Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

TANFOLYAM MUNKA

a témában: „Stimuláció innovációs tevékenység személyzet"

Esszé

„A személyzet innovációjának ösztönzése”

A munka mennyisége 32 s, ebből 1 rizs, 8 név. megvilágított.

Kulcsszavak: innováció, személyzeti innováció, személyzettel végzett munka, személyzeti innováció ösztönzése.

A kurzus a személyzet innovatív tevékenységeinek ösztönzésének problémáját vizsgálja, amely a következő szakaszokat foglalja magában:

a) Az innovációs tevékenység fogalma és ösztönzésének típusai;

b) Vállalkozás innovációs tevékenységének ösztönzésének jelenlegi gyakorlatának tanulmányozása;

c) Az innovációs ösztönzők javításának módjai.

Tanulmányozták a személyzet innovációs tevékenységének ösztönzésének problémáját.

Az elemzés eredményeként a következő következtetéseket vontuk le:

a) az innováció a szervezet fejlődésének és versenyképességének szerves jellemzője;

b) különböző típusú innovációk léteznek. A személyzet szerepe az új ötletek generálásában nagy;

c) a szervezet fejlesztésének fontos eleme a személyzet innovációs tevékenysége, ösztönözni kell a személyzet innovációs tevékenységét.

Bevezetés

1. fejezet Az innovációs tevékenység fogalma és ösztönzésének típusai

2. fejezet Egy vállalkozás innovációs tevékenységének ösztönzésére vonatkozó meglévő gyakorlatok tanulmányozása

2.1 Szakmai irányítás és adaptáció csapatban

2.2 Képzés

2.3 Teljesítményértékelés

2.4 Vezetői képzés

2.5 Promóciók kezelése

3. fejezet Az innovációs tevékenységek ösztönzésének javításának módjai

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Alkalmazás

Bevezetés

Tudományos és technológiai haladás stb. az egész világon a gazdasági fejlődés legfontosabb tényezőjeként ismert, mind a nyugati, mind a hazai szakirodalomban egyre gyakrabban kapcsolódik a fogalomhoz innovációs folyamat. Ez egy egyedülálló folyamat, amely egyesíti a tudományt, a technológiát, a közgazdaságtant, a vállalkozói szellemet és a menedzsmentet.

Egy innováció megszerzéséből áll, és az ötlet keletkezésétől a kereskedelmi megvalósításig terjed, lefedi tehát a kapcsolatok teljes komplexumát: termelést, cserét, fogyasztást.

Az innovációmenedzsmentnek számos formája létezik különböző szinteken: a vállalati részlegektől az államig, amely a modern körülmények között általában egy speciális gazdaságpolitika megvalósítására hivatott. Mint szinte minden más politika, ez sem ugyanaz különböző országok, bár ugyanannak a célnak van alárendelve: az innovációs tevékenység ösztönzése és a tudományos-technikai potenciál fejlesztése.

Vminek megfelelően nemzetközi szabványok innovációnak minősül az innovációs tevékenység végeredménye, amely a piacra kerülő új vagy továbbfejlesztett termékben, a gyakorlati tevékenységben alkalmazott új vagy továbbfejlesztett technológiai folyamatban, vagy a szociális szolgáltatások új megközelítésében testesül meg. Az innováció dinamikus és statikus szempontból egyaránt szóba jöhet. Ez utóbbi esetben az innovációt a kutatási és termelési ciklus (RPC) végeredményeként mutatják be.

A személyzet nagy szerepet játszik az innováció létrehozásában. Az emberi tényező mindig is meghatározó volt és mindenkor meghatározó lesz. A személyzettel végzett helyesen strukturált munkavégzés, a személyzet megfelelő felvétele, a csapatok és csoportok létrehozására irányuló tevékenységek végrehajtása a kulcsa a szervezet sikeres működésének.

Jelenleg problémát jelent a személyzet innovációs tevékenységének ösztönzése. Ennek a munkának az a célja, hogy tanulmányozza a személyzet innovatív tevékenységének ösztönzésének problémáját a szervezetben.

1. fejezet. Innovációs ábra fogalmastimulációjának típusai

A tudományos és technológiai fejlődés jelenlegi szakaszának sajátossága, hogy nemcsak az alkalmazott kutatások, hanem az alaptudományok is kulcsfontosságúak a termelés szempontjából. Ennek számos oka lehet, beleértve a gazdasági okokat is.

Először is, az új találmányok megjelenési aránya hozzájárul a meglévő berendezések és technológiák elavultságának növekedéséhez. Az állandó tőke ezt követő leértékelődése jelentős költségnövekedést és a versenyképesség csökkenését okozza. Ezért az alkalmazott folyamatok természetének és a különféle típusú anyagok szervezésének általános elveinek mélyreható tudományos tanulmányozása a meglévő technológiák fejlesztésének vagy újakkal való gyors helyettesítésének feltételévé válik. Ez az érdeklődés a tudományos és műszaki ismeretek alapvető oldala iránt olyan komoly, hogy nagymértékben meghatározza szervezeti formák innovációs folyamat, a tudomány és a termelés interakciójának módjai.

Másodszor, az új technológiák nem elszigetelt, elszigetelt folyamokat jelentenek. Számos esetben kapcsolódnak egymáshoz és gazdagítják egymást. De integrált használatukhoz olyan alapvető fejlesztések is szükségesek, amelyek a legújabb eljárások, elvek és ötletek új alkalmazási területeit nyitják meg.

Harmadszor, modern tudományos és műszaki haladás lehetőséget ad ugyanazon tudományos és műszaki ötlet kidolgozásának és alkalmazásának alternatív módjaira a különböző iparágakban, a hatékonyság szempontjából nagyon eltérő eredményekkel. A fejlesztési irány pontatlan megválasztásának kockázata rendkívül magas, és piaci pozícióvesztéshez, függetlenség elvesztéséhez vezethet egy sikeresebb versenytárssal szemben. Az alapvető fejlesztésnek „látást” kell adnia az innováció változatairól, és iránymutatást kell adnia értékelésükhöz. Ha a K+F költségek egyenlőek, az eredmények nagyon eltérőek lehetnek.

A tudományos fejlesztések jelentősége felveti azt a kérdést, hogy milyen formái kapcsolhatók össze az alkalmazott fejlesztésekkel és termeléssel. Az elmúlt 10-15 év során a fejlett országok számos hatékony módszert fejlesztettek ki a tudomány, köztük az alaptudományok bevonására a társadalmi termelés általános fejlesztési folyamatába. innovatív személyzeti termelés

Az innovációs tevékenység az gyakorlati használat innovációs, tudományos és szellemi potenciál tömegtermelésúj termék beszerzése érdekében, amely megfelel fogyasztó igényei versenyképes áruk és szolgáltatások terén. Fontos jellemző Ez a tevékenység innovációs tevékenység – a vállalati személyzet innováció iránti fokozott érzékenységének célzott támogatása célzott struktúrák és irányítási módszerek révén. Magát az innovációs tevékenységet az innovációk létrejöttének és elterjedésének felgyorsulása jellemzi, amely hozzájárul a gazdaság szerkezeti változásainak elmélyítéséhez, bővüléséhez, a piac méretének növeléséhez, a meglévő és felmerülő igények kielégítéséhez.

Hazánkban a gazdaság piaci elven történő átstrukturálása megköveteli az iparcikkek világszínvonalú minőségének biztosítását, a vállalkozások időben történő termékfrissítését és az innovációk bevezetése iránti maximális érdeklődést; saját fejlesztési potenciálján alapuló magas innovációs tevékenység. Ugyanabban az időben világgyakorlat azt mutatja, hogy az innováció állami támogatása objektíven szükséges. Jelenleg azonban az alaptudomány és a termelés magas szintű pénzügyi állami támogatása gyakorlatilag nem biztosított. Ez pedig azt jelenti, hogy a közeljövőben nincsenek előfeltételei a kilépésnek gazdasági válság országunk. Mivel a vállalkozásoknak nincs lehetőségük csúcstechnológiás és versenyképes, kiváló minőségű termékeket létrehozni. Ez csak úgy érhető el, ha megteremtjük a vállalkozások számára a válság leküzdését a beruházási és innovációs politika, valamint az állami szintű adózás területén.

Egy vállalkozás innovációs tevékenységének hatékonyságát jelenleg elsősorban a tudományos fejlesztések innovációs szférájához kapcsolódóan működő, jól működő befektetési, hitelezési, adózási rendszer megléte határozza meg.

Az innovációk olyan innovációk, amelyeket kereskedelmi felhasználásra hoztak, és új termék formájában kínálnak a piacon. Egy termék valódi újdonsága mindig a használat gazdasági hatásának növekedésével jár.

Az újdonság lehet „relatív”, „abszolút” és „különleges”.

Az abszolút újdonságot az jellemzi, hogy ennek az innovációnak nincsenek analógjai; relatív - ez egy olyan innováció, amelyet már más vállalkozásoknál is alkalmaztak, de ezt a vállalkozást először hajtják végre; a privát újdonság egy termék elemének frissítését jelenti.

Az innováció gazdasági előnye, hogy a megvalósításból származó előnyök meghaladják a létrehozás költségeit. Attól a pillanattól kezdve, hogy elfogadják a forgalmazásra, az innováció új minőséget kap – „innovációvá” válik. A különféle ötletek, találmányok, új típusú szolgáltatások és termékek csak így nyernek vásárlói elismerést, és új minőségben válnak innovációvá. Azok. Az innovációs folyamat egyesíti az innováció létrehozásának és megvalósításának folyamatát. Az innovációs folyamat szakaszait az 1. ábra mutatja be.

Rizs. 1 „Innovációs cél” modell

Az innovációs folyamat minden szakasza összefügg egymással, és már az elején át kell gondolni az összes következő szakasz megvalósítását. A lényeg az, hogy át tudjunk váltani egyikről a másikra. Mivel az innovációs folyamat hatékonyságát nemcsak az egyes szakaszok eredményessége határozza meg, hanem az egyik szakaszból a másikba való átmenet sebessége is, vagyis a menedzsment folyamatban fontos a szakaszok közötti intervallum csökkentése, kombinálása. amennyire csak lehetséges, a teljes folyamatban.

Az „innováció” fogalma minden innovációra vonatkozik, mind a termelésben, mind a szervezési, kutatási, oktatási és irányítási szférában, minden olyan fejlesztésre, amely költségmegtakarítást biztosít. Ezért az innováció piac- és fogyasztóorientált.

Az ötlet keletkezésétől az innováció gyakorlati megalkotásáig, megvalósításáig és felhasználásáig eltelt időt szokták ún életciklus innováció. Szükség van a kreatív potenciál kezelésére, valamint a tudomány és a termelés közötti kommunikáció hatékonyságának növelésére. Ezzel foglalkozik az innovációs politika - az innovációk kialakulásának, elterjedésének tudománya, valamint az innovációk bevezetését ellensúlyozó tényezők; emberi alkalmazkodás hozzájuk; az innováció szervezete és mechanizmusa; Termelés innovatív megoldásokés a politika. Más szóval, az innovációs politika egy új kutatási terület, amelyhez szükséges hatékony megoldás az innovatív gazdaság intenzitásának és felgyorsításának feladatai, elsősorban a létrehozása, fejlesztése és elterjesztése különféle típusok innovációk Hogy. innovációs politika, innovációs tevékenység reakcióként merült fel modern követelményeknek gazdaság, annak szükségessége, hogy erősítsék elemeinek fogékonyságát a kialakuló változásokkal szemben.

A gyakorlatban az innovációt számos kritérium alapján osztályozzák.

Előfordulásuk okai alapján reaktív - a versenytárs által végrehajtott új átalakulásokra reagálva, a piacon való harc és a vállalkozás túlélése érdekében - és stratégiai, amelyek megvalósítása ígéretes előnyök megszerzését határozza meg. versenytársak.

Egy vállalkozás számára az innováció a következőképpen hathat:

produktív - új termékek, termékek és szolgáltatások előállítása, amely új típusú termelés létrehozásához kapcsolódik; egy új termék létrehozása a régi termék iránti kereslet csökkenéséhez vezethet, ami a régi termelési típusok felszámolását vonja maga után;

piac - új termékbevezetési területek megnyitása és ezáltal piaci tér bővítése;

feldolgozó - új technológiák, irányítási struktúrák alkalmazása és erőforrás-takarékos termelési, termék- vagy szolgáltatási módszer megszervezése;

fogyasztó - a jelenlegi fogyasztói igények kielégítésére és a jövőbeni új igények megteremtésére irányul.

Az innovációs potenciál szerint az innováció tárgytartalmától és megvalósítási ütemétől függően a következő típusú innovációkat különböztetjük meg: radikális (alap), amikor alapvetően új találmányokat alkalmaznak; technológiai, amelyet új, rendkívül hatékony technológiai eljárások, új technológiai berendezések kifejlesztése és bevezetése jellemez, amelyek drámai módon növelhetik a munka termelékenységét és a termékek minőségét; módosító (közönséges), a tervek és az innovációs formák (kis találmányok, racionalizálási javaslatok) javítására, aktualizálására irányul.

A hivatalos statisztikában technológiai innováció alatt az innovációs tevékenység végeredményét értjük, amely a piacra kerülő új vagy továbbfejlesztett termékben (szolgáltatásban), új vagy továbbfejlesztett technológiai folyamatban, vagy szolgáltatások előállítási (átadási) módszerében testesül meg. gyakorlati tevékenységekben használják. Ennek a folyamatnak minden formalizált jellemzője attól függ, hogy az innováció melyik definícióját használjuk. Jelenleg nincs egységes megközelítés az innovációs tevékenység meghatározására, ahogyan nem készültek átfogó felmérések a vállalkozásokról és szervezetekről, amelyekben az innovációt vizsgálták. Az innovációs tevékenység jelenlegi értékelései kisebb-nagyobb mintavételes felméréseken alapulnak, és ez magyarázza az eredmények gyakori ellentmondásait.

Innovatív vállalkozás az, amely termék- vagy folyamatinnovációt vezet be, függetlenül attól, hogy ki volt az innováció szerzője – a szervezet alkalmazottai vagy külső ügynökök (külső tulajdonosok, bankok, szövetségi, ill. a helyi hatóságok hatóságok, kutatószervezetek és technológiai szolgáltatók, egyéb vállalkozások).

Minden innováció középpontjában egy új ötlet áll. Általában ez az elképzelés radikális vagy evolúciós, javítva a dolgok jelenlegi állását.

Az innovációk két nagy csoportba sorolhatók: technológiai innovációk és menedzsment innovációk.

Mindkettő az emberi absztrakt gondolkodás terméke. Az innovációk kölcsönözhetők a versenytársaktól, idővel átvehetők, vagy a szervezeten belül hozhatók létre. A belső innováció miatt szükséges a munkatársak innovációs tevékenységének ösztönzése. Mert A személyzet az innovációs tevékenység tárgya.

Létezik különböző fajták a személyzet innovatív tevékenységének ösztönzése. Mindegyik két nagy csoportba sorolható:

1. Pénzügyi ösztönzők.

2. Nem anyagi ösztönzők.

Az anyagi ösztönzők közé tartoznak a különféle típusú prémiumok, juttatások bérek, alkalmazottak pénzbeli ösztönzése, speciális kifizetések jóváhagyása, melyre külön készpénzalapot lehet létrehozni.

Az ösztönzés nem anyagi formái közé tartozik minden olyan típusú ösztönző, amely nem a munkavállaló pénzbeli motivációján alapul. Más szóval, a munkavállalót másként érdekli a szervezet innovációjának fejlesztése, és más eszközök is cselekvésre motiválják.

A személyes motiváción kívül más tényezők is befolyásolják a belső innovációs tevékenységet. A tényezők lehetnek kedvezőek és kedvezőtlenek is. Ez a szint vállalati kultúra szervezettség, a szervezet formális és informális csoportjai közötti megfelelés szintje, a vezetés attitűdje a munkatársak innovatív tevékenységéhez stb.

Ebből arra következtethetünk, hogy a munkatársak innovációs állapotát a munkavállaló belső (személyes) motivációja és külső tényezők befolyásolják, amelyeknek pozitív és negatív hatásai is lehetnek.

2. fejezet. Az innováció ösztönzésének meglévő gyakorlatainak tanulmányozásaa vállalkozás iontevékenysége

Emberek nélkül nincs szervezet. A megfelelő emberek nélkül egyetlen szervezet sem lesz képes elérni céljait és túlélni. Kétségtelen, hogy a társadalmi-gazdasági kategóriába tartozó munkaerő-erőforrások a gazdálkodás elméletének és gyakorlatának egyik legfontosabb szempontja.

Külön felelősség az általános irányításért munkaerő-források V A nagy szervezetekben általában a professzionálisan képzett személyzeti részleg alkalmazottaira bízzák, általában a központ szolgáltatásainak részeként. Ahhoz, hogy az ilyen szakemberek aktívan hozzájárulhassanak a szervezeti célok eléréséhez, nem csak a szakterületükön ismeretekre és kompetenciákra van szükségük, hanem a vezetők igényeinek tudatára is. alacsonyabb szinten. Ugyanakkor, ha az alsóbb szintű vezetők nem ismerik az emberi erőforrás menedzsment sajátosságait, mechanizmusát, képességeit és hiányosságait, akkor nem tudják teljes mértékben kihasználni a HR-szakemberek szolgáltatásait. Ezért fontos, hogy minden vezető ismerje és értse az emberek irányításának módjait és módszereit.

Az emberi erőforrás menedzsment a következő szakaszokból áll:

1. Erőforrás tervezés: Terv kidolgozása a jövőbeni humánerőforrás-szükségletek kielégítésére.

2. Toborzás: potenciális jelöltek tartalékának létrehozása minden pozícióra.

3. Kiválasztás: az állásra jelentkezők értékelése és a toborzás során létrehozott tartalékból a legjobbak kiválasztása.

4. Fizetések és juttatások meghatározása: Fizetési és juttatási struktúra kialakítása az alkalmazottak vonzása, toborzása és megtartása érdekében.

5. Pályaorientáció és adaptáció: bérmunkások bevezetése a szervezetbe és annak részlegeibe, a dolgozók megértésének fejlesztése arról, hogy a szervezet mit vár el tőle, és milyen munkavégzés kap megérdemelt értékelést.

6. Képzés: programok kidolgozása a munka eredményes elvégzéséhez szükséges munkavégzési készségek elsajátítására.

7. Értékelés munkaügyi tevékenység: a munkatevékenység értékelésének és a munkavállalóval való kommunikálásának módszereinek kidolgozása.

8. Előléptetés, lefokozás, áthelyezés, elbocsátás: a munkavállalók kisebb-nagyobb felelősséggel járó munkakörökbe történő áthelyezésének, szakmai tapasztalatuk fejlesztésének módszereinek kidolgozása más munkakörbe vagy munkaterületre történő áthelyezéssel, valamint a munkaszerződés megszüntetésére vonatkozó eljárások kidolgozása.

9. Vezetői állomány képzése, szakmai előmenetel irányítása: a vezetők képességeinek fejlesztését, hatékonyságának növelését célzó programok kidolgozása.

Valamikor a humánerőforrás-munka kizárólag toborzási és kiválasztási tevékenységekből állt. Az ötlet az volt, hogy ha sikerül megtalálni a megfelelő embereket, akkor ők végre tudják hajtani a megfelelő munkát. A modern, jól menedzselt szervezetek úgy gondolják, hogy a megfelelő emberek toborzása csak a kezdet. Míg a szervezet erőforrásainak nagy részét fizikai tárgyak képviselik, amelyek értéke az amortizáció révén idővel csökken, addig a humán erőforrás értéke az évek során növekedhet és növekednie kell. Így a vezetésnek mind magának a szervezetnek, mind a szervezete dolgozóinak személyes haszna érdekében folyamatosan azon kell dolgoznia, hogy teljes mértékben javítsa a személyzetében rejlő lehetőségeket.

Egy sikeres munkaerő-fejlesztési program olyan munkaerőt hoz létre, amely alkalmasabb és motiváltabb a szervezet céljainak megvalósítására. Ennek természetesen a termelékenység növekedéséhez, és ezáltal a szervezet humán erőforrásának értékének növekedéséhez kell vezetnie. Ha például egy ilyen program eredményeként az összeszerelő munkások termelékenysége 10%-kal nő anélkül, hogy a termékek gyári költsége nőne, akkor a szervezet által az emberi erőforrások fejlesztésébe fektetett tőke megtérülése ennél jóval magasabb. indikátor.

2.1 Szakmai irányítás és adaptáció csapatban

Az első lépés annak érdekében, hogy a munkavállaló munkája a lehető legproduktívabb legyen, a szakmai orientáció és a társadalmi alkalmazkodás a csapatban. Ha a vezetést érdekli egy alkalmazott sikere egy új munkahelyen, mindig emlékeznie kell arra, hogy a szervezet egy társadalmi rendszer, és minden alkalmazott egyéniség. Amikor új személy szervezethez érkezik, olyan korábban megszerzett tapasztalatokat, nézeteket hoz magával, amelyek esetleg beleférnek az új keretek közé. Ha például az új alkalmazott utolsó főnöke egy olyan főnök volt, aki inkább csak SMS-ben kommunikált, a munkavállaló úgy érzi, jobb, ha papírt küld, mint egyszerűen felveszi a telefont, pedig az új főnök a szóbeli kommunikációt preferálja. .

Ha a vezető nem tesz aktív erőfeszítéseket az új beosztottak adaptációjának megszervezésére, az utóbbi csalódott lehet reményeik beváltatlansága miatt, úgy ítélheti meg, hogy magatartását a korábbi munkájuk során szerzett tapasztalatok kell, hogy irányítsák, vagy téves következtetéseket a munkájukról. A menedzsernek emlékeznie kell arra is, hogy az újonnan érkezők által a beiskolázási folyamat során tanultak egy része sokkoló lehet számukra.

2.2 Személyzeti képzés

A szervezeteknek folyamatosan szükségük van alkalmazottaik termelékenységének javítására. Sok szervezetnek fontos a munkaerő általános minősége is. E cél elérésének egyik módja a legképzettebb és legrátermettebb új alkalmazottak toborzása és kiválasztása. Ez azonban nem elég. A vezetésnek szisztematikus oktatási és képzési programokat is kell vezetnie az alkalmazottak számára, hogy segítse őket teljes potenciáljuk kibontakoztatásában a szervezetben.

A képzés a dolgozók olyan készségekre való képzése, amelyek javítják termelékenységüket. Végső gól a képzés célja, hogy megfelelő számú embert biztosítson szervezetének a szervezet céljainak eléréséhez szükséges készségekkel és képességekkel.

A képzés fontosságát széles körben elismerik. Sajnos sok menedzser nem ismeri fel az összes bonyolultságot.

A képzés három fő esetben hasznos és szükséges. Először is, amikor egy személy csatlakozik egy szervezethez. Másodszor, amikor egy alkalmazottat új pozícióba neveznek ki, vagy amikor kijelölik új Munka. Harmadszor, amikor a teszt azt állapítja meg, hogy a személy nem rendelkezik bizonyos készségekkel a munkája hatékony elvégzéséhez.

A tanítás egy nagy, speciális terület. A speciális képzési módszerek nagyon sokfélék, és azokat a szakma és a szervezet követelményeihez kell igazítani. Néhány alapvető követelmény a képzési programok hatékonyságának biztosításához a következők:

1. A tanuláshoz motiváció kell. Az embereknek meg kell érteniük a program céljait, azt, hogy a képzés hogyan javítja termelékenységüket és ezáltal saját munkájukkal való elégedettségüket.

2. A menedzsmentnek olyan légkört kell teremtenie, amely elősegíti a tanulást. Ez a tanulók ösztönzését, a tanulási folyamatban való aktív részvételét, a tanárok támogatását és a kérdések megválaszolásának vágyát jelenti. Egy bizonyos fizikai környezet kialakítása is fontos lehet. Egyes szervezetek szívesebben végzik a képzést speciális központokban, nem pedig saját telephelyükön.

3. Ha a képzés során megszerzett készségek összetettek, akkor a tanulási folyamatot egymást követő szakaszokra kell felosztani. A program résztvevőjének lehetőséget kell biztosítani arra, hogy a képzés minden szakaszában gyakorolja a megszerzett készségeket, és csak ezután lépjen tovább.

4. A tanulóknak érezniük kell a tanulási eredményekkel kapcsolatos visszajelzéseket, biztosítani kell az átadott anyag pozitív megerősítését. Ez megnyilvánulhat a tanár dicséretében vagy a siker elismerésében, vagy számítógépes oktatás esetén. modern rendszerek képzés, közvetlen formában Visszacsatolás a program által javasolt problémák helyes megoldása során.

2.3 Teljesítményértékelés

A következő lépés, miután a munkavállaló alkalmazkodott a csapathoz, és megkapta a szükséges képzést a hatékony munkavégzéshez, a munka hatékonyságának meghatározása. Ez a célja a teljesítményértékelésnek, amely a vezérlési funkció kiterjesztéseként is felfogható. Az ellenőrzési folyamat magában foglalja a szabványok megállapítását és a mérési eredményeket a megállapított szabványoktól való eltérések megállapítására, és szükség esetén korrekciós intézkedések megtételére. Hasonlóképpen, a teljesítményértékelés megköveteli a vezetőktől, hogy információkat gyűjtsenek arról, hogy az egyes alkalmazottak milyen hatékonyan végzik a rá ruházott feladatokat. Ezen információk közlésével beosztottaival a vezető tájékoztatja őket arról, hogy mennyire jól végzik a munkájukat, és lehetőséget ad nekik, hogy korrigálják viselkedésüket, ha az nem felel meg az elfogadottnak. A teljesítményértékelés ugyanakkor lehetővé teszi a vezetőség számára, hogy azonosítsa a legkiemelkedőbb alkalmazottakat, és ténylegesen emelje teljesítményeik szintjét, vonzóbb pozíciókba helyezve őket.

A teljesítményértékelés alapvetően három célt szolgál: adminisztratív, információs és motivációs.

Adminisztratív funkciók: előléptetés, lefokozás, áthelyezés, munkaszerződés megszüntetése. Minden szervezetnek fel kell mérnie a személyzet teljesítményét, hogy adminisztratív döntéseket hozzon az előléptetésről, az áthelyezésről és a munkaszerződések megszüntetéséről. Az előléptetés segít egy szervezetnek, mert lehetővé teszi, hogy az üresedéseket olyan alkalmazottakkal töltse be, akik már bizonyították képességeiket. Segíti a munkavállalókat, mert kielégíti siker-, teljesítmény- és önbecsülésüket. Karrierépítés -- nagyszerű módja a kiemelkedő teljesítmény elismerése. Az előléptetési döntések meghozatalakor azonban a vezetőségnek csak azokat kell előléptetnie, akik képesek hatékonyan ellátni feladataikat. új pozíciót. Sajnos előfordul, hogy előléptetik azokat az alkalmazottakat, akik jól látják el jelenlegi feladataikat, de nincs rá lehetőségük hatékony munkavégzésúj pozícióban. Túl sok értékesítési osztály követte el azt a hibát, hogy kiváló értékesítőt léptetett elő menedzser pozícióba. Ennek eredményeként elveszítettek egy jó eladót, és egy közepes menedzserre tettek szert.

Az áthelyezés felhasználható a munkavállaló tapasztalatainak növelésére, vagy ha a vezetés úgy véli, hogy egy másik pozícióban hatékonyabb lenne. Néha olyan esetekben is alkalmaznak áthelyezést, amikor egy személy nem dolgozik kielégítően, de nagy tapasztalata vagy múltbeli érdemei miatt a vezetőség úgy véli, hogy a munkaszerződés felmondása etikátlan lenne. Ilyen helyzetben az áthelyezés lefokozást jelent, és a szegény lélek olyan helyzetbe kerül, ahol még tud némi értéket nyújtani, de nem akadályozza meg egy tehetséges fiatal munkavállaló karrierjét, vagy ténylegesen akadályozza a szervezet céljainak megvalósítását. .

Azokban az esetekben, amikor a munkavállaló értékelést kapott a munkája eredményéről, és elegendő lehetőséget biztosítottak annak javítására, de a munkavállaló nem akar vagy nem tud a szervezet normái szerint dolgozni, munkaszerződés a szervezet céljainak elérése érdekében meg kell szüntetni. Bármi legyen is az adminisztratív helyzet, egyértelmű, hogy anélkül hatékony módszer a teljesítményeredmények értékelése lehetetlenné teszi a megalapozott döntés meghozatalát.

Információs funkciók. A teljesítményértékelésre azért is szükség van, hogy tájékoztassuk az embereket munkájuk relatív színvonaláról. Megfelelően végezve a munkavállaló nemcsak azt fogja megtanulni, hogy elég jól teljesít-e, hanem azt is, hogy pontosan mi az erőssége vagy gyengesége, és milyen irányban tud fejlődni.

Motivációs funkciók. A munka eredményeinek értékelése az emberek viselkedésének motiválásának fontos eszköze. Az erős alkalmazottak azonosítása után a vezetőség megfelelően jutalmazza őket hálával, fizetéssel vagy előléptetéssel. A magas teljesítménnyel összefüggő viselkedés szisztematikus pozitív megerősítése hasonló viselkedéshez kell, hogy vezessen a jövőben. A munkatevékenység értékelésének információs, adminisztratív és motivációs funkciói összefüggenek, pl. az előléptetéssel kapcsolatos adminisztratív döntéshez vezető információknak pozitívan kell motiválniuk az egyént a jó teljesítményre.

A teljesítményértékelés eredményessége. Egy tanulmány kimutatta, hogy a cégek több mint 90%-a rendelkezik valamilyen teljesítményértékelési rendszerrel. Az értékelési rendszer hatékonyságát azonban több tényező is meghatározza. Először is megjegyzem, hogy a beosztott munkáját leggyakrabban közvetlen felettese értékeli. Ezért képesnek kell lennie a teljesítmény pontos értékelésére anélkül, hogy értékelését a beosztotthoz való személyes attitűdjére alapozná. Ezt az értékelést a beosztottja felé is át kell tudni adnia. Ez elég nehéz lehet, ha gyenge a teljesítmény, különösen, ha a főnök soha nem kapott kommunikációs technikák képzését. Ezen lehetséges problémák miatt a vezetők szembehelyezkedhetnek a beosztottak teljesítményének formális értékelési rendszereivel.

A General Electric teljesítménymérésének intenzív kutatása számos fontos megállapításhoz vezetett. Az egyik az, hogy a kritika nem hatékony mód a beosztottak tájékoztatása munkájuk hiányosságairól. A kritika gyakran védekező magatartást vált ki. A beosztott ebben az esetben inkább önmaga védelmével foglalkozik, nem pedig a probléma lényegével, és nem azzal, hogy hogyan javíthatja munkáját. Ahogy a szerzők egyik csoportja írta: „A hasznos értékelés eléréséhez az alkalmazottaknak nyitottnak kell lenniük a kommunikációra, és hajlandónak kell lenniük megvitatni munkájukat anélkül, hogy védekezővé válnának.” Ehhez az szükséges, hogy a vezető nyugodt, nem fenyegető környezetet teremtsen, amelyben a beosztottjai nyíltan megbeszélhetik a teljesítménnyel kapcsolatos problémáikat.

A menedzsernek világosan meg kell értenie a különbséget a kritika és a teljesítményértékelés között. A kritika egyirányú kommunikáció. A hatékony tájékoztatás és a megfelelő visszacsatolás érdekében a vezetőnek lehetővé kell tennie a kétirányú konstruktív megbeszélést a teljesítményjavítás konkrét kérdéseiről. Így például ahelyett, hogy azt mondaná: „A munkája szörnyű volt az elmúlt két hónapban”, azt mondhatja: „John, a hulladékarányunk a felhasznált anyag 2%-a. Az elmúlt hónapban a hulladék 5%-ot tett ki. Szerinted miért történt ez? Vegye figyelembe, hogy ez a megfogalmazás lehetővé teszi a vezetőség számára annak meghatározását, hogy az ok az okban rejlik-e rossz munka ez a munkavállaló vagy más tényezők hatása.

A General Electric tanulmányának második megállapítása az, hogy nem hatékony az a módszer, amikor évente egyszer vagy kétszer visszajelzést adnak a beosztottaknak teljesítményük értékeléséhez. Évente egy vagy két formális teljesítményértékelési ülést kell ütemezni. Az értékelést azonban szükség esetén ki kell adni, naponta vagy olyan gyakran, ahányszor a helyzet megkívánja. Ha egy beosztott új módon dolgozik rövid távú projekt, akkor havonta kétszer-háromszor kell értékelni a munkáját. Ha egy beosztott nem bízik a képességeiben, a vezető néhány naponta megbeszélheti vele az előrehaladását, hogy növelje önbizalmát. A vezető beszélhet tapasztalt, magabiztos és bevált alkalmazottakkal, ha szükséges, hogy fenntartsa felettük az irányítást.

A General Electric tanulmányának harmadik megállapítása az volt, hogy a teljesítményértékelés és a fizetés kérdését nem szabad egyszerre tárgyalni. Jobb, ha egy beosztott erősségét és gyengeségét külön megbeszéléseken beszéljük meg vele, nem pedig közösen adminisztratív intézkedések a fizetésekkel kapcsolatban.

Douglas McGregor határozottan támogatja a teljesítményalapú teljesítményértékelést. Azt állítja, hogy a hagyományos értékelések nem megfelelőek, mert olyan alapvető jellemvonásokra összpontosítanak, mint a kezdeményezőkészség, a csapatmunka, a megbízhatóság és a kapcsolatok. Ez arra kényszeríti a vezetőt, hogy inkább elfogult legyen, semmint objektív. Ugyanakkor, ha egy beosztottnak azt mondják, hogy rossz a kapcsolata a csapatban, akkor ez nagyon kevés információt közöl arról, hogy mit csinál rosszul, és mit kell másképp csinálni. McGregor szerint ehelyett a menedzsernek és a beosztottnak együtt kell dolgoznia, hogy meghatározzák azokat a közös célokat, amelyeket a jövőbeni értékelések standardjaként használnak. Ha nem lehet konkrét célokat kitűzni, a vezetőnek olyan információt kell adnia a beosztottnak, amely leírja a kívánt viselkedést, nem pedig a jellemvonásokat vagy a homályos teljesítménycélokat.

A munkatevékenység eredményeinek értékelése során a maximális pontosság elérése érdekében kívánatos, hogy az interjú kétirányú legyen. A munkavállalónak szabadon meg kell tudnia beszélni, miért nem megfelelő a munkája, mi okozhatta ezt, és mit tesznek a helyzet javítása érdekében.

És végül a vezetőnek meg kell próbálnia a lehető legobjektívebben felfogni beosztottjai munkáját.

Amikor például egy vezetőt megkérnek, hogy értékelje beosztottjait karakterük bizonyos tulajdonságaira (megbízhatóság, emberekkel való kapcsolat), akkor az értékelésekben megjelenik a „halo” effektus, pl. Van, aki ugyanazt az értékelést kapja minden jellemvonásra, bár egyes tulajdonságok világosabban fejeződnek ki, mások pedig nem.

Azt is megjegyezték, hogy egyes menedzserek hajlamosak mindenkit magas, míg mások éppen ellenkezőleg alacsony minősítést adni, ami tovább csökkenti a teljesítményértékelések pontosságát és hasznosságát.

2.4 Menedzsment képzés

A képzés célja azon készségek és képességek fejlesztése, amelyekre az alkalmazottaknak szükségük van a munkájuk hatékony elvégzéséhez. munkaköri kötelezettségek vagy termelési célokat a jövőben. A gyakorlatban leggyakrabban szisztematikus képzési programokat alkalmaznak a vezetők felkészítésére az előléptetésre. A sikeres vezetőképzés, mint általában a képzés, alapos elemzést és tervezést igényel.

A teljesítményértékelés révén a szervezetnek először meg kell határoznia vezetői képességeit. Ezután egy munkaköri tartalomelemzés alapján a vezetésnek meg kell határoznia, hogy a szervezetben az összes vonali és személyzeti beosztás feladatainak ellátásához milyen képességekre és készségekre van szükség. Ez lehetővé teszi a szervezet számára, hogy megtudja, mely vezetők rendelkeznek a legalkalmasabb végzettséggel bizonyos pozíciók betöltésére, és kinek van szüksége képzésre, átképzésre. Mindezen problémák megoldása után a vezetőség képzési ütemtervet dolgozhat ki konkrét személyek számára, akiket esetleges előléptetésre vagy más pozícióba való áthelyezésre céloznak.

Vezetőképzés és motiváció. A vezetői tréningek elsősorban annak biztosítására szolgálnak, hogy a vezetők elsajátítsák a szervezet céljainak eléréséhez szükséges készségeket és képességeket. Egy másik szempont, amely elválaszthatatlan az előzőtől, a többek igényeinek kielégítése magas szint: szakmai fejlődés, siker, erőpróba. Sajnos sok szervezet nem biztosít elegendő lehetőséget az ilyen igények kielégítésére a megnövekedett felelősségvállalás és a szakmai előmenetel révén. A kutatások kimutatták, hogy a minisztériumi üzleti képzéseket végzettek nagy eltérésről számoltak be a növekedéssel és előmenetelsel kapcsolatos személyes elvárásaik és a ténylegesen számukra biztosított között. Ha ezek az elvárások nagy jelentőséggel bírnak egy személy számára, akkor általában kilép egy ilyen állásból. Nem kell beszélni arról, hogy a vezetők fluktuációja nem kívánatos a toborzásuk és a szervezetben való alkalmazkodásuk magas költségei miatt. Egy ilyen alkalmazott leváltása több havi fizetésébe is kerülhet.

A vezetők képzésének módszerei. Vezetői tréning végezhető előadások, kiscsoportos beszélgetések szervezésével, konkrét üzleti helyzetek elemzésével, szakirodalom olvasásával, üzleti játékokés szerepképzés. E módszerek változatai a menedzsment problémákról évente szervezett tanfolyamok és szemináriumok. Egy másik széles körben használt módszer a munkakör rotációja. Azáltal, hogy egy alacsony szintű vezetőt osztályról osztályra költöztet három hónaptól egy évig, a szervezet megismerteti az új vezetőt a tevékenység számos aspektusával. Ennek eredményeként a fiatal vezető megismeri a különböző részlegek problémáit, megérti a koordináció szükségességét, informális szervezetés a célok közötti kapcsolat különböző osztályok. Az ilyen tudás létfontosságú sikeres munka többért magas pozíciókat, de különösen hasznosak a vezetési hierarchia alacsonyabb szintjein lévő vezetők számára.

Egy másik fontos technika a vezetők képzése a munkájuk során. Egyes cégek olyan triviális munkát bíznak új vezetőkkel, hogy kiábrándulnak belőle. „A problémát felismerve bizonyos cégek, mint például az IT & T, a Procter & Gamble és a Ford olyan programokat dolgoztak ki, amelyek keretében az ígéretes új menedzsereket a kezdetektől fogva meglehetősen felelősségteljes, képességeiket próbára tevő, de feltehetően a képességeiken belüli munkára bízzák. Az ilyen kinevezés általában kezdetben felelős operatív tevékenységhez kapcsolódik, majd körülbelül egy év múlva egy állandó egység vezetésével jár.”

Egy tanulmány szoros összefüggést talált az új vezetők képzésével kapcsolatos igényszint és az azt követő előléptetésük között. Azok a személyek, akik kezdettől fogva nehezebb feladatokat kaptak, magasabb teljesítőképességűek és jobban felkészültek a jövőbeli feladatokra, mint azok, akik kevésbé összetett feladatokat kaptak. A menedzserek első csoportja is gyorsabban haladt karrierje során.

2.5 Promóciók kezelése

Az 1970-es évek elején számos cég és tanácsadó cég dolgozott ki karriermenedzsment-programokat, i.e. promóció. Az egyik szerző a karriermenedzsment fogalmát a munkavállalók előrelépésének formális programjaként definiálja, amely elősegítené minden képességük feltárását és a szervezet szempontjából a legjobb felhasználást. A karriermenedzsment programok segítenek a szervezeteknek abban, hogy a lehető legteljesebb mértékben használják ki alkalmazottaik képességeit, és lehetővé teszik az alkalmazottak számára, hogy a legtöbbet kihozzák képességeikből.

A formális karriermenedzsment-program lehetővé teszi az emberek számára, hogy a szervezetben végzett munkájukat „különböző pozíciókon átívelő lépések sorozataként tekintsék, amelyek hozzájárulnak mind a szervezet, mind az egyén fejlődéséhez”. Ez azért fontos, mert a kutatások azt mutatják, hogy az emberek meglehetősen passzívak a karrierjüket illetően. Általában fontos karrierdöntéseiket mások vezérlik, nem pedig saját érdekeik, szükségleteik és céljaik. Az ezen a területen dolgozó szerzők és kutatók szerint a promóciós programok eredménye a szervezet érdekei iránti nagyobb elkötelezettség, a termelékenység iránti motiváció növekedése, a fluktuáció csökkenése és a munkavállalói képességek jobb kihasználása.

A nők a vezetők tartalékai. Számos szervezet hozott létre vezetőfejlesztési és promóciós programokat, amelyek célja a nők bevonása a vezetői tehetségek forrásaként. Ahogy Weddell French professzor mondja: „A nők vezetői aránytalan képviseletének mögöttes okai mélyen kulturális gyökerek, és a férfi vezetők nőkkel szembeni előítéleteiben is tükröződnek.”

Az ilyen előítéletek közé tartoznak például a következő feltételezések:

1) a nők elhagyják a munkát, amikor összeházasodnak;

2) a nők nem fognak dolgozni, amíg kisgyermekeik vannak;

3) a nők kényelmetlenül érzik magukat a férfiak világában, és amikor ott találják magukat, a férfiak kezdik kényelmetlenül érezni magukat;

4) a nők megbízhatatlan munkavállalók, túl érzelmesek, és válsághelyzetben összetörhetnek;

5) a női vezetők nem helyezhetők át másik városba, ha férjüknek hasonló vagy jobb állása van.

Ezek a kijelentések nagyrészt régi előítéleteken és férfiak félretájékoztatásán alapulnak. A legújabb tanulmányok közvetlenül elutasították vagy megkérdőjelezték őket. Férfi és női cégvezetők körében végzett kutatás kiskereskedelem, nem mutatott szignifikáns különbséget az olyan munkaerő-ösztönzők terén, mint a presztízs, a felelősségérzet, a fizetés, a karrier növekedés és az elégedettség érzése. Egy másik, 1000 férfi és 1000 női vezető bevonásával végzett tanulmány megállapította, hogy alapvetően nincs különbség a vezetésük módjában. A feltárt különbségek között szerepelt, hogy a nők jobban motiváltak a munkára, míg a férfiak nyitottabbak és őszintébbek voltak kollégáikkal.

A női vezetők arányának növelését és munkájuk hatékonyságának növelését célzó programok némelyike ​​a következőket tartalmazza: 1) a mindkét nemhez tartozó személyek sajátos munkahelyi viselkedésének megfelelő megértése; 2) segítünk a nőknek megérteni néhány pszichológiai és társadalmi-etikai akadályt a vezetői szerepvállalás előtt; 3) képzés a férfiakkal és nőkkel való közvetlen és határozott kommunikációs stílusban; 4) képzés a „támogató hálózat” létrehozásának módszereiről és a szervezet hatalmi bázisának kialakításáról; 5) részvétel a hagyományos adminisztratív és vezetői képzési programokban.

3. fejezet. Az innováció-ösztönzés javításának módjaioh tevékenységek

A termékinnováció nagy része a fogyasztók változó igényeire és ízlésére adott válasz. Az ilyen innovációkat „húzó” innovációknak nevezzük. Például az a döntés, hogy a számítógép-alkatrészeket egy meghatározott helyre szállítják, válasz a fogyasztói igényekre, és ezért vonzó innováció. Nem kevésbé gyakoriak azonban azok az esetek, amikor a szervezetek pusztán belső okok által diktált innovációkat hajtanak végre, mint például a technológiai fejlődés, ill. stratégiai terveket. Az ilyen típusú innovációt „push” innovációnak nevezik, mivel piacot kell találni az ilyen típusú innovációknak. Kinézet mobiltelefonok Az internethez való hozzáférés egy példa az innovációra, amelyet inkább a technológiai fejlődés, mint a fogyasztói igények vezérelnek. A push innovációk néha rendkívül sikeres termékeket és szolgáltatásokat eredményeznek, bár jelentős erőfeszítésekre lehet szükség ahhoz, hogy a fogyasztókat meggyőzzék az új termékek előnyeiről.

Eddig a termék- és folyamatinnováció túlnyomó részét az inkrementális (evolúciós) innováció jelentette. Az innováció hozzájárulása a jobb teljesítményhez általában sok apró inkrementális változás, nem pedig radikális. A radikális innováció iránti érzéketlenség azonban veszélyes lehet. Például a porszívók piacát évek óta inkrementális innováció jellemezte, és nem állt készen a Dyson alapvetően új porszívójának megjelenésére, ami számos jó hírű vállalat jelentős piaci részesedésének elvesztését eredményezte.

Az innováció nem feltétlenül új ötletekről szól. Az innováció nagyon gyakran egy régi ötlet alkalmazását jelenti egy új probléma megoldására. A nehézséget az okozza, hogy a problémákkal küzdő emberek esetleg nincsenek tisztában azokkal az ötletekkel, amelyek segíthetnek megoldani ezeket a problémákat. A legtöbb szervezetben a tudás lokalizált. A problémamegoldásban részt vevő emberek gyakran nincsenek tudatában annak, hogy szervezeteikben mások rendelkeznek a szükséges know-how-val.

A tudásközvetítők szerepét ezekben a feltételekben nem lehet túlbecsülni. Olyan tudósok, mint Andrew Hargadon és Robert Sutton, megvizsgálták a tudásközvetítést az innovatív szervezetekben, és arra a következtetésre jutottak, hogy a tudásbrókerek a következő fontos funkciókat látják el:

- ígéretes ötletek gyűjteménye. A tudásbrókerek folyamatosan gyűjtik az ígéretes ötleteket. Fő "alapanyaguknak" a régi ötleteket tartják.

- az ötletek életképességének fenntartása. Ahhoz, hogy hasznosak maradjanak, az ötleteknek keringniük kell a szervezetben, és keringenek a különböző emberek fejében. A hatékony tudásbrókerek életben tartják az ötleteket azáltal, hogy információkat terjesztenek a szervezetben arról, hogy ki mit tud.

- a régi ötletek új felhasználási lehetőségeinek kidolgozása. Itt kezdődik az innováció: a felismert és értelmes régi ötletek új kontextusba kerülnek.

- ígéretes koncepciók tesztelése. A tesztelés megmutatja, hogy az ígéretes ötleteknek van-e kereskedelmi potenciálja. Segítenek abban is, hogy a tudásbrókerek értékes tapasztalatokat szerezzenek akkor is, ha az ötletek teljesen vállalhatatlannak bizonyulnak.

Az innováció természetesen új tudás létrehozásával jár. E cél elérésének egyik megközelítése az, hogy a K+F-re elkülönített forrásokat rendelnek. Egy másik megközelítés az, hogy megtaláljuk a módját, hogy a szervezetben mindenkit ösztönözzünk arra, hogy új ötletekkel álljon elő, és rendszereket hozzon létre ezen ötletek összegyűjtésére és felhasználására.

A vezetőknek mindkét esetben úgy kell irányítaniuk alkalmazottaikat, hogy az ösztönözze kreativitásukat. Teresa Amabile kiterjedt kutatásokat végzett a kreativitásmenedzsment területén. A tanulmány arra a következtetésre jutott, hogy az egyéni kreativitás három változótól függ:

- tapasztalat (műszaki és eljárási ismeretek és általános műveltség);

- kreatív gondolkodási készség (rugalmasság, képzelőerő, intellektuális kitartás);

- motiváció.

Minél tapasztaltabb egy dolgozó, annál szélesebb tudásbázist tud használni a problémák azonosítására és megoldására. A kreatív gondolkodási készségek a problémamegoldás megközelítéseit mutatják be. A hatékony alkotómunka azonban megfelelő motiváció hiányában lehetetlen.

A csapattagok vagy szervezetek tapasztalata és kreatív gondolkodási készsége a keresési és kiválasztási eljárásoktól, valamint bizonyos mértékig az alkalmazottak képzésétől és egyéni fejlesztésétől függ. A motiváció kétségtelenül az a tényező, amelyre a vezető a legnagyobb hatással lehet.

A belső és külső motiváció közötti különbségek megértéséhez képzeljünk el egy üzleti problémát labirintusként.

Egy személy motivált lehet, hogy a lehető leggyorsabban és a legkisebb eltévedés kockázatával fejezze be az útvesztőt, hogy anyagi jutalmat, például pénzt kapjon. Pontosan ezt teszi az egér, ha egy darab sajtot akar. Az ilyen személy megkeresi a legrövidebb utat a labirintusból való kijárathoz, majd követi azt az utat. Ha csak a jutalom érdekli, akkor nagy valószínűséggel a legjártabb utat választja, pl. pontosan ugyanúgy oldja meg a problémát, mint korábban.

Ez a külső motiváción alapuló megközelítés lehetővé teszi számára, hogy kiszabaduljon a labirintusból. De a probléma ilyen megoldása valószínűleg nem járul hozzá a képzelet fejlődéséhez. Ez nem jelenti a probléma újszerű pillantását vagy a természetébe való betekintést. Az ilyen döntések valószínűleg nem járulnak hozzá az üzlet előrehaladásához.

Hasznos különbséget tenni az intrinzik és a külső motiváció között. A külső motiváció az a vágy, hogy egy cselekvést a cselekvésen kívüli inger hatására hajtsanak végre. A külső motiváció egyik példája a jó munkavégzés vágya, hogy bónuszt kapjon, vagy javítsa a karrierlehetőségeket. A belső motiváció a cselekvés vágya, mert a jutalom magában a cselekvésben rejlik. A belső motivációra példa az érdekes és élvezetes munkavégzés vágya. Így a belső motiváció fontosabb a kreativitás ösztönzésében.

Egy másik személy másképp közelítheti meg a labirintust. Érdekesnek és izgalmasnak találhatja a különböző utakon való vándorlás folyamatát az általa nyújtott kihívás és kihívás miatt.

Kétségtelen, hogy egy ilyen út hosszabb lesz, és hibákkal is jár, hiszen bármilyen labirintus, pl. Egy igazán összetett problémának több zsákutca van, mint kilépés. Ha azonban egy belső motivációjú személy megtalálja a kiutat a labirintusból, az általa kapott megoldás valószínűleg sokkal érdekesebb, mint egy mechanikus algoritmus. Kreatívabb lesz.

Rengeteg bizonyíték van arra, hogy a kreatív embereknek erős belső motivációjuk van. Arra a kérdésre válaszolva, hogy milyen tulajdonságok különböztetik meg a kreatív tudósokat kevésbé kreatív kollégáiktól, Arthur Schowlow Nobel-díjas fizikus azt mondta: „Az a kérdés, hogy azt csináld, amit szeretsz. A legsikeresebb tudósok nem feltétlenül a legtehetségesebbek, hanem azok, akiket a kíváncsiság hajt. Nagyon várják, hogy megtudják, mi a válasz.” Albert Einstein a belső motivációt tartotta szem előtt, amikor a keresés öröméről beszélt. John Irving író, aki elmagyarázta, miért tölt ilyen hosszú órákat műveivel, a következőket mondta: „A kimondatlan tényező a szerelem. Azért dolgozom keményen a kézirataimon, mert ez egyáltalán nem működik számomra.”

A kreatív emberek ritkán szupersztárok. Sőt, a legtöbb kreativ munka a modern üzleti világban olyan emberek hajtják végre, akiknek a neve nem fog szerepelni a történelemkönyvekben. Ezek kompetens emberek fejlett kreatív gondolkodási képességekkel és magas szintű belső motivációval. Végül, de nem utolsósorban olyan szervezetekben dolgoznak, ahol a vezetők tudatosan olyan feltételeket teremtenek, amelyek inkább ösztönzik, semmint elriasztják e tulajdonságok kifejezését.

Az Amabile kutatásai azt mutatják, hogy hat fontos a kreativitáshoz szükséges motivációt generáló és fenntartó tényezők:

1. Kihívás.

Az emberek által elvégzett feladatoknak kihívásokkal kell szembenézniük, de összhangban kell lenniük tehetségükkel és tudásukkal. Ebből az következik, hogy a vezetőknek fokozottan ügyelni kell arra, hogy a feladat jellemzői összhangban legyenek a végrehajtók tulajdonságaival.

2. Szabadság.

Meg kell adni az előadók számára a szabadságot, hogy megválasszák a feladatok vagy problémák megközelítését. Amabile azonban azt állítja, hogy szabadságnak kell lennie az eszközök megválasztásának, de nem a célok megválasztásának. Nagyon fontos a célok egyértelműsége.

3. Erőforrások.

Az egyik legfontosabb erőforrás az idő. Bár némi reális időnyomás motiválhat a kihívás érzésének növelésével, fontos, hogy időt szánjunk az ötletek átgondolására és inkubálására. Túlzottan szigorú korlátozások a fizikai és pénzügyi források azt eredményezheti, hogy a kreatív energia az erőforrások kitermelésére irányul.

Hasonló dokumentumok

Célok és elvek hatékony rendszer bérek be modern szervezetek. A banki személyzet javadalmazásának és ösztönzésének problémái és jellemzői regionális szinten. Módszerek kidolgozása a személyzet hatékony motiválására és ösztönzésére.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.08.27


A személyzeti munkaszervezés lényegének, jelentésének és tartalmának tanulmányozása. A személyzet szerkezetének és összetételének a vállalkozás hatékonyságára gyakorolt ​​hatásának jellemzői. A személyi állomány relatív megtakarításának kiszámítása a termékek munkaintenzitásának csökkentésével.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.09.25


Írország gazdasági fejlődése a 80-90-es években. Az állam szerepe az innovációs tevékenység támogatásában. A szabadalmi tevékenység és adóztatásának reformja. Ír innovációs politikai programok. Az ország további gazdasági fejlődésének modellezése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.09.01


A koncepció lényege" gazdasági modell". A japán gazdaság jellemzői. Társadalmi orientáció piacgazdaság. Azok az elvek, amelyekre Japán politikája épül, hogy kedvező feltételeket teremtsen az innováció ösztönzéséhez.

teszt, hozzáadva: 2010.10.06


A külkereskedelmi politika, mint az ország nemzetgazdasági politikájának eleme. Pénzügyi módszerek külkereskedelmi politikaÁllamok. Külföldi tapasztalat az exportösztönzés területén. Az orosz exportpotenciál fejlesztésének kilátásai.

teszt, hozzáadva: 2010.09.24


Az innovatív együttműködés formái. Részvétel egyéni szervezetek Oroszország innovációs tevékenységeinek infrastruktúrája a nemzetközi együttműködésben. A tudományos-műszaki központ céljai és tevékenységi területei. Orosz-kínai Technopark "Druzhba".

teszt, hozzáadva: 2015.09.07


Az innovációs tevékenység fejlesztése, kiemelve annak hat alapvető modelljét: észak-amerikai, európai, japán (tajvannal és Dél-Korea), kínai (Vietnámmal együtt) és közép-európai, jellemzőik a FÁK-on belül.

absztrakt, hozzáadva: 2010.07.12


Barack Obama választási kampánya. Gazdaságélénkítő terv. Lakáskorszerűsítés az energiahatékonyság javítása érdekében. Az elővárosi rendszer fejlesztése vasutakés könnyű földi szállítás. A vezeték nélküli internet-hozzáférés fejlesztésének ösztönzése.

jelentés, hozzáadva: 2009.03.21


Az export ösztönzésének és támogatásának formái és módszerei a volt szocialista tábor országaiban (Lengyelország példájával), a gazdaságilag fejlett országokban (Svájc példájával), fejlődő országokban (India példájával). Export támogatás Oroszországban.

tanfolyami munka, hozzáadva 2008.11.09


Nemzetközi gazdasági integráció mint az országok közötti gazdasági interakció folyamata. Oroszország átmenete az izolacionizmusból közvetlenül a globalizáció alanyaivá. Politikai „induló” tőke létrehozása az innovációs tevékenységek fejlesztéséhez.

1. Az innovációs tevékenység ösztönzésének fogalma és lényege

vezetők és előadóművészek……………………………………..4

2. A stimulációs módszerek és eszközök osztályozása, jellemzői..7

3. A személyzeti ösztönzők alkalmazásának előnyei és korlátai

a modern szervezetekben………………………………………………………..14

Következtetés................................................. .................................................. ...... ...... 21

Felhasznált irodalom jegyzéke.................................................. ...................................... 24

Bevezetés

A személyzet motivációs és ösztönzési rendszerének kialakítása az emberi erőforrás menedzsment egyik legfontosabb stratégiai feladata, amely meghatározza a kutatás relevanciáját az innovációs tevékenység és a személyzet kreativitásának ösztönzése terén.

Az ösztönzők gazdasági funkciója abban nyilvánul meg, hogy elősegíti a termelés hatékonyságának növelését, ami a munka termelékenységének és a termékminőség növekedésében fejeződik ki.

Az erkölcsi funkciót az határozza meg, hogy a munkára való ösztönzés aktív élethelyzetet és erősen morális légkört képez a társadalomban. Fontos ugyanakkor a helyes és indokolt, a hagyományokat és a történelmi tapasztalatokat is figyelembe vevő ösztönzőrendszer biztosítása.

A társadalmi funkciót a társadalom társadalmi szerkezetének kialakítása biztosítja a különböző jövedelemszinteken keresztül, ami nagymértékben függ az ösztönzők különböző személyekre gyakorolt ​​hatásától. Ezenkívül a szükségletek kialakulását, végső soron a személyiség fejlődését előre meghatározza a munkaerő kialakulása és ösztönzése a társadalomban.

A személyzet innovációs tevékenységre és kreativitásra ösztönzésére szolgáló rendszer kidolgozásakor a szervezetek vezetésének figyelembe kell vennie az átfogó szervezeti stratégia és a vállalati politika kialakítására vonatkozó tervek kidolgozásával kapcsolatos kérdéseket. A szervezet fejlesztési stratégiája alapján kialakul a személyzeti munka ösztönzésének stratégiája is.

1. A vezetők és előadóművészek innovációs tevékenységének ösztönzésének fogalma és lényege

A munkaösztönzés mindenekelőtt egy külső motiváció, a munkahelyi helyzet olyan eleme, amely befolyásolja az emberi viselkedést a munka világában, a személyi motiváció anyagi héja. Ugyanakkor olyan megfoghatatlan terhelést hordoz, amely lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy egyszerre tudja magát emberként és munkavállalóként megvalósítani. A stimuláció gazdasági, társadalmi és erkölcsi funkciókat tölt be.

Az ösztönzést gyakran úgy jellemzik, mint a munkavállalóra gyakorolt ​​külső hatást (kívülről), hogy hatékony teljesítményre ösztönözzék. Az ingerben rejlik egy bizonyos dualizmus. Az ösztönzés kettőssége, hogy egyrészt a vállalati adminisztráció pozíciójából egy cél elérésének eszköze (a dolgozók termelékenységének, az általuk végzett munka minőségének növelése stb.), másrészt viszont a munkavállaló pozíciójából az ösztönzés további juttatások megszerzésének lehetősége (pozitív ösztönző), vagy azok elvesztésének lehetősége (negatív ösztönző). Ebben a tekintetben megkülönböztethetünk pozitív stimulációt (valami birtoklás, valami elérése) és negatív stimulációt (valamilyen szükséglet elvesztésének lehetősége).

Amikor az ösztönzők áthaladnak az emberek pszichén és tudatán, és átalakulnak, akkor belső ösztönzőkké vagy indítékokká válnak a munkavállaló viselkedésében. Az indítékok tudatos ösztönzések. Az inger és az indíték nem mindig egyezik meg egymással, de nincs „ Kínai fal" Ez két oldal, két rendszer a munkavállaló befolyásolására, bizonyos cselekvésekre ösztönzésre.

Az innovációs tevékenység körülményei között a személyzetet érő ösztönző hatás sajátos módon elsősorban a vállalati dolgozók kreativitás fejlesztésében való működésének fokozására irányul, a motiváló hatás pedig a munkavállalók szakmai és személyes fejlődésének fokozására irányul. A gyakorlatban szükség van olyan mechanizmusok alkalmazására, amelyek kombinálják a munkával kapcsolatos indítékokat és ösztönzőket. De fontos különbséget tenni a munkavállalók és a vállalatvezetés közötti viselkedés stimuláló és motivációs mechanizmusai között, és felismerni kölcsönhatásuk és kölcsönös gazdagításuk fontosságát.

A szervezet irányítási rendszerében elérhető összes anyagi, erkölcsi és pszichológiai érték (bérek, prémiumok, ösztöndíjak, vezetésben való részvétel, karriertervezés, hála, kitüntetések, kiváltságok, juttatások, státusz) ösztönzőleg hat a szervezet innovációs tevékenységére és kreativitására. személyzetre vonatkozó.

A stimuláció alatt egy olyan, a személyzeten kívüli vezetői befolyást értünk, amely egy adott vezetőtől vagy vezető testülettől származik, és főként e befolyás vezetési rendszer általi szubjektív megértésén alapul, és a munkavállalók indítékaira irányul. Az ösztönzést a szervezet adminisztrációja biztosítja.

A klasszikus személyzeti menedzsment koncepciókban az ösztönzés kezdetben jobban összhangban volt a „javadalmazás” fogalmával, kizárólag a béreken alapult, majd hozzáadták a prémiumokat és egyéb anyagi jutalmakat.

Az emberi kapcsolatok és különösen a humán erőforrás fogalmaiban az ösztönző tartalma jelentős változásokon ment keresztül annak eredményeként, hogy nem annyira magára a munkára (mint a klasszikus fogalomban), hanem az emberre fókuszál, az ő tulajdonságai a személyzeti tevékenységének fő forrásai, és mindenekelőtt érdeklődése és szükségletei.

Egyéni elszámolás személyes tulajdonságok A dolgozók megváltoztatták az ösztönzési folyamat tartalmát, amely nemcsak a munka standardizálásán és megszervezésén alapult, hanem a személyzet által az irányítási rendszer által kínált ösztönzők iránti kereslet elemzésén is, figyelembe véve azok relevanciáját a megfelelés szempontjából. a munkavállaló növekvő igényei.

Így a stimuláció láthatóbban közvetlenül hat az ember indítékaira, mind a hétköznapi tevékenységek, mind az innovációs tevékenység során.

A motívumok a munkavállaló minden aktuális szükséglete (eredmények, vezetés, jólét, munkával való elégedettség, elismerés, munkakörülmények, életkörülmények, szakképzés).

Az ösztönzők és értékek (juttatások) közömbösek a munkavállaló számára, ha: összetételükben és tartalmukban nem felelnek meg a személyzet indítékai és szükségletei követelményeinek; nem megfelelő méretű és nem időszerű.

Az inger tartalmi, nagyságrendi és időbeli szintjét, amely képes legyőzni a munkavállaló közömbösségét, és pozitív választ váltani a hatásra, az inger küszöbértékének nevezzük.

Az indítéknak is van küszöbértéke. Egy ösztönző nem lesz képes befolyásolni az emberi viselkedést, ha az indíték, amelyre irányul, még nem alakult ki, vagy formálódik - még nem alakult ki teljesen. Következésképpen az indítékot úgy kell fejleszteni, hogy állapota megfeleljen és adekvát legyen az ingernek. Ebben az esetben az inger hozzájárul a motívum kialakulásához.

Így az ösztönzés és a motiváció csak akkor lehetséges, ha az ösztönzők és motívumok méretben, időben és tartalomban megfelelnek a személyzet közömbösségének küszöbének leküzdéséhez szükséges követelményeknek.

Ha egy inger motívumot alkot, akkor, mondhatjuk, az indíték hozzájárul (provokálja) egy új inger kialakulását. Az ösztönzők és a motívumok ilyen interakciója (egymás kölcsönös húzása az érettségi fokig) a szervezet személyzetének motivációs magjának létrejöttéhez vezet.

2. A stimulációs módszerek és eszközök osztályozása,

azok jellemzőit

Az ösztönzők lehetnek kézzelfoghatóak vagy immateriálisak.

Az első csoportba tartoznak a pénzbeli (fizetések, prémiumok stb.) és a nem pénzbeliek (utalványok, ingyenes kezelés, viteldíj satöbbi.). Az ösztönzők második csoportjába tartozik: szociális (munka presztízse, szakmai és karrier növekedési lehetőség), erkölcsi (mások tisztelete, jutalmazás) és kreatív (önfejlesztés és önmegvalósítás lehetősége).

Vannak bizonyos követelmények a munkaerő-ösztönzés megszervezésére. Ezek a komplexitás, a differenciáltság, a rugalmasság és a hatékonyság.

A komplexitás magában foglalja az erkölcsi és anyagi, a kollektív és az egyéni ösztönzők egységét, amelyek jelentése a személyzeti menedzsment megközelítési rendszerétől, a vállalkozás tapasztalatától és hagyományaitól függ.

A differenciálás a munkavállalók különböző rétegeinek és csoportjainak ösztönzésének egyéni megközelítését jelenti. Ismeretes, hogy a gazdag és az alacsony jövedelmű munkavállalók megközelítésének jelentősen eltérőnek kell lennie. A szakképzett és fiatal munkavállalókkal szembeni megközelítésnek is eltérőnek kell lennie.

A rugalmasság és a hatékonyság az ösztönzők folyamatos felülvizsgálatában nyilvánul meg a társadalomban és a csapatban bekövetkező változások függvényében.

A stimuláció bizonyos elveken alapul:

· Elérhetőség. Minden ösztönzőnek minden alkalmazott számára elérhetőnek kell lennie. Az ösztönzés feltételeinek világosnak és demokratikusnak kell lenniük.

· Megfoghatóság. Az ösztönzés hatékonyságának van egy bizonyos küszöbértéke, amely csapatonként jelentősen eltér. Ezt figyelembe kell venni az alsó ingerküszöb meghatározásakor.

· Gradualizmus. Az anyagi ösztönzők folyamatosan felfelé igazodnak, amit figyelembe kell venni, azonban az erősen megemelkedett, utólag meg nem erősített javadalmazás negatívan befolyásolja a munkavállaló motivációját a magasabb díjazási elvárás kialakulása és az új fizetés megjelenése miatt. alacsonyabb ösztönző küszöböt, amely megfelel a munkavállalónak.

· A munka eredménye és a fizetés közötti különbség minimalizálása. Például a hetibérre való átállás. Ennek az elvnek való megfelelés lehetővé teszi a javadalmazás szintjének csökkentését, mert A „kevesebb jobb, de azonnal” elv érvényesül. A megnövekedett jutalmazás és annak egyértelmű kapcsolata a munka eredményével erős motiváció.

· Erkölcsi és anyagi ösztönzők kombinációja. Mindkét tényező hatásában egyformán erős. Mindez e tényezők hatásának helyétől, időpontjától és tárgyától függ. Ezért szükséges az ilyen típusú ösztönzők intelligens kombinálása, figyelembe véve azok minden munkavállalóra gyakorolt ​​célzott hatását.

· Ösztönzők és visszatartó tényezők kombinációja. Ezek ésszerű kombinációja szükséges. A gazdaságilag fejlett országokban az anti-ösztönzésről (a munkahely elvesztésétől való félelem, éhség, pénzbírságok) az ösztönzőkre való átmenet érvényesül. Ez a társadalomban kialakult hagyományoktól, a csapattól, a nézetektől és az erkölcstől függ.

Az ösztönző formái közé tartoznak a pénzügyi jutalmak és a kiegészítő ösztönzők.

A munkabér a fizetési és munkaösztönzési rendszer legfontosabb része, a munkavállalói hatékonyság befolyásolásának egyik eszköze. Ez a cég személyi ösztönző rendszerének jéghegyének csúcsa, de a bérek a legtöbb esetben nem haladják meg a munkavállaló jövedelmének 70%-át. Az anyagi ösztönzés formái között a munkabér mellett a jutalom szerepelhet. A bónuszok sok esetben helyettesítik a tizenharmadik fizetést. A bónuszokat személyi értékelés vagy minősítés előzi meg. Egyes szervezetekben a bónuszok az alkalmazottak évi jövedelmének 20%-át teszik ki. Az olyan ösztönzők jelentősége növekszik, mint a profitmegosztás és a tőkerészesedés.

A nem anyagi ösztönzők nemcsak azért válnak fontossá, mert társadalmi harmóniához vezetnek, hanem adóelkerülésre is lehetőséget adnak.

Anyagi ösztönzést attól kezdve biztosítanak, hogy a munkavállaló milyen mértékben teljesíti a megállapított követelményeket. Az ilyen munkavállalók a teljes létszám mintegy 60%-át teszik ki, jelentősen meghaladva a követelményeket - körülbelül 10%, és egyszerűen túllépik a követelményeket - 20%. A nem teljesítő dolgozók körülbelül 10%-a megállapított követelményeket, egyáltalán nem bátorítják.

A cég a munkaerő-ösztönző programban foglalt célok alapján pótlólagos kifizetéseket teljesíthet.

Az innováció-orientált cégek fizetnek nagy figyelmet szervezeteket a kreativitás ösztönzésére. Az IBM például ösztönzi a megvalósított innovációs javaslatokat. A javaslat elfogadása esetén annak készítője a megvalósítást követő két évig a teljes megtakarítás 25%-át kapja meg. A ZM cég két területen nyújt pénzügyi támogatást az innovátorok tevékenységéhez: munkaidejük 15%-ának szabad felhasználása; jelentős forrástámogatás biztosítása (támogatási és támogatási rendszer).

Az amerikai szakemberek javadalmazási rendszert dolgoztak ki, amelyet „képesítésért fizetnek” (WQ). Ennek a rendszernek az a lényege, hogy a fizetés mértéke nem csak az elvégzett munka összetettségétől függ, hanem attól is, hogy a munkavállaló milyen szakterületeket tud használni tevékenysége során. Ebben az esetben nem azért fizetnek, amit csinál, hanem azért, amit tud, azaz nem magát a munkát fizetik, hanem a képzettség és az elsajátított szakterületek számának növekedését.

Az OZK megvalósításának jelentős tényezője a közigazgatás és a szakszervezetek közötti megállapodás megléte, a csapattagok összetartása a kölcsönös segítségnyújtás és megegyezés alapján. E nélkül egy ilyen javadalmazási rendszer alkalmazása ellenkező hatást válthat ki, pl. a termelés hatékonyságának csökkenéséhez és a társadalmi feszültség növekedéséhez is vezethet. A képesítésekért járó fizetés általában azt jelenti, hogy minden új szak elsajátításakor az előadó béremelést kap, és a megszerzett tudást bizonyos mértékben a munkában is fel kell használni.

Ennek a rendszernek a mechanizmusa magában foglalja a „ egységes minősítések", amely meghatározza a következő pótlék megszerzéséhez szükséges új, többletmunka elvégzéséhez szükséges ismeretek, készségek és képességek mennyiségét.

Az OZK rendszert bevezetõ összes vállalkozásnál meredeken megemelkedtek a személyi képzés költségei, és annak köszönhetõen, hogy a képzések munkaidő, a gyártási idő vesztesége ennek megfelelően nőtt. A szakértők azonban úgy vélik, hogy a többletmunkaköltségeket kompenzálja a munkatermelékenység növekedése és a termelési költségek csökkenése (egyes adatok szerint 30-50%-kal alacsonyabbak, mint a hagyományos fizetésnél), ami lehetővé teszi a képzésre fordított időt. és a dolgozók átképzése (a szokásos rendszerben - 3-4%).

· nagyobb munkaerő-mobilitás biztosítása a vállalaton belül munkaköri rotáció révén;

· nagyobb elégedettség a munkával;

· a személyzet fluktuációjának csökkentése;

· a kieső munkaidő csökkentése;

· a munka termelékenységének növelése;

· a termék minőségének növelése.

Általánosságban elmondható, hogy az OZK rendszert hatékonynak és ígéretesnek tartják, annak ellenére, hogy számos viszonylagos negatív következményei. A magasabb munkaerőköltségeket nagyrészt ellensúlyozza a munkaerő megnövekedett rugalmassága és termelékenysége. A személyi képzési költségek növekedését nem az improduktív kiadások növekedésének tekintik, hanem az emberi erőforrások fejlesztésébe való hosszú távú befektetésnek. Az is fontos, hogy a munkavállalók növekvő elégedettségüket fejezzék ki ezzel a fizetési rendszerrel kapcsolatban, és igazságosabbnak tartják. Valójában az OZK fizetés mértéke nagyobb mértékben függ képességeiktől, elszántságuktól, vágyaiktól, nem pedig a szolgálati időtől vagy az ésszerűtlenségtől. vezetői döntések felvételek rendezésekor.

A munkavállaló jobban megérti és értékeli a termelési folyamat termelékenységéhez való hozzájárulását, nő a felelősség mértéke, leküzdődik az elidegenedés, ami természetesen kihat motivációjának, munkával való elégedettségének növekedésére. Végső soron mindez a munka minőségében és a közvetlen termelő társadalmi helyzetében is megmutatkozik.

A motiváció fogalma szorosan összefügg a személyzeti menedzsment problémájával. Az átmeneti időszak által generált új gazdasági kapcsolatok új követelményeket támasztanak a személyzettel szemben is. Ez nemcsak a személyi állomány kiválasztása, képzése és elhelyezése, hanem egy új tudat, mentalitás, és ebből következően a motivációs módszerek kialakítása is.

Jelenleg, a piaci kapcsolatokra való áttérés során a munkavállalók fő motiváló tényezője a garantált fizetés iránti vágy. Ugyanakkor nem veszik figyelembe sem a munka intenzitását, sem minőségét, inkább a csendes, kis, de garantált jövedelemmel járó munkavégzés vágya érvényesül, mintsem az intenzív, magas fizetésű munka.

Ugyanakkor a munkaerőpiacon kellő professzionalizmussal, új munkaerő-tudattal jelennek meg a dolgozók, vagyis jó erkölcsi alappal, a munkához értő emberek. Azonban a megtalálás esélyei Jó munka kevesen vannak a korhatár (50 év feletti korig) vagy az ajánlások hiánya miatt (főleg a fiatal szakemberek körében).

Így a dolgozók többségének igényei és motivációja is további vizsgálatot, rendszerezést igényel. Nézzük újra a motiváció definícióját.

Motiváció - Ez az a folyamat, amely minden alkalmazottat és csapattagot arra ösztönöz, hogy aktívan dolgozzon igényeik kielégítése és a szervezet céljainak elérése érdekében.

Határozzuk meg a motiváció fő feladatait:

· minden alkalmazottban kialakítani a motiváció lényegének és jelentőségének megértését a munkafolyamatban;

· a személyzet képzése és menedzser csapat a vállalaton belüli kommunikáció pszichológiai alapjai;

· a személyzeti menedzsment demokratikus megközelítésének kialakítása minden vezető számára modern motivációs módszerek alkalmazásával.

A problémák megoldásához elemzésre van szükség:

· a motiváció folyamata a szervezetekben;

· egyéni és csoportos motiváció, ha van, és a köztük lévő függőség;

· az emberi tevékenység motivációjában bekövetkező változások a piaci kapcsolatokra való átállás során.

E problémák megoldására különféle motivációs módszereket alkalmaznak, amelyek lényegét az alábbiakban tárgyaljuk.

A legkorábbi és legelterjedtebb módszer a büntetés és jutalmazás, az úgynevezett „répa és bot” politika volt. Ezt a módszert használták a kívánt eredmények eléréséhez, és meglehetősen hosszú ideig létezett az adminisztratív parancsrendszer alatt. Fokozatosan átalakult a közigazgatási és gazdasági szankciók és ösztönzők rendszerévé.

Ez a módszer hatékony volt az ismétlődő rutinműveletek, a munka elhanyagolható tartalmi részének, a munkahelyváltás (különböző okok miatti) képtelensége esetén, valamint brigád- és kollektív szerződési feltételek esetén, ahol szabályozott pótlékok és levonások voltak érvényben.

Az emberi tényező szerepének növekedésével megjelentek a pszichológiai motivációs módszerek. Ezek a módszerek azon az állításon alapulnak, hogy a fő módosító tényező nem csak az anyagi ösztönzők, hanem a nem anyagi motívumok is, mint például az önbecsülés, a környező csapattagok elismerése, a munkával való erkölcsi elégedettség és a társaság iránti büszkeség. Az ilyen motivációs módszerek az emberi szükségletek vizsgálatán, vagyis valaminek a tudatos hiányérzetén alapulnak. Valami hiányérzetnek nagyon konkrét célja van, ami a szükségletek kielégítésének eszközeként szolgál.

3. Az ösztönzők alkalmazásának előnyei és korlátai

személyzeta modern szervezetekben

Hangsúlyozzuk még egyszer, hogy a motívumok egy egyéni dolgozó (egyéni motívumok), egy embercsoport (csoportos motívumok) vagy egy csapat (kollektív motívumok) belső motivátorai. Röviden, az indíték az, ami mozgatja az embert és az embereket.

A „motiváció” fogalmát az egyéni, csoportos és kollektív motívumok kialakulásának értelmében használjuk. A motiváció alatt azt a folyamatot is értjük, amelynek során az ösztönzőket befolyásolják a motívumok a szükséges motivációs szint elérése érdekében.

Viszont viszonylag egyéni alkalmazott, csoportos vagy kollektív, az ösztönzők külső motivátorként működnek abban a munkában, tevékenységben és munkában, amelyet a vállalkozás neki címez. Az ösztönző rendszert pedig a vállalkozás képességei, céljai és a vezetők szakmai felkészültsége alapján határozzák meg és alakítják ki.

A motívumok és ösztönzők, valamint a megfelelő motivációs és ösztönző rendszerek e megértésén alapulnak azok különféle kapcsolatai, amelyek meghatározzák a gazdálkodás szabályait a vállalkozás jelenlegi gyakorlatában.

Első szabály: minél jobban megfelel az ösztönző rendszer a munkavállaló, csoport, csapat motivációjának, annál erősebb a hatása, és annál hatékonyabbak az ösztönzők.

Második szabály (fordított): minél kevésbé felel meg az ösztönző rendszer a munkavállaló, csoport, csapat motivációjának, annál gyengébb a hatása, és annál alacsonyabb az ösztönzők hatékonysága.

Az orosz munkaadó fő problémája, hogy ennek az aránynak az azonosítása a vezető belső érzésén alapult és alapszik a munkatársai motiváltságáról. Ez az érzés a következő elemeken alapul:

A munkavállalók munkához való hozzáállásának, feladat- és funkcióik ellátásának jövőképéről;

A munka mennyiségi és minőségi eredményeinek értékeléséről;

A munkavállalók által tett különféle nyilatkozatok észleléséről meglévő rendszerösztönzőket, és mindenekelőtt a béreket.

Senki vagy szinte senki nem gondolta és nem is akarja azt gondolni, hogy a munkatársaknak is lehet saját véleménye, saját indítékaik, érdekeik is lehetnek, hogy a nekik szóló ösztönző rendszert is a maga módján értékelhetik, stb. Így ma a fluktuáció csökkentésének jelenlegi módja egy döntő átmenet a motivációs környezet érzetétől annak szisztematikus mérésére, valamint a vállalati ösztönző rendszer ennek alapján történő tanulmányozására és fejlesztésére. Ezzel kapcsolatban egy új gazdálkodási szabály merül fel.

Harmadik szabály: nem bízhatsz abban a vezetőben, aki munkatársai motivációját személyes érzésekre alapozza. Hidd el az eredeti forrásból kapott információkat. Létre kell hozni egy rendszert a motiváció szintjének mérésére és elemzésére vonatkozó információk gyűjtésére és feldolgozására közvetlenül az alkalmazottaktól, csoportoktól és csapatoktól.

Itt a legfontosabb feltétel az egyéni megközelítés és a munkavállalóhoz való személyes hozzáállás. Minden ember egyéni. Mindenki másként értékel bizonyos ingereket. Mindenkinek megvannak a saját indítékai. Ahhoz, hogy kitaláljuk őket, „be kell jutni” a lelkébe. Legyen képes megközelítést találni az emberhez, hogy megértse, mit lélegzik, mi izgatja, hol vannak a fő húrjai. És akkor jobban megérted, ki áll előtted. Ennek megértése után könnyebben tud kapcsolatot létesíteni egy személlyel, könnyebb lesz együttműködéssel felépíteni egy menedzsment folyamatot.

A fő tézis az, hogy a személyzet nem egy szürke tömeg, hanem egyének, azaz egyének halmaza. Ezért az új szabály.

Negyedik szabály: minden ember más, minden emberhez egyéni megközelítésre van szükség, és ahhoz, hogy ez hatékony legyen, meg kell érteni az egyes alkalmazottak egyéni motivációját.

A motiváció szintjének gyakorlati mérésének és az egyéni (csoportos, kollektív) motivációs egyensúly meghatározásának kérdései nagy érdeklődésre tartanak számot. A motivációs egyensúly a motiváció (ami vonzza, mi hajtja a munkavállalót) és az antimotiváció (ami taszítja, mi okozza a negatív attitűdöt) kapcsolatát. A motiváció szintjének gyakorlati mérési módszerei lehetővé teszik, hogy az érzetekről a valós számok. Az ilyen mérések alapján lehetőség nyílik a személyzeti motivációs statisztikák szisztematikus előállítására és tanulmányozására.

A motiváció szintjének mérésére számos konkrét módszer létezik. Lényege egy adott személy egyéni motivációs szintjének és motivációs egyensúlyának digitális meghatározásában rejlik, számos tényező figyelembevételével:

Munkakörülmények;

Munkaügyi szervezetek;

Érdeklődés az elvégzett munka tartalma iránt;

Pszichológiai légkör a csapatban;

Díjazás;

felsővezetői stílus;

A vezetők professzionalizmusának szintje;

Önmegvalósítási lehetőségek;

A vállalkozás fennállásának kilátásai.

Ezután a munkavállalók egy csoportja esetében a csoportos motiváció átlagos szintjét a csoportot alkotó munkavállalók egyéni motivációs szintjei összegének számtani átlagaként határozzák meg (osztály, telephely, műhely), és egy munkavállalói csoport esetében meghatározzák a kollektív motiváció szintjét (nagy divízió, ágazat, vállalkozás).

Szeretnék a következőkön elidőzni. A motiváció mérésénél fontos, hogy ugyanazt a módszertant alkalmazzuk, hogy összehasonlítható eredményeket kapjunk. Ezért az új szabály.

Ötödik szabály: a motiváció szintjének mérésekor egyetlen módszertant használjunk. Ez lehetővé teszi motivációs statisztikák készítését és időben összehasonlítható eredmények elérését, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy következtetéseket vonjunk le a motivációs szint változásának dinamikájáról és bizonyos stimulációs módszerek hatékonyságáról.

És egy másik fontos szempont, hogy a motiváció szintjének mérése során a munkavállaló és a vezető közötti pszichológiai gát leküzdése. Sajnos gyakran előfordul, hogy az alkalmazottak visszavonulnak, és nem adnak objektív tájékoztatást, attól tartva, hogy megsértik a vezetőt, hogy ne adj isten negatív hozzáállást magukkal szemben. Ezért a vezető (felsőbb hatóság) által végzett mérések során gyakoriak a torzítások, és a kép a „Mit akarsz?” elv szerint rajzolódik ki. Nyilvánvaló, hogy az ilyen információk távol állnak a valóságtól, és nem használhatók a motiváció elemzésének alapjául.

Ezért jobb, ha ezt a nehéz munkát egy harmadik, érdektelen félre bízzuk, aki felé könnyebben megnyílik a munkavállaló. Ez lehet egy tanácsadó cég, amely kiszervezés alapján a munkatársak motiváltságának mérésére, elemzésére bízható. Ezért az új szabály.

Hatodik szabály: megbízható adatok megszerzése érdekében a munkatársak motiváltsági szintjének mérését és elemzését bízza egy harmadik félre, aki felé könnyebben megnyílik az alkalmazott, csoport vagy csapat.

Ami a mérések gyakoriságát illeti, az optimális intervallum negyedévente egyszer. Ez lehetővé teszi az értékelések negyedévente történő lebontását és az ösztönző módszerek hatékonyságának nyomon követését a negyedéves tervcélok megvalósításával kapcsolatban.

A személyzet motivációs szintjének mérésével megbízott harmadik fél előtt álló feladatok a következők lehetnek:

1) a munkavállalók motivációjának szisztematikus mérése és tanulmányozása a vállalat különböző részlegeiben;

2) a vállalkozásnál alkalmazott munkaerő-ösztönző rendszerek és módszerek hatékonyságának értékelése;

3) javaslatok kidolgozása az ösztönző rendszer javítására a vállalkozás alkalmazottainak különböző kategóriáira vonatkozóan;

4) a munkaerő-ösztönzés új módszereinek azonosítása és alkalmazása;

5) új javadalmazási rendszerek indokolása a vállalkozás alkalmazottainak különböző kategóriáira vonatkozóan;

6) statisztikák előállítása a személyi motiváció szintjéről és az ösztönző rendszer értékeléséről, az információk későbbi felhasználásával a motiváció és a személyi ösztönző rendszer fejlesztési stratégiájának kidolgozása érdekében;

7) a hazai és külföldi vállalkozások motivációfelmérési és különböző ösztönző módszerek alkalmazásával kapcsolatos tapasztalatainak tanulmányozása.

Tehát megmértük a motiváció szintjét és meghatároztuk a motivációs egyensúlyt. További feladatunk az alkalmazott ösztönzési rendszerről dolgozói értékelések beszerzése. Fontos megérteni, hogy ez vagy az a motivációs szint hogyan kapcsolódik az alkalmazott ösztönző rendszerhez. Az ilyen értékelések megszerzése során meg kell értenünk, hogy a munkavállaló (egyénileg) hogyan értékeli a vállalkozásban alkalmazott konkrét ösztönző módszereket. Ezenkívül a következőket külön értékelik:

Anyagi ösztönzés módszerei;

Szociális csomag módszerek;

Az erkölcsi ösztönzés módszerei;

A szervezeti stimuláció módszerei.

Ezek az értékelések szükségesek ahhoz, hogy teljes képet kapjunk arról, hogy az alkalmazottak motiváltsága összekapcsolódik az ösztönzési rendszerükkel. E kapcsolat nélkül nem lehet a vállalkozás motivációs rendszerének teljes kiépítéséről beszélni, hiszen a motivációt gyakorlatilag nem tudjuk befolyásolni (nehéz bármit megváltoztatni az ember fejében), de az ösztönző rendszert megváltoztathatjuk, hozva azt. a lehető legközelebb a motivációhoz. Ezért az új szabály.

Hetedik szabály: a munkatársak motiváltságának mérésétől térjünk át az alkalmazott ösztönzési rendszer értékelésére, abban a hitben, hogy a köztük kialakult kapcsolat lehetővé teszi a motiváltság szintjének megfelelő, hatékony ösztönző rendszer kialakítását.

Most minden szükséges információt összegyűjtöttünk ahhoz, hogy továbblépjünk a munka építő részéhez, nevezetesen a személyzet motivációs és ösztönző rendszerének javítására irányuló javaslatok megalkotásához. Itt is maximálisan ki kell használni a dolgozók kívánságait. Nagyon fontosnak tartják a motivációs rendszer felosztását motívumokra (ami motivál) és antimotivumokra (ami taszít). A gyakorlat azt mutatja, hogy az ösztönző rendszer javításának lényege az „antimotivációkból történő fejlesztés”. Ezért a legfontosabb eszköz az antimotivumokról való információszerzés. Az ember számára sokkal fontosabb, hogy ne az előnyöket fokozza, hanem a hátrányokat kiegyenlítse, vagy akár ki is küszöbölje. Ez egy hatékonyabb eszköz, amely erőteljes pozitív hatást fejt ki. Ezért az új szabály.

Nyolcadik (utolsó) szabály: az ösztönzési rendszer fejlesztése során a hangsúly az anti-motivációk és az anti-ösztönzések megszüntetésén van, mint az ösztönzőrendszer hatékonyságának hatékonyabb növelésében.

Gyakran felmerül a kérdés: el lehet-e érni a gyakorlatban azt az állapotot, amikor az ösztönzők és a motívumok közötti határvonal eltörlődik, és ennek megfelelően az ösztönző rendszer egyenlő a motivációs rendszerrel? Igen, lehetséges. Ez egy ideális eset, és néhány kisvállalkozásban, ahol egy személy nyitottabb a motiváció szintjét tekintve, és a vezetés érdekelt a teljesítmény javításában, lehetséges az egyenlőség elérése. Így a kisvállalkozások számára ez a téma különösen aktuális és keresett.

Ezt az egyensúlyi állapotot általában az egyéni motiváció ún. pozitív dinamikája (motivációnövekedés) bontja meg, amelyet számos tényező befolyásol, amelyek közül a legjelentősebbek a munkavállaló személyes életében bekövetkezett változások - házasság, házasság, a gyermek születése, az életkörülmények javításának szükségessége stb.

Következtetés

Az elvégzett munka arra enged következtetni, hogy a modern körülmények között a személyzet kulcsfontosságú tényezővé válik a munkaerő minőségének és termelékenységének javításában. A személyzet szerepe a hozzáadott érték megteremtésében folyamatosan növekszik, ami a versenyfeltételek változásával jár együtt.

A fenntartható és iparági átlagos jövedelmezőségi szintet elérő vállalatoknak óhatatlanul változtatniuk kell erőfeszítéseik irányvonalán, és mindenekelőtt a személyzeti menedzsment területén. Világszakértők szerint a vállalat fenntartható sikerének elérésében kulcsszerepet játszik a személyzet.

A társadalom fejlődésével, ahogy a nem gazdasági kényszerintézkedések jelentősége csökken, idővel pedig a gazdasági kényszerintézkedések, úgy nő a motivációs menedzsment jelentősége. Ezzel párhuzamosan a motiváció és stimuláció elméleteinek átalakulása növekszik.

Egy új motivációs menedzsment rendszer kidolgozásának és bevezetésének elengedhetetlen szükségességét a következő körülmények határozzák meg:

A személyzet a legfontosabb erőforrás, amely biztosítja a vállalati stratégiák megvalósítását. A fejlesztés során vállalati stratégiák A vállalat pénzügyi és termelési erőforrásai, valamint piaci környezetének tényezői mellett figyelembe kell venni a munkaerő-erőforrások állapotát és kilátásait.

A cég személyzete a vállalat összes üzleti folyamatának fő alanya. Ezért az üzleti folyamatok és a megfelelő szabályozás felépítése megköveteli a személyzetnek az üzleti folyamatok fejlesztésében, végrehajtásában, ellenőrzésében és hatékonyságának elemzésében való részvételének formátumának gondos meghatározását. Minden szervezeti innováció sikerét az határozza meg, hogy az alkalmazottak mennyire érdeklődnek a végrehajtandó reformok iránt.

A szervezet személyzetének munkáját ösztönző hatékony rendszer kialakításához, beleértve az innováció és a kreativitás ösztönzését, mindenekelőtt meg kell határozni a céljait - milyen eredményekre törekszik a szervezet, és a személyzet milyen intézkedéseit kívánja elérni. serkenteni.

A személyi munka motivációs és ösztönzési rendszerének kialakításának és működtetésének fő célja, hogy szakmailag képzett munkaerő vonzásával és megtartásával, és mindenekelőtt a hatékony, erős és fenntartható, a szervezeten kialakított motivációval biztosítsa a szervezet céljainak elérését. átfogó ösztönzők alapja, amely a szervezet minden személyzeti csoportját érdekli. Ez elsősorban azt jelenti, hogy az embereket a szervezetnek adott értékük szerint jutalmazzuk, a szervezet eredményeihez való jelenlegi és potenciális hozzájárulásukon mérve. Ez azt is jelenti, hogy felismerjük, hogy az embereknek saját igényeik és céljaik vannak, és egy szervezet csak akkor fejlődhet, ha a jutalmak és a mögöttes ösztönzők megfelelnek a szervezet embereinek szociális, pszichológiai és szakmai jellemzőinek.

Személyi ösztönző rendszer kialakításának céljai innovatív szervezetek a következő fő célok megvalósításával érhetők el:

· a szervezeti kultúra fejlesztése, amely a produktív üzleti magatartásban fejeződik ki mind a szervezet külső, mind belső környezetével kapcsolatban;

· a szervezeti értékek megalapozása, különös tekintettel a végrehajtásra, a csapatmunkára és a szervezet egészének minőségére;

Az ösztönzők megfelelő keverékének és szintjének biztosítása a szervezeti kultúrának, az üzleti igényeknek és a személyzeti igényeknek megfelelően;

· a stratégia, a politikák és az ösztönző eljárások összekapcsolása az innovációval, a fejlesztéssel és a kiválóságra való törekvéssel;

· erős összpontosítás a magas szintű teljesítmény elérésére az egész szervezetben;

· tájékozódás a jutalmazott viselkedéstípusokhoz és annak mikéntjéhez.

A személyzet innovációs tevékenységre és kreativitásra ösztönzésére szolgáló rendszer kidolgozásakor a szervezetek vezetésének figyelembe kell vennie az átfogó szervezeti stratégia és a vállalati politika kialakítására vonatkozó tervek kidolgozásával kapcsolatos kérdéseket. A szervezet fejlesztési stratégiája alapján kialakítják a személyzet munkáját ösztönző stratégiát.

A stratégia meghatározza a személyi ösztönzési rendszer irányát, amely a szervezet küldetésének és egyéb céljainak eléréséhez szükséges felelős és hozzáértő személyzet vonzásának, motiválásának és megtartásának folytonosságának biztosításához szükséges. Ezek a stratégiák nem a dolgozók, alkalmazottak és általában a szervezet személyzetének jutalmazásával kapcsolatos hosszú távú problémák megoldására irányulnak. Szándéknyilatkozatként alapot adnak annak eldöntéséhez, hogy a motivációs és ösztönző rendszerek hogyan támogathatják a szervezeti célok elérését, és hogyan kell a rendszert kialakítani és irányítani.

Bibliográfia

1. Bea F.K., Enterprise Economics / F.K. Bea, E. Dieth / M.: Infra-M. 2003. p. 149.
2. Bortnikova T.V., Dolzhenko R.A. Szervezeti kultúra, mint a személyzet munkaerő-motivációjának kezelési rendszerének alapja // Közgazdaságtan és menedzsment. 2007. No. 4. P. 57-60.
3. Burina A.V., Burina N.S. Személyzeti motiváció a szervezeti kultúra szempontjából // A Nyizsnyij Novgorodi Egyetem közleménye. N.I. Lobacsevszkij. Sorozat: Gazdaság és pénzügy. 2005. 1. szám - P. 465-467.
4. Volkov O. Vállalatgazdaságtan: tankönyv egyetemek számára / O. Volkov, O. Devyatkina / M.: INFRA - M. 2003. 52. o.
5. Zlyvko O.V. A személyi motiváció sajátosságai modern körülmények között // Fundamental Research. 2009. No. 53. P. 60-62.
6. Ilyina L.A. Jelen állapot gyakorlatok munkamotiváció ipari vállalatok személyzete Orosz Föderáció// Modern csúcstechnológia. 2009. 5. szám P. 31-32.
7. Kibanov A.Ya. Szervezeti személyzet menedzsment. Tankönyv Szerk. 3., további és feldolgozva - M.: INFRA-M, 2005. – 138. o.
8. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. A személyzet munkatevékenységének motiválása és ösztönzése. Tankönyv egyetemek számára. - M.: INFRA-M, 2009. – 79. o.
9. Kibanov A.Ya. Szervezeti személyzeti menedzsment / A.Ya. Kibanov, I.B. Durakova / M.: Ügyvéd. 2003. 43. o.

10. Klochkov A. A személyzet motiválása a vállalat stratégiájához // Személyzetmenedzsment. 2008. 9. szám 32-35.

11. Konina I.A. Személyzeti motiváció: vonzás, megtartás és hatékony munka // Motiváció és javadalmazás. 2007. 2. szám P. 140-144.

12. Kosolapova E.A. Új módszerek a személyzet megtartására és motiválására // Emberi potenciál menedzsment. 2008. 3. szám P. 178-183.

14. Luchsheva I.S. Személyzeti motiváció válságban // Motiváció és javadalmazás. 2009. 3. szám P. 184-191.

15. Mazin A., Shagalova T., Kabanov V. A személyzet motivációjának átfogó felmérésének kidolgozása gazdasági rendszer// Személyzeti menedzsment. 2008. No. 19. P. 82-85.

16. Matveeva E.S. Útmutató a személyzet motivációs rendszerének javításához // A Nyizsnyij Novgorod Egyetem közleménye. N.I. Lobacsevszkij. 2008. 4. szám P. 137-140.

17. Matveeva E.S. Stratégia a hatékony személyzet motiválására // A Szaratovi Állami Szociális-gazdasági Egyetem közleménye. 2008. 04. szám 47-49.

18. Ozernikova T.G. Vállalati rendszer személyzet motivációja // Motiváció és javadalmazás. 2005. 4. szám P. 2-11.

19. Surkov S.A., Boyko Yu.P., Lukashev A.M. A személyzet motivációjának jellemzői a változások időszakában // Motiváció és javadalmazás. 2005. 4. szám P. 46-52.

20. Tereshkov D.A. Javadalmazás a személyzet motivációs rendszerében // A Tomszki Állami Építészeti és Építőmérnöki Egyetem közleménye. 2005. 2. szám P. 35-42.

Ozernikova T.G. Vállalati személyzeti motivációs rendszer // Motiváció és javadalmazás. 2005. 4. szám P. 2-11.

Bevezetés

Irodalom

Bevezetés

Tantárgy próba munka„A személyzet innovatív tevékenységének ösztönzése” a „Személyzeti menedzsment” szakterületen.

A munka célja az innovatív munkatevékenység alkalmazásának és ösztönzésének módszertani sajátosságainak átgondolása, lényegének és problematikus szempontjainak meghatározása, az ösztönzők fejlesztésének főbb megközelítési módjainak ismertetése.

Az innovációs tevékenység problémáinak elemzése a gazdaságban végbemenő alapvető változásoknak köszönhető. Az innovatív gazdaságfejlesztési stratégia kilátásaihoz kapcsolódó új realitások megkövetelik a vállalkozások és szervezetek személyzete innovatív tevékenységének alaposabb elemzését, annak felhasználásának és ösztönzésének javítása érdekében.

A tanulmány evolúciós vonatkozásai ez a probléma azt mutatják, hogy az innovatív tevékenységet az ősidők óta azonosították, amikor a munkaszervezés és az emberek irányításának új, nem hagyományos megközelítéseit kezdték alkalmazni. E jelenségek mechanizmusának magyarázatára és természetük megértésére tett kísérletek visszavezethetők Ókori Görögország. Itt vezették be először a „porizmus” fogalmát, jelentése új ötlet, egy előre nem látható következmény, egy köztes eredmény, amely az adott kognitív tevékenység céljával való összekapcsolás nélkül jön létre. Felidézhetőek az „innovációs mérnökök”, ismert külföldi képviselők alkalmazásának amerikai tapasztalatai is tudományos menedzsmentÉs tudományos szervezet munkaerő (F. Taylor, F. Gilbert, G. Grant, I. Clark, F. Roethlisberg, A. Fayol, G. Emerson stb.), kiváló szovjet tudósok (A. A. Bogdanov, O. A. Germansky, A. K. Gasteva, P. M. Kerzsenceva) , aki számos munkát publikált a tudományszervezés problémáiról, a kreatív innovációs tevékenység racionalizálásának és ösztönzésének elméletéről és gyakorlatáról.

Fontos megjegyezni K. Marx tanításait is. Munkáiban található meg a kreativitás teljes módszertani filozófiai magyarázata, amelyet gyakorlati tevékenységnek tekint, amelynek során az ember túllép a korábban kialakult léptéken, az egyszerű célszerűségen, a körülötte lévő világ tanulásán, megváltoztatásán, ill. saját maga.

A modern tudományos gyakorlatban a személyzet innovatív tevékenységét úgy értelmezik, hogy az olyan új ötletek és fejlesztések nyújtására irányul, amelyek minőségileg új termék előállításához, új technológiákhoz, berendezésekhez, információk, ismeretek felhasználásához stb. Az intellektuális tevékenység szintje, és gyakran a „kreatív” kifejezés jellemzi (a latin „cgeage” szóból - alkotni, létrehozni). Ez utóbbit pedig a „kreatív” fogalmával azonosítják, bár a tudományos gyakorlat szempontjából a kreativitás fogalma tágabb, és magában foglalja az irodalmi, művészeti, művészeti és egyéb tevékenységeket is. Az innovatív munka motivációjának anyagi tényezői mellett az embert gyakran rejtett és nem kevésbé fontos megfoghatatlan tényezők is érintik: az elismerés iránti igény, a tanulás és a nem szokványos megteremtésének vágya, a psziché új motivációjának igénye, ill. végső soron - az emberek fáradtsága a hétköznapoktól, a mindennapoktól. Mindegyikük befolyásának prioritása nehezen megjósolható.

A személyzet innovatív tevékenységének ösztönzése

Az innovációs tevékenységnek megvan a maga sajátja sajátos jellemzők. Különösen nem lehet pontosan megjósolni és ellenőrizni, nehéz szabályozni és szabványosítani, kockázattal jár stb. Jelentős különbségek mutatkoznak az olyan munkafajtákhoz képest is, mint a fizikai és a szellemi: a fő erőforrás. fizikai munka a fizikai képességek, a szellemi - tudás és az elemző képességek, míg az innovatív munka - a pszicho-érzelmi energia. Ez utóbbit bizonyos szempontból indokolja a tudásigény, a tudásvágy az érzelmi megerősítés hátterében (előnyt biztosítva a szellemi munkának más típusú tevékenységekkel szemben, amikor a kísérletben meghatározott feladat elvégzésével együtt a kutató megkéri, hogy biztosítson neki másokat). Vagyis az innovatív munka a kísérleti szituáció hatókörének bővítése, az ösztönzés nélküli keresés keretein túllépve, új minták felfedezése alapján valósul meg. Fourier francia pszichológus megjegyezte, hogy valami új kitalálásához „ekörül” kell gondolkodni; ezt a megközelítést „oldalsó irodalmi gondolkodásnak” nevezte, és mint fő motivációs tényező a kognitív motívumait emelte ki kreatív tevékenység.

Ebben az esetben az új ismeretek, találmányok felfedezéséhez a gondolkodási folyamatnak tulajdonítanak a legnagyobb jelentőséget, és ehhez még hozzá kell tenni az intuíció különleges jelentőségét. Az intuitív tulajdonságok nem sok emberre jellemzőek, hanem csak a különösen tehetséges egyénekre. Ahogy E. Vilkhovchenko bebizonyította, az innovációs tevékenység mérlegelésekor a munka etikája magában foglalja az érzelmekkel, intuícióval, tudatalattival, sajátos észleléssel, önvizsgálattal stb. kapcsolatos irracionális elemeket. Ezen túlmenően a munkavállalónak az iparágba való behatolása, ami váratlan a munkavállalók számára. a munka intellektualizálásának mértéke hozzájárul az agykéregben az új agy kialakulásához funkcionális struktúrák.

A különböző megközelítések és tudományos iskolák mérlegelésekor bizonyos ellentmondások figyelhetők meg az innovatív munka természetének és eredetének megértésében. Így hagyományosan a gazdasági gyakorlat szempontjából általánosan elfogadott, hogy minél magasabb a szellemi és specifikus képességek szintje, annál nagyobb az ember kreatív teljesítménye. Természetesen nehéz nem érteni, hogy a szellemi tőke, a felhalmozott tudás és tapasztalat fejlesztése biztosítja az innovációs folyamatok megfelelő fejlődését. Ezzel együtt azonban van egy másik nézőpont is. Egyes tudósok és gyakorlati szakemberek azzal érvelnek, hogy az erudíció és a tapasztalat fékezheti az innováció fejlődését. Vagyis gyakran a munkájukat, a rájuk bízott feladatokat jól végző szakemberek akadályozhatják az innovációt. Azonban nem mindegyik hajlamos a kreatív kifejezésre. Az innovációs mozgalom úttörőjének nevezett G. Ford felhívta a figyelmet arra, hogy a szakemberek azért károsak, mert másoknál gyorsabban találják meg minden új ötlet hiányosságait, és így akadályozzák annak alkalmazását. Ugyanakkor be külföldi gyakorlat Ismertek olyan esetek, amikor a vállalatok dollármilliókat fizettek olyan embereknek, akik távolról sem voltak kiemelkedőek, különösen a hétköznapi diákoknak. ígéretes ötletek.

Tekintettel arra, hogy csak korlátozott számú ember rendelkezik innovációs képességgel, a kreativitás, a „kreativitás” folyamata, úgy tűnik, könnyen kombinálható egy különleges „tehetséggel”. A kreativitás titka azonban nem csak a sajátos természeti adottságokban rejlik. magánszemélyek. Hiszen sokszor egy tehetséges vezető egyáltalán nem mutatja meg magát, de egy átlagos képességekkel rendelkező, koncentrált és érdeklődő emberből jó újító, tudós és feltaláló lesz. Ebben az esetben a hackeretika lehet némi tudományos érdeklődés, amely szerint a „hackerek” olyan egyének, akik szeretnék megvalósítani kreativitás iránti vágyukat. Egy bizonyos ötlet vezérli őket, amelynek megvalósításától elégedettségben részesülnek, önmaguk maradéktalan megvalósítására törekszenek, kreatív munkát végezve, folyamatosan felülmúlva önmagukat. Ebből adódóan a kreatív innovációs tevékenység megvalósításának meghatározó pillanatának célszerű az egyén a kitűzött célok megvalósítására való hajlandóságát, pozícióinak megvédésének képességét, a megfelelő szellemi eredményre való összpontosítást tekinteni.

Az innovációs tevékenységet a gazdaságfejlesztés egyik legígéretesebb tényezőjének tekintve azt is meg kell jegyezni egyéni jellemzők ez a folyamat, amely néha akadályozza az innováció megvalósítását, és bizonyos esetekben nem vonzó a személyzet számára:

az innovációk termelésbe való bevezetése átfogó módszeres megközelítés(az innovációk a berendezések, technológiák, gyártott termékek változásaihoz kapcsolódnak, szervezeti struktúra gyártás, szabványosítási rendszerek, kiosztott feladatok, személyzet képzése és felhasználása stb.);

az egyik dolog cseréje gyakran egy másik romlásához vezet, mivel például az automatizált mechanizmusok és gépek bevezetése a munka tartalmának csökkenéséhez vezet;

az új ismeretek, új – különösen a legkevésbé munkaigényes – technológiák és a munkafolyamat-szervezési módszerek alkalmazása a munkavállalók foglalkoztatási szintjének csökkenéséhez vezet, ami bizonyos intézkedések meghozatalát igényli a munkanélküliek foglalkoztatásának biztosítására; a hatékony innovációs tevékenység környezeti problémákat okozhat, amelyek egyes élelmiszerek előállításával, szennyezéssel járnak környezet stb.;

az innovációk bevezetése az egyes vezetők tekintélyének elvesztéséhez, szerepfunkcióik megváltozásához vezet, így előfordulhat, hogy nem lesznek érdekeltek e folyamatok megvalósításában;

az automatizálás és a gépesítés bizonyos módon a személyes tényező kiszorulásához vezet a vezetői döntések meghozatalában, objektívebbé és pártatlanabbá téve azokat;

Mivel az innovatív alkotótevékenységben a legfontosabbak a belső kognitív motívumok, a közvetlen innovátorok kreatív folyamata iránti jelentős szenvedélyét olyan negatív tényezők határozzák meg, mint a jutalom, a dicséret, a legerősebb, legfejlettebb emberré válás vágya. érzéketlenné teszi az embert más javaslatokkal szemben, és a tudásszomj kielégítésére összpontosítja. Így az innovatív munka előadói között az önzés bizonyos megnyilvánulásait idézi elő. Ahogy Helvetius megjegyezte, a zsenialitás mindig feltételezi az emberben a dicsőség utáni vágyat, ami érzéketlenné teszi minden kívánság iránt, lelkét csak a tudás iránti szenvedély előtt nyitja meg.

A személyzet innovációs tevékenységének elemzése során annak jobb megítélése és az innovátorok motivációs rendszerének kialakítása érdekében fontos megkülönböztetni őket a kreativitás (kreativitás) különböző formái szerint.

Itt különösen a következő főbb személyzeti kategóriákat lehet megkülönböztetni:

) lelkesek (a munkájuk során a hagyományos módszerek alkalmazásával kitűnnek, de különös elhivatottsággal, valamint informális megközelítéssel; az ilyen dolgozók tevékenységük során feláldozhatják saját pénzüket, idejüket és erőfeszítéseiket);

) racionalizálók (az alkalmazott módszerek, szabályok, mechanizmusok, technológiák stb. egyes elemeinek javításával, racionalizálásával megkülönböztetve);

) feltalálók (alapvetően új technikákat, módszereket, módszereket, szabályokat, interakciószervezési formákat kínálnak - számvitel, ellenőrzés stb., amelyek a legmagasabb szintű innovációs tevékenység megnyilvánulásával és az ezen alapuló innovációk létrehozásával tűnnek ki).

E kérdések mérlegelésekor azt is meg kell határozni, hogy pontosan ki az innovatív munka hordozója. Itt fontos különbséget tenni a munkavállalók két fő csoportja között. Egyrészt ezek elsősorban kutatószemélyzet kutatóintézetekÉs oktatási intézmények, tervezőirodák, tervezőintézetek, kutató- és termelő egyesületek, technológiai parkok, amelyek közvetlenül részt vesznek a kutatómunkában, új ötletek és tudományos fejlesztések előállítása során. Másrészt ezek általában a termelő személyzet, vezetők és szakemberek, mérnökök és műszaki személyzet, valamint a közvetlenül érintett vállalkozások és szervezetek rendes alkalmazottai. gyártási folyamat akik tevékenységükkel hozzájárulhatnak új, korszerű, fejlettek meghonosításához, valamint kompetenciájuk mértékéig új ötletek, technológiák kidolgozói vagy e folyamatok aktiválásának kezdeményezői.

A felfedezések alkalmazásának sikere és a teljes munkaciklus az ötletek termelési szférából az innováció szférájába való átvitelére közvetlenül függ a tevékenységek hatékonyságától és a személyzet ezen kategóriáinak kapcsolatától. Különösen az ötletek konkrét megvalósítása technológiai folyamatok nagymértékben függ a kutatóintézetek vállalkozásokkal és szervezetekkel való kapcsolatától, a tudósok és termelési dolgozók termelékenységének növelésétől ezeken az intézményeken és vállalkozásokon belül, a modern ösztönző formák bevezetésétől, a tudományos és műszaki munka monitorozási programjaitól stb.

A kapcsolatok szerkezetében azonban a tudományos és termelő személyzet Gyakran vannak ellentétes érdekek. Ha például a területen dolgozó tudósok tevékenységét vesszük figyelembe alapkutatás, akkor az utóbbiak néha feleslegesnek tűnnek, eredményeik a közeljövőben nem használhatók fel. De hosszútávú jelentőségük meglehetősen nagynak bizonyul.

Szem előtt kell tartani azt a tényt is, hogy a tudományos területen dolgozó szakemberek gyakran nem rendelkeznek megfelelő információval a nemzeti termelés valós igényeiről az innovatív fejlesztésekhez. Ez a probléma egyre akutabb a privatizációs folyamatok bővülésével és a termelés kereskedelmi forgalomba hozatalával összefüggésben, mivel az ilyen információk egyre bizalmasabbakká válnak.

A legtöbb tudóst viszont gyakorlatilag megfosztják attól a lehetőségtől, hogy széles körben bejelentsék a termelés javítását célzó javaslataikat, és felhívják rájuk a potenciális fogyasztók figyelmét. Még a legjobb állami és magánvállalkozásokban is a tudósok nagy részének tevékenységét számos hierarchikus irányítási struktúra korlátozza. Még nagyobb nehézségek merülnek fel a nem saját szakmájukban ötletet megfogalmazó szakemberek, és még inkább a munkafolyamatba be nem vont személyek (nyugdíjasok, munkanélküliek, diákok stb.) javaslatainak gyakorlatba ültetésekor. Ráadásul a termelésben dolgozók nem férnek hozzá széles körben a szükséges információkhoz a tudományos eredményekről, az innovációs piac helyzetéről és fejlődési trendjeiről.

Nagyon fontos, hogy a vállalatnál az innovatív tevékenységeket olyan alkalmazottak vezessék, akik bizonyos tekintélyt élveznek a csapatban, és a megfelelő kulcspozíciókat töltik be - általában vezetők és vezető szakemberek. Innovatív ötleteket kell közölniük azokkal a közvetlen vezetőkkel, akik felelősek jelenlegi termelés. Ugyanakkor a személyzeti menedzsmentben nem direktíven kell hozzáállni, hanem képesnek kell lenni a problémák észlelésére, „feladatot kitűzni”. Szükség van egy jó, dolgozni akaró és tudó szakembergárdára, erőfeszítéseiket meghatározott módon koncentrálni és irányítani, és ami a legfontosabb, megszervezni az innováció hatékonyságának szisztematikus értékelésének folyamatát. vállalkozói tevékenység, innováció menedzsment rendszert vezessen be. Ilyen megközelítések láthatók a termelési gyakorlat fejlett vállalkozások, ahol az innovatív munka a fő.

Az emberi erőforrások tudományos és technológiai felhasználásának hatékonyságát illetően hangsúlyozni kell, hogy itt a következő sürgető problémák állnak fenn:

az állami finanszírozás romlása, ebből következően a tudományos és oktatási intézmények anyagi és technikai támogatása, a tudósok anyagi ösztönzése;

a tudomány humánerőforrás-potenciáljának csökkenése a legtermékenyebb korú munkavállalók más területekre való átállása miatt gazdasági aktivitás, valamint kivándorlásuk;

a tudományban nem érintett, magasan képzett tudományos dolgozók számának növelése;

a részmunkaidős munkafolyamatok növelése;

tökéletlen jogszabályok a szellemi tulajdonvédelem területén stb.

A termelési szektorban is sok probléma van a személyzet innovációs tevékenységének alkalmazásával. Ahogy a hazai tapasztalat ipari vállalkozások, nem teremtették meg a megfelelő feltételeket az innovatív munka hatékony felhasználásához. A múlt század 90-es éveinek gazdasági válsága miatt sok vállalkozás nehézkes Pénzügyi helyzet felszámolták azokat a speciális részlegeket (szabadalmi és engedélyezési osztályok), amelyek a feltalálók és innovátorok kiszolgálását látták el. A vállalkozások és szervezetek vezetői a nemfizetéssel kapcsolatos sürgős aktuális problémák megoldása és a termelésszervezési piaci mechanizmusok fejlesztése miatt gyakorlatilag leálltak a munkavállalók kreatív potenciáljának felhasználásának problémáival. Ennek eredményeként jelentősen csökkent a racionalizálás és a feltalálói munkaerő alkalmazása, a feltalálók és innovátorok száma meredeken csökkent, sok racionalizálási javaslatot hosszú késéssel veszik figyelembe, és gyakran nem valósulnak meg a termelésben.

Ha korábban, akkor az előző gazdasági rendszerben az irodák aktívan dolgoztak racionalizálási javaslatok, akkor ma az ilyen struktúrákat vagy felszámolják, vagy alkalmazottaik gyakorlatilag nem érdekeltek abban, hogy racionalizálási javaslatokat terjesszenek be a termelésbe. Ez különösen annak köszönhető, hogy az említett struktúrák alkalmazottai és a közvetlen újítók ösztönzői és ösztönzőrendszerei gyakorlatilag megsemmisültek. A termelési innovátorok számára, akik legjobb tudásuk szerint újat dolgoztak ki a munkaszervezés javítása érdekében, nem teremtették meg a megfelelő feltételeket a hatékony megvalósításhoz: túl hosszú a fejlesztés formalizálásának folyamata, a mechanizmus. az anyagi ösztönzők általában átláthatatlanok, a díjazás kifizetésére szolgáló pénzeszközök rendszertelenül érkeznek, és nem mindig ítélik oda a szerzőknek, és ha kifizetik, akkor a díjazás összege elenyésző (körülbelül 30 UAH normál óránként gazdasági hatás). Az újítók tanúsága szerint a javaslatok megtételekor több bevételtől esnek el az erre fordított idő miatt, mint amennyi jutalmat kap. innovatív fejlesztés. Az innovátorok gyakran nem pénzügyi ösztönzés céljából vesznek részt a javaslatok elkészítésében, hanem a termelési folyamat racionalizálása és a munkaintenzitás csökkentése érdekében.

A racionalizációs mozgalmat ugyanakkor a termelés versenyképességét, a válságból való kilábalás előfeltételeit és a vállalkozások innovációs folyamatainak aktiválását biztosító legfontosabb tényezőként kell felfogni. Ugyanakkor helyénvaló felidézni H. Ford mérnöki vállalkozásainak tapasztalatait. Válság idején a termelés visszaesése, a versenytársak kiszorítása a piacról, a cég vezetése, annak ellenére hagyományos elvek az új projektek rajzait titokban tartotta, kiállította, és minden dolgozó tehet javaslatot. Ennek eredményeként mintegy 1,5 ezer javaslat érkezett, amelyek nagy részét felhasználták. Még az olyan kisebb javaslatok is értékesnek bizonyultak, mint a köröm alakjának megváltoztatása. Ez jelentős sikereket hozott a cégnek, és segített kilábalni a nehéz helyzetből.

Az innovátorok anyagi ösztönzésének mérlegelésekor az amerikai iparvállalatoknál a kreatív ötletek szerzőinek jutalmak súlyára is célszerű figyelmet fordítani: a sikeres innovációért (olyan ötletekért, amelyek jelentősen befolyásolták a cég tevékenységének eredményét) , évente legfeljebb 50 ezer dollár bónuszt osztanak ki, az év legjobb szabadalmának jutalma (fontos szabadalom oklevele vagy kitüntetése) - 500 dollár; Díj egy kreatív ötletért - legfeljebb 15 ezer dollár; évente kitüntetésben részesült egy kreatív ötletért. Belgiumban, Nagy-Britanniában, Franciaországban, Németországban, Olaszországban jellemző, hogy új termékek fejlesztésére, fejlesztésére és gyártására bónuszalapokat hoznak létre, amelyek nagysága az ilyen termékek értékesítésének növekedéséhez, az összértékesítésben való részesedésükhöz kapcsolódik. termelési mennyiség. Érdekes még a „halasztott bónuszok” jól ismert rendszere, amikor a bónusz kifizetését elhalasztják, és az összeget a piacon megjelenő új termékek „viselkedése” függvényében módosítják. Ezt a rendszert kissé módosított formában az Egyesült Királyságban, Dániában és Hollandiában használják a vállalkozások.

Az amerikai vállalatoknál és cégeknél olyan feltételek jönnek létre, amelyek fokozhatják az innovációs tevékenységet és elősegíthetik az új javaslatok gyors megvalósítását, gyors becslésekés adva. A kezdeményezések bőkezű jutalmazásának politikáját hajtják végre, amely erőteljes ösztönző hatást gyakorol az innovációs folyamat folyamatos növekedésére. Ugyanakkor a fejlett struktúrák azokat az innovátorokat is díjazzák, akiknek javaslatai objektív okokból, például technológiai hiányosságok miatt nem valósíthatók meg. Az alkalmazottak kreatív kezdeményezésének támogatása érdekében munkaidejük 15%-át saját projektjeik fejlesztésére fordíthatják. Az innovátorok támogatást is kaphatnak projektjük megvalósításához, illetve a szakemberek egyéni fejlődési lehetőségeinek bővítése érdekében bevezetik a „kettős létra” rendszerét, amely a munkavállalók szakmai előmenetelét jelenti adminisztratív vagy tudományos, ill. mérnöki vonalak, az egyéni képességek vagy vágyak függvényében.

Azt is érdemes megjegyezni, hogy a kreativitás ösztönzése a külföldi vállalatoknál nem korlátozódik csak a gazdasági tényezőkre, hanem egyre sokrétűbbé válik. Például programokat vezetnek be a személyzet oktatási és szakmai fejlesztésére, a dolgozók bevonásával a termelésirányításba „minőségi körök” alapján, autonóm csapatok, vegyes bizottságok a közigazgatás és a dolgozók képviselőinek részvételével, rekonstrukció munkafolyamat a munka tartalmi gazdagítása érdekében (a „horizontális” és „vertikális” feladatsorok bővítése), a személyi állomány rotációja, a nem hagyományos munkaidő-szervezési formák alkalmazása stb.

innovatív személyzeti rotációs munkás

Az alábbiak járulhatnak hozzá a személyzet innovatív tevékenységeinek hazai gyakorlatban történő felhasználásának hatékonyságának növeléséhez:

) az állam racionális innovációs politikájának kialakítása, amelynek célja az adó-, hitel-, költségvetési rendszerek befolyásának ösztönzése, valamint a gazdasági, jogi, szervezeti és adminisztratív eszközök együttese;

) a tudomány és az oktatás fejlesztésének finanszírozásának javítása;

) az ipari vállalkozások munkavállalóinak innovatív magatartásának aktiválása ösztönző makrogazdasági politikák végrehajtása eredményeként, lehetővé téve számukra a válság leküzdését, a munkatermelékenység növelése alapján a gazdasági fejlődés stabilizálását;

) a gazdaság szerkezetátalakítása, versenyképes környezet megteremtése, olyan innovációs és befektetési mechanizmus létrehozása, amely képes elősegíteni a tőke beáramlását a vezető iparágakba;

) adókedvezmények bevezetése innovációs tevékenységet folytató vállalkozások számára;

) innovációs kockázati biztosítási rendszer alkalmazása;

) információs infrastruktúra fejlesztése az innovátorok és befektetők számára nyújtott tanácsadási szolgáltatások érdekében;

) találmányi és innovációs támogatás állami, regionális és termelési struktúrák;

) az innovatív személyzeti kultúra terjesztése, a mentalitás kiemelt területei stb.

Irodalom

1.Bogoyavlenskaya D. B. Az intellektuális tevékenység, mint a kreativitás problémája. A Rosztovi Egyetemről. 1983, 176 p.

.Bogoyavlenskaya D. B. A kreativitás útjai. - M., "Tudás", 1978, 96. o.

.Vilkhovchenko E. A munka előrehaladása a tudományos és műszaki forradalom jelenlegi szakaszában. " VilággazdaságÉs nemzetközi kapcsolatokat"1992. 6. szám, 57-62.

.Kalitich G.I., Jelali V.I., Androshchuk G.A. Az ötleteknek működniük kell: hogyan használjuk ki mindenki kreativitását. - K., "Tudás", 1990, 64 p.

.Castells M., Himanen J.P. Információs társadalomés a jóléti állam. Finn modell. - M., "Logos", 2002, 219 p.

.Helvetius K.-A. Az elméről. Gyűjtemény Op. 2 kötetben T 1.- M., 1972, 640 p.

.Goncsarov V. V. Az irányítást keresve. Útmutató a felsővezetők számára. 2 kötetben T 2. - M, MNIIPU, 1998. a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

2006

Bevezetés

1. A személyzet mint egy vállalat funkcionális alrendszere az innovációs stratégiában

2. A munkavállalók munkájának motiválása és ösztönzése az innovációs tevékenységek területén

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

Az üzleti feltételek gyors változásai éles eltolódást okoznak az irányelvekben és az értékekben a vállalkozások tevékenységében. A gazdasági folyamatok növekvő dinamizmusa és sokszínűsége arra kényszerít bennünket, hogy a szaporodási ciklus minden szakaszában egyre több innovatív átalakításhoz folyamodjunk.

Az innovatív átalakulási utak sokasága vonz Speciális figyelem a főbb gazdasági egységekhez és az innováció fő hordozóihoz. A gazdasági valóság nehéz körülményei között az innováció döntő feltétele egy vállalkozás fennmaradásának. Az innováció eredményessége csak az innovációs folyamatok összes láncszemének és kapcsolatainak integrálásával biztosítható a vállalati tevékenységek minden típusával.

Az innovációs tevékenység, amely innovációk kidolgozásában, megvalósításában, fejlesztésében és kereskedelmi forgalomba hozatalában áll, csak az innovációs folyamatok fő hordozóinak és fő alanyainak egymásrautaltsága és optimális működése esetén válik hatékonyá. Ezek között kiemelt helyet foglal el a vállalkozás és innovációs tevékenysége.

A személyzet, amely a vállalat innovációs tevékenységének feltételei között a legfontosabb funkcionális alrendszer, speciális stratégiai és operatív funkciókat lát el. A vállalat célja az intenzív irányításra való átállás során, hogy a személyzetet hozzáigazítsa a komplex és változó gazdasági valósághoz. A munkatevékenység ösztönzésének és motivációjának új formáinak kidolgozásáról és megvalósításáról, az emberi erőforrás menedzsment új megközelítéseinek megszervezéséről beszélünk, amelyek az emberek innovációkkal szembeni pszichológiai ellenállásának leküzdésén, valamint a pozitív érzelmi állapotok és pszichológiai élmények ösztönzésén alapulnak. A modern pszichológiai és pedagógiai ismeretek felhasználásával lehetőség nyílik a tudattalan és tudatalatti reakciók, cselekvések, vágyak mozgósítására a hatékony termelőtevékenységre. Így az absztrakt témájának relevanciája kétségtelen.

1. A személyzet mint egy vállalat funkcionális alrendszere az innovációs stratégiában

A hagyományos tömegtermelés és az innovatív fejlesztés iránti igény közötti ellentmondások különösen a piaci kapcsolatokra való átállás során váltak élessé. Az elavult technológiák és a tömeggyártás nem követelte meg a gondolkodás rugalmasságát, a kommunikációs folyamatok javítását vagy a cselekvések egyértelmű koordinációját az eredmények bizonytalansága mellett a munkavállalótól.

Az innovatív személyzeti menedzsment elsősorban a magasan kvalifikált munkaerőre, az innovátor-tudós és az innovátor-menedzser személyiségére koncentrál. Az innovációs tevékenység kulcsfigurája egy hatékony észlelési rendszerrel, gondolkodással, sajátos személyes kreativitásigényű értelmiségi, aki egyedülálló önmegvalósítási és integrációs formájú. szociális rendszer. Egy innovátor számára nagy jelentősége van a munka érzékelhető értelmes jelentőségének, a magas fokú belső motivációnak és a munkával való magas elégedettségnek.

Az innovációs tevékenység során felmerülő feladatok sokfélesége feltételezi a munkavállalók különböző kategóriáinak bevonását, akik három csoportba oszthatók. Az első csoport a magasan képzett innovatív tudósok, akik képesek kreatív kezdeményezést és előterjesztést mutatni eredeti ötletekés aktívan részt vesznek az innovációs folyamatban. A szakemberek második csoportját innovatív menedzserek képviselik, akik képesek az innovációt folyamatként kezelni, és biztosítják az innovációnak az ötlettől a konkrét kereskedelmi eredményig való előrehaladását. Ők azok, akiknek bizonytalanság körülményei között kell döntéseket hozniuk, pénzügyi és üzleti kockázatokat vállalniuk, és képesnek kell lenniük leküzdeni az innovációs tevékenységek irányításával kapcsolatos szervezeti és pszichológiai nehézségeket.

Az innovátor-tudós és az innovátor-projektmenedzser alkotja a képzett személyzet „magját”. A periférián a harmadik, legnagyobb létszámú csoport munkatársai vannak, akik az innovációk konkrét megvalósításáért felelnek. A „periféria” az innováció szükséges összetevője. A projektek eredményessége attól függ. A képzett személyzetnek ezt a csoportját, akik az úgynevezett "támogatási rendszert" biztosítják, gyakran "kutatási kapuőrnek" nevezik. Ezek a dolgozók biztosítják a folyamatot működési információkkal, a külső környezet és a belső képességek elemzésével, és gyakorlati tevékenységet végeznek az innovációk megvalósítása érdekében.

A magasan képzett munkaerő bevonása és a szellemi potenciál teljes kiaknázása lehetetlen a hagyományos munkaerő-gazdálkodási megközelítések keretein belül. Az innovatív tevékenység feladata egyrészt a rugalmas és alkalmazkodó irányítási formák kialakítása, másrészt a munkatevékenység új motivációinak és ösztönzőinek keresése. Erre csak a személyzeti menedzsment innovatív megközelítései képesek.

Mint ismeretes, a humánerőforrás-menedzsment magában foglalja a tervezés, a személyzet kiválasztását és áthelyezését, valamint a munkatevékenység értékelését, a bérek meghatározását, az ösztönző- és juttatási rendszer kialakítását. A munkaerő-forrásokkal való gazdálkodásra vonatkozó konkrét felelősség magában foglalja a pályaválasztási tanácsadás és az alkalmazkodás, a képzés, az előléptetés, a lefokozás és a személyzet elbocsátásának rendszerét. A munkaerő-gazdálkodás szakaszainak sematikus ábrázolása az 1. ábrán látható.

Rizs. 1. A munkaerő-gazdálkodás szakaszainak sematikus ábrázolása

Jelentős különbség innovatív megközelítések a hagyományosak közül az alkalmazottak kiválasztásának rendszerében is megnyilvánul. A hagyományos megközelítésben a toborzási munka mennyiségét nagymértékben meghatározza a rendelkezésre álló munkaerő és a jövőbeni munkaerő-igény különbsége. A bizonytalansággal és jelentős kockázattal jellemezhető innovációban nemcsak nehéz előre jelezni a jövőbeli munkaerőigényeket, hanem értékelni kell a rendelkezésre álló munkaerőt a sztochasztikushoz való alkalmazkodásuk szempontjából. társadalmi folyamatok valamint az innovációs tevékenység tartalmának megfelelő végzettségük.

Az innovációk magas szintű megvalósításában érdekelt vezetőnek szükségszerűen azonosítania kell a személyzet kreatív képességeit és eredményeit. A rendelkezésre álló személyzet felmérése során a menedzser a standard kvantitatív módszereket olyan minőségi kritériumokkal kombinálja, mint a publikációk, szabadalmak és kreatív személyiségjegyek.

A személyi kiválasztás feladatai még nehezebbek. Mivel a projektmenedzser rendelkezésére álló információk az innovációs egységre pályázók múltbeli eredményeire vonatkoznak, rendkívül nehéz megítélni, hogy a jelölt alkalmas-e a jövőbeni feladatokra. Ezért a személyi kiválasztás szakaszában a nem hagyományos problémák megoldásához, ötletek előterjesztéséhez és megvalósításához tesztrendszert, versenykiválasztást stb. Ehhez a kutatócsoport vezetőjének meg kell határoznia a szakmai sikeresség fogalmait, kritériumait, és a személyi kiválasztás gyakorlatában alkalmaznia kell a szakmailag jelentős tulajdonságok, azok dinamikájának felmérésének módszertanát, valamint figyelembe kell vennie a szakmai készségek fejlesztésének alapelveit. a személyzet képzésében és átirányításában.

A szervezésen kívül kreatív folyamat A tudományos egység vezetőjének optimális egyensúlyt kell elérnie a csapatán belüli interperszonális kapcsolatokban. A személyzet kiválasztásánál figyelembe kell venni a kutató- és projektcsoportok kialakításának speciális módszereit. Az első lépés a legjobban bevált kreatív munkások véleményének elemzése. A csoport létrehozásának második szakasza a csoport tagjainak kreativitással, motivációval és jutalmazással kapcsolatos nézeteinek megfelelő kompatibilitása. Így a „Kreativitás és termelékenység ösztönzése” programban a híres amerikai tudósok tíz tényezőt rangsoroltak az ipar, az egyetemek és a kormányzati szervek szervezeteinek kreatív szintjének növelésére. A legmagasabb pontszám olyan tényezőket kapott, mint a fejlődés és a munkavégzés lehetősége érdeklődési körben, a munka elismerése és megbecsülése, széleskörű kapcsolattartás a kollégákkal, kockázat ösztönzés, tolerancia „mások” iránt, pénzbeli ellentételezés, egyéni munkavégzés lehetősége szabad ritmus.

Az innovációs osztályvezető a nehezen teljesíthető követelmények kombinálásának igen nehéz dilemmája előtt áll: egyrészt szigorú munkarend betartásával a lehető legnagyobb mértékben követnie kell a vállalat stratégiáját és innovációs céljait; másrészt össze kell egyeztetnie a kreativitás egyéni szabadságának és a magas társadalmi felelősségvállalásnak egymással ellentétes követelményeit egy tudományos vagy tervező szervezetben.

A hagyományos személyzeti menedzsment a munkaerő megszervezésére és ösztönzésére vonatkozó normatív megközelítés bevezetésén, a munkafolyamat tervezésén és ellenőrzésén, a munkavállalók kiválasztásán és képzésén alapul.

A menedzsment alapvetően új tartalmát meghatározó kulcstényezők a társadalmi alkalmazkodás, az informális kapcsolatok és kommunikáció rendszerei, valamint a tanulás alapvetően új megközelítései voltak, pályaorientációés a személyzet képzése. Az elmúlt években felülvizsgálták a pénzbeli javadalmazási megközelítéseket.

A mai Oroszországban a tudósok és a szellemi munkások más kategóriáinak anyagi helyzetének meredek romlása során a pénzbeli javadalmazás döntő szerepet játszik, bár a közelmúltban a kreativitás szükségletének és az önmegvalósítás lehetőségének kielégítését célzó társadalmi ösztönzők érvényesültek. többség. De el kell ismernünk annak a ténynek az érvényességét is, hogy a bérek általában nem függenek össze a munka termelékenységével és minőségével. Ezenkívül különböző helyzetekben a pénzbeli jutalom rögzített szintje visszatartó tényező lehet.

A javadalmazásnak egyértelműen kapcsolódnia kell a munka kézzelfogható eredményéhez. A jutalmazási rendszer hatékonyabb, ha a kifizetések gyakran és időben történnek. Az időbeni szabálytalanság és távoli helyzet, valamint a munkafolyamat eredményeinek nem megfelelő javadalmazás miatt a pénzbeli ösztönzők hatékonysága meredeken csökken. A pénzbeli ellentételezés összegének egyértelműen tükröznie kell a munkavállaló tevékenységének jelentőségét és a növekedés rögzített mértékét.

A modern körülmények között a személyzeti menedzsment fő feladata egy hatékony rendszer megtalálása a munkatermelékenység ösztönzésére és irányítására. A magas szintű teljesítmény biztosítása a vezérlőrendszer összes funkciójára és minden elemére vonatkozik. A legelfogadhatóbb a szociálpszichológiai folyamatok, a döntéshozatali eljárások és a vezetés közötti kapcsolat ilyen jellegű ösztönzési és jutalmazási rendszerével. Ennek alapján nagyon gyümölcsöző a szituációs megközelítés a szervezet működésének optimalizálására a külső és belső környezet feltételeitől függően.

2. A munkavállalók munkájának motiválása és ösztönzése az innovációs tevékenységek területén

A sikeres innovációs tevékenységet és annak eredményességét nagymértékben meghatározza a tudományos személyzet irányításának szintje, a munkavállalók képzettsége és motivációs magatartása. A terv és a formális irányítási rendszer puszta jelenléte nem garantálja az innovációs projekt céljainak megvalósulását. Szükséges a munkatársak motiválása és a megfelelő döntések meghozatala a változó körülmények tükrében. A tervezés, elemzés és ellenőrzés csak az alapot teremti meg az emberi tevékenységek végrehajtásához. Az innovációban pedig jobban, mint az ipari menedzsment bármely más területén, a siker az embereken múlik.

Az irányítási rendszer jelezheti az erőfeszítések irányát, de az ebbe az irányba való mozgás lelkesedése és energiája nagyban függ attól, hogy a fejlesztésben részt vevő tudósokat és mérnököket milyen indítékok irányítják. A motiváció egy meghatározott, célirányos cselekvésre való késztetés. Ez egy belső állapot, amely meghatározza az emberi viselkedést. Nagy jelentősége a menedzsmentben tudományos munkatársak figyelembe veszi a viselkedés motívumait. A tevékenységnek belső és külső motivációja van. A belső motivációt a megoldandó problémában rejlő ellentmondások és nehézségek tartalma, a tudomány fejlődésének belső logikája határozza meg, amely a kutató terveiben nyilvánul meg. A külső motiváció értékorientációinak más formáiból fakad. Ezek a formák az egyén számára jelentősek lehetnek, de külsődlegesek maradnak a kidolgozás alatt álló projektekhez és azok eredményeihez képest.

A kutatómunka és az innovatív fejlesztések fontos külső motívumai a tudományos világban való elismertség, a találmányi prioritás kialakítása és a magas szintű kompetencia elérése. Fontos külső motívum is lehet az innovatív munka utasításoknak megfelelő, időben történő megvalósítása, a hibák elkerülése. De az alkotómunka eredményességének és eredményeinek alapja a belső indíték. A hatékony munkavégzéshez szükséges motívumok kialakítása a tudományos egység vezetőjének legfontosabb pszichológiai feladata.

A munkavállalók motivációs viselkedése A. Maslow emberi szükségletek elméletének keretei közé tartozik. Ennek az elméletnek megfelelően az elsődleges, fiziológiai szükségletek kielégítése anyagi javak és pénz segítségével történik. De a pénz csak a munkavállalók 30-50%-át motiválja cselekvésre. Legtöbbször a megnövekedett igények késztetik cselekvésre: tudás, kreativitás, tekintély, elismerés, nagy célok elérése, erkölcsi eszmék stb. Ezek a tényezők gyakran meghatározóak a tudósok, fejlesztők, tudósok számára.

Oroszországgal kapcsolatban fordulat következik be a tudósok motivációs attitűdjében és motivációs magatartásában, és előtérbe kerülnek a motiváció anyagi tényezői, anyagi szükségletek. Ez a helyzet, amelyet a tudományos és műszaki személyzet alacsony javadalmazása és a piaci kapcsolatokra való átállás magyaráz, csak érintheti a tudományos és műszaki szervezetek személyzeti menedzsmentjének formáit és módszereit. A személyzet irányításakor figyelembe kell venni, hogy a tudósokat a motiváció típusai szerint több csoportra osztják, ami bizonyos kiigazításokat tesz az irányítási rendszerben. Figyelembe kell venni a modern motivációelméletek sajátosságait is, amelyek tartalmi és procedurálisra oszlanak. A tudósok, tudományos-műszaki dolgozók motivációs attitűdjének megváltoztatása, amikor az anyagi szükségletek a szakmai szükségletek rovására kerülnek előtérbe, különféle fizetési formák és rendszerek kialakítását, munkahely-áthelyezéseket, ill. karrier növekedés tudományos és műszaki személyzet számára.

Az anyagi ösztönzés jelenleg egy innovatív szervezet (valamint más szervezetek) alkalmazottainak darabmunka- és időalapú javadalmazási formája. Saját fajtáik vannak. Szintén érvényes szerződéses rendszer bérek. A tudományos és műszaki szervezetekben az anyagi ösztönzés fő formája a javadalmazás rendszeres bérezési rendszere szerinti megszervezése, ennek megfelelő juttatásokkal - kiegészítő kifizetésekkel és prémiumokkal. A személyzeti és fizetési rendszer a vezetők, kutatók, mérnökök és műszaki dolgozók álláshelyeire vonatkozó képesítési jegyzékeken, valamint az innovatív szervezetek különböző kategóriáinak bérezésén alapul, a munka újszerűsége és összetettsége alapján.

Együtt pénzügyi ösztönzők, az erkölcsi ösztönzők a tudományos és műszaki szervezetekben is fontos helyet foglalnak el. Az innovatív személyzet munkájában az erkölcsi ösztönzők különleges szerepe a kreatív természetükhöz kapcsolódik, amely vonzóvá teszi a munkát, mint folyamatot. Ezt a funkciót a tudományos személyzet irányítása során kell használni. A tudományos egység (szervezet) alkalmazottainak erkölcsi kreatív ösztönzésére meglehetősen sok specifikus módszer létezik. Az egyik a saját elképzelések tervszerű kidolgozásának lehetősége, amennyiben az illeszkedik a szervezet profiljához. Erősebbek azok a munkavállalók, akik saját ötleteiket, vagy részvételükkel előterjesztett ötleteiket dolgozzák ki belső motivációés magas munkahatékonyság.

Az alkotói igények ésszerű, egészséges nevelését elősegíti a kezdeményező munka kiterjesztése, mint az egyik erkölcsi ösztönző. Az önállóság fejlesztése a kezdeményező projektek kiterjesztésével nagy jelentőséggel bír a nagy munkatapasztalattal és sokrétű tevékenységi profillal rendelkező, bizonyos sikereket és tekintélyt elért munkavállalók számára.

A tudományos és műszaki szervezetekben elengedhetetlen a kreatív ösztönzés fenntartása a munkavállalók egy bizonyos csoportja számára az általuk javasolt kezdeményezési témák (projektek) tervbe vételével. Ennek a megközelítésnek semmi köze az innováció szociálpszichológiai koncepciójához, amelyek a „marginális” személy elméletén alapulnak. Ezen elmélet szerint az emberek egy bizonyos csoportját kiemelik az innováció kivételes hordozóiként, és tevékenységüket a normális viselkedéstől és az innovációs munka általánosan elfogadott folyamatától való eltérésnek tekintik.

Változatos együttműködés a vezető és a tudományos csapat között, a beosztottakkal való kommunikáció folyamatának megszervezésének képessége, és figyelembe veszi erkölcsi tulajdonságaikat, hajlamaikat és érdekeiket, viselkedési motivációikat, objektív megközelítés a konfliktusok megoldásához, informális kapcsolatok ésszerű határokon belül - ez az innovatív szervezetek tudományos személyzetének hatékony irányításának alapja.

3. Világtapasztalat az innovációs tevékenységek ösztönzésében

Célszerű figyelembe venni az egyetemek és ipari vállalkozások alkalmazottai innovatív tevékenységének ösztönzésére irányuló külföldi gyakorlatokat.

Az innovatív gazdaságfejlesztés amerikai modellje alapkutatási eredmények megvalósításán alapul. Ebben a folyamatban kulcsszerep az állami és magánegyetemek. Az előbbieket az államok kormányai finanszírozzák, a források mintegy 30%-át költségvetésükből, 70%-át pedig az állam finanszírozza. ipari vállalatok valamint a hallgatók által fizetett oktatási díjak formájában. Az állam által nem finanszírozott magánegyetemek vállalati pénzekből, adományokból, valamint a hallgatók tandíjat felszámítva működnek.

Amikor arról beszélünk az egyetemi dolgozók tudományos tevékenységükhöz kapcsolódó kereskedelmi fejlesztésekben való részvételéről, akkor az állami egyetemeken szigorúbbak a szabályok, mint a magánegyetemeken. A szerződés, amelyet az egyetem a munkavállalójával köt, általában tartalmaz egy szakaszt, amely rögzíti a munkavállaló kereskedelmi tevékenységben való részvételének feltételeit. Mind az állami, mind a magánegyetemekre jellemző, hogy a munkavállaló által munkaidőben vagy egyetemi eszközökön létrehozott szellemi tulajdon az egyetemet illeti meg.

Az amerikai egyetemek egyfajta szellemi központok, amelyekben alapvető és alkalmazott kutatás szorosan kapcsolódnak a szakemberképzéshez. Kötetek állami támogatás Az itteni egyetemek kutatási aktivitása jóval magasabb, mint más országokban, az alkalmazottak szellemi tevékenységének eredményeinek „racionális felhasználási foka” pedig a legmagasabb a világon. Az egyetemi kutatási projektek pénzügyi támogatást kapnak a szövetségi kormánytól támogatások, szerződések és közös tevékenységi megállapodások formájában.

A legtöbb amerikai egyetem technológiai engedélyezési és átviteli (TLTT) irodát hozott létre. Ellentétben azokkal a cégekkel, amelyek stratégiája a licencfizetés („jogdíjak”) maximalizálása, az egyetemi OLTT-k küldetése szélesebb – a technológiatranszfer eredményeinek társadalmi jelentőségének növelése a tudományos munkatársak vállalkozói aktivitásának fokozásával. Az egyetemi innovációs irodák tevékenységét az amerikai kormányhivatalok folyamatosan figyelemmel kísérik. Az Egyetemi Technológiai Menedzserek Szövetsége minden évben jelentést tesz közzé tevékenységéről. Figyelembe véve az egyetem méretét és típusát, az innovációs hivatalok főbb teljesítménymutatóira vonatkozó országos standardot jelentenek (bejegyzett találmányok, szabadalmi bejelentések, beérkezett szabadalmak, kiadott engedélyek, szervezett társaságok, innovációs irodák bevételeinek volumene, licencdíjak összege).

Az Egyesült Királyságban nincsenek egységes szabályok az egyetemi alkalmazottak innovációs tevékenységére vonatkozóan. Például Cambridge-ben a következő rend alakult ki történelmileg: ha egy tudós az üzleti életben akarja felhasználni fejlesztéseit, senki sem korlátozza ebben. Az Oxford Brookes Egyetemen más a helyzet: még ha milliós bevételt is hozott a fejlesztés, a kutató legfeljebb 10 000 fontot kap. Az első esetben szinte semmit nem kap az egyetem, a másodikban szinte mindent a tudományfejlesztésből. Az utóbbi időben azonban a helyzet megváltozni kezdett. Sok egyetem és kutatóintézet kezdett többé-kevésbé kiegyensúlyozott helyzetet felvenni, ahol a feltaláló meglehetősen ésszerű jutalmat kap, ugyanakkor az egyetem nagy bevétel találmányainak megvalósításától.

Egyes brit egyetemeken korlátozások vonatkoznak az egyetemi szakemberek gyakorlati kereskedelmi tevékenységre történő alkalmazására. Ezek azonban nem a szakember keresetére vonatkoznak, hanem az e tevékenységre fordított időre.

Következtetés

Ma egy vállalat versenyelőnyét nagymértékben meghatározza innovációs képessége, így a humán erőforrás minősége. Ehhez lényeges változtatásra van szükség a személyzeti irányítás elveiben és módszereiben. Mindenekelőtt a munka motivációjának és ösztönzésének javításáról, a dolgozók vezetésbe történő bevonásáról beszélünk, ami segíti a munkatársak és az adminisztráció közötti együttműködés bővítését a közös célok elérése érdekében, ösztönzi az intenzívebb, ill. produktív munka. Nyilvánvaló, hogy a személyzeti stratégiának a folyamatos szakmai fejlődésre kell irányulnia, megteremtve a munkavállalók tudásának bővítésének feltételeit, motivációs programok alkalmazását, a szervezeti kultúra fejlesztését. Az innovációs folyamat sikere nagyban függ attól, hogy annak közvetlen résztvevői mennyire érdeklődnek munkájuk eredményei iránt.

Bibliográfia

Balabanov I.P. Innovációs menedzsment: Oktatóanyag. - SPb.: PÉTER, 2001

Zavlin P.N., Vasziljev A.V. Az innovációk hatékonyságának felmérése. SPb.: BUSINESS PRESS Kiadó, 1998.

Innovatív menedzsment: Tankönyv (L.N. Ogoleva, V.M. Radikovsky, V.N. Sumarokov, E.V. Chernetsova, E.I. Shokhin). Szerk. L.N. Ogolevoy. - M.: INFRA-M, 2003.

Kovalev G.D. Az innovációmenedzsment alapjai: Tankönyv / Szerk. V.A. Shvandera. - M.: EGYSÉG, 1999

Kravchenko V.F., Kravchenko E.F., Zabelin P.V. Szervezettan: Tankönyv. - M.: PRIOR Kiadó, 1999

Krylov E.I., Zhuravkova I.V. Egy vállalkozás beruházási és innovációs tevékenységének eredményességének elemzése. — M.: Pénzügy és Statisztika, 2001

Kuzmina L.P. A beruházások és innovációk hatékonysága: Tankönyv. - Rostov-on-Don „RostIzdat”, 2001