Ak poslanie určuje hlavné smernice pre fungovanie organizácie, vyjadrujúce zmysel jej existencie, tak v jej cieľoch je vyjadrený želaný stav organizácie v určitom časovom bode, pochádzajúci z poslania. Ciele, podobne ako manažment, sa vyznačujú štrukturálnymi a procedurálnymi prístupmi, majú svoje princípy a spôsoby realizácie.

Procedurálny prístup k cieľom zahŕňa centralizované a decentralizované, autoritárske a demokratické modely. Stanovenie cieľov, podobne ako manažment, je založené na behaviorálnom prístupe.

Je ťažké preceňovať dôležitosť cieľa v živote človeka, najmä v činnosti organizácie. Správny cieľ je už kľúčom k úspechu. Všetky prvky systému riadenia organizácie tak či onak závisia od cieľa. Na základe cieľov sa budujú vhodné koncepcie riadenia (napr. cieľový manažment alebo manažment založený na výsledkoch).

Z cieľov vychádza aj štrukturálny alebo procesný prístup. Ciele ako vedecká kategória sú klasifikované podľa typov a typov (tabuľka 3.1).

Tabuľka 3.1. Klasifikácia cieľov organizácie

Kritériá	Cieľové skupiny
Kritériá	Druhy	Typy
Obdobie založenia	Strategická taktika	Operatívne
	Ekonomický Organizačné	Sociálno-technické politické
Funkčné	Marketing inovatívnych ľudských zdrojov	Výroba Finančná administratíva
	Interné	Externé podnikanie
Priorita	Priorita
merateľnosť	kvantitatívne	Kvalita zmiešaná
Opakovateľnosť	Trvalé
Hierarchia	organizácie	Pododdiely
etapy životný cyklus	Návrh a tvorba objektu Rast objektu	Zrelosť objektu Koniec životného cyklu objektu

Ciele sú stanovené pre rôzne obdobiačas. Najdlhšie obdobie sa orientujú strategické ciele, od ktorých sa odvíjajú konkretizujúce strednodobé a krátkodobé ciele. Takýto rozklad cieľov je prezentovaný ako „strom cieľov“ a ak je výroba diverzifikovaná, potom sa tieto „stromy“ spájajú do „hája cieľov“.

Okrem rozkladu cieľov v čase dochádza aj k rozkladu podľa hierarchie – hierarchia cieľov. Takýto rozklad je spojený s hierarchickou štruktúrou organizácie podľa krokov alebo úrovní riadenia. Hierarchia cieľov hrá v organizácii veľmi dôležitú úlohu. dôležitá úloha, nakoľko zabezpečuje orientáciu činnosti všetkých rezortov na ciele vyšších stupňov. To znamená, že môžeme obrazne povedať, že na jeho rast pracujú všetky listy, vetvičky a konáre stromu cieľov. Ak budeme pokračovať v „vegetatívnom“ porovnávaní, mali by sme vyzdvihnúť aj korene, ktoré stromu dodávajú kapitál. Celý strom ako celok realizuje hlavný cieľ, uvoľňovanie prospešného kyslíka (zisk), a končí svoj životný cyklus s úžitkovým drevom.

Hierarchia je súčasťou cieľov a podľa niektorých ďalších klasifikačných kritérií. Napríklad ciele pre obsah, funkcie a prostredie majú hierarchiu. Uprednostňovanie cieľov – už existuje hierarchia.

Na základe kritéria opakovateľnosti existujú trvalé a jednorazové ciele. Je potrebné zdôrazniť, že väčšina cieľov sa formou a časom opakuje, takže zachovanie technológií pre vývoj a stanovovanie cieľov umožňuje úsporu času vďaka štandardným technológiám.

Podstatná je fáza životného cyklu samotnej organizácie alebo produktu, podľa ktorej je stanovený cieľ. Kroky cyklu nie sú trvalo nastavené a vyžadujú si správu. Napríklad na základe analýzy pomeru tržieb a ziskov organizácie k príslušným ukazovateľom odvetvia sa zvolí cieľ: rýchly rast, stabilný rast alebo zníženie výroby. Rýchly rast je najžiadanejším cieľom, zatiaľ čo dosiahnutie takéhoto cieľa je najťažšie. Stabilný rast znamená, že organizácia sa rozvíja rovnakým tempom ako celé odvetvie, pričom si zachováva svoj trhový segment. Niekedy si organizácia vedome stanoví cieľ znížiť alebo spomaliť tempo rozvoja. Táto situácia nie je vždy výsledkom krízy.

Tieto ciele sú implementované v rôznych kombináciách a postupnostiach vo všetkých fázach životného cyklu organizácie. Zváženie typov cieľov podľa rôzne kritériá, nám v rôznych fázach vývoja organizácie umožňuje formulovať množstvo základných požiadaviek na správne nastavenie cieľov.

Ciele sú optimistické a pesimistické, explicitné a implicitné, v konečnom dôsledku určené stupňom dosiahnutia. Ciele by nemali byť ľahko dosiahnuteľné, no zároveň by mali byť reálne. Dosiahnuteľnosť cieľov je ukazovateľom motivácie zamestnancov. Nerealistické ciele teda vedú k strate orientácie a negatívne ovplyvňujú výsledky organizácie. Aby sa predišlo falošnej spokojnosti, pasivite a nedôslednosti, musí si manažment stanoviť ťažké, ale dosiahnuteľné ciele.

Efektívnosť dosiahnutia cieľa môže byť objektívna, ak bola konkrétna, t.j. kvantitatívne a kvalitatívne určené. Špecifickosť znamená istotu účelu. Systém cieľov by mal jasne odpovedať na otázky: kto, čo, ako, kedy a kde treba urobiť, aby sa dostal požadovaný výsledok. Špecifickosť cieľa umožňuje väčšine zamestnancov správne ho pochopiť, a teda cieľavedome prispieť k jeho dosiahnutiu.

Špecifickosť cieľa si vyžaduje jeho stálosť, nemennosť. Zároveň je v ruskej ekonomike vnútorné, a najmä vonkajšie prostredie také nestabilné, že aj skúsení manažéri ťažko predvídajú všetky zmeny. Takáto nestabilita vyvoláva požiadavku cieľovej flexibility. Ciele musia byť nastavené tak, aby poskytovali možnosť ich úpravy v súlade so zmenami vonkajšieho prostredia. Miera flexibility cieľa závisí aj od jeho miesta v hierarchii. Je jasné, že cieľov je viac vysoký stupeň sú tiež stabilnejšie a je nežiaduce korigovať ich malými zmenami životné prostredie. Ale ak došlo k výraznej úprave cieľa na vysokej úrovni, musí sa zmeniť aj celý reťazec cieľov, pre ktorý je potrebné vykonať vysvetľujúce práce. To je možné, ak bola pri prvotnom stanovení cieľov splnená požiadavka ich kompatibility.

Akákoľvek významná zmena v poslaní, stratégii alebo politike by mala byť oznámená a vysvetlená ľuďom v organizácii, aby ju mohli prijať a správne hrať svoju úlohu. Jednou z hlavných úloh manažérov je zabezpečiť, aby štruktúra organizácie zodpovedala jej cieľom a správne rozdeľovať ľudí na pozície a pracovné miesta. Kompatibilita cieľov znamená, že strategické, dlhodobé ciele by mali byť v súlade s poslaním a strednodobé a krátkodobé ciele by mali byť dlhodobé. Celá hierarchia cieľov musí byť kompatibilná nielen časovo, ale aj smerovo a obsahovo.

Teda ohľaduplnosť rôzne druhy cieľov v závislosti od zvolených kritérií, základných požiadaviek ukazuje, aký zložitý je priestor cieľov, kde sa prelínajú početné záujmy vlastníkov, zamestnancov, dodávateľov, nákupcov, rôznych verejných, politických organizácií a napokon aj celej spoločnosti a aké dôležité je je pre manažérov efektívne koordinovať a riadiť tieto záujmy .

Smery, podľa ktorých sú stanovené ciele, orientujú manažérov v obrovskom priestore cieľov, aby vyvážili záujmy účastníkov v tomto priestore. Treba zdôrazniť, že koordinácia vektorov záujmov a teda aj cieľov nemá lineárnu, ale oveľa komplexnejšiu závislosť, ktorú je ťažké formalizovať. Každá organizácia sa vyznačuje súborom cieľov, hodnôt a záujmov. Prepojenie cieľov každého jednotlivca s cieľmi iných a všeobecnejšími cieľmi organizácie je takmer nemožné. Politické diskusie, vysvetľovacia práca, presviedčanie, vyjednávanie, zhoda názorov, kompromisy – to je dlhá a náročná cesta k prekonaniu rozdielov, aby sa zabezpečilo úspešná práca organizácií. To všetko vyžaduje od manažérov nielen znalosti moderné technológie manažment, ale aj intuícia, umenie riadiť.

Pri zvažovaní cieľov, ktoré si organizácia skutočne kladie, je potrebné vychádzať z hlavného smeru jej činnosti (komerčného alebo nekomerčného). Bez ohľadu na to, ako veľmi organizácia kladie ďalšie externé ciele (starostlivosť o nás ako spotrebiteľov, starostlivosť o zamestnancov, sociálna, environmentálna zodpovednosť atď.), komerčná organizácia stále sleduje a vidí jediný vnútorný cieľ – dosahovanie zisku. Zvyšné ciele sú skôr cestou k ešte väčšiemu zisku. Žiaľ, všetky argumenty komerčných organizácií o starostlivosti o spotrebiteľa, životné prostredie, férové a dostupné ceny atď. sú platné, pokiaľ má organizácia zisk. Ak organizácia nedosahuje zisk, neprežije. Toto sú požiadavky trhových vzťahov.

Je jasné, že v jednotlivé momenty aktivity organizácie môžu mať iné, dočasné ciele na rozdiel od cieľa dosahovať zisk (napríklad počas obdobia prežitia a (alebo) radikálnej reštrukturalizácie). Za dané časové obdobie môžeme dokonca hovoriť o obrovských stratách. Dnešná realita túto tézu názorne ilustruje.

Ak sprievodca obchodná organizácia chápe, že je vytvorený a existuje, aby „zarábal peniaze“, ostatné ciele sa zvažujú z hľadiska ich vplyvu na zisky v konkurenčnom prostredí. Uvedomenie si tohto cieľa stimuluje prácu celého personálu, zvyšuje iniciatívu a zodpovednosť.

Iná situácia je v neziskových organizáciách. Tieto organizácie v skutočnosti existujú na úkor daňového systému, ziskov komerčných organizácií.

Zvážte situáciu na príklade štátu (mestského) vzdelávacia inštitúcia - stredná škola. Jeho hlavné poslanie určuje zriaďovateľ, čo nevylučuje existenciu individuálneho poslania. Štátna univerzita manažmentu (Moskva), ako zakladateľ manažérskeho vzdelávania v Rusku, teda vidí svoje poslanie vo vzdelávaní manažérskej elity všeobecne, objektívne a funkčné riadenie. Hlavným cieľom univerzity je vzdelávanie. Aké môžu byť kritériá efektívnosti realizácie tohto cieľa: počet excelentných študentov, budúci priemer mzda absolventov, dopyt po absolventoch zo strany zamestnávateľov? Úlohu je možné skomplikovať zvážením výberu hlavného cieľa z pohľadu cieľov rôznych účastníkov vzdelávacieho procesu: študenta, profesora, vedenia, zriaďovateľa, rôznych finančných, a teda kontrolných orgánov, vrátane rodičov. Početní účastníci vzdelávacieho procesu majú svoje viacnásobné záujmy, čo sťažuje vedúcemu stanovovanie jednoznačných cieľov a ich formalizáciu. Je ťažké oceniť neoceniteľné.

Skúsení lídri neziskové organizácie pokúsiť sa spojiť politické a medziľudské prístupy s určitým súborom hodnôt. Istota cieľov nám umožňuje posúdiť záujmy účastníkov vzdelávacieho prostredia a identifikovať protichodné záujmy konkrétnych skupín.

Proces stanovovania cieľov, podobne ako samotný proces riadenia ako celok, sa v každej organizácii uskutočňuje a implementuje inak. Napriek tomu existujú všeobecné požiadavky na technológiu stanovovania cieľov. Stanovenie cieľov prešlo výraznou cestou teoretického chápania, jeho behaviorálny aspekt sa spája najmä s výskumom a prácou E. Locka a jeho kolegov. Problémy vplyvu stanovených cieľov na racionálne správanie v organizácii, vzťah hodnôt, cieľov a manažérske rozhodnutia sa najviac zaoberali G. Simonom, J. Marchom. V prácach týchto výskumníkov sa zdôrazňuje, že hodnotové premisy sú predpoklady o tom, aké ciele sú najvýhodnejšie alebo žiaduce. Čím presnejšie a konkrétnejšie sú hodnotové predpoklady uvedené, tým silnejší je ich vplyv na výsledné manažérske rozhodnutia.

Účastníci s vyšším hodnotením zvyčajne prijímajú rozhodnutia s väčšími zložkami hodnoty, zatiaľ čo účastníci s nižším hodnotením prijímajú rozhodnutia, ktoré majú väčší faktický základ a priame praktickú hodnotu. Tí, ktorí sú bližšie k vedeniu, rozhodujú o perspektívach organizácie; tí na nižších pozíciách si vyberajú najlepšie spôsoby, ako vykonávať úlohy efektívnejšie. G. Simon sa domnieva, že tieto dve triedy rozhodnutí sú založené na úplne odlišných kritériách: výber cieľov musí byť schválený a deklarovaný; výber prostriedkov sa môže stať platným empirickým spôsobom.

V činnosti organizácie sú teda najvýznamnejšie manažérske rozhodnutia o cieľoch, stanovovaní cieľov. Klasifikácia rozhodnutí pri stanovovaní cieľov je uvedená v tabuľke. 3.2.

Tabuľka 3.2.

Rozhodnutia manažmentu musia byť v súlade všeobecné požiadavky ktoré sú im prezentované počas vývoja, prijatia a implementácie. Na základe stanovenia cieľa, manažérske rozhodnutia by mali byť:

o efektívne a pragmatické, jasne definované;
o vyvinuté v záujme dosiahnutia cieľov organizácie;
o efektívne implementované, t.j. ich implementácia by mala organizácii priniesť určitý úžitok.

Je známe, že proces riadenia zahŕňa množstvo etáp: cieľ, situácia, problém, riešenie. Proces stanovovania cieľov ako súčasť celého procesu riadenia má aj svoje etapy, etapy, operácie a pod., t.j. určitú technológiu. Technológia riadiaceho procesu zvyčajne zabezpečuje nasledovné etapy:

1) analýza prostredia a pochopenie jej výsledkov;
2) vypracovanie vhodnej misie a (alebo) strategického cieľa;
3) proces rozvoja systému cieľov (stanovenie cieľov). Každá etapa procesu vývoja systému cieľov (stanovenie cieľov) zabezpečuje nasledovné etapy:
1) analýza a identifikácia trendov vyskytujúcich sa v prostredí (internom a externom);
2) stanovenie cieľov organizácie ako celku;
3) budovanie hierarchie (strom, háj) cieľov;
4) stanovenie individuálnych cieľov.

Prostredie okolo organizácie ovplyvňuje nielen vznik misie. Ciele organizácie vo veľkej miere závisia od jej stavu, preto je potrebné včas identifikovať prvé štádium trendy vo vývoji ekonomiky, politiky, práva, vedy, techniky atď. umožňuje manažmentu predvídať stav životného prostredia pri realizácii relevantných cieľov. Manažéri v štádiu stanovovania cieľov musia brať do úvahy situačné zložky prostredia. Je jasné, že nie je možné predvídať všetko. Manažéri by mali byť pripravení aj na nepredvídané situácie, najmä v štádiu neistoty vo vývoji ruskej ekonomiky.

Zapnuté druhá etapa je potrebné stanoviť ciele pre organizáciu I! všeobecne. Z množstva činností organizácie je potrebné vybrať tie zásadné. Okrem toho by technológia stanovovania cieľov mala poskytovať nástroje na kvalitatívnu a kvantitatívnu formalizáciu cieľov podľa určitých kritérií. Kritériá sú určené poslaním organizácie, štátom, trendmi vo vývoji životného prostredia. Proces stanovovania cieľov závisí od postavenia organizácie v tomto prostredí, najmä od dostupnosti zdrojov.

Tretia etapa spojené so štruktúrovaním cieľov, prípadne budovaním ich hierarchie. Hierarchia je dôležitá vo všetkých smeroch a typoch účelu.

Zapnuté štvrtá etapa, Je tiež veľmi dôležité, aby štruktúrovanie nadobudlo logickú úplnosť. Ciele by mali byť oznámené každému zamestnancovi. Je potrebné, aby sa každý účinkujúci vedome, v rozsahu individuálnych záujmov a tmi zapojil do procesu spoločného dosahovania konečných cieľov organizácie, realizácie jej poslania. Najdôležitejším a rozhodujúcim faktorom je prechod interpreta, ktorý má hodnotové orientácie, emócie, túžby, svoje a stanovené ciele, k činom (obr. 3.2).

Ryža. 3.2.

Proces stanovovania cieľov je charakterizovaný kontinuitou, diskrétnosťou, cyklickosťou, dynamikou, efektívnosťou atď.

Motivácia a angažovanosť sú základom efektívnej činnosti človeka aj organizácie. Formulovanie poslania, stanovenie cieľov, ktoré ovplyvňujú záujmy organizácie, je veľká vec, ale slová zostanú slovami, ak im ľudia neveria. Faktom je, že záväzok, vlastníctvo nevzniká v smere a nie je veľmi prístupné ovplyvňovaniu.

Určujúcim spojivom medzi cieľom a osobnou angažovanosťou každého je dôvera, ktorá môže vzniknúť len vo formálnej a neformálna komunikácia. Teda definovanie poslania organizácie, jej vízie strategický rozvoj, stanovenie systému cieľov vždy bolo a je najdôležitejším faktorom úspechu v akejkoľvek oblasti ľudskej činnosti. Nedostatok pozornosti manažérov týmto dôležitým zložkám riadenia vedie k strate orientácie a následne k poklesu efektívnosti, efektívnosti a produktivity.

Cieľom je konečný stav alebo želaný výsledok, ktorý sa pracovný tím snaží dosiahnuť.

Organizácia má vždy aspoň jeden spoločný cieľ, ktorý sa snažia dosiahnuť všetci členovia pracovného kolektívu.

Organizácie, ktoré majú viacero vzájomne prepojených cieľov, sa nazývajú komplexné organizácie. Je dôležité, aby ciele stanovené pracovným kolektívom boli realistické a dosiahnuteľné.

V procese plánovania vedenie organizácie rozvíja ciele a komunikuje ich s členmi organizácie. Všetci členovia pracovného kolektívu sa podieľajú na vývoji taktických cieľov.

Ciele odôvodňujú dôvod existencie spoločnosti.

Postup pri stanovovaní spoločných cieľov je hlavným motívom a koordinačnou silou organizácie, pretože v dôsledku toho každý člen organizácie vie, o čo sa má snažiť.

Ryža. 5. Metodika spoločnej definície cieľov organizácie

Požiadavky na cieľ:

1. dosiahnuteľnosť – ciele by sa nemali preceňovať;

2. konkrétnosť – ciele by mali byť viazané na termíny;

3. zacielenie – ciele by mali byť viazané na konkrétnych účinkujúcich;

4. flexibilita – mala by sa prehodnocovať v závislosti od zmien vonkajšieho prostredia;

5. konzistentnosť – podnik môže mať viacero cieľov a nesmú si protirečiť;

6. prijateľnosť – personálne.

Vlastnosti cieľov organizácie:

™ Ciele stanovené manažmentom slúžia firmám na stanovenie štandardov pre hodnotenie efektívnosti organizácie, poskytujú všeobecný návod pre aktivity.

™ Cieľom môže byť buď získanie alebo uchovanie určitých faktorov.

™ Ciele sú vždy založené na hypotézach budúceho vývoja, takže ich platnosť závisí od presnosti týchto hypotéz.

™ Čím vzdialenejšie obdobie sa uvažuje, tým vyššia je neistota budúcnosti, tým viac by mali byť ciele stanovené vo všeobecnejšej forme.

Klasifikácia cieľov organizácie:

[ Podľa obdobia založenia:

a) strategické;

b) taktické;

c) prevádzkové.

a) ekonomické;

b) sociálne;

c) organizačné;

d) politické;

e) vedecké.

[ V poradí podľa priority:

a) vysoká priorita;

b) priorita;

c) ostatné.

[Podľa opakovateľnosti:

a) trvalé;

b) jednorazovo.

[ Podľa hierarchie:

A) organizačné ciele;

b) ciele štrukturálne členenia.

[ Podľa štádia životného cyklu:

a) návrh a vytvorenie objektu;

c) zrelosť;

d) dokončenie.

[Podľa rozsahu:

a) marketing;

b) výroba;

c) inovatívne;

d) finančné;

e) personál;

f) administratívne.

[ streda:

a) interné;

b) vonkajšie.

[Podľa merateľnosti:

a) kvantitatívne;

b) kvalita.

Úlohy organizácie

Úlohy sú ciele, ktorých dosiahnutie je žiaduce do určitého času v rámci obdobia, na ktoré je rozhodnutie manažmentu určené.

Úloha je cieľ viazaný na čas.

Úloha je predpísaná práca alebo jej časť (operácie, postupy), ktorá musí byť vykonaná vopred určeným spôsobom vo vopred stanovenom časovom rámci.

Z technologického hľadiska sa úlohy neprideľujú zamestnancovi, ale pozícii.

V súlade so štruktúrou organizácie je každej pozícii pridelené množstvo úloh, ktoré sa považujú za nevyhnutný príspevok k dosiahnutiu cieľov organizácie.

Ryža. 6. Vzájomný vzťah pozícií, štruktúry a cieľov

Vlastnosti úlohy organizácie:

› cieľ označuje bezprostredné ciele organizácie, ktoré je možné kvantifikovať;

› úloha je často definovaná ako predpísaná úloha, séria úloh, ktoré musia byť dokončené v stanovenom časovom rámci;

› Z technického hľadiska nie sú úlohy prideľované zamestnancovi, ale jeho pozícii. Každá pozícia zahŕňa množstvo úloh, ktoré sa považujú za nevyhnutný príspevok k dosiahnutiu cieľov organizácie.

L práca s ľuďmi – úloha pána;

L práca s predmetmi – úloha pracovníka v predajni;

L práca s informáciami – úloha pokladníka.

Poslanie organizácie

Poslanie organizácie je vyjadrením filozofie a raison d'être organizácie; toto je hlavná myšlienka celej organizácie.

Vlastnosti misie:

Poslanie spravidla podrobne uvádza stav podniku, deklaruje princípy jeho práce, vyjadrenia a zámery manažmentu, vymedzuje najviac dôležité vlastnosti organizácie;

Poslanie III by nemalo závisieť od aktuálneho stavu organizácie, foriem a metód jej práce. Vo všeobecnosti vyjadruje ašpiráciu do budúcnosti, ukazuje, na čo bude smerovať úsilie a aké hodnoty budú prioritou;

Ш v poslaní nie je zvykom uvádzať zisk ako hlavný cieľ, hoci zisk je určujúcim faktorom fungovania podniku. Zisk ako poslanie výrazne obmedzuje rozsah rozvojových ciest a smerov, ktoré organizácie zvažujú, a môže viesť k neefektívnej práci;

III poslanie je formulované vrcholovým manažmentom, ktorý je plne zodpovedný za jeho realizáciu stanovením a realizáciou cieľov organizácie;

Ústredným bodom je odpoveď na otázku: čo je hlavným cieľom organizácie?

Formálne a neformálne organizácie

V každom pracovnom kolektíve spolu s formálnou (oficiálnou) štruktúrou vzťahov existujú aj neformálne (neformálne) vzťahy medzi členmi tímu.

Oficiálne vzťahy sú upravené príslušnými nástrojmi, príkazmi, pokynmi, zatiaľ čo neoficiálne nie sú upravené nikým a ničím. Preto sa proces riadenia vzťahuje na vytvorenie a fungovanie formálnej organizácie. Ale v rámci akejkoľvek formálnej organizácie existujú neformálne organizácie, ktoré do určitej miery ovplyvňujú politiku formálnej organizácie. Je to spôsobené tým, že každý člen pracovného kolektívu patrí súčasne do mnohých skupín.

Formálna organizácia je teda sociálne spoločenstvo pozostávajúce zo skupiny ľudí, ktorých aktivity sú vedome koordinované na dosiahnutie spoločného cieľa alebo systému cieľov.

Požiadavky na formálnu organizáciu:

4. formálna registrácia.

Neformálne organizácie – skupiny, ktoré vznikajú spontánne a kde ľudia vstupujú do vzájomných vzťahov pomerne pravidelne.

Vzťahy medzi členmi skupiny sa vytvárajú na základe osobných sympatií. Členov skupiny spája zhoda názorov, sklonov a záujmov. Chýba zoznam členov tímu, označenie zodpovedností, dohodnuté roly.

Neformálne organizácie môžu byť podobné a zároveň odlišné od formálnych organizácií. Preto môžeme rozlíšiť znaky, ktoré charakterizujú neformálne organizácie:

1) sociálna kontrola: neformálne organizácie vykonávajú spoločenské aktivity pre svojich členov. Ide o stanovenie a posilnenie noriem – skupinových noriem prijateľného a neprijateľného správania. Tí, ktorí porušujú tieto normy, sú vylúčení. Manažér by si v tomto smere mal uvedomiť, že sociálna kontrola vykonávaná neformálnou organizáciou môže mať pozitívny vplyv na dosahovanie cieľov formálnej organizácie;

2) odpor voči zmenám: v neformálnych organizáciách je vždy tendencia brániť sa zmenám. Zmeny totiž môžu predstavovať hrozbu pre ďalšiu existenciu neformálnej organizácie;

3) neformálni lídri: aj neformálne organizácie majú svojich vlastných lídrov. Ich rozdiel spočíva v tom, že vedúci formálnej organizácie má podporu vo forme oficiálnych právomocí, ktoré sú mu delegované a koná v konkrétnej funkčnej oblasti, ktorá mu bola pridelená.

Ryža. 8. Mechanizmus formovania formálnych a neformálnych organizácií

Požiadavky na neformálnu organizáciu:

1. prítomnosť aspoň dvoch ľudí, ktorí sa považujú za súčasť tejto skupiny;

2. prítomnosť minimálne jedného spoločensky užitočného cieľa, ktorý všetci členovia skupiny akceptujú ako spoločný;

3. prítomnosť členov skupiny, ktorí zámerne spolupracujú na dosiahnutí cieľa, ktorý je zmysluplný pre všetkých;

4. žiadna formálna registrácia.

Delenie manažérskej práce

Manažérska práca – pohľad sociálna práca, ktorej hlavnou úlohou je zabezpečiť cieľavedomú, koordinovanú činnosť ako jednotlivých účastníkov spoločného pracovný proces a pracovnej sily ako celku.

Deľba práce manažérov je špecializáciou riadiacich pracovníkov na výkon určité typyčinnosti, vymedzenie právomocí, práv a oblastí zodpovednosti, na základe ktorých sa rieši problém zvyšovania efektívnosti práce manažérov.

Existujú také deľby práce:

§ horizontálne alebo funkčné - ide o rozdelenie všetkej práce na jednotlivé zložky, t. j. rozdelenie všeobecnej proces produkcie na súkromné, priebežné vyšetrenie rôzneho druhu pracovná činnosť so špecializáciou na produkciu a interpretov. Funkčná deľba práce je založená na vytváraní skupín riadiacich pracovníkov, ktorí vykonávajú rovnaké riadiace funkcie (plánovanie, organizácia, motivácia, kontrola). Podľa toho sa v administratívnom aparáte objavujú špecialisti zaoberajúci sa ich špecifickými problémami;

§ vertikálna alebo štrukturálna - vychádza z takých charakteristík spravovaného objektu ako je organizačná štruktúra, rozsah, oblasti činnosti, priemysel, územné špecifiká. Vzhľadom na rôznorodosť faktorov ovplyvňujúcich štrukturálne oddelenie je špecifické pre každú organizáciu;

§ odborná kvalifikácia - vychádza zo skutočnosti, že pri určovaní druhov pracovnej činnosti vychádzajú zo zložitosti práce a kvalifikácie potrebnej na jej výkon. Táto deľba práce nesmie porušovať zásadu, že žiaden vysokokvalifikovaný pracovník by nemal vykonávať prácu, ktorú môže vykonávať menej kvalifikovaný pracovník. Porušenie tejto zásady vedie k plytvaniu ľudské zdroje. Alokovať manažérov (rozhodovanie, organizácia ich implementácie), špecialistov (návrh a vývoj riešení), zamestnancov ( Informačná podpora proces).

Horizontálna deľba práce – práca je rozdelená medzi účastníkov pracovného procesu na profesionálnej báze. Efektívnosť práce, osobný pracovný prínos výkonných umelcov bude závisieť od toho, ako plne a hlboko sa zohľadňujú kvalifikácie. Na každej úrovni riadenia je zabezpečené určité množstvo práce na riadiacich funkciách. Hlbšie členenie zahŕňa špecializáciu na hlavné podsystémy podniku (personál, financie, marketing, výroba...).

Vertikálna deľba práce – postavená na alokácii tri úrovne ovláda:

v grassroots - manažéri, ktorí majú vo svojej podriadenosti pracovníkov, ktorí prevažne vykonávajú prácu. Riadiť také primárne jednotky, ako sú brigády, zmeny, oddiely;

v stredný - má 50 - 60% z celkového počtu riadiacich pracovníkov; zahŕňa manažérov zodpovedných za priebeh výrobného procesu v oddeleniach. To zahŕňa zamestnancov a funkčné služby riadiaci aparát spoločnosti, jej pobočiek, oddelení, ako aj manažment pomocného priemyslu a priemyslu služieb, cielené programy a projekty;

v vyšší - má 3 - 7 % z počtu riadiacich pracovníkov; správa podniku, ktorá vykonáva všeobecné strategické riadenie organizácie, jej funkčných a výrobno-hospodárskych komplexov.

riaditeľ, jeho zástupcovia (stratégia, ciele, rozdelenie zisku)

Vedúci predajní, vedúci oddelení (vnútorné prostredie organizácie)

Vedúci zmien a oddelení (organizujú prácu pracovníkov)

Organizačná štruktúra podniku

Organizačná štruktúra je súbor podnikateľských jednotiek, ktoré vykonávajú manažérske funkcie a ich vzťahy. Ide o súbor riadiacich väzieb umiestnených v prísnej podriadenosti a zabezpečujúcich vzťah medzi riadiacim a riadeným systémom.

Pre organizačnú štruktúru je charakteristické rozdelenie cieľov a zámerov riadenia medzi oddelenia a zamestnancov organizácie. Z tejto pozície je organizačná štruktúra formou delenia a spolupráce riadiacich činností, v rámci ktorých prebieha riadiaci proces, zameraný na dosahovanie cieľov organizácie. Štruktúra riadenia zahŕňa všetky ciele rozdelené medzi rôzne väzby, ktorých prepojenia zabezpečujú koordináciu pri ich realizácii.

Riadiaci aparát podniku zahŕňa líniových manažérov podľa riadiacich úrovní (riaditeľ, majster, zmenový majster) a personál funkčných jednotiek (mechanik, právnik, technológ, ekonóm, každý zodpovedný za jednu funkciu).

Prvky organizačnej štruktúry:

Ш riadiaci pracovník - osoba vykonávajúca špecifickú riadiacu funkciu;

III riadiaci orgán - skupina zamestnancov spojených určitými vzťahmi a pozostávajúca z primárnych skupín;

Ш primárna skupina – tím riadiacich pracovníkov, ktorí majú generálny riaditeľ ale žiadni podriadení.

Odkazy v riadiacej štruktúre:

1. horizontálne – majú charakter koordinácie a sú jednoúrovňové;

2. vertikálne - podriadené väzby, vznikajú vtedy, ak existuje niekoľko úrovní riadenia:

§ lineárne spojenia znamená podriadenosť líniovým manažérom, t. j. vo všetkých otázkach riadenia;

§ funkčné – prebiehajú pri podraďovaní pre určitú skupinu problémov funkčný manažér.

Princípy tvorby organizačných štruktúr:

* štruktúra riadenia by mala odrážať ciele a zámery spoločnosti. byť podriadený výrobe a meniť sa s ňou;

* má odrážať funkčnú deľbu práce a rozsah právomocí riadiacich zamestnancov; tieto sú určené zásadami, postupmi, pravidlami a popisy práce a spravidla rozširovať. Smerom k vyšším úrovniam riadenia;

* právomoci manažérov sú limitované faktormi prostredia, úrovňou kultúry a hodnotových orientácií, prijatými tradíciami a normami;

* Je dôležité uplatňovať zásadu súladu medzi funkciami a právomocami na jednej strane a kvalifikáciou a úrovňou kultúry na strane druhej.

Organizačné ciele, strategické plánovanie

Dôležitým krokom pri plánovaní je výber cieľov.

Ciele organizácie sú výsledky, ktoré sa organizácia snaží dosiahnuť a na dosiahnutie ktorých smeruje jej činnosť.

Prideliť hlavnú cieľovú funkciu, prípadne poslanie organizácie, ktoré určuje hlavné činnosti spoločnosti.

Poslanie – hlavný hlavný cieľ organizácie, pre ktorú bola vytvorená.

Pri definovaní poslania organizácie zvážte:

Vyhlásenie o poslaní organizácie, pokiaľ ide o jej výrobu tovarov alebo služieb, ako aj o hlavných trhoch a kľúčových technológiách používaných v organizácii;

Postavenie firmy vo vzťahu k vonkajšiemu prostrediu;
- kultúra organizácie: aká pracovná klíma existuje v tejto organizácii; aký typ pracovníkov táto klíma priťahuje; aké sú základy vzťahu medzi manažérmi spoločnosti a radovými zamestnancami;

Kto sú zákazníci (spotrebitelia), aké potreby zákazníkov (spotrebiteľov) dokáže firma úspešne uspokojiť.

Poslanie organizácie je základom pre formulovanie jej cieľov. Ciele sú východiskovým bodom plánovania.

Ciele sú:

Podľa rozsahu činnosti: globálna alebo všeobecná; miestne alebo súkromné.
Podľa relevantnosti: relevantné (prioritné) a irelevantné.
Podľa hodnosti: hlavný a vedľajší.
Podľa časového faktora: strategický a taktický.
Podľa riadiacich funkcií: ciele organizácie, plánovanie, kontrola a koordinácia.
Podľa subsystémov organizácie: ekonomické, technické, technologické, sociálne, priemyselné, obchodné atď.
Podľa predmetov: osobné a skupinové.
Podľa vedomia: skutočné a imaginárne.
Podľa dosiahnuteľnosti: skutočné a fantastické.
Podľa hierarchie: vyššie, stredné, nižšie.
Podľa vzťahov: interagujúce, ľahostajné (neutrálne) a súperiace.
Podľa predmetu interakcie: vonkajší a vnútorný.

Proces strategického plánovania je nástroj, ktorý pomáha vedeniu spoločnosti robiť správne strategické rozhodnutia a v súlade s nimi prispôsobovať každodenný život organizácie.

Strategické plánovanie je súbor rozhodnutí a činností vykonávaných manažmentom firmy s cieľom dosiahnuť ciele organizácie.

Strategické plánovanie zahŕňa štyri hlavné typy manažérskych činností:

Alokácia zdrojov: alokácia disponibilných finančných prostriedkov, vysokokvalifikovaného personálu, ako aj technologických a vedeckých skúseností dostupných v organizácii.
Adaptácia na vonkajšie prostredie: akcie, ktoré zlepšujú vzťah firmy s vonkajším prostredím, t.j. vzťahy s verejnosťou, vládou, rôznymi vládnymi agentúrami.
Vnútorná koordinácia práce všetkých oddelení a divízií. Tento krok zahŕňa identifikáciu silných stránok a slabiny efektívnu integráciu operácií v rámci organizácie.
Uvedomenie si stratégií organizácie. Zohľadňuje skúsenosti z minulých strategických rozhodnutí, čo umožňuje predpovedať budúcnosť organizácie.

Schéma strategického plánovania pozostáva z nasledujúcich etáp:

Implementácia strategického plánu, riadenie podľa cieľov.

Po vypracovaní stratégie organizácie začína etapa jej implementácie.

Hlavné fázy implementácie stratégie sú: taktika, politika, postupy a pravidlá.

Taktika je krátkodobý plán činnosti v súlade so strategickým plánom. Na rozdiel od stratégie, ktorú častejšie vytvára vrcholový manažment, taktiku vytvárajú strední manažéri; taktika je krátkodobejšia ako stratégia; výsledky taktiky sa dostavia oveľa rýchlejšie ako výsledky stratégie.

Rozvoj politiky je ďalším krokom pri implementácii strategického plánu. Obsahuje Všeobecné nastavenia vo vzťahu k činnostiam a rozhodovaniu na uľahčenie dosiahnutia cieľov organizácie. Politika je dlhodobá. Politika je vytvorená s cieľom vyhnúť sa odchýlkam pri každodenných manažérskych rozhodnutiach od hlavných cieľov organizácie. Ukazuje prijateľné spôsoby, ako tieto ciele dosiahnuť.

Po vypracovaní politiky organizácie manažment vypracuje postupy, pričom zohľadní predchádzajúce skúsenosti s rozhodovaním. Postup sa používa v prípade častého opakovania situácie. Obsahuje popis konkrétnych opatrení, ktoré sa majú v danej situácii vykonať.

Tam, kde je účelná úplná nesloboda výberu, manažment vytvára pravidlá. Používajú sa na zabezpečenie toho, aby si zamestnanci v konkrétnej situácii plnili svoje povinnosti presne. Pravidlá, na rozdiel od postupu, ktorý opisuje postupnosť opakujúcich sa situácií, sa aplikujú na konkrétnu jedinú situáciu.

Dôležitou fázou plánovania je vypracovanie rozpočtu. Je to spôsob čo najefektívnejšieho rozdeľovania zdrojov, vyjadrený v číselnej forme a zameraný na dosiahnutie určitých cieľov.

efektívna metóda manažment je metóda riadenia podľa cieľov.

Pozostáva zo štyroch etáp:

Formulovanie jasných a stručných cieľov.
Vypracovanie najlepších plánov na dosiahnutie týchto cieľov.
Kontrola, analýza a vyhodnocovanie výsledkov práce.
Úprava výsledkov v súlade s plánom.

Vypracovanie cieľov sa uskutočňuje v zostupnom poradí pozdĺž hierarchie od vrcholového manažmentu po nasledujúce úrovne riadenia. Ciele podriadeného manažéra by mali zabezpečiť dosiahnutie cieľov jeho šéfa. Zapnuté tejto fáze je potrebné stanoviť cieľ Spätná väzba, teda obojsmernú výmenu informácií, ktorá je nevyhnutná pre ich harmonizáciu a zabezpečenie konzistentnosti.

Plánovanie určuje, čo je potrebné urobiť na dosiahnutie daného cieľa. Existuje niekoľko fáz plánovania:

Stanovenie úloh, ktoré je potrebné vyriešiť na dosiahnutie cieľov.
- stanovenie postupnosti operácií, tvorba harmonogramu.
- objasnenie právomocí personálu vykonávať každý typ činnosti.
- Odhad časových nákladov.
- Stanovenie nákladov na zdroje potrebné na realizáciu operácií prostredníctvom rozpočtovania.
- úprava akčných plánov.

Organizačná štruktúra podniku

O výbere organizačnej štruktúry rozhoduje vrcholový manažment organizácie. Stredná a nižšia úroveň riadenia poskytuje prvotné informácie a niekedy ponúka aj vlastné možnosti štruktúry svojich podriadených jednotiek. Za najlepšiu organizačnú štruktúru sa považuje taká, ktorá umožňuje optimálnu interakciu s vonkajšími a vnútorné prostredie uspokojiť potreby organizácie a najefektívnejšie dosiahnuť jej ciele. Vždy by mala určovať stratégia organizácie Organizačná štruktúra, a nie naopak.

Proces výberu organizačnej štruktúry pozostáva z troch krokov:

Rozdelenie organizácie na zväčšené bloky horizontálne, v súlade s vykonávanými činnosťami;
- Stanovenie pomeru právomocí miest;
- definícia úradné povinnosti a poverenie ich realizáciou konkrétnym osobám.

Typy organizačných štruktúr:

Funkčné (klasické). Takáto štruktúra zahŕňa rozdelenie organizácie na samostatné funkčné prvky, z ktorých každý má jasnú špecifickú úlohu a zodpovednosti. Takáto štruktúra je typická pre stredne veľké firmy alebo organizácie, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment produktov, pôsobia v stabilnom externom prostredí a kde najčastejšie postačujú štandardné manažérske rozhodnutia.
Divízny. Ide o rozdelenie organizácie na prvky a bloky podľa druhu tovaru alebo služieb, alebo podľa skupín spotrebiteľov, prípadne podľa regiónov, kde sa tovar predáva.
Potraviny. Touto štruktúrou sa právomoc výroby a marketingu akéhokoľvek produktu prenáša na jedného lídra. Táto štruktúra je najefektívnejšia pri vývoji, rozvoji výroby a organizácii predaja nových produktov.
Regionálne. Táto štruktúra poskytuje to najlepšie riešenie problémov súvisiace so špecifikami miestnej legislatívy, ako aj tradíciami, zvykmi a potrebami spotrebiteľov. Štruktúra je určená najmä na propagáciu tovaru do odľahlých regiónov krajiny.
Štruktúra orientovaná na zákazníka. Vďaka tejto štruktúre sú všetky oddelenia zjednotené okolo určitých skupín spotrebiteľov, ktorí majú podobné alebo špecifické potreby. Účelom takejto štruktúry je čo najúplnejšie uspokojiť tieto potreby.
Dizajn. Ide o dočasne vytvorenú štruktúru na riešenie konkrétneho problému alebo na realizáciu zložitého projektu.
Matrix. Ide o štruktúru, ktorá vyplýva z uloženia projektovej štruktúry na funkčnú a vyplýva z nej princíp podriadenosti (ako funkčnému manažérovi, tak aj projektovému manažérovi).
konglomerát. Ide o prepojenie rôznych divízií a oddelení, ktoré fungujú funkčne, no zamerané na dosahovanie cieľov iných organizačných štruktúr konglomerátu. Najčastejšie sa takáto štruktúra používa vo veľkých národných a medzinárodných korporáciách.

Dôležitú úlohu zohráva miera centralizácie organizačnej štruktúry. V centralizovanej organizácii sú všetky riadiace funkcie sústredené vo vrcholovom manažmente. Výhodou tejto štruktúry je vysoký stupeň kontroly a koordinácie činností organizácie. V decentralizovanej organizácii niektorí manažérske funkcie prevedené na jeho pobočky, oddelenia a pod. Táto štruktúra sa používa, keď vonkajšie prostredie charakterizuje silná konkurencia, dynamické trhy a rýchlo sa meniace technológie.

Motivácia zamestnancov

Pre viac efektívnu prácu personál v organizácii musí byť motivovaný.

Motivácia je proces podnecovania iných ľudí, aby konali s cieľom dosiahnuť ciele organizácie.

Moderné teórie motivácie sú rozdelené do dvoch kategórií: obsah a proces.

Obsahové teórie motivácie vychádzajú z definície potreby. Potreba je pocit nedostatku, absencie niečoho. Na motiváciu zamestnanca k činnosti manažéri využívajú odmeny: externé (peňažné, kariérny postup) a vnútorné (pocit úspechu). Procesné teórie motivácie vychádzajú z prvkov psychológie v ľudskom správaní.

Kontrola

Kontrola je proces, ktorý zabezpečuje, že firma dosahuje svoje ciele. Riadenie možno rozdeliť na: predbežné riadenie, riadenie prúdu, konečné riadenie.

Vo všeobecnosti kontrola pozostáva zo stanovenia noriem, merania dosiahnutých výsledkov, vykonania úprav, ak sa dosiahnu výsledky, ktoré sa líšia od stanovených noriem.

Pred začiatkom práce organizácie sa vykonáva predbežná kontrola. Používa sa v troch odvetviach: v oblasti ľudských zdrojov (recruitment); materiálne zdroje(výber dodávateľov surovín); finančné zdroje(tvorba rozpočtu spoločnosti).

Bežná kontrola sa vykonáva priamo v priebehu práce a každodenných činností organizácie a zahŕňa pravidelnú kontrolu podriadených zamestnancov, ako aj diskusiu o vznikajúcich problémoch. Zároveň je potrebná spätná väzba medzi oddeleniami a vyšším manažmentom spoločnosti pre zabezpečenie jej úspešného fungovania.

Konečná kontrola sa vykonáva po vykonaní práce. Viac dáva informácie šéfovi firmy optimálne plánovanie a realizácii podobných úloh v budúcnosti.

Správanie zamestnancov orientované na kontrolu prináša efektívnejšie výsledky. Musia však existovať mechanizmy na odmeňovanie a trestanie. Zároveň sa treba vyhnúť prílišnej kontrole, ktorá môže obťažovať zamestnancov a personál. Efektívna kontrola musí byť strategická, musí odrážať celkové priority firmy a podporovať operácie organizácie. Konečným cieľom kontroly je nielen schopnosť identifikovať problém, ale aj úspešne riešiť úlohy zadané organizácii. Kontrola musí byť včasná a flexibilná. Veľmi dôležitá je jednoduchosť a efektívnosť kontroly a jej nákladová efektívnosť. Prítomnosť informačného manažérskeho systému v organizácii pomáha zvyšovať efektívnosť kontroly a plánovania činností spoločnosti. Systém riadenia informácií by mal obsahovať informácie o minulosti, súčasnosti a budúcnosti organizácie. Tieto informácie umožňujú vedeniu spoločnosti robiť optimálne rozhodnutia.

CHARAKTERISTIKA CIEĽOV. Všeobecné firemné ciele sú formulované a stanovené na základe celkového poslania organizácie a určitých hodnôt a cieľov, ktorými sa riadi vrcholový manažment. Aby ciele skutočne prispeli k úspechu organizácie, musia mať množstvo charakteristík.

Po prvé, ciele musia byť konkrétne a merateľné. Konkrétnym vyjadrením svojich cieľov si manažment vytvára jasný referenčný základ pre následné rozhodnutia a hodnotenie pokroku. Strední manažéri budú mať usmernenie na rozhodnutie, či by sa malo venovať viac úsilia školeniu a vzdelávaniu zamestnancov. Bude tiež jednoduchšie určiť, ako dobre organizácia pracuje na dosahovaní svojich cieľov.

ORIENTÁCIA CIEĽOV V ČASE. Špecifický horizont prognózy je ďalšou charakteristikou efektívnych cieľov. Malo by byť špecifikované nielen presne to, čo chce organizácia dosiahnuť, ale aj vo všeobecnosti, kedy sa má dosiahnuť výsledok. Ciele sú zvyčajne stanovené na dlhé alebo krátke časové obdobia. Dlhodobý cieľ má podľa Steinera plánovací horizont približne päť rokov, v prípade technologicky vyspelých firiem niekedy aj dlhší. Krátkodobý cieľ vo väčšine prípadov predstavuje jeden z plánov organizácie, ktorý by mal byť zrealizovaný do roka. Strednodobé ciele majú plánovací horizont jeden až päť rokov.

Dlhodobé ciele sú zvyčajne veľmi široké. Organizácia ich najskôr sformuluje. Potom sa vypracujú strednodobé a krátkodobé ciele, aby sa zabezpečili dlhodobé ciele. Zvyčajne platí, že čím bližšie je plánovací horizont cieľa, tým užší je jeho rozsah. Napríklad dlhodobý výkonnostný cieľ môže byť formulovaný ako „zvýšiť“. celkový výkon 25 % za päť rokov." V súlade s tým si manažment stanoví strednodobé ciele na zlepšenie produktivity o 10 % za dva roky. Stanoví si aj krátkodobé ciele v špecifických oblastiach, ako sú náklady na zásoby, rozvoj zamestnancov, modernizácia závodu, manažment zlepšení , rokovania so zväzom a pod.. Táto skupina cieľov by mala podporovať dlhodobé ciele, s ktorými priamo súvisí, ako aj ďalšie ciele organizácie.

DOSIAHNUTIE CIEĽA. Cieľ musí byť dosiahnuteľný – slúžiť na zvýšenie efektívnosti organizácie. Stanovenie cieľa, ktorý presahuje kapacitu organizácie, či už v dôsledku nedostatočných zdrojov alebo v dôsledku vonkajších faktorov, môže viesť ku katastrofálnym následkom. Okrem toho, ako tvrdia profesori George Steiner a John Miner, ciele „predstavujú dôležité motívy pre správanie ľudí v organizácii“. Ak ciele nie sú dosiahnuteľné, túžba zamestnancov uspieť sa zablokuje a ich motivácia sa oslabí. Keďže v každodennom živote je bežné spájať odmeny a povýšenie s dosahovaním cieľov, nedosiahnuteľné ciele môžu spôsobiť, že prostriedky používané v organizácii na motiváciu zamestnancov budú menej efektívne.

vzájomne sa podporujúce ciele. Napokon, aby boli viaceré ciele organizácie efektívne, musia sa vzájomne podporovať – t.j. akcie a rozhodnutia potrebné na dosiahnutie jedného cieľa by nemali zasahovať do dosahovania iných cieľov. Napríklad cieľ udržať zásoby na úrovni 1 % z predaja by väčšine firiem nedokázal zabezpečiť, aby boli všetky objednávky dokončené do dvoch týždňov. Neschopnosť dosiahnuť, aby sa ciele vzájomne podporovali, vedie ku konfliktom medzi oddeleniami organizácie, ktoré sú zodpovedné za dosiahnutie stanovených cieľov.

Je ťažké určiť oblasti, v ktorých by si manažment mal stanoviť ciele. Takmer každý autor má svoj vlastný zoznam. Profesor Antoni Raja zostavil zoznam uvedený v tabuľke na základe intenzívneho štúdia príslušnej literatúry. Opísal aj to, ako by sa dali tieto spoločné ciele celej organizácie vyjadriť. Zoznam v tabuľke je pre podnikateľskú činnosť. Predpokladá sa, že tento zoznam nie je úplný; konkrétna organizácia môže potrebovať sformulovať všeobecné ciele aj v iných oblastiach. Uznávané autority v tejto oblasti, Steiner a Miner, tvrdia, že „ciele by mali byť stanovené pre každú činnosť, o ktorej sa spoločnosť domnieva, že je dôležitá a ktorej výkon chce sledovať a merať“.

Ciele budú zmysluplnou súčasťou procesu strategického riadenia len vtedy, ak ich vrcholový manažment správne formuluje, potom ich efektívne inštitucionalizuje, komunikuje a riadi ich implementáciu v celej organizácii. Proces strategického riadenia bude úspešný do tej miery, do akej sa vrcholový manažment podieľa na formulovaní cieľov a do akej miery tieto ciele odrážajú hodnoty manažmentu a realitu firmy.

ZISKOVOSŤ môže byť vyjadrená v rôznych ukazovateľoch, ako je objem, zisky, návratnosť investícií, výplata dividend na akciu, pomer zisku k predaju a mnoho ďalších. V tejto oblasti možno ciele opísať takými špecifickými a špecifickými pojmami ako „zvýšenie návratnosti investovaného kapitálu až o 15 % po zdanení do piatich rokov“ alebo „zvýšenie zisku až o 6 miliónov dolárov v priebehu budúceho roka“.
TRHY možno opísať aj rôznymi spôsobmi, vrátane takých zrozumiteľných, ako je podiel na trhu, predaj (predaj) v peňažnom alebo fyzickom vyjadrení, medzera na trhu (odvetvie). Pre ilustráciu, marketingové ciele ako „zvýšiť podiel na trhu na 28 % do troch rokov“, „predať 200 000 kusov v priebehu budúceho roka“ alebo „zvýšiť predaj komerčnom sektore na 85 % a zníženie predaja vojenského sektora na 15 % v priebehu nasledujúcich dvoch rokov.“
PRODUKTIVITA (efektívnosť) môže byť vyjadrená ako pomer vstupu a výstupu (napríklad „zvýšiť počet jednotiek výroby na „x“ na pracovníka za 8 hodín denne“). Tieto ciele možno vyjadriť aj jednotkovými nákladmi.
PRODUKTY, ktoré neindikujú objem predaja alebo ziskovosť vo vzťahu k produktu alebo sortimentu produktov, môžu byť zobrazené napríklad na účely ako „zaviesť taký a taký produkt do nášho sortimentu strednej hodnoty do dvoch rokov“ alebo „fáza gumené výrobky do konca budúceho roka.
FINANČNÉ ZDROJE. Ciele pre nich môžu byť vyjadrené rôznymi spôsobmi v závislosti od spoločnosti, ako napríklad kapitálová štruktúra, nové emisie kmeňových akcií, peňažný tok, pracovný kapitál, výplata dividend a obdobie inkasa. Pre ilustráciu, ciele ako „skrátiť dobu inkasa na 26 dní do konca tohto roka“, „zvýšiť pracovný kapitál na 5 miliónov dolárov do troch rokov“ a „znížiť dlhodobý dlh na 8 miliónov do troch rokov“ päť rokov. "
ZARIADENIA, BUDOVY A ZARIADENIA možno opísať z hľadiska štvorcových stôp, Nemenné ceny, jednotky produkcie a mnohé ďalšie merané veličiny. Ciele môžu byť: „zvýšiť výrobná kapacita až 15 miliónov barelov v priebehu budúceho roka."
VÝSKUM A INOVÁCIE môžu byť vyjadrené v dolároch, ako aj inými ukazovateľmi, napríklad „vyvinúť motor v cenovom rozpätí (špecifikujte) s emisným faktorom nižším ako 10 % do dvoch rokov za cenu nepresahujúcu 150 000 USD.“ .
ORGANIZÁCIA - zmeny v štruktúre alebo činnosti - môžu byť vyjadrené ľubovoľným počtom cieľov, ako napríklad "do dvoch rokov vypracovať a implementovať maticovú organizačnú štruktúru" alebo "do konca budúceho roka zriadiť regionálnu kanceláriu na juhu krajiny" .
ĽUDSKÉ ZDROJE možno kvantifikovať z hľadiska absencií, meškaní, počtu sťažností, hodín odborného vzdelávania ako napríklad „znížiť absenciu na menej ako 4 % do konca budúceho roka“ alebo „zaviesť 20-hodinový program ďalšieho vzdelávania pre 120 manažérov nižší level do konca roku 1990 za cenu nepresahujúcu 200 USD na študenta.“
SPOLOČENSKÁ ZODPOVEDNOSŤ môže byť vyjadrená cieľmi v aktivitách firmy, senioritou a finančnými príspevkami. Príkladom môže byť cieľ: „zamestnať 120 dlhodobo nezamestnaných v priebehu nasledujúcich dvoch rokov“.

Ak poslanie stanovuje všeobecné smernice, smery fungovania organizácie, vyjadrujúce zmysel jej existencie, tak konkrétny konečný stav, o ktorý sa organizácia v každom okamihu usiluje, je zafixovaný v podobe jej cieľov.
Ciele- ide o špecifický stav individuálnych charakteristík organizácie, ktorých dosiahnutie je pre ňu žiaduce a na dosiahnutie ktorých smeruje jej činnosť.
Dôležitosť cieľov pre organizáciu nemožno preceňovať. Ciele sú štartovací bod plánovanie činností, cieľov, ktoré sú základom stavby organizačné vzťahy, motivačný systém vychádza z cieľov, sú východiskom v procese sledovania a hodnotenia výsledkov práce jednotlivých pracovníkov oddelenia a organizácia ako celok.
V závislosti od časového obdobia ciele sa delia na dlhodobé a krátkodobé. Rozdelenie cieľov do týchto typov vychádza z časového obdobia spojeného s trvaním výrobného cyklu. V praxi sa krátkodobé ciele zvyčajne považujú za dosiahnuté v priebehu jedného až dvoch rokov a dlhodobé ciele - po troch až piatich rokoch.
Rozdelenie cieľov na dlhodobé a krátkodobé má zásadný význam, keďže tieto ciele sa obsahovo výrazne líšia. Krátkodobé ciele sa vyznačujú oveľa väčšími ako dlhodobými, konkretizáciou a detailovaním (kto, čo a kedy má vykonávať). Niekedy, ak je to potrebné, sa medzi dlhodobé a krátkodobé ciele stanovujú aj prechodné ciele, ktoré sa nazývajú strednodobé ciele.
To je dôležité smer stanovenia cieľa.
V závislosti od špecifík odvetvia, povahy a obsahu poslania si každá organizácia stanovuje svoje vlastné vlastné ciele. Ako však ukazuje zahraničná prax Existujú štyri oblasti, v ktorých organizácie stanovujú svoje ciele:
1) príjmy organizácie;
2) práca s klientmi;
3) potreby a blaho zamestnancov;
4) spoločenská zodpovednosť.
Najbežnejšie oblasti, pre ktoré sa v obchodných organizáciách stanovujú ciele, sú nasledovné:
1. V oblasti príjmov:
- ziskovosť, ktorá sa odráža v ukazovateľoch, ako sú ziskové marže, ziskovosť, zisk na akciu atď.;
- postavenie na trhu, opísané takými ukazovateľmi, ako je podiel na trhu, objem predaja, podiel na trhu vzhľadom na konkurenta, podiel jednotlivých produktov na celkovom predaji atď.;
- produktivita, spotreba materiálu atď.;
-finančné zdroje: kapitálová štruktúra, cash flow v organizácii, hodnota pracovný kapitál a tak ďalej.;
- kapacita organizácie, počet kusov techniky a pod.;
-vývoj, výroba produktov a modernizácia technológie.
2. V oblasti práce s klientmi:
-práca s kupujúcimi, vyjadrená v takých ukazovateľoch, ako je rýchlosť služieb zákazníkom, počet sťažností od zákazníkov atď.
3. V oblasti práce so zamestnancami:
- zmeny v organizácii a riadení, premietnuté do ukazovateľov,
stanovovanie termínov organizačná zmena, a tak ďalej.;
- ľudské zdroje, popísané pomocou ukazovateľov, ktoré odrážajú počet pracovných absencií, fluktuáciu zamestnancov, školenia zamestnancov a pod.
4. V oblasti spoločenskej zodpovednosti:
-poskytovanie pomoci spoločnosti: množstvo charity, načasovanie
organizovanie charitatívnych akcií a pod.
Pri akomkoľvek veľká organizácia, ktorá má niekoľko rôznych štrukturálnych celkov a niekoľko úrovní riadenia, sa vytvára hierarchia cieľov, ktorá je rozkladom cieľov vyššej úrovne na ciele nižšej úrovne. Špecifiká hierarchickej konštrukcie cieľov v organizácii sú spôsobené tým, že:
- ciele na vyššej úrovni majú vždy širší charakter a majú dlhodobejší časový interval na dosiahnutie;
Ciele nižšej úrovne fungujú ako druh prostriedkov na dosiahnutie cieľov vyššej úrovne.
Hierarchia cieľov zohráva veľmi dôležitú úlohu, pretože zakladá „prepojenosť“ organizácie a zabezpečuje orientáciu činnosti všetkých oddelení na dosahovanie cieľov vyššej úrovne. Ak je hierarchia cieľov postavená správne, potom každé oddelenie, ktoré dosahuje svoje ciele, nevyhnutne prispieva k dosahovaniu cieľov organizácie ako celku.
Požiadavky na cieľ. Ciele sú nevyhnutné pre úspešné fungovanie a prežitie organizácie v dlhodobom horizonte. Ak sú však ciele nesprávne alebo zle definované, môže to viesť k veľmi vážnym negatívne dôsledky pre organizáciu.
Skúsenosti získané v podnikaní pri stanovovaní cieľov nám umožňujú identifikovať niekoľko kľúčových požiadaviek, ktoré musia správne formulované ciele spĺňať.
Po prvé, ciele by mali byť dosiahnuteľné, ale nie príliš nízke.
Po druhé, ciele musia byť flexibilné. Ciele by mali byť nastavené tak, aby ponechávali možnosť ich úpravy v súlade so zmenami, ktoré môžu nastať v prostredí (nové požiadavky, nové možnosti rastu a pod.).
Po tretie, ciele musia byť merateľné. Ak sú ciele nemerateľné, potom vznikajú nezrovnalosti, komplikujú proces hodnotenia výkonnosti a vyvolávajú konflikty.
Po štvrté, ciele musia byť konkrétne. Cieľ by mal jasne fixovať, čo je potrebné v dôsledku činnosti dosiahnuť, v akom časovom horizonte by sa to malo dosiahnuť, kto by to mal dosiahnuť. Čím konkrétnejší je cieľ, tým ľahšie je vypracovať stratégiu na jeho dosiahnutie Po piate, ciele musia byť spoločné. Kompatibilita znamená, že dlhodobé ciele sú v súlade s poslaním a krátkodobé ciele sú dlhodobé. Ciele by si nemali protirečiť.
Po šieste, ciele musia byť prijateľné pre hlavných aktérov vplyvu, ktorí určujú činnosť organizácie, a predovšetkým pre tých, ktorí ich budú musieť dosiahnuť.