Olyan tényezők hatása, mint a megnövekedett verseny, a változás fogyasztói magatartás, az alapvető erőforrások folyamatos drágulása - az egyes vállalatok és egész iparágak fejlesztésére piacgazdaság- az elmúlt évtizedekben jelentős növekedésen megy keresztül, ami arra kényszeríti a fejlett országok magánvállalatait, hogy egyre nagyobb figyelmet fordítsanak a szervezet belső üzleti környezetének és az azt alakító tényezőknek a kezelésére szolgáló új koncepciók kidolgozására. A kazah vállalatok is a költségcsökkentés iránti globális érdeklődés hullámán vannak, egyre inkább felé fordítják tekintetüket külföldi tapasztalat.

A 20. század utolsó két évtizedében a vezető külföldi cégek, a világ legjobb közgazdászainak közreműködésével számos speciális költséggazdálkodási módszert dolgoztak ki, amelyek többsége valóban érdekli az újonnan bevezetett piacgazdasággal rendelkező országok vállalkozásait.

A haladó vállalatok fókuszában ma már a lean termelés (lean, racionális termelés) fogalmán belül a költséggazdálkodás áll, amikor is a csökkentés tárgyai a készletek, sorok, redundáns feldolgozás stb. kizárásával összefüggő rendszerköltségek. Ez szorosan összefügg a folyamat megközelítés, kulcsfontosságú ügyfélcsoportok kiosztása, amelyeken a végpontok közötti üzleti folyamatok működnek. Csak a szükségeset „húzzák ki” a vállalkozás erőforrásaiból, kényszerítik őket a felesleges mozgások elkerülésére, és egyedülálló lehetőséget biztosítanak a költségek csökkentésére és a fogyasztói minőség javítására egyszerre.”

Nyugaton és az egész világon a legkitartóbb és legrugalmasabb költségkezelési módszer a közvetlen költségű költségkezelési rendszer.

A közvetlen költségszámítás egy olyan elszámolási módszer a kontrolling rendszerben, amely a termékek és szolgáltatások valós költségének meghatározásán alapul, függetlenül a becsült félig fix és általános költségektől.

A közvetlen költségszámítási rendszer feltételezi, hogy a termelési költségeket csak a változó költségek tekintetében veszi figyelembe. A fix költségeket külön számlákon gyűjtik, és adott gyakorisággal közvetlenül a pénzügyi eredménybe írják le.

A rendszer alkalmazásának problémája a kazahsztáni vállalkozások gyakorlatában, hogy a hazai vállalkozások gyakran az időszak végén nyereség szempontjából értékelik tevékenységüket. Ez lehet egy év, egy negyed vagy egy hónap, de egy növekvő vállalkozásnál a munka hatékonyságának csökkenése mellett is tovább nőhet a profit, amit az árbevétel növekedése ellensúlyoz. Ennek eredményeként, ha az ilyen vállalkozások elkezdenek veszíteni a profitot, akkor ez olyan nagy és elhanyagolt problémákat jelez, hogy már késő lehet azokat megoldani.

A probléma az is, hogy a piac állandó dinamikában van, és fontos megérteni, hogyan működik pontosan Ebben a pillanatban idő egyik vagy másik szerkezeti felosztása. A direktköltség csak lehetővé teszi, hogy ezeket az igazán fontos problémákat megoldja, és a céget ne profit vagy forgalom, hanem határnyereség alapján irányítsa.

A második jól ismert nyugati költségkezelési módszer a célköltségszámítás koncepciója – a hagyományos költségelszámolástól való elszakadásra tett kísérlet. A koncepció alapja az ár, a nyereség és a költség egymásrautaltságáról alkotott szemlélet megváltozása. Vagyis várhatóan olyan áron lehet eladni az új termékeket, amely teljes mértékben fedezi a költségeket és biztosítja a szükséges hasznot további fejlődésüzleti. A hagyományos termékek esetében egy ilyen képlet alkalmazása csak elméletileg lehetséges. Ezért a célköltségszámítási rendszer létrehozói megváltoztatták a műveletek sorrendjét ebben a kifejezésben, és ennek megfelelően módosultak a komponensek prioritásai:

Célköltség = Irányár - Célprofit

M. Sakurai 1989-ben a célköltségszámítás egyik első, de ma is aktuális definíciója pontosan hangsúlyozza ennek a koncepciónak a komplexitását és egyesítő lényegét: „A célköltségszámítást úgy határozhatjuk meg, mint egy költségkezelési eszközt, amellyel bármilyen költséget csökkenthetünk. a termékhez kapcsolódóan annak teljes időtartama alatt életciklus, a termelés, a tervezés, a kutatás, a marketing, a vállalat gazdasági részlegeinek összevonásával. (2. kép)

2. ábra A cselekvési sorrend a célköltségszámítás fogalmában

A célköltségszámítás a GAP elemzés elveire épülő modell, amely már a tervezési szakaszban is kényelmes, azonban a piaci helyzet kiváló megértését és a hozzáértő eredmények kézben tartását igényli. marketing elemzés, ezért a hazai gyakorlatban kevés haszna van.

Tevékenység alapú költségszámítás - költségszámítás a gazdasági tevékenység volumen alapján

Ha konkrét módszerekről beszélünk, akkor a kazahsztáni gyakorlatban a legszélesebb körben használt módszer egy olyan módszer, mint a fentebb már említett ABC-költségszámítás.

Az ABC egy angol rövidítés, amely az Activity Based Costing (Activity Based Costing) rövidítése, azaz „tevékenységtípus szerinti elszámolás” vagy „költségszámítás üzleti folyamatok alapján”.

1991-1992 között. széles körben elismert, mint a stratégiai döntéshozatal, a költséggazdálkodás és a nyereségesség növelésének alapja, amely az üzleti folyamatok újratervezésén és teljesítményfigyelésén alapul. (3. ábra)

3. ábra A legegyszerűbb áramkör ABC-költségszámítás

A tevékenységtípusok szerinti tervezés és elszámolás, amelyet gyakran ABC-költségvetésnek neveznek, a tervezési, elemző és számviteli tevékenységek során összehasonlítják a vállalkozás költségeit és tevékenységtípusait, amelyek ezeknek a költségeknek a kialakulásához vezettek (a hagyományos tervezési és számviteli rendszerekben). , a költségeket a felmerülési helyükön számítják ki). Ez lehetőséget ad a költséghatékonyság értékelésére és a következők azonosítására:

- „indokolt” költségek, ahol a kedvező hatás (a pénzügyi eredmények növekedése) meghaladja a költségek összegét;

- "indokolatlan" költségek (veszteségek), ahol a költségek összege nagyobb, mint a megvalósításuk jótékony hatása.

Az ABC-költségszámítás lehetőséget ad arra, hogy a számvitelt (és a cég strukturális részlegeit) fontosabb és kevésbé jelentős részekre bontsuk, és azonosítsuk azokat a legproblémásabb területeket, amelyek veszteségforrássá válhatnak (vagy azok).

Az ABC-költségszámítási módszer, bár nem ideális, az jelenleg kétségtelenül az egyik legjobb, és önállóan és más költségelszámolási módszerekkel kombinálva is használatos.

Ha már a világgyakorlatról beszélünk, ahol hosszú ideje aktívan és maximálisan kihasználják információs technológia, akkor példaként említhetünk egy olyan modellt, mint az optimális költségvetési modell, amely természetesen nem csak a költségeket veszi figyelembe, hanem átfogó értékelést vállalati tevékenységek.

Optimális költségvetési modell – Stratégiai szoftver, már elég jól ismert és a számviteli és elemzési fejlesztések legújabb generációja alapján:

Tevékenységtípusonkénti számvitel, tervezés és elemzés (Tevékenység-alapú költségszámítás);

A cég értékelmélete (Welfare of the Firm Theory).

A vállalati értékelmélet a gazdasági tevékenység integrált modelljeinek felépítését biztosítja, ahol minden vezetői döntést (beleértve a költségeket is) a vállalat piaci értékének értékére gyakorolt hatás összefüggésében vesznek figyelembe. Részvénytársaság- a részvények mindenkori piaci értékének összege). E modellek fő vívmánya, hogy a tervezett intézkedések végrehajtásának hatását mennyiségileg összemérhetővé teszik a gazdasági tevékenység három fő blokkja között:

jelenlegi műveletek;

Befektetési tevékenységek;

A finanszírozási források vonzásával és a pénzügyi stabilitás fenntartásának feladataival.

A költségvetési adatok, különösen a költségek analitikus feldolgozására szolgáló formalizált rendszer azért jelentős, mert ezeknek a mutatóknak a dinamikája hatással van a menedzsmentpolitika minden területére - árképzésre, termelési szerkezetre, nyereségelosztásra, gazdasági előrejelzésekre stb., ezért a helyes gazdálkodási költségvetés (master budget) összeállításához automatizált modulok kidolgozása szükséges az ún. "érzékenységelemzés" (érzékenységelemzés) problémáinak megoldására, amelyek megmutatják a tényleges aktuális eltérések mennyiségi hatását. költségvetési paraméterek a tervezettek közül a cég tevékenységének különböző aspektusaira (eszközforgalom, értékesítési volumen, jövedelmezőség stb.), valamint helyzeti menedzsment döntések készletét is felkínálja (vagyis milyen gazdálkodási lépések tehetők meg a költségvetési adatok adott dinamikája).

Így a jelenleg létező külföldi rendszerek és költségkezelési módszerek sokasága közül a legérdekesebbek a közvetlen költségszámítás, a célköltségszámítás, az ABC-költségszámítás, rugalmasságuk és a kazah gazdaság valós viszonyaihoz való alkalmazkodási képességük miatt.

1.3 Külföldi tapasztalat költséggazdálkodásban

gazdasági mutató anyagköltség

Az olyan tényezők, mint a megnövekedett verseny, a fogyasztói magatartás változása, az alapvető erőforrások árának folyamatos emelkedése - az egyes vállalatok és a piacgazdaság egész ágazatainak fejlődésére - az elmúlt évtizedekben jelentős növekedésen ment keresztül, ami a magánvállalkozásokat a fejlett országokba kényszerítette. országok egyre nagyobb figyelmet fordítanak az új vezetési koncepciók kidolgozására.a szervezet belső üzleti környezete és az azt alakító tényezők.

A 20. század utolsó két évtizedében a vezető külföldi cégek a világ legjobb közgazdászainak közreműködésével számos speciális költségkezelési módszert fejlesztettek ki, amelyek többsége az újonnan kialakult piaccal rendelkező országok vállalkozásai számára igazán érdekes. gazdaság.

A leggyakrabban használt költségkezelési módszerek a következők:

Abszorpciós költségszámítás

Közvetlen költségszámítás

ABC rendszer

Abszorpciós költségszámítás

Az abszorpciós költségszámítás - költségszámítás a költségek teljes elosztásával - magában foglalja a termelési költség meghatározását az összes költségnek az eladott termékek és a többi áru között történő elosztásával. Sőt, ennek a módszernek a keretein belül a gyártási vagy teljes költség kiszámítható. A költségek teljes felosztásával történő költségszámítás magában foglalja a számítást gyártási költség az előállítási költségben megosztott közvetlen (munka és anyag) és közvetett rezsiköltségek alapján. Az általános üzleti közvetett költségeket vagy a teljes költség kiszámításához használják, vagy időszaki költségként számítják ki, azaz nem kapcsolódnak fizikai egységekhez elkészült termékekés az időszakra (hónap, negyedév, év) leírva. A teljes költség tehát a termelési költség plusz az általános üzleti (menedzsment, marketing) költségek összege.

Ennél a módszernél a fő feladat a rezsiköltségek helyes elosztása, mivel a közvetlen költségeket a költségosztályozás ezen módszerében elvei szerint könnyen azonosíthatjuk és a költségobjektumokhoz rendelhetjük.

A közvetlen költségek meghatározásakor azonban számos problémával találkozhatunk. Például, ha egy helyen, ugyanazon a berendezésen és ugyanazon anyagok felhasználásával sokféle terméket állítanak elő, akkor ebben az esetben a közvetlen költségek a technológiai és tervezési osztály által kidolgozott normák arányában oszlanak meg, és az egyszer kidolgozott normákat kell időszakonként össze kell hasonlítani a tényleges fogyasztással, és módosítani kell.

Az abszorpciós költséggel pontosabb költséget alakíthatunk ki, és kiküszöbölhetjük a túlzott veszteségeket és nyereséget azáltal, hogy a fix üzembe helyezést a termelési költségekhez, nem pedig az időszaki költségekhez rendeljük.

Az abszorpciós-költségszámítási rendszer profitképzési sémája általánosságban a következő:

1. Értékesítési bevétel.

2. Közvetlen gyártási költségek:

alapanyagok;

alapilletmény.

3. Általános előállítási költségek.

4. Bruttó nyereség.

VP=V-PZ-OPR, (1.1)

ahol VP - bruttó nyereség;

B - értékesítésből származó bevétel;

PZ - közvetlen termelési költségek;

ODA – rezsiköltségek.

5. Általános üzleti költségek (értékesítési és adminisztrációs).

6. Üzemi eredmény.

OP=VP-OHP, (1.2)

ahol OP - üzemi eredmény;

VP - bruttó nyereség;

ОХР - általános üzleti költségek (kereskedelmi és adminisztratív).

Az abszorpciós költségszámítás akkor releváns, ha a vállalat részt vesz az árversenyben, vagy a termékek ára a teljes költséghez van kötve.

ABC rendszer (Activity-Based Costing).

A teljes költséggazdálkodási rendszerben fontos helyet foglal el a tevékenységalapú költségelszámolás, illetve a tevékenység alapú költségszámítás.

A költségcsökkentés hatékony módja az erőforrás-igényes tevékenységek kezelése annak ingerei (oka) segítségével.

A költséggazdálkodásnak valós költségmegtakarítást kell biztosítania azáltal, hogy csökkenti az értéknövelt tevékenységeket, és javítja az értéknövelő tevékenységeket, azaz a termék értékét.

A költségelszámolás és az áruk (építési munkák, szolgáltatások) költségszámításának folyamata az Activity Based Costing rendszerrel az 1.2. ábrán látható (A szerző átvétele innen).

1.2 ábra - A költségelszámolás és a költségszámítás folyamata az ABC rendszer segítségével

Az ABC alkalmazás főbb területei a következők:

a költségobjektumok költségének finomított kiszámításához és ez alapján az árak megállapításához;

· a költségek költségvetésének elkészítéséhez és a költségvetések betartásának ellenőrzéséhez tevékenységtípusok, osztályok, részlegek, alosztályok stb. szerint;

· információs bázis a benchmarking tevékenységekhez és az üzleti folyamatok újratervezéséhez annak eredményei alapján;

· információs bázis az outsourcing (az újratervezés egyik fajtája), valamint egyéb döntések meghozatalához.

A folyamat mércéjeként itt olyan költségtényezők hatnak, amelyek egy adott tevékenységtípust befolyásolnak.

A műveletek költségszámítási módszerét általában olyan paraméterek alapján elemzik, mint: készletértékelés, döntéshozatal, ellenőrzés.

Fő jellemzője ABC rendszerek egy termelési egység, egy termékköteg előállításához kapcsolódó költségek, általános költségek és általános üzleti költségek felosztása.

Ennek a módszernek számos előnye van:

1) lehetővé teszi az általános költségek részletes elemzését, ami nagy jelentőséggel bír a menedzsment számára;

2) lehetővé teszi a kihasználatlan kapacitások költségeinek pontosabb meghatározását az eredménykimutatásba történő időszakos leírásukhoz; Ezzel a módszerrel becsült egységköltség a legjobb pénzügyi értékelés a felhasznált erőforrásokat, mivel figyelembe veszi a termelés és az erőforrás-felhasználás közötti kapcsolatok meghatározásának összetett alternatív módjait.

3) lehetővé teszi a munkatermelékenység szintjének közvetett felmérését - az elhasznált erőforrások mennyiségétől való eltérést, és ezáltal a költségeloszlás tényleges szintjének felszabadítását vagy összehasonlítását azzal a mennyiséggel, amely a valódi erőforrás-ellátással lehetséges lenne.

4) nemcsak új információkat szolgáltat a költségekről, hanem számos nem pénzügyi jellegű mutatót is generál, elsősorban a termelés volumenének mérésére és meghatározására. termelési kapacitás vállalkozások.

5) az egyes műveletek költségei és a költségallokációs objektumok száma egyedi teljesítménymutatókat jelent; együttesen olyan költségmegosztási arányokat tudnak biztosítani, amelyek az egyes tevékenységek és a vezetési kontroll teljesítményének mérőszámaként szolgálhatnak.

Az ABC rendszer bevezetése ben hazai gyakorlat gazdasági elemzés munka megbízható számítást adna az egyes termékek költségéről, ami jelentősen növelné a termékek jövedelmezőségének értékelésének objektivitását.

A következő körülmények különös buktatóként működnek:

· Az ABC költségszámítás meglehetősen nagy költségelnyelést igényel - nagyszámú fix költség elkenését;

· a pénzügyi osztály további erőforrásaira van szükség; ezt a rendszert többféleképpen is megvalósítható: minden erőfeszítést megtehet, és nagyon pontosan lefestheti az összes kiadási készletet, vagy megteheti ezt nem túl szorgalmasan;

· a kapott eredmény valószínűleg nem mutatja meg, hogy milyen szintre lehet csökkenteni a termék árát;

egy cég kaphat pontos eredményt, de előfordul, hogy túl sok erőfeszítést fordítanak rá;

· Az ABC költségszámítás használata nem követeli meg az ügyfél számára előállított, egyedi termékekre való koncentrálást, hanem a „Tömegterméket gyárts” elv követésére kényszerít. De kompatibilis lesz-e vele marketing stratégia cégek?

Közvetlen költségszámítás

A piaci kapcsolatok fejlesztésével összefüggésben hatékony irányítás kereskedelmi tevékenység a szervezet egyre inkább a szintjétől függ információs támogatás. Minden világtapasztalat a használat hatékonyságáról tanúskodik margin módszer számvitel - a "Direct Costing" elszámolási rendszer, amely a csökkentett termelési költség kiszámításán és a határjövedelem meghatározásán alapul.

A közvetlen költségszámítás akkor releváns, amikor egy adott terméktípus termelési volumenének növelésére vagy csökkentésére vonatkozó döntést hozunk. A határbevételnek fedeznie kell a fix költségeket, és ez az oka a pozitív döntésnek a termékek előállítását illetően.

A modern közvetlen költségszámításnak két lehetősége van:

· egyszerű közvetlen költségszámítás, amely csak a változó (működési) költségekre vonatkozó számviteli adatok felhasználásán alapul;

· fejlett közvetlen költségszámítás (veryl costing), amelyben az önköltség a változó költségek mellett magában foglalja a termékek előállításának és értékesítésének közvetlen fix költségeit is.

Általánosságban elmondható, hogy a közvetlen költségszámítási rendszer lényege a költségek fix és változó összetevőkre történő felosztása a termelési volumen változásától függően. Ilyen feltételek mellett a termelési költségeket csak a változó költségek tekintetében tervezik és veszik figyelembe. A termékek értékesítéséből származó bevétel és a változó költségek különbözete a hozzájárulási árrés. Ebben a rendszerben az állandó költségeket nem veszik figyelembe a termelési költségek kiszámításában, és közvetlenül leírják a vállalkozás nyereségének csökkentése érdekében.

A közvetlen költségszámítási rendszerben korlátozott költséget határoznak meg, amely csak a változó költségek összegét tartalmazza.

A vállalkozás hatékonyságának értékeléséhez és elemzéséhez ezt a mutatót összehasonlítják az időszak bevételével, és meghatározzák járulékkulcs a beszámolási időszakra (bruttó nyereség, fedezeti összeg).

A vállalkozás nettó nyeresége a kapott összeg és az állandó költségek azon összegének különbözete, amelyeket nem osztanak fel a termékek között, hanem teljes összegként írnak le pénzügyi eredmény beszámolási időszak (fedezeti összegek egylépcsős elszámolása).

Által ez a módszer a határnyereség meghatározása a következő:

hol van az eladásból származó bevétel;

Változó gyártási költségek;

Változó menedzsment és marketing költségek.

A nyereség meghatározása a következő:

hol vannak a fix költségek.

A közvetlen költségszámítási rendszer fontos előnye, hogy a termelési mennyiség, a költség, a határjövedelem és a nyereség kapcsolatának részletes és minőségi elemzése lehetséges.

Piacgazdaságban a közvetlen költségszámítás ad információt a felhasználás lehetőségéről verseny dömping - áruk szándékosan alacsony áron történő értékesítése, amely alacsonyabb árhatár megállapításához kapcsolódik.

Ezt a technikát olyan időszakokban alkalmazzák, amikor átmenetileg csökken a piacokat meghódító termékek iránti kereslet.

Ezen túlmenően a közvetlen költségszámítás lehetővé teszi az állandó költségek gyorsabb ellenőrzését, mivel a költségszabályozás során gyakran szabványos költségeket vagy rugalmas becsléseket használnak.

A "közvetlen költségszámítás" rendszerben a termékek előállítási költsége nincs meghatározva. Ezért ez a rendszer nem felel meg a hazai számvitel egyik fő céljának - a pontos becslések elkészítésének. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy nincs olyan költségszámítási rendszer, amely lehetővé tenné az egységnyi előállítási költség száz százalékos pontosságú meghatározását.

A közvetlen költségszámítás fontos jellemzője, hogy ennek köszönhetően tanulmányozható a termelési mennyiség, a költségek és a profit közötti kapcsolat és egymásrautaltság.

1.3. ábra - A vállalat bevételeinek és költségeinek grafikonja: FC – fix költségek; VC – változó költségek; TC – bruttó költségek; TR -- bruttó bevétel (bruttó bevétel); R -- küszöbbevétel; Q -- értékesítési küszöbérték

A grafikon a változó költségek, az állandó költségek és a bevételek termelési mennyiségtől való függését mutatja. Ezt az ütemtervet és annak számos módosítását az elemzés és a vezetői döntéshozatal során használják fel.

Egy szervezet válságkezelése (a Stroymash LLC példáján)

állami szervek a csődről a fejlett piacgazdasággal rendelkező országokban Mint a legtöbb gyakorlat külföldi országok(USA, Kanada, Nagy-Britannia, Ausztrália, Svédország, Hollandia stb.), az egyik kulcs...

A hatékony gazdálkodás alapjai modern szervezet

Véleményünk szerint nagyon érdekes a termelésirányítási rendszer átgondolása olyan országok példáján, mint a CllIA és Japán...

Minőségirányítási rendszer a szervezetben és annak javításának módjai

A termékek minőségének javításának problémájával a világ minden országában foglalkoznak, amint azt számos sajtóban megjelent publikáció is bizonyítja. Számos tudós elméletének és tevékenységének köszönhetően a minőségre általánosan felhívták a figyelmet ...

Minőségirányítási rendszer a szervezetben és annak javításának módjai (a JSC "Gomel autójavító üzem" anyagai alapján)

Olyan körülmények között, amikor a piac megköveteli a termékek minőségi szintjének emelését, vagy legalábbis nem csökkenését, a nyugati országokban stratégiát dolgoztak ki. univerzális vezérlés minőség (teljes minőségirányítás, TQM)...

A személyzetirányítási rendszer és annak fejlesztése építési szervezet

Változatos tapasztalatokat szereztem különböző országok világ, arról tanúskodik, hogy a vállalkozások összes erőforrása (anyagi, munkaerő, pénzügyi stb.) közül a menedzsment a legfontosabb, vagyis a célok fejlesztésének képessége és képessége ...

Személyzetirányítási rendszer a JSC "GENTA"-nál

Az 1970-es évek elején az Egyesült Államokban alapították...

Termék minőségirányítási rendszerek

A készletgazdálkodás javítása a RUE "Speciális szerszámok és ipari berendezések Gomel üzeme" példáján

Az utánpótlás megszervezése anyagi erőforrások többféle rendszer alapján is kivitelezhető...

A személyzeti menedzsment fejlesztése (kereskedelmi és kommunális példán egységes vállalkozás"Belarusz áruház")

A nyilvánosságra hozatalhoz ez a probléma a japán tapasztalatokat külön kell figyelembe venni a speciális menedzsment példájaként emberi erőforrások által. Japán egy különleges ország, semmihez sem hasonlítható, és az a számtalan trükk...

A termelési költségek kezelésének javítása a GOLHU "Rechitsa Kísérleti Erdészet" példáján

termelési költségcsökkentés költségszámítás fejlesztése hazai termelési számvitelés elemzés...

Minőségirányítás belül kríziskezelés

Általános minőség-ellenőrzés az USA-ban, Japánban és országokban Nyugat-Európa, három szükséges feltétel szükséges. 1. Minőség mint alap stratégiai cél tevékenységét a cégek felső vezetése elismeri ...

Projektmenedzsment (a "Rostelecom" JSC fióktelep példáján)

A projektmenedzsment fejlődésének dinamikájának, valamint főbb trendjeinek azonosításához áttérünk a formáció visszatekintésére. modern rendszer projektmenedzsment. Először is meg kell jegyezni...

Egy vállalkozás készletgazdálkodása (a Shchelkovsky másodlagos nemesfémek üzemének példáján)

A nyugati gyártók által használt logisztikai technológiák a készletgazdálkodás területén elsősorban a készletek minimalizálását célozzák...

Vállalati kockázatkezelés a Polyolefin-TLK LLP példáján

A Microsoft Solutions Framework (MSF) azt javasolja, hogy a projektmenedzsment-kockázatokat elosztsák a projektcsapat tagjai között. Ez növeli az alkalmazottak felelősségét, és lehetővé teszi a javasolt módszertan alkalmazását a különböző projektek széles körében...

Vezetői döntések és felelősség

Japán gazdasági csodája, ami azt jelenti, hogy néhány évtized alatt világhatalommá alakul egy harmadrendű ország, amely a 21. században valóban a világ első helyére tart igényt...

Szinte minden vállalkozásnak szembe kell néznie azzal a feladattal, hogy részvényesei és tulajdonosai a lehető legnagyobb nyereséget érje el. Kétféleképpen lehet megoldani: növelni az értékesítési mennyiséget vagy csökkenteni a költségeket. Tekintettel az éles piaci versenyre és a korlátozott keresletre, a második lehetőség tűnik előnyösebbnek. A kerekasztalon összegyűlt pénzügyi igazgatók arra a következtetésre jutottak, hogy a költségvetési rendszer, az összes kifizetés treasury-ellenőrzése és a munkavállalók bónuszrendszerének bevezetésével lehet csökkenteni a költségeket.

A kerekasztal résztvevőinek bemutatása:

Jelena Arhangelszkaja, helyettes vezérigazgató pénzügyekért Pharmstandard LLC;
Olga Balakireva, az Interfin Capital CJSC Management Company pénzügyi igazgatója;
Sofia Morozova, vezető Pénzügyi vezető OJSC hetedik kontinens;
Elena Myakotnikova, a CJSC Sonic Duo pénzügyi igazgatója (MegaFon-Moszkva);
Petr Sazonov, a ConverseConsulting LLC igazgatója (Moszkva);
Mária Csekadanova, a Kare cégcsoport pénzügyi igazgatója.

A pénzügyi igazgató szerepe a költséggazdálkodásban

A megbeszélés elején a „kerekasztal” résztvevői egyértelműen meghatározták a pénzügyi igazgató hatáskörét és lehetőségeit a költséggazdálkodás folyamatában.

Olga Balakireva: „A pénzügyi igazgató szerepe a költséggazdálkodási folyamatban nagymértékben függ attól, hogy a vállalat milyen fejlesztési fázisban van. Ha ez az alapítási szakasz, vagyis a cég nemrégiben jött létre, akkor nincs értelme a CFO fő szerepéről a költséggazdálkodásban beszélni. A költségek túlnyomó többsége a termelési egység vezetőjétől, a marketing és PR osztálytól stb. függ majd.

Abban az esetben, ha a társaság több éve folyamatosan működik, a pénzügyi igazgató szerepe drámaian megváltozik. A költségek képét összességében látja, nyomon tudja követni növekedésük dinamikáját, és képes megelőzni olyan költségek keletkezését is, amelyekre jelenleg nincs szüksége a cégnek. Ennek ellenére a pénzügyi igazgató ne döntsön bizonyos költségek csökkentéséről más osztályok vezetőinek beleegyezése nélkül, mivel nem ismerheti tökéletesen az üzleti folyamatok minden sajátosságát.

Költséggazdálkodás az építőiparban

Mária Csekadanova: „Úgy gondolom, hogy a pénzügyi igazgató szerepe nem a közvetlen költségkezelésben van (ez a CFD vezetőinek feladata), hanem az ésszerűtlen költségeket megakadályozó eszközök kidolgozásában és bevezetésében. Ilyen például a költségvetési gazdálkodási rendszer bevezetése és a pénztári rendszer kialakítása a vállalkozásnál. Ugyanakkor nem elég a szabályozás kidolgozása és végrehajtása szabványos nyomtatványok jelentés. A pénzügyi igazgatónak folyamatosan határozottan meg kell védenie a létrehozott rendszert, és figyelemmel kell kísérnie annak hatékonyságát.

Petr Sazonov: „Egyetértek Mariával, a pénzügyi igazgató a költséggazdálkodás folyamatában több ellenőrzési funkciót lát el, és ritka kivételektől eltekintve befolyásolhatja a költségek mértékét. Ez vonatkozik a vonzott hitelek költségeire és a pénzügyi-gazdasági blokk fenntartási költségeire. A költséggazdálkodás az összes vállalatvezető dolga, nem csak a pénzügyi igazgatóé. A költségek növekedéséért és a vállalat bevételéből való részesedéséért a felelősséget meg kell osztani a vállalat összes felsővezetője között.

Jelena Arhangelszkaja: „A pénzügyi igazgató minden információval rendelkezik a cég pénzügyi helyzetéről, a vonzás szükségességéről kölcsön pénzt, költségük. A pénzügyi igazgató egyik fő feladata a vezetők tanácsadása szerkezeti felosztások gazdálkodási döntések meghozatalakor, így vagy úgy, a költségek felmerülésével kapcsolatban. A cég számára jelentős költségekkel járó építési beruházások és szolgáltatások szállítóival való szerződéskötés előkészítése során a pénzügyi igazgatónak aktívan részt kell vennie a kedvezmények és fizetési feltételek megbeszélésében. Ez lehetővé teszi az üzleti költségek csökkentését a tranzakció időpontjában.

Költségvetés - univerzális eszköz a költségek kezelésére

A pénzügyi igazgató költséggazdálkodással kapcsolatos feladatairól és ebben a folyamatban betöltött szerepéről eldöntve a kerekasztal résztvevői megvitatták a vállalkozás költséggazdálkodásának konkrét módszereit. A legtöbben egyetértettek abban, hogy a költségek kezelésének fő eszköze a vállalat költségvetése.

Jelena Arhangelszkaja: „A költséggazdálkodást egy részletes elemzéssel kell kezdeni üzem költség vállalatok, meghatározások fajsúly minden tétel a teljes költségben. Egyes cikkekre szabványok és határértékek alakíthatók ki, például a reprezentatív, útiköltség(szállás, étkezés), háztartási költségek, írószerek, üzemanyag és kenőanyagok. A következő lépés egy költségvetési folyamat bevezetése, amely az egyes részlegekre és üzletágakra vonatkozó szabványokat és korlátokat alkalmazza. És ügyeljen arra, hogy rendszeresen szigorúan ellenőrizze a költségvetés végrehajtását.

Végezetül a ténylegesen felmerült kiadások tervezetttől való eltérésének feltárt elemzése. Cégünknél a termelési fogyasztási normák mellett szabványok a kisegítő típusok tevékenységek. Például rendszeresen tartunk bemutatókat új termékeinkről orvosok és gyógyszerészek számára. Egy meghívott számára korlátot szabunk - 3 USD. Az év költségvetésének megtervezésekor a marketing osztály határozza meg az előadások számát és a meghívottak átlagos számát havonta. Ha egy résztvevőre korlátozódik, akkor kiszámíthatja a szükséges költségek összegét.

Ami a gyártás során felhasznált nyersanyagok és anyagok normáit illeti, biztos vagyok benne, hogy a normák rendszeres felülvizsgálatával a technológiák fejlesztésével, mérésekkel (maradványok eltávolítása) és egyéb intézkedésekkel körülbelül 10%-os költségmegtakarítás érhető el. .”

Petr Sazonov: „A költségvetés legyen kiegyensúlyozott, reális és ami a legfontosabb, indokolt. Vagyis az egységek tervezett költségbecslésében szereplő minden egyes számnak részletes indokolással kell rendelkeznie. Többé-kevésbé nagyvállalatok több tucat költséghely csak műhelyszinten és több tucat, vagy akár több száz költségelem és -elem - egyértelmű, hogy anélkül rendszer menedzsment a költségek elkerülhetetlenek. A hatékony költséggazdálkodás érdekében pedig a pénzügyi igazgatónak ismernie kell az üzlet sajátosságait, ismernie kell az alapvető üzleti folyamatokat, technológiát és termelésszervezést. A tapasztalatok szerint, ha egy pénzügyi igazgató, aki érti a számok természetét, nem fél és nem lusta kérdéseket feltenni és részletes indoklást követelni a tervezett költségekről, akkor azok valóban csökkenni kezdenek.

Sofia Morozova: „Az én gyakorlatomban volt ilyen eset: a cég vezetése a holding összköltségének csökkentését tűzte ki feladatul. Azt feltételezték, hogy ez egyrészt a bérköltségek csökkentésével, másrészt az üzleti folyamatok optimalizálásával érhető el. Elemeztük a leghatékonyabb üzleteink tapasztalatait és teljesítményét, és elkészítettük az „ideális” üzlet költségvetésének folyamatmodelljét. Más szóval, minden alkalmazotthoz kiválasztották kulcs mutató tevékenységek, például egy pénztáros esetében - a napi csekk száma.

Meg van határozva a szabvány: naponta hány csekket tud áttörni egy pénztáros. Az üzletet naponta felkereső vásárlók hozzávetőleges számának ismeretében könnyen megállapítható a pénztárgép mögött dolgozó főállású alkalmazottak száma. Hasonló módon a számítást más pozíciókra is elvégezték. Kiderült, hogy egyes üzletekben egyértelműen túlzó a létszám, vagyis a munkaerőköltség csökkenthető a dolgozók egy részének elbocsátásával. Cégünk azonban folyamatosan nyit újat pláza, tehát nem volt elbocsátás, csak újraosztottuk a létszámot. Ennek ellenére egy üzlet fenntartási költsége csökkent.”

Mária Csekadanova: „Arra szerettem volna felhívni a figyelmet, hogy a költségvetések összeállításakor nem csak a legjelentősebb költségtételekre kell figyelni, hanem az első pillantásra jelentéktelennek tűnő költségeket is alaposan elemezni kell. Vegyünk például egy olyan kiadási tételt, mint a „Védelem”. Az egyik biztonsági céggel kötött szerződés aláírásakor megtudtuk, hogy az előfizetési díj nem tartalmaz egyszeri egyenruhás, fegyverviselési, térfigyelő kamerák felszerelésének stb. a szerződésben. Ennek eredményeként a biztonsági kiadások egyösszegű összege többszöröse volt a folyamatos fizetésnek.”

Elena Myakotnikova: „Azt is hozzá kell tenni, hogy nem elég csak egy ésszerű költségvetést összeállítani, amely lehetővé teszi a vállalat költségeinek optimalizálását. Eszközöket kell létrehozni a végrehajtás ellenőrzésére, mindenekelőtt a kötelezettségek aktív ellenőrzésére (azaz az egyes megkötött szerződések költségvetésének végrehajtásával való összehasonlításra), a jövőben pedig az elhatárolások költségvetésére és a költségvetésre. a kifizetések.

Olga Balakireva: „Amellett, amit Elena mondott, a következőket szeretném hozzátenni. A beszerzéshez vagy beszerzéshez kapcsolódó egyes költségek indokoltságának felmérése érdekében különféle szolgáltatásokösszehasonlító adatokra van szükség. Ezért az értékesítési részlegnek minden beszerzési igényhez legalább három-négy hasonló ajánlatot kell csatolnia ugyanazon áruk szállítására. Az ár és a szállítási feltételek megadása kötelező. Az ilyen fizetési felszólítás áttekintésével a pénztáros megértheti, hogy a vételárak megfelelnek-e az átlagos piaci kínálatnak, és nem fizet-e túl a cég.”

A személyzet motivációja

A költséggazdálkodás problémáját megbeszélve a pénzügyi igazgatók egyetértettek abban, hogy a költségtervezés és a kiadások szigorú ellenőrzése nem elegendő. Minden dolgozónak érdekeltnek kell lennie a költségek csökkentésében, amelyhez jutalmazási rendszert kell kidolgozni.

Petr Sazonov: „A dolgozók motiválása a költségek megtérülésének növelésére, a veszteségek csökkentésére rendkívül szükséges dolog, de ugyanilyen finom. A fő dolog az, hogy nyomon tudjuk követni az egyes személyek hozzájárulását a költségcsökkentéshez. Úgy tűnik, nehéz lenne az üzletek és részlegek számára olyan bónuszmutatókat megállapítani, amelyek a munkavállalók számára érthetőek, amelyekre például a termelő üzletek alkalmazottainak jutalmait a piacképes kibocsátás rubelére jutó költségek mutatója alapján befolyásolni tudják. Telepítés részlegenként további szabályokat jutalom kulcsfontosságú, kritikus erőforrások megtakarításáért. Különdíjak az energiaforrások megtakarítását, a berendezésváltási idő csökkentését stb. szolgáló szervezeti és műszaki megoldások kidolgozásáért és megvalósításáért. De még ez sem zárja ki az „indikátorokért”, és nem az eredményekért való munkát. A lényeg általában nem az emberekben van, hanem a rendszerben.

Olga Balakireva: „Gyakorlatunkban az alkalmazottak irányítása során bónuszokat és büntetéseket egyaránt alkalmaztunk. Vállalkozásunk fejlődésének egy szakaszában olyan helyzet állt elő, hogy az alkalmazottak rendszeresen késni kezdtek a munkából, de jóval később távoztak is. A szakemberekkel szemben drasztikus intézkedéseket - elbocsátást - nem akartam alkalmazni a belső felcserélhetőség hiánya miatt. A piacon nem sikerült megfelelő szintű szakembereket találni. Ennek eredményeként kialakult a büntetési rendszer. Ha a munkavállaló rendszeresen megsérti a munkafegyelmet, köteles saját költségén például időgazdálkodási képzésen részt venni, majd ezt igazoló dokumentumok benyújtásával bejelenteni vezetőjének. Egy ilyen rendszer megengedett rövid idő javítani kell a munkafegyelmet, csökkenteni a túlórák költségeit és növelni az alkalmazottak önfegyelmét.”

Mária Csekadanova: „A motiváció hatékony a kiadásokért felelős személyek szintjén (a központi szövetségi körzet vezetői). Bármely motivációs rendszerre leselkedő veszély a következő: ösztönözni kell a valóban csökkentett költségeket, amelyeket az erőforrás megtakarítása és árának a minőség megőrzése mellett történő csökkentése okoz, nem vezetett más mutatók romlásához és nem késik időben. Az ilyen kiadások azonosítása sok elemző munka, amelyet a kiadás fogyasztási szintjén kell elvégezni, nem pedig a kifizetés szintjén.”

Az outsourcing használata költségkezelésre

A megbeszélés végén a résztvevők megvitatták egy olyan vállalati költségkezelési eszköz hatékonyságát, mint az outsourcing.

Elena Myakotnikova: „Néhány esetben valóban könnyebb egy üzleti funkciót kiszervezni, mint saját részleget létrehozni, ami végső soron alacsonyabb költségekhez vezet. Például néha beszerzés helyett teherkocsi, amelynél nem lesz biztosított a száz százalékos rakodás, jövedelmezőbb egy közlekedési vállalat szolgáltatásait igénybe venni.

De meg kell jegyezni, hogy az orosz valóságban rendkívül kiegyensúlyozott megközelítésre van szükség az outsourcing kérdésének megoldásához, mivel van nagyszámú kockázatokat. Ha beszélgetünk informatikai funkció vagy könyvelés kiszervezéséről, akkor ezek a titoktartással járó kockázatok; a szállítási funkció kiszervezése a szállítási határidők megsértésének kockázata stb.

Mária Csekadanova: "Teljesen igaz. Egy kisvállalkozás tanácsadása közben szembesültem a könyvelés kiszervezésével. A szolgáltatások ára és minősége kielégítő volt. Hat hónappal később a tulajdonosok döntése alapján ezt fel kellett hagyni, mert felmerült a gyanújuk, hogy bizalmas információk szivárogtak ki.

Olga Balakireva: „Ami a könyvelés kiszervezését illeti, számomra úgy tűnik, hogy ez nem mindig elfogadható. Mint már említettük, a titoktartás kérdése különösen azoknál a cégeknél merül fel, amelyek erős versenykörnyezetben működnek. Egy másik probléma a képzettség és a felelősség szintje: nem valószínű, hogy egy harmadik fél könyvelő gondolkodik azon, hogyan lehet a legjobban elvégezni ezt vagy azt a műveletet; valószínűleg egyszerűen követi a szokásos ajánlásokat. A cégnél végzett munka során minden könyvelő igyekszik úgy nyilvántartást vezetni, hogy ne merüljön fel kérdés, például az ellenőrző szervektől. Ezért nem alkalmazunk outsourcing-ot.

Nekem úgy tűnik a legtöbbnek nagy cégek, a költségmegtakarítás szempontjából az ún. insourcing optimális sémája. Más szóval, belül menedzsment cég alosztályok jönnek létre, amelyek a csoport összes vállalkozásának nyújtanak szolgáltatásokat. Ez egyrészt pénzt takarít meg a párhuzamos funkciók kiküszöbölésével, másrészt javítja a minőséget, hiszen a cég megengedheti magának, hogy magasan képzett szakembereket alkalmazzon, akik egyszerre több osztályon dolgoznak.”

A kerekasztalnál jelenlévők véleménye szerint bármely pénzügyi igazgató részt vesz a költséggazdálkodásban így vagy úgy. Az indokolatlan kiadásokat azonban csak egy adott üzlet megkötésével tudja megakadályozni, vagy tanácsot adni a költségek optimalizálásához. A jelentős költségcsökkentés érdekében fontos a vezérigazgató és minden osztályvezető érdeklődése e kérdés iránt. Ezért egy költséggazdálkodási rendszer létrehozása, Speciális figyelem a személyzet motiválására kell összpontosítani.

A pénzügyi menedzsment külföldi gyakorlatában kiemelt helyet foglal el a költségek besorolása feltételes változókés feltételesen állandó. Ez a besorolás lehetővé teszi a vállalat nyereségének gyors kezelését.

A feltételesen változó költségek (Variable cost, VC) a termelési volumen növekedésével arányosan változnak. Ezek tartalmazzák: anyagköltségek, termelési munkások bére, szállítási szolgáltatások satöbbi.

A fix költségek (fix költségek, FC) változatlanok (stabilok) maradnak a termelés volumenének egy adott (releváns) időszakonkénti (negyedév, félév, év) ingadozása mellett. A fix költségek általában a következőket foglalják magukban: amortizáció, rövid lejáratú hitel kamata, bérleti díj, adminisztratív és vezetői fizetések stb. Hosszabb időn belül minden költségtípus változhat belső és külső tényezők hatására (pl. például a szervezési és gyártástechnológiai innovációk, konjunktúra árupiac stb.). A változó és állandó költségek termelési volumentől való függése grafikusan ábrázolható (2.1. ábra).

Az árbevétel (nettó) kevesebb változó költségek a vállalat határjövedelme (profitja), és fontos paraméter a vezetői döntések értékelésében.

A változó és a fix költségek megkülönböztetése alapvető fontosságú a vállalati menedzsment számára. A változó költségeket úgy tudja szabályozni, hogy azok értékét egy adott időszakon belül megváltoztatja. Nyilvánvaló, hogy a fix költségek kívül esnek a vállalat vezetése közvetlen ellenőrzésén, mivel ezek kötelezőek, és a termelés mennyiségétől függetlenül vissza kell fizetni (például bérleti díj, biztosítási kifizetések, kamat, kölcsönök és kölcsönök stb.).

Rizs. 2.1. Változó és fix költségek grafikus értelmezése

Számos oroszországi vállalatnál széles körben elterjedt a termelési költségek számítási rendszere (a vezetői számvitel részeként) - a közvetlen költségszámítás. Lényege abban rejlik, hogy nem a termékek (termékek) előállításának és marketingjének teljes költségét számítják ki, hanem csak a változó költségeket (közvetlen fajtáit). A termelési költségek számítási rendszerének bevezetésében a fő hiányosság a határjövedelem kialakulásának ellenőrzése (analógák: határnyereség, bruttó árrés, hozzáadott érték). A közvetlen költségszámítási rendszerben meghatározott terméktípusok határjövedelmét (MA) a képlet határozza meg

MD \u003d C R -PI egység,

ahol Ts R - a termékek eladási ára; PI egységek – ezekhez a termékekhez rendelt változó költségek.

Ennek a termelési költségszámítási rendszernek az előnyei a következők:

Egyszerűség és hozzáférhetőség a gyakorlati alkalmazáshoz;

· a közvetett (közvetett) költségek felosztásához kapcsolódó elszámolási műveletek minimuma, amelyeket a társaság egészére nézve figyelembe vesznek;

· a kapott eredmények nagy megbízhatósága, mivel kiküszöböli a közvetett költségek egyes termékekhez való hozzárendelésének hibáit a forgalmazás során;

Képes kezelni a változó költségeket és a határjövedelmet.

A közvetlen költségszámítási rendszer fő hátránya, hogy nem tükrözi teljes mértékben a termeléshez és értékesítéshez kapcsolódó költségek teljes halmazát. bizonyos fajták Termékek.

Az alábbi példában a kiadásukkal kapcsolatos összes költség változóra és fixre van felosztva (2.4. táblázat).

2.4. táblázat.

A határjövedelem és a nyereség kiszámítása ötféle termékre, ezer rubel.

vonal	Mutatók	Terméktípusok	Teljes
		№ 1	№2	№3	№4	№5
	Áruértékesítésből származó bevétel (nettó).	3,0	15,0	9,0	3,0	7,5	37,5
	változó költségek	1,2	10,5	4,5	3,45	3,75	23,4
	Határjövedelem (1. o. - 2. o.)	1,8	4,5	4,5	-0,45	3,75	14,1
	A határjövedelem részesedése a bevételből, %				-15
	Fix költségek minden termékre	-	-	-	-	-	7,5
	Profit minden terméken (3. oldal - 5. oldal)	-	-	-	-	-	6,6

táblázat adatai alapján. 2.4 a pénzügyi vezető a következő következtetéseket vonhatja le:

Az 1. számú termék előállítását és értékesítését lehetőség szerint fejleszteni kell, mivel az elérte a maximális határjövedelmet;

A 2. számú termék termeli a legnagyobb határjövedelmet, de aránya mindössze 30%, vagyis kétszer alacsonyabb, mint az 1. terméké;

A 3. és 5. számú termékek meglehetősen kielégítő eredményeket mutatnak.

Az „átlagköltség” fogalma az egységnyi kibocsátás átlagos költségeit jellemzi, és az áruk árával való összehasonlításra szolgál.

Végül a határköltség az a járulékos költség, amely egy további egységnyi kibocsátás előállításához szükséges. Az összköltség és a változó költségek összege közötti különbség az állandó költségek fix összegét fejezi ki. Ezért az összeg változása teljes költség megegyezik a változó költségek változásával minden további kibocsátási egységre vonatkozóan a vonatkozó időszakban. A változó költségek fogalma tehát nagy gyakorlati jelentőséggel bír, mivel lehetővé teszi azoknak a költségeknek a meghatározását, amelyek összegét egy vállalat pénzügyi vezetése a legeredményesebben tudja ellenőrizni.

| 2 | | | |

Jelenleg jelentősen megnőtt a vállalkozásoknál a költségek elszámolásának, elemzésének és ellenőrzésének problémája, i.e. költséggazdálkodási probléma. A költséggazdálkodás kérdése azért lényeges, mert a versenytársakkal szemben ma már csak akkor lehet fenntartható előnyt elérni, ha a legyártott termékek költsége alacsonyabb a többi gyártóhoz képest. Sőt, a 90-es években Nyugaton megjelent számos új költséggazdálkodási elmélet a költségmenedzsment területén a vállalat fejlesztési stratégiájára helyezte a hangsúlyt.

A költségek kezelésének szükségességét a vállalkozás gazdaságában betöltött szerepük határozza meg, nevezetesen a vállalkozás nyereségének kialakításában való közvetlen részvételük. A profit az, ami végső soron a vállalkozás versenyképességének és életképességének fő feltétele. Ezért a vállalkozások túlnyomó többsége számára a fő feladat egy bizonyos profitszint fenntartása (rövid távon) és a jövedelmezőségi potenciál fenntartása (ben hosszútávú). BAN BEN modern körülmények között a költséggazdálkodás hatékonysá válik, és gyakran majdnem az egyetlen módja hatékony megoldás ez a feladat.

Standard Coast. Megalakulása óta a standard költségelszámolási rendszer sikeresen fejlődött, és mára számos vezető cég széles körben alkalmazza a fejlett piacgazdasággal rendelkező országokban.

A standard-költség kifejezés két szóból áll: "standard", ami a szükséges mennyiséget jelenti gyártási költségek(anyag és munka) egy egységnyi kibocsátás felszabadítására vagy egy kibocsátási egység előállítása vagy szolgáltatásnyújtás előre kiszámított költségeire vonatkozik, a „költség” szó pedig az egységnyi kibocsátás költsége. Így a standard-költség a szó teljes értelmében standard költségeket jelent. Ez a rendszer elsősorban a közvetlen termelési költségek felhasználásának szabályozására és a kapcsolódó költségszámításra irányul - a rezsiköltségek szabályozására.

A standard költségrendszer kielégíti a vállalkozó igényeit, és hatékony eszközként szolgál a termelési költségek szabályozására. A megállapított szabványok alapján lehetőség van a termékek előállítása és értékesítése várható költségeinek előzetes meghatározására, a termék egységköltségének kiszámítására az árak meghatározásához, valamint a következő év várható bevételéről szóló jelentés elkészítésére. év. Ezzel a rendszerrel a meglévő eltérésekre vonatkozó információkat a vezetés az operatív irányítási döntések meghozatalához használja fel.

A standard költség rendszer egy előzetes (kezdete előtt gyártási folyamat) a költségek arányosítása kiadási tételek szerint:

- alapanyagok;
- a fő termelési dolgozók bére;
- termelési rezsi (kisegítő munkások bére, segédanyagok, bérleti díj, berendezések értékcsökkenése stb.);
- kereskedelmi kiadások (értékesítési költségek, termékek értékesítése).

Az előre kalkulált díjakat fix kamatlábként kezeljük annak érdekében, hogy a vállalkozás ügyes irányításával a tényleges költségeket összhangba hozzák a normákkal. Ha eltérések lépnek fel, a standard normák nem változnak, viszonylag állandóak maradnak a teljes megállapított időszak alatt, kivéve az új okozta jelentős változásokat. gazdasági feltételek, az anyagok, a munkaerő költségének jelentős növekedése vagy csökkenése, vagy a termelés feltételeinek és módszereinek változása. Az egyes beszámolási időszakokban felmerülő tényleges és becsült költségek közötti eltérések az év során külön eltérési számlákon halmozódnak fel, és teljes egészében nem a termelési költségekre, hanem közvetlenül a vállalkozás pénzügyi eredményeire kerülnek leírásra.

Sematikusan a standard költségelszámolási rendszer a következő.

1. Termékek értékesítéséből származó bevétel.
2. Normál gyártási költség.
3. Bruttó nyereség.
4. Eltérések a szabványoktól.
5. Tényleges nyereség.

A szabványos normák alapján számított számítás szolgál a termelés és a költségek operatív kezelésének alapjául. A jelenlegi sorrendben feltárt, a megállapított standard költségmértékektől való eltéréseket elemzik, hogy feltárják azok előfordulásának okait. Ez lehetővé teszi az adminisztráció számára, hogy gyorsan kiküszöbölje a termelési problémákat, és intézkedéseket tegyen a jövőbeni megelőzésére.

A piacgazdaságban a termékek árai folyamatos ingadozásnak vannak kitéve a kereslet és kínálat függvényében. Ezért az anyagokra vonatkozó szabványokat többnyire vagy a szabványok kidolgozásakor érvényben lévő árszint, vagy a szabványok alkalmazásának időszakában érvényes átlagárak meghatározása alapján határozzák meg. A díjszabás szerint bérek műveletek szerint technológiai folyamat gyakran átlagosak.

Az anyagfelhasználás és a termelési bérek mértéke általában egy termékre kerül meghatározásra. A rezsiköltségek szabályozásához a következő becsült díjak bizonyos időszak, a tervezett termelési mennyiség alapján. A rezsibecslések állandóak. Ha azonban a termelési mennyiség ingadozik, változó szabványok és gördülő becslések jönnek létre az általános költségek szabályozására.

A gördülő rezsibecslések megállapításának alapja a költségeknek a végrehajtási volumen nagyságától függően fix, változó és félváltozókra történő besorolása. Ez utóbbiak pedig állandó és változó alkotóelemeikre oszlanak. Ennek eredményeként a rezsiköltségek becsült mértéke (norma) a változó részének összegeként kerül meghatározásra az egységnyi termelési és fix költségre vonatkozó előre meghatározott normák szerint. A standard gyártási költség, az anyagköltségek kiszámításához, munkaerőés a rezsi költségeket összesítik. Így kiderült, hogy a „Standard-Costing” költségkezelési rendszer nem egy gyenge rendszer, amely képes támogatni a pénzeszközök ésszerű elosztását.

Életciklus költsége.

Az LCC értékelés elvégezhető a termék életciklusának bármely szakaszára külön-külön (például csak az üzemeltetési költségek összehasonlításával), vagy átfogóan - több vagy összes összetevőjének figyelembevételével. Az optimális LCC-érték meghatározásakor különösen az alábbi összetevőket veszik figyelembe:

- vételár és kapcsolódó költségek (szállítás, összeszerelés, beszerelés);
- meglévő rendszerek adaptálása új termék üzembe helyezéséhez;
- kiképzés;
- üzembe helyezés;
- üzemeltetési, karbantartási és javítási munkák;
- berendezések energiaköltségei és Fogyóeszközök(üzemanyagok és kenőanyagok, elektromos áram, hűtőfolyadékok, sűrített levegő stb.);
- adófizetés;
- a kockázatok és az előre nem látható helyzetek következményeinek figyelembevétele;
- leszerelési költségek.

Egyes költségek elszámolásának célszerűségét a megbízható adatok gyűjtésének képessége és az erre fordított erőfeszítések becslése határozza meg a lehetséges megtakarítások mértékéhez képest.

Össze kell hasonlítani a különböző berendezéseket, de nem csak a pénzben kifejezett költségeket kell összehasonlítani, hanem a tartósság és az üzemi feltételek, a termelékenység, a munka környezeti hatásai stb.

Az LCC elemzés felhasználhatja a megfelelő termék fejlesztési és gyártási szakaszában felmerülő költségekre és folyamatokra vonatkozó információkat, például a gyártó hibamegelőzési módszereire vonatkozó adatokat.

A berendezések rendelkezésre állását az üzemeltetéshez befolyásolja azok megbízhatósága és karbantarthatósága. A munkavégzésre való hiány miatt okozott költségek tartalmazhatják a jelenlegi és megelőző karbantartás valamint a berendezés üzemképtelenségi ideje alatti funkcióinak elmulasztásával kapcsolatos költségek. Előfordulhat, hogy a berendezés nem működik hardver vagy szoftver, emberi hibák, megelőző karbantartás, amely miatt a berendezéseket üzemen kívül kell helyezni. Ezek a tevékenységek viszont járulékos munkaerő-, anyag- és egyéb járulékos költségekkel járnak.

Eddig az eszközbeszerzésről és az LCC számításról volt szó a vevő szemszögéből. De a gyártónak az LCC-t is figyelembe kell vennie.

A szóban forgó berendezést gyártó vállalkozásnál felmerülő garanciális költségek a megbízhatóság, karbantarthatóság és Karbantartás termék. Ezeket a jellemzőket a fejlesztési, tervezési és gyártási szakaszban lehet kezelni, ezáltal a megbízhatóság és a karbantarthatóság optimális szintjének biztosításával befolyásolni ezeknek a költségeknek a nagyságát.

Az LCC részének kell tekinteni a berendezések meghibásodásából adódó kötelezettségek teljesítésével járó költségeket és az e meghibásodások okozta traumatikus következményeket is. Ezeket figyelembe kell venni a sérülés vagy kár valószínűsége esetén környezet a megfelelő berendezés meghibásodása esetén meglehetősen magas. Az ilyen költségek elszámolása olyan új termékek esetében is fontos, amelyek meghibásodásának kockázata nem teljesen egyértelmű. Általában nehéz megbecsülni ezeket a költségeket, ezért szükség esetén a kockázatokat a múltbeli tapasztalatok figyelembevételével elemezheti, vagy szakértői megítélést alkalmazhat.

"Közvetlen költségszámítás".

A közvetlen költségszámítás egy rendszer vezetői számvitel, melynek keretében történik a változó és állandó költségek fajtái, hordozói és előfordulási helyei szerinti elkülönített elszámolása, költségelemzés és vezetői döntéshozatal. A közvetlen költségszámítás fix költségeknek nevezi azokat a költségeket, amelyek minden beszámolási időszakban azonosak - ez a bérleti díj, az állóeszközök értékcsökkenése, közművek, stb.

A közvetlen költségszámításban a változó költségek olyan költségek, amelyek a termelési folyamat során merülnek fel - a vállalkozás intenzitásától függően változnak, és attól függenek lineárisan, azaz. minél intenzívebben dolgozik a vállalkozás, annál több a változó költsége.

A közvetlen költségszámítási rendszer kétféle lehet: az egyszerű direkt költségszámítás, amely csak a közvetlen változó költségeket veszi figyelembe a költség részeként, és a fejlett közvetlen költségszámítás, amelyben a közvetlen változó és a közvetett változó költségek egyaránt szerepelnek a költségben. A közvetlen költségszámítás lehetővé teszi a termelési nyereség és a költségek kapcsolatának és függőségének tanulmányozását. A rendszer segítségével lehetőség nyílik a magas jövedelmezőségű termékek azonosítására, és növelni a részarányukat az összes gyártott termék összetételében.

A közvetlen költségszámítás leegyszerűsíti a költségek, a számlák és a feltételes költségek elszámolását és ellenőrzését fix költségek, mivel ezek egy adott időszakra vonatkozó összege külön sorként szerepel a beszámolóban, és a vállalkozás nyereségére gyakorolt hatásukat mutatja. Az ilyen számviteli rendszer, mint közvetlen költségszámítás, operatív használata során szerzett információk alapján vezetői döntések. Ezek a hatékony megoldások árazási szabály, dömpingpolitika, megoldások a vállalkozás által gyártott termékek körének optimalizálására, meghatározása optimális méret terméktételek, az alkatrészek oldali beszerzésének vagy a vállalkozáson belüli legyártásának célszerűségéről szóló döntések és egyebek.

A közvetlen költségszámítás részletesen osztályozza a költségeket a későbbi felosztáshoz és azok ellenőrzéséhez, ami lehetővé teszi a vállalkozás működésének, gazdasági aktivitás, jelölje meg a kritikus pontokat időben, és azonnal reagáljon a piaci helyzet megváltozása esetén (például a cég tevékenységének átirányítása). A közvetlen költségszámítási rendszerbe beépített jelentések világosak és egyszerűek. Ennek a rendszernek az a hátránya, hogy nem mindig lehet egyértelműen hozzárendelni a költségeket a fix és a változóhoz, mivel nincs olyan sok állandó vagy változó költség tiszta formában. Szintén a közvetlen önköltségszámítás nem ad adatokat a legyártott termék teljes bekerülési értékéről, és a csökkentett tételnómenklatúrát alkalmazó közvetlen költségszámítási rendszert alkalmazó költségelszámolás sem felel meg maradéktalanul a hazai számvitel követelményeinek.

"Tevékenységalapú költségszámítás (ABC)".

Ezzel a módszerrel a döntéshozatalhoz szükséges információk beszerzésére szolgálnak a költségekről és a szervezet tevékenységével kapcsolatos nem pénzügyi információkról. ABC módszer- eszköz a szervezet tevékenységének javítására.

A módszer célja a költségek azonosítása, meghatározása és elszámolása tevékenységtípusonként a szervezet pénzügyi helyzetének megállapítása érdekében.

ABC módszer (tevékenység alapú költségszámítás) - speciális forma funkcionális elemzés költségek (Function Cost Analysis), amely modern megértést és a költségek pontosabb leírását és megjelenítését biztosítja pénzügyi helyzet szervezetek jobbak, mint hagyományos módszerek könyvelés.

A magban ABC módszer az a feltevés, hogy „a tevékenység erőforrásokat, a kimenet pedig tevékenységet fogyaszt”. Más szóval, a termékek az erőforrások felhasználásával kapcsolatos tevékenységek eredménye, amelyek költségét a megfelelő számlákon vezetik.

A szervezet létrehozza az összes tevékenységet, és meghatározza az egyes tevékenységek átlagos költségét.

A tevékenység folyamatok (műveletek, átmenetek) halmazaként jelenik meg. Az egyes termékek előállításához szükséges tevékenységtípusok költségeit az időegységre vetített átlagos költségek szorzataként határozzák meg ezt a fajt tevékenységek e tevékenység időtartama alatt.

fogyasztói lánc. Minden folyamat egy másik folyamat fogyasztója, és megvannak a maga fogyasztói. Együtt egy láncot alkotnak, amely használati értéket teremt.

A „következő folyamat az Ön folyamatának fogyasztója” kifejezést először K. Ishikawa vezette be 1950-ben.

Az erőforrások a tevékenységek megvalósításához szükséges gazdasági elemek, a költségek forrása.

Erőforrás-tényező - az erőforrás-felhasználás mutatója, amelyet a részesedés meghatározására használnak teljes költség az erőforrást használó minden tevékenységhez hozzárendelt erőforrásokat.

Tevékenységi tényező - a tevékenység eredményét jellemző mutató. Minden tevékenységnek megvan a saját tevékenységi tényezője, amely lehetővé teszi, hogy költségeit (erőforrás-allokációkat ehhez a tevékenységhez) költségobjektumokra vigye át.

A költségobjektum (számítás) a tevékenység eredménye.

Költségtényező - olyan jellemző, amely meghatározza a tevékenység elvégzéséhez szükséges munkaterhelést és erőfeszítést, valamint a szükséges erőforrásokat.

A hatékonyság (teljesítmény) jellemzői - a tevékenységek eredményeit értékelő mutató.

Az ABC-módszer használatára épülő megközelítés elsősorban a szervezeten belüli tevékenységekre (folyamatokra, eljárásokra) figyel, és csak azután a számítási tárgyakra.

Az ABC módszer abból indul ki, hogy a költségek oka a tevékenység, a termék (költségobjektum) pedig a tevékenység eredménye.

Az ABC módszer üzletfejlesztési alkalmazását ABC megközelítésen alapuló menedzsmentnek, vagy egyszerűen ABM-nek (Activity Based Management) nevezzük.

Az "ABC-módszer" kifejezést "ABC-módszer"-nek ejtik.

A módszer előnyei. Az ABC módszer lehetővé teszi a termékek és a fogyasztók kiválasztásának hatékony stratégiájának kidolgozását, valamint a termékek tervezésének és a gyártási folyamatnak a hagyományos módszerekhez viszonyított javítását célzó stratégiáját.

A módszer hátrányai

A tevékenységek költségeinek mérlegelése és meghatározása során nem kérdőjelezik meg e tevékenység szükségességét.

Az ABC-módszer használatakor nem a költségszempont, hanem a fizetési szempont az irányadó.

Várható eredmény. Növelje a szervezet hatékonyságát a költségekről, tevékenységekről és létesítményekről szóló pontosabb ABC információk megszerzésével és felhasználásával.