Metodika odmien podľa KPI

Uveďme si príklad, ako sa počítajú ukazovatele KPI, na príklade použitia bonusovej metódy sa na to najčastejšie používajú dve metódy, podrobne rozobraté nižšie.

Prvý spôsob výpočtu poistného

Pohyblivá časť mzdy (bonusová časť), ktorá sa vypočíta ako percento zo služobného platu pomocou výpočtu pomeru výkonu zamestnanca:

Upozorňujeme, že vzorec je použiteľný len pre tých zamestnancov, ktorých výkonový pomer presahuje 100 %, t.j. dosiahli cieľovú úroveň ukazovateľov pri zohľadnení hodnôt všetkých KPI a ich hmotnosti. Zamestnanci, ktorí nedosiahli túto úroveň, sú zbavení bonusovej časti. Zvyčajne je výška vyplatených prémií obmedzená fondom prémií zamestnanca.

Predpokladajme, že plat náčelníka oddelenie výroby- 40 000 rubľov. Potom jeho bonusová časť na základe výsledkov vykonanej práce bude 9,3% z platu: 40 000 rubľov. × 0,093 = 3720 rubľov. (Tabuľka 7.6).

Je zrejmé, že pre dva ukazovatele („podiel výroby podľa sortimentu“ a „“) sú výsledky pod normatívnou (normálnou úrovňou). Celkový výsledok (109,3 %) je však nad normálnou úrovňou, preto je zamestnancovi priznaná prémia na základe výsledkov vykonanej práce.

Druhý spôsob výpočtu poistného

Celková výkonnostná prémia sa určuje na základe fondu prémií zamestnanca ako súčet osobných prémií získaných za každého KPI oddelene. Ak je známa veľkosť bonusového fondu, na začiatku sa určí maximálne možné poistné pre všetky ukazovatele KPI v závislosti od ich hmotnosti.

v závislosti od toho, o koľko skutočná hodnota tohto ukazovateľa presahuje normu, sa účtuje poplatok:

Vzorec je použiteľný len pre tie ukazovatele, pre ktoré je „skutočnosť“ väčšia ako „norma“. V opačnom prípade sa poplatok za tento ukazovateľ neúčtuje. Potom súkromné ​​poistné na všetky KPI sčítať a zobraziť celkovú prémiu zamestnanca:

Tabuľka 7.6

Príklad výpočtu poistného (prvá metóda)

Kľúčové ukazovatele KPI		Základná Základná úroveň	Norm Normálna úroveň	Cieľ Cieľová úroveň	Skutočnosť Skutočná úroveň	Index KPI, %
Objem výroby		3 milióny rubľov	5 miliónov rubľov	6 miliónov rubľov	5,5 milióna rubľov
Podiel výroby podľa sortimentu
Podiel chybných výrobkov
Náklady na logistiku		150 tisíc rubľov	90 tisíc rubľov	60 tisíc rubľov	75 tisíc rubľov
Spokojnosť interných zákazníkov
Oficiálny plat
Cena za výkon

Tabuľka 7.7

Príklad výpočtu poistného (druhá metóda)

Kľúčové ukazovatele KRI		Základná Základná úroveň	Norm Normálna úroveň	Cieľ Cieľová úroveň	Skutočnosť Skutočná úroveň	Index KRI, %
Objem výroby		5 miliónov rubľov	6 miliónov rubľov	5,5 milióna rubľov
Podiel výroby na sortimente
Podiel chybných výrobkov
Náklady na logistiku		90 tisíc rubľov	60 tisíc rubľov	75 tisíc rubľov
Spokojnosť interných zákazníkov

Vráťme sa k vyššie uvedenému príkladu. Predpokladajme, že prémiový fond zamestnanca je 40 % oficiálnej mzdy, t.j. 40 000 rubľov. 0,4 \u003d 16 000 rubľov. Potom sa pri uplatnení druhého spôsobu výpočtu bonusu zmení tabuľka osobných výkonov (tabuľka 7.7).

Maximálna možná prémia pre každý ukazovateľ KPI je definovaný ako podiel na bonusovom fonde podľa váhy tohto ukazovateľa a pripisuje sa pri dosiahnutí cieľovej úrovne. Napríklad pre kritérium "výstup": 16 000 rubľov. 0,35 \u003d 5600 rubľov. Podobné výpočty sa robia pre ostatné ukazovatele. Okrem toho sa skutočné poistné za každý z ukazovateľov účtuje iba vtedy, ak skutočná úroveň presahuje normálnu úroveň. V posudzovanom príklade teda prémia nebola časovo rozlíšená, keďže nebola splnená norma pri dvoch ukazovateľoch – „podiel výroby podľa sortimentu“ a „spokojnosť interných zákazníkov“ sú pod normálnou úrovňou. Pre ostatné ukazovatele sa prémia vypočíta podľa tohto vzorca:

Ak zrátame skutočné poistné za všetky ukazovatele KPI, získať celkový bonus zamestnanca: 2800 rubľov. + 800 rubľov. + 800 rubľov. = = 4400 rubľov.

V konečnom dôsledku prémia za každý ukazovateľ KPI sa vypočítava ako podiel maximálneho možného poistného v závislosti od toho, o koľko skutočná hodnota tohto ukazovateľa presahuje normu.

Poďme analyzovať, ktorá z uvažovaných metód by sa mala zvoliť. Aký je preferovaný spôsob?

Prvý spôsob- je prísnejší pre zamestnancov spoločnosti, pretože skrýva sankcie za nedosiahnutie normálnej úrovne určitých ukazovateľov KRI. Ak je podľa týchto ukazovateľov výkonu výsledok pod 100 %, potom sa výkonový pomer znižuje a v dôsledku toho klesá aj prémia zamestnanca. Prvý spôsob výpočtu bonusovej zložky teda motivuje zamestnancov vo väčšej miere k tomu, aby sa venovali všetkým ukazovateľom. KPI, nielen tie najdôležitejšie. Treba mať na pamäti, že základné hodnoty ukazovateľa KPI netreba preceňovať ani podceňovať. To môže viesť k tomu, že výsledok (v percentách) pre tieto ukazovatele bude neadekvátne vysoký, ak je skutočná úroveň čo i len mierne nad normálom alebo v opačnom prípade príliš nízka. Je jasné, že to skreslí efektivitu činnosti. Inými slovami, rozsah medzi základnou a normálnou úrovňou by mal byť dostatočne široký na to, aby sa zvýšila robustnosť výsledkov oceňovania a výpočtu poistného.

Druhý spôsob- je mäkšia alebo demokratickejšia, keďže nezahŕňa tresty, t.j. prémia za ukazovatele, pre ktoré nie je dosiahnutá norma, sa jednoducho neakumuluje.

Aplikácia

POSTUP VYTVORENIA A POUŽÍVANIA KARIET UKAZOVATEĽOV NA HODNOTENIE VÝSLEDKOV PRÁCE ZA URČITÉ OBDOBIE

Slovník základných pojmov

Pomocné jednotky- divízie podniku, ktorých výsledkom je servisná údržba hlavné oddelenia závodu.

Ocenená skupina- skupina pozícií, pre ktoré sú stanovené rovnaké bonusové podmienky.

Skupinové ukazovatele- ukazovatele na hodnotenie efektívnosti a efektívnosti práce zamestnancov jedného konštrukčná jednotka alebo podnikov ako celku, zameraných na meranie stupňa dosiahnutia všeobecných cieľov stanovených pre túto skupinu. Skupinový ukazovateľ (zvyčajne kvantitatívny) je spoločný pre všetkých zamestnancov v danej skupine. Podiel skupinových ukazovateľov na celkovom hodnotení sa stanovuje samostatne pre každú skupinu pozícií.

Rozsah hodnotenia výkonu- hodnoty kvantitatívneho ukazovateľa (od minima po maximum), v rámci ktorého sa určuje výška poistného.

Jednotlivé ukazovatele- ukazovatele na hodnotenie efektívnosti a efektívnosti jednotlivého zamestnanca, slúžiace na meranie miery dosiahnutia jemu stanovených cieľov. Jednotlivé ukazovatele môžu byť kvantitatívne aj kvalitatívne.

Mapa ukazovateľov hodnotenia výsledkov práce pre danú pozíciu (Ďalej- mapa ukazovateľov) - súbor ukazovateľov zodpovedajúcich kľúčovým oblastiam zodpovednosti tejto pozície s uvedením váhy, rozsahu hodnotenia výkonu, metodiky výpočtu, predmetov hodnotenia, zdrojov údajov pre výpočet.

Kvalitatívne (odborné) ukazovatele- ukazovatele určené na hodnotenie výkonu zamestnanca na jeho pozícii, vykonávané na základe odborných zistení viacerých osôb (odborníkov). Kvalitatívne ukazovatele sú vypočítané v súlade s metodikou implementácie peer review výsledky práce.

kvantitatívnych údajov- údaje o činnosti podniku za hodnotené obdobie vyjadrené v konkrétnych merných jednotkách. Používa sa na výpočet kvantitatívnych ukazovateľov.

Kvantitatívne ukazovatele- ukazovatele odrážajúce stupeň dosiahnutia cieľového výsledku; vyjadrené vo fyzických alebo peňažných jednotkách, ako aj v relatívnej forme. Metodika výpočtu a zdroje údajov pre kvantitatívne ukazovatele sú uvedené v individuálnom skóre pre každú pozíciu.

Predmet posudzovania- jedno z kritérií odborného hodnotenia, kvalitatívny ukazovateľ výsledkov práce. Každý objekt sa hodnotí samostatne. V systéme hodnotenia výsledkov práce podniku sa na jeden expertný ukazovateľ používa spravidla dva až päť predmetov hodnotenia.

Hlavné divízie- divízie podniku, ktorých výsledkom je uvoľnenie obchodovateľných produktov.

Vykazované obdobie- obdobie, za ktoré sa hodnotenie výsledkov práce vykonáva (mesiac, štvrťrok, rok).

Posúdené- zamestnanec spoločnosti na pozícii zaradenej do systému hodnotenia výkonu. Jeho výkon v tejto pozícii počas vykazovaného obdobia podlieha hodnoteniu.

hodnotiteľ (expert)- zamestnanec firmy zaradený do systému hodnotenia výsledkov práce ako odborník. Je interným a/alebo externým klientom (spotrebiteľom výsledkov práce) hodnoteného zamestnanca.

Ukazovatele hodnotenia výsledkov práce- ukazovatele efektívnosti a efektívnosti činnosti jednotlivého zamestnanca, oddelení a podniku ako celku. Ukazovatele výkonnosti sa delia na skupinové a individuálne, kvantitatívne a kvalitatívne.

Bonus (variabilná odmena)- dodatočná odmena v závislosti od výsledkov práce konkrétneho zamestnanca, ako aj od dosahovania plánovaných výsledkov spoločnosti ako celku.

Zamestnanci na úrovni N-1- zamestnanci priamo podriadení riaditeľovi podniku.

Zamestnanci na úrovni N-2- zamestnanci priamo podriadení riaditeľom v oblastiach.

Zamestnanci na úrovni N-3 a nižšej- pracovníci podriadení nižším manažérom a radovým pracovníkom.

Skutočná hodnota ukazovateľa- hodnota kvantitatívneho ukazovateľa na hodnotenie výsledkov práce za vykazované obdobie vypočítaná v súlade s metodikou výpočtu uvedenou v bodovacej karte.

1. Mapa ukazovateľov hodnotenia výkonnosti (I)

Dohodnuté:
Hlavný majster ______________________

Poznámka:

1. Pre hlavné divízie sa odporúča použiť dva typy skupinových skóre: podnikové skóre a skóre divízie. Pre pozície úrovne N-3 a vyššie sa používa skupinový ukazovateľ podniku a pre pozície nižších úrovní ukazovateľ divízie.

V niektorých prípadoch možno namiesto skupinového ukazovateľa použiť parameter „povinné podmienky“, pri ktorom sa prémia za tento ukazovateľ nepočíta pomocou algoritmov, ale je stanovená v špecifickom číselnom vyjadrení. Príkladom je bonusová karta vyššie.

2. Príklad výpočtu poistného: predpokladajme, že plnenie noriem bolo 125,5 %

Výška poistného teda predstavovala 12,75 %.

Pre pomocné oddelenia, bez ohľadu na úroveň pozície zamestnanca, sa ako skupinový ukazovateľ (alebo stav) používa ukazovateľ celého podniku.

3. Jednotlivé ukazovatele sú stanovené v súlade s kľúčovými oblasťami zodpovednosti hodnoteného zamestnanca zastávajúceho túto funkciu. Váha každého jednotlivého ukazovateľa by mala byť nastavená v rozsahu 10–60 %. Vo výnimočných prípadoch je pre robotníkov s kusovou prácou povolené nastaviť váhu jednotlivého ukazovateľa v rozsahu 10–90 %.

4. Rozsah hodnotenia výkonnosti pre každý kvantitatívny ukazovateľ je určený na základe štatistických údajov za predchádzajúce obdobia. Takáto vzorka by mala pokrývať aspoň štyri obdobia. Priemerná hodnota vzorky za rok sa berie ako maximálna hodnota prémiovej stupnice.

Pre kvalitatívny (expertný) ukazovateľ je potrebné priniesť objekty hodnotenia, ktoré odhaľujú jeho podstatu. Systém hodnotenia výkonnosti zvyčajne používa dva až päť objektov hodnotenia pre každý ukazovateľ. V stĺpci pre tento ukazovateľ je aj zoznam posudzovateľov s uvedením váhy ich názorov v celkovom hodnotení.

Prehľad výkonnosti (II)

Kliknite na obrázok pre väčší náhľad

5. Skóre partnerského hodnotenia sa môže zvýšiť na päť alebo znížiť na nulu. Odborníci vyplnia dotazník expertného hodnotenia, následne je vydaný príkaz na zvýšenie (zníženie) skóre.

Pri odbornom hodnotení päť bodov sa maximálne percento poistného pre ukazovateľ zvyšuje na 29,2 %. Pri inom znaleckom posudku ako tri sa teda percento prémie za ukazovateľ vypočíta podľa vzorca:

Odborná recenzia

Napríklad zamestnanci rezortu dostali odborné hodnotenie tri body na päťbodovej škále, potom 3: 5 x 29,2 % = 17,52 %.

6. Bonusová karta sa dohodne s priamym nadriadeným hodnoteného zamestnanca alebo s vedúcim štrukturálneho útvaru.

2. Pravidlá pre výpočet výšky poistného podľa ukazovateľa

Metodika výpočtu výšky prémie pre každý ukazovateľ je uvedená na samostatnom liste, ako príloha k mapa hodnotenia výkonu a v súlade s ním.

Na výpočet výšky poistného pomocou kvantitatívneho ukazovateľa možno použiť takúto techniku. Rozsah hodnotenia výkonu je rozdelený na párny počet intervalov (zvyčajne od 4 do 10) takto: najprv sa určí stred rozsahu hodnotenia výkonu a príslušný priemerná veľkosť ocenenia za:

Postupným delením rozsahu dostaneme n-tý počet medzier: , ... .

Po rozdelení rozsahu hodnotenia výkonnosti na konečný počet rovnakých intervalov sa výška bonusu za ukazovateľ určí podľa nasledujúceho pravidla:

x n = b alebo viac

Graficky to možno znázorniť takto:

Príklad. Priemerné percento odmeny zamestnanca za určité obdobie je 20 %. Váha ukazovateľa je 30 %, rozsah hodnotenia výkonnosti je 80–120 %. V tomto prípade je vhodné rozdeliť rozsah hodnotenia výkonu do štyroch intervalov: , , , .

Maximálna prémia za tento ukazovateľ bude:

Pre interval

2	X	2 x 20 % x 30 %	= 4,8%.

Pri intervaloch je výpočet poistného podobný ako pri intervaloch , .

Pre skutočné hodnoty ukazovateľa menšie ako 80% bude prémia 0% a pre hodnoty presahujúce 120% - 12%.

Teda výška poistného tento príklad je definovaný nasledovne:

3. Príloha k hodnotiacej karte výkonnosti (I)

Kliknite na obrázok pre väčší náhľad

Poznámka:

1. Na výpočet poistného na základe kvalitatívneho ukazovateľa sa odporúča použiť metodiku podobnú metóde výpočtu poistného na základe kvantitatívneho ukazovateľa.

Grafické znázornenie:

2. Celková výška poistného za obdobie sa vypočíta ako súčet skutočných hodnôt poistného (v percentách) pre každý ukazovateľ.

Príloha k hodnotiacej tabuľke výkonnosti (II)

Kliknite na obrázok pre väčší náhľad

1. Postup výpočtu dlžnej sumy poistného za vykazované obdobie.

Pracovníci odboru práce a miezd (OTiZ) vypočítajú splatnú výšku odmeny za vykazované obdobie na základe potvrdení vedúcich štrukturálnych odborov o plnení skupinových a individuálnych ukazovateľov predpísaným spôsobom.

Zamestnanci OTiZ prinášajú informácie o skutočnej výške odmeny (aj podľa ukazovateľov) priamemu nadriadenému zamestnanca, aby ju ďalej oznámili zamestnancom podniku predpísaným spôsobom.

2. Postup pri revízii máp ukazovateľov na hodnotenie výsledkov práce za vykazované obdobie.

Dôvod vykonania zmien hodnotiaca karta výkonnosti je:

zmena v hlavných funkciách činnosti zamestnanca (skupiny zamestnancov), v prípade reorganizácie zmeny Organizačná štruktúra, uvoľniť silu atď.;

analýza miery dosahovania výsledkov vykonávaná zamestnancami HSE, identifikácia ukazovateľov na hodnotenie výsledkov práce, ktoré nepôsobia stimulačne na zamestnanca (skupinu zamestnancov) pri ich dosahovaní vyšších ukazovateľov.

4. Postup pri podávaní vzájomných pohľadávok a rozdelenie variabilných odmien (bonusov) medzi kolektívy práce a zamestnancov

Postup pri podávaní žiadostí a rozdelenie variabilnej odmeny (poistného)

1. Všeobecné ustanovenia.

Tento postup bol vyvinutý a zavedený s cieľom:

vytváranie predpokladov a podmienok pre vysoko produktívnu prácu pracovných kolektívov zamestnaných na rôznych stupňoch proces produkcie a v rôznych, ale vzájomne prepojených procesoch (výroba, poskytovanie, údržba, riadenie);

rozvoj pracovnej rivality;

zvyšovanie morálneho a materiálneho záujmu pracovných kolektívov (tímov) a jednotlivých pracovníkov pri dosahovaní špičkových konečných výsledkov.

2.1. Nárok je celkovým vyjadrením strát na mzdách, ktoré tímu (sekcii, oddeleniu, službe) vznikli vo vykazovanom mesiaci vinou subdodávateľských tímov, ktoré sú v pracovnoprávnych vzťahoch.

2.2. Reklamácia je vyhotovená podľa zásady jej uznania, t. j. prítomnosti vzájomného súhlasu pracovných kolektívov (odosielateľ a príjemca reklamácie) vo forme zákona a je potvrdená podpisom vyšších vedúcich (vzor - Formulár č. 1).

2.3. Podkladom pre podanie Reklamácie môžu byť: prestoje, nehody, zlá kvalita produktov, prerušenie dodávok a pod., čo výrazne ovplyvnilo výsledky práce tohto tímu za sledovaný mesiac.

2.4. Výpočet výšky strát na mzde za Podané Reklamácie vykonáva OTiZ na základe Zákona a údajov príslušných útvarov a útvarov podniku (podľa funkcie prislúchajúcich), ktoré potvrdzujú oprávnenosť Reklamácie. .

Výška strát na mzdách je vypočítaná na základe výšky pohyblivej odmeny splatnej kolektívu práce – odosielateľovi Reklamácie v mesiaci vykazovania v súlade s bodom 5.2.2. Predpisy o podmienkach odmeňovania a prémií zamestnancov.

2.5. Podanie Reklamácie voči pracovnému kolektívu (tímu) na nekvalitný výkon práce (služby) alebo nedodržanie požiadaviek v rámci výrobných vzťahov medzi prepojenými tímami alebo tímami je vyjadrené v prerozdelení prémie medzi odosielateľa. a Nároky príjemcu v smere zvýšenia alebo zníženia (v tomto poradí) sú uvedené v nasledujúcom poriadku.

2.6. Pre zjednodušenie výpočtu výšky strát na mzde a výšky penále účtovaných za Reklamáciu bol systém odvodových koeficientov práce (KTV) uvedený v r. Formulár číslo 2 k tejto objednávke, a to:

v tíme KTV< 1,0 (penále) - ako súčin výšky pohyblivej odmeny vypočítanej na základe individuálnych ukazovateľov výkonu práce kolektív - príjemca Nároky za vykazovaný mesiac v percentách, výška platov tohto tímu a zavedenej KTV, vydelená 100%;

keď je kolektívna TV > 1,0- vykoná sa dodatočná platba vo výške pohyblivej odmeny vysielajúci tím Nároky vypočítané na základe individuálnych ukazovateľov výkonnosti za vykazovaný mesiac, ktoré sa vypočítajú vo výške prijatých pokút, najviac však 50 % splatnej pohyblivej odmeny tým – príjemca Nároky na základe výsledkov práce za vykazovaný mesiac.

Prerozdelenie výšky prémie medzi tímy s prihliadnutím na penále schvaľuje riaditeľ pre personálny a sociálny rozvoj.

2.7. Zákony o vzájomných nárokoch vyhotovené vyššie uvedeným spôsobom sa predkladajú OTiZ na výpočet výšky pokút v prevádzkovom poriadku, t.j. tak, ako sú predložené (nekumulujú sa na konci mesiaca).

2.8. V rámci pracovných kolektívov sa výška pohyblivej odmeny prerozdeľuje medzi zamestnancov, pričom sa zohľadňujú ich koeficienty efektívnosti práce (KET), t. j. v pomere k príspevku práce každého zamestnanca. KET zriaďuje priamy nadriadený kolektívu práce (vrchný majster, majster, zmenový majster, majster a pod.) po dohode s odborovou skupinou.

Malo by sa vziať do úvahy, že:

KET rovný jednej, je zriadený pre zamestnancov, ktorí do mesiaca nemali žiadne pripomienky od administratívy, ktorí kvalitne splnili výrobnú úlohu, neporušili pracovnú disciplínu, pravidlá ochrany práce a iné opomenutia;

KET pod jednotkou a až do nuly je zriadený pre zamestnancov, ktorí pracovali menej produktívne a intenzívne ako zvyšok tímu, umožnili sobáše, porušovanie technológie, pracovnej disciplíny, ochrany práce a iné opomenutia;

KET nad 1 až 1,5, je spravidla stanovená pre zamestnancov, ktorí úspešne splnili všetky výrobné úlohy a úlohy vedúcich zamestnancov; ktorí prejavili iniciatívu zameranú na zlepšenie efektívnosti tímu; dosiahnuť vysokú kvalitu práce; vykonávanie funkcií neprítomných zamestnancov; kombinovanie profesií; úspešne vykonali najnáročnejšiu a namáhavú prácu; tí, ktorí preukázali vysokú odbornú spôsobilosť atď.

Vedúci tímov, ktoré prijímajú reklamáciu, majú právo nepredložiť na odmeny vo vykazovanom mesiaci presne tých zamestnancov, vinou ktorých bola reklamácia prijatá (nehody, chyby v práci, porušenie technologický postup, pracovníkov a popisy práce a tak ďalej.).

Formulár 1

ACT
o uplatnení nároku na pracovný kolektív

Kliknite na obrázok pre väčší náhľad

Formulár 2

SCROLL
nároky a výšku zvýšenia a zníženia koeficientov odvodu práce

Tab. 1. Orientačný zoznam zvýšenie ukazovateľov pri určovaní CTI pre tím – odosielateľa Reklamácie

č. p / p	Nároky na meno	Hodnota KTV
	Zvýšenie náročnosti práce, dodatočné náklady na pracovný čas vinou subdodávateľov (iné štrukturálne divízie)	od 0,1 do 0,3
	Dodatočné mzdové náklady na nápravu manželstva z dôvodu dodávky nekvalitných surovín, materiálov, polotovarov a pod.	od 0,1 do 0,5
	Vykonávanie časovo najnáročnejších a najkomplexnejších prác v porovnaní s inými konštrukčnými celkami (tímami)	od 0,1 do 0,3
	Odstránenie následkov havárie, ktorá viedla k stratám vo výrobe (nesplnenie výrobných noriem v dôsledku prestojov bez zavinenia tímu, ktorý reklamáciu zaslal)	od 0,1 do 0,3
	Vývoj a implementácia nových projektov zameraných na zlepšenie efektivity výroby na kompenzáciu strát

Tab. 2. Orientačný zoznam redukujúcich ukazovateľov pri stanovení CTI pre tím – prijímateľa Reklamácie

č. p / p	Nároky na meno	Hodnota KTV
	Nadmerné prestoje zariadenia staveniska vinou subdodávateľov (servisné oddelenie) po určitú dobu	od 0,1 do 0,3
	Porušenie technologickej disciplíny, požiadaviek noriem	od 0,1 do 0,5
	Nízka kvalita odovzdaných hotových výrobkov (diel, služieb) na ďalšie spracovanie (použitie)	od 0,1 do 0,3
	Neposkytnutie surovín, materiálov, nástrojov, elektriny a iných potrebných zdrojov	od 0,1 do 0,5
	Nesplnenie alebo predčasné splnenie požiadaviek na stavebné členenie súvisiacimi členeniami	od 0,1 do 0,5
	Nepravidelnosť prác vinou stavebnej jednotky - príjemcu Reklamácie	od 0,1 do 0,5

Formulár 3

Tab. 1. Zoznam faktorov ovplyvňujúcich hodnotu KET zamestnanca

č. p / p	Nároky na meno	Hodnota KTV
	Neustále prepĺňanie zmenových úloh a pracovných noriem
	Vyššia kvalita práce v porovnaní s ostatnými zamestnancami
	Zníženie prestojov zariadení oproti zavedeným normám
	Preukázanie iniciatívy zamestnanca, aby sa zabránilo prestojom zariadení a zamestnancov
	Spojenie profesií, rozšírenie oblasti služieb
	Neustále vykonávanie funkcií neprítomného zamestnanca spolu s ich povinnosťami
	Vysoká intenzita práce, výkon práce zvýšeného nebezpečenstva
	Vykonávanie časovo najnáročnejších a najzložitejších prác
	Prejav profesionálna dokonalosť zabezpečenie vyššej produktivity práce pri vysokej kvalite práce a skrátenie termínov plnenia úloh
	Úspora základných a pomocných materiálov, elektriny a iných zdrojov
	Vývoj a implementácia nových projektov zameraných na zvýšenie efektivity výroby

Tab. 2. Zoznam redukčných ukazovateľov pre stanovenie KET

č. p / p	Nároky na meno	Hodnota KTV
	Neplnenie alebo nekvalitné plnenie výrobných úloh
	Nedostatočná intenzita alebo systematické zaostávanie za všeobecným tempom kolektívnej práce
	Porušenie technologických pokynov, štandardných požiadaviek
	Neuspokojivá údržba zariadení a pracoviska, porušovanie pravidiel prevádzky zariadení
	Porušenie pravidiel ochrany práce a kultúry výroby
	Sústavné neplnenie alebo predčasné plnenie povinností v súlade s pracovnými (pracovnými) pokynmi
	Systematické vykonávanie práce s nízkou kvalitou, chybami
	Iracionálne využívanie surovín, materiálov, nástrojov, elektriny a iných zdrojov
	Zvýšené prestoje zariadenia v dôsledku zavinenia zamestnanca
	Nedostatočné výrobné zručnosti, nízka úroveň odborných zručností
	Systematické nedodržiavanie výrobných noriem
	Porušovanie pracovnej disciplíny, vnútorných pracovných predpisov, kultúry výroby

IN modernom svetešpecialisti HR oddelení väčšiny spoločností sa čoraz viac spoliehajú na takú metódu, akou sú bonusy zamestnancom. Pomocou tejto techniky je možné výrazne zvýšiť atraktivitu firmy pre uchádzačov a zamestnancov, čo následne robí takúto firmu konkurencieschopnou. Ďalšou výhodou zamestnaneckých prémií je, že motivovaní zamestnanci plnia svoje úradné povinnosti oveľa výkonnejšie a efektívnejšie.

Čo sú zamestnanecké prémie

Kľúčovou metódou zvyšovania hmotného záujmu zamestnancov na zlepšovaní výkonnosti je využívanie systémov odmeňovania, v ktorých je hlavná časť mzdy (platba v tarifnej sadzbe, mzda za prácu alebo služobná mzda) doplnená finančnými stimulmi efektívne ukazovatele ich práce.

Vo všeobecnom zmysle prémie(z lat. praemium - odmena) - finančné alebo iné materiálne stimuly vydávané ako odmena za úspech v akejkoľvek činnosti.

Najlepší článok mesiaca

Ak budete robiť všetko sami, zamestnanci sa nenaučia pracovať. Podriadení nezvládnu hneď úlohy, ktoré delegujete, no bez delegovania ste odsúdení na časovú tieseň.

V článku sme zverejnili algoritmus delegovania, ktorý vám pomôže zbaviť sa rutiny a prestať pracovať nepretržite. Dozviete sa, kto môže a nemôže byť poverený prácou, ako správne zadať úlohu, aby bola splnená a ako kontrolovať personál.

V spoločnosti je bonus súčasťou mzdy, ktorá je zameraná na motiváciu zamestnancov k zlepšovaniu kvantitatívnych a kvalitatívnych kritérií práce a vedie k efektívnejšiemu riešeniu otázok v ekonomickej a manažérskej oblasti.

Hlavným cieľom odmien je zefektívnenie pracovného toku spoločnosti stimulovaním pracovnej aktivity zamestnancov.

Organizácia odmien pre personál sa vykonáva na základe bonusových systémov prijatých zamestnávateľom po dohode s odbormi, predpísaných v osobitný predpis o odmenách a kolektívnych zmluvách.

Všetky bonusové platby možno rozdeliť do nasledujúcich kategórií:

1. Podľa konečných ukazovateľov:
   • Osobný bonus sa poskytuje individuálnemu zamestnancovi za určité úspechy.
   • Kolektívna prémia sa udeľuje oddeleniu, predajni, brigáde za spoločný úspech.
2. Platobný formulár:
   • Peňažné stimuly sa vydávajú vo finančnom vyjadrení.
   • Komoditná prémia sa vydáva vo forme hodnotného daru.
3. Akruálnym spôsobom:
   • Absolútne poistné sa počíta pevnou sumou.
   • Pri výpočte relatívnej prémie sa berú do úvahy individuálne úroky a kvóty.
4. Na zamýšľaný účel:
   • cena všeobecný sa vypláca pri dosahovaní vysokého výkonu v priebehu pracovného toku spoločnosti.
   • Za splnenie špeciálnych úloh sa udeľuje špeciálny typ bonusu.
5. Podľa frekvencie presunov:
   • Bonusy systematického charakteru sa vyplácajú systematicky.
   • Jednorazové bonusy sa vyplácajú jednorazovo.
6. Kritériá pridelenia:
   • Produkčný bonus sa pripisuje systematicky: mesiac, rok, na konci práce na projekte atď. Tieto stimuly sa dávajú zamestnancom ako poďakovanie za svedomitú prácu a plnenie služobných povinností.
   • Motivačný bonus nesúvisí s pracovnými povinnosťami zamestnanca. Takýto bonus možno vyplatiť za odpracovanú dobu, k významnému dátumu v živote zamestnanca, po uplynutí pracovného roka.

Zavedenie materiálnych stimulov úradmi je príspevkom k produktívna práca tím. V dôsledku použitia nasledujúcich metód:

• existuje súťaživosť v rámci tímu, účinok súťaže;
• zvyšuje sa úroveň sebarealizácie zamestnancov a pocit uspokojenia z dobre vykonanej práce ich tlačí k novým pracovným úspechom;
• úspešný v profesionálne zamestnanci robia všetko pre to, aby si udržali svoju povesť a osobným príkladom ukázali tým, ktorí zaostávajú, že sa majú o čo snažiť.

Nie všetko je však také bezpečné a ružové, sú tu aj nevýhody, napr. tvorivé profesie- Nie najlepšia guľa uplatnenie peňažnej motivácie. Navyše, podmienky pre zamestnancov rôzneho veku sú nerovnaké (niektorí sú už blízko dôchodkového veku, iní sú mladí odborníci). Pri tejto príležitosti často vznikajú v tíme spory.

Ako vypracovať rezervu na zamestnanecké prémie

Spoločnosť musí sama vytvoriť systém bonusov pre zamestnancov, t. j. spoločnosť má právo prijímať akékoľvek stimuly pre svojich zamestnancov. Ceny môžu byť hmotné aj nehmotné.

Proces vyplácania bonusov môže byť stanovený v nasledujúcej regulačnej dokumentácii:

• pracovná dohoda(odsek 5, časť 2, článok 57 Zákonníka práce RF);
• kolektívna zmluva (časť 2 článku 135 Zákonníka práce Ruskej federácie);
• samostatný interný dokument spoločnosti, napríklad v nariadení o prémiách (časť 2 článku 135, časť 1 článku 8 Zákonníka práce Ruskej federácie).

Vytvorenie Predpisov o zamestnaneckých prémiách je právom, nie povinnosťou spoločnosti. Takéto nariadenie je potrebné v situáciách, keď sa tak spoločnosť rozhodla ďalší vývoj systémy odmeňovania. Ak sú odmeny jednorazové, tak na ich vydanie je potrebné iba vydať príkaz podpísaný vedúcim v jednotnom formulári č. T-11 alebo č. T-11a, ak sú odmeny vyplatené ihneď skupine pracovníci (časť 1 článku 8 Zákonníka práce Ruskej federácie).

Systém Predpisov o prémiách pre zamestnancov môže pozostávať z nasledujúcich oddielov:

1. Všeobecné ustanovenia.

Zvyčajne tento odsek špecifikuje ciele zavedenia ustanovenia o prémiách. Vysvetľuje sa na úkor akých finančných prostriedkov sa prémie vydávajú a ktorých fondov sa týkajú, na ktoré skupiny zamestnancov sa vzťahujú. Zoznam spravidla zahŕňa všetkých zamestnancov na plný úväzok a niekedy zamestnancov na čiastočný úväzok. Výkonní umelci na základe občianskoprávnej zmluvy nie sú v pracovnom pomere so zamestnávateľom, a preto nie sú zaradení do zoznamu prémiových zamestnancov. Je potrebné monitorovať najmä tých zamestnancov, ktorí úplne neodpracovali obdobie, na ktoré sa akumulujú finančné stimuly. Ak všetky vyššie uvedené body nie sú stanovené v nariadeniach o prémiách pre zamestnancov, potom kontroverzné situácie nedá sa vyhnúť.

1. Druhy prémií a príplatkov, ako aj ukazovatele zamestnaneckých prémií.

V tomto odseku by malo byť napísané, za čo presne sa ocenenie vydáva, a uviesť ukazovatele jeho vydania. Najpopulárnejšie sú nasledujúce kritériá:

• zvýšenie produktivity práce;
• zlepšenie výrobných ukazovateľov;
• splnenie alebo prekročenie plánu stanoveného spoločnosťou;
• zvýšenie predaja;
• vykonávanie iných obzvlášť dôležitých úloh a neodkladných prác;
• implementáciu racionalizačné návrhy;
• inovácie v práci, rozvoj Nová technológia a technológie;
• aktívna účasť, významný príspevok k realizácii projektov, rozvoj a realizácia opatrení zameraných na úsporu financií;
• výsledky na konci práce.

Pri určovaní typu povzbudenia je potrebné opustiť všeobecné formulácie, napríklad „pre výsledok práce“, pretože sú vágne a kontroverzné. Zamestnanec sa môže odvolať proti výške bonusu, ktorý mu bol pridelený, alebo jeho absencii s vysvetlením, že akýkoľvek výsledok je výsledkom.

1. Postup výpočtu poistného a frekvencie platieb.

Postup výpočtu bonusu pre zamestnanca s cieľom povzbudiť ho závisí od rôznych bodov, ktoré je potrebné vziať do úvahy. Je tiež dôležité vedieť, že proces výpočtu má svoje vlastné zložitosti. V tomto smere, ak riaditeľ alebo účtovník takéto skúsenosti nemá, je potrebné kontaktovať špecializované firmy kto zabezpečí účtovné výpočty tohto druhu.

Táto časť by mala opísať proces rozhodovania o vyplatení bonusu:

• Frekvencia časového rozlíšenia a vyplácania bonusov (mesačné, štvrťročné, ročné, jednorazové, po ukončení projektu).
• Základom pre rozhodnutie o vyplatení odmeny (oznámenie od šéfa, správa predložená zamestnancom, plán predaja výrobkov a ukazovatele jeho implementácie a iná dokumentácia, na základe ktorej zamestnávateľ rozhodnúť o priznaní prémie a jej výške).
• Dodatočnými krokmi k dohode o otázkach vydávania bonusu, ktoré by mali byť stanovené v nariadení, je zistiť, kto a v akom časovom horizonte posudzuje túto otázku.
• Obdobie posudzovania dokumentov – dôvody a načasovanie rozhodnutia.
• Proces oboznamovania sa s rozhodnutím zamestnancov.
• Proces doručenia rozhodnutia úradov zamestnancom účtovného oddelenia. V ideálnom prípade by sa prenos takejto dokumentácie mal zaznamenať v samostatnom denníku.
• Dátumy ocenení. Zamestnanec zvyčajne dostáva bonus v deň prijatia mzdy, ktorý je stanovený v pracovnej zmluve alebo v dokumentácii miestnej spoločnosti.
• Zoznam platieb, za ktoré sa prémie a príspevky nevyplácajú.

Pred podpísaním Bonusového poriadku by ste si mali zistiť, ktoré typy platieb nebudú brané do úvahy pri výpočte bonusu. Obzvlášť populárne tento moment je využívaný zamestnávateľmi na Ďalekom severe a územiach, ktoré sú mu prirovnané. Zamestnávateľ sa napríklad rozhodol, že zamestnancom pripíše odmeny vo výške 60 % základnej mzdy. V tejto situácii je potrebné v nariadení o prémiách stanoviť, že prémie sa časovo rozlišujú v percentách na základe výšky mzdy zamestnanca.

Ak je napísané, že bonus sa rovná 30% platu zamestnanca, jeho výška sa výrazne zvýši, pretože plat zahŕňa oficiálny plat, príplatky za nepravidelný pracovný čas, regionálny koeficient a percentuálny príspevok. V tejto situácii sa rozhodne pripísať zamestnancovi bonus vo výške 6 000 rubľov. berúc do úvahy colnú sadzbu 20 000 rubľov, v dôsledku toho môžete získať sumu 10 000 rubľov. A ak má spoločnosť 200 takýchto zamestnancov, potom neplánované náklady v organizácii budú predstavovať približne 800 000 rubľov.

1. Záverečné ustanovenia.

Tento paragraf upravuje postup nadobudnutia účinnosti Predpisov o príplatkoch zamestnancom a dobu ich platnosti. Ustanovenie o bonuse je spravidla platné až do jeho zrušenia alebo do vypracovania a prijatia nového lokálneho zákona o bonusoch. Ak ide o prílohu kolektívnej zmluvy alebo niektorú z jej doložiek, jej účinnosť končí skončením zmluvy alebo sa ustanovenie rozširuje spolu s kolektívnou zmluvou. Osobitná pozornosť venujte pozornosť nasledujúcemu bodu: ak je žiadosť o bonus súčasťou kolektívnej zmluvy, potom sú k nej pripojené pravidlá úpravy kolektívnej zmluvy.

Tento zoznam nemožno nazvať úplným, v každej organizácii ho možno doplniť o položky súvisiace so špecifikami jej pracovného postupu. Môže ísť napríklad o položky označujúce kategórie zamestnancov, ktorým sa prémie a stimuly nevyplácajú, časti o materiálnej pomoci zamestnancom, o dodatočných finančných stimuloch súvisiacich napríklad s dočasnou invaliditou atď.

Po vypracovaní nariadenia je potrebné ho skoordinovať s prípadnou odborovou organizáciou a schváliť ho riaditeľom spoločnosti v súlade s časťou 4 čl. 135 Zákonníka práce Ruskej federácie. S nariadením je potrebné oboznámiť každého zamestnanca pod jeho osobným podpisom (časť 3 článku 68 Zákonníka práce Ruskej federácie). K tomu je potrebné priložiť k predpisu papier, ktorý zamestnanci po oboznámení podpíšu.

Ak zamestnanec dokáže, že spĺňa všetky kritériá a podmienky pre bonusy, spoločnosť a jej nadriadení Štátneho inšpektorátu Ruskej federácie alebo súdu môžu niesť administratívnu zodpovednosť podľa čl. 5.27 Kódexu Ruskej federácie dňa správnych deliktov(Článok 23.12 a časť 2 článku 23.1 Kódexu správnych deliktov Ruskej federácie). Výška pokút je:

• pre riaditeľa - od 1 000 rubľov. až 5 000 rubľov;
• pre individuálnych podnikateľov - od 1 000 rubľov. až 5 000 rubľov;
• pre spoločnosť - od 30 000 rubľov. až 50 000 rubľov

Opakované porušenie bude mať za následok:

• pre riaditeľa úradník) - pokuty vo výške 10 000 rubľov. až 20 000 rubľov alebo diskvalifikácia na obdobie jedného až troch rokov;
• pre individuálnych podnikateľov - pokuty vo výške 10 000 rubľov. až 20 000 rubľov;
• pre spoločnosť - pokuty vo výške 50 000 rubľov. až 70 000 rubľov

Tieto opatrenia zodpovednosti sú uvedené v časti 1 a časti 4 čl. 5.27 Kódexu správnych deliktov Ruskej federácie.

Kritériá odmeňovania zamestnancov alebo ako si vybrať, koho povzbudiť

Bonusy pre zamestnancov je možné vykonávať individuálne aj podľa skupiny stanovených kritérií. Špecialisti identifikujú štyri hlavné skupiny bonusových ukazovateľov, ktoré stimulujú pracovníkov k individuálnym pracovným výsledkom:

1. Kvantitatívne ukazovatele: splnenie alebo preplnenie výrobných ukazovateľov pre uvoľnenie výrobkov a nomenklatúry, percento plnenia výrobných noriem, organizácia neprerušovanej a rytmickej práce technické vybavenie, dodržiavanie alebo skrátenie lehôt na vykonávanie opravárenských prác ustanovených podľa plánu, vykonávanie prác menším počtom zamestnancov v porovnaní s prijatým štandardom, pokles prácnosti výrobkov a pod.
2. Kvalitatívne ukazovatele: zlepšenie kvality vyrábaných produktov, percento dodania tovaru od prvej prezentácie, zníženie počtu chybných produktov, zvýšenie klasifikačného faktora tovaru atď.
3. Úspora použitých zdrojov: rozpočtové výdavky na polotovary, materiály a zdroje, palivo, zníženie nákladov na služby výrobné zariadenia atď.;
4. Racionálne využitie technológie: splnenie termínov stanovených podľa plánu rozvoja nových technických zariadení, zavedenie technologickej disciplíny, zvýšenie zaťažiteľnosti technických zariadení a pod.

Hlavnou nevýhodou systému odmeňovania zamestnancov je možnosť antistimulu v dôsledku negramotnej motivácie zamestnancov. Indikátor vybraný v stimulujúcej úlohe môže v skutočnosti ísť do kategórie antistimulov. Príklad: ak zamestnanecké prémie zdravotníckych zariadení nastaviť v závislosti od počtu pacientov, ktorí sa k nim prihlásili - najpopulárnejší ukazovateľ práce takýchto inštitúcií - potom môže mať nemocničný personál túžbu zvýšiť počet pacientov.

Aby sa predišlo vzniku antistimulu, používajú sa rôzne metódy, napríklad do systému bonusov pre zamestnancov sú zahrnuté ďalšie ukazovatele, ktoré môžu opraviť prácu hlavného ukazovateľa.

Zvyčajne v prehľade výsledkov poskytuje hierarchiu stimulov. Zvyčajne sa to deje buď v zjednodušenej verzii pomocou 2-3 ukazovateľov, alebo stanovením povinných a dodatočných podmienok pre bonusy pre zamestnancov, alebo stanovením hlavných, základných a dodatočných kritérií pre bonusy.

V prvej situácii sa tvoria 2-3 ukazovatele výkonnosti ako stimuly pre pracovný proces.

V druhej situácii zavedenie systematizácie stimulov zahŕňa využitie bonusových podmienok pre zamestnancov. Bonusové podmienky- kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele pracovného procesu, ktorých realizácia poskytne zamestnancovi finančné stimuly. Ak sú splnené povinné podmienky, zamestnancovi bude vyplatená väčšina stimulu - 60-70%. Splnenie dodatočných podmienok zvyšuje výšku akcie. Ak nie sú splnené povinné podmienky, odmena môže byť znížená na 50%.

Najzložitejší postup odmeňovania je stanovený pri uplatnení tretieho variantu hierarchie stimulov, teda pri rozdelení kritérií na hlavné, hlavné a doplnkové.

Hlavné kritérium nazývané kritérium, ktoré sa považuje za najdôležitejší stimul v pracovnom procese spoločnosti a na splnení ktorého závisí takmer polovica alebo aj viac bonusu.

Hlavné kritériá Sú vymenované 2-3 menej významné kritériá, ale aj dôležité ukazovatele v pracovnom toku firmy. Napríklad štát pracovný kapitál, zvýšenie produktivity pracovného toku, rozpočtové využitie zdrojov atď. Pri ich dodržaní sa základný bonus zvyšuje o 20-40%.

Ďalšie kritériá nazval tie kritériá, ktoré sú charakteristické pre jednotlivé profesie, súkromné. Napríklad pre ekonomickú pozíciu to môže byť zdôvodnenie pre plánované kalkulácie, pre predajcu, dodržiavanie hygienických noriem atď. Ak sú dodržané, základný bonus sa zvyšuje o 10 %.

Kritériá odmeňovania zamestnancov by mali byť jasné, jednoduché a ľahko zapamätateľné. Existuje názor, že s komplikáciou systému odmeňovania sa zhoršuje jeho chápanie a účinnosť klesá.

Pre manažérov, špecialistov a zamestnancov sú bonusové kritériá priamo spojené s dosahovaním zisku. Niektorí odborníci hovoria o tom, že v systéme stimulov pre šéfov spoločností je potrebné brať do úvahy také ukazovatele, ako je plnenie záväzkov zo zmlúv, zvýšenie objemu výroby a zabezpečenie výroby produktov modernej technológie. úrovni a primeranej kvality.

Podmienka ocenenia je spravidla pracovný postup počas účtovného obdobia a plnenie ukazovateľov stanovených v pláne. Dodržiavanie pracovnej disciplíny sa považuje za jednu z kľúčových podmienok pre odmeňovanie zamestnancov. Zamestnanci, ktorí splnia výkonnostné ciele, ale dopustia sa disciplinárneho previnenia, ako napríklad pod vplyvom alkoholu alebo neskorého príchodu do práce, nemajú nárok na plnú finančnú odmenu. Zvyčajne sú buď úplne zbavení prémie, ak bolo disciplinárne porušenie závažné, alebo dostávajú menej stimulov ako zamestnanci, ktorí splnili ciele aj podmienky prémie. Zamestnancovi, ktorý nesplnil podmienky na prémie, nevzniká nárok na prémiu alebo nárok na povzbudenie v ustanovenej (základnej) výške.

Sumy cien zvyčajne stanovené ako percento zo základnej mzdy. Pomerne populárne v miestnej regulačnej dokumentácii o odmeňovaní je ustanovenie o vyplácaní odmien vo výške 40 % základného platu, možno však nájsť aj ustanovenia o bonusoch, ktoré zahŕňajú stimuly vo výške 75 % základného platu.

Výška bonusu pre konkrétneho zamestnanca stanovuje zamestnávateľ s prihliadnutím na mieru plnenia ukazovateľov a bonusové podmienky.

Odborný názor

Aj malé bonusy za šetrenie zdrojov sú efektívne

Marina Melčuková,

generálny riaditeľ spoločnosť "Mediastar", psychológ, Gelendzhik

Pred pár rokmi som bol vedúcim výroby nábytku na kovovom ráme. Na pracoviskách zamestnancov bol úplný neporiadok a špina, v ohlasovacia dokumentácia- zmätok a chaos. Utrpela aj disciplína. Okrem toho nastal obrovský prebytok surovín, zdrojov (elektrina) a značné percento chybných výrobkov. Z dôvodu nízkej ziskovosti bola nastolená otázka likvidácie túto produkciu. A teraz vám poviem, ako sa nám podarilo situáciu napraviť.

Začali sme predstavením modelu 5S. Po uprataní výrobných dielní sme prešli do ďalšej etapy – zaviedli sme bonus na úspory pre zamestnancov. Teraz mali právo samostatne sa rozhodnúť, aké materiály a náhradné diely potrebujú, na čom môžu skutočne ušetriť bez straty úrovne kvality, aby získali finančné stimuly. Cena materiálov na výrobu 15 výrobkov v dielni na rezanie a spracovanie kovu bola teda 1 500 rubľov. (rezný kotúč - 1 kus, lúpací kotúč - jeden kus, kovové rúry - 25-34 a 15 metrov).

O správne použitie materiály, pracovník môže ušetriť 300 rubľov. To sa dá urobiť v ktoromkoľvek bode: použite menej kruhov, vykonajte kompetentnejšie rezanie potrubia. Z ušetrenej sumy dostal zamestnanec bonus vo výške 30 % (približne 90 rubľov).

Okrem samozrejmých výhod nebola núdza ani o skladníka, ktorý sa venoval účtovaniu materiálu. A to je mesačná úspora 35 000 rubľov. pod článkom (mzda a plus daňové odvody z nej). Teraz všetci výrobné zariadenie samostatne rozhodoval, aké materiály a v akom množstve potrebuje. Brigádnici tlačivá zavesili na nápadné miesto a zamestnanci poznamenali, že sa už minuli. Na základe týchto ukazovateľov raz mesačne predáci žiadali o doplnenie materiálu. Podobné formuláre sa zachovali pre vyrobené produkty.

Jedným z hlavných úspechov tohto prístupu je, že zamestnanci si začali uvedomovať, ako sa tvoria náklady na tovar. Na základe výsledkov týždňa si mohli sami vypočítať, koľko sa im podarilo ušetriť či aký bol prebytok materiálov. To všetko ovplyvnilo ich mzdy. Zamestnanci začali byť opatrnejší s materiálmi a technickým vybavením fabriky. Dielne sa vyčistili, disciplína sa rozvinula.

Zamestnanci si uvedomili, že môžu ovplyvniť výšku svojich miezd. Vďaka týmto opatreniam sa fabrike podarilo znížiť zásoby materiálu v sklade a znížiť prestoje technických zariadení. Manželstvo je obmedzené na minimum a je možné len v situáciách, keď zamestnanec nedodržiava normy hrúbky alebo porušuje technológiu valcovania rúr.

Ako napísať poznámku o zamestnaneckých bonusoch

Systematické odmeny, ktoré zabezpečuje systém odmeňovania, nepotrebujú na rozhodnutie o odmenách zamestnancov ďalšiu dokumentáciu. Proces prideľovania a vyplácania takýchto finančných odmien už zabezpečuje miestna normatívny akt o zamestnaneckých prémiách.

V situácii, keď chce manažér osláviť výkon konkrétneho zamestnanca vyplatením neplánovaného bonusu, ktorý nie je upravený v podmienkach kolektívnej zmluvy alebo pracovnej zmluvy, môže o takéto rozhodnutie požiadať vyšší manažment. Práve na to je napísaný úrad o odmenách zamestnancom. Kľúčovou zložkou jej obsahu sú údaje, na základe ktorých bola nastolená otázka vyplácania finančnej odmeny pre zamestnanca.

Právo s konečnou platnosťou rozhodnúť o zamestnaneckých prémiách – riadnych aj jednorazových – zostáva na riaditeľovi spoločnosti. Iba v prvej situácii schvaľuje výsledky rozdelenia bonusového fondu organizácie a v druhej rozhoduje o časovom rozlíšení alebo nevyplatení odmien zamestnancom.

Ocenenie odborník by mal uviesť tieto informácie:

• úplný názov spoločnosti, v ktorej zamestnanec vykonáva pracovný postup;
• Celé meno generálneho riaditeľa spoločnosti a priameho nadriadeného odmeneného odborníka;
• názov dokumentu;
• všeobecné údaje o zamestnancovi, jeho pracovných skúsenostiach a zoznam jeho profesionálnych úspechov a úspechov;
• popis určitej situácie, v dôsledku ktorej došlo k rozhodnutiu o vyplatení prémie (preplnenie plánovaných ukazovateľov, vypracovanie a realizácia racionalizačného nápadu a pod.);
• žiadosť o zamestnaneckú prémiu;
• dátum vzniku poznámka.

Opis potvrdzuje podpis s dekódovaním vedúceho oddelenia. Ak má zamestnanec niekoľko šéfov rôznych úrovní, musí tento dokument podpísať každý z nich.

Po žiadosť o oceneniešpecialista je schválený (potvrdením je prítomnosť riaditeľa spoločnosti na forme zápisnice), personálne oddelenie vystaví objednávku, na ktorú je potrebný aj podpis riaditeľa spoločnosti. Po spracovaní všetkých dokumentov účtovník vypíše finančné zdroje odmeňovaného zamestnanca.

Zamestnanec, ktorý je zodpovedný za zostavenie memoranda, nesmie zabudnúť, že v tento dokument musia byť zaznamenané všetky informácie, ktoré nám umožňujú dospieť k záveru, že zamestnanec si skutočne zaslúži bonus. Poznámka môže byť vytlačená alebo napísaná rukou na list A4.

Najbežnejšia formulácia pre zamestnanecké prémie

Podmienky pre zamestnanecké prémie sú stanovené na základe systému personálnych motivácií, ktorý je v spoločnosti vytvorený. Pri použití všeobecného bonusu kľúčová pozícia je dosiahnutie konkrétnych (vo väčšine prípadov spriemerovaných) ukazovateľov, vykonanie práce v stanovenom časovom rámci a pod. na výsledkoch za mesiac, šesť mesiacov, štvrťrok alebo iné obdobie. Objasňuje sa aj zoznam zamestnancov, ktorí sa dopustili akýchkoľvek porušení. Porušenia môžu ovplyvniť vyplácanie bonusov.

Znenie príkazov na vyplatenie odmien personálu vo väčšine situácií vyznieva monotónne:

• „za úspešné splnenie úlohy (plánu, pridelených povinností)“;
• „za vysokú kvalitu vykonanej práce“;
• „za dosahovanie vysokých výsledkov v práci“ atď.

Ak spoločnosť používa individuálne orientovaný systém vyplácania bonusov, potom sa tieto platby nemusia vzťahovať na časové obdobie, ale môžu byť priradené len za určité individuálne úspechy. teda príkaz na vyplatenie prémie jednému zamestnancovi alebo zmene, tímu atď. bude vyzerať takto:

• „za úspešné zastupovanie záujmov spoločnosti pri rokovaniach s klientom a uzavretí obzvlášť výhodnej zmluvy“;
• „na plnenie mimoriadne ťažkej naliehavej úlohy“;
• „za použitie neštandardného (kreatívneho) prístupu k riešeniu problému“ atď.

Pre organizáciu, ktorá pracuje pre budúcnosť, je dôležité nielen dosahovať stanovené ciele včas, ale aj motivovať zamestnancov, aby profesionálny rast, zlepšenie imidžu organizácie, prilákanie viacerých partnerov k spolupráci, posilnenie jej postavenia vo vzťahu ku konkurenčným spoločnostiam. Takéto problémy je možné riešiť rôzne cesty, a to aj zohľadňovaním osobných úspechov zamestnancov, na stimuláciu ktorých je bonusový systém orientovaný.

Úspešná účasť zamestnancov na rôznych festivaloch, súťažiach, rozvojových podujatiach je plusom pre imidž vašej spoločnosti. Organizácia súťaží v rámci spoločnosti s následnými finančnými stimulmi má svoju logiku. Pri kompetentnom prístupe bude hospodársky výsledok zo zvyšovania profesionality zamestnancov, zlepšovania pracovných podmienok a väčšej súdržnosti kolektívu oveľa vyšší ako peniaze vynaložené na vyplácanie odmien.

Formuláre pre zamestnanecké prémie v takejto situácii môžu jednoducho obsahovať informácie o úspechu zamestnancov:

• „za účasť v súťaži odborných zručností“;
• "za reprezentáciu organizácie na celoruskom festivale";
• "za víťazstvo vo futbalovej súťaži medzi odborníkmi advokátskej kancelárie."

Ďalšou metódou, ktorá môže zlepšiť vzťahy v tíme spoločnosti a zvýšiť mieru zodpovednosti za výsledok každého zamestnanca, je vyplácanie individuálnych materiálnych stimulov venovaných výnimočným dátumom v živote zamestnanca (výročie svadby, narodenie syna alebo dcéry, atď.).

Kľúčovým aspektom činnosti organizácie je túžba udržať si vysokokvalifikovaných a skúsených zamestnancov. Odmeňovanie zamestnancov za dlhoročnú lojalitu k organizácii efektívnu prácu v ňom odmeňovanie rodinných dynastií, vytváranie podmienok pre ich vzhľad – to všetko má vážny dopad na chod firmy.

Ako vydať príkaz na zamestnanecké prémie

Objednávka zamestnaneckého bonusu je možné vyplniť vyplnením nasledujúcich formulárov:

• jednotné formuláre T-11 a T-11a, ktoré schvaľuje uznesením Štátny výbor pre štatistiku Ruská federácia zo dňa 05.01.2004 č. 1;
• vo voľnej forme, vygenerované a schválené v miestnej dokumentácii konkrétnej spoločnosti.

Vo všetkých týchto situáciách bude mať objednávka právnu silu, keďže od 1.10.2013 odpadá nutnosť aplikovať prísne jednotné formuláre pre takúto objednávku. Obe možnosti majú svoje výhody.

Použitie formulára T-11 znamená:

• úspora času stráveného tvorbou vlastného formulára;
• jednoduchosť používania, ktorá sa prejavuje napríklad tým, že jednotné formuláre sú už zavedené do účtovných programov;
• dodržiavanie povinných náležitostí a absencia rizika reklamácií zo štátnych regulačných inšpekcií.

Výhodou použitia vlastného formulára pre spoločnosť je skutočnosť, že je vyvinutý „pre seba“, to znamená s prihliadnutím na špecifiká organizácie. Vo svojom vlastnom formulári môžete zadať potrebné údaje a vymazať nadbytočné.

V každom prípade však musí formulár príkazu na odmeny pre zamestnancov obsahovať údaje požadované pre tento druh dokumentácie (pozri odsek 2 článku 9 federálneho zákona „o účtovníctve“ zo 6. decembra 2011 č. 402-FZ) :

1. názov dokumentu;
2. dátum jeho vytvorenia;
3. Meno spoločnosti;
4. obsah skutočnosti ekonomického života s označením jeho hodnoty a merných jednotiek (napríklad peňažný bonus vo výške 10 000 rubľov atď.). Pre túto situáciu hovorí:
   • Meno zamestnanca, ktorý dostane ocenenie;
   • názov jeho pozície a štrukturálna jednotka, v ktorej pracuje;
   • motív pre menovanie finančných stimulov;
   • forma povzbudenia;
   • výška poistného;
   • v mene koho sa propagácia uskutočňuje;
5. názov funkcie, celé meno a podpis úradníka zodpovedného za vykonanie a/alebo registráciu transakcie/udalosti;
6. podpis konateľa spoločnosti.

Rostrud vo svojom liste zo dňa 14.02.2013 č. PG / 1487-6-1 dodatočne potvrdzuje možnosť obchodných spoločností využívať voľné formy prvotných účtovných dokladov s vyššie uvedenými náležitosťami.

Registrácia bonusov pre zamestnancov pomocou jednotného formulára zahŕňa tieto fázy:

1. Predloženie memoranda o odmenách riaditeľovi spoločnosti.
2. Vytvorenie objednávky na zamestnanecké prémie.
3. Oboznámenie zamestnanca s týmto príkazom pod podpisom.

• Kódy OKUD (0301026 - kód jednotná forma) a OKPO (v závislosti od formy vlastníctva zamestnávateľa);
• Číslo dokumentu;
• uvedenie motívu a typu stimulu zamestnanca;
• označenie prezentácie na ocenenie;
• označenie „zamestnanec je oboznámený s objednávkou“, osvedčené podpisom zamestnanca.

Na vypísanie bonusu na samostatnú skupinu zamestnancov bol vypracovaný formulár T-11a, ktorého obsah je identický.

Pri zostavovaní objednávky na bonusy pre zamestnancov musíte poznať niektoré nuansy bonusového procesu:

1. Oboznámenie zamestnanca s týmto dokumentom proti podpisu je povinné, pretože bonus je neoddeliteľnou súčasťou mzdy a riaditeľ spoločnosti je v súlade s článkom 138 Zákonníka práce Ruskej federácie povinný zamestnanca informovať. o zložkách jeho mzdy.
2. Oboznámenie viacerých zamestnancov s objednávkou súčasne znamená ich zverejnenie informácie o výške finančných stimulov pridelených každému z nich. To zase znamená, že pred vypracovaním príkazu na odmeňovanie zamestnancov vo forme T-11a sa musíte uistiť, že všetci zamestnanci majú písomný súhlas s prenosom svojich osobných údajov v rámci spoločnosti (vyžaduje to čl. Zákonníka práce Ruskej federácie a časť 1, odsek 1 článok 6 zákona „o osobných údajoch“ z 27. júla 2006 č. 152-FZ.)
3. Výšku platby znižuje alebo zvyšuje riaditeľ spoločnosti podľa svojej vôle, s výnimkou situácií, keď je vydanie fixnej ​​prémie zákonnou povinnosťou uvedenou v dohode o pracovnej činnosti.

Chyby v procese zostavovania príkazu na zamestnanecké odmeny môžu byť pre riaditeľa spoločnosti drahé, pretože skúsenosť hovorí o vrátení preplatku alebo omylom prideleného bonusu. najvyšší súd Ruská federácia, takmer nemožné. V rozhodnutí Prezídia Ozbrojených síl Ruskej federácie zo dňa 15.09.2010 vo veci č. 51-B10-1 sa konkrétne uvádza, že mzda preplatená zamestnancovi bez jeho zavinenia a nie v súvislosti s chybou pri počítaní je nepodlieha vráteniu zamestnávateľovi.

Najvyšší súd Ruskej federácie zároveň v rozsudku z 28. mája 2010 vo veci č. 18-B10-16 uviedol tri výnimočné situácie, kedy je možné vymáhať od zamestnanca nadmerne vyplatenú mzdu a odmeny:

1. Ak je finančný stimul nadmerne vydaný v dôsledku chyby v počítaní.
2. Ak komisia pracovné spory uznáva vinu zamestnanca za nečinnosť alebo nedodržiavanie pracovných noriem.
3. Ak je bonus nadmerne vyplatený v dôsledku protiprávneho konania zamestnanca (tento bod je potrebné zistiť na súde).

Najobľúbenejším základom odmeňovania zamestnancov je dosahovanie vysokých ukazovateľov výkonnosti počas pracovného procesu. Táto formulácia však môže znieť inak, v závislosti od toho, čo je uvedené v ustanovení o príplatkoch alebo v príkaze riaditeľa spoločnosti (ak takýto moment nie je uvedený v nariadení o príplatkoch).

Pozor si treba dať aj na to, že zákon neupravuje povinnosť zamestnávateľa oboznámiť zamestnanca s bonusovým príkazom, ale vzorové formuláre, ktoré boli schválené uznesením č.1, tento postup ustanovujú. Ak na bonusovej objednávke nie sú žiadne podpisy zamestnancov, spoločnosti môžu byť vydané pripomienky z GIT.

Bonusy a zľavy pre zamestnancov

Odpočet zamestnanca možné len v situácii, keď sa dopustil disciplinárneho previnenia. Bonusový odpočet - ide o odňatie celej alebo čiastočnej sumy príplatku, ktorý sa zamestnancovi vypláca spolu so mzdou.

O bonus môžete čiastočne ukrátiť napríklad v nasledujúce prípady:

• neporiadok na pracovisku zamestnanca;
• nedodržiavanie bezpečnostných predpisov;
• prítomnosť sťažností od zákazníkov;
• zohľadnenie nepresností v správach;
• nezaistenie bezpečnosti tovaru a materiálu a pod.

Na legislatívnej úrovni sa takýto trest ako odňatie bonusu neposkytuje. Existujú 3 druhy disciplinárnych trestov. Všetky sú uvedené v čl. 192 Zákonníka práce Ruskej federácie: varovanie, pokarhanie, prepustenie. A o odpisovaní - ani slovo.

Zákonník práce Ruskej federácie poskytuje zamestnávateľovi možnosť stanoviť takéto tresty pre určité skupiny zamestnancov vo svojej miestnej dokumentácii, ale nestojí za to písať priamo o bonusových zrážkach. Je lepšie jednoducho uviesť podmienky, na základe ktorých môže zamestnanec získať finančné stimuly a postupovať opačne: porušil / neporušil žiadne ustanovenie.

Pri podpise dohody o pracovnej činnosti so zamestnancom má veľký význam formulácia o zložkách mzdy.

Znenie	Výklad
Plat zahŕňa plat, príplatky a odmeny	Uvážené platby - časť mzdy, nie povýšenie. Zamestnávateľ teda nemá právo ich zamestnancovi odobrať, inak sa bude zodpovedať. Zákonné dôvody zadržania mzdy sú uvedené v čl. 137 a 138 Zákonníka práce Ruskej federácie.
V zmluve sa píše, že mzda sa skladá z konštantnej (plat + diéty) a variabilnej (bonus) časti	Platby majú štatút motivačných bonusov. Ak nie sú splnené podmienky interné predpisy zamestnancovi jednoducho nie je priznaná prémia. K tomu v prípade potreby poskytujú odkaz na interný dokument, s ktorým sa musí zamestnanec pod svojím podpisom oboznámiť.

Vytvorenie systému odmeňovania zamestnancov - náročná úloha. Zamestnávatelia často robia chyby, ktoré majú negatívne dôsledky.

Výhody používania systému odmeňovania:

• zvýšenie úrovne efektívnosti ekonomická aktivita spoločnosť resp individuálny podnikateľ;
• zvýšená zodpovednosť na strane zamestnávateľov a zamestnancov;
• zlepšenie pracovnej disciplíny;
• moment kolektívnej zodpovednosti pôsobí pozitívne (kvôli jednej osobe môže byť potrestaný celý kolektív);
• príležitosť pre riaditeľa spoločnosti sledovať odchýlky, analyzovať situáciu a prijímať kompetentné rozhodnutia na základe získaných údajov.

Nevýhody použitia systému odpočtu bonusov:

• psychická klíma sa zhoršuje, je pravdepodobný vznik sporných a konfliktných situácií v tíme alebo pokles lojality zo strany manažérov;
• v perspektíve bonusový odpočet sa môže stať prekážkou plného odhalenia potenciálu zamestnanca;
• tento systém je zameraný na dosahovanie celkových cieľov spoločnosti, v súvislosti s ktorými nemusia byť vnímané osobné záujmy zamestnancov.

Obsadenie vzorový systém zamestnaneckých prémií zvážte nasledujúci príklad.

Spoločnosť Antares stanovila ciele pre výrobné oddelenie:

1. Objem: 1900 kusov mesačne.
2. Súlad tovaru s normami kvality.
3. Zníženie nákladov bez obetovania kvality.
4. Včasné dodanie tovaru.

Na základe týchto cieľov boli sformulované ukazovatele, v prípade odchýlenia sa od ktorých nebude zamestnancom vyplatená odmena. Zahŕňali:

• objem tovaru, ktorý musí byť v určitom čase na sklade;
• percento dokončenia plánu;
• zhoda kvality tovaru so stanovenými normami;
• dodržiavanie noriem spotreby surovín a zdrojov.

Bola oznámená aj dodatočná podmienka: pri vrátení tovaru podlieha vedúci predajne odpisom ako percento z vypočítanej sumy mzdy.

Ako vystaviť zamestnaneckú zrážku

Spoločnosť je povinná kompetentne splniť všetky formality pri pripisovaní alebo znižovaní výšky bonusu. Tento moment je zapísaný príkaz na zrážky zamestnanca. Jednotná šablóna pre túto objednávku u nás nie je na legislatívnej úrovni pevne stanovená, preto je zostavená v ľubovoľnom formáte. Požadovaný stav - uvedenie dôvodu, pre ktorý bol zamestnancovi odňatý doplatok.

Je potrebné venovať pozornosť nasledujúcemu bodu: tento príkaz o zrážke odmien pre zamestnancov by sa nemal podobať aktu, ktorý upravuje disciplinárne porušenie zamestnanca. Jeho obsah by mal byť jasný a stručný, nie dvojzmyselný.

Pri zostavovaní textu tohto príkazu by sa nemali používať výrazy „odňatie“, „porušenie“. Spisovnejšie by bolo napísať „pokles“, „neplnenie plánovaných ukazovateľov“.

Proces uvoľnenia zamestnanca vyžaduje splnenie dvoch podmienok:

1. spoločnosť má ustanovenie o zamestnaneckých prémiách, ktoré stanovuje všetky podmienky a jemnosti (od 1.1.2017 majú malé podniky právo vykonávať pracovný proces bez nich, ak sú tieto podmienky uvedené v pracovnej zmluve);
2. rozhodnutie manažéra odpisovanie vydať objednávku (táto objednávka musí byť podpísaná záujemcami).

V situácii, keď organizácia nezákonne odpojí zamestnancov a toto bude zdokumentované, bude niesť administratívnu zodpovednosť podľa článku 5.27 zákona o správnych deliktoch.

Odborný názor

Náhrada musí byť odôvodnená

Dmitrij Gofman,

majiteľ a vedúci spoločnosti "Techservice"

Za žiadnych okolností by sa to nemalo priviesť k tomu, že by si niekto z personálu myslel, že dôvodom nevyplatenia bonusu bola potreba generálneho riaditeľa kúpiť si nové auto. Napríklad v našej spoločnosti sme vytvorili špeciálny fond na odmeny zamestnancom - tam sa presúvajú finančné prostriedky z pokút. Každý zamestnanec našej spoločnosti vie, že tieto peniaze dostanú tí, ktorí ich skutočne zarobili. Vďaka tejto metóde som sa zbavil situácií, v ktorých sú bonusové zrážky vnímané ako spôsob, ako ušetriť na platoch zamestnancov.

Typické chyby pri prémiách zamestnancov

Chyba 1.Bonusy nesúvisia alebo len slabo súvisia s výkonom špecialistu.

Vo väčšine spoločností sa bonusy vydávajú všetkým zamestnancom automaticky ako bonus k hlavnému platu. Alebo manažéri stanovujú približnú výšku platieb, pričom tento bod nijako nepodkladajú. Kritériá efektívnosti pracovného postupu špecialistov v tomto prístupe nie sú pevne stanovené alebo sú úplne nezávislé od výsledkov práce personálu.

Chyba 2.Ocenenie pôsobí ako zastrašovanie a trest pre zamestnancov.

Ak si niektorý z pracovníkov firmy riadne neplnil svoje povinnosti alebo niečo porušil, tak buď dostane čiastočný bonus, alebo ho nedostane vôbec. Tento spôsob vedie k tomu, že zamestnanci sa boja niečo rozbiť, často sú in stresový stav a stratiť záujem o efektívnu prácu. Existujú dva typy stimulov pre zamestnancov:

• materiál;
• nehmotný.

Chyba 3.Bonusy sú skromné ​​a nemotivujú zamestnancov k efektívnej práci.

Možnosť získať bonus motivuje zamestnancov až vtedy, keď je jeho veľkosť aspoň 20 % základného platu. Pre pozície rôznych úrovní je potrebné stanoviť rozdielny pomer percenta bonusu a základného platu.

Chyba 4.Nezohľadňujú sa špecifiká pracoviska zamestnanca a štruktúra motivácie zamestnancov.

Pre zamestnancov, ktorých výsledok pracovného toku závisí len od ich osobnej práce (napríklad manažéri predaja, obchodní zástupcovia a pod.), je logické fixovať percento prémiovej časti a základnej mzdy v prospech prémie. A pre zamestnancov, ktorí zastávajú funkčné pozície (napríklad účtovníci, sekretárky, právnici a pod.), je logické zafixovať pomer v prospech základnej mzdy.

Chyba 5.Dlhé obdobie medzi dosahovaním výsledkov a odmeňovaním zamestnancov.

Prirodzene, bonus, ktorý sa vypláca vždy po skončení pracovného roka, nie je začiatkom tohto roka pre zamestnancov motiváciou.

Chyba 6.Neexistujú žiadne akceptované cieleKPI.

V spoločnosti v celkom určite Musia sa prijať kritériá plánovania KPI. Za nadštandardné výkonové ukazovatele je potrebné odmeňovať aj zamestnancov. A ak takéto ukazovatele nie sú akceptované, ako a za čo sa vypočíta poistné?

Chyba 7.Stanovené ciele sú buď vôbec nedosiahnuteľné, alebo sú dosiahnuté elementárne.

V oboch situáciách nie sú zamestnanci motivovaní efektívne vykonávať svoje pracovné povinnosti. Ak sú ukazovatele neúmerne vysoké, zamestnanci strácajú nádej, že ich niekedy dosiahnu. A ak je veľmi ľahké ich dosiahnuť, zamestnanec dosiahne ukazovatele v pomerne krátkom čase a stratí záujem o ďalšie kroky.

Chyba 8.Dôvody odchýlok od ukazovateľov nie sú analyzované a nie sú prijaté žiadne opatrenia na ich zlepšenie.

Mali by ste systematicky vykonávať „debrífing“ so zamestnancami, aby ste zistili dôvody, ktoré bránia realizácii plánu. Prispeje to nielen k objektívnemu zhodnoteniu súčasného stavu, ale prispeje aj k odstráneniu týchto príčin.

Chyba 9.Finančné bonusy nie sú podporené morálnymi odmenami.

Slovná pochvala bez bonusu tiež málokoho poteší. Efekt finančného bonusu však bude oveľa krajší, ak manažér nájde tie správne slová, adekvátne ohodnotí prácu odborníka a verejne ho pochváli.

Informácie o odborníkoch

Dmitrij Gofman, majiteľ a riaditeľ Techservice. Dmitrij Gofman vyštudoval Čeľabinský polytechnický inštitút (Fakulta prístrojového inžinierstva, Katedra počítačov). Po druhé vyššie vzdelanie získal na Katedre personálneho manažmentu Medzinárodnej fakulty Juhouralskej štátnej univerzity. Vedúci IT služby Čeľabinskej pobočky poisťovne Energogarant. Vedúci oddelenia IT mimovládnej pobočky Čeľabinska dôchodkový fond energetický priemysel. Vedúci skupiny S.W.I.F.T. Chelyabinvestbank. Majiteľ a riaditeľ spoločnosti Techservice. Techservice pôsobí na trhu IT outsourcingových služieb v Čeľabinsku od roku 2001. Klientmi spoločnosti sú podniky mesta aj regiónu a federálne spoločnosti A štátnych štruktúr. Počet zamestnancov - 15 osôb. Ročný obrat - 10 miliónov rubľov.

Marina Melčuková, generálny riaditeľ spoločnosti MediaStar, psychológ, Gelendzhik. OOO "MediaStar" Oblasť činnosti: poradenské služby v odbore psychológia a manažment Počet zamestnancov: 27.

G.G. Myagkova poznamenáva, že bonusy sú ekonomickou metódou stimulovania záujmu zamestnancov o riešenie ekonomických problémov.

Podstatou systému odmeňovania bonusov je, že zamestnanec nad rámec stanoveného zárobku nahromadeného v súlade so stanoveným meradlom práce dostáva ďalšie prírastky finančných prostriedkov, ktoré sa nazývajú bonusy, za ďalšie pracovné výsledky v porovnaní so stanovenými normami.

Bonusy sa zavádzajú s cieľom posilniť záujem zamestnancov o konečné výsledky práce, stimulovať zlepšenie kvality produktov, ušetriť materiálne zdroje a oveľa viac.

Bonus sa začína hodnotením, pričom treba pamätať aj na základný princíp: pohyblivá časť mzdy je určená na stimuláciu pracovnej aktivity a má podporovať dosahovanie nadštandardných výsledkov. A vždy treba pamätať na to, že bonus nie je súčasťou mzdy. Koniec koncov, odňatie bonusu v tomto prípade vytvára stres, konflikty a vedie k demotivácii personálu.

Systém odmeňovania podľa výkonu (PRP) je založený na postupe hodnotenia zamestnancov na základe kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI). Vykonávať tento systém do manažérskej praxe je potrebné vyvinúť jednoduché a spoľahlivé metódy, ktoré vytvoria vzťah medzi hodnotami KPI zamestnanca a hodnotou pohyblivej zložky mzdy. Na tento účel by ste mali ohodnotiť personál podľa KPI.

Poďme si túto metódu podrobne popísať. Pre každú pozíciu v organizácii sú na základe obslužných funkcií zamestnanca vypracované dva modely (tabuľky) - výsledky a kompetencie. Prvý uvádza všetky výkonnostné kritériá pre hodnotenie výkonnosti: kvantitatívne a kvalitatívne, individuálne a tímové. V druhej - kompetencie požadované pre túto pozíciu: firemné (spoločné pre všetkých zamestnancov spoločnosti), manažérske a odborné (odborné). Z dvoch uvedených modelov je vybratých 5-7 kľúčové ukazovatele(akéhokoľvek typu) na posúdenie výsledkov a kompetencií zamestnanca v nasledujúcom mesiaci (štvrťrok alebo iné vykazované obdobie – závisí od úrovne pozície) a sú zaznamenané v tabuľke osobnej výkonnosti (pozri tabuľku 2). Kompetencie sa zároveň „rovnajú“ kvalitatívnym výsledkom činnosti zamestnanca. Každému z vybraných ukazovateľov je v súlade s prioritami priameho nadriadeného priradená váha - od 0 do 1 (celková váha by mala byť 1).

Tabuľka 2 - Osobný výkon zamestnanca

Pre všetky ukazovatele sú nastavené tri úrovne výkonnosti:

1. Základ - najhoršia prijateľná hodnota (nulový bod), od ktorej sa začína počítať výsledok.

2. Norma - úroveň, ktorú je potrebné dosiahnuť s prihliadnutím na okolnosti (napríklad situáciu na trhu), vlastnosti a náročnosť práce a možnosti zamestnanca. Toto je uspokojivá hodnota ukazovateľa.

3. Cieľ – nadštandardná úroveň, ku ktorej sa chcete snažiť.

Na konci mesiaca (štvrťroka) sa vyhodnotia skutočné hodnoty KPI. V čom kvantitatívnych ukazovateľov sa merajú na prirodzenej metrickej stupnici a kvalitatívne - na bežnej 100-bodovej stupnici. S jeho pomocou môžete flexibilne pristupovať k hodnoteniu kvality ukazovatele KPI, nastavenie "referenčných bodov", napríklad: základ - od 0 do 20, norma - od 40 do 60, cieľ - od 80 do 100 bodov. Všetky hodnotenia by zároveň mali byť naplánované tak, aby zamestnanci presne chápali, aké výsledky od nich interní zákazníci očakávajú.

Po vyhodnotení skutočnej hodnoty KPI sa konkrétny výsledok práce na tomto ukazovateli určí podľa vzorca:

Tento výsledok odráža mieru plnenia alebo prepĺňania normy. Ak je teda skutočný ukazovateľ pod normou, potom je čiastočný výsledok od 0 do 100%. Ak skutočnosť presahuje normu, potom je čiastočný výsledok nad 100%.

Po vyhodnotení každého ukazovateľa sa určí hodnotenie zamestnanca. Na tento účel sa čiastkové výsledky (v %) vynásobia váhou príslušných KPI a spočítajú sa. Výsledkom je vážený priemerný výkonový pomer, ktorý odráža (v %) celkový výkon zamestnanca za vykazované obdobie, berúc do úvahy dôležitosť a skutočné hodnoty všetkých jeho KPI. Ak je koeficient vyšší ako 100%, svedčí to o vysokej výkonnosti osoby (nad normou), ak je nižšia, znamená to, že norma nebola dosiahnutá pre niektoré alebo dokonca všetky ukazovatele a celkový výsledok práce je pod hranicou normy. stanovenú úroveň.

Ďalej by ste mali prepojiť prijaté odhady a výšku zamestnaneckej prémie. K tomu je potrebné pamätať na základný princíp odmien: pohyblivá časť mzdy má stimulovať pracovnú aktivitu ľudí a má ich podnecovať k nadštandardným výsledkom. IN Ruská prax nie je nezvyčajné, že bonus sa v skutočnosti považuje za súčasť mzdy a vypláca sa automaticky pri splnení plánu. Ak zamestnanec nedosiahne štandardné ukazovatele, potom príde o bonus úplne alebo čiastočne. Táto prax vytvára nervozitu, stres, konflikty a vedie k demotivácii personálu. Pohyblivá časť mzdy má ľudí povzbudiť k vyšším výsledkom v porovnaní s normatívnymi. A za realizáciu plánu by mal zamestnanec dostať mzdu. To je dôležité konštantná časť mzdy zostali konštantné! Na základe týchto úvah zvážime dva spôsoby výpočtu poistného, ​​ak vieme KPI hodnotenia zamestnanca.

Prvý spôsob výpočtu poistného.

Pohyblivá časť mzdy (výkonnostná prémia) sa vypočíta ako percento zo služobnej mzdy s použitím pomeru výkonu zamestnanca podľa vzorca:

Tento vzorec je použiteľný len pre tých zamestnancov, ktorých výkonový pomer je nad 100 %, t.j. pre tých, ktorí dosiahli nadštandardné ukazovatele zohľadňujúce hodnoty všetkých KPI a ich váhy. V opačnom prípade tieto osoby bonus nezískajú. Výška výplaty je limitovaná fondom prémií zamestnanca.

Druhý spôsob výpočtu poistného.

Celková výkonnostná prémia sa vypočítava na základe fondu prémií zamestnanca ako súčet súkromných prémií získaných za každý KPI ​​samostatne. Ak je známa veľkosť bonusového fondu, potom sa najprv určia maximálne bonusy pre všetky KPI v závislosti od ich váh:

Potom sa skutočné poistné pre každý KPI ​​vypočíta ako zlomok maximálneho poistného v závislosti od toho, o koľko skutočná hodnota tohto ukazovateľa presahuje normu:

Tento vzorec je použiteľný len pre tie ukazovatele, pre ktoré sú skutočné ukazovatele väčšie ako norma. V opačnom prípade sa poplatok za tento ukazovateľ neúčtuje. Potom sa spočítajú súkromné ​​bonusy pre všetky KPI a zobrazí sa celkový bonus zamestnancov:

Prvý spôsob je pre zamestnancov tvrdší, pretože skrýva sankcie za nesplnenie normy pre určité KPI. Ak je podľa týchto ukazovateľov výkonu výsledok nižší ako 100 %, potom sa koeficient výkonu znižuje a v dôsledku toho sa znižuje aj prémia zamestnanca. Prvý spôsob jej výpočtu teda vo väčšej miere stimuluje ľudí, aby venovali pozornosť všetkým ukazovateľom, a nie len tým najdôležitejším.

Treba však mať na pamäti, že základné hodnoty KPI by sa nemali preceňovať ani podceňovať. V opačnom prípade to môže viesť k tomu, že výsledok (v percentách) pre tieto ukazovatele bude neadekvátne vysoký, ak sa ukáže, že skutočnosť je čo i len mierne nad normou, alebo príliš nízka - inak. Je jasné, že to skreslí pomer výkonu. Inými slovami, rozsah medzi základnou a normou by mal byť dostatočne široký, aby sa zvýšila robustnosť výsledkov oceňovania a výpočtu poistného.

Druhý spôsob je demokratickejší, keďže nezahŕňa pokutu. Ako je uvedené vyššie, poplatok za ukazovatele, pri ktorých sa nedosiahne norma, sa jednoducho neúčtuje.

Na jednej strane je to dobré, pretože hrozba trestu pre mnohých ľudí je otravná a demotivujúca. V skutočnosti je trestom za nesplnenie normy skrytá zrážka z trvalej časti mzdy, čo je v rozpore s jedným zo základných princípov mzdy: stály plat musí zostať konštantný. Ak norma nie je splnená, nemali by ste obviňovať osobu, ale zistiť, prečo sa to stalo. Koniec koncov, v každej organizácii je všetko prepojené a dôvody môžu byť veľmi rôznorodé. A ocenenie by nemalo byť prostriedkom trestu za opomenutia, ale nástrojom povzbudenia za dosiahnuté úspechy.

Na druhej strane je to zlé, pretože zamestnanci môžu jednoducho ignorovať niektoré ukazovatele, ktoré nepovažujú za potrebné splniť, alebo sa vôbec nesnažia plniť svoje povinnosti, ak si uvedomia, že nespĺňajú normu. Vzhľadom na to, že pri výpočte bonusu nie sú zahrnuté sankcie, zvyšuje sa zaťaženie priameho nadriadeného. Aby tomu predišiel, musí líder pracovať s podriadenými, zisťovať príčiny nízkych výsledkov a motivovať ľudí inými spôsobmi, predovšetkým nehmotnými.

V praxi sa najčastejšie vypláca odmena za hlavné výsledky činnosti, a to v týchto hlavných oblastiach:

Za odmeny za plnenie a prekročenie plánu podľa zavedených bonusových systémov a predovšetkým za plnenie úloh a záväzkov pri dodávkach produktov podľa uzatvorených zmlúv;

Za bonusy za kvalitnú výrobu a včasnú prepravu produktov na export;

Odmeňovať zamestnancov za tvorbu, vývoj a implementáciu novej technológie;

Pre prémie na základe výsledkov súťaží, recenzií a súťaží zameraných na zlepšenie efektívnosti výroby;

Na jednorazové stimuly pre jednotlivých zamestnancov za plnenie obzvlášť dôležitých výrobných úloh;

Vyplácať zamestnancom kompenzácie celkové výsledky práca za rok;

Za prémie za prácu zameranú na zlepšenie kvality produktov;

Pre platbu pravidelné prázdniny v časti zodpovedajúcej podielu ich miezd vyplácaných z hmotného motivačného fondu a krajské koeficienty na odmeny z tohto fondu;

Na vyplácanie prémií v rámci špeciálnych systémov prémií a stimulov za iné úspechy v práci;

Pre ďalšie stimuly pre subdodávateľov;

Na základe týchto pokynov sa rozdeľovanie finančných prostriedkov uskutočňuje pri odhade výdavkov na materiálne stimuly.

Zloženie bonusových ukazovateľov je vopred vybrané expertnou metódou a schválené predstavenstvom podniku, ďalej sa určuje kvantitatívny vzťah medzi dosiahnutím konečného výsledku a výškou časovo rozlíšeného zisku na jeho dosiahnutie. Výpočet celkovej výšky bonusu (Po) sa vykonáva podľa kategórií zamestnancov pridaním bonusových platieb podľa vzorca (napríklad)

P 0 \u003d (P np + P nt + P er + P sb + P kch),

Kde, P np - implementácia plánu pre sortiment výrobkov;

P nt - realizácia plánu zavádzania novej technológie,% P er - plnenie úloh šetrenia výrobných zdrojov,% P sb - znižovanie nákladov na výrobky, práce a služby,% P kch - vysoká kvalita vyrábaných výrobkov .

Zároveň je potrebné usilovať sa o rovnaké napätie štandardných hodnôt stanovených pre každý ukazovateľ, aby zamestnanec nevytváral túžbu uprednostňovať jeden ukazovateľ na úkor ostatných. Bonus za plnenie výrobných noriem by sa teda mal vyplácať iba vtedy, ak je práca vykonaná kvalitatívne a naopak.

Na zabezpečenie záujmu zamestnancov o dosahovanie vysokých pracovných výsledkov a pri zohľadnení špecifických úloh výroby možno výšku prémiového ukazovateľa nastaviť: a) podľa skutočne dosiahnutej (extrémne vysokej alebo akceptovateľnej) priemernej úrovne výroby pri daný podnik; b) nad dosiahnutú priemernú úroveň, na základe výrobnej kapacity zariadenia, regulačné parametre. Pri stanovovaní výšky odmien je dôležitým bodom posúdenie intenzity bonusového ukazovateľa. Umožňuje vám rozlišovať veľkosť odmien pre oddelenia a pracovné miesta, čím poskytuje vyššiu odmenu za prácu s väčším napätím. Intenzita bonusového ukazovateľa sa určuje porovnaním stanovenej úrovne s úrovňou predchádzajúceho obdobia, ako aj na základe úrovne využitia výrobných kapacít, práce a materiálnych zdrojov.

Formy a výška odmien závisia od kategórie charakteru podniku. Odmeny pre pracovníkov sa realizujú za vykonanie daného množstva práce, zabezpečenie požadovanej kvality výrobkov a kultúry výroby vo forme odhadovaného percenta z hodinovej tarifnej sadzby, t.j. Časové rozlíšenie prémie ide do základnej mzdy.

V skutočnosti sú bonusy pracovníkom zamerané na dosiahnutie skupinových výsledkov brigád, sekcií a dielní a nie sú vždy spojené s konečným výsledkom podniku. Prvý spôsob odmeny - výplata určitého percenta zo základnej mzdy (úradný plat, tarifná sadzba odmeny) sa uskutočňuje podľa nasledujúceho vzorca

Kde Z p- prémiový zárobok zamestnanca (prémia), rub.; 3 0 - základný plat (úradný plat, tarifná sadzba), rub.; Zd dodatočné mzdy (príplatky, zárobok za kus), rub.; 100 - koeficient prechodu z percent; P 0- celkové poistné v %. Príklad výpočtu : Z o \u003d 2000 rubľov, Z d \u003d 1122 rubľov, P o \u003d 24%.

Druhý spôsob bonus je založený na rozdelení časti čistý zisk alebo hmotný motivačný fond (FMP) medzi všetkými zamestnancami organizácie v pomere podľa koeficientu príspevku práce (KTV) zamestnanca.

Pri tejto metóde sa bonus konkrétneho zamestnanca vypočíta podľa vzorca Zp i \u003d FMP až *KTV i /åKTV i,

Kde, KTV i je koeficient príspevku práce 1. zamestnanca, podiely. Určuje vedúci útvaru v rozsahu od 0 do 2 a schvaľuje rada organizácie; åKTI i - - súčet KTI pre všetkých zamestnancov organizácie, akcie;

LHP - materiálny motivačný fond, rub.

Príklad výpočtu: , KTV i = 1,5; åKTV i = 280 bodov; FMP = 139 814 rub.

Z p \u003d 1,56: 280 * 39814 \u003d 749 rubľov. výhodu túto metódu je demokratickejší charakter rozdeľovania poistného bez zohľadnenia vplyvu hlavného a doplatok práce, ktorá sa podľa jednotlivých kritérií pracovníkov môže líšiť 8-10 krát. Tretia cesta- bonus vo forme vopred dohodnutého percenta z čistého príjmu (hmotný motivačný fond) za každé prekročené percento z konečného výsledku. Maximálna výška odmeny je zahrnutá v predpise o mzdách (prémiách) a je vopred známa. Spôsob stanovenia úroku je najčastejšie odborný, prostredníctvom dlhoročnej koordinácie v správe podniku a odborovej organizácie. V prípade nenaplnenia plánovaných ukazovateľov a rôzne porušenia poistné sa znižuje, niekedy až o 100%, čo je celkom rozumné, pretože. povzbudzovanie manželstva a neefektívna práca jednotlivých pracovníkov vedie k prudkému zhoršeniu klímy v tíme.

Okrem toho je na zabezpečenie efektívnosti potrebné mať možnosť meniť úroveň stanovených ukazovateľov. Tretie kritérium vyžaduje jasné zváženie cieľového smerovania bonusového systému. Ak je potrebné vykonať ukazovateľ na predtým dosiahnutej úrovni, tak pri hodnotení efektívnosti je potrebné porovnať priemernú skutočne dosiahnutú úroveň výkonnosti s počiatočnou úrovňou. V prípade ich rovnosti alebo prekročenia počiatočnej úrovne má bonusový systém pozitívny vplyv na hmotný záujem. Ak je úlohou bonusového systému stimulovať zvyšovanie bonusových ukazovateľov, tak aj udržanie ukazovateľa, nehovoriac o jeho zhoršení, naznačuje, že stimulačný efekt bonusového systému na záujem zamestnancov sa vyčerpal. Štvrté kritérium efektívnosť znamená, že veľkosť stimulu zodpovedá hodnote pracovného príspevku zamestnanca. Porovnanie pracovnej námahy na dosiahnutie rôznych ukazovateľov je veľmi náročné a je možné ho vykonať len na základe odborného posúdenia. Výška odmien za plnenie ukazovateľov by mala byť diferencovaná podľa toho, do akej miery zodpovedá stimulovaná úroveň ich výkonnosti skutočne dosiahnutej priemernej úrovni v základnom období (čím viac stimulovaná úroveň výkonnosti prevyšuje priemernú úroveň ukazovateľov v základnom období). obdobie, tým vyšší by mal byť bonus). Piate kritérium efektivita znamená správna voľba okruh odmeňovaných zamestnancov. Jeho dodržiavanie je podľa odborníkov nevyhnutné z týchto dôvodov: po prvé, identifikovať a vylúčiť z okruhu prémiových pracovníkov, ktorí majú malý vplyv na prémiovú sadzbu, čo prispieva predovšetkým k racionálne využitie bonusové fondy a po druhé pre diferencovaný prístup k stanovovaniu východiskových základov, podmienok na odmeny a výšky odmien pre zamestnancov určitých profesií a druhov prác. Ak vezmeme do úvahy všetky tieto ukazovatele, je možné vytvoriť zónu maximálneho stimulačného účinku bonusového systému a zabezpečiť najlepší súlad medzi veľkosťou bonusov a príspevkom práce.

Statusová funkcia je dôležitá predovšetkým pre samotných zamestnancov, a to na úrovni ich nárokov na mzdu, ktorú majú zamestnanci príslušných profesií v iných firmách, a orientácia personálu na vyššiu úroveň. materiálny blahobyt. Efektívny výkon stimulačnej funkcie miezd je dôležitý z hľadiska manažmentu spoločnosti. Jeho podstatou je povzbudiť zamestnanca k pracovnej činnosti, k maximálnej návratnosti, zvýšiť efektivitu práce. Týmto cieľom je stanovenie výšky príjmu v závislosti od výsledkov práce každého z nich. Implementáciu motivačnej funkcie realizuje manažment spoločnosti prostredníctvom špecifických systémov odmeňovania založených na hodnotení výsledkov práce a vzťahu medzi veľkosťou mzdového fondu a efektívnosťou spoločnosti. Regulačná funkcia miezd ovplyvňuje pomer medzi dopytom a ponukou pracovnej sily, formovanie personálu (počet zamestnancov a odborná kvalifikácia) a stupeň jeho zamestnanosti. Podstatou funkcie prispôsobenia zdrojov je optimalizácia umiestnenia pracovné zdroje podľa regiónov, odvetví hospodárstva, podnikov. V podmienkach, kedy štátna regulácia v oblasti umiestňovania pracovných zdrojov sa znižuje na minimum a vytvorenie efektívne fungujúceho trhu práce je možné len vtedy, ak má každý zamestnanec slobodu pri výbere miesta uplatnenia svojej práce, túžbu zvýšiť životná úroveň určuje svoj pohyb, aby si našiel prácu, ktorá v maximálnej možnej miere uspokojuje jeho potreby. Účelom funkcie formovania efektívneho dopytu obyvateľstva je prepojenie efektívneho dopytu, ktorý je chápaný ako forma prejavu poskytovaných potrieb. v hotovosti kupujúcich a výrobu spotrebného tovaru. Keďže solventný dopyt sa vytvára pod vplyvom dvoch hlavných faktorov - potrieb a príjmov spoločnosti, potom sa pomocou miezd v trhových podmienkach stanovujú potrebné proporcie medzi ponukou a dopytom po produkte.

Životné minimum je spotrebiteľský rozpočet, ktorý určuje minimálne prípustné limity spotreby toho najdôležitejšieho bohatstvo a služieb (jedlo, nepotravinové položky, hygienické a hygienické potreby, lieky, bytové a komunálne služby a iné služby). celoštátne minimálna veľkosť odmeňovanie slúži ako základ pre určenie minimálnej mzdy a platu v podnikoch (organizáciách)

Zmluvná úprava miezd stanovuje minimálne štyri stupne:

všeobecná tarifná dohoda uzavretá medzi vládou Ruskej federácie, združeniami zamestnávateľov a združeniami odborových zväzov pôsobiacimi na federálnej úrovni;

Odvetvové tarifné dohody uzatvorené medzi zástupcami priemyslu, zamestnávateľmi a priemyselnými odborovými zväzmi;

Osobitné (územné) dohody upravujúce Pracovné vzťahy zamestnávatelia a pracovníci na územnej úrovni;

Kolektívna zmluva podniku uzatvorená medzi jeho správou a odborovou organizáciou (alebo odborovými organizáciami) zamestnancov podniku.

Zohľadňujúc regionálne rozdiely v životných nákladoch štát vykonáva územnú reguláciu miezd, ktorá vychádza z zónovania územia Ruska podľa prírodných a klimatických podmienok života obyvateľstva Systém územnej regulácie miezd zahŕňa :

regionálne koeficienty do mzdy; percentuálne odmeny k mzde; koeficienty k mzdám pre pusté a bezvodé oblasti; koeficienty pre vysokohorský terén.

2) stanovenie primeraných rozdielov v odmeňovaní zamestnancov v závislosti od úrovne ich kvalifikácie a zložitosti práce, ktorú vykonávajú;

3) vytváranie benefitov v odmeňovaní pre zamestnancov, ktorí najviac určujú vedecko-technický pokrok, rozvoj podnikania, zavádzanie progresívnych foriem organizácie práce a výroby.

Najdôležitejšie zložky tarifných podmienok odmeňovania sú:

Tarifné a kvalifikačné referenčné knihy;

minimálne mzdové tarify najnižšej kategórie pre mzdy pracovníkov a minimálne mzdy pre odborníkov a zamestnancov;

Tarifné stupnice na stanovenie mzdových sadzieb vyšších ako prvá;

Schémy oficiálnych platov na diferenciáciu odmeňovania v závislosti od zložitosti, kvalifikácie zamestnanca, dĺžky služby v tejto špecializácii;

Dodatočné platby a príspevky tarifných sadzieb a platy v závislosti od pracovných podmienok, jej náročnosti, pracovného času a iných pracovných podmienok.

Podobné informácie.