiadavka na definovanie cieľa je nasledovná: musí ísť o konkrétne verbálne vyjadrenie ašpirácií firmy. Je potrebné, aby sémantické zaťaženie bolo čo najväčšie. Kvantitatívne charakteristiky budú zahrnuté do tejto definície neskôr.

Po všeobecnej diskusii a rozhodovaní by sa teda počiatočný zoznam cieľov mal rozdeliť na tri časti.

Ciele, ktoré sa majú zahrnúť do BSC. Sú rozdelené do skupín zodpovedajúcich vybraným projekciám.
Ciele v rozpore so stratégiou spoločnosti. Sú vylúčené z ďalšieho posudzovania. Zároveň ich možno rozdeliť do dvoch skupín: niektoré sú neproduktívne, treba na ne zabudnúť, iné obsahujú správne iniciatívy, ktorých realizácia si nevyžaduje zaradenie do BSC, ale stačí si stanoviť úlohu pre vedúcich príslušných oddelení. Napríklad poskytnutím montérok pre pracovníkov môže byť poverený vedúci oddelenia zásobovania, pričom sa v rozpočte zabezpečia primerané náklady. V tomto prípade rozprávame sa o cieľoch funkčnej úrovne, ktoré nemajú strategickú škálu.
Nízkoúrovňové ciele sú úlohy, ktoré by mali byť priradené činnostiam zabezpečujúcim dosiahnutie strategických cieľov. Zapadajú do podnikovej stratégie, ale mali by byť zahrnuté do pracovného plánu implementácie stratégie, ktorý bude vypracovaný neskôr.

Projektový tím spoločnosti Monolit po kritickom preskúmaní zoznamu cieľov vytvoril tri zoznamy:

zoznam gólov, ktoré by mali byť zahrnuté do vyváženého skóre (tabuľka 2);
zoznam cieľov, ktoré nie sú zahrnuté v BSC (tabuľka 3);
zoznam strategických aktivít, ktoré nie sú zahrnuté v cieľoch BSC (tabuľka 4).

Ako je možné vidieť z tabuľky. 2 bolo do cieľov SSP zaradených 17 gólov z pôvodnej súpisky. To je dobrý výsledok. Je potrebné sa snažiť zabezpečiť, aby počet gólov v BSC bol blízko 20: 15 gólov je málo a 25 je už veľa.

Tabuľka 2 Zoznam cieľov zahrnutých v MTP

Projekcia	Ciele
	3. Zvýšte ziskovosť spoločnosti 4. Znížte náklady na šrot a prestoje
	7. Vytvorte jedinečné postavenie na trhu 8. Zlepšiť efektívnosť riadenia vzťahov so zákazníkmi 9. Zvýšiť náklady na všeobecné zmluvné služby 10. Zvýšte lojalitu zákazníkov 15. Zvýšte tok cielených zákazníkov 16. Budujte dlhodobé vzťahy so subdodávateľmi
Procesy	19. Zvýšiť efektivitu procesu predaja projektu 20. Znížte prestoje počas projektov 21. Implementovať postupy riadenia rizík pre stavebné projekty 24. Zvýšiť efektivitu marketingovej komunikácie
Potenciál	25. Zvýšiť odbornú úroveň projektových manažérov v oblasti riadenia rizík 26. Vytvorte efektívnu informačnú podporu pre procesy riadenia vzťahov so zákazníkmi 27. Poskytovať vysokú motiváciu pre účastníkov procesu predaja 31. Zlepšiť zručnosti projektových riaditeľov v oblasti predaja a komunikácie 32. Vytvorte systém odborného vzdelávania a mentoring

Tabuľka 3 Zoznam cieľov, ktoré nie sú zahrnuté v SSP

Projekcia	Ciele
	1. Zvýšte obrat kapitálu 2. Znížte náklady na správu
	5. Rozšíriť rozsah služieb ponúkaných zákazníkom
Procesy	17. Skrátiť čas na prípravu súťažnej dokumentácie 18. Zvýšiť počet projektov realizovaných spoločnosťou
Potenciál	28. Zaviesť automatizovaný systém na prípravu odhadov výstavby 30. Znížiť výrobné náklady prilákaním pracovníkov z regiónov 34. Vytvorte si vlastný vozový park stavebnej techniky s cieľom znížiť objem subdodávateľských prác

Tabuľka 4 Zoznam úloh klasifikovaných ako strategické činnosti

Projekcia	Ciele
	6. Vytvoriť združenie subdodávateľov na koordináciu činností na zlepšenie kvality služieb
	11. Vytvoriť internetový portál na tému rizikového manažmentu stavebných projektov 12. Pripraviť a vydať metodickú príručku pre klientov na zníženie rizík stavebných projektov 13. Vypracujte marketingový plán na základe nového positioningu spoločnosti 14. Vykonávajte pravidelné prieskumy spokojnosti zákazníkov
Procesy	22. Vypracovať a implementovať predpisy o procese predaja 23. Vytvorte databázu subdodávateľov, aby ste znížili riziká výberu dodávateľov pre prácu v projektoch
Potenciál	29. Vykonávať hodnotenie odbornej úrovne zamestnancov 33. Implementujte automatizovaný CRM systém na podporu procesov riadenia vzťahov so zákazníkmi

Obmedzenie počtu cieľov v BSC je zásadne dôležitá požiadavka. Nesmieme zabúdať, že sa zaoberáme popisom stratégie, ktorá odráža najdôležitejšie smery rozvoja spoločnosti. Ak BSC obsahuje veľké množstvo cieľov, znamená to, že lídri spoločnosti nemajú jasno v prioritách a v skutočnosti neexistuje žiadna stratégia.

Príliš málo cieľov v BSC môže naznačovať nedostatočnú špecifikáciu, prílišné zovšeobecňovanie formulácií.

To, čo viedlo členov tímu Monolith, vylúčilo z ďalšieho zvažovania také ciele, ako je zníženie nákladov na správu (2), rozšírenie ponuky služieb zákazníkom (5) a ďalšie, ktoré sa objavili v tabuľke. 3? Hlavným kritériom je nekonzistentnosť stratégie spoločnosti. Kontrola nákladov na riadenie by mala byť vždy v zornom poli manažmentu. Toto však nie je strategický smer, ktorým chce tím dosiahnuť rozhodujúci úspech. Ak by problémom spoločnosti boli premrštené náklady na riadenie, potom by tento cieľ nepochybne patril medzi tie strategicky významné. Pri tvorbe stratégie však táto otázka nebola nastolená, preto bol tento cieľ zamietnutý.

Podobná úvaha platí aj pre ostatné ciele uvedené v tabuľke. 3.

V tejto fáze nevyhnutne vzniká veľa kontroverzií, preto by som chcel ešte raz pripomenúť dôležitosť starostlivej práce na formovaní stratégie, ktorá by mala predchádzať vytvoreniu BSC. Členovia tímu, ktorý má spoločnú víziu stratégie, s väčšou pravdepodobnosťou dosiahnu dohodu pri diskusii o relevantných cieľoch.

Na konci tejto etapy práce je potrebné zdokumentovať ciele zahrnuté v BSC. záverečný dokument obsahuje okrem názvov cieľov aj ich podrobné definície, vysvetľujúce význam formulácie, ako aj zdôvodnenie cieľov (prečo sú zahrnuté v BSC). Pre každý cieľ sú uvedení vykonávatelia a koordinátor zodpovedný za organizáciu akcií na zabezpečenie jeho dosiahnutia. Príklad popisu cieľov je uvedený v tabuľke. 5.

Dôkladná dokumentácia výsledkov práce tímu je potrebná, aby sa:

zaznamenávať dohodu dosiahnutú tímom o definovaní strategických cieľov;
sprostredkovať pochopenie strategických cieľov stredným manažérom, ktorí budú zapojení do ďalšej práce na implementácii stratégie.

Tabuľka 5 Príklad zdokumentovania strategických cieľov

Cieľ	BSC perspektíva	Definícia cieľa	Zdôvodnenie cieľa	členov	koordinátor
Znížte náklady na šrot a prestoje		Úspech zahŕňa výrazné zníženie nákladov, ktorých zdrojom sú zmeny spôsobené vinou výkonných umelcov stavebné práce, ako aj platby za ľudské a iné zdroje nevyužité z dôvodu prestojov	Dosiahnutie tohto cieľa by malo zabezpečiť rast ziskovosti a zisku spoločnosti	Projektoví riaditelia	finančný riaditeľ
Vytvorte jedinečné postavenie na trhu		Dosiahnutie cieľa zahŕňa vytvorenie jedinečných rozdielov medzi spoločnosťou a konkurentmi, ktoré pochopia cieľoví zákazníci.	Jasné umiestnenie je kľúčom k riešeniu množstva problémov spoločnosti a malo by zabezpečiť zvýšenie počtu cieľových zákazníkov, zvýšenie nákladov na služby spoločnosti a rast zisku.	Projektoví riaditelia	Marketingový riaditeľ
Implementovať postupy riadenia rizík pre stavebné projekty	Procesy	Dosiahnutie cieľa zahŕňa zavedenie metód a technológií projektového riadenia so zameraním na znižovanie rizík na všetkých úrovniach riadenia spoločnosti	Aplikácia metód a technológií projektového riadenia by mala zlepšiť kvalitu práce, dodržať termíny a zvýšiť spokojnosť zákazníkov.	Projektoví riaditelia	Zástupca generálneho riaditeľa pre výrobu
Zlepšiť zručnosti projektových riaditeľov v oblasti obchodu a komunikácie	Potenciál	Dosiahnutie cieľa zahŕňa zvládnutie zručností projektových riaditeľov predaja a efektívnu komunikáciu s klientmi	Projektoví riaditelia zohrávajú vedúcu úlohu v procese predaja. Zvyšovanie ich kvalifikácie v tejto oblasti by malo zabezpečiť efektívnosť predaja a zvýšenie počtu uzatvorených zmlúv s cieľovými zákazníkmi.	Projektoví riaditelia	Marketingový riaditeľ

Vypracovanie strategickej mapy

Strategická mapa odráža strategické ciele a vzťahy medzi nimi. Tvorcovia metodiky Balanced Scorecard D. Norton a R. Kaplan podali novú definíciu podnikovej stratégie ako reťazca vzťahov príčin a následkov. Podľa toho strategická mapa vizuálne predstavuje stratégiu spoločnosti.

Na vývoji strategickej mapy sa podieľa celý tím. Gólové karty sú umiestnené na hracej ploche pomocou lepiacej pásky. Navrchu sú ciele projekcie „Financie“, pod nimi sú projekcie „Trh“, ešte nižšie sú projekcie „Procesy“ a „Potenciál“. Vedúci pracovného stretnutia si vyberie jeden z cieľov projekcie „Financie“ a vyzve účastníkov, aby vymenovali jeho ďalšie ciele, ktorých dosiahnutie prispeje k priblíženiu sa k prvému.

V prípadovej štúdii Monolith si systémový architekt vedúci diskusiu zvolil cieľ „Zlepšiť ziskovosť spoločnosti“ (3) a požiadal účastníkov, aby sa vyjadrili k súvisiacim cieľom. Členovia tímu jednohlasne poukázali na cieľ „Znížiť náklady na šrot a prestoje“ (4). Podľa všeobecnej mienky jej dosiahnutie prispeje k zvýšeniu zisku spoločnosti. Moderátor odoprel kartu s cieľom 4 z hracej plochy a umiestnil ju pod cieľ 3 a potom fixkou nakreslil šípku od cieľa 4 k cieľu 3. že každý gól tejto projekcie pomáha zvyšovať zisky. Po tom, čo facilitátor objasnil, že je potrebné vyčleniť najpriamejšie a najvýznamnejšie súvislosti, sa panelisti zhodli na tom, že nasledujúce ciele majú priamy vplyv na zisky: „Zvýšiť náklady na všeobecné zmluvné služby“ (9) a „Zvýšiť prílev cieľových zákazníkov“ (15) . Zvyšné ciele tejto projekcie ovplyvňujú zisk nepriamo. Keď boli karty s cieľmi 9 a 15 presunuté na nové miesta a spojené šípkami k cieľu 3, moderátor navrhol pracovať s projekciou „Procesy“. Má ciele, ktoré priamo súvisia s cieľom 3? Rozhodlo sa, že na zisky má vplyv cieľ „Zlepšiť efektívnosť procesu predaja projektu“ (19). V projekcii „Potenciál“ neboli nájdené žiadne ciele, ktoré by bolo možné priradiť k cieľu 3.

Potom facilitátor vybral cieľ 4 a tím postupne zvažoval prítomnosť spojení medzi ním a cieľmi umiestnenými v iných projekciách.

Preto bola vykonaná analýza každého cieľa a identifikované všetky významné prepojenia. Pri tejto práci sa karty posúvali po hracej ploche, šípky medzi nimi sa ťahali, mazali a znova ťahali. Nakoniec schéma nadobudla harmóniu a úplnosť a členovia tímu dostali zadosťučinenie z dobre vykonanej práce. Stratégia spoločnosti bola viditeľne zhmotnená (pozri obrázok).

Kreslenie. Mapa stratégie spoločnosti

Na dosiahnutie dobrých výsledkov vo fáze vývoja strategickej mapy je užitočné dodržiavať niekoľko pravidiel.

Nesnažte sa naznačiť všetky významné vzťahy medzi cieľmi. Je potrebné vyzdvihnúť len najvýznamnejšie súvislosti.
Neduplikujte prepojenia: ak existuje postupnosť prepojení medzi cieľmi A a B a medzi B a C, potom nie je potrebné spájať ciele A a C šípkou. To nepridáva nič nové do logiky obvod (A a C sú už prepojené cez B), ale preťažuje ho a sťažuje jeho vnímanie.
Pokúste sa umiestniť ciele a spojenia na diagram tak, aby ste sa vyhli kríženiu šípok. Spravidla sa to podarí, ak okruh neobsahuje zbytočné prepojenia.

Treba pamätať na to, že strategická mapa plní komunikačnú funkciu, t.j. vysvetľuje všetkým zainteresovaným stranám zmysel stratégie spoločnosti, preto by mapa mala byť postavená tak, aby bol vytvorený jasný a presvedčivý obraz stratégie.

Po dokončení konštrukcie vzťahov príčina-následok musia byť všetky ciele prepojené s ostatnými, pričom z každého z nich musí byť vybudovaný reťazec vedúci k najvyššiemu cieľu znázornenému v diagrame. Ak sa na niektoré účely tieto pravidlá nedodržia, znamená to, že tieto ciele sú „nadbytočné“, respektíve by sa mali odstrániť z mapy stratégie alebo sa zamyslieť nad prechodnými cieľmi, ktoré by mali spájať slepé uličky okruhu s jeho vrcholom.

Vytvorenie strategickej mapy je prvým výsledkom v procese vytvárania BSC, ktorý má nezávislú hodnotu. Vedenie spoločnosti skutočne dostáva výkonný komunikačný nástroj, ktorý pomáha členom riadiaceho tímu pochopiť stratégiu a vysvetliť ju akcionárom, zamestnancom a partnerom.

Aby sa táto mapa stala nástrojom na riadenie implementácie stratégie, je potrebné:

vyvinúť metriky, ktoré dokážu merať „vzdialenosť“ k cieľom;
stanoviť cieľové hodnoty ukazovateľov;
vypracovať súbor strategických opatrení, projektov, ktoré zabezpečia dosiahnutie cieľov;
zaviesť vyváženú tabuľku výsledkov, ktorá zabezpečí pravidelný tok údajov na účely monitorovania cieľov, podávanie správ.

Tieto úlohy budú zvážené v druhej časti článku.

Manažérske technológie Balanced Scorecard alebo Balanced Scorecard (BSC) sú veľmi zaujímavé pre manažérov Ruské spoločnosti. Kto však začne implementovať BSC, často zlyhá, pretože zabudne na prvý a dôležitý krok pri implementácii BSC – podrobné a dôkladné preštudovanie stratégie firmy. Treba si uvedomiť, že BSC nenahrádza stratégiu, ale slúži ako nástroj na jej implementáciu. Preto je potrebné najskôr sformulovať podstatu stratégie spoločnosti a až potom pristúpiť k jej formalizácii pomocou BSC a vytvoreniu mechanizmov na implementáciu a kontrolu stratégie.

Tento článok odpovedá na otázku, aké prípravné práce je potrebné vykonať pred vytvorením a implementáciou vyváženého skóre. Práve táto práca zabezpečuje úspech projektu v budúcnosti.

ČO TO ZNAMENÁ PRE STRATÉGIU?

Stratégia je mnohostranný pojem. Chápe sa ako akčný plán, podnikateľský koncept a princípy správania. Zakladatelia SSP David Norton a Robert Kaplan definovali stratégiu ako súbor hypotéz o príčine a následku. Táto veľmi užitočná inštrumentálna definícia vám umožňuje zobraziť stratégiu ako mapu, na ktorej sú strategické ciele rôznych úrovní prepojené vzťahmi príčina-následok. Čo môže byť jasnejšie a jasnejšie ako grafické znázornenie? Tento pohľad umožňuje „znížiť“ stratégiu z akademických výšin a urobiť z nej pracovný nástroj pre „obyčajných“ manažérov. Uskutočniť túto transformáciu – premeniť stratégiu na mapu cieľov zrozumiteľnú pre každého – však nie je také jednoduché. Predtým, ako začnete s vývojom takejto mapy, musíte formulovať: aká je v skutočnosti vaša stratégia.

Založené na osobná skúsenosť pri takejto práci identifikujeme štyri zložky vzorca, ktorý plne vyjadruje všetky hlavné aspekty stratégie:

strategické usmernenia(poslanie, hodnoty, vízia) – prečo to robíme, o čo sa snažíme;
strategické umiestnenie(trhová koncepcia) - čo je potrebné urobiť na trhu;
organizačná koncepcia- čo je potrebné vo firme zmeniť;
základné strategické zameranie Ako dostaneme to, čo chceme.

Ak máte jasné predstavy o každom z týchto bodov, môžete s istotou povedať, že ste určili svoju stratégiu. Ak je pre vás ťažké odpovedať, potom žiadne viacstranové plány a analytické materiály nepomôžu príčine - vám Nie stratégií.

AKÝ JE VÁŠ STRATEGICKÝ PROBLÉM?

Toto hlavná otázka od ktorej začať rozvíjať stratégiu. Problém je niečo, čo je prekážkou prežitia a rozvoja spoločnosti v súčasnosti alebo sa stane prekážkou v budúcnosti. Vedúci podnikov často hovoria: "Nemáme žiadne problémy!" Len ich ešte nestretli. Ak nenájdete problémy, problémy si nájdu vás. Prezieraví lídri riešia problémy skôr, ako sa objavia v podobe kolapsu tržieb, klesajúcich ziskov a iných katastrofických javov. Tak to je strategických otázok. Zatiaľ neprišli, ale určité poplašné signály naznačujú ich priblíženie. Je dôležité zachytiť tieto signály a pochopiť, aké systémové zmeny sú potrebné na to, aby spoločnosť mohla čeliť prichádzajúcim zmenám čelom.

Pozrime sa, ako sa rozvíja stratégia na príklade generálnej dodávateľskej stavebnej spoločnosti "Monolit" z Jekaterinburgu. Tento príklad vychádza z praxe projektu, v ktorom autori pôsobili ako konzultanti. Treba poznamenať, že materiály praktická práca prispôsobené na publikačné účely; zmenil sa názov a sídlo spoločnosti.

Monolith poskytuje všeobecné zmluvné služby. Rozsah projektov je prevažne 0,5 až 50 miliónov USD. V priemere sa súčasne realizuje 10 až 12 projektov. Objem vykonaných prác v roku 2006 predstavoval 90 miliónov USD Počet zamestnancov je približne 200 ľudí.

Spoločnosť sa úspešne rozvíja, je známa na stavebnom trhu svojho regiónu, neustále sa zúčastňuje výberových konaní.

Majitelia sa obávajú nedostatočnej stability. Medzi projektmi sú často dlhé pauzy. Aby sa predišlo prestojom, spoločnosť je nútená preberať nerentabilné projekty a podhodnocovať náklady na svoju prácu vo výberových konaniach.

Odhadovaná odmena generálneho dodávateľa v „dobrom“ projekte je zvyčajne 15 % z jeho celkových nákladov. V skutočnosti to vychádza menej ako 10 %, čo majiteľov neuspokojuje. Chcú vyššiu ziskovosť a stabilné výsledky.

Vedúci predstavitelia (sú to zakladatelia) spoločnosti sa priamo podieľajú na operatívnom riadení. Nevyhovuje im to. Keď podnik dosiahne určitú stabilitu, majú v úmysle odísť z riadenia spoločnosti.

Uvádzajú sa záujmy a hlavné problémy. Pri takejto formulácii je však ťažké nájsť kľúč k ich vyriešeniu. A to je celkom typická, dalo by sa dokonca povedať normálna situácia. Aby bolo možné sformulovať stratégiu na základe tohto problému, je potrebné vyjsť z viditeľné problémy k tým pravým.

Rozbor problémov a úzko súvisiace špecifiká interných a vonkajšie prostredie odhalil nasledovné.

Na trhu dominuje cenová konkurencia. Preto existuje možnosť diferenciácie.
Existujú problémy „marketingového mixu“ (obr. 1).
Dobrá marža je možná hlavne v projektoch, kde je zákazník západná spoločnosť ako aj pri výstavbe veľkých zariadení. Takéto zákazky však idú najčastejšie zahraničným alebo veľkým domácim stavebným firmám.
Kvantitatívny rast neláka zakladateľov spoločnosti. Chcú mať efektívnu stredne veľkú firmu.
Projekty majú vysoký podiel neplánovaných nákladov spôsobených okrem iného problémami s kvalitou.
Hlavné príčiny problémov s kvalitou: nedostatok skúsených manažérov, nedostatok pozornosti voči zákazníkom, nekvalitná práca subdodávateľov.

Ryža. 1. Problémy "marketingového mixu"

Problémy s organizáciou predaja:
- spoločnosť sa zúčastňuje veľkého počtu tendrov (priemerne 24 za štvrťrok), zmluva sa uzatvára len s dvoma - výnos je 1/12;
- väčšinu pozvánok do výberového konania spoločnosť dostáva nie z iniciatívy zákazníkov, ale v dôsledku monitorovania stavebného trhu;
- v počiatočnej fáze práce s klientom sa nevykonáva kvalitatívny výber kontaktov (odmietnutie neperspektívnych); vedie to k preťaženiu predajcov a projektových riaditeľov, k nedostatočnej pozornosti skutočne perspektívnym zákazníkom;
- nedostatočný záujem projektových riaditeľov o predaj (ak je to možné, snažia sa vykonávať svoju obvyklú prácu stavebného manažmentu), ich nízka kvalifikácia predajcov;
- nedostatok jedného tímu; nezhody medzi obchodnými pracovníkmi a projektovými riaditeľmi, čo klient výborne pociťuje;
- zlé riadenie pri účasti na výberových konaniach neumožňuje posúdiť riziká spojené s klientom a jeho projektom a včas upustiť od ďalšej práce;
- chýba analýza úspechov a neúspechov v tendroch, čo neumožňuje účelové zlepšovanie procesu predaja, preto sú výhry v tendroch náhodné.
Spoločnosť nemá jasné postavenie. Preto je pre zákazníkov na nerozoznanie od mnohých iných stavebných firiem.

To všetko vedie k tomu, že spoločnosť nie je schopná vytvárať vyvážené portfólio ziskových projektov a je nútená pracovať s nekvalifikovanými zákazníkmi.

FORMULUJTE ZÁKLADNÉ ROZHODNUTIE

Keďže sme problém sformulovali, musí existovať riešenie. Pre spoločnosť Monolit je to nájdenie myšlienky polohovania.

Manažéri si položili asi najdôležitejšiu otázku: Akú hodnotu majú služby generálneho dodávateľa pre klienta? Predtým, ako som na ňu odpovedal, som musel dôkladne analyzovať celú klientskú základňu a skúsenosti z predtým dokončených projektov. Výsledkom bol nasledujúci „objav“: najúspešnejšie a najziskovejšie projekty boli realizované vtedy, keď zákazníkom bola organizácia, ktorá nemala žiadne skúsenosti v stavebníctve, ale presne definovala svoje obchodné ciele a zámery. Takáto organizácia potrebuje skúseného generálneho dodávateľa, ktorý jej pomôže realizovať víziu a zároveň znížiť riziká spojené s výstavbou. Odpoveď na otázku o hodnote služieb vyzerala takto: „Generálny dodávateľ zabezpečuje kontrolovanú mieru rizík investičného projektu (pre klienta, ktorý nemá skúsenosti so stavbou, ale s jasne definovanou podnikateľskou myšlienkou)“. Kľúčovou myšlienkou polohovania je teda riadenie rizík stavebného projektu (obr. 2).

Po uvedomení si problémov a nájdení základov pre budúce riešenie je potrebné urobiť ďalší krok a zodpovedať si otázky: „Prečo to robíme? O čo sa snažíme?" Samozrejme, pre komerčnú organizáciu je odpoveď zrejmá: "Zarábajte peniaze!" Takáto odpoveď však nestačí na vypracovanie stratégie. Každá spoločnosť pozostáva z ľudí a je neoddeliteľne spojená so svojím prostredím. A definovať strategické usmernenia znamená pochopiť, kto sme a kam smerujeme. náš poslanie, vízie A hodnoty.

Ryža. 2. Kľúčová myšlienka umiestnenia

URČITE STRATEGICKÉ BODY

Misia- to je účel firmy, zmysel jej činnosti pre spoločnosť, ideál, ku ktorému smeruje.

Spoločnosť Monolit to formulovala takto: „Našou profesiou je stavebná generálna zákazka. Našou prioritou je znižovať investičné riziká zákazníka. Dosahujeme najlepšiu kombináciu kvality, termínov a nákladov práce prostredníctvom profesionálneho projektového manažmentu a mimoriadnej pozornosti voči zákazníkovi.“

Vízia- obraz budúcnosti, s odkazom na určité časové obdobie. Mal by plne určovať postavenie podniku na trhu, jeho vnútornú štruktúru a charakterizovať kľúčové zdroje.

Vízia Monolithu: „Spoločnosť sa za päť rokov zaradí medzi päť najväčších lídrov na trhu v Jekaterinburgu v oblasti výstavby a rekonštrukcie najväčších a najprestížnejších občianskych a priemyselných objektov. Hlavný podiel v jej portfóliu budú zaberať projekty v hodnote 50 – 500 miliónov USD Úspech spoločnosti na trhu bude založený na jej povesti vysoko profesionálneho manažéra schopného kontrolovať riziká komplexné projekty, eliminovať stratu finančných prostriedkov investorov, na profesionalite svojich zamestnancov, ich záväzku ku kvalite, schopnosti efektívne pracovať v tíme. Spoločnosť sa stane aktívnym hráčom na stavebnom trhu v moskovskom regióne a ďalších regionálne trhy.

Hlavnými smermi investícií spoločnosti je rozvoj ľudský kapitál, tvorba metód a technológií efektívnu prácu budovanie dlhodobých vzťahov so zákazníkmi a subdodávateľmi“.

Definícia hodnoty, najdôležitejšia pre úspech firmy, dáva pre zamestnancov nasledovné usmernenia: neustále vzdelávanie, záväzok ku kvalite, vodcovstvo, aktivita v inováciách atď. V našom príklade sú zahrnuté vo „vízii“.

FORMULUJTE KONCEPCIU TRHOVÉHO SPRÁVANIA

Takže sme načrtli strategické usmernenia. Teraz musíme pochopiť – ako dosiahneme to, čo sme si naplánovali?

Najprv by ste mali byť zmätení otázkou: "Čo je v skutočnosti potrebné urobiť na trhu?". Michael Porter tvrdil, že podstatou strategického umiestňovania je výber činností, ktoré sú odlišné od činností konkurentov (obr. 3).

Ryža. 3. Strategické umiestnenie

V našom príklade to vyzerá takto.

Koncept trhu:

rozlišovacia črta služby spoločnosti je profesionálny manažment riziká;
náklady na služby sú vyššie ako priemer na trhu;
firma pracuje len s cieľovými zákazníkmi (obr. 4);
budovanie dlhodobých vzájomne výhodných vzťahov so zákazníkmi je najvyššou prioritou.

Ryža. 4. Cieľoví zákazníci

ROZVOJ KĽÚČOVÉ ORGANIZAČNÉ PRINCÍPY

Po rozhodnutí trhová politika by sa mala zamerať na vnútro organizácie. Treba sa zamyslieť nad tým, čo treba vo firme zmeniť. Tu môžu pomôcť nasledujúce otázky.

Aké strategické oblasti podnikania spoločnosť pokrýva?
Aké sú hlavné obchodné jednotky spoločnosti?
Aké sú synergie medzi rôznymi líniami podnikania a obchodnými jednotkami?
Na akých princípoch sú postavené vzťahy medzi firemným centrom a obchodnými jednotkami?
Aké sú kľúčové zásady riadenia?

V Monolite sú zamerané vnútorné zmeny efektívna organizácia vzťahy s klientmi. Tu sú základné organizačné princípy.

Je stanovené, že projektový riaditeľ je „vlastníkom procesu“ vzťahov so zákazníkmi od začiatku predaja až po dokončenie projektu a ďalej.
Za akvizíciu zákazníkov je zodpovedný marketingový riaditeľ. Jeho úlohou je vytvoriť rad do kancelárie spoločnosti.
Od adventu potenciálny klient zodpovednosť prechádza na projektového riaditeľa. Po prvom kontakte rozhodne o vhodnosti spolupráce s týmto zákazníkom. V prípade kladného rozhodnutia začína proces predaja.
Projektový riaditeľ riadi proces predaja, osobne vedie všetky stretnutia so zákazníkom a robí kľúčové rozhodnutia. Podporu v tomto procese poskytujú špecialisti z obchodných a marketingových oddelení.
Po uzavretí zmluvy, počas výstavby objektu, projektový riaditeľ sleduje postup prác a osobne informuje zákazníka o stave veci, vysvetľuje dôvody niektorých nepredvídaných situácií, riadi očakávania a požiadavky zákazníka. Riadenie požiadaviek znamená nielen riadiť sa „literou“ projektu, ale pružne reagovať na priania zákazníka, ktorý sa snaží niečo zmeniť, doplniť alebo objasniť v predtým prijatých (písomných alebo ústnych) dohodách. Zároveň by sa nemalo „sledovať“ zákazníka, ale malo by sa benevolentne a konštruktívne hľadať riešenia v obchodných situáciách, aby sa zabránilo prerastaniu do konfliktov. Riadiť očakávania znamená formovať správny postoj zákazníka k dianiu na stavbe. Stavbu môžu sprevádzať prestoje, nedokonalosti a manželstvo subdodávateľov, nehody a mnohé ďalšie. Je potrebné informovať objednávateľa o všetkých problémoch a o tom, čo robí generálny dodávateľ pre ich odstránenie a predchádzanie im v budúcnosti. Prax ukazuje, že podráždenie a konflikty zákazníkov nie sú spôsobené samotnými problémami, ale nedostatkom informácií a nepochopením.
Po dokončení prác a uvedení objektu do prevádzky projektový riaditeľ nestráca kontakt so zákazníkom, zachováva si jeho lojalitu, hľadá nové zákazky.

Tieto princípy riadenia klientov sú spoločné pre všetky profesionálne služby. Vedúci predstavitelia spoločnosti "Monolit" pochopili potrebu ich implementácie ako kľúčového prvku svojej stratégie.

IDENTIFIKUJTE KĽÚČOVÉ OBLASTI PRE STRATEGICKÚ ZMENU

Ako dostaneme to, čo chceme? Ak chcete odpovedať na túto otázku, musíte pochopiť, na čo by sa mala spoločnosť zamerať, určiť smery rozvoja. Je potrebné definovať vektory zmien jasne, konkrétne a stručne. Spoločnosť Monolith ich formulovala takto:

od snahy byť užitočný pre všetkých – po prácu s cieľovými zákazníkmi;
od stavebného manažmentu po manažment rizík;
od „hrdinského“ boja s ťažkosťami – k majstrovstvu.

Tieto „vzorce“ jasne naznačujú, o čo sa musíte pri práci na trhu snažiť a zároveň sa zlepšovať interné procesy a rozvoj kapacít zamestnancov. Práve tieto definície by mali byť následne konkretizované v podobe systému cieľov a ukazovateľov BSC.

PREDBEŽNÉ VÝSLEDKY

Zhrnutím všetkých vyhlásení, ktoré definujú stratégiu spoločnosti "Monolith", dostaneme len niekoľko snímok prezentácie. O stratégii rozvoja podnikania však hovoria viac ako iné viacstranové „argumenty“.

Takže sme si ujasnili podstatu našej stratégie. Teraz je jasné, akým smerom zmeny realizovať a čo chceme dosiahnuť. Môžete začať formalizovať stratégiu vo forme BSC. Najprv si však niečo povieme Ako dosiahli sme výsledky. Sformulujme základné princípy, na ktorých by mala byť založená práca na vypracovaní stratégie.

Kolektívna práca. Na tvorbe stratégie by sa mal podieľať celý manažérsky tím spoločnosti. Všeobecný princíp taký: každý, kto bude v budúcnosti zodpovedný za jej implementáciu, by sa mal zúčastniť diskusie a vypracovania stratégie.
Zahrnutie „kolektívnej inteligencie“. Každý vedúci určitej oblasti alebo skúsený špecialista je odborníkom, nositeľom veľmi dôležitých znalostí o trhu, technológiách, metódach práce. Je dôležité zbierať a využívať tieto „rozhádzané“ poznatky v priebehu vývoja stratégie. Je to oveľa dôležitejšie ako nákladný prieskum trhu.
Využitie tvorivého potenciálu tímu. V priebehu práce je potrebné vytvárať podmienky pre slobodnú výmenu názorov a nápadov, podporovať iniciatívu, byť pozorný voči akýmkoľvek návrhom.
Prácu netreba nechávať na náhodu. Ide o projekt s jasne definovanými cieľmi, fázami a termínmi. Každý účastník dostane špecifické úlohy, ktoré musí splniť. Kreativita a disciplína sú dva komplementárne aspekty tejto práce.
Odhodlaní dosiahnuť spoločnú víziu. Hlavným výsledkom nie je strategický dokument, ale spoločná vízia budúcnosti firmy a spôsobov jej dosiahnutia, ktorá by sa mala formovať v rámci spoločných brainstormingov, diskusií a hľadania riešení. To je hlavná hodnota tejto práce.

Manažérsky tím, ktorý kolektívne vykonal všetku túto prácu od začiatku do konca, je plne vybavený na to, aby urobil ďalší krok: vypracovať vyváženú bodovú kartu, ktorá by sa mala stať nástrojom na realizáciu zamýšľanej stratégie.

Vývoj SSP bude predmetom nášho ďalšieho článku.

Časť 1

Aj keď sa stratégia spoločnosti jej lídrovi zdá úplne jasná, na jej úspešnú realizáciu to nestačí. stratégia by mala byť jasná všetkým členom riadiaceho tímu a zamestnancom, nástroje na riadenie implementácie stratégie sú potrebné na vedenie a sledovanie trajektórie spoločnosti smerom k jej strategickým cieľom. Článok je venovaný metodike budovania Balanced Scorecard, ktorá je nástrojom strategického riadenia podniku.

Balanced Scorecard (BSC) je predmetom mnohých článkov a kníh. Tí, ktorí chcú pochopiť túto metodiku, sú však často frustrovaní aj po prečítaní značného počtu publikácií na túto tému. Zostáva nejasné, kde začať a v akom poradí konať, aby sa vybudoval funkčný BSC. Tento článok je pokusom prekonať tento problém. Načrtáva postupnú metodológiu rozvoja BSC, ktorá je dobre zavedená na mnohých projektoch.

Na ilustráciu uvedenej metodiky pokračujeme v úvahe o príklade vývoja BSC generálnou dodávateľskou stavebnou spoločnosťou "Monolit" z Jekaterinburgu, ktorý sa začal v predchádzajúcom článku. Tento príklad je založený na projekte, v ktorom autori pôsobili ako konzultanti. Projektové materiály upravené na publikačné účely; zmenil sa názov a sídlo spoločnosti.

ORGANIZÁCIA PROJEKTU

Projektový tím sú ľudia spriaznení so strategickou úrovňou riadenia spoločnosti, tí, ktorí sú zodpovední za určité oblasti stratégie. V spoločnosti Monolit tvorili projektový tím:

generálny riaditeľ;
zástupca generálneho riaditeľa pre výrobu;
Marketingový riaditeľ;
HR riaditeľ;
finančný riaditeľ;
päť projektových riaditeľov, z ktorých každý riadi výstavbu skupiny objektov určitého typu (nákupné centrá, kancelárske priestory, výrobné podniky atď.).

Optimálna veľkosť tímu je sedem až desať ľudí. Pri väčšom počte účastníkov je náročnejšie organizovať tímovú prácu. Priemerná spoločnosť by navyše nemala mať veľký počet stratégov. Vo veľkej organizácii sa na tvorbe stratégie podieľa oveľa väčší počet ľudí, preto je vytvorených niekoľko tímov v súlade s hierarchiou riadenia.

Je potrebné zdôrazniť, že vývoj BSC je tímovou prácou. Ak ho vykonáva jedna osoba, napríklad generálny riaditeľ, potom výsledok nebude mať žiadnu hodnotu.

Správca projektu vykonáva funkcie technického riadenia: informuje členov tímu, zabezpečuje komunikáciu, vedie dokumentáciu, monitoruje realizáciu prijatých rozhodnutí atď.

V spoločnosti Monolit sa z generálneho riaditeľa stal projektový manažér, z personálneho riaditeľa sa stal administrátor. Výkonom funkcií architekta boli poverení konzultanti.

Po vytvorení projektového tímu a definovaní kľúčových úloh je potrebné prediskutovať a stanoviť ciele projektu. Je to dôležité z nasledujúcich dôvodov:

všetci účastníci projektu by si mali byť vedomí toho, o čo sa tím snaží, a toto chápanie by malo byť rovnaké;
je potrebné stanoviť kritériá úspešnosti projektu, podľa ktorých možno v budúcnosti posúdiť, či sa to, čo bolo plánované, aj zrealizovalo.

Členovia projektového tímu Monolith si stanovili nasledujúce ciele:

prezentovať stratégiu spôsobom zrozumiteľným pre všetkých zamestnancov spoločnosti;
jasne rozdeliť zodpovednosť za realizáciu stratégie medzi účastníkov až po účinkujúcich;
vytvoriť strategický kontrolný mechanizmus, ktorý vám umožní sledovať implementáciu stratégie.

Keď sú ciele stanovené, mali by ste začať vypracovávať plán projektu. Projekty tohto typu zvyčajne zahŕňajú nasledujúce kroky:

rozvoj strategických cieľov;
mapovanie stratégie;
vytváranie ukazovateľov;
stanovenie cieľových hodnôt ukazovateľov;
rozvoj strategických opatrení;
implementáciu SSP.

ROZVOJ STRATEGICKÝCH CIEĽOV

Prvou úlohou, ktorú musí projektový tím vyriešiť, je definovanie strategických cieľov pre zaradenie do BSC. Ciele sú zvyčajne zoskupené do štyroch projekcií:

financie;
trh;
procesy;
potenciál.

Počet projekcií a ich názvy nie sú predpísané metodikou BSC. Zmyslom zoskupovania strategických cieľov z hľadiska projekcií je zvýraznenie všetkých strategicky dôležitých aspektov činnosti podniku a stanovenie cieľov pre každý z nich. Projekcia „Financie“ teda odráža záujmy akcionárov a obsahuje pre nich najvýznamnejšie ciele súvisiace s rastom finančnej výkonnosti spoločnosti. Projekcia trhu zahŕňa ciele týkajúce sa zvyšovania spokojnosti a lojality zákazníkov, zvyšovania zákazníckej základne, objemov predaja a podielu na trhu. Je zrejmé, že finančné ciele možno dosiahnuť iba vtedy, ak sa na trhu dosiahne úspech. Projekcia „Procesy“ zahŕňa ciele zlepšovania procesov a štruktúr spoločnosti, vďaka čomu sa dosahuje úspech v práci so zákazníkmi a dobývaní trhu. Projekcia „Potenciál“ má mnoho alternatívnych názvov, ale vo všeobecnosti sa dá povedať, že sa zameriava na ciele spoločnosti súvisiace s rozvojom jej kľúčových zdrojov, medzi ktoré patria predovšetkým ľudia. Táto projekcia často zahŕňa informačné technológie ako kľúčový informačný zdroj moderného podnikania. Ciele tejto projekcie poskytujú základ pre dosiahnutie úspechu vo všetkých ostatných oblastiach.

Tým, že si vopred určíme zloženie projekcií, sa snažíme, aby sme nestratili zo zreteľa žiadne dôležité aspekty stratégie, preto musíme byť pri výbere kompozície projekcií kreatívni. Počet projekcií často dosahuje päť alebo šesť, a to najmä z dôvodu objasnenia aspektov aktivít spoločnosti na trhu (napríklad sa môže objaviť projekcia „Dodávatelia“) alebo špecifikácie projekcie „Potenciál“ (najmä „Personál“ a „Informačné systémy“ možno rozlíšiť). Treba poznamenať, že zvýšenie počtu projekcií na sedem alebo viac je nežiaduce, pretože to môže viesť k roztriešteniu holistickej strategickej vízie na konkrétne úlohy.

na tímovom stretnutí systémový architekt vysvetlí účastníkom, ako formulovať ciele, akou formou prezentovať výsledky.
Po obdržaní domácej úlohy členovia tímu pripravia svoje návrhy a odovzdajú ich správcovi projektu.
Správca pripravuje podklady pre skupinovú prácu tak, že vyhlásenia cieľov zapisuje veľkými písmenami na kartičky, ktoré sú umiestnené na stenách triedy.
Projektový tím sa zíde, aby uskutočnil brainstorming na tému „Definovanie strategických cieľov spoločnosti“. Práca začína oboznámením sa s výsledkami domácej úlohy, prezentované vo forme boxov, ktoré by mali byť zoskupené podľa projekcií. Účastníci pracovného stretnutia po preštudovaní prezentovaných materiálov urobia svoje vlastné dodatky a objasnenia. V tejto fáze by nemali byť žiadne kritické poznámky, ale sú povolené otázky, ktorých účelom je objasniť význam znenia cieľov. Výsledkom spoločnej práce by mal byť čo najširší súbor cieľov zoskupených podľa projekcií. Zároveň je potrebné, aby členovia tímu rovnako rozumeli tomu, čo sa skrýva za formuláciou zaznamenanou na kartách. Zníženie počtu kariet je v tomto štádiu povolené iba v prípadoch duplikácie definícií, ktoré sú na nich zaznamenané. Vytvára sa tak základ pre ďalšiu prácu na výbere a spresňovaní strategických cieľov.

Na dosiahnutie dobrých výsledkov v tejto fáze je dôležité, aby členovia projektového tímu dodržiavali pravidlá formulovania cieľov.

Cieľ by mal byť prezentovaný ako rozkazovacie sloveso so závislým slovom, napríklad „dosiahnuť výsledok“, „zlepšiť výkon“, „znížiť náklady“.
Cieľ musí mať strategický význam, t.j. nebyť príliš „všedné“, zodpovedajúce úrovni podujatia. Napríklad formulácia „Zabezpečiť nakladačom skladu kombinézy“ nezodpovedá rozsahu strategického cieľa. Na vyriešenie tohto problému nie je potrebné preniesť ho na strategickú úroveň.
Cieľ by mal byť dostatočne konkrétny, aby zamestnanci pochopili, aké kroky budú nasledovať po jeho definovaní. Napríklad fráza „Zlepšiť morálnu klímu v tíme“ je príliš vágna, preto ju nemožno považovať za strategický cieľ. Nie je to nič iné ako všeobecné želanie, ktoré nepodnecuje konkrétne činy. Keď sa objavia takéto formulácie, je potrebné položiť si objasňujúcu otázku: „Čo nám v tejto situácii presne nevyhovuje, čo chceme zlepšiť? Dôvodom neuspokojivého stavu môže byť napríklad demotivujúci štýl vedenia stredných manažérov. Potom znie cieľ takto: „Vytvoriť silnú úroveň stredného manažmentu.“ Je jasné, že budú prijaté ďalšie konkrétne kroky na formovanie, školenie a vzdelávanie stredných manažérov.

Výsledky práce projektového tímu spoločnosti Monolit, získané v štádiu generovania strategických cieľov, uvádza tabuľka. 1.

Stôl 1. Počiatočný zoznam cieľov pre BSC

Projekcia	Ciele

	11. Vytvoriť internetový portál o riadení rizík stavebných projektov 12. Vypracovať a vydať metodickú príručku pre klientov na zníženie rizík stavebných projektov
Procesy
Potenciál	34. Vytvorte si vlastný vozový park stavebnej techniky s cieľom znížiť objem subdodávok

Ako je možné vidieť z tabuľky. 1, počas brainstormingu tím vygeneroval 34 strategických cieľov. Všetky sú napísané na kartičkách a sú doplnené číslami pre uľahčenie ďalšej práce s nimi. Pri príprave materiálu pre článok sa znížil počet terčov. V skutočnosti je počet takýchto kariet zvyčajne 50-100. V skutočnosti je to dobrý indikátor prítomnosti spoločnej vízie stratégie v tíme. Ak sa vo fáze predchádzajúcej vývoju BSC podieľali na tvorbe stratégie všetci členovia tímu, potom pri výbere strategických cieľov vykazujú vysokú úroveň jednoty. Skupina siedmich až desiatich ľudí zároveň sformuluje maximálne 40–50 cieľov. Ak sa diskusii o stratégii nevenovala patričná pozornosť, tak vývoj BSC „upadol“ do neustálej diskusie, keďže škála názorov na jednotlivé otázky je mimoriadne široká.

Je tento cieľ v súlade so stratégiou? Ak áno, akým konkrétnym ustanoveniam stratégie zodpovedá?
Je tento cieľ dostatočne konkrétne definovaný, treba ho presnejšie formulovať?
Je tento cieľ príliš „malý“? Nemalo by sa to klasifikovať ako udalosť?

Po všeobecnej diskusii a rozhodovaní by sa teda počiatočný zoznam cieľov mal rozdeliť na tri časti.

Ciele, ktoré sa majú zahrnúť do BSC. Sú rozdelené do skupín zodpovedajúcich vybraným projekciám.
Ciele v rozpore so stratégiou spoločnosti. Sú vylúčené z ďalšieho posudzovania. Zároveň ich možno rozdeliť do dvoch skupín: niektoré sú neproduktívne, treba na ne zabudnúť, iné obsahujú správne iniciatívy, ktorých realizácia si nevyžaduje zaradenie do BSC, ale stačí si stanoviť úlohu pre vedúcich príslušných oddelení. Napríklad poskytnutím montérok pre pracovníkov môže byť poverený vedúci oddelenia zásobovania, pričom sa v rozpočte zabezpečia primerané náklady. V tomto prípade hovoríme o cieľoch funkčnej úrovne, ktoré nemajú strategickú škálu.
Nízkoúrovňové ciele sú úlohy, ktoré by mali byť priradené činnostiam zabezpečujúcim dosiahnutie strategických cieľov. Zapadajú do podnikovej stratégie, ale mali by byť zahrnuté do pracovného plánu implementácie stratégie, ktorý bude vypracovaný neskôr.

Projektový tím spoločnosti Monolit po kritickom preskúmaní zoznamu cieľov vytvoril tri zoznamy:

zoznam gólov, ktoré by mali byť zahrnuté do vyváženého skóre (tabuľka 2);
zoznam cieľov, ktoré nie sú zahrnuté v BSC (tabuľka 3);
zoznam strategických aktivít, ktoré nie sú zahrnuté v cieľoch BSC (tabuľka 4).

Tabuľka 2 Zoznam cieľov zahrnutých v MTP

Projekcia	Ciele
	3. Zvýšte ziskovosť spoločnosti 4. Znížte náklady na šrot a prestoje
	7. Vytvorte jedinečné postavenie na trhu 8. Zlepšiť efektívnosť riadenia vzťahov so zákazníkmi 9. Zvýšiť náklady na všeobecné zmluvné služby 10. Zvýšte lojalitu zákazníkov 15. Zvýšte tok cielených zákazníkov 16. Budujte dlhodobé vzťahy so subdodávateľmi
Procesy	19. Zvýšiť efektivitu procesu predaja projektu 20. Znížte prestoje počas projektov 21. Implementovať postupy riadenia rizík pre stavebné projekty 24. Zvýšiť efektivitu marketingovej komunikácie
Potenciál	25. Zvýšiť odbornú úroveň projektových manažérov v oblasti riadenia rizík 26. Vytvorte efektívnu informačnú podporu pre procesy riadenia vzťahov so zákazníkmi 27. Poskytovať vysokú motiváciu pre účastníkov procesu predaja 31. Zlepšiť zručnosti projektových riaditeľov v oblasti predaja a komunikácie 32. Vytvoriť systém odborného vzdelávania a mentoringu

Tabuľka 3 Zoznam cieľov, ktoré nie sú zahrnuté v SSP

Projekcia	Ciele
	1. Zvýšte obrat kapitálu 2. Znížte náklady na správu
	5. Rozšíriť rozsah služieb ponúkaných zákazníkom
Procesy	17. Skrátiť čas na prípravu súťažnej dokumentácie 18. Zvýšiť počet projektov realizovaných spoločnosťou
Potenciál	28. Zaviesť automatizovaný systém na prípravu odhadov výstavby 30. Znížiť výrobné náklady prilákaním pracovníkov z regiónov 34. Vytvorte si vlastný vozový park stavebnej techniky s cieľom znížiť objem subdodávateľských prác

Tabuľka 4 Zoznam úloh klasifikovaných ako strategické činnosti

Projekcia	Ciele
	6. Vytvoriť združenie subdodávateľov na koordináciu činností na zlepšenie kvality služieb
	11. Vytvoriť internetový portál na tému rizikového manažmentu stavebných projektov 12. Pripraviť a vydať metodickú príručku pre klientov na zníženie rizík stavebných projektov 13. Vypracujte marketingový plán na základe nového positioningu spoločnosti 14. Vykonávajte pravidelné prieskumy spokojnosti zákazníkov
Procesy	22. Vypracovať a implementovať predpisy o procese predaja 23. Vytvorte databázu subdodávateľov, aby ste znížili riziká výberu dodávateľov pre prácu v projektoch
Potenciál	29. Vykonávať hodnotenie odbornej úrovne zamestnancov 33. Implementujte automatizovaný CRM systém na podporu procesov riadenia vzťahov so zákazníkmi

Príliš málo cieľov v BSC môže naznačovať nedostatočnú špecifikáciu, prílišné zovšeobecňovanie formulácií.

Podobná úvaha platí aj pre ostatné ciele uvedené v tabuľke. 3.

Dôkladná dokumentácia výsledkov práce tímu je potrebná, aby sa:

zaznamenávať dohodu dosiahnutú tímom o definovaní strategických cieľov;
sprostredkovať pochopenie strategických cieľov stredným manažérom, ktorí budú zapojení do ďalšej práce na implementácii stratégie.

Tabuľka 5 Príklad zdokumentovania strategických cieľov

Cieľ	BSC perspektíva	Definícia cieľa	Zdôvodnenie cieľa	členov	koordinátor
Znížte náklady na šrot a prestoje		Dosiahnutie zahŕňa výrazné zníženie nákladov, ktorých zdrojom sú zmeny spôsobené vinou stavebných robotníkov, ako aj platba za ľudské a iné zdroje, ktoré sa nevyužívajú z dôvodu prestojov.	Dosiahnutie tohto cieľa by malo zabezpečiť rast ziskovosti a zisku spoločnosti	Projektoví riaditelia	finančný riaditeľ
Vytvorte jedinečné postavenie na trhu		Dosiahnutie cieľa zahŕňa vytvorenie jedinečných rozdielov medzi spoločnosťou a konkurentmi, ktoré pochopia cieľoví zákazníci.	Jasné umiestnenie je kľúčom k riešeniu množstva problémov spoločnosti a malo by zabezpečiť zvýšenie počtu cieľových zákazníkov, zvýšenie nákladov na služby spoločnosti a rast zisku.	Projektoví riaditelia	Marketingový riaditeľ
Implementovať postupy riadenia rizík pre stavebné projekty	Procesy	Dosiahnutie cieľa zahŕňa zavedenie metód a technológií projektového riadenia so zameraním na znižovanie rizík na všetkých úrovniach riadenia spoločnosti	Aplikácia metód a technológií projektového riadenia by mala zlepšiť kvalitu práce, dodržať termíny a zvýšiť spokojnosť zákazníkov.	Projektoví riaditelia	Zástupca generálneho riaditeľa pre výrobu
Zlepšiť zručnosti projektových riaditeľov v oblasti obchodu a komunikácie	Potenciál	Dosiahnutie cieľa zahŕňa zvládnutie projektových riaditeľov s predajnými zručnosťami a efektívnou komunikáciou s klientmi.	Projektoví riaditelia zohrávajú vedúcu úlohu v procese predaja. Zvyšovanie ich kvalifikácie v tejto oblasti by malo zabezpečiť efektívnosť predaja a zvýšenie počtu uzatvorených zmlúv s cieľovými zákazníkmi.	Projektoví riaditelia	Marketingový riaditeľ

VYPRACOVANIE STRATEGICKEJ MAPY

Na vývoji strategickej mapy sa podieľa celý tím. Gólové karty sú umiestnené na hracej ploche pomocou lepiacej pásky. Navrchu sú ciele projekcie „Financie“, pod nimi projekcie „Trh“ a ešte nižšie – „Procesy“ a „Potenciál“ projekcie. Vedúci pracovného stretnutia si vyberie jeden z cieľov projekcie „Financie“ a požiada účastníkov, aby vymenovali jeho ďalšie ciele, ktorých dosiahnutie prispeje k priblíženiu sa k prvému.

V prípadovej štúdii Monolith si systémový architekt vedúci diskusiu zvolil cieľ „Zlepšiť ziskovosť spoločnosti“ (3) a požiadal účastníkov, aby sa vyjadrili k cieľom, ktoré sú s tým spojené. Členovia tímu jednohlasne poukázali na cieľ „Znížiť náklady na šrot a prestoje“ (4). Podľa všeobecnej mienky jej dosiahnutie prispeje k zvýšeniu zisku spoločnosti. Moderátor odoprel kartu s cieľom 4 z hracej plochy a umiestnil ju pod cieľ 3 a potom fixkou nakreslil šípku od cieľa 4 k cieľu 3. že každý gól tejto projekcie pomáha zvyšovať zisky. Avšak po tom, čo facilitátor objasnil, že je potrebné zdôrazniť priame a najvýznamnejšie súvislosti, sa panelisti zhodli, že nasledujúce ciele majú priamy vplyv na zisky: „Zvýšiť náklady na všeobecné zmluvné služby“ (9) a „Zvýšiť prílev cieľových zákazníkov“ (15) . Zvyšné ciele tejto projekcie ovplyvňujú zisk nepriamo. Keď boli karty s cieľmi 9 a 15 presunuté na nové miesta a spojené šípkami s cieľom 3, moderátor navrhol pracovať s projekciou „Procesy“. Má ciele, ktoré priamo súvisia s cieľom 3? Rozhodlo sa, že na zisky má vplyv cieľ „Zlepšiť efektívnosť procesu predaja projektu“ (19). V projekcii „Potenciál“ neboli nájdené žiadne ciele, ktoré by bolo možné priradiť k cieľu 3.

Potom facilitátor vybral cieľ 4 a tím postupne zvažoval prítomnosť spojení medzi ním a cieľmi umiestnenými v iných projekciách.

Kreslenie. Mapa stratégie spoločnosti

Na dosiahnutie dobrých výsledkov vo fáze vývoja strategickej mapy je užitočné dodržiavať niekoľko pravidiel.

Nesnažte sa naznačiť všetky významné vzťahy medzi cieľmi. Je potrebné vyzdvihnúť len najvýznamnejšie súvislosti.
Neduplikujte prepojenia: ak existuje postupnosť prepojení medzi cieľmi A a B a medzi B a C, potom nie je potrebné spájať ciele A a C šípkou. To nepridáva nič nové do logiky obvod (A a C sú už prepojené cez B), ale preťažuje ho a sťažuje jeho vnímanie.
Pokúste sa umiestniť ciele a spojenia na diagram tak, aby ste sa vyhli kríženiu šípok. Spravidla sa to podarí, ak okruh neobsahuje zbytočné prepojenia.

Aby sa táto mapa stala nástrojom na riadenie implementácie stratégie, je potrebné:

vyvinúť metriky, ktoré dokážu merať „vzdialenosť“ k cieľom;
stanoviť cieľové hodnoty ukazovateľov;
vypracovať súbor strategických opatrení, projektov, ktoré zabezpečia dosiahnutie cieľov;
zaviesť vyváženú tabuľku výsledkov, ktorá zabezpečí pravidelný tok údajov na účely monitorovania cieľov, podávanie správ.

Tieto úlohy budú zvážené v druhej časti článku.

Časť 2

Pokračujeme v rozhovore začatom v prvej časti nášho článku. Urobili sme už veľa práce na organizácii projektu, vypracovaní strategických cieľov a zostavení strategickej mapy. V tejto časti si povieme, ako:

Vyvinúť ukazovatele pre naše ciele;
Stanovte cieľové hodnoty pre ukazovatele;
Vypracovať súbor strategických opatrení, projektov, ktoré zabezpečia dosiahnutie cieľov;
Implementujte vyváženú výsledkovú kartu.

VÝVOJ UKAZOVATEĽOV

Strategická mapa nám umožnila vybudovať medzi cieľmi logický vzťah príčina-následok. Ako však vieme, že sme niečo dosiahli? Aby sme to dosiahli, musíme vypracovať vhodné ukazovatele, na základe ktorých môžeme posúdiť náš pokrok smerom k cieľu.

Každý cieľ je v princípe merateľný. Skúsenosti z mnohých projektov však ukazujú, že táto úloha nemá vždy jednoduché riešenie. Ciele ako „zvýšiť ziskovosť“, „znížiť náklady“, „znížiť prestoje“, „znížiť obrat“ už vo svojom znení naznačujú, ako merať pokrok smerom k nim a zvyčajne nespôsobujú ťažkosti. Prax ukazuje, že ťažkosti sú spôsobené predovšetkým cieľmi, ktoré ovplyvňujú kvalitatívne charakteristiky objektu, ako napríklad „zvýšiť efektivitu/lojalitu/motiváciu/spokojnosť“, „budovať vzťahy“ atď.

Najbežnejšie problémy s meraním cieľov sú nasledovné:

Neexistuje model na kvantifikáciu zmeny stavu objektu;
Cieľ je formulovaný tak zovšeobecnene, že je ťažké opísať jeho dosiahnutie jedným alebo tromi ukazovateľmi;
Meranie hodnoty ukazovateľa si vyžaduje značné zdroje.

Výber modelu na kvantifikáciu stavu objektu

V prípadoch, keď je strategickým cieľom zlepšenie konkrétneho procesu, musíme vypracovať kvantitatívne meranie navrhovaných zlepšení. Ak hovoríme o výsledku procesu, potom nás bude zaujímať ukazovateľ „výstupu“ procesu. Ak vezmeme do úvahy efektívnosť procesu, potom - pomer medzi "vstupom" a "výstupom". Na posúdenie stability, reprodukovateľnosti výsledkov – variability procesu. A ako hodnotíme úroveň riadenia procesov? Toto je už kvalitatívne hodnotenie a uvažované ukazovatele nám nedajú odpoveď na položenú otázku. Preto musíme vytvoriť model, ktorý popisuje vývoj objektu.

Ryža. 1. Procesný model zrelosti

Na strategickej mape spoločnosti Monolit z Jekaterinburgu, ktorej konštrukcii bola venovaná prvá časť článku, sú definované ciele zlepšenia procesov predaja, ale aj riadenia projektov. Na stanovenie merateľných ukazovateľov pre tieto ciele sa použil model procesnej zrelosti. Model poskytuje šesť úrovní zrelosti, z ktorých každá zodpovedá určitému súboru vlastností, ktoré charakterizujú úroveň riadenia procesu. Model zrelosti procesu je znázornený na obrázku 1.

Takže formalizované hodnotenie úrovne zrelosti vám umožňuje prejsť od kvalitatívnych charakteristík procesu k kvantitatívnych ukazovateľov, pomocou ktorého môžete nastaviť cieľové hodnoty a sledovať ich implementáciu.

Špecifikácia vyhlásenia o cieli

Ako už bolo uvedené, príliš všeobecné formulácie cieľov spôsobujú ťažkosti pri stanovovaní cieľov. V tomto prípade je potrebné prehodnotiť definíciu cieľa. Konkretizujte to otázkou „V čom presne je problém alebo príležitosť?“.

Príkladom príliš širokého cieľa je „Zlepšiť spokojnosť zákazníkov“. Musíme pochopiť, čo presne spôsobuje nespokojnosť zákazníkov. Môže to byť kvalita, spoľahlivosť našich produktov alebo nedostatok potrebnej funkčnosti, alebo to môže byť dodacia lehota alebo kvalita uvedenie do prevádzky. Ak pochopíme, že nespokojnosť zákazníkov je spojená predovšetkým s podmienkami plnenia objednávky, tak náš strategický cieľ môže znieť napríklad takto: „Dosiahnuť zmluvné podmienky na výrobu a dodávku produktov“. Táto formulácia nám dáva jasnejšiu predstavu o tom, aké ukazovatele na meranie dosiahnutia cieľa. Napríklad percento objednávok dokončených včas.

Použitie nepriamych metód merania

V niektorých prípadoch je proces zberu údajov a merania ukazovateľa príliš zložitý a nákladný. V takýchto situáciách sa môže uplatniť nepriame metódy merania. Často je napríklad ťažké zmerať podiel na trhu. Vo väčšine prípadov si takéto merania vyžadujú značné náklady a spoľahlivosť výsledkov je otázna. Úplne prijateľnou alternatívou by bol predajný výkon niekoľkých popredných konkurentov alebo priemerná miera rastu odvetvia. Porovnaním sa so skupinou lídrov alebo odvetvím ako celkom môžeme sledovať dynamiku rastu našej spoločnosti a nepriamo posúdiť smer zmien v našom podiele na trhu a tempo zmien.

Pri výbere ukazovateľov je užitočné riadiť sa nasledujúcimi odporúčaniami:

Indikátory špecifikujú obsah cieľov. Toto je druh testu. Ak vám to vybrané indikátory neumožňujú, skontrolujte ich. Zároveň si vieme aj skontrolovať, či všetci členovia tímu správne rozumejú obsahu cieľa. Ak sa v priebehu diskusie ukáže, že indikátory navrhnuté účastníkmi berú do úvahy zásadne odlišné aspekty problému, potom je potrebné vrátiť sa k predchádzajúcim etapám a znovu preskúmať obsah cieľa. Pripomeňme, že hlavnou hodnotou BSC je rozvoj jednotnej myšlienky stratégie spoločnosti a spôsobov jej implementácie.
Ciele sú primárne, ukazovatele sekundárne. Aj keď máte vyvinuté najlepšie ukazovatele a máte najspoľahlivejšie a najefektívnejší systém ich sledovanie, aj tak vám nepomôžu uspieť, ak strategické ciele, na základe ktorých ste ich vypracovali, sú formulované nesprávne a nezodpovedajú skutočnej stratégii. Táto poznámka je v prvom rade relevantná, ak sa predchádzajúce etapy uskutočnili v rozpore so správnou postupnosťou a metodológiou, ako aj v prípadoch, keď bola formulácia cieľov pôvodne prispôsobená nejakému „pohodlnému“ ukazovateľu.
Ako kvantitatívne, tak aj kvalitatívnych ukazovateľov. To je len jedna z charakteristík vyváženosti vyvinutého systému. Vývoj spoločnosti nemožno vyjadriť len kvantitatívnymi charakteristikami. Štrukturálne zmeny, duchovná stránka práce, zmeny v myslení ľudí, ich vnímanie spoločnosti, dôležitosť ich práce, vzťah k spoločnej veci - to všetko a ešte oveľa viac môže byť mimoriadne ťažké a nevhodné kvantifikovať . Toto je jedna z hlbokých hodnôt BSC: umožňuje vám kombinovať kvantitatívne metriky s hodnotením kvalitatívnych charakteristík.
Nezamieňajte si benchmarking s plagiátorstvom. Metriky úzko súvisia so stratégiou, ktorú si vyberiete. Nepokúšajte sa používať „štandardné“ metriky. Nedostane vás do cieľa. Každá stratégia je svojím spôsobom jedinečná. Okrem toho je stratégia živou štruktúrou. Časom sa mení, prispôsobuje sa novým skutočnostiam. Použitie „typických“ modelov je zbytočné. Sú dobré len ako učebné príklady. Neplagiujte, nezamieňajte si to s benchmarkingom. Učte sa od najlepších, ale nekopírujte. Iba vaša jedinečná stratégia môže určiť váš výkon.

NASTAVENIE CIEĽOVÝCH HODNOT

Po určení spôsobu merania ukazovateľov si pre ne musíme stanoviť ciele na každý rok obdobia, na ktoré sa naša stratégia vyvíja. Zároveň pri každom ukazovateli vyvstáva otázka: „Aká je hodnota tohto ukazovateľa tento moment? Aby sme mohli stanoviť cieľové hodnoty ukazovateľov pre budúce obdobia, musíme mať k dnešnému dňu dosiahnuté ich základné hodnoty.

V niektorých prípadoch je možné nájsť odpovede pomocou analýzy údajov. manažérske účtovníctvo. Ak sme však zaviedli zásadne nový ukazovateľ, pre ktorý neexistujú počiatočné údaje, potom je potrebné zmerať základnú hodnotu tohto ukazovateľa.

V spoločnosti Monolit sa takáto situácia vyvinula s ukazovateľom zrelosti procesov. Preto sa vo fáze stanovovania cieľových hodnôt uskutočnilo formalizované posúdenie úrovne vyspelosti procesov, ktoré sa majú zlepšiť. Po určení aktuálnej úrovne vyspelosti procesov si vedúci predstavitelia spoločnosti stanovili za cieľ každoročne zvyšovať tento ukazovateľ o jeden bod.

Ryža. 2. Dôvody na stanovenie cieľov

V niektorých prípadoch môžu byť užitočné údaje z benchmarkingu, teda výkonnosti iných spoločností, ktoré môžeme brať ako východisko pre ďalšie zlepšovanie.

V extrémnych prípadoch, keď nie je možnosť získania kvantitatívnych údajov, treba využiť expertné hodnotenia alebo prieskumy zamestnancov spoločnosti.

Ďalšou otázkou, ktorú je potrebné zodpovedať po určení základných hodnôt ukazovateľov, je, aké cieľové hodnoty by sa mali stanoviť na obdobie implementácie stratégie? Odpoveď na ňu do značnej miery závisí od ambícií lídrov spoločnosti a ich hodnotenia disponibilných zdrojov. Hľadanie optimálnych cieľových hodnôt je skôr umením ako formálnym postupom, pretože budúca výkonnosť spoločnosti závisí od mnohých faktorov, z ktorých väčšina je neistá. Umením tvorcov stratégií je voliť ciele na jednej strane dosiahnuteľné v rámci dostupných zdrojov, na druhej strane by si prekonanie nastavenej „latky“ malo vyžadovať vážnu koncentráciu úsilia zamestnancov. Stanovený cieľ musí vyzývať, vytvárať vnútorná motivácia dosiahnuť výsledky, ktoré sa predtým zdali nemožné. Je dôležité, aby sa táto motivácia nezačala formovať až po úplnom rozvinutí vyváženého skóre a po tom, čo si zamestnanci konečne uvedomia zámery manažmentu. S týmto prístupom bude tím s najväčšou pravdepodobnosťou vnímať implementovaný systém ako niečo cudzie, nanútené „zhora“. Motivácia musí byť vytvorená v procese vytvárania bodovacej karty, pričom sa do tohto procesu zapájajú zamestnanci.

V Monolite sa počas vývoja systému neustále diskutovalo o cieľoch a zámeroch so strednými a nižšími manažérmi. Toľko sporov a pochybností vyvolali úlohy spojené s realizáciou moderné metódy projektový manažment, dosiahnutie najlepších štandardov v odvetví. Mnohí projektoví manažéri nechápali, ako to dosiahnuť a či je to reálne v podmienkach, v ktorých sa firma nachádza. Väčšina z nich sa stala aktívnymi podporovateľmi zmien po sérii školení venovaných metódam projektového riadenia a zapojením sa do diskusie o existujúcich problémoch a vývoji riešení na ich prekonanie. Tento proces „ťahania“ stredného manažmentu bol dôležitý aj pre manažment spoločnosti, keďže lídri posilnili ich dôveru, že ich iniciatívy budú podporované a realizované ľuďmi, ktorí sa na tom podieľajú, konajú vedome a zodpovedne. Nie je žiadnym tajomstvom, že najlepšie úmysly vedenia spoločnosti často uviaznu a rozplynú sa v „uvoľnenom“, nemotivovanom „strednom manažmente“.

Ako by mali byť hodnoty ukazovateľov rozdelené v časovom horizonte? Najjednoduchšie je rozložiť výslednú cieľovú hodnotu rovnomerne na celé obdobie. Ak sa napríklad zameriavame na zníženie nevýrobných nákladov o 20 % v priebehu 4 rokov, potom môžeme stanoviť ako prechodné ciele ročné zníženie nákladov o 5 %. Nie vždy však takéto jednoduché riešenie zodpovedá realite. Najmä v počiatočnom období môžeme dosiahnuť výrazné úspory nákladov zbavením sa nepotrebného majetku a následne sa zamerať na optimalizáciu štruktúry riadenia. S najväčšou pravdepodobnosťou dynamika znižovania nákladov nebude vyjadrená ako lineárny vzťah (pozri obr. 3). V tomto prípade je na určenie realistických ukazovateľov potrebné vykonať výpočty pomocou počítačového modelu.

Ryža. 3. Modelovanie dynamiky nákladov

Ak vezmeme do úvahy podobným spôsobom napr. ciele tržieb, musíme určiť predpokladané faktory rastu predaja a urobiť prognózu ich vplyvu na uvažovaný ukazovateľ.

Ryža. 4. Modelovanie dynamiky predaja

V počiatočnom štádiu je teda možné dosiahnuť rast prostredníctvom aktívneho predaja a zlepšenej marketingovej efektívnosti av budúcnosti by sa nové produkty mali stať „lokomotívou“ rastu (pozri obr. 4).

VYPRACOVANIE STRATEGICKÝCH AKCIÍ

Strategické aktivity sú aktivity, projekty, programy, iniciatívy, ktoré sa realizujú na dosiahnutie strategických cieľov. Toto je naša odpoveď na otázku „ako implementujeme stratégiu?“. Skúsenosti ukazujú, že myšlienky, ktoré sa rozvinú do strategických akcií, vznikajú už v štádiu vývoja stratégie. Preto zvyčajne v tomto čase tím už vytvoril pomerne veľký súbor konkrétnych návrhov. Teraz ich treba analyzovať a doplniť.

Vypracovanie strategických opatrení pozostáva zo štyroch po sebe nasledujúcich krokov:

Formulovanie predstáv a návrhov na skladbu strategických opatrení
Štruktúrovanie vypracovaných návrhov
Odhad nákladov a stanovenie priorít
Spresnenie strategických aktivít

Prvým krokom bude analýza projektov, ktoré sa v súčasnosti v spoločnosti realizujú. Hlavnou úlohou je skontrolovať, či zodpovedajú cieľom BSC. Tie, ktoré sú v súlade s cieľmi, sú pridané do zoznamu pre ďalšiu prácu. Mala by sa preskúmať uskutočniteľnosť projektov, ktoré nie sú v súlade so stratégiou.

Preto je potrebné vytvoriť dva zoznamy:

nápady, ktoré vyplynuli z predchádzajúcich fáz práce (napríklad ciele, ktoré boli uznané ako činnosti a neboli zahrnuté do mapy stratégie);
aktuálne projekty realizované spoločnosťou a v súlade s jej stratégiou.

Teraz by sme mali pridať tretí zoznam, do ktorého predložíme nové návrhy. Doplnenie zloženia strategických iniciatív sa uskutočňuje pomocou nám už známej techniky brainstormingu. Návrhy predložené účastníkmi počas spoločnej práce sa dôkladne analyzujú, dolaďujú a finalizujú v ďalšej fáze predtým, ako sa zahrnú do všeobecného zoznamu strategických akcií.

Po zostavení kompletného zoznamu strategických iniciatív prejdeme do fázy formovania portfólia strategických projektov, ktoré sú na ňom založené.

V prvom rade spojíme strategické aktivity do klastrov, ktoré z podobných iniciatív vytvoria strategické programy.

Potom budeme korelovať aktivity s cieľmi. Na tento účel je vhodné použiť maticu "Ciele-Udalosti", do stĺpcov ktorej si zapíšeme ciele a do riadkov - aktivity. V bunkách výslednej tabuľky si všimneme, k akým cieľom jednotlivé udalosti prispievajú. Na obrázku 5 môžete vidieť, ako tento stôl vyzeral vo firme Monolit.

Ryža. 5. Matica "Ciele-Udalosti"

Teraz musíme zhodnotiť naše projekty a určiť ich priority. Pomôže nám k tomu ďalšia tabuľka, ktorá odráža odhady nákladov, načasovanie a význam projektov. Keďže v tejto fáze je ťažké poskytnúť presné odhady zdrojov, približné znalecké posudky, čo vám umožní získať veľký obraz. Na tieto účely sa používajú trojstupňové váhy, ako je znázornené na príklade firmy Monolit (viď obr. 6).

Ryža. 6. Hodnotenie udalostí

Členovia strategického tímu, vývojári BSC, pôsobia ako experti hodnotiaci projekt. Priemerné skóre získané po prieskume skupiny slúži ako základ pre hodnotenie projektov. Hodnotenie projektov možno určiť ako súčet hodnotení podľa troch kritérií. Keďže zdroje podniku sú obmedzené, je nevyhnutné vyriešiť problém výberu projektov. Kandidátmi na „odpočet“ alebo odloženie na neskôr sú projekty, ktoré sú na konci hodnotenia.

Zároveň pri rozhodovaní o upustení od určitých projektov treba brať do úvahy, že (1) projekty môžu spolu súvisieť, (2) upustenie od projektu alebo posunutie jeho termínov na neskoršie obdobie môže znamenať zanechanie niektoré potom strategické ciele.

Po definitívnom schválení zloženia projektov prichádza na rad ich organizačné riešenie. V tejto fáze je potrebné:

Vymenovať projektových manažérov,
Vytvárajte projektové tímy
Vypracujte plán a identifikujte hlavné míľniky pre každý projekt,
Vypracovávať a schvaľovať rozpočty projektov.

Dostaneme tak balík strategických projektov zameraných na dosiahnutie strategických cieľov spoločnosti.

Kontrola BSC

Vývoj vyváženej bodovacej karty je teda dokončený. Je legitímne položiť si otázku, do akej miery sú dosiahnuté výsledky v súlade so stratégiou spoločnosti? Odchýlili sme sa v priebehu dlhej práce na vytvorení vyváženého skóre od pôvodných strategických cieľov?

V tejto súvislosti je v záverečnej fáze užitočné overiť BSC. Pre overenie správnosti nášho systému je potrebné zodpovedať nasledujúce otázky:

Sú ciele BSC v súlade s poslaním spoločnosti?
Sú ciele BSC v súlade s víziou spoločnosti?
Sú ciele a strategické aktivity v súlade s koncepciou trhu?
Sú ciele a strategické aktivity v súlade s víziou organizácie?
Sú ciele a strategické aktivity v súlade so základnou strategickou orientáciou?

Všetky tieto aspekty stratégie sme vyvinuli predtým, ako sme začali vytvárať vyváženú bodovaciu kartu. V záverečnej fáze by sme mali dostať kladné odpovede na všetky položené otázky.

Po kontrole správnosti stratégie BSC má zmysel vyhodnotiť úplnosť, integritu a konzistentnosť nášho systému ukazovateľov. Úplnosť systému znamená, že všetky strategicky dôležité ciele sú premietnuté do BSC. Integrita znamená prítomnosť vzťahov medzi cieľmi, absenciu izolovaných segmentov na strategickej mape. Konzistentnosť Absencia vzájomne sa vylučujúcich cieľov (pozri obrázok 7).

Ryža. 7. Kontrola BSC

Úplnosť, integritu a konzistentnosť v podstate zabezpečuje samotná metodika konštrukcie systému ukazovateľov. Ak ste postupovali podľa tejto techniky, potom výsledok nemôže nespĺňať uvedené kritériá.

Posledná kontrola vyvinutého systému sa týka organizačných zásad, ktoré je potrebné dodržiavať v procese práce:

V počiatočnej fáze projektu sú zapojené všetky osoby, ktoré budú zodpovedné za implementáciu stratégie;
Vývoj BSC je založený na hlbokom pochopení stratégie a celý tím chápe praktickú hodnotu vykonanej práce,
Uskutočnil potrebné školenia pre účastníkov projektu,
Vedenie informačných a vysvetľovacích prác, stretnutia s vedením, otvorené semináre a diskusie na tému BSC s pracovníkmi spoločnosti;
Zamestnanci zúčastňujúci sa pracovných skupín sú zapojení do pracovného procesu;
Podporili sa dobré skúsenosti s používaním SSP;
Využila sa kreativita a skúsenosti každého účastníka projektu;
Do práce sa najaktívnejšie zapájali vrcholoví manažéri, ktorí prejavili a naďalej prejavujú vôľu a vytrvalosť pri realizácii projektu.

Výsledkom nášho snaženia bol nielen jasný akčný plán na implementáciu stratégie vo forme vyváženej bodovacej karty, ale nemenej významný bol aj zohratý tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorí vytvorili spoločné chápanie stratégiu, pripravenú na ďalšiu implementáciu teraz spoločných cieľov pre všetkých. Ide o mimoriadne dôležitý faktor, keďže títo ľudia sa pri implementácii BSC stanú lídrami vo svojich pracovných tímoch.

IMPLEMENTÁCIA BSC

Rozvojom SSP projekt nekončí. Teraz je potrebné vykonať implementáciu, aby sa navrhnutý systém zmenil na funkčný mechanizmus. Implementácia vyváženého skóre znamená:

Vypracovať predpisy pre príjem informácií potrebných na výpočet ukazovateľov BSC a zabezpečiť ich implementáciu;
Zaviesť ukazovatele BSC do pravidelného výkazníctva manažmentu, aby sa tieto ukazovatele na konci každého mesiaca, štvrťroka, roka premietli do príslušných správ, ktoré dostanú manažéri spoločnosti;
Zaviesť ukazovatele BSC do systému plánovania a rozpočtovania; tieto ukazovatele by mali byť zahrnuté v plánoch a rozpočtoch, ktoré pravidelne vypracúva, schvaľuje a kontroluje vedenie spoločnosti;
Zaviesť systém strategického riadenia projektov, ktorý zabezpečí plánovanie projektov, sledovanie ich realizácie, analýzu výkonnosti, motiváciu vykonávateľov a manažérov.

Táto etapa prác sa výrazne nelíši od iných projektov zameraných na uskutočnenie významných zmien v spoločnosti, ako je zavedenie integrovaného plánovania, manažérskeho účtovníctva, optimalizácia niektorých procesov. Táto práca si vyžaduje vysokú motiváciu účastníkov, angažovanosť a vôľu vedenia spoločnosti, dobrú úroveň organizácie projektu, bezpečnosť potrebné zdrojeľudské aj materiálne. Prítomnosť týchto komponentov je nevyhnutná podmienkaúspešnej implementácii.

Vyvážená výsledková karta je:

Nový systém riadenia spoločnosti.
Mechanizmus implementácie stratégie a jej úpravy.
Nástroj na prenesenie stratégie do roviny konkrétnych cieľov, ukazovateľov a úloh.
Spoľahlivý nástroj na sledovanie výkonnosti budúcnosti.
Personálny motivačný systém.
systém spätná väzba, učenie a neustály rozvoj.

Aký je rozdiel medzi vyváženým skóre a inými systémami riadenia:

BSC spravuje nielen finančné ukazovatele, ale aj nefinančné.
BSC je systém riadenia výkonnosti, nie systém merania výkonnosti.
SSP - riadi spoločnosť, spája všetky procesy dohromady.
BSC je systém riadenia nielen pre vedúcich pracovníkov spoločnosti, ale pre všetkých zamestnancov.
SSP - funguje, nie je len vyvinuté a položené na stôl.

Zameranie sa len na finančné ukazovatele navyše dáva obraz o stave podniku v minulosti bez zohľadnenia dynamiky tohto stavu a schopnosti predpovedať budúcnosť. Preto sa to nevyžaduje finančné ukazovatele, čo umožní posúdiť perspektívy stavu podniku v budúcnosti. Preto je potrebné využívať systém komplexného účtovania všetkých ukazovateľov – Balanced scorecard.

Balanced scorecard dopĺňa systém finančných parametrov minulosti, ako aj:

označuje, odkiaľ pochádza rast príjmov;
uvádza, ktorí klienti ho poskytujú a prečo;
identifikuje tie kľúčové obchodné procesy, na zlepšenie ktorých by sa mala spoločnosť zamerať, aby čo najlepšie sprostredkovala svoju jedinečnú ponuku spotrebiteľovi;
pomáha smerovať investície a orientovať sa týmto smerom prácu s personálom, rozvoj interných systémov spoločnosti, firemná kultúra a podnebie.

Akýkoľvek model rozvoja stratégie teda môže tvrdiť, že je úplný, iba ak obsahuje odpovede na otázky súvisiace s rôznymi oblasťami činnosti spoločnosti. Pri formulovaní stratégie založenej na BSC sú aktivity spoločnosti posudzované v rámci štyroch perspektív:

Financie;
klienti;
Interné obchodné procesy;
Vzdelávanie a rozvoj.

Základné princípy BSC

Účinnosť vyváženého skóre závisí od kvality jeho implementácie. Implementácia SSP prebieha v štyroch etapách:

príprava na rozvoj BSC;
rozvoj BSC;
SSP kaskádové;
kontrola implementácie stratégie.

Príprava na rozvoj BSC

V štádiu prípravy výstavby BSC je potrebné vypracovať stratégiu, určiť perspektívy a rozhodnúť, pre ktoré organizačné jednotky a úrovne by sa BSC mala rozvíjať.

Je dôležité mať vždy na pamäti, že BSC je koncept implementácie existujúcich stratégií, nie vývoj zásadne nových stratégií. Najprv musíte dokončiť vývoj stratégie a potom pristúpiť k vytvoreniu vyváženého skóre.

Pri určovaní jednotiek, pre ktoré sa bude BSC vyvíjať, je potrebné vziať do úvahy nasledovné: čím viac divízií podniku je strategicky riadených pomocou jednej BSC, tým lepšie je možné kaskádovať (rozkladať, prenášať) dôležité ciele. z hornej úrovne na nižšie.

Jednou z dôležitých činností pri príprave rozvoja BSC je výber perspektív. Charakteristickým znakom konceptu vyváženej skórkarty a jej kľúčovým prvkom je zohľadnenie rôznych perspektív pri tvorbe a implementácii stratégie. Formulácia strategických cieľov, výber ukazovateľov a vývoj strategických opatrení vo viacerých perspektívach sú navrhnuté tak, aby poskytovali komplexný prehľad o činnosti spoločnosti.

Spoločnosti, ktoré formulujú svoju stratégiu príliš jednostranne, nemusia nevyhnutne smerovať len k financiám. Sú spoločnosti, ktoré sú príliš orientované na zákazníka a zabúdajú na svoje finančné ciele. Niektoré spoločnosti sa môžu príliš sústrediť na svoje obchodné procesy a nevenujú pozornosť trhovým aspektom. Rovnaké zaobchádzanie s viacerými perspektívami zabraňuje tejto nerovnováhe.

Počiatočné predpoklady pre rozvoj BSC sú teda:

perspektívy BSC;
informovaný a motivovaný tím vrcholového manažmentu;
stratégiu, ktorá je „zrelá“ na vývoj výsledkovej karty.

vývoj BSC

V tejto fáze je BSC vypracovaný pre jednu organizačnú jednotku. Môže to byť spoločnosť ako celok, divízia alebo oddelenie.

V tomto prípade sa vývoj BSC vykonáva vykonaním nasledujúcich krokov:

špecifikácia strategických cieľov;
prepojenie strategických cieľov s kauzálnymi reťazcami – budovanie strategickej mapy;
výber ukazovateľov a stanovenie ich cieľových hodnôt;
určenie vzťahu ukazovateľov s obchodnými procesmi;
strategických opatrení.

Strategické ciele majú postavenie rozhodujúcich a kľúčových cieľov podniku. Na plánovanie a zabezpečenie procesu dosahovania cieľov sa pre každý z nich vypracúvajú vhodné finančné a nefinančné ukazovatele, podľa ktorých sa následne stanovujú cieľové, plánované a skutočné hodnoty. Dosiahnutie vypracovaných cieľov je určené na zabezpečenie realizácie strategických opatrení. Pre každú strategickú akciu je určený čas jej realizácie, rozpočet a jasná zodpovednosť.

Výstup z tejto etapy poskytuje spoločné pochopenie stratégie a je východiskom pre nepretržité monitorovanie implementácie stratégie. Až po informovaní o BSC v organizácii, prenesení cieľov na nižšie úrovne (kaskádovanie), vytvorení adekvátneho systému plánovania a reportingu a prispôsobení systémov riadenia a motivácie zamestnancov sa BSC stáva koncepciou riadenia.

Vo fáze vývoja BSC je potrebné vziať do úvahy, že strategické ciele a nie ich ukazovatele tvoria jadro vyváženého skóre. Najlepšie metriky sú zbytočné, ak ich základné ciele správne nepopisujú stratégiu, ktorá vedie k udržateľnej konkurenčnej výhode.

SSP kaskádovanie

Kaskádovanie vedie k skvalitneniu strategického riadenia vo všetkých zainteresovaných organizačných jednotkách, keďže ciele a strategické činnosti z vyšších jednotiek je možné postupne prenášať do BSC nižších organizačných jednotiek - ide o vertikálnu integráciu cieľov. Tým sa zvyšuje pravdepodobnosť dosiahnutia strategických cieľov celého podniku alebo veľkých divízií.

Pri kaskádovaní sa stratégia špecifikovaná v podnikovej BSC vzťahuje na všetky úrovne riadenia.

Potom sa v divíziách a oddeleniach špecifikujú strategické ciele, ukazovatele, cieľové hodnoty a opatrenia na zlepšenie. Tie. podniková BSC by mala byť prepojená s BSC subdivízií, oddelení a individuálnych plánov práce zamestnancov. Na základe BSC svojej divízie si každé oddelenie vypracuje svoj vlastný BSC, ktorý musí byť v súlade s podnikovým BSC.

Potom si každý zamestnanec za účasti vedúceho oddelenia vypracuje vlastný individuálny plán práce. Tento plán sa zameriava viac na dosahovanie skutočných výsledkov na pracovisku, než na úlohy alebo zlepšovacie činnosti.

Obrázok ukazuje kaskádové usporiadanie BSC, ktorého implementácia vytvára most medzi po sebe nasledujúcimi úrovňami organizačnej hierarchie. Firemná stratégia zároveň neustále klesá.

Stupeň podrobnosti rozkladu vyvážených výsledkových kariet zhora nadol závisí od Organizačná štruktúra a veľkosť spoločnosti. Každá divízia zahŕňa do svojej bodovacej karty iba tie úlohy a ukazovatele výkonnosti celkového (podnikového) BSC, ktoré ovplyvňuje.

Monitorovanie implementácie stratégie

Ak by sa implementácia BSC skončila vypracovaním strategických cieľov, kauzálnych reťazcov, ukazovateľov, cieľov a strategických akcií pre jednu organizačnú jednotku, znamenalo by to len jednorazové silné zameranie na stratégiu. Pre zabezpečenie dlhodobej implementácie stratégie formulovanej v BSC je potrebné integrovať BSC do systému manažérstva.

Zavedenie BSC dnes úzko súvisí s automatizáciou. Implementácia napríklad pomocou MS Excel alebo úplne bez informačnej podpory je možná len v počiatočných fázach alebo v malých organizáciách. Ak sa spoločnosť chystá vypracovať vyvážené skóre pre niekoľko štrukturálnych divízií a pravidelne ich upravovať a upravovať, potom bez toho, aby využívala informačných technológií nedostatočné.

Hlavným problémom, ktorému čelia podniky, ktoré sa rozhodli implementovať túto metodiku implementácie stratégie, spravidla nie je to, ako zautomatizovať vytváranie stromu cieľov a ukazovateľov alebo zostavenie strategickej mapy, ale ako automaticky neustále poskytovať BSC čerstvé údaje a udržiavať ich v prevádzkyschopnom stave. Softvérový produkt Business Studio je špeciálne navrhnutý na riešenie problémov spojených s automatizáciou implementácie BSC.

Až po dokončení implementačnej fázy funguje vyvážený bodovací lístok ako koncepcia riadenia, a nie len ako bodovacia karta.

Etapy vývoja a implementácie BSC

Špecifikácia strategických cieľov

Na vybudovanie systému strategického riadenia je potrebné rozložiť (rozčleniť, štruktúrovať) stratégiu podniku na konkrétne strategické ciele, ktoré detailne odrážajú rôzne strategické aspekty. Integráciou jednotlivých cieľov možno medzi nimi vytvoriť vzťahy príčin a následkov tak, aby celý súbor cieľov odrážal stratégiu spoločnosti.

Strategické ciele popisujú plánované výsledky. Každý strategický cieľ je spojený s jednou z perspektív rozvoja organizácie.

Nemalo by sa definovať príliš veľa strategických cieľov podnikovej úrovni organizácií. Postačí maximálne 25 terčov. Rovnakým počtom cieľov by ste sa mali riadiť pri navrhovaní strategických máp pre jednotky.

Najdôležitejšie ciele by sa mali vyberať na základe nasledujúcich kritérií:

Ciele musia byť merateľné.
Môžete ovplyvniť dosahovanie cieľov.
Ciele sú prijateľné pre rôzne skupiny ľudí v organizácii a sú s nimi v súlade spoločný cieľ organizácií.

Príliš veľa cieľov v skórovacej karte naznačuje neschopnosť organizácie sústrediť sa na to hlavné a tiež znamená, že formulované ciele nie sú strategické pre organizačnú úroveň, na ktorej sa skórovacia karta vyvíja. Rozvoju taktických a operačných cieľov by sa mala venovať pozornosť v sústavách ukazovateľov útvarov nižších úrovní organizačnej štruktúry.

Prepojenie strategických cieľov s kauzálnymi reťazcami

Stanovenie a zdokumentovanie kauzálnych vzťahov medzi jednotlivými strategickými cieľmi je jedným z hlavných prvkov BSC. Stanovené vzťahy príčina-následok odrážajú prítomnosť závislostí medzi jednotlivými cieľmi.

Strategické ciele nie sú nezávislé a od seba izolované, práve naopak, úzko súvisia a navzájom sa ovplyvňujú. Dosiahnutie jedného cieľa slúži na dosiahnutie iného a tak ďalej, až po hlavný cieľ organizácie. Väzby medzi rôznymi cieľmi sú jasne viditeľné vďaka kauzálnemu reťazcu. Z posudzovania sú vylúčené tie, ktoré neprispievajú k realizácii hlavného cieľa.

Kauzálny reťazec - šikovný nástroj preniesť BSC na nižšie organizačné úrovne. Strategická mapa sa používa na grafické zobrazenie vzťahu medzi strategickými cieľmi a vyhliadkami.

Výber ukazovateľov a stanovenie ich cieľových hodnôt

Ukazovateľ je mierou miery dosiahnutia strategického cieľa. Použitie indikátorov je určené na konkretizáciu strategické plánovanie cieľový systém a urobia vypracované ciele merateľnými. Ukazovatele možno identifikovať len vtedy, keď sú ciele jasné. Voľba vhodných ukazovateľov je druhoradá, keďže aj najlepší výkon nepomôže spoločnosti dosiahnuť úspech, ak sú ciele nesprávne formulované. Odporúča sa, aby sa pre každý zo strategických cieľov nepoužívali viac ako dva alebo tri ukazovatele. Okrem toho by celkové ukazovatele v BSC mali byť 100 - 200, nie viac. Asi 80 % všetkých ukazovateľov by malo byť nefinančných.

Optimálny pomer počtu ukazovateľov pre ciele každého z výhľadov na strategickej mape je nasledujúci pomer:

Financie- 4-5 ukazovateľov (22%);
klientov- 4-5 ukazovateľov (22%);
Interné obchodné procesy- 8-10 ukazovateľov (34%);
Vzdelávanie a rozvoj- 4-5 ukazovateľov (22%).

Bez cieľov sú ukazovatele určené na meranie strategických cieľov bezvýznamné. Stanovenie cieľových hodnôt ukazovateľov spôsobuje ťažkosti nielen pri vývoji BSC. Základným problémom pri určovaní cieľovej hodnoty konkrétneho ukazovateľa je nájsť reálne dosiahnuteľnú úroveň.

BSC sa spravidla vypracúva na obdobie zodpovedajúce dlhodobému obdobiu strategického plánovania (3-5 rokov). Zároveň cieľové hodnoty pre dlhý termín určené pre oneskorené ukazovatele. Implementácia stratégie však prebieha priebežne, preto je potrebné mať ukazovatele, ktoré by nám diagnostikovali tendenciu smerovať k zamýšľanému cieľu v tomto konkrétnom momente – predstihové ukazovatele. Zavedenie prechodných ukazovateľov vám umožňuje vyhodnotiť rýchlosť približovania sa k zamýšľanému cieľu.

Obsah krátkodobých plánov je rozpísaný po obdobiach (štvrťroky, mesiace, týždne, dni) a je vyjadrený vo forme plánovaných hodnôt ukazovateľov. Ukazovatele a ich cieľové hodnoty poskytujú manažmentu včasné signály na základe odchýlok skutočného stavu od plánovaného, t.j. skutočné získané kvantitatívne výsledky sa porovnajú s plánovanými.

Určenie vzťahu ukazovateľov s podnikovými procesmi

Ako už bolo spomenuté vyššie, indikátor je merač, ktorý ukazuje mieru dosiahnutia cieľa. Je to však aj nástroj na hodnotenie efektívnosti a efektívnosti podnikového procesu. Ukazovatele v BSC slúžia jednak na hodnotenie efektívnosti podnikových procesov a jednak na posúdenie miery dosiahnutia cieľa zároveň.

Definícia strategických akcií

V prípadoch, keď nie je možné dosiahnuť strategické ciele vykonávaním pravidelných činností (v rámci podnikových procesov spoločnosti), je dosahovanie strategických cieľov realizované prostredníctvom implementácie vhodných strategických opatrení. „Strategické opatrenia“ sú všeobecný pojem za všetky aktivity, projekty, programy a iniciatívy, ktoré sa realizujú na dosiahnutie strategických cieľov.

Rozdelenie projektov spoločnosti podľa cieľov vyváženého systému vytvára jasnosť v chápaní toho, aký prínos má ten či onen projekt k dosiahnutiu strategických cieľov. Ak projekty významne neprispievajú k dosiahnutiu strategických cieľov, mali by sa prehodnotiť, aby sa zistilo, ako prispievajú k dosiahnutiu základných cieľov. Ak jedna alebo druhá strategická udalosť významne neprispeje k dosiahnutiu základných cieľov, potom je potreba jej realizácie mimoriadne pochybná.

Zber, vyhodnotenie a analýza informácií o implementácii stratégie

Implementácia BSC je proces, ktorý si vyžaduje značné množstvo času, z ktorého časť sa vynakladá na ladenie systému a jeho podporu. Na zlepšenie BSC musí vrcholový manažment a zodpovední neustále kontrolovať a hodnotiť výkonnosť organizácie.

Strategické ciele sa vyznačujú vysokou mierou relevantnosti pre spoločnosť a táto relevantnosť by sa mala posudzovať aspoň raz ročne. Pritom je potrebné vyhodnotiť:

Sú vybrané ukazovatele vhodné na posúdenie miery dosiahnutia vypracovaných cieľov?
Aké ľahké je vypočítať hodnoty ukazovateľov?
Dosiahli štrukturálne členenia cieľové hodnoty vypracovaných ukazovateľov?
Boli dosiahnuté cieľové hodnoty firemných cieľov?
Aký prínos má zvážiť štrukturálne členenie pri dosahovaní cieľov vyšších úrovní?

Hodnotenie ukazovateľov spočíva predovšetkým v pochopení možnosti výpočtu skutočnej hodnoty ukazovateľa na základe údajov sledovaného obdobia. Okrem toho je potrebné porovnať plánovanú skutočnosť o hodnotách vyvinutých ukazovateľov s objasnením príčin odchýlok. Takáto analýza je sprevádzaná buď úpravou cieľovej hodnoty ukazovateľa, alebo vypracovaním nápravných opatrení zameraných na dosiahnutie vopred stanovenej cieľovej hodnoty.

Skóre nižšej úrovne by sa malo vždy posudzovať, aby sa pomohlo dosiahnuť ciele vyššej úrovne.

Okrem toho je vhodné predpovedať cieľové hodnoty ukazovateľov na dlhú dobu.

Mali by sa analyzovať aj činnosti, konkrétne je potrebné vyhodnotiť:

Boli všetky aktivity realizované podľa schváleného plánu?
Boli dodržané časové rozpočty a finančné zdroje?
Ovplyvnila realizácia aktivít dosiahnutie cieľov?

Ak predtým vyvinuté činnosti ešte nie sú dokončené, mali by byť dokončené. V prípade potreby by sa mali vypracovať nové opatrenia.

Rozpor medzi vyššia moc, zameraný na vytváranie konkurenčných príležitostí, a neohrabaný model finančného výkazníctva bol dôvodom na vytvorenie syntetizovaného modelu: Balanced scorecard, ktorého zakladateľmi boli profesor Harvard Business School Robert Kaplan a riaditeľ Nolon Norton Institute, vedeckej divízie. z KMPG, David Norton. Tento systém zachováva tradičné finančné ukazovatele, ktoré odrážajú historický aspekt minulých udalostí (obrázok 2.1).

Obrázok 2.1 -- Balanced Scorecard.

Balanced scorecard dopĺňa systém finančných parametrov už dosiahnutej minulosti o systém hodnotenia perspektív. Ciele a ukazovatele tohto systému sa formujú v závislosti od svetonázoru a stratégie každej konkrétnej spoločnosti a posudzujú jej aktivity podľa štyroch kritérií: finančné, vzťahy so zákazníkmi, interné obchodné procesy, ako aj vzdelávanie a rozvoj.

Klientsky aspekt: ako nás vidia naši klienti?

Mnohé spoločnosti dnes vo svojich vyhláseniach o poslaní zdôrazňujú svoju orientáciu na zákazníka. Takéto vyhlásenie zvyčajne hovorí, že spoločnosť sa chce „stať číslom jedna vo vytváraní hodnoty pre spotrebiteľov“. Preto sa názor klienta na prácu spoločnosti stal pre manažérov prvoradým významom. Balanced scorecard vyžaduje, aby manažéri prekladali všeobecné ustanovenia o práci so spotrebiteľmi, ktoré sú obsiahnuté vo vyhláseniach o poslaní, do jazyka konkrétnych ukazovateľov, ktoré odrážajú faktory, ktoré sú pre spotrebiteľov skutočne dôležité.

Hlavnými obavami zákazníkov sú čas, kvalita, výkon, služby a náklady. Indikátor trvania výrobného cyklu odráža čas, ktorý potrebuje spoločnosť na uspokojenie potrieb zákazníkov. Pre už zvládnuté typy produktov od momentu prijatia objednávky až po moment skutočného dodania produktov zákazníkovi. V prípade nového produktu je to čas uvedenia na trh alebo čas od charakterizácie nového produktu po dodanie. Ukazovatele kvality udávajú percento závad z pohľadu spotrebiteľov. Okrem toho môžu odrážať včasnosť dodávok a presnosť predpovedí dodávok spoločnosti. Kombinácia ukazovateľov výkonnostné charakteristiky a výkonnosť služieb ukazuje, ako produkty alebo služby spoločnosti prispievajú k vytváraniu hodnoty pre jej zákazníkov.

Aby vyvážený prehľad výsledkov fungoval, spoločnosť musí formulovať ciele kvality, výkonu a služieb a potom ich previesť do konkrétnych metrík. Závislosť od hodnotenia klienta pri výpočte množstva výkonnostných ukazovateľov núti firmu pozerať sa na svoju prácu jeho očami. Niektoré spoločnosti si najímajú nezávislých odborníkov na vykonávanie anonymných zákazníckych prieskumov a písanie správ. Mnoho spoločností zaviedlo porovnávacie programy „najlepšie vo svojej triede“: spoločnosť analyzuje skúsenosti jedného odvetvia, aby našla napríklad najlepší distribučný systém, a na druhom mieste určila postup výpočtu najnižších nákladov. mzdy a následne si na základe získaných údajov stanoví ciele na zlepšenie svojej práce. Okrem času, kvality, výkonu a služieb musia spoločnosti venovať pozornosť aj cene produktov. Zákazníci považujú cenu len za jeden prvok nákladov, ktoré znášajú „vinou“ dodávateľov. Ostatné náklady zahŕňajú náklady spojené s realizáciou objednávky a plánovaním dodávok, vykládkou a skladovaním prijatých produktov, ako aj náklady spojené so vznikom odpadu a narušením harmonogramu dodávok. Dobrý dodávateľ nie je ten s najlepším nízka cena a ten, kto dodáva bezchybné produkty v správnom množstve a v správnom čase a môže čo najviac uľahčiť objednávanie organizáciou elektronická výmenaúdaje .

Aspekt interných procesov: kde by sme sa mali zlepšiť?

Metriky spokojnosti zákazníkov sú samozrejme dôležité, ale musia byť doplnené o metriky o interných podnikových procesoch v rámci spoločnosti, ktoré je potrebné implementovať, aby splnili očakávania zákazníkov. Koniec koncov, to, čo spotrebiteľ vníma ako vynikajúcu prácu, je výsledkom rozhodnutí prijatých v spoločnosti, ako aj procesov, ktoré v nej prebiehajú. Manažéri sa musia zamerať na tie kritické interné procesy, ktoré pomáhajú uspokojovať potreby zákazníkov. Druhá časť Balanced scorecard umožňuje manažérom hodnotiť výkonnosť svojej spoločnosti z tohto interného pohľadu. Interné ukazovatele vyváženého systému by mali odzrkadľovať podnikové procesy, od ktorých vo veľkej miere závisí spokojnosť zákazníkov – faktory, ktoré ovplyvňujú napríklad dĺžku výrobného cyklu, kvalitu, zručnosti zamestnancov a produktivitu práce. Spoločnosti by sa tiež mali pokúsiť identifikovať a zhodnotiť svoje kľúčové oblasti odbornosti, kritické technológie potrebné na dosiahnutie udržateľného vedúceho postavenia na trhu. Musíte sa rozhodnúť, v ktorých oblastiach sa potrebujete zlepšiť, a pre každú z nich zvoliť vhodné ukazovatele.

Na dosiahnutie svojich cieľov skrátenia výrobného cyklu, zlepšenia kvality a produktivity práce a zníženia nákladov musia manažéri vypracovať ukazovatele, ktoré odrážajú činnosť zamestnancov. Keďže väčšina týchto úkonov sa realizuje na úrovni oddelení a pracovísk, je potrebné celkové ukazovatele produktivity práce, kvality a nákladov rozložiť na čiastkové ukazovatele za oddelenia a pracoviská. Potom prepoja hodnotenie s manažérmi vrcholový manažment kľúčové interné procesy a činnosti s konaním jednotlivých zamestnancov, ktoré ovplyvňujú dosahovanie celkových cieľov spoločnosti. Toto prepojenie zabezpečuje, že radoví zamestnanci spoločnosti majú jasné ciele, ktoré ich vedú pri rozhodovaní a prijímaní konkrétnych krokov na dosiahnutie celkového poslania spoločnosti.

Informačné systémy umožňujú dezagregovať súhrnné ukazovatele. Keď Balanced scorecard vydá akýkoľvek neočakávaný signál, informačné systémy pomôžu nájsť zdroj problémov. Ak je napríklad súhrnná miera včasných dodávok príliš nízka, potom s dobrým informačným systémom môžu manažéri rýchlo určiť, čo je za odchýlkou, do ktorého závodu a ktorému zákazníkovi neboli doručené.

Aspekt obnovy a učenia: môžeme pokračovať vo zvyšovaní a vytváraní hodnoty.

Zameranie na zákazníka a metriky interných obchodných procesov identifikujú dimenzie, ktoré spoločnosť považuje za rozhodujúce pre konkurenčný úspech. Ciele, ktoré si musí v priebehu tohto boja stanoviť, sa však neustále menia. Intenzívna konkurencia na globálnom trhu vyžaduje, aby sa spoločnosti neustále zlepšovali, ako aj vytvárali úplne nové produkty s odlišnou sadou vlastností. Schopnosť spoločnosti inovovať, zlepšovať sa a učiť sa priamo ovplyvňuje jej trhovú hodnotu. Inými slovami, preniknúť na nové trhy a zvýšiť tržby a zisk, t.j. rásť a tým pridávať hodnotu akcionárom, to dokáže len spoločnosť, ktorá je schopná neustále prinášať na trh nové produkty alebo služby, vytvárať nové hodnoty pre spotrebiteľov a zvyšovať efektivitu svojej práce.

Finančný aspekt: ako nás vidia naši akcionári?

Ukazovatele finančnej výkonnosti odzrkadľujú vplyv stratégie spoločnosti a jej implementácie na zlepšenie ukazovateľov záverečného riadku súvahy. Spoločnosti si to zvyčajne stanovujú finančné ciele ako zlepšenie ziskovosti, miery rastu a hodnoty pre akcionárov. ECI formulovala svoje finančné ciele veľmi jednoduchým spôsobom: prežiť, uspieť a prosperovať. Vedúci hodnotili postup k prvému cieľu podľa cash flow, druhé - rastom štvrťročných tržieb a štvrťročného prevádzkového zisku podľa pobočiek a tretie - rastom trhového podielu v kontexte trhových segmentov a ziskovosti vlastného imania.

Miery spokojnosti zákazníkov, efektívnosti interných procesov a obnovy a zlepšovania závisia od svetonázoru vedenia spoločnosti a jeho predstáv o kľúčových faktoroch úspechu. Ale tento názor nie je vždy správny. Dokonca aj prítomnosť dokonale vyváženého bodovacieho listu nezaručuje win-win stratégiu spoločnosti. Vyvážená výsledková karta môže premeniť stratégiu spoločnosti iba na konkrétne, merateľné ciele. Skutočnosť, že rast prevádzkovej efektívnosti nie je sprevádzaná zvyšovaním finančnej efektívnosti, by mala prinútiť lídrov spoločnosti začať odznova a prehodnotiť svoju stratégiu či plány na jej realizáciu.

Niekedy je napríklad zlá finančná výkonnosť výsledkom toho, že manažéri neberú do úvahy dôsledky určitých zlepšení výkonnosti firmy. Aby sa zlepšenia v práci spoločnosti prejavili v konečnom riadku jej súvahy, musíte sa naučiť prepojiť prevádzkovú efektivitu s finančnou efektívnosťou.

Vyvážená výsledková karta posúva horizont cieľov každej spoločnosti ďaleko za finančnú výkonnosť. S jeho pomocou môže líder na jednej strane určiť, ako organizácia pracuje na vytváraní hodnoty pre dnešných a budúcich zákazníkov a čo by sa malo urobiť pre rozšírenie interných schopností a zvýšenie investícií do ľudí, podnikových systémov a procesov, aby na druhej strane zlepšiť svoje aktivity v budúcnosti. Balanced Scorecard spája hodnotenie aktivít skúsených a zainteresovaných účastníkov procesu tvorby hodnôt s finančnými perspektívami, či už krátkodobými projektmi alebo úspešnými dlhodobými aktivitami v silnej konkurencii.

Jedným z hlavných princípov Balanced Scorecard je dostupnosť informácií pre zamestnancov spoločnosti na všetkých úrovniach. Ciele a ukazovatele výkonnosti pre vyvážený systém sú viac ako len momentálny súbor finančných a nefinančných cieľov a parametrov. Vznikli ako výsledok hierarchického procesu určeného stratégiou podniku ako celku. Úlohou vyváženého skóre je pretaviť poslanie spoločnosti do konkrétnych, celkom hmatateľných cieľov a ukazovateľov. Tieto metriky predstavujú rovnováhu medzi externým podávaním správ akcionárom a zákazníkom a internou výkonnosťou najvýznamnejších obchodných procesov, inováciou, učením sa a rastom. Je to rovnováha medzi minulým výkonom a budúcim rastom.

Ak spoločnosť investuje do nových perspektív, jej úspech alebo neúspech nemožno krátkodobo merať pomocou tradičného modelu finančného účtovníctva. Toto finančný model, navrhnutý pre obchodné spoločnosti a korporácie priemyselného veku, hodnotí udalosti minulosti, ale nie výsledky investícií do príležitostí, ktoré vytvoria hodnotu v budúcnosti. Balanced scorecard spája finančné ukazovatele s nefinančnými a preniká do celej spoločnosti ako celku, nie je teda ani tak ratingovým systémom, ako skôr moderný systém zvládanie. Finančná výkonnosť, zákazníci, interné obchodné procesy, komunikácia a školenia – všetky tieto koncepty sú výsledkom jasného premietnutia stratégie spoločnosti do roviny reálnych úloh a kritérií ich riešenia.

Uvažované koncepty sú navrhnuté tak, aby riešili problém komplexného hodnotenia podniku a majú svoje pozitívne a negatívne stránky uvedené v tabuľke 2.1.

Tabuľka 2.1 - Porovnanie Balanced scorecard s ostatnými integrovanými systémami hodnotenia výkonnosti firmy.

Ďalšie koncepty určené na vyriešenie problému	Výhody konceptu oproti BSC	Výhody Balanced Scorecard
Model strategických máp L. Meisela	Zahŕňa explicitné opatrenia týkajúce sa ľudského kapitálu	Každá spoločnosť si môže vybrať alebo vyvinúť ukazovatele podľa svojich potrieb. Existujú ukazovatele rastu a rozvoja
Pyramída činnosti spoločnosti C. McNair, R. Lynch a C. Cross	Používa obojsmerný dizajn: zdola nahor – ukazovatele, zhora nadol – ciele	Malý počet perspektív hodnotenia výkonu robí model vizuálnym a jednoduchšie na používanie.
EP2M (efektívny pokrok a meranie výkonu)	Jedným z hodnotení je aj zvýšenie autonómie zamestnancov	Predpokladá implementačnú metodiku zameranú na praktickú implementáciu
Prehľad výsledkov spoločnosti ABB	Zdieľa ocenenie inovácií a pracovné zdroje.	Viac informácií o skúsenostiach s implementáciou v rôznych podnikoch, počas implementácie sa v spoločnostiach nahromadili chyby a nedostatky
Model riadenia Xerox	Použitá kontrola kvality v celkovom skóre	Menej ukazovateľov a vyhliadok hodnotenia uľahčuje formovanie a implementáciu v domácom podniku
Teória manažmentu NWL	V ideálnom obchodnom modeli existuje organizácia, ktorá zhromažďuje údaje o rôznych spoločnostiach, čo uľahčuje porovnanie s konkurenciou	Model NWL je založený na „ideálnom obchodnom modeli“, ktorý obsahuje príliš veľa aspektov oceňovania. V BSC si podnik môže vybrať alebo vyvinúť ukazovatele podľa svojich potrieb.
Model SPAM spoločnosti BT	Nejde výlučne o hodnotiaci systém, ale je spojený s inými systémami riadenia podniku	Obsahuje model BSC ako kľúčový komponent systému riadenia

Západný prístup k vývoju vyváženého skóre zahŕňa vývoj ukazovateľov priamo v podniku. Deje sa tak predovšetkým preto, aby sa s pomocou poradenskej spoločnosti zabezpečila väčšia životaschopnosť modelu vďaka lepšiemu prispôsobeniu sa konkrétnemu podniku.

Pri implementácii hodnotiacej karty si podnik môže vybrať jeden zo spôsobov vývoja ukazovateľov.

· Rýchly a jednoduchý spôsob. Používa sa v malých podnikoch a vyznačuje sa predovšetkým rýchlosťou implementácie. Po prvej integrácii vývoja bodovacej karty ďalšia úprava systému umožní niekoľkými integráciami získať fungujúcu štruktúru, ako aj vypracovať a dohodnúť stratégiu.

Klasickým spôsobom. Povinná požiadavka-- prítomnosť jasného pochopenia stratégie, súhlas vrcholového manažmentu so stratégiou a poslaním, zručnosti výberu ukazovateľov a tvorby metodiky na výpočet ukazovateľov. Bez zapojenia skúsených špecialistov do implementácie systémov nefinančných ukazovateľov sa vývoj stáva oveľa komplikovanejším.

Zložitá cesta. Na jednej strane komunikuje so stratégiou, keď je konzistentná, na druhej strane umožňuje posúdiť podnik zo strany jeho aktuálnych problémov a nedostatkov, v porovnaní s konkurenciou a lídrami v odvetví. Použitím integrovaný prístup, spoločnosť prepája informácie nižších úrovní hierarchie s cieľmi vyšších úrovní a kombinuje ich. S týmto prístupom sú požiadavky na každý komponent znížené a zložitosť dizajnu zhora nadol je kompenzovaná zdola nahor.

Obrázok 2.2 - Postupnosť tvorby vyváženého skóre v podniku.

Vytvorenie organizačných podmienok znamená dosiahnutie dohôd s vrcholovým manažmentom spoločnosti o jednoznačnom pochopení potreby implementácie systému manažérstva BSC a pochopení dôvodov, prečo by sa mal zaviesť, ako aj toho, aké ciele spoločnosť sleduje pri začatí podnikania. pracovať na zložitom a pomerne zdĺhavom projekte. Iniciatíva rozhodnutia implementovať BSC by mala vychádzať od prvej osoby spoločnosti – vlastníka podnikateľského nápadu, jeho poslania a stratégie rozvoja. Riešenie je potrebné podporovať aj na úrovni vrcholového manažmentu – vedúcich obchodných línií a oddelení. S finančnými, výkonnými, obchodnými riaditeľmi a ďalšími najvyššími predstaviteľmi spoločnosti je potrebné vysvetliť podstatu konceptu, úlohy riešené s jeho pomocou a dospieť k spoločnému rozhodnutiu o realizácii. Prax ukazuje, že odpor aspoň jednej kľúčovej osoby vo firme ohrozuje celý realizačný projekt. Musí byť vytvorený pracovná skupina od prvých osôb organizácie pre rozvoj BSC, ako aj frekvenciu stretnutí a rozdelenie zodpovedností v rámci pracovnej skupiny.

Obrázok 2.3 - Model "náklady - výstup".

Indikátory vyrábané spoločnosťou. Táto fáza analýzy sa vykonáva v každej štruktúrnej jednotke a slúži na to, aby plne odrážala ukazovatele, ktoré spoločnosť produkuje. Napríklad zamestnancom skladového komplexu bola položená otázka: „Ako môžete vyhodnotiť efektivitu skladu“? Pracovníci skladu zaznamenali tieto ukazovatele: rýchlosť načítania od okamihu prijatia dokumentov, priemerný čas na vyzdvihnutie žiadosti, prestoj vozidla, počet predajných miest obsluhované pre jednu trasu atď. Takáto analýza skladovej činnosti môže byť veľmi užitočná z hľadiska podrobného odhalenia problémov a ukazovateľov podniku, nie z hľadiska klasických ukazovateľov podnikových procesov, ktoré sa často ukážu ako zložené, ale z pohľadu problémov konkrétny podnik, ktoré sú lepšie viditeľné zospodu (obrázok 2.3).

Benchmarking a ciele zlepšovania. Čo môže byť pre nás lepšie? Takáto formulácia otázky na analýzu ukazovateľov výkonnosti sa trochu prekrýva s predchádzajúcim odsekom, má však zásadný rozdiel, ktorý spočíva vo väčšom zameraní sa na ciele. Ak je v prvom prípade potrebné zhromaždiť všetky ukazovatele, ktoré spoločnosť produkuje a neskôr vybrať najvýznamnejšie z nich, druhý prípad trochu pripomína dizajn zhora nadol, keď sa informácie o vylepšeniach preberajú zospodu organizácie. hierarchia, ale je prijímaná vo forme cieľov na zlepšenie konkrétnej oblasti činnosti podnikov (obrázok 2.4).

Obrázok 2.4 - Vplyv cieľov a problémov podniku na činnosť.

Okrem informácií o zlepšeniach zhromaždených v rámci spoločnosti je potrebné vykonať štúdiu názorov partnerov a zákazníkov na táto záležitosť(Obrázok 2.5).

Obrázok 2.5 --- Schéma analýza cieľov zlepšovania spoločnosti.

Zákazníci spoločnosti okrem iných ukazovateľov zaznamenali potrebu zlepšiť také ukazovatele ako „rýchlosť vyzdvihnutia žiadostí“, „presnosť zberu aplikácií“ a cieľ „dodať tovar včas“. To umožnilo vytiahnuť z tieňa pre klienta dôležitý ukazovateľ, ktorý manažment spoločnosti nevidí.

Benchmarking je metóda kontroly, špeciálny riadiaci postup na jej zavedenie do pracovnej praxe najlepšie organizácie technológie, normy a metódy práce najlepších organizácií-analógov. V našom prípade benchmarking znamená zbieranie osvedčených postupov konkurentov. Porovnanie činnosti podniku s najlepšie príklady Z praxe je možné získať ciele zvyšovania výkonnosti z pohľadu konkurentov, ktoré sa ďalej využívajú pri tvorbe cieľov zvyšovania výkonnosti podniku.

Výber ukazovateľov odrážajúcich dosahovanie cieľov zlepšenia výkonnosti. Pri vývoji cieľov zlepšovania prichádzajú niektoré informácie vo forme cieľov, ako napríklad „zlepšiť tímové vzťahy“, ktoré je potrebné premietnuť do ukazovateľov, a niektoré ciele sú už formulované z hľadiska ukazovateľov, ako napríklad skrátenie „času na vyžiadanie“ . V tejto fáze je potrebné previesť ciele do ukazovateľov, ktoré odrážajú ich dosiahnutie.

Výber ukazovateľov podľa strategickej dôležitosti a naliehavosti. Pre zaradenie nefinančných ukazovateľov do systému je potrebné vyberať ukazovatele podľa princípu dôležitosti pre dlhodobý rozvoj podniku a naliehavosti riešenia tých úloh, ktoré tieto ukazovatele odrážajú. Hodnotenie vykonáva pracovná skupina pre implementáciu vyváženého skóre a má odborný charakter. Na výber indikátorov použite nasledujúcu maticu (obrázok 2.6).

Obrázok 2.6 - Výberová matica ukazovateľov na zahrnutie do vyváženého skóre.

Stanovenie metodiky výpočtu ukazovateľa. Kontrola pohodlnosti a naliehavosti výpočtu. Frekvencia výpočtu ukazovateľov. Po výbere ukazovateľov, ktoré najlepšie odrážajú činnosť podniku, je potrebné vypracovať metodiku ich výpočtu a určiť zdroj informácií, na základe ktorých sa bude počítať. V tejto fáze tvorby vyváženého skóre môže nastať zložitá situácia. Niektoré informácie v spoločnosti neexistujú alebo je prístup k týmto informáciám zložitý. Ukazovateľ sa v takejto situácii buď nedá vypočítať, alebo to trvá dlho, aby sa zabezpečilo proaktívne riadenie finančnej výkonnosti. V tomto prípade môže byť indikátor nahradený pohodlnejším a rýchlejším výpočtom, pretože. zahrnutie ukazovateľa, ktorý sa nedá vypočítať, do systému nemá zmysel. Až po vyriešení otázky zdroja informácií je možné takýto ukazovateľ zaradiť do systému. Výpočet ukazovateľov by mal spĺňať princíp proaktivity a mal by sa počítať častejšie ako finančné ukazovatele. Frekvencia výpočtu väčšiny ukazovateľov je mesiac, to platí pre ukazovatele, na výpočet ktorých sú potrebné prieskumy. Niektoré ukazovatele sa počítajú raz týždenne, ak sú informácie na výpočet obsiahnuté v informačné systémy podnikov.

Zber informácií a výpočet ukazovateľov na základe získaných údajov možno vykonať rôznymi spôsobmi:

· Nezávisle, zamestnancami spoločnosti.

· Sily existujúceho oddelenia marketingu, financií, personálneho manažmentu.

· S pomocou jednotlivých zamestnancov.

· Silami vrcholových manažérov, ktorým sú priradené určité ukazovatele.

· S pomocou externých poskytovateľov.

· Zhromaždiť existujúce reporty spoločnosti, finančné, marketingové, tzn. používať hotové indikátory.

· Výberom alebo kombináciou existujúcich údajov získate viaczložkový indikátor.

Každý prístup má svoje pozitívne a negatívne stránky. Pri výbere každého prístupu akceptujeme obmedzenia s ním spojené. Pre niektoré indikátory je jednoducho nemožné zbierať spoľahlivé informácie bez služieb externých poskytovateľov, pre niektoré je použitie externého poskytovateľa len plytvanie peniazmi. Pri zavádzaní BSC a voľbe vhodných ukazovateľov sa firma musí rozhodnúť pre spôsob zberu informácií. Manažéri podniku môžu obetovať niektoré ukazovatele kvôli ťažkostiam pri zhromažďovaní informácií o nich alebo obetovať presnosť informácií. Neodporúča sa ani jedno, ani druhé, pretože ak firma v určitom aspekte ukazovateľ nemá, nezvláda ho. V extrémnom prípade, pre dodržanie princípu vyvážených ukazovateľov, môžete ťažko merateľný ukazovateľ nahradiť iným, pohodlnejším a rýchlejšie vyhodnotiteľným, pričom dbajte na to, aby zároveň presne popisoval ciele spoločnosti a jej stratégiu v zvolený smer.

Takmer všetky finančné ukazovatele sa dajú vypočítať z existujúcich výkazov a v tomto smere nebudú veľké ťažkosti ako v iných. Klientsky komponent je potrebné otestovať za pomoci externých poskytovateľov, objednávajúcich komplexný marketingový prieskum. Podnikové procesy možno často hodnotiť interne.

Výpočet ukazovateľov. Nastavenie rozsahu hodnôt.

Ukazovatele je možné vypočítať v dňoch, bodoch, percentách atď. Pred vypracovaním hraničnej hodnoty ukazovateľov je potrebné vypočítať skutočnú hodnotu ukazovateľa v čase implementácie BSC. V súlade s reálnou hodnotou pracovná skupina pre vývoj BSC rozhoduje o minimálnych a maximálnych hodnotách ukazovateľa, nad ktoré je rast ukazovateľa nevhodný. Zároveň môže byť skutočná hodnota niektorých ukazovateľov pod prahovou hodnotou. Toto ukazuje danej oblasti je problematické. Kritériom pre výber minimálnej hranice je stupeň ohrozenia z vonkajšieho prostredia organizácie. Potom, keď je pri určitej hodnote ukazovateľa spochybnená bezpečnosť ďalšej existencie spoločnosti, hodnota je uznaná ako spodná hranica,

Spojenie vyváženého skóre s motiváciou zamestnancov.

Ako upozorňujú mnohí výskumníci a praktici implementácie BSC, súvis s motiváciou je veľkým problémom pri jej zavádzaní do činnosti firmy. Zároveň sa naznačuje, že na to, aby sa systém hodnotenia výkonnosti podniku stal plnohodnotným nástrojom riadenia, je potrebné zabezpečiť vplyv ukazovateľov na odmeňovanie manažérov. Pre zavedenie motivačnej zložky do systému BSC je potrebné určiť niekoľko dôležitých ukazovateľov minimálne v troch aspektoch činnosti, na základe ktorých sa budú počítať stimuly pre manažérov a zamestnancov spoločnosti. Na priesečníku pozície a ukazovateľa sa ukazuje, či ukazovateľ ovplyvňuje pripisovanie bonusu manažérovi. Ak sa všetky ukazovatele zvýšia, bonus je vyplatený, ak sa jeden ukazovateľ zníži alebo zostane nezmenený, bonus sa zníži o 50 %, ak nie je vyplatených viac ako jeden bonus. Ak hodnota prekročí limity stanovené pre ukazovateľ (bez ohľadu na to, ktorým smerom sa hodnota uberá), znamená to pokutu vo výške poskytnutého bonusu. V niektorých prípadoch, keď sa po zavedení BSC ukáže, že viac ako 2 ukazovatele prekračujú limity, zavedenie pokút by sa malo odložiť, kým všetky ukazovatele neprekročia svoju kritickú zónu.

Výber nefinančných ukazovateľov.

Práca na výbere adekvátnych ukazovateľov je zameraná skôr na vývoj a hodnotenie nefinančných ukazovateľov.

Väčšina finančných ukazovateľov je pre manažérov spoločnosti dlhodobo známa a zrozumiteľná. Podniky často vyvinuli systém finančného výkazníctva vo forme, v ktorej to na jednej strane vyžaduje štát a na druhej strane akcionári spoločnosti. Najčastejšie nie je výber finančných ukazovateľov veľký problém pri vývoji SSP.

Finančná perspektíva:

1. Peňažný tok.

2. Zisk.

3. Rast hrubého príjmu.

4. Pomer pohľadávok k čistému zisku.

5. Ziskovosť.

6. Výrobné náklady.

7. Likvidita.

8. Solventnosť.

Perspektíva zákazníka a distribúcie:

1. Podiel na trhu. Známy ukazovateľ pre marketing vám umožňuje posúdiť stupeň dosiahnutia cieľov, ako napríklad „stať sa prvým - druhým ... lídrom na trhu. Ukazovateľ nefunguje dobre vzhľadom na pokles trhu a odchod slabých hráčov, ako aj na nový trh, na ktorý vstupuje veľké množstvo konkurentov.

2. Zdieľajte v nákupnom košíku spotrebiteľa. Otázka konkurencie sa často otvára nielen v rovine podobných produktov alebo náhradných produktov. Podniky sa čoraz viac starajú o a podľa toho posudzujú podiel nákladov na rekreáciu, turistiku a zábavu atď. vo všeobecnom koši.

3. Uznanie na trhu. Podobné ako podiel na trhu, ale nie úplne rovnaké. Podiel na trhu sa počíta na základe predaja a uznania na základe prieskumov.

4. Index spokojnosti zákazníkov (CSI). Aggregate Customer Satisfaction Index (CSI), ktorý používa Federal Expert. Zahŕňa veľké množstvo parametrov, z ktorých mnohé súvisia s inými aspektmi. Spoločnosť tento ukazovateľ každý deň vyhodnocuje a informácie posiela cez internet všetkým zamestnancom.

5. Lojalita zákazníkov spoločnosti. Zákaznícka lojalita odpovedá na otázku „Aká je pravdepodobnosť zmeny preferencie na iný produkt alebo dodávateľa?“ Umožňuje posúdiť „klientovu väzbu na spoločnosť. Dosť ťažko hodnotiteľný ukazovateľ. Lojalita je dôsledkom skvelej práce spoločnosti s klientom, uspokojenia jeho potrieb, pohodlnosti spolupráce, úrovne služieb zákazníkom atď.

6. Úroveň služieb. Vynikajúci zákaznícky servis je štandardom na západe, zatiaľ čo v Rusku sa to len začína učiť. Navyše, jednoducho dobrá služba už nie je konkurenčnou výhodou, ale podmienkou prežitia. Spoločnosti dnes potrebujú dosahovať špičkové služby.

7. Hodnota zákazníka. Hodnota pre spotrebiteľa je tvorená mnohými faktormi, hodnotí sa ako súbor vlastností a kvalít produktu-služby, oceňovaných v peňažnom vyjadrení. Zaradenie tohto ukazovateľa do sústavy ukazovateľov umožňuje rýchlo posúdiť zmenu subjektívne vnímanej hodnoty ponuky spoločnosti v závislosti od prijatých zmien v politike produktov a služieb spoločnosti.

8. Náklady na obstaranie. Zahŕňa všetky náklady, ktoré spotrebiteľ vynaložil v súvislosti s kúpou produktu. Zahŕňa náklady na samotný produkt, doručenie atď. Vyhodnotenie tohto ukazovateľa vám umožňuje kontrolovať nielen výrobné náklady, ale aj všetky dodatočné náklady spotrebiteľa. Vo vzťahu k spotrebiteľskej hodnote, korelovanej s celkovými nákladmi na obstaranie, kupujúci hodnotí ziskovosť nákupu produktov.

9. Pomer hodnoty zákazníka k nákladom na obstaranie. Každý z ukazovateľov je v skutočnosti pomerne ťažké vyhodnotiť. Napriek vynikajúcim informáciám, ktoré možno z tohto ukazovateľa získať, zložitosť jeho merania obmedzuje jeho použitie. Spoločnosti s rozvinutou štruktúrou hodnotenia nefinančných ukazovateľov tento ukazovateľ často zaraďujú do svojej bodovacej karty, avšak na začiatku implementácie systému môže používanie tohto ukazovateľa, vzhľadom na náročnosť zberu informácií, podkopať dôveryhodnosť konceptu, keďže celý.

10. Miera opakovaného nákupu. Čím vyššia je spokojnosť z prvého nákupu, tým vyššia je pravdepodobnosť opakovaných nákupov. Tento ukazovateľ môže nepriamo odrážať spokojnosť zákazníkov z nákupu tovaru, služieb, pomer hodnoty k nákladom na obstaranie. Presnosť ukazovateľa je nižšia ako u priamych ukazovateľov, ale je oveľa jednoduchšie zbierať informácie.

11. Včasnosť dodania. Mnohé domáce podniky čelili vysokým pokutám, ktoré musia zaplatiť za oneskorené dodávky. Obchodné reťazce a veľkí distribútori začali zahŕňať požiadavky na včasné dodanie.

12. Rýchlosť riešenia problému klienta. Dobrá služba už neprináša konkurenčnú výhodu – dobrá služba je predpokladom, ale zákazník to často nevie oceniť. Dôvera spoločnosti zo strany zákazníkov je dosiahnutá v tých chvíľach, keď má zákazník problém. To, ako je spoločnosť ochotná a schopná riešiť problémy zákazníkov, sťažnosti a reklamácie, je rozhodujúce pre súperenie o dôveru zákazníkov.

13. Rozšírenie a zachovanie klientskej základne. Je takmer nemožné používať ukazovatele rozšírenia a udržania klientskej základne oddelene od seba. Ukazovateľ rozširovania zákazníckej základne je niekedy strategicky dôležitejší ako udržanie základne, k tomu dochádza, keď má spoločnosť veľmi vysokú kvantitatívnu distribúciu a hlavným cieľom je udržiavať dosiahnuté výsledky a chrániť sa pred prenikaním konkurentov. V praxi však môžete využiť ukazovateľ tempa rastu zákazníckej základne, ktorý kombinuje ukazovatele rastu zákazníckej základne a jej udržania.

Perspektívne „obchodné procesy“:

1. Čas od prijatia objednávky po doručenie produktov klientovi. V prípade, že si firma stanoví za cieľ minimalizovať zásoby produktov na sklade, tento ukazovateľ zahŕňa rýchlosť reťazca „objednávka – registrácia – vyzdvihnutie žiadostí – odoslanie – doručenie“. Manažment zameraný na zníženie tohto ukazovateľa umožňuje znížiť zásoby v sklade a pozitívne ovplyvniť vzťahy so zákazníkmi.

2. Náklady na získanie produktov dodávateľov. Podobne ako metrika Akvizičné náklady z dimenzie Zákazníci a distribúcia, táto metrika vyhodnocuje celkové náklady na nákup tovaru a služieb. V aspekte podnikových procesov sa táto metrika používa na kontrolu a zníženie celkových obstarávacích nákladov.

3. Miera spokojnosti interného klienta. Moderný indikátor hodnotenie personálu z pozície spotrebiteľov produktov súvisiacich služieb, manažérov a podriadených. Predpokladá sa, že zamestnanci spoločnosti by sa mali správať ku kolegom zo súvisiacich služieb ako k zákazníkom a poskytovať im služby na najvyššej úrovni. Tento ukazovateľ umožňuje kontrolovať organizáciu mnohých skrytých procesov a komplexne vyhodnocovať efektivitu interných podnikových procesov spoločnosti.

4. Percento nevybavených objednávok k celkovému obratu. Nedodávky negatívne ovplyvňujú postoj klienta k spoločnosti. Bohužiaľ, veľmi zriedkavá spoločnosť má schopnosť úplne eliminovať poruchy. Úplná absencia porúch môže byť spojená s nadmernou ponukou tovaru v sklade. Hľadanie rovnováhy medzi dostupnosťou zásob a bilanciou zásob je veľkou výzvou. Preto by použitie jedného z vyššie uvedených ukazovateľov malo byť vyvážené zaradením do systému ďalšieho ukazovateľa zodpovedného za výšku zostatkov komodít, resp. za priemerný čas strávený jednotkou tovaru na sklade.

5. Percento času stráveného papierovaním. Tento ukazovateľ v rôznych podobách sa stáva čoraz obľúbenejším v štátnych štruktúr a nadnárodné spoločnosti. Posudzuje dosiahnutie cieľa „zníženia byrokracie“.

Perspektíva produktov a inovácií:

1. Porovnávacia úroveň subjektívnej kvality produktu (zákazníkov). Táto štúdia sa používa na zisťovanie subjektívnej kvality produktov vnímanej zákazníkmi a je obľúbeným ukazovateľom v marketingový výskum. Pre podniky, ktoré už majú vo svojej štruktúre marketingové oddelenie, ktoré neustále monitoruje konkurencieschopnosť produktov, nebude vyhľadávanie údajov o tomto ukazovateli ťažké.

2. Trvanie inovačného cyklu. Podnik, ktorý je pred konkurentmi v uvádzaní nových produktov inovatívnej povahy, získava na trhu jasnú prevahu.

3. Počet inovatívnych návrhov na zamestnanca. Vysoká inovatívna aktivita zamestnancov a podpora nápadov sú znakom skvelého inovačný potenciál v spoločnosti.

4. Percento realizácie projektu. Ak predchádzajúci indikátor charakterizoval činnosť tvorby návrhov, tak tento indikátor nepriamo ukazuje kvalitu inovatívnych návrhov.

5. Návratnosť investícií do inovácií. Na jednej strane je pojem ziskovosť finančný. Na druhej strane ukazovateľ odráža efektívnosť inovačný proces v podniku, a preto patrí do hľadiska „produktu a inovácie“. Ukazovateľ zároveň nie je nefinančný, ale odráža efektívnosť správy nehmotného majetku.

6. Ziskovosť nových produktov. Podobne ako predchádzajúci ukazovateľ odráža účinnosť inovačné aktivity vo finančnom jazyku.

7. Percento sobášnosti. Známy indikátor, ktorý sa používa už mnoho desaťročí. Minimálne množstvo defektov sa stáva prakticky štandardom a pre podnik sa riešenie otázky kvality čoraz viac stáva podmienkou prežitia.

8. Objem predaja nových produktov v objeme predaja celého sortimentu. Zníženie životný cyklus produkt, z dôvodu zrýchlenia produkcie nových produktov, vyžaduje od manažérov firiem vyhodnotiť skladbu sortimentu na novosť. Ak je indikátor nízky, znamená to, že väčšina tovaru starne.

Perspektíva "Učenie a ľudský kapitál":

1. Kompetencia zamestnancov. Každá pozícia má svoje kvalifikačné požiadavky, ale úlohou ambiciózneho podniku nie je hodnotiť „fitness“ pozície, ale rozvíjať odborné a osobné schopnosti zamestnancov tak, aby denno-denne prekračovali štandardy obyčajnej zdatnosti.

2. Pracovná spokojnosť. Meranie úrovne spokojnosti zamestnancov s prácou a firmou nám umožňuje vyvodiť závery o komforte pracovných podmienok. Tak ako všetky ukazovatele, aj tento ukazovateľ by mal mať hornú hranicu, nad ktorou už nie je spokojnosť s prácou pozitívnou skutočnosťou. Zamestnanci, ktorí sú úplne spokojní so svojou prácou, majú tendenciu upadať do nedostatku iniciatívy.

3. Fluktuácia zamestnancov. Populárna metrika ľudských zdrojov, ktorú môžu niektoré spoločnosti zahrnúť do svojej tabuľky výsledkov. Veľmi vysoký obrat spôsobuje podniku veľa problémov, no veľmi nízky obrat neposkytuje podniku strategickú výhodu. V prípade, že je indikátor problematický a závisí od neho otázka bezpečnosti podniku, musí byť zaradený do systému indikátorov skôr, ako sa indikátor dostane na prijateľnú úroveň.

4. Percento prepúšťania podľa vlastnej vôle generálnym zamestnancom spoločnosti. Tento ukazovateľ umožňuje nepriamo posúdiť lojalitu zamestnancov, pracovnú spokojnosť a konkurencieschopnosť spoločnosti na trhu práce.

5. Ziskovosť manažérov. Ukazovateľ je veľmi ťažké posúdiť, ale odráža koncepčnú úlohu: zvýšiť počet správnych manažérske rozhodnutia za jednotku času alebo peňazí.

6. Pomer času meškania k pracovnému času. Ukazovateľ je zodpovedný za meranie disciplíny v podniku. Prax aplikácie ukazuje, že prísna kontrola pracovného času a najmä meškanie vedie k výchove zamestnancov k práci „od zavolania do zavolania“ a takmer znemožňuje zostať večer v práci alebo večerať nie celú hodinu. , ale iba 10 minút.

7. Lojalita zamestnancov. Jeden z najdôležitejších ukazovateľov v SSP. Oddaní zamestnanci sú úspechom a veľmi cenným aktívom spoločnosti.

8. Náklady na zmenu zamestnania. Čím vyššie sú náklady na zmenu zamestnania, tým nižšia je fluktuácia zamestnancov. Nárast nákladov na zmenu zamestnania v podniku zabezpečuje úvod bonusové programy pre rodinných príslušníkov, poistenie, pôžičky a iné hmotné a nehmotné hodnoty, ktoré zamestnanec stratí zmenou zamestnania.

9. Pomer platu k najlepšie platy podľa trhu. Porovnanie príjmov špecialistov s príjmami špecialistov konkurenčných podnikov umožňuje trhu práce primerane zhodnotiť prácu a zabrániť strate cenných odborníkov v dôsledku lovu hlavy konkurentmi

10. Úroveň motivácie. Schopnosť zamestnancov rozvíjať sa, snažiť sa vykonávať prácu lepšie a efektívnejšie, túžba dosahovať vyššie ciele, zvyšovať výsledky svojej práce a práce podniku je najdôležitejšou konkurenčnou výhodou spoločnosti a jednou z najdôležitejšie aktíva spoločnosti. Meranie a následné riadenie motivácie zamestnancov má dnes veľký strategický význam.

11. Kvalita tímovej práce. Cieľavedomých a motivovaných odborníkov je ťažké zorganizovať do tímovej práce. Keď má firma vo svojom sídle viac takýchto zamestnancov, je čas zhodnotiť kvalitu tímovej práce.

12. Oddanosť hodnotám a firemnej kultúre. Prijatie firemnej kultúry, pochopenie cieľov, stratégie, histórie a hodnôt podniku vám umožňuje zjednotiť zamestnancov pri dosahovaní cieľov podniku.

13. Zisk na zamestnanca. Mzdová ziskovosť, Tržby na zamestnanca, Produktivita zamestnancov. Klasické metriky, ktoré merajú výkon ľudské zdroje. Rozdiel v hodnotení závisí od toho, ktorý ukazovateľ v čitateli pomeru je pre podnik dôležitejší: zisk, ziskovosť alebo tržby. Pri použití takýchto ukazovateľov v BSC je potrebné zvoliť taký ukazovateľ, ktorý najlepšie odráža stratégiu spoločnosti pre ľudské zdroje.

Prehľad teoretickej literatúry nám umožňuje vyvodiť nasledujúce závery, ktoré by sa mali použiť pri vývoji metodológie, výskumných techník a zberu údajov:

· Strategické riadenie podniku je zložitý iteratívny proces, pozostávajúci z určitého sledu činností, ktorých realizáciou sa stratégia pretaví do požadovaných výsledkov.

· Kľúčovými faktormi úspechu spoločnosti sú tie činnosti, ktoré zabezpečujú, že spoločnosť dosiahne svoju víziu a ciele implementáciou stratégie, ktorú vypracovala.

· Je možné vytvoriť súbor ukazovateľov, z ktorých je ako od konštruktéra potrebné zostaviť systém ukazovateľov, ktorý je v danom konkrétnom čase vhodný na implementáciu stratégie rozvoja na trhu, aby sa predišlo operatívnosti ťažkosti;

· Pre väčšiu pravdepodobnosť implementácie a jednoduchosť používania je potrebné použiť odľahčený a zjednodušený model vzhľadom na najvyššiu mieru zmien vonkajšieho prostredia a nie príliš vysokú úroveň rozvoja manažérskych zručností väčšiny manažérov;

· Využívať nefinančné ukazovatele na úrovni správ pre vlastníkov, predstavenstvo a vrcholový manažment.

· Balanced scorecard umožňuje použiť ho ako nástroj pre každodenné taktické riadenie s cieľom zvýšiť efektivitu podnikania;

· Balanced scorecard zabezpečuje transparentnosť výsledkov práce spoločnosti, investícií, manažérskeho úsilia;

· Balanced scorecard poskytuje hodnotenie využitia nehmotného majetku;

Schopnosť implementovať stratégiu je dôležitejšia ako samotná stratégia. Vyvinutý Robertom Kaplanom a Davidom Nortonom Balanced Scorecard (BSC) založený na kľúčových ukazovateľoch výkonnosti (KPI) vyrieši univerzálny problém riadenia – ako stratégiu nielen sformulovať, ale aj zabezpečiť, aby fungovala.

Zameraná pozornosť len na finančné ukazovatele neposkytuje úplný obraz o stave podniku, neumožňuje zostaviť presnú predpoveď jeho vývoja. A preto je potrebné využívať nefinančné ukazovatele, ktoré by finančné ukazovatele nemali len dopĺňať, ale byť s nimi aj v logickej súvislosti. V súlade s tým je potrebné využívať systém komplexného účtovania všetkých ukazovateľov – vyvážený bodový lístok.

Balanced scorecard (BSC) dopĺňa systém finančných parametrov minulosti, ako aj:

Označuje, odkiaľ pochádza rast príjmov;

Označuje, ktorí klienti ho poskytujú a prečo;

Identifikuje kľúčové obchodné procesy, na zlepšenie ktorých by sa spoločnosť mala zamerať, aby čo najlepšie sprostredkovala svoju jedinečnú ponuku spotrebiteľovi;

Pomáha smerovať investície a týmto smerom orientovať prácu s personálom, rozvoj interných systémov spoločnosti, firemnej kultúry a klímy.

Akýkoľvek model rozvoja stratégie teda môže tvrdiť, že je úplný, iba ak obsahuje odpovede na otázky súvisiace s rôznymi oblasťami činnosti spoločnosti.

Pri formulovaní stratégie založenej na BSC sú aktivity spoločnosti posudzované v rámci štyroch perspektív (obr. 8):

Financie;

Vzdelávanie a rozvoj.

Práca na vypracovaní vyváženého skóre začína diskusiou vrcholových manažérov o probléme definovania konkrétnych strategických cieľov na základe existujúcej vízie a stratégie. Aby ste mohli určiť finančné ciele, musíte si vybrať, či sa zameriate na zvyšovanie ziskovosti a dobytie trhu, alebo na generovanie cash flow. Čo je však dôležité najmä z pohľadu spotrebiteľov, manažment musí jasne identifikovať segment trhu, na ktorom chce o klienta súťažiť.

Po stanovení finančných a zákazníckych cieľov spoločnosť vypracuje ciele pre interné obchodné procesy. Tradičné systémy hodnotenia výkonnosti sa zameriavajú na zníženie nákladov, zlepšenie kvality a skrátenie doby cyklu pre všetky existujúce procesy. BSC vyzdvihuje tie, ktoré sú najvýznamnejšie pre dosiahnutie vynikajúcich výsledkov z pohľadu spotrebiteľov a akcionárov. Často je možné objaviť úplne nové interné podnikové procesy, ktoré musí manažment zdokonaliť, aby navrhovaná stratégia uspela.

Pokiaľ ide o poslednú zložku BSC, a to vzdelávanie a rozvoj, niet pochýb o tom, že vážne investície do rekvalifikácie, informačných technológií a systémov, ako aj do zlepšenia organizačných postupov sú nevyhnutné. Tieto investície do ľudí, systémov a postupov budú generátorom veľkých inovácií a zlepšenia interných obchodných procesov v prospech zákazníkov a v konečnom dôsledku aj akcionárov.

Ryža. 8. Perspektíva Balanced Scorecard

Podstatou BSC je formulácia stratégie vo viacerých perspektívach, stanovenie strategických cieľov a meranie miery dosiahnutia týchto cieľov pomocou ukazovateľov. Slovo „vyvážený“ (Balanced) v názve metodiky znamená rovnakú dôležitosť všetkých ukazovateľov. BSC sa premieta do celej organizácie rozvíjaním individuálnych cieľov v rámci už vypracovaných firemných stratégií a stimuluje zamestnancov k pochopeniu ich miesta v stratégii firmy.

Veľa pri rozvoji firmy môže závisieť od správne a jasne formulovanej stratégie. Je dôležité pochopiť, že dobre navrhnutá stratégia je len polovica úspechu. Treba to ešte úspešne zrealizovať.

Hlavným účelom BSC je zabezpečiť vypracovanie ukazovateľov a kontrolu implementácie stratégie. BSC je neoddeliteľnou súčasťou systému riadenia organizácie a môže byť jeho hlavným jadrom.

Pomocou BSC je možné urobiť z implementácie stratégie pravidelnú činnosť všetkých oddelení, riadenú plánovaním, účtovaním, monitorovaním a analyzovaním vyvážených ukazovateľov, ako aj motivovaním zamestnancov k ich dosahovaniu.

Účinnosť vyváženého skóre závisí od kvality jeho implementácie.

Implementácia SSP prebieha v štyroch etapách:

Príprava na rozvoj BSC;

rozvoj BSC;

Kaskádové SSP;

Monitorovanie implementácie stratégie.

V štádiu prípravy výstavby BSC je potrebné vypracovať stratégiu, určiť perspektívy a rozhodnúť, pre ktoré organizačné jednotky a úrovne by sa BSC mala rozvíjať.

Niektoré spoločnosti sa môžu príliš sústrediť na svoje obchodné procesy a nevenujú pozornosť trhovým aspektom. Rovnaké zaobchádzanie s viacerými perspektívami zabraňuje tejto nerovnováhe.

Počiatočné predpoklady pre rozvoj BSC sú teda:

perspektívy BSC;

Informovaný a motivovaný tím vrcholového manažmentu;

Stratégia, ktorá je „zrelá“ na vývoj výsledkovej karty.

V tejto fáze je BSC vypracovaný pre jednu organizačnú jednotku. Môže to byť spoločnosť ako celok, divízia alebo oddelenie.

V tomto prípade sa vývoj BSC vykonáva vykonaním nasledujúcich krokov:

Špecifikácia strategických cieľov;

Prepojenie strategických cieľov s kauzálnymi reťazcami – budovanie strategickej mapy;

Výber ukazovateľov a stanovenie ich cieľových hodnôt;

Stanovenie vzťahu ukazovateľov s obchodnými procesmi;

Rozvoj strategických opatrení.

Vo fáze vývoja BSC je potrebné vziať do úvahy, že strategické ciele a nie ich ukazovatele tvoria jadro vyváženého skóre. Najlepšie metriky sú zbytočné, ak ich základné ciele dostatočne nepopisujú stratégiu vedúcu k udržateľnej konkurenčnej výhode.

Pri kaskádovaní sa stratégia špecifikovaná v podnikovej BSC vzťahuje na všetky úrovne riadenia. Potom sa v divíziách a oddeleniach špecifikujú strategické ciele, ukazovatele, cieľové hodnoty a opatrenia na zlepšenie. Podniková BSC by teda mala byť prepojená s BSC subdivízií, oddelení a individuálnych plánov práce zamestnancov. Na základe BSC svojej divízie si každé oddelenie vypracuje svoj vlastný BSC, ktorý musí byť v súlade s podnikovým BSC. Potom si každý zamestnanec za účasti vedúceho oddelenia vypracuje vlastný individuálny plán práce. Tento plán sa zameriava viac na dosahovanie skutočných výsledkov na pracovisku, než na úlohy alebo zlepšovacie činnosti.

Na obr. Obrázok 9 zobrazuje kaskádové usporiadanie BSC, ktorého implementácia vytvára most medzi po sebe nasledujúcimi úrovňami organizačnej hierarchie. Firemná stratégia zároveň neustále klesá.

Ryža. 9. Kaskádový proces SSP

Miera podrobnosti v rozklade balancovaných výsledkových kariet zhora nadol závisí od organizačnej štruktúry a veľkosti spoločnosti. Každá divízia zahŕňa do svojej bodovacej karty iba tie úlohy a ukazovatele výkonnosti celkového (podnikového) BSC, ktoré ovplyvňuje.

Implementácia metodiky implementácie stratégií je dnes neustále spojená s automatizáciou. Zavedenie BSC napríklad pomocou MS Excel alebo úplne bez informačnej podpory je možné len v počiatočných fázach implementácie BSC alebo v malých organizáciách. Ak sa spoločnosť chystá vypracovať vyvážené skóre pre viacero štrukturálnych divízií a pravidelne ich spresňovať a upravovať, potom sa to bez využitia výhod informačných technológií nezaobíde.

Strategické ciele popisujú plánované výsledky. Každý strategický cieľ je spojený s jednou z perspektív rozvoja organizácie (pozri obr. 8).

Nemali by ste definovať príliš veľa strategických cieľov pre podnikovú úroveň organizácie. Postačí maximálne 25 terčov.

Najdôležitejšie ciele by sa mali vyberať na základe nasledujúcich kritérií:

Ciele musia byť merateľné;

Dosahovanie cieľov možno ovplyvniť;

Ciele sú prijateľné pre rôzne skupiny ľudí v organizácii a sú v súlade s celkovým účelom organizácie.

Kauzálny reťazec je vhodným nástrojom na prenesenie BSC na nižšie organizačné úrovne. Strategická mapa sa používa na grafické zobrazenie vzťahu medzi strategickými cieľmi a vyhliadkami.

Ukazovateľ je mierou miery dosiahnutia strategického cieľa. Použitie indikátorov má za cieľ konkretizovať systém cieľov vypracovaných v rámci strategického plánovania a urobiť vypracované ciele merateľnými. Ukazovatele možno identifikovať len vtedy, keď sú ciele jasné. Výber správnych metrík je druhoradý problém, pretože ani tie najlepšie metriky nepomôžu spoločnosti uspieť, ak sú ciele nesprávne. Odporúča sa, aby sa pre každý zo strategických cieľov nepoužívali viac ako dva alebo tri ukazovatele.

BSC sa spravidla vypracúva na obdobie zodpovedajúce dlhodobému obdobiu strategického plánovania (3-5 rokov). Zároveň sa stanovujú dlhodobé cieľové hodnoty pre oneskorené ukazovatele (ukazovatele, ktoré naznačujú konečné ciele firemná stratégia). Keďže implementácia stratégie prebieha aj v bežnom roku, cieľové hodnoty sú stanovené aj na strednodobé (1 rok) obdobie – pre predstihové ukazovatele (ukazovatele, ktoré sa v čase menia). krátkodobý). Dosahuje sa tak rovnováha sústavy ukazovateľov pre dlhodobé a krátkodobé ciele.

V prípadoch, keď nie je možné dosiahnuť strategické ciele vykonávaním pravidelných činností (v rámci podnikových procesov spoločnosti), je dosahovanie strategických cieľov realizované prostredníctvom implementácie vhodných strategických opatrení. „Strategické aktivity“ je všeobecný pojem pre všetky aktivity, projekty, programy a iniciatívy, ktoré sa realizujú na dosiahnutie strategických cieľov.

Strategické ciele sa vyznačujú vysokou mierou relevantnosti pre spoločnosť a táto relevantnosť by sa mala posudzovať aspoň raz ročne.

Pritom je potrebné vyhodnotiť:

1. Sú vybrané ukazovatele vhodné na posúdenie miery dosiahnutia vypracovaných cieľov?

2. Aké ľahké je vypočítať hodnoty ukazovateľov?

3. Dosiahli štrukturálne členenia cieľové hodnoty vypracovaných ukazovateľov?

4. Boli dosiahnuté cieľové hodnoty firemných cieľov?

5. Ako prispieva uvažovaná štrukturálna jednotka k dosiahnutiu cieľov vyšších úrovní?

Skóre nižšej úrovne by sa malo vždy posudzovať, aby sa pomohlo dosiahnuť ciele vyššej úrovne.

Okrem toho je vhodné predpovedať cieľové hodnoty ukazovateľov na dlhú dobu.

Mali by sa analyzovať aj činnosti, konkrétne je potrebné vyhodnotiť:

1. Boli všetky aktivity realizované podľa schváleného plánu?

2. Bol dodržaný časový rozpočet a finančné zdroje?