Nyugati tapasztalat a vállalatirányítás automatizálásában. Vállalati tartalomkezelő rendszerek (ECM)

A világ tapasztalatai azt mutatják, hogy az iparosodott országok vezető szerepét elsősorban a tudás- és tőkeintenzív iparágak szerepének növekedése, a teljes egészét magába foglaló vertikálisan integrált struktúrák biztosítják. termelési ciklus a K+F-be való befektetéstől a prototípusok létrehozásán át a tömeges és sorozatgyártásés a megvalósítás. Működésük mechanizmusa a belső képességek ügyes kombinációján alapul stratégiai tervezés, a piaci önszabályozás és a különböző kormányzati szervekkel való szoros együttműködés.

Tekintsünk három fő modellt az állami vállalatok létrehozására olyan országokban, mint az USA, Oroszország és az Európai Unió.

Az állami vállalatok alapításának amerikai modellje a piaci eszközök aktív felhasználásán alapul. Megkülönböztető tulajdonság Ez a modell a tulajdonjog elválasztása a menedzsmenttől: az állami vállalatok befektetési forrásokat vonzanak a tőzsdékre, míg az erőforrások tulajdonosai - a részvényesek - nem közvetlenül vesznek részt az irányításban, hanem megbízott vezetőkre ruházzák át ezeket a jogköröket. Az Egyesült Államokban az integrált struktúrák létrehozásának fő mechanizmusa az egyesülések és felvásárlások végrehajtása, majd az üzletág későbbi átstrukturálásával vagy diverzifikációjával. Az egyesülés vagy az érdekeltségek összevonása a társaságok olyan kombinációja, amelynek eredményeként azok megszűnnek, és ezek alapján új cég, míg ennek az újonnan létrehozott cégnek a tulajdonjogát és irányítását az ügyletben érintett valamennyi fél látja el. Az irányítás átvétele, illetve lefoglalása a tőkében meghatározó részesedés vagy meghatározó részesedés megvásárlásával valósul meg, melynek eredményeként a vevő felhatalmazást kap a megszerzett társaság irányítására, hogy annak tevékenységéből gazdasági hasznot húzzon ki Az amerikai modell A tőkebefektetések nagyfokú rugalmasságát, a változó piaci feltételekre való gyors reagálást és a gazdasági szektorok közötti intenzív erőforrás-újraelosztást biztosítja.

A nyugat-európai modell az állam és a banki struktúrák üzleti életben való közvetlen részvételén alapul. BAN BEN Nyugat-Európa, a befektetési források fő forrásai a bankok, ez a sajátosság az üzletvitel szinte minden területén megmutatkozik. Ugyanakkor kiemelkedik magas részesedés bankok és egyéb részesedések Németországban pénzintézetek: az összes körülbelül kétharmada nagy cégek többszintű struktúrákba tartoznak, élükön nagy bankok állnak, a felügyelőbizottságokban pedig kormányzati szervek képviselői is helyet kaptak.

Az európai állami vállalatok megalakulásának legfontosabb jellemzői az szociális partnerségÉs Társadalmi felelősség. Állami vállalatok az állam tulajdonában lévő ingatlanon alapulnak, amely a gazdálkodási jog vagy az operatív irányítási jog alá tartozó vagyont e vállalkozások csoportjainak ruházza át. Az európai országokban kötelező a munkaerő-tőke képviselőinek beépítése a felügyelőbizottságokba; az állami vállalatok az állam szerves részét képezik, amely nagy részvénycsomagokkal rendelkezik, képviselői vannak az igazgatóságban, ösztönzi és támogatja a vállalat iparági koordinációját; bankokon keresztül alakult ipari csoportok, tudásintenzív üzletre szakosodott,

Ennek alapján az európai modellben a kapitalizáció növekedése nem szolgálhat egyedüli mutatóként szinergikus hatás, a hatékonyság fogalmát tágabban értelmezzük, figyelembe véve a vállalati kapcsolatok különböző résztvevői csoportjainak gazdasági érdekeit.

Az orosz modellt az állam domináns részvétele jellemzi a tőkében és az állami vállalatok irányításában. A létrejövő állami társaságok szervezeti és jogi formáit, tőkeszerkezetét és irányító testületeit elemezve felépítésükre két lehetőséget különböztethetünk meg: az állami tulajdont és az állami társaságot.

Az állami részesedések ellenőrző részesedéssel rendelkező nyílt részvénytársaságok alaptőke valamint a kormány képviselőinek részvétele az irányító testületekben.

Az állami vállalatok azok non-profit szervezetek az Orosz Föderáció által vagyoni hozzájárulás alapján létrehozott, szociális, vezetői vagy egyéb közhasznú feladatok ellátására. Jelenleg fejlesztési céllal tudásintenzív iparágak Az Orosz Föderáció ipara, a „Rostechnologies” és a „Rosatom” állami vállalatokat létrehozták és strukturálják, és folyamatban van a „Rosnanotech” állami vállalat létrehozásának folyamata.

Az USA, Oroszország és az Európai Unió vállalatirányítási modelljeinek megkülönböztető jegyeit az 1. táblázat mutatja be.

1. táblázat A vállalatirányítási modellek jellemzői az USA-ban, az Európai Unióban és Oroszországban

A fejlett országok tapasztalatai azt mutatják, hogy az állami vállalatok hozzájárulnak a nemzetgazdaság fejlődéséhez, biztosítva a tőke és az erőforrások leghatékonyabb felhasználását, előrelépést. tudományos és műszaki haladás, támogatja kutatóközpontok az egyetemek pedig múzeumok támogatásával és kiállítások szervezésével pártolják a művészeteket.
Bibliográfia

1. Naimushin V.G. Az integrált szerepéről vállalati struktúrák az orosz gazdaság fejlődésében // A Rosztovi Állami Egyetem Gazdasági Értesítője, 2006, 4. évfolyam, 3. sz.
2. Popovich L.G., Drogovoz P.A. Integrált tudományos és termelési struktúrák szervezeti és gazdasági tervezése az Orosz Föderáció katonai-ipari komplexumában // Audit és a pénzügyi elemzés, 2009, №1
3. Kashanina T.V. Társasági jog// M.: NORMA-INFRA, 1999; Popovich L.G., Drogovoz P.A. Integrált tudományos és termelési struktúrák szervezeti és gazdasági tervezése az Orosz Föderáció katonai-ipari komplexumában // Audit és pénzügyi elemzés, 2009, 1. sz.
4. Az Orosz Föderáció 2007. július 19-i szövetségi törvénye No. 139-FZ „Be orosz vállalat nanotechnológia"

Minden dokumentum összhangban van új kiadás Az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve.
Charter (16 lehetőség).
A társaság szerveire vonatkozó szabályzat.
Dokumentum támogatás Általános találkozó résztvevők.
A résztvevő részesedésének harmadik félnek és a társaság másik résztvevőjének való elidegenítésének okirati alátámasztása.
A résztvevői részesedés társaság általi visszaváltásának okirati alátámasztása.
Vállalkozásalapítási jegyzőkönyvek és megállapodások.

I. szakasz

ALAPSZABÁLYOK. A RÉSZTVEVŐ RÉSZVÉNYÉNEK HARMADIK FELEKTŐL ÉS MÁS RÉSZTVEVŐKTŐL ELIDEGENEDÉSE A VÁLLALAT EGYEZMÉNYÉVEL ENGEDÉLYEZETT (A RÉSZTVEVŐK KÖZGYŰLÉSE)

1. fejezet
A társadalomban nincs könyvvizsgáló bizottságés állandó könyvvizsgáló

• Charta 1.1 A jelentősebb tranzakciókat nem hagyják jóvá
• Charta 1.2 A főbb tranzakciókat jóváhagyják

2. fejezet

• Charta 2.1 Nincs állandó könyvvizsgáló
• Alapszabály 2.2 Van egy állandó könyvvizsgáló

II

ALAPSZABÁLYOK. A RÉSZTVEVŐ RÉSZESÉVÉNEK HARMADIK FELEKTŐL ÉS MÁS RÉSZTVEVŐKTŐL ELIDEGENEDÉSE A VÁLLALATI RÉSZTVEVŐK EGYEZMÉNYÉVEL ENGEDÉLYEZETT

3. fejezet
A társaságnak nincs könyvvizsgáló bizottsága vagy állandó könyvvizsgálata

• Charta 3.1 A jelentősebb tranzakciókat nem hagyják jóvá
• Charta 3.2 A jelentősebb tranzakciókat jóváhagyják

4. fejezet
A társaság könyvvizsgálói bizottságot hoz létre, és jóváhagyja a nagyobb tranzakciókat

• Alapszabály 4.1 Nincs állandó könyvvizsgáló
• Alapszabály 4.2. Van egy állandó könyvvizsgáló

szakasz III

ALAPSZABÁLYOK. A RÉSZTVEVŐ RÉSZESEDÉSÉNEK HARMADIK FELEKtől való elidegenítése NEM ENGEDÉLYEZETT

5. fejezet
Résztvevői részesedés más résztvevő részére történő elidegenítése a társaság (résztvevők közgyűlése) hozzájárulásával megengedett. A társaságnak nincs könyvvizsgáló bizottsága vagy állandó könyvvizsgálata

• Charta 5.1 A jelentősebb tranzakciókat nem hagyják jóvá
• Charta 5.2 A jelentősebb tranzakciókat jóváhagyják

6. fejezet
Résztvevői részesedés más résztvevő részére történő elidegenítése a társaság (résztvevők közgyűlése) hozzájárulásával megengedett. A társaság könyvvizsgálói bizottságot hoz létre, és jóváhagyja a nagyobb tranzakciókat

• Alapszabály 6.1 Nincs állandó könyvvizsgáló
• Alapszabály 6.2. Van egy állandó könyvvizsgáló

7. fejezet
Résztvevői részesedés más résztvevő részére történő elidegenítése a társaság résztvevőinek beleegyezésével megengedett A társaságnak nincs könyvvizsgáló bizottsága, állandó könyvvizsgálója.

• Charta 7.1 A jelentősebb tranzakciókat nem hagyják jóvá
• Charta 7.2 A jelentősebb tranzakciókat jóváhagyják

8. fejezet
Egy résztvevői részesedés másik résztvevő részére történő elidegenítése a társaság résztvevőinek beleegyezésével megengedett. A társaság könyvvizsgálói bizottságot hoz létre, és jóváhagyja a nagyobb tranzakciókat

• Alapszabály 8.1 Nincs állandó könyvvizsgáló
• Alapszabály 8.2. Van egy állandó könyvvizsgáló

szakasz IV

SZABÁLYZAT A TÁRSASÁG SZERVEIRE

• A könyvvizsgáló bizottsággal nem rendelkező társaság igazgatóságáról szóló szabályzat (9).
• Szabályzat a könyvvizsgáló bizottsággal rendelkező társaság igazgatóságáról (10).
• Az egyedüli végrehajtó szervről (vezérigazgatóról) szóló szabályzat (11).
• A Számvizsgáló Bizottságról szóló szabályzat (12).

V. szakasz

A RÉSZTVEVŐK KÖZGYŰLÉSÉNEK DOKUMENTUMAI

13. fejezet
A napirendre tűzött kérdések felvétele és a köztestületekbe való jelöltállítás

• Javaslat egy kérdés felvételére a résztvevők közgyűlésének napirendjére (13.1).
• Javaslat jelölt állítására egy állás betöltésére főigazgató (13.2).
• Javaslat az igazgatósági tagok jelölésére (13.3).
• Javaslat az ellenőrző bizottsági tagjelöltek állításáról (13.4).
• Értesítés a résztvevők közgyűléséről (13.5).
• A társasági testületbe történő megválasztásra jelölt írásbeli hozzájárulása (13.6).

• A társaság igazgatóságának értesítései a javasolt kérdések napirendre való felvételének megtagadásáról és a jelöltek a társasági testületi választásokon való szavazásra jogosult jelöltek listájáról
• Az igazgatóság értesítése a javasolt kérdésnek a közgyűlés napirendjére való felvételének megtagadásáról (14.1).
• Az igazgatóság értesítése a jelölt felvételének megtagadásáról az egyedüli választáson szavazó jelöltek listáján végrehajtó szerv (14.2).
• Az igazgatóság értesítése arról, hogy megtagadják a jelöltek felvételét a társaság igazgatósági tagjainak megválasztásához szükséges jelöltek listájára (14.3).
• Az igazgatóság értesítése a jelöltek felvételének megtagadásáról a társaság könyvvizsgáló bizottsága tagjainak megválasztására irányuló jelöltek listáján (14.4).

• A résztvevők következő közgyűlésének jegyzőkönyve teljes idő. Egyesíti a naplót és a kérdőívet (15.1).
• A személyesen résztvevők soron következő közgyűlésének jegyzőkönyve. Szavazócédulákat (15.2) használnak.
• A közgyűlés résztvevőinek nyilvántartási naplója (15.3).
• Kérdőív a résztvevők közgyűlésén történő szavazáshoz (15.4).
• A távollétében résztvevők közgyűlésének jegyzőkönyve. Növekedés alaptőke a résztvevők további hozzájárulásai miatt (15.5).
• A távollétében résztvevők közgyűlésének jegyzőkönyve. A résztvevők további hozzájárulásai eredményeinek jóváhagyása (15.6).
• Szavazás a résztvevők távollevő közgyűlésén történő szavazáshoz. Az alaptőke felemelése a résztvevők többletbefizetései miatt (15.7).
• Szavazás a távollevő közgyűlésen történő szavazáshoz. A résztvevők további hozzájárulásai eredményeinek jóváhagyása (15.8).

17. fejezet
A nyereségfelosztási döntések lehetőségei

• A nyereségfelosztás teljes verziója (16.1).
• Átlagos nyereség felosztási lehetőség (16.2).
• A nyereségfelosztás rövid változata (16.3).
• Minimális lehetőség nyereségfelosztásra (16.4).

szakasz VI

A RÉSZTVEVŐ RÉSZVÉNYE ELIDEGENÍTÉSÉNEK DOKUMENTUM BEJEGYZÉSE

17. fejezet
A résztvevői részesedés harmadik személy részére történő elidegenítésének okiratba vétele a társaság hozzájárulásával

• A társaság egyéni résztvevő általi bejelentése részesedésének harmadik személy részére történő elidegenítéséről (17.1).
• A társaság értesítése egy jogi személy résztvevő részéről részesedésének harmadik személy részére történő elidegenítéséről (17.2).
• A résztvevők közgyűlésének jegyzőkönyve azzal a kérdéssel, hogy a társaság hozzájárul-e a résztvevői részesedés harmadik személy részére történő elidegenítéséhez (17.3).
• A résztvevők közgyűlésének jegyzőkönyve azzal a kérdéssel, hogy a társaság megtagadja-e a résztvevői részesedés harmadik személy részére történő elidegenítését (17.4).
• A résztvevők közgyűlésének jegyzőkönyve a társaság hozzájárulásának vagy a résztvevői részesedés harmadik személy részére történő elidegenítésének megtagadásának kérdésével (17.5).
• Résztvevő értesítése arról, hogy a társaság hozzájárul a részesedésének harmadik személy részére történő elidegenítéséhez (17.6).
• A résztvevő értesítése arról, hogy a társaság megtagadja részesedésének harmadik személy részére történő elidegenítését (17.7).
• A résztvevő értesítése arról, hogy a társaság nem tagadta meg a hozzájárulását részesedésének harmadik személy részére történő elidegenítéséhez (17.8).
• Egyéni résztvevő kérése, hogy a társaság váltsa vissza a részesedését (17.9).
• Tagkövetelmény jogalany a társaság részesedésének visszaváltásáról (17.10).

18. fejezet
Egy résztvevői részesedés másik résztvevő részére történő elidegenítésének okmányos bejegyzése a társaság hozzájárulásával

• A társaság értesítése az egyéni résztvevő részéről részesedésének a társaság másik résztvevője számára történő elidegenítéséről (18.1).
• A társaság értesítése egy jogi személy résztvevő részéről részesedésének másik társasági résztvevő részére történő elidegenítéséről (18.2).
• A közgyűlési jegyzőkönyv a társaság hozzájárulásának adásával egy résztvevői részesedésnek a társaság másik résztvevője számára történő elidegenítéséhez (18.3).
• Közgyűlési jegyzőkönyv, amelyben a társaság megtagadja a résztvevő részesedésének másik társasági résztvevőtől való elidegenítését (18.4).
• A résztvevők közgyűlésének jegyzőkönyve a társaság beleegyezésével vagy a résztvevő részesedésének a társaság másik résztvevője számára történő elidegenítésének megtagadásával (18.5).
• A résztvevő értesítése arról, hogy a társaság hozzájárul a részesedésének egy másik társasági résztvevő részére történő elidegenítéséhez (18.6).
• A résztvevő értesítése arról, hogy a társaság megtagadja, hogy hozzájárulását adja részesedésének egy másik résztvevőnek való elidegenítéséhez (18.7).
• A résztvevő értesítése arról, hogy a társaság nem utasította el, hogy hozzájárulását adja a részesedésének a társaság másik résztvevőjének való elidegenítéséhez (18.8).
• Egyéni résztvevő kérése, hogy a társaság visszaváltsa a részesedését (18.9).
• Jogi személy résztvevőjének kérelme a társaság részesedésének kivásárlására (18.10).

19. fejezet
Egy résztvevői részesedés másik résztvevő részére történő elidegenítésének okmányos bejegyzése a társaság résztvevőinek hozzájárulásával

• A társaság értesítése az egyéni résztvevő részéről részesedésének a társaság másik résztvevője számára történő elidegenítéséről (19.1).
• A társaság értesítése egy jogi személy résztvevő részéről részesedésének másik társasági résztvevő részére történő elidegenítéséről (19.2).
• A résztvevő értesítése arról, hogy a résztvevő hozzájárul a részesedésének a társaság másik résztvevőjének való elidegenítéséhez (19.3).
• A résztvevő értesítése arról, hogy a résztvevő megtagadja, hogy hozzájárulását adja részesedésének egy másik résztvevőnek való elidegenítéséhez (19.4.)
• Egyéni résztvevő kérése, hogy a társaság visszaváltsa a részesedését (19.5).
• Jogi személy résztvevőjének kérelme a társaság részére a részesedés kivásárlására (19.6).

szakasz VII

A RÉSZTVEVŐ KÖVETELMÉNYEI A RÉSZVÉNY VÁLLALAT ÁLTAL VALÓ VISSZAVÁSÁRA

20. fejezet
A társaság alapszabálya nem teszi lehetővé a résztvevő részesedésének harmadik fél számára történő elidegenítését, és a társaság többi résztvevője megtagadta a résztvevő részesedésének megszerzését

• Egyéni résztvevő kérelme, hogy a társaság visszaváltsa a részesedését (20.1).
• Jogi személy résztvevőjének kérelme a társaság részére a részesedés kivásárlására (20.2).

21. fejezet
A társaság alapszabálya szerint a résztvevői részesedés harmadik fél részére történő elidegenítése a társaság vagy a társaság résztvevőinek beleegyezésével megengedett. Ez a beleegyezés Nem kapott

• Egyéni résztvevő kérése, hogy a társaság visszaváltsa a részesedését (21.1).
• Jogi személy résztvevőjének kérelme a társaság részére a részesedés kivásárlására (21.2).

22. fejezet
A társaság alapszabálya szerint a résztvevő részesedésének elidegenítése egy másik résztvevő számára megengedett a társaság vagy a társaság résztvevőinek beleegyezésével. Ezt a hozzájárulást nem sikerült megszerezni

• Egyéni résztvevő kérelme, hogy a társaság visszaváltsa a részesedését (22.1).
• Jogi személy résztvevőjének kérelme a társaság részére a részesedés kivásárlására (22.2).

23. fejezet
A résztvevők közgyűlése olyan határozatokat fogadott el, amelyek feljogosítják a társaság résztvevőit arra, hogy követeljék a társaság alaptőkéjében lévő részvényeik visszaváltását.

Határozat egy jelentős tranzakció jóváhagyásáról

• Egyéni résztvevő kérése, hogy a társaság visszaváltsa a részesedését (23.1).
• Jogi személy résztvevőjének kérelme a társaság részére a részesedés kivásárlására (23.2).

Határozat az alaptőke felemeléséről

• Egyéni résztvevő kérése, hogy a társaság váltsa vissza a részesedését (23.3).
• Jogi személy résztvevőjének kérelme a társaság részesedésének kivásárlására (23.4).

VIII

CÉGALAPÍTÁSRA VONATKOZÓ SZERZŐDÉSEK ÉS HATÁROZATOK

24. fejezet
Az alapítandó társaság jegyzett tőkéjében lévő részvények kifizetése pénzben történik

• Cégalapítási megállapodás (24.1).
• Alapítói ülés jegyzőkönyve (24.2).

25. fejezet
Az alapítandó társaság részvényeiért pénzben és egyéb vagyonban fizetnek

• Cégalapítási megállapodás (25.1).
• Alapítói ülés jegyzőkönyve (25.2).

Köszönjük a szerkesztőknek vállalati magazin"Siberian Oil" PJSC "Gazprom Neft" az anyag biztosításáért.

Kezdetben volt egy zátony

Az egész 1989. szeptember 23-án kezdődött. Az Exxon Valdez olajszupertanker kapitánya az alaszkai Valdez kikötőjét elhagyva, Joseph Hazlewood megváltoztatta hajója irányát, hogy elkerülje a jéghegyekkel való ütközést, majd átadta az irányítást a harmadik tisztnek, és lefeküdt. Körülbelül fél órával éjfél után a tartályhajó nekiütközött egy zátonynak. A beszámolók arról, hogy mennyi olaj került a tengerbe, nagyon eltérőek. Az ExxonMobil cég 150 ezer tonnáról beszél, a környezetvédők ezt többszörösnek nevezik. De a kár környezet, valamint a hal- és tengeri halfogással foglalkozó cégek óriási károkat szenvedtek.

Az Exxonnal szembeni követelésekkel kapcsolatos peres eljárások 2009-ig folytatódtak. A cégnek nemcsak több milliárd dollárt kellett költenie a baleset következményeinek felszámolására és kártérítésre, hanem pénzbírságot is fizetnie (ez a kérdés lógott legtovább a bíróságon).

Az ügy vizsgálata során kiderült, hogy a hajó legénysége rendszeresen túlterhelte magát, a műszakaik napi 12-14 órát tartottak. Ráadásul az is kiderült, hogy a fedélzetre szerelt ütközést elkerülő radar nem működik. Ha működött volna, akkor tudott volna riasztani, mert a zátony melletti sziklára egy radarreflektort szereltek fel. Egyes jelentések szerint az Exxon tudta, hogy a radar hibás, de egyszerűen nem akart pénzt költeni drága javításokra.

De az Exxon becsületére legyen mondva, a vezetősége tanult az esetből. Az ilyen katasztrófák megismétlődésének elkerülése érdekében a vállalat kifejlesztette az Operations Integrity Management System (OIMS) rendszert. Az Exxon volt az első vállalat az iparágban, amely olyan operációs irányítási rendszert vezetett be, amely az eszközök megbízhatóságára összpontosít. A rendszernek az volt a célja, hogy segítse a cégvezetőket a működés és a biztonság optimalizálásával kapcsolatos kérdések megoldásában.

Az OIMS fejlesztése körülbelül egy évig tartott. Az alelnök által vezetett fejlesztőcsapatban 10-15 ügyvezető és felsővezető vett részt, akik a különböző területeken. A csapat kidolgozta az alapdokumentációt: elemeket, elvárásokat és irányelveket, valamint egy alapvető értékelési protokollt. Ezen kívül akár 100 főt is bevontak a munkába különböző szakaszokban 100%-os foglalkoztatás mellett. A megvalósítás első két évében a csapat feladattól függően 500 főre bővült.

Az OIMS teljes megvalósítása körülbelül 5 évig tartott. A fő nehézséget az jelentette, hogy a vállalatot eszközök és országok, nem pedig funkcionális elvek alapján strukturálták. Ezért a projektcsapatnak „a helyszínre” kellett mennie, és figyelembe kellett vennie a helyi regionális sajátosságokat. Problémák merültek fel a vezetők meggyőzésében is, hogy ne csak történelmi adatokat, hanem vezető mutatókat is alkalmazzanak.

Kezdje magas pozíciókból

Az Exxon tapasztalataira szükség volt az iparágban. Idővel szinte minden vezető olaj- és gázipari vállalat bevezette az operatív irányítási rendszer analógját. Azonban mindenki más-más pozícióból indult. Az egyik iparági vezető, a Royal Dutch Shell angol-holland konszern saját véleménye szerint már a projekt indulásakor jelentős technikai és szervezési eredményeket ért el. Ezért rendszerüket Operational Excellence (OE) programnak nevezték el.

A kilencvenes évek közepére a Shell vezetése számos problémát azonosított. Először is, az egyéni támogatási funkciók hosszú évek óta elszigetelten működnek, és az üzleti egységek nem tartoznak felelősséggel. Másodszor, különféle szerkezeti egységek saját szabványokat és előírásokat dolgoztak ki (például a termelésre vagy a berendezések karbantartására), mivel ezek nem léteztek a teljes csoport szintjén. Harmadszor, a működő egységeket nem tekintették olyan helynek, ahol karrier növekedés a legjobb szakemberek számára, ezért a normákat és gyakorlatokat építő kritika nélkül alakították ki.

Ráadásul a cégnek már volt helyi funkcionális rendszerek menedzsment (termelés, logisztika, fúrás stb.), de a globális rendszerek hiányoztak vagy gyengék voltak, így az eszközök közötti integráció nem volt elegendő. Az OE megvalósítása érdekében a Shell 1995-ben létrehozott egy Technológiai és Működési Optimalizációs Csoportot. 5 év elteltével a rendszer bevezetésre került a vállalat összes eszközére. De nem statikus, hanem folyamatosan fejlesztik.

Az OE rendszer a vállalati központból a regionális szintre, majd a konkrét vállalkozás, amely saját, globális szabványoknak megfelelő rendszert fejleszt és használ. Valamennyi eszköz OE rendszernek való megfelelőségét rendszeresen ellenőrzik független értékelések. A cég minden évben az elért eredmények és az elért legnagyobb pozitív változások alapján díjazza a legjobb OE eszközöket.

Kritikus hibák

Nem szabad azonban feltételezni, hogy az OMS önmagában csodaszer, ha nem is minden bajra, de az ipari létesítményekben bekövetkezett eseményekre mindenképpen. A brit BP másokhoz hasonlóan operatív irányítási rendszert vezetett be. Ez azonban nem mentette meg őt egy sor balesettől.

2005-ben hatalmas robbanás történt egy texasi olajfinomító komplexumban, 15 ember halálát okozva. Ugyanebben az évben a Mexikói-öbölben telepített Thunder Horse tengeri olajtermelő platform 30 fokkal megdőlt, és az egyik széle majdnem víz alá került. Meglepő módon az új platform nem tudott ellenállni az elemek támadásának - a Dennis hurrikánnak. Környezeti katasztrófa nem történt, mert a platform még nem volt csatlakoztatva a kutakhoz, de a javítás körülbelül 100 millió dollárba került a BP-nek.

A problémák továbbra is sújtották a briteket. 2006-ban baleset történt a Prudhoe Bay olajvezetéknél, állítólag a csőkorrózió miatt. A BP-nek le kellett állítania az olaj kitermelését és szállítását a mezőről, ami még az olajár megugrását is okozta a világpiacon.

Egy időre megálltak a súlyos balesetek. 2010-ben azonban robbanás történt a Deepwater Horizon platformon a Mexikói-öbölben. Három napos tűz után a platform elsüllyedt, és olaj kezdett szivárogni a kutakból. A 126 fős létszámból 11 halottnak számít, a kutakat 152 napig nem tudták eltömíteni, egyes becslések szerint akár 5 millió tonna olaj került a tengerbe. Szakértők a környezeti katasztrófa mértékét a csernobili atomerőmű balesetéhez hasonlítják.

A The Wall Street Journal értesülései szerint 2016-ban a BP összes kiadása a baleset következményeinek felszámolására és a bírságok kifizetésére meghaladta az 56 milliárd dollárt, egy ideig aktívan beszéltek arról, hogy a brit cég nem birkózik meg a nehézségekkel, és eladják. A BP azonban megbirkózott azzal, hogy eladta eszközeinek egy részét, és komolyan átalakította munkáját.

2011-ben a BP jelentősen megerősítette ipari biztonságés működési kockázatok. Ebből a célból különböző magas kockázatú iparágak szakértőit ​​vonták be - nukleáris, vegyipari, repülési. A meglévő OMS rendszert három kulcsfontosságú alapelv alapján igazították ki: egyszerűsíteni kell, valamint csoportos és helyi követelményeket kell létrehozni a rendszer számára; a termelési fegyelem szisztematikus ellenőrzésének szükségessége a szervezet minden szintjén; az OMS, mint „napi gyakorlat” szükségessége.

Az irányítási rendszer korszerűsítésének egyik iránya az egyszerűsítés volt. Elsősorban a túlzott és párhuzamos követelmények kiküszöbölésére és a tervezett tevékenységek kockázatokkal arányossá tételére irányult. Például kezdetben az összes BP projekt megvalósításának meg kellett felelnie a Megvalósítási Módszertan követelményeinek nagy projektek» és az OMS rendszer. A követelmények duplikáltak, nem feleltek meg a projektek szervezeti felépítésének, ellentmondások voltak. Ennek eredményeként „feltérképezték” és összehasonlították e két rendszer követelményeit, és azonosították a szűk keresztmetszeteket. Azokban az esetekben, amikor az OMS-követelmények nem voltak relevánsak a projekt végrehajtása szempontjából, azokat kockázatelemzés alapján „nem relevánsnak” minősítették. Ha pedig szigorúbb OMS-követelményeket fedeztek fel, további követelményekkel bővült a nagy projektek rendszere.

Az eredmény egy olyan OMS rendszer, amely a célnak megfelelő megközelítéssel működik. A vállalat kettő helyett egy rendszer fenntartásával, egy audit, önellenőrzés és igazolás rendszer bevezetésével, egységes szervezeti struktúra kialakításával, a folyamatok egyszerűsítésével és szabványosításával megtakarítást és hatékonyságnövelést tudott elérni.

Hogyan lehet sikeres

OMS adott olaj- és gáztársaságok erős lendület a fejlődéshez és jelentős anyagi hatás. Például a Shell 20%-kal csökkentette a kutatási és termelési költségeket. Minden OMS-t bevezető vállalatnál nagyságrenddel javul a biztonsági teljesítményük. Az ExxonMobil eszközeinél a termelésirányítási rendszer átszervezése után 13-szorosára, a Shellnél 10-szeresére csökkent a halálesetek gyakorisága.

Vannak kiemelkedő példák is. Így a Shell és az ExxonMobil kaliforniai olajtermelő leányvállalata, az AERA Energy az elmúlt másfél évtizedben nem változtatta a fúrási költségeket, miközben az iparág költségei megduplázódtak. Az AERA Energynél az LTIF (elveszett sérülések gyakorisága) mutatója 10 év alatt 1,7-ről 0,16-ra csökkent.

Az OMS szakemberei, akik a rendszert nyugati vállalatoknál vezették be, megjegyzik, hogy a projekt sikeréhez számos feltétel szükséges. Kulcskérdésnek tekinthető a termelés és vezetési kultúra, mivel az OMS létezéséhez a napi működés szintjén szükséges. A rendszert a vállalat minden szintjén, minden eszközben és jelenléti régióban be kell vezetni. A felső vezetésnek következetesen teljes elkötelezettséget kell tanúsítania a program iránt, és összehangoltan kell eljárnia, és a legjobb embereknek kell felelniük a programért. felsővezetői. Ugyanakkor a projekt minden résztvevőjének, majd minden vállalati dolgozónak részt kell vennie a programban, meg kell értenie, mit, hogyan és miért csinálnak. Ugyanakkor az OMS-rendszer nem lehet bürokratikus és összetett. Neki magas hatásfok egyszerűséget, rugalmasságot és beépített mechanizmust biztosít a folyamatos fejlesztéshez.

Szöveg: Jevgenyij Tretyakov, Infografika: Jevgenyij Tonkonogij

Menedzsment automatizálás – hol kezdjem?

A legtöbb menedzser manapság azon gondolkodik, hogy vállalati információs rendszert hozzon létre a vállalatánál. A kormányzás radikális javulását remélik. A „papír” irányítási módszer vagy a hagyományos, konkrét problémákat megoldó munkaállomások nem adnak teljes és működőképes képet a történésekről, és még inkább nem teszik lehetővé a jövő tervezését sem távoli, sem rövidtávon. Néhány orosz vállalat a megfelelő forrásokkal gyorsan meg akarta oldani ezt a problémát, és be akarta vezetni a legjobb nyugati rendszereket, amelyek sikeresen működnek az egész világon. De legtöbbjük kudarcot vallott. Amint az Expert magazin beszámol róla, az egyik vezető nyugati vállalati rendszer világszínvonalú tanácsadója a közelmúltban Oroszországba látogatott a Price Waterhouse Coopers legnagyobb könyvvizsgáló cég meghívására. Megpróbálta kitalálni, hogy miért, annak ellenére, hogy ezt a terméket aktívan értékesítik orosz piac, szinte semmilyen valós megvalósítást nem figyeltek meg.

De azoknak az orosz szakembereknek, akiket ez a probléma régóta foglalkoztat, a diagnózis nem újdonság - ennek oka, hogy az orosz cégek vezetése jelentősen elmarad a nyugatiak mögött. Éppen ezért a nyugati vállalati rendszerek bevezetésére tett kísérletek 50%-a nem éri el a befejezést, az esetek fennmaradó 50%-ában pedig legalább több modul bevezetése jó eredmény. Ennek oka az, hogy a nyugati számítógépes rendszer bevezetésének leple alatt valójában a vállalatirányítás teljes átalakítása zajlik. Ez mintegy öntudatlanul történik: a személyzet megtanulja a programot, de valójában teljesen más viselkedési és vezetői jelentési formákat kapnak. Mivel a történéseket nem értik helyesen, az erőfeszítéseket nem megfelelően irányítják. Az erőfeszítések ilyen elosztására pedig éppen azért van szükség, mert a vállalatirányítás szerkezetátalakításának folyamata egy nagyságrenddel összetettebb, mint a menedzsment számítógépes technológiákra való áthelyezése.

Egy másik probléma, de hasonló okokból a vállalati rendszerek bevezetésekor történik Orosz termelés vagy ahogy a szerzők nevezik őket, „integrált vezérlési automatizálási rendszerek”. Mindegyik a számviteli rendszerből nőtt ki, amely a legtöbb hazai gazdasági programfejlesztő kedvenc tevékenységi tárgya. Ezért az ilyen rendszerek moduljai, amelyek kifejezetten a vezérléshez kapcsolódnak, olyanok, mint az opcionális kiegészítők, amelyek rosszul vannak integrálva egyetlen áramkörbe.

A pénzügyi piacon meglévő egyedi szoftvertermékek - gazdasági elemzésés a tervezés, amikor megpróbálják megvalósítani ezeket a vállalkozásoknál, a levegőben lóg. Egyrészt gyakorlatilag lehetetlen a szükséges kiindulási információk összegyűjtése, másrészt a vállalkozásnak nincs szabályozása a készítés során kapott eredmények felhasználására. vezetői döntések.

Ugyanakkor a nyugati rendszerek, ellentétben azzal az előítélettel, hogy „a kapitalizmusban nem terveznek”, kezdetben elsősorban tervezési rendszerként jöttek létre. (A "P" betű a vállalatirányítási rendszerek összes nyugati szabványának végén - MRP, ERP, CSRP - "tervezést" - "tervezést" jelent). A bennük szereplő számviteli modulok, amelyek adatai alapján a tervek ellenőrzése, módosítása történik, zárják a normál gazdálkodási ciklust.

A számítógépes irányítási rendszerek létrehozásában a „know-how” a szerzők szerint a cégvezetés felállításának és számítógépesítésének folyamatainak szétválasztását jelenti, a számviteli rendszerek bevezetésének tapasztalatai itt nem alkalmazhatók, ott a módszertant az állam határozta meg és ellenőrzi. , az előírásokat „otthoni” szinten dolgozták ki, és a vállalkozás meglehetősen hozzáértő ügyfélként viselkedhetett, aki tudja, mit kell „automatizálnia”. De az egyik tanácsadó képletes kifejezésével – „ha holnap bezárnak adófelügyeletek, akkor a vállalkozások 90%-ánál bezárnák a számviteli részlegeket”, mivel gyakorlatilag lehetetlen az orosz számviteli adatok felhasználása a pénzügyi és gazdasági irányítás kontextusában.

Így a kézzelfogható eredmények elérése érdekében a vállalati számítógépesítést a meglévő irányítási rendszer radikális felülvizsgálatának kell kísérnie.

"Vezetői szerkezetátalakítás" - egyszerű receptek

Az első lépés ezen az úton az üzlet lehető legnagyobb szabványosítása lehet a rendszeres menedzsment technológiák alkalmazásával. Ez egyrészt feltételezi az irányítási objektum pontos leírásának meglétét, az abban létező összes üzleti szabály és eljárás rögzítésével, dokumentált és kötelező belső vállalati szabályzat formájában. És nincs messze a szabványosítástól az automatizálásig.

De hogyan lehet elérni egy ilyen rendszeresített életet, hogyan lehet gyorsan feloldani a vállalkozáson belüli ellentmondásokat, problémákat, korszerűsíteni az irányítási folyamatot? Orosz vállalkozás olyan átláthatatlan és zavaros? Hogyan lehet elválasztani a viszonylag hasznos eljárásokat, dokumentumokat a nem piaci menedzsment módszerek „örökségétől”, amelyek csak a vezetési tevékenység látszatát keltik?

Az elmúlt két évben a BIG csoport speciális technológiát fejlesztett ki a cég üzletmenetének rendszeresítésére. Ennek a technológiának a megszilárdítása érdekében kezdetben speciális „papír” eszközkészleteket fejlesztettek ki, majd számítógépes eszközöket (orgware), amelyek támogatták az összes fő összetevő felügyeletének beállításához szükséges műveletsorokat. Így a rendszeres gazdálkodásban a megvalósítás technikája a világos és konkrét lépések részletes, pontosan leírt rendszerére kezdett épülni. A szabványos eljárások és eszközök nemcsak a menedzsment alapjaként, hanem annak kialakításának eszközeként is felhasználhatók az orosz tanácsadóknak és rendszerintegrátoroknak, hogy azonnal elsajátítsák a nyugati irányítási technológiák legújabb vívmányait - üzleti modellezés.

Osztályi programok orgware(lásd a READ MY 2. számot ebben az évben) lehetővé teszik az első, de talán a legfontosabb lépés megtételét - a vállalkozás szervezeti modelljének felépítését: a vállalat részletes szerkezeti leírását, a vezetési hierarchia és a funkciók szerint felépítve. végrehajtott, bizonyos célok elérését célozva. Az ilyen modellek képezték például a rendszer alapját nemzetközi szabványok ISO 9000, ahol lehetővé teszik azoknak a funkcióknak a meglétét és konszolidációját, amelyek garantálják a kívánt minőségű termékek előállítását.

Nyilvánvaló, hogy egy ilyen szervezeti modell legalább három céltartalékszintre építhető fel: a vállalat egészére, a részlegekre és a munkavállalókra (Szabályzat munkaköri kötelezettségek). A különbségek csak a funkciók és az előadók részletességében vannak. Egy ilyen modell értéke az is, hogy egyidejűleg tartalmazza az összes „funkció-végrehajtó” kapcsolatot, lehetővé téve, hogy egy adott vezetési feladatra vonatkozóan testreszabható legyen a vállalat nézetének „felbontási foka”, vagyis hogy hordozza. ki állandó Vezetői számvitel funkciók és végrehajtó egységek.

Még három lépés – még három modell!

Az üzleti modellezés következő szakasza a funkcionális-technológiai megközelítésen (menedzsment pipeline) alapul , munkafolyamat), amely folyamatok szerint csoportosítja a funkciókat - technológiai láncokba egyesített funkciósorozatok vagy a vezetői döntéshozatal szakaszai szerint (lásd OLVASSA EL az idei 4. számot).

Nagyon fontos szempont, hogy mindkét megközelítés egy programban megvalósítható. Mivel az üzleti folyamatokat alkotó részletes funkciókat vagy műveleteket valakihez hozzárendelik, így a folyamatok leírásával egyidejűleg egy másik fontos lépés is megtörténik - a vállalat strukturális modellje átalakul az ún. folyamat-szerepmodell! Ebben a szakaszban merül fel az automatizálás lehetősége, mivel a hagyományos számítógépes programok nem funkciók, hanem üzleti folyamatok megvalósítását támogatják.

Az üzleti folyamatok (lásd a programablakokat a 2. ábrán) hierarchikus felépítésűek – a legfelső szintű folyamatok kisebb folyamatok sorozata, egészen az „elemi folyamatokig”. Az „elemi” üzleti folyamat vagy „művelet” az „Alapfunkciók” osztályozó legalacsonyabb szintjének függvénye (vagy „Management Functions” menedzsment folyamatok), egy adott előadóhoz van rendelve. Ennek a folyamatleírási megközelítésnek köszönhetően megmaradnak a kapcsolatok a funkciók és végrehajtóik között, ami lehetővé teszi a „mechanizmusokat” jelző riportok utólagos beszerzését. folyamat végrehajtása például az IDEF0 szabványban.

Az üzleti folyamatok átalakítási objektumai lehetnek különböző fajták vállalati erőforrások: anyag (nyersanyagok, anyagok, termékek), pénzügyi, információ. Az IDEF0 diagramokban ezeknek az erőforrásoknak a megnevezése a gráf ívein található. Általános szabály, hogy egy bizonyos anyagi (vagy pénzügyi) áramlást és a hozzá kapcsolódó információáramlást egyszerre írják le.

Az ezen áramlások leírására használt osztályozók közül az egyik legfontosabb a „Dokumentumok” osztályozó, amely a vállalkozás fő tevékenységei során felhasznált összes dokumentumot tartalmazza, pl. a fő üzleti folyamatok (szerződések, okiratok, számlák, fizetési megbízások, számlák stb.) bemenete vagy kimenete, amelyek nyomtatott példányban, valamint az üzleti folyamatok műveleteinek (beállításainak) belső szabályozásának meghatározására szolgáló dokumentumok. A jelentésdokumentumok a vezetői információk strukturált kiadásának eszközei.

A következő lépés a létrehozás adatmodellek– az üzleti folyamatokat kísérő információk struktúrái. Ehhez új osztályozókat kell kitölteni orgware amelyek a rendszer információs objektumait írják le, amelyek tulajdonképpen a vállalati információs rendszer adatbázistábláinak leírásai. A táblázatok mindegyikét a saját „mezők” készlete írja le, „típus” szerint osztályozva, és szükség esetén mennyiségi jellemzők szerint is. Tájékoztatási rendszer, ezen osztályozók importálása felhalmozódik szükséges információ, melynek összetétele egészen egyszerűen megváltoztatható újrakonfigurálással orgware.

A vállalat üzleti modelljének fent ismertetett szintjeit, amelyek teljes és pontos leírást adnak a vállalkozásról a tevékenységének megszervezésével kapcsolatos döntések meghozatalához és konszolidálásához, az 1. ábra mutatja be. A tevékenységek pontosabb előrejelzése érdekében azonban lehetőség van az így létrejött üzleti modell kiegészítésére az ott ábrázolt kvantitatív modellező és elemző rendszerekkel.

Hogyan varrjunk "patchwork paplant" vagy "lépésről lépésre integrált automatizálást"

Így a helyes automatizálási forgatókönyv nem a megvalósítással kezdődik szoftver rendszer, hanem a rendszeres gazdálkodás kialakításával. Vagyis először a jövő irányítási rendszerét határozzák meg, ahol az egyes komponenseket egyetlen egésszé állítják össze, és ezek kapcsolatait az üzleti modellek szintjén fogalmazzák meg és optimalizálják. Ha az első programok csak a könyvelés automatizálását tették lehetővé, akkor modern rendszerek lefedik a menedzsment minden funkcionális összetevőjét és a vezetési ciklus minden szakaszát. Ahhoz, hogy ezt az információtechnológiai ugrást megkönnyítsék a vállalatok számára, részenkénti automatizálással kell kezdeniük.

Vagyis kövesse a vállalatirányítási rendszer létrehozásának útját testreszabható szabványos szoftvermodulokból. Egy ilyen rendszer költsége, szabványra épülve szoftver termékek, egy nagyságrenddel olcsóbb, mint a szörnyű "rendszerek" komplex automatizálás Ugyanakkor lehetőség van a rendszert alkotó komponensek ideiglenes integrálására a vállalkozásnál meglévő „helyi” megoldásokkal - akár szoftveres adatkonverzióval, akár „kézi” adatátvitellel a kidolgozás alatt álló előírásoknak megfelelően. Ami a teljes rendszer jövőbeni integrálását illeti, azt a vállalat már módszeresen biztosította, egy „papír” irányítási rendszert alkotva, és minden előírást előír a személyzeti intézkedésekre.

Ez a megközelítés egy teljes integrált felügyeleti megoldás felépítésére összpontosult, formátumban történő fejlesztéssel orgwareÉs munkafolyamat a különféle felügyeleti alrendszereket támogató helyi szoftverkomponensek következetes integrációjával ún lépésről lépésre integrált automatizálás.

Amint az a 3. ábrán látható, a létrehozott rendszeren belül a szoftverkomponensek legalább három osztálya megkülönböztethető, amelyeket hagyományosan „strukturáló”, „végrehajtó” és „analitikai” néven neveznek. Az első meghatározta a szabályokat céges üzlet, mások valós időben és valós adatokon hajtják végre ezeket a szabályozásokat.

A rendszer „elemző” része különböző pénzügyi, gazdasági, marketing és egyéb speciális elemzési területeket tartalmaz, amelyek a „végrehajtó” alrendszer adatbázisát használják fel. Például szimulációs modellek üzleti tervezéshez vagy mátrix modellek marketing lefolytatásához Portfólióelemzés és egyéb stratégiai tervezést támogató eszközök.

Az eredmény egy zárt integrált rendszer, amely szabványos irányítási ciklust valósít meg: információgyűjtés, elemzés, döntéshozatal, szervezés, ellenőrzés, szabályozás.

Különböző becslések szerint egy ilyen automatizálási rendszer kiépítése után a hatékonyságnövelés rejtett lehetőségeinek 10-20%-a marad kihasználatlanul, ami a nyugati automatizálási rendszerekre való átállással a jövőben is hasznosítható. Most azonban, miután viszonylag egyszerű megoldásokkal szerzett tapasztalatot, a vállalkozások készen állnak a nyugati számítógépes vezérlőrendszerekre való átállásra, mivel elérték azt a menedzsment szintet, amelyet általában nyugati cégek amikor ugyanazokra a rendszerekre váltunk

Vjacseszlav Kondratyev,

Lev Grigorjev

BIG csoport (Moszkva – Szentpétervár)

Leírás

Termék holding struktúrákhoz - alapkezelő társaságok, holdingok, leányvállalatokat és függő vállalatokat tartalmazó struktúrák egyetlen vállalati központ irányítása alatt

Lehetővé teszi, hogy egyetlen technológiai áramkörbe egyesítse a leányvállalatok vállalatirányítási objektumainak és folyamatainak könyvelését e folyamatok központi elszámolásával az anyavállalatban

Alkalmazási terület: információs interakció automatizálása az anyavállalat és egy cégcsoport leányvállalatai és függő vállalatai között

Lehetőség van központosított és decentralizált vállalatirányítási rendszerű holding struktúrákra megoldást megvalósítani, a megoldást az ügyfél egyedi igényeihez és célkitűzéseihez igazítva.

Vállalati könyvelés. Nyilvántartások vezetése a jogi és magánszemélyek, a vállalatirányítási folyamat résztvevői. Ellenőrzött könyvelés külföldi cégek

A vállalati központ működésének automatizálása. Cégcsoport cégjegyzékének központosított vezetése, a cégek lényeges jellemzőinek rögzítése

Az előkészítés és a megvalósítás elszámolása céges rendezvények a cégcsoport társaságairól, napirendi pontokról és az azokról hozott döntésekről, szavazási eredményekről, jegyzőkönyvekről és egyéb dokumentumokról

Céges rendezvényszervezés. Az anyavállalat, a leányvállalatok és a függő társaságok szervei által hozott döntések végrehajtásának ellenőrzése

Az irányító és ellenőrző testületek könyvelése, beleértve a leányvállalatok és függő vállalatok vezetői és ellenőrző testületei tagjainak hivatali idejét

Befektetési eszközök, beszerzések, elidegenítések, terhelések elszámolása. Részvénykibocsátások és -visszaváltások elszámolása. Portfólió menedzsment értékes papírokat holding. DEPO számlavezetés

Leányvállalatok és kedvezményezettek könyvelése. Személycsoport szerkezetének automatizált kialakítása, kapcsolt személyek szerkezete

A nettó eszközök értékének elemzése a társasági események szükségességének azonosítása érdekében (a szövetségi törvény részvénytársaságok»)

Vállalati tranzakciók elszámolása, tranzakciók automatizált elemzése a jóváhagyás szükségességének megállapítása érdekében a törvényben meghatározott indokok alapján. Elemzés érdeklődésre, méretre stb.

A leányvállalatokról és kapcsolt vállalkozásokról szóló összes jelentés összevonása, a benyújtás időpontjának ellenőrzése. Könyvelés papír és elektronikus dokumentumokat a cégirat-nyilvántartásban

Dokumentumok automatikus generálása és elemző jelentések. Képes speciális dokumentumok és jelentési űrlapok készítésére

Számvitel és vezetés a leányvállalatok és kapcsolt vállalkozások vezetői és ellenőrző testületeibe jelöltek jelölésére irányuló kampányok vállalati központjában

Lehetőségek

Automatizálja a vállalatirányítási folyamatokat a holdingokban központosított rendszer menedzsment. A vállalatirányítási folyamatok az anyavállalatban összpontosulnak, a leányvállalatok felelősségi köre az elsődleges dokumentumok elkészítése, amelyek feldolgozását és elszámolását az egységes vállalati központ szakemberei végzik.

A vállalatirányítási rendszer decentralizált megközelítésének elveinek megvalósítása. A holdingok automatizálása, ahol a vállalatirányítási funkciók megoszlanak a leányvállalatok és az anyavállalatok között

Központosított könyvelés és irányítás a leány- és kapcsolt vállalkozások vezetői és ellenőrző testületeibe történő jelöltállítás folyamatairól

Irányítsa a tranzakciók jóváhagyásának és végrehajtásának folyamatát a holdingtársaságokban. Karbantartja a tranzakciós útleveleket, koordinálja a tranzakciókat a vállalati központtal, elemezze őket érdeklődésre, méretre, ellenőrizhetőségre stb.

Megszervezi az értékpapír-mozgási folyamatok könyvelését és automatizálását, valamint a letéteményesekkel/nyilvántartókkal való interakciót

Felhasználók

Részvénytársaságok felsővezetői, mint a termékelemző modulok felhasználói

Holdingok, leányvállalatok és kapcsolt vállalkozások Vállalatirányítási Központjainak szakemberei

Rendezők számára vállalatirányítás, vállalati titkárok

Az egyes modulok felhasználói a holding anyavállalatának HR, pénzügyi és jogi osztályának szakemberei lehetnek