A probléma sürgőssége. Az irányítási tevékenységek sikeres végrehajtásához világos elképzeléssel kell rendelkezni a szervezet felépítéséről, összetevőinek kölcsönhatásáról és a szervezet kapcsolatairól a külső környezettel.

A jelenleg létező szervezeteket óriási sokféleség jellemzi mind a tevékenységi területeken, mind a tulajdoni formák, méretek és egyéb paraméterek tekintetében. Ráadásul minden szervezet egyedi a maga módján. Ugyanakkor minden szervezet irányítása során ugyanazokat az elveket, módszereket és módszereket alkalmazzák. A sajátosságokhoz igazítani őket konkrét vállalkozás A modellezést széles körben használják annak érdekében, hogy egyértelműen meghatározzák az irányítási struktúrák helyét a vállalat általános struktúrájában, valamint egymással és más részlegekkel való kölcsönhatásukat. Ezért a modellezés tanulmányozása a vezetési tevékenységekben sürgető probléma.

A probléma ismeretének foka. A. Demodoran, M.Kh. külföldi tudósok munkái is a menedzsment folyamatok modellezésének problémáival foglalkoznak. Mescon, J. Neumann, L. Plunkett, G. Hale, O. Morgenthein, P. Scott, M. Eddowes, R. Stansfield, K.G. Corley, S. Whalley és J. R. Bouma.

A menedzsment modellezésének tanulmányozásával foglalkozó hazai szakemberek közül kiemelhetjük K.A. Bagrinovsky, E.V. Berezsnoj, V.I. Berezsnij, V.G. Boltyansky, A.S. Bolshakova, V.P. Busygin, G.K. Zhdanova, Ya.G. Neuimina, A.I. Orlova, G. P. Fomina és mások.

Célja tanfolyami munka a modellezés tanulmányozása a menedzsmentben. A cél eléréséhez a következőket kell megoldanunk feladatokat :

1. tanulmányozza a probléma szakirodalmát;

2. meghatározza a modellezési folyamat fogalmának és a modellek osztályozásának lényegét;

3. elemzi a szervezet mint irányítási tárgy modelljét;

4. vegye figyelembe a menedzsment folyamatok modellezésének jellemzőit:

A verbális modell

· matematikai modellezés;

· gyakorlati irányítási modell.

A tanfolyami munka felépítése egy bevezetőből, két fejezetből, öt bekezdésből, egy következtetésből és egy hivatkozási jegyzékből áll.

1. fejezet A modellezés lényege a vezetési tevékenységekben

1.1. A modellezési folyamat fogalma. Modell osztályozás

A modellezés egy modell, azaz egy tárgy képének létrehozása, amely azt helyettesíti, annak érdekében, hogy információt szerezzen erről az objektumról a modellel végzett kísérletekkel.

Az általános értelemben vett modell (generalizált modell) információszerzés és (vagy) tárolás céljából létrehozott konkrét objektum (mentális kép, jelekkel történő leírás, ill. anyagrendszer), amely egy eredeti, tetszőleges természetű, az alany által megoldott probléma szempontjából lényeges tulajdonságait, jellemzőit és összefüggéseit tükrözi.

Az objektummodellek egyszerűbb rendszerek, világos; struktúra, pontosan meghatározott kapcsolatok az alkotóelemei között, lehetővé téve a valós objektumok tulajdonságainak és viselkedésének részletesebb elemzését különböző helyzetekben. Így a modellezés egy eszköz az összetett rendszerek és objektumok elemzésére.

Sorozat kötelező követelmények. Először is, a modellnek megfelelőnek kell lennie az objektumhoz, vagyis a lehető legteljesebb mértékben meg kell felelnie annak a vizsgálatra választott tulajdonságok tekintetében.

Másodszor, a modellnek teljesnek kell lennie. Ez azt jelenti, hogy lehetővé kell tennie a modell vizsgálatához megfelelő módszerekkel és módszerekkel magának az objektumnak a tanulmányozását, azaz bizonyos állítások megszerzését annak tulajdonságairól, működési elveiről, viselkedéséről adott feltételek mellett.

A sok használt modell a következő kritériumok szerint osztályozható:

· modellezési módszer;

· a modellezett rendszer jellege;

a modellezés léptéke.

A modellezési módszer alapján a következő típusú modelleket különböztetjük meg:

· analitikus, amikor egy modellező objektum viselkedését funkcionális függőségek és logikai feltételek formájában írják le;

· szimuláció, amelyben a valós folyamatokat egy számítógépen megvalósított algoritmuskészlet írja le.

A modellezett rendszer jellege alapján a modelleket a következőkre osztják:

· a determinisztikusokhoz, amelyekben a modellező objektum minden eleme folyamatosan világosan meghatározott;

· sztochasztikusra, ha a modellek véletlenszerű vezérlést tartalmaznak.

Az időtényezőtől függően a modelleket statikusra és dinamikusra osztják. A statikus modellek (sémák, grafikonok, adatfolyam-diagramok) lehetővé teszik a modellezett rendszer felépítésének leírását, de nem adnak információt a jelenlegi állapotáról, amely idővel változik. A dinamikus modellek lehetővé teszik a rendszerben lezajló folyamatok időbeli fejlődésének leírását. A statikus modellekkel ellentétben a dinamikus modellek lehetővé teszik a változók értékeinek, maguknak a modelleknek a frissítését, valamint a különféle folyamatparaméterek és a rendszerre gyakorolt hatások eredményeinek dinamikus kiszámítását.

A modellek a következő típusokra oszthatók:

1) Funkcionális modellek – közvetlen kapcsolatokat fejeznek ki az endogén és exogén változók között.

2) Az endogén mennyiségekre vonatkozó egyenletrendszerekkel kifejezett modellek. Kifejezett egyensúlyi kapcsolatok a különböző gazdasági mutatók között (például egy input-output mérleg modell).

3) Optimalizációs típusú modellek. A modell fő része az endogén változókra vonatkozó egyenletrendszer. De a cél az, hogy egyesek számára megtalálják az optimális megoldást gazdasági mutató(például keressen olyan adókulcsokat, amelyek biztosítják a maximális forrásbeáramlást a költségvetésbe egy adott időszakra).

4) A szimulációs modellek nagyon pontosan reprezentálják a gazdasági jelenséget. A szimulációs modell lehetővé teszi, hogy válaszoljon a következő kérdésre: „Mi lesz, ha…”. Szimulációs rendszer- ez egy olyan modellkészlet, amely szimulálja a vizsgált folyamat lefolyását, kombinálva egy speciális segédprogram-rendszerrel és egy információs bázissal, amely lehetővé teszi a változatszámítások egyszerű és gyors végrehajtását.

A matematikai egyenletek tartalmazhatnak összetett, nemlineáris, sztochasztikus függőségeket.

Másrészt a modellek feloszthatók irányított és prediktív modellekre. Az ellenőrzött modellek válaszolnak a kérdésre: „Mi lesz, ha...?”; „Hogyan érd el, amit akarsz?”, és három változócsoportot tartalmaz: 1) az objektum aktuális állapotát jellemző változók; 2) ellenőrzési műveletek - olyan változók, amelyek befolyásolják ennek az állapotnak a változását, és célzott választásra alkalmasak; 3) kezdeti adatok és külső hatások, pl. külsőleg beállított paraméterek és kezdeti paraméterek.

A prediktív modellekben a vezérlés nincs kifejezetten kiemelve. A következő kérdésekre válaszolnak: "Mi lesz, ha minden marad a régiben?"

Továbbá a modellek az idő mérési módszere szerint folyamatos és diszkrét típusokra oszthatók. Mindenesetre, ha az idő jelen van a modellben, akkor a modellt dinamikusnak nevezzük. A modellekben leggyakrabban diszkrét időt használnak, mert az információk diszkréten érkeznek: jelentések, mérlegek és egyéb dokumentumok rendszeres időközönként készülnek. De formális szempontból a folytonos modell könnyebben tanulmányozható. Vegye figyelembe, hogy a fizikai tudományban folyamatos vita folyik arról, hogy a valós fizikai idő folyamatos vagy diszkrét.

A meglehetősen nagy társadalmi-gazdasági modellek jellemzően anyagi, pénzügyi és társadalmi szekciókat foglalnak magukban. Anyagrész - termékmérlegek, termelési kapacitás, munkaerő, természeti erőforrások. Ez az a rész, amely leírja az alapvető folyamatokat, ez egy olyan szint, amely általában rosszul van alávetve az ellenőrzésnek, különösen a gyors szabályozásnak, mivel nagyon inerciális.

A pénzügyi rész tartalmazza a pénzforgalmi egyenlegeket, a pénzeszközök képzésének és felhasználásának szabályait, árképzési szabályokat stb. Ezen a szinten számos szabályozható változó azonosítható. Szabályozók lehetnek. Társadalmi rovat információkat tartalmaz az emberi viselkedésről. Ez a rész sok bizonytalanságot visz be a döntéshozatali modellekbe, mivel nehéz pontosan figyelembe venni olyan tényezőket, mint a munkaerő-kibocsátás, a fogyasztási szerkezet, a motiváció stb.

A diszkrét időt használó modellek megalkotásakor gyakran alkalmaznak ökonometriai módszereket. Közülük a regressziós egyenletek és rendszereik népszerűek. Gyakran alkalmaznak késéseket (késések a reakcióban). A paraméterekben nemlineáris rendszerek esetében a legkisebb négyzetek módszerének alkalmazása nehézségekbe ütközik.

Az üzleti újratervezési folyamatok jelenleg népszerű megközelítései a matematikai és információs modellek aktív használatán alapulnak.

Bármilyen irányítási folyamatmodell felépítésénél tanácsos betartani a következő cselekvési tervet:

1) Fogalmazza meg a rendszertanulmányozás céljait;

2) Válassza ki azokat a tényezőket, összetevőket és változókat, amelyek a legjelentősebbek egy adott feladat szempontjából;

3) Ilyen vagy olyan módon vegye figyelembe a modellben nem szereplő külső tényezőket;

A vezetési tevékenységekhez, különösen a döntéshozatali folyamatban, a szavakkal vagy képletekkel, algoritmusokkal és egyéb matematikai eszközökkel kifejezett modellek a leghasznosabbak.

A lojalitás alapú menedzsment alapjait 1908-ban J. Royce harvardi professzor fektette le. Ő a „The Philosophy of Loyalty” című könyv szerzője, ahol a „hűség” fogalmát tudományosan először határozták meg.

A javasolt verbális modell keretein belül az üzleti lojalitást három független alapszempontból vizsgáljuk: a fogyasztói lojalitás, a munkavállalói lojalitás és a befektetői lojalitás szempontjából.

A „hűség” szó minden alkalommal mást jelent. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management / Trans. angolról - M., 2002. - P. 456 .:

elkötelezettség (az ügyfelek szemszögéből),

feddhetetlenség (a munkavállalók szemszögéből),

· kölcsönös bizalom, tisztelet és támogatás (a befektetők szemszögéből).

Ezt a rendszert azonban – különálló összetevői ellenére – csak egészében kell szemlélni, hiszen lehetetlen hűséges ügyfeleket teremteni a dolgozói lojalitásra való odafigyelés nélkül, vagy dolgozói lojalitást ápolni a befektetői lojalitásra való kellő figyelem nélkül. Egyik rész sem létezhet külön a másik kettőtől, de mindhárom együtt lehetővé teszi a szervezet számára, hogy soha nem látott magasságokat érjen el a fejlődésben.

Világosan meg kell érteni, hogy a lojalitáson alapuló menedzsment elsősorban az emberekre irányul. Itt mindenekelőtt az embereket és az üzleti életben betöltött szerepüket veszik figyelembe. Ez inkább a motiváció és a viselkedés modellje, mintsem marketing, pénzügyi vagy ipari fejlődés. A lojalitáson alapuló menedzsment csak másodsorban általánosítja az embereket elvontabb kategóriákba és kezeli a technikai folyamatokat.

A tapasztalat azt mutatja, hogy az emberek mindig szívesebben dolgoznak egy olyan szervezetnél, amelynek szolgáltatási célja van, mint egy olyan szervezetnek, amely csak „pénzszerzésre” létezik. Ezért az emberek hajlandóak a gyülekezetben vagy az állami szervezetekben dolgozni.

A hűségmenedzsment modellt sikeresen megvalósítani kívánó menedzserek ne a profitot tekintsék elsődleges célnak, hanem minden üzleti rendszer három összetevőjének, az ügyfeleknek, a munkavállalóknak és a befektetőknek a jólétének és fennmaradásának szükséges elemét. Még a huszadik század elején. G. Ford azt mondta, hogy „egy szervezet nem működhet profit nélkül, ... különben meghal. De egy szervezet létrehozása csak a profit kedvéért... azt jelenti, hogy a biztos halálba vezeti, mivel nem lesz késztetése a létezésre.” Drucker P.F. Vezetési kihívások a 21. században. - M., 2001. - S.523 ..

A vizsgált hűségmodell alapja nem a profit, hanem a további vevők vonzása, amely folyamat tudatosan vagy tudattalanul a legsikeresebb szervezetek alapja. A vevők célszámának meghatározása a vállalat üzleti tevékenységének minden területét áthatja. Az ügyfelek, alkalmazottak és befektetők közötti kapcsolatot irányító erőket lojalitás erőknek nevezzük. A siker mértéke az, hogy a vásárlók visszatérnek-e többet vásárolni, vagy máshová mennek, pl. Lojalitást mutatnak?

Okként a lojalitás többeket is kezdeményez gazdasági hatások, amelyek hozzávetőlegesen a következőképpen érintik a teljes üzleti rendszert: Repin V.V., Eliferov V.G. Menedzsment folyamatszemlélet: Üzleti folyamatok modellezése. - M., 2005. - 2. kiadás. - 245. o.:

1. A nyereség és a piaci részesedés akkor növekszik, ha a legígéretesebb vevők lefedik a cég tevékenységének teljes körét, jó közvéleményt alakítanak ki róla, és visszatérnek ismételt vásárlásra. A nagy és minőségi kínálatnak köszönhetően a vállalat megengedheti magának, hogy válogatósabban válasszon új ügyfeleket, és jövedelmezőbb és potenciálisan lojálisabb projektekre koncentráljon, hogy vonzza őket, tovább serkentve hosszú távú növekedését.

2. A hosszú távú növekedés lehetővé teszi a cég számára, hogy a legjobb alkalmazottakat vonzza és megtartsa. A megcélzott ügyfélszám következetes fenntartása növeli az alkalmazottak lojalitását, büszkeséget és munkájukkal kapcsolatos elégedettséget ébreszt benne. Továbbá az interakciós folyamaton keresztül a rendszeres alkalmazottak többet tudnak meg törzsvásárlóikról, különösen arról, hogyan szolgálják ki őket jobban, hogy vásárlási volumenük növekedjen. Ez a növekvő értékesítési volumen mind az ügyfelek, mind az alkalmazottak lojalitását táplálja.

3. Hűséges alkalmazottak V hosszútávú megtanulják csökkenteni a költségeket és javítani a munka minőségét (tanulási hatás). A szervezet ezt a további termelékenységet felhasználhatja jutalmazási rendszerének bővítésére, jobb felszerelések és képzések vásárlására. Mindez pedig növeli az alkalmazottak termelékenységét, növeli a jutalmakat és ennek következtében a lojalitást.

4. Ez a termelékenységi spirál olyan költségelőnyt biztosít, amelyet nagyon nehéz tisztán reprodukálni versenyképes szervezetek. A hosszú távú költségelőnyök a hűséges ügyfelek számának folyamatos növekedésével párosulva nagyon vonzó hozamot eredményeznek a befektetők számára. Ez viszont javítja a vállalat azon képességét, hogy vonzza és megtartsa a „megfelelő” befektetőket.

5. A hűséges befektetők partnerként viselkednek. Stabilizálják a rendszert, csökkentik a tőkekeresés költségeit, és garanciát adnak arra, hogy az ebből eredő eltérített pénzáramlásokat befektetésként visszaforgatják az üzletbe. Ez erősíti a szervezetet és növeli termelési potenciálját.

Kétségtelen, hogy minden szervezet egyedi, de profitmutatói bizonyos fokig beleillenek az ügyfelek állandóságából vagy lojalitásából származó gazdasági hatások általános modelljébe. Közülük érdemes megemlíteni a következő Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management / Per. angolról - M., 2002. - S. 358 .:

· alapnyereség (az új vásárlók által fizetett ár meghaladja a szervezet termék létrehozásának költségeit);

· bevételnövekedés (általában, ha a vevő elégedett a termék paramétereivel, hajlamos idővel növelni a vásárlási mennyiséget);

· költségmegtakarítás (a szervezet termékeinek alapos ismerete csökkenti a vásárlók függőségét az alkalmazottaktól a tájékoztatás és tanácsadás terén);

· vélemények (a szolgáltatás színvonalával elégedett ügyfelek ajánlják barátaiknak, ismerőseiknek a szervezetet);

· plusz ár ( átlagos vásárlók Azok, akik elég sokáig maradnak egy szervezetnél ahhoz, hogy felfedezzék annak összes termékét és szolgáltatását, aránytalanul többet kapnak a folyamatos kapcsolatból, és nincs szükségük további kedvezményekre vagy promóciókra.

Egy ügyfél vagy vásárlói csoport valódi hosszú távú hűségpotenciáljának felméréséhez ismerni kell a hűségre való hajlamukat. Egyes vásárlók tehát 2%-os kedvezménnyel váltanak versenytárshoz, míg mások még 20%-os árkülönbséggel is maradnak. A csábításhoz szükséges erőfeszítés mértéke különféle típusok az ügyfeleket lojalitási együtthatónak nevezzük. Egyes szervezetekben a lojalitási együtthatók értékeléséhez az ügyfelek fejlődési előzményeit vagy viselkedését használják az egyes szegmensekben. Repin V.V., Eliferov V.G. Menedzsment folyamatszemlélet: Üzleti folyamatok modellezése. - M., 2005. - 2. kiadás. - P.232.. Másoknál, főleg azoknál, akiknek a jövője rosszul kapcsolódik a múlthoz, adatelemzési módszerekkel próbálják kideríteni, mekkora legyen a kedvezmény, hogy a vásárlók áttérjenek a szervezetükre. A mérési nehézségek ellenére azonban a hűséghányados használata lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy azonosítsák az ügyfelek megtartását, és a szervezeten belül egy osztályon tesztelt megbízható gyakorlatokat alkalmazzanak.

Mérési, elemző és ellenőrzési rendszerek fejlesztése pénzáramlások, hűségből kapott, beruházásokhoz vezetheti a szervezetet, ami tovább biztosítja az ügyfelek számának és a szervezet egészének növekedését.

Tehát a hűségmodell verbális szinten részletesen alátámasztott. Ez az indoklás a matematikát és a számítógépes támogatást említette. Használatuk azonban nem szükséges a kezdeti döntések meghozatalához.

A helyzet alaposabb elemzéséhez a verbális modellek általában nem elegendőek. Elég bonyolult matematikai modelleket kell használni. Így a termelési rendszerek kezelésével kapcsolatos döntések meghozatalakor Kuzin B.I., Yuryev V.N., Shakhdinarov G.M. használják. A cégvezetés módszerei és modelljei: Tankönyv. egyetemek számára. - Szentpétervár, 2001. - P.327.

· technológiai folyamatok modelljei (elsősorban ellenőrzési és irányítási modellek);

Modellek a termékminőség biztosítására (különösen a megbízhatóság értékelésére és ellenőrzésére szolgáló modellek);

modellek sorban állás;

· készletgazdálkodási modellek (logisztikai modellek);

· a vállalkozás tevékenységének egészére vonatkozó szimulációs és ökonometriai modellek stb.

Az üzleti folyamat a folyamatmenedzsment része. A modellje az fő elemüzleti folyamatok menedzselése. Egy üzleti folyamatot számos olyan jellemzőre kell felosztani, amelyek mindegyik tulajdonságát vagy képességét jellemzik. Ezzel a felosztással a folyamat könnyebben felismerhető, összehasonlítható és elemezhető. Van egy fontos koncepció - üzleti folyamatok modellezése.

Ez az üzleti folyamatok kijelölése kifejezetten erre a célra meghatározott szabályok szerint, amelyeket üzleti folyamatmodellezési jelöléseknek nevezünk. Maguk az üzleti folyamatmodellek különbözőek - információs, szöveges, grafikus.

Mi az üzleti folyamatok modellezése

Üzleti folyamatok modellezése – fontos feladat bármely cég számára. A hozzáértő modellezés segítségével lehetőség nyílik a vállalkozás munkájának optimalizálására, a tevékenységének minden szakaszában felmerülő kockázatok előrejelzésére és minimalizálására. Az üzleti folyamatok modellezésének szervezése lehetővé teszi a végrehajtást értékelés minden folyamat külön-külön és általában minden.

Egy vállalkozás üzleti folyamatainak modellezése a tevékenységének számos aspektusát érinti. Modellezéskor:

megváltozik a szervezeti struktúra;
a szakemberek és az osztályok funkciói optimalizálva vannak;
a menedzsment jogait és kötelezettségeit újraosztják;
változnak a belső szabályozási dokumentációk és az üzemeltetési technológiák;
Új követelmények merülnek fel az üzleti folyamatok automatizálására stb.

Az üzleti folyamatok modellezése azt a fő célt tűzi ki maga elé, hogy vizuális grafikus megjelenítésben rendszerezze a vállalkozásról és a benne zajló tevékenységekről szóló információkat. Ennek a megközelítésnek köszönhetően a vállalat számára sokkal kényelmesebb az adatok feldolgozása. Az üzleti folyamatok modellezésekor tükrözni kell a szervezetben végrehajtott cselekvések szerkezetét, megvalósításuk jellemzőit és részleteit, valamint a munkafolyamatok kronológiáját.

Az üzleti folyamatok modellezésének módját annak céljai határozzák meg

A tevékenységeket szabályozni kell. Az üzleti folyamat grafikus modelljének tartalma teljesen egybeesik a szöveges modellel. Ha a cégnek van menetrendje, akkor a lehető leghamarabbés egyszerűen lefordíthatja szöveges formátumba a szabályozási dokumentáció elkészítéséhez. Egyes modell alapú VRM rendszereknek köszönhetően lehetőség nyílik a végrehajtási szabályzatok és munkaköri leírások automatikus generálására.
A kockázatok kezelése szükséges Egy vállalat működési kockázatokkal szembesül az üzleti folyamatok lebonyolítása során. Az üzleti folyamatmodellek alapjává válhatnak a teljes szervezet kockázatainak feltérképezéséhez azok kezelése során.
A cégnek szüksége van szervezeti változások. Az alkalmazottak optimális számának kiszámításához pontosan meg kell határoznia, hogy hány alkalmazottnak kell részt vennie a vállalat összes üzleti folyamatában. Az üzleti folyamatok vizuális modellezése segít a szükséges információk megszerzésében. Ez a művelet lehetővé teszi a helyes terjesztést emberi Erőforrások, amelyek egy adott folyamat és a kapcsolódó feladatok elvégzéséhez szükségesek, valamint annak meghatározásához, hogy racionális szempontból hány szakember legyen az egyes osztályokon.
Funkcionális költségelemzés készítése. Egy vállalkozás üzleti folyamatainak modellezése lehetővé teszi annak megértését, hogy hány emberi és anyagi erőforrások egy üzleti folyamaton belüli művelet végrehajtásához szükséges. Ezek az információk az összes bevétel és kiadás költséghelyekre történő automatikus elosztásának és a profit termelésének alapjául szolgálhatnak, osztálytól függően.
Automatizálás szükségessége. Egy üzleti folyamat modellezésekor egyértelműen le van írva a cselekvések sorrendje és az ezekért felelős szakemberek helye. Ez lehetővé teszi az üzleti követelmények helyes kialakítását. A munkafolyamat-menedzsment osztály automatizált információs rendszereinek köszönhetően azonnal módosíthatja az információs rendszert.

Ugyanaz a modell különböző problémák megoldására is alkalmas lehet. A modell részletezettségéből adódóan az irányítás különböző szakaszaiban használható, mind a célkijelölés stratégiai szintjén, mind az utasítások taktikai végrehajtásában.

Az üzleti folyamatok modellezési technológiájának gyakorlati alkalmazása

Az üzleti folyamatok modellezését számos probléma megoldására használják. Leggyakrabban közvetlenül modellezett üzleti folyamatok optimalizálására használják. Először leírják a folyamatok pillanatnyi állapotát, majd lefutásukat a gyakorlatban, majd a kiválasztott módszerek segítségével azonosítják bennük a szűk keresztmetszeteket, és az elemzés alapján olyan „ideális” modelleket hoznak létre, amelyeket szükséges törekedett.

Bizonyos módszerekkel, például szimulációs modellezéssel azonosíthatja az üzleti folyamatok szűk keresztmetszeteit. Ebben az esetben a folyamat menetét befolyásoló helyzetek bekövetkezésének valószínűségére vonatkozó információk, a folyamatban a funkciók megvalósításának időtartama és a végrehajtási idő elosztásának törvényei, valamint egyéb adatok, pl. , a munkába bevont erőforrások.

A szűk keresztmetszeteket a meglévő folyamatok elemzésével lehet azonosítani, és ennek megfelelően a funkciók megvalósításának tényleges idejét, vagy az erőforrások rendelkezésre állására való várakozást. Ez az információ lesz a következtetések alapja. A valós értékeket mind az információs rendszerekkel (az üzleti folyamat magas automatizálásával), mind a szabványos időzítéssel és egyéb módszerekkel lehet megszerezni.

Az üzleti folyamatok leírását más módon is használhatja - üzleti folyamatmodell-készletek használatával a vállalati létrehozáshoz szabályozó dokumentumokat. Lehet munkaköri leírások, szabályzatok, szabályzatok a felosztásról.

Az üzleti folyamatok modellezését gyakran alkalmazzák, amikor egy vállalatot felkészítenek egy bizonyos minőségi szabványnak való megfelelés tanúsítására. Jelenleg szinte minden modellezés lehetővé teszi, hogy információkat szerezzünk a modelleken lévő objektumokról, hogyan kapcsolódnak egymáshoz, és ezeket dokumentáció formájában bemutatjuk, annak ellenére, hogy a megoldások alapját képező technológia típusai eltérőek.

Az üzleti folyamatmodelleket gyakran használják az irányítási séma optimalizálására és a vállalati személyzet motivációs rendszerének létrehozására.

Itt általában a vállalati célok modellezéséhez folyamodnak, mindegyiket több részletre bontják, egészen egy részletes felosztásig, amelyben a célok az egyes szakemberek munkájához kapcsolódnak.

Jelenleg különféle informatikai megoldások tervezése, pl Információs rendszerek, a szakemberek gyakran folyamodnak az üzleti folyamatok modellezéséhez.

Egy modern műszaki specifikáció nemcsak követelménylistából állhat, hanem modellezésből is.

folyamat és vezetési tanácsadás eltérő véleményeket hangoztatni. De mindig emlékeznie kell arra, hogy számos helyzetben, amikor az üzleti folyamatmodell létrehozásával kapcsolatos döntésekről van szó, a fő feladat pontosan az a feladat, amely a vállalati munka irányának megfelelő automatizálásához és információs támogatásához kapcsolódik.

Az üzleti folyamatok modellezésekor nem csak a fent leírt feladatokat használjuk. Ez csak egy kis része a példáknak.

Üzleti folyamatok modellezése cetlik és papírlap segítségével

Egy nagy papírlap és egy blokk öntapadó cetlik elég ahhoz, hogy alkalmazza az üzleti modellek létrehozásának módszerét Alexander Osterwalder és Yves Pigneur híres könyve szerint. Adja hozzá a csapattagok kreativitását, éles elméjét és kitartását, és nagyszerű eredményt fog elérni.

A könyv egyik része öt üzleti modellről szól, amelyek beváltak. Leírásukat megtalálod a cikkben elektronikus folyóirat"vezérigazgató".

Az üzleti folyamatok modellezésének alapvető megközelítései

Egy vállalat üzleti folyamatainak modellezése sokféleképpen történhet. Speciális figyelemÉrdemes odafigyelni az objektumorientált és funkcionális megközelítésekre. A funkcionális megközelítés keretein belül a fő struktúraképző elem egy funkció (akció), míg az objektum-orientált megközelítés egy objektum.

A funkcionális megközelítés keretein belül az üzleti folyamatok modellezésének megszervezése egy diagram felépítését foglalja magában technológiai folyamat mint műveletsor.

Mindegyik be- és kimenetén különböző eredetű objektumok jelennek meg: anyag- és információtípusok, valamint a felhasznált erőforrások, szervezeti egységek.

A funkcionális modellezési módszertan keretein belül, ahol az üzleti folyamatok és információáramlások strukturális diagramjai készülnek, egy olyan függvénysor jelenik meg, amelyben a konkrét folyamatalternatívák kiválasztása meglehetősen összetett, és nincsenek objektumok interakciós mintái.

Az üzleti folyamatok funkcionális modellezésének jelentős előnye van - a megjelenítés tisztasága és tisztasága az absztrakció különböző szintjein. Ez különösen fontos a létrehozott üzleti folyamatok vállalati részlegekbe való bevezetésének szakaszában.

Funkcionális megközelítéssel a műveletek részletezése többben is bemutatásra kerül szubjektív forma, ami az üzleti folyamatok felépítésének bonyolultságához vezet.

Az üzleti folyamatok objektumorientált megközelítésű modellezése a következő séma szerint épül fel: először az objektumok osztályait azonosítják, majd meghatározzák azokat a műveleteket, amelyekben az objektumoknak részt kell venniük. Az objektumok lehetnek aktívak, azaz műveleteket hajtanak végre (szervezeti egységek, bizonyos teljesítők, információs alrendszerek), és passzívak, amelyeken cselekvéseket hajtanak végre ( arról beszélünk felszerelésről, dokumentációról, anyagokról). Az objektum-orientált üzleti folyamatmodellezés olyan objektumokat, funkciókat és eseményeket tükröz, amelyekben bizonyos folyamatok az objektumok miatt végrehajtódnak.

Az objektum-orientált megközelítésnek számos előnye is van, amelyek közül a legfontosabb az objektumokon végzett műveletek pontosabb meghatározása, amely megalapozott megoldást jelent a létezésük megvalósíthatóságának problémájára.

Vegyük észre a módszer hátrányát is. Specifikus folyamatok kevésbé lesz látható a döntéshozók számára. De hála a modernnek szoftver termékek Az objektumok funkcionális diagramjai meglehetősen egyszerűen ábrázolhatók.

Az integrált üzleti folyamatmodellezési módszerek a legígéretesebbek. Például az ARIS technológiának köszönhetően lehetőség nyílik a legoptimálisabb modellek kiválasztására, figyelembe véve az elemzés céljait.

Alkalmazott üzleti folyamatmodellezési módszerek

Napjainkban hajlamosak a rendszerek különböző modellezési és elemzési módszereinek integrálására. Integrált üzleti folyamatmodellező eszközök létrehozásában nyilvánul meg. Az egyik a termék német cég Az IDS Scheer az ARIS-t – Integrált információs rendszer architektúrája.

Az ARIS rendszer egy sor olyan eszközt tartalmaz, amelyek lehetővé teszik egy vállalat munkájának elemzését és szimulációját. A rendszer különféle modellezési módszereken alapul, amelyek együttesen tükrözik a vizsgált környezet különböző nézeteit. Ugyanaz a modell többféle módszerrel is létrehozható. Ennek köszönhetően a különböző szintű elméleti tudással rendelkező szakemberek saját céljaikra használhatják, és úgy konfigurálhatják, hogy a saját jellemzőiknek megfelelő rendszerekkel interakcióba lépjenek.

Az ARIS rendszer 4 típusú modellt támogat, amelyek a vizsgált rendszer különböző objektumait tükrözik:

A fent leírt típusú modellek létrehozásához mind az ARIS saját modellezési módszereit, mind a különféle jól ismert módszereket és nyelveket használják - ERM, UML, OMT stb.

Az üzleti folyamatok modellezésekor először a vállalat tevékenységének minden aspektusát külön-külön veszik figyelembe. Az összes szempont kidolgozása után egy integrált modell jön létre, amely megjeleníti a különböző szempontok összes összefüggését egymással.

Az ARIS-ben a modellek diagramok, amelyek különféle objektumokból állnak - „függvények”, „események”, „ szerkezeti egységek", "dokumentumok" stb. Az objektumok között mindenféle kapcsolat jön létre. Sőt, minden objektumnak megvan a saját attribútumkészlete, amely hozzá van rendelve, amely lehetővé teszi a belépést további információ róla. Az attribútumértékek felhasználhatók szimuláció vagy költségelemzés során.

Az ARIS kulcsfontosságú üzleti modellje az eEPC (extended Event Driven Process Chain – az események által vezérelt üzleti folyamatok láncának kiterjesztett modellje). Valójában kibővíti az IDEF0, IDEF3 és DFD képességeit, és megvannak a maga előnyei és hátrányai. Elegendő egymáshoz kapcsolódó tárgy használata különféle típusok kapcsolatokat, lehetővé teszi a modell méretének jelentős növelését és nehezen olvashatóvá alakítását.

Az eERS-ben az üzleti folyamat kronológiai sorrendbe rendezett, egymást követő munkafolyamatok (funkciók, eljárások, tevékenységek) folyamata. Az eljárások pontos időtartama az eERS-ben nem jelenik meg egyértelműen, aminek következtében a modellek kidolgozása során olyan helyzetek adódhatnak, amikor egy előadónak egyszerre két feladatot kell megoldania. A modellezésben használt logikai szimbólumok segítenek megmutatni egy folyamat elágazását, összekapcsolódását. Ahhoz, hogy megtudja, mennyi ideig tartanak a folyamatok, használjon más leíró eszközöket, például az MS Project rendszerben található Gantt diagramokat.

Ericsson-Penker

Az Ericsson-Penker módszer elsősorban azért érdekes, mert az üzleti folyamatok folyamatmodellezésekor UML-t próbált használni. A módszer fejlesztői saját UML profilt készítettek az üzleti folyamatok modellezésére. Ennek érdekében sztereotípiák sorát vezették be, amelyek a vállalat erőforrásait, folyamatait, céljait és szabályait írták le.

A módszer keretében az üzleti modell 4 fő kategóriáját alkalmazzák:

1. Erőforrások – különböző objektumok, amelyeket üzleti folyamatokban használnak vagy vesznek részt (beszélhetünk anyagokról, termékekről, emberekről, információkról).

2. Folyamatok – olyan tevékenységek, amelyek eredményeként az erőforrások bizonyos üzleti szabályok szerint egyik állapotból a másikba kerülnek.

3. Célok – az üzleti folyamatok célja. Összetevőkre oszthatók, és ezek a részcélok összefüggésbe hozhatók meghatározott folyamatokkal.

4. Üzleti szabályok – az üzleti folyamatok (funkcionális, strukturális, viselkedési) megvalósításának feltételei vagy korlátozásai. A szabályok az OCL nyelv használatával definiálhatók.

5. A fő UML metódusdiagram a tevékenységdiagram. Az Ericsson-Penker egy folyamatot, mint tevékenységet a „folyamat” sztereotípiájával mutat be (az ábrázolás az IDEF0 módszer kiterjesztésén alapul). A teljes üzleti modell számos, a szoftverarchitektúrához hasonló nézetet tartalmaz. Minden nézet külön-külön van kifejezve egy vagy több UML diagramban. A diagramok tartalmazhatnak különböző típusokés ábrázolja a célokat, szabályokat, folyamatokat és erőforrásokat az interakciókban. A módszer 4 különböző üzleti modell nézetet használ:

Rational Unified Process

Létezik a Rational Unified Process (RUP) módszertan használatával üzleti folyamatmodellezés is, amelyen belül két modell épül fel:

Az üzleti folyamatmodell az UML használati esetmodell kiterjesztése egy sor sztereotípiával – Business Actor (aktor sztereotípia) és Business Use Case (használati eset sztereotípia). Az üzleti szereplő egy bizonyos, a vállalat üzleti folyamatain kívüli szerepet tölt be. Az üzleti felhasználási eset az események sorrendjének leírásaként működik egy adott folyamatban, látható eredményeket hozva egy adott személy számára. Ez a meghatározás hasonló általános meghatározásüzleti folyamat, de a lényege pontosabb. Az objektummodell szempontjából az üzleti felhasználási eset egy osztály. Objektumai bizonyos eseményfolyamatok a leírt üzleti folyamatban.

Üzleti felhasználási eset leírásakor célt is megjelölhet. Ezt, akárcsak az Eriksson-Penker módszert, egy „cél” sztereotípiával rendelkező osztály segítségével modellezzük, a célfát pedig osztálydiagramként ábrázoljuk.

Minden üzleti felhasználási esethez létre kell hozni egy objektummodellt, amely leírja az üzleti folyamatot egymással kölcsönhatásban lévő objektumok (Business Objects) szempontjából, amelyek két osztályba tartoznak - Business Worker és Business Entity.

A Business Worker egy olyan osztály, amely egy absztrakt végrehajtót képvisel, aki meghatározott munkát végez egy üzleti folyamatban. Az előadók interakcióba lépnek és megvalósítják az üzleti felhasználási esetek forgatókönyveit. Ami az üzleti entitást illeti, a végrehajtók által végrehajtott különféle tevékenységek tárgya.

A fent említett osztálydiagramokon kívül az üzleti elemzési modell a következőket tartalmazhatja:

szervezeti, amelyek a rendszerstruktúrát képviselik - vállalati részlegek, beosztások, meghatározott személyek a hierarchiában, a köztük lévő kapcsolat, a strukturális osztályok területi hovatartozása;
funkcionális, amely a menedzsmentberendezéssel szembeni láncok hierarchiáját tükrözi, a meglévő feladatok végrehajtásához szükséges funkciófákkal;
információs, amely tükrözi az információ szerkezetét, amely a rendszer egészében az összes funkció végrehajtásához szükséges;
menedzsment modellek, amelyek átfogó képet adnak az üzleti folyamatok végrehajtásáról.
fogalmi, a problémák és célok szerkezetét bemutató;
folyamatábrázolás, amely az erőforrások és a folyamat kölcsönhatása (tevékenységdiagramok halmazaként);
a vállalat és az erőforrások felépítését bemutató szerkezeti nézet (osztálydiagramok jelennek meg);
viselkedés ábrázolása (az egyes erőforrások viselkedése, valamint az erőforrások részletezése munka-, állapot- és interakciós diagramok formájában).
üzleti folyamatok (Business Use Case Model);
üzleti elemzés (Business Analysis Model).

Szekvenciadiagramok (és együttműködési diagramok), amelyek az üzleti felhasználási eseteket az aktorobjektumok és a végrehajtó objektumok közötti üzenetváltások sorozataként írják le. Az ilyen diagramoknak köszönhetően meghatározhatja, hogy egy adott előadót milyen felelősségi körökkel kell kijelölni, és megjelenítheti műveleteinek halmazát a modellben.
Tevékenységi diagramok, amelyek egy vagy több üzleti felhasználási eset forgatókönyvei közötti kapcsolatot írják le.
Állapotdiagramok, amelyek leírják, hogyan viselkednek az egyes üzleti folyamatok.

A Rational Unified Process modellezési módszernek vannak bizonyos előnyei:

a folyamatban részt vevő érdeklődők és feladataik köré egy üzleti folyamatmodell felépítése történik; A modellnek köszönhetően megértheti, mire van szüksége a cég ügyfeleinek. A megközelítést többnyire a szolgáltatóiparban működő cégeknél alkalmazzák (kereskedelmi és biztosító társaságok, banki szervezetek);
A használati eset-alapú modellezés segítségével az ügyfelek jobban megértik üzleti modelljüket.

De ezt érdemes hangsúlyozni a mű modellezésénél nagyvállalat, amely egyszerre termékeket gyárt és szolgáltatásokat nyújt, használnia kell különböző utak modellek készítése. Ez annak köszönhető, hogy például modellezéskor termelési folyamatok Jobb az üzleti folyamatok folyamatmodellezése, különösen az Eriksson-Penker módszer alkalmazása.

IBM WebSphere Business Modeler

Az IBM WebSphere Business Modeler lehetővé teszi az üzleti folyamatok modellezését és szimulálását, elemzését és jelentések készítését azok fejlesztése érdekében. A rendszernek számos előnye van, többek között:

Széleskörű, kategóriájában legjobb elemzési, szimulációs és modellezési lehetőségek.
Folyamatos folyamatfejlesztés.
Továbbfejlesztett integrációs képességek.
Jobb megtérülési feltételek.
Továbbfejlesztett fejlesztési funkciók.

A fő jellemző az üzleti folyamatok szimulációjának szélesebb körű lehetőségei. Hozzáadhat üzleti mennyiségeket a modellhez, és további adatokat vonhat ki. A modelleket más alkalmazásokban használt formátumokba is exportálhatja.

Más forrásból származó modellek importálásakor vagy definiálásakor lehetőség nyílik az üzleti folyamatok működésének pontosabb elemzésére. A folyamatokat információs modellekhez, szervezetekhez és erőforrásokhoz kapcsolhatja. Megoszthatja elemzési adatait egyéni és szabványos jelentésekkel.

Lehetőség van a modellek több változatának egyidejű megvalósítására és a folyamatmodellek közzétételére.

Egy egyszerű képlet annak megértéséhez, hogy egy vállalatnak üzleti folyamatok automatizálására van szüksége

Melyik üzleti folyamatmodellezési szabványt érdemes használni?

Nál nél integrált megközelítés A menedzsmenthez elsősorban az IDEF0 üzleti folyamatmodellezési szabványt használják, mivel ez egy klasszikus módszer. A megközelítés alapelve, hogy a vállalat tevékenységét nem szervezeti diagramja, hanem üzleti folyamatai alapján strukturálják. A fogyasztó számára érdemi eredményt hozó üzleti folyamatok a legértékesebbek, ezeket a jövőben fejleszteni kell.

Az IDEF0 üzleti folyamatmodellezési szabvány olyan eljárások és szabályok összessége, amelyek célja egy objektum funkcionális modelljének kidolgozása egy bizonyos témakörben.

Az IDEF0 modell diagramok sorozata kísérő okmányok. A diagramok a többlépcsős objektumot több komponensre (blokkra) bontják, ami nagyban leegyszerűsíti a folyamatot. Az összes blokk részletei blokkként jelennek meg a többi diagramon. Az összes részletes diagram egy blokk előző szintről való lebontása. A bontás minden szakaszában az előző szinten lévő diagramot szülődiagramnak nevezzük a részletesebb diagramhoz. A modellben a szintek teljes száma nem haladja meg az 5-6-ot. A tapasztalat azt mutatja, hogy ez elég egy teljes funkcionális modell felépítéséhez modern cég bármilyen területen dolgozik.

Az IDEF1 szabványt eredetileg azért fejlesztették ki, hogy az információáramlások közötti kapcsolatok elemzésének és tanulmányozásának eszközévé váljon. pénzügyi tevékenységek vállalkozások. Az IDEF1 módszert alkalmazó üzleti folyamatmodellezés célja, hogy megmutassa, mi a információs szerkezet cégek.

Az üzleti folyamatok információs modellezése több összetevőből áll. A fő elemek a következők:

diagramok - rajzok információs modell meghatározott szerkezettel, szabályrendszer alapján ábrázolva a felhasznált adatok kapcsolatát, összetételét;
szótár – a modell minden eleméhez szöveges leírás tartozik.

Az IDEF1 fő fogalma egy entitás, amely egy absztrakt vagy valós objektum, amely ismert megkülönböztető tulajdonságokkal rendelkezik. Minden entitásnak vannak attribútumai és neve.

Mivel meglehetősen nehéz elemezni a dinamikus rendszereket, a szabványt jelenleg szinte nem használják, és amint megjelent, leállt a fejlesztése. Ma már léteznek olyan algoritmusok és azok számítógépes implementációi, amelyek segítségével IDEF0 statisztikai programkészlet dinamikus modellekké alakítható át, amelyek felépítésének alapja a „színes Petri háló” (CPN - Color Petri Nets).

IDEF3–IDEF14

Az IDEF3 fő eleme a diagram, mint az IDEF0-ban. Ugyanilyen fontos összetevő a cselekvés, amelyet „munkaegységnek” is neveznek. A rendszeren belüli műveletek diagramok téglalap formájában jelennek meg. A cselekvések elnevezése verbális főnevek vagy igék használatával történik. Ráadásul mindegyiknek egyedi azonosító szám, amelyet akkor sem használunk fel újra, ha a műveletet eltávolítjuk a modellfejlesztés során. Az IDEF3 diagramokban a műveletszámot általában a szülő száma előzi meg. Egy cselekvés vége gyakran hozzájárul egy másik vagy akár több cselekvés megkezdéséhez. Az is előfordul, hogy egy művelet végrehajtása előtt másokat is el kell végezni.

Az IDEF4 egy módszertan objektum-orientált rendszerek létrehozására. Az IDEF4-nek köszönhetően világosan megjelenítheti az objektumok szerkezetét és a mögöttes elveket, amelyek alapján kölcsönhatásba lépnek. Ez lehetővé teszi az összetett objektum-orientált rendszerek elemzését és fejlesztését.

Az IDEF5 egy módszertan komplex rendszerek tanulmányozására.

IDEF6 – Design Rationale Capture – tervezési műveletek indoklása. Az IDEF6 jelentősen leegyszerűsíti a modellezési információk megszerzésének, bemutatásának és létrehozásánál történő felhasználásának folyamatát menedzsment rendszerek. A „módszer ismerete” bizonyos körülmények, okok, rejtett motívumok, amelyek indokolják a választott modellalkotási módszereket. Vagyis a „módszerrel kapcsolatos ismeretek” a következő kérdésre adott válaszként értelmezhetők: „Miért jött létre ez a modell, ezekkel és nem más jellemzőkkel?” A legtöbb modellezési módszer a készülő modellekre összpontosít, anélkül, hogy belemerülne azok fejlesztésébe. Az IDEF6 opció kifejezetten a fejlesztést célozza.

IDEF 7 – Information System Auditing – információs rendszerek auditálása. A módszer igényes, de még soha nem fejlesztették ki teljesen.

IDEF8 – Felhasználói felület modellezés. Módszer interfészek létrehozására a rendszer és az üzemeltető közötti interakcióhoz (felhasználói felületek). Jelenleg az interfészek fejlesztése során a fő figyelem azokra irányul kinézet. Az IDFE8 az optimális felhasználói interfész kommunikáció programozására összpontosít 3 szinten: működés (mi ez); interakciós lehetőségek, amelyek a felhasználó konkrét szerepétől függenek (pontosan hogyan kell ezt vagy azt a felhasználónak végrehajtania); és végül az interfész összetevőiről (az általa a működéshez kínált vezérlőkről).

IDEF9 – Scenario-Driven IS Design (Business Constraint Discovery method) – üzleti korlátok tanulmányozásának módszere. Úgy tervezték, hogy megkönnyítse a korlátok észlelését és elemzését a vállalati munkakörnyezetben. A modellek létrehozásakor általában nem írják le teljesen azokat a korlátokat, amelyek megváltoztathatják a szervezet folyamatainak menetét. Tájékoztatás a fő korlátozásokról, befolyásuk természetéről a legjobb lehetőség nem teljesen koordinált, racionálisan el nem oszlik, de gyakran elvileg hiányzik. Ez nem mindig jelenti azt, hogy a megépített modellek nem életképesek. Csupán arról van szó, hogy ezek megvalósítása bizonyos nehézségekkel jár majd, ami kiaknázatlan potenciálhoz vezet. Amikor azonban éppen a struktúrák javítása vagy a valószínű változásokhoz való alkalmazkodás történik, a korlátokról szóló információ nagyon fontossá válik.

IDEF10 – Implementation Architecture Modeling – végrehajtási architektúra modellezése. Az üzleti folyamatok modellező rendszere meglehetősen keresett, annak ellenére, hogy még nem fejlesztették ki teljesen.

IDEF11 – Információs műtermék modellezés. Szintén keresett, de nem teljesen fejlett.

IDEF12 – Szervezetmodellezés – üzleti folyamatok szervezeti modellezése. A módszer igényes, de még nem teljesen kidolgozott.

IDEF13 - Three Schema Mapping Design - három séma információátalakítás. Népszerű, de még nem teljesen kidolgozott módszer.

IDEF14 – Hálózattervezés – számítógépes hálózatok tervezési módszere, amely meghatározott hálózati komponenseken, hálózati konfigurációkon és követelmények elemzésén alapul. A módszer az ésszerű allokációs döntést is támogatja pénzügyi források, amely lehetővé teszi számottevő megtakarítást.

Információáramlási diagramok A DFD az információáramlásokat összekapcsoló funkcionális folyamatok hierarchiája. Az előadás célja annak bemutatása, hogy az egyes folyamatok hogyan alakítják át a bemeneti adatokat kimeneti adatokká, valamint a folyamatok közötti kapcsolatok azonosítása.

E módszer szerint a rendszermodellt információfolyam-diagramok hierarchiájában határozzák meg, amelyek leírják az adatátalakítás aszinkron folyamatát a rendszerbe történő beviteltől a felhasználóhoz való eljuttatásig. Az információforrások (külső entitások) olyan információáramlásokat generálnak, amelyek adatokat továbbítanak folyamatoknak vagy alrendszereknek. Ugyanez az adatokat új adatfolyamokká alakítja át, amelyek információt továbbítanak más alrendszereknek vagy folyamatoknak, információtároló eszközöknek vagy külső entitásoknak - adatfogyasztóknak.

Az információs folyamatábrák számos összetevőből állnak, amelyek közül a legfontosabbak a következők:

külső entitások;
rendszerek és alrendszerek;
folyamatok;
információtároló eszközök;
információáramlások.

A külső entitás négyzetként van kijelölve, amely a diagram felett helyezkedik el és árnyékot vet rá. Így könnyebb megkülönböztetni egy szimbólumot a többitől.

Az alrendszert egy szám azonosítja – erre való. A név mezőbe írja be a nevét mondat formájában, ahol van tárgy, megfelelő kiegészítések és definíciók.

A folyamat a bemeneti információáramok átalakítása kimeneti folyamokká egy bizonyos algoritmus szerint. Fizikailag számos módon valósul meg: a vállalatnál egy olyan részleg létrehozásával, amely feldolgozza a bemeneti dokumentációt és a jelentéseket; programok készítése; logikai eszköz használata eszköz formájában stb.

Egy folyamatot, akárcsak egy alrendszert, egy szám azonosít. A név mezőbe írja be a folyamat nevét - egy olyan mondatot, amelyben van egy aktív, egyértelmű ige határozatlan formában (számolja, számolja, fogadja, ellenőrizze), majd a főneveket a tárgyszóban, például: „Adja meg az információkat ról ről aktuális költségek", "A pénzeszközök átvételének ellenőrzése" stb.

A végrehajtó vállalati részlegről, programról vagy hardvereszközről ez a folyamat, tanulni a fizikai megvalósítás területéről származó információknak köszönhetően.

Az adattároló eszköz egy absztrakt eszköz, amelyen információkat tárolnak. Ezek az adatok bármikor és később is átvihetők a meghajtóra pontos idő, izolálják. Ugyanakkor az elhelyezési és elkülönítési lehetőségek eltérőek lehetnek. Információtároló eszközként használhatsz irattartó dobozt, mikrofiche-t, táblázatot, aktát stb.

Az adattároló eszközhöz tetszőleges szám és D betű van hozzárendelve. A tárolóeszköz neve úgy van kiválasztva, hogy ránézve a tervező maximális információt kapjon.

Általános szabály, hogy az információtároló eszköz egy jövőbeli adatbázis prototípusa. A benne tárolt információknak meg kell egyeznie a modellel.

Az adatfolyam olyan információt definiál, amely valamilyen kapcsolaton keresztül a forrásból a célba kerül. Az információáramlás a diagramon egy vonal formájában jelenik meg, amely egy nyíllal végződik, amely mutatja, hogy az áramlás hol mozog. Minden adatfolyamnak van egy neve, amely tükrözi a benne lévő információkat.

A DFD-hierarchia felépítése mindenekelőtt a rendszer világos és érthető leírásához szükséges minden részletezési szinten, valamint ezen szintek több részre osztása bizonyos viszonyokkal.

Hogyan hozz rendet az üzleti folyamatokban, ha „rossz” céget kapsz

Az üzleti folyamatok modellezésének főbb szakaszai

1. szakasz. Azonosítás.

Ebben a szakaszban azonosítják az üzleti folyamatokat, leírják modellezésük és interakcióik határait, és gyakran különböző célokat tűznek ki. Előfordulhat, hogy folyamatok már léteznek a vállalatban (akkor le vannak írva úgy, ahogy vannak (As Is)), vagy folyamatban van a fejlesztés és kiigazítás (To Be).

2. szakasz. Információgyűjtés.

A folyamatra vonatkozó ismeretek alapján szakemberek foglalkoznak annak ellenőrzési pontjainak azonosításával és azonosításával. kulcsfontosságú mutatók, készítsen tervet a folyamattal kapcsolatos információgyűjtéshez. Az összes kapott adatot ezután elemzéshez használjuk fel.

3. szakasz. Információelemzés.

Az előző szakaszban összegyűjtött információkat elemzik, megnézik, hogy eltérnek-e a tényleges adatoktól (mivel a folyamat üzleti követelményeit ki kell dolgozni), és szimulációs modellezéshez folyamodnak.

4. szakasz: Javítások.

Amikor az üzleti követelmények kidolgozása véget ér, megkezdik azok megvalósítását, módosítják a módszertani dokumentációt, az információs rendszereket, számos szervezeti tevékenységet végeznek, módosítják a jelentési rendszert stb. Az üzleti folyamat megvalósítása után a folyamatirányítási rendszer aktív elemének tekintendő.

5. szakasz. A megvalósítás ellenőrzése.

A megvalósítás során megállapított, vagy a tervezett monitoring során gyűjtött információk alapján meghatározott kontrollidőben elemzik, hogy mennyire hatékony az üzleti folyamat bevezetése. Az elemzés részeként összehasonlítják a tényleges és a tervezett mutatókat, és levonják a következtetést, hogy szükséges-e ezek beépítése az üzleti folyamatba. további változtatások. Ha igen, akkor újra elkezdik az üzleti folyamatok folyamatos fejlesztését.

Általában a teszteknek vannak trükkjei - a kontrollban olyan kérdéssel találkozhatsz, ami nem volt 2 (2-4 kérdéssel eltérő) tréningen.

2. modul.
01. Milyen tényezők alapján választható ki a folyamatok részletesebb elemzése, optimalizálása? stratégiai érdekek \ hosszú működési idő \ a folyamat magas költsége \ ügyfelek problémái és panaszai

02. Mire használható a strukturális elemzés és tervezés technikája (SADT)? az üzleti folyamatok és a szervezeti célrendszer közötti kapcsolatok elemzésére (-) (? üzleti folyamatok hierarchikus modelljeinek felépítése)

03. Mely dokumentumok nem különösebben érdekesek az üzleti folyamatok elemzéséhez szükséges elsődleges információk gyűjtése során? tervezési és becslési dokumentáció\számviteli dokumentáció

04. Az elemzés során használt módszerek szervezeti struktúra, tartalmazza: szakértői értékelések\ grafikus modellezés

05. Válasszon helyesen megfogalmazott mintákat a szervezeti irányítási struktúrák kialakításakor: a szervezeti struktúra tükrözi a szervezet célrendszerét

06. Kik lehetnek egy üzleti folyamat ügyfelei? Bemenetek/kimenetek

07. Milyen problémás célokra kell figyelni a vállalati célok elemzésekor? milyen célokat nem értenek a dolgozók \ milyen célokhoz nincsenek intézkedések ezek elérésére \ milyen célokat nem lehet egyszerre maximalizálni \ milyen célok ütköznek egymással

08. Mire használják a Jordan Code módszertant? üzleti folyamaton belüli adatfolyamok modellezéséhez \ ugyanaz, mint a Gain-Sarson modell

09. Belső üzleti folyamat: teljes egészében egy szervezeten belül található

10. Mik tekinthetők egy üzleti folyamat fő jellemzőinek? Hatékonyság\alkalmazkodóképesség\hatékonyság

11. Az irányítási rendszer a következő elemek kombinációjának tekinthető: szervezeti kultúra\ szervezeti célok rendszere \ szervezeti irányítási struktúra

12. Milyen üzleti folyamat ügyfelek lehetnek? Külső\elsődleges\másodlagos

13. Milyen módszereket használnak az információs modellezéshez? Gein-Sarson módszertan\Chen-modell\IDEF1X

14. Mi a neve az információgyűjtésre és elemzésre használt okmányos űrlapnak? menedzsment folyamatok? információs táblázat

15. Milyen típusú kapcsolat a „felettes-alárendelt” kapcsolat? függőleges csatlakozásokhoz

16. Mi a normális szabályozás? függőleges vonalak, amelyek összekötik az információtechnológiai modellekben végzett műveleteket azok végrehajtóival, a keletkező dokumentumok szállítóival és címzettjeivel (? Vagy egy vezető beosztottjainak átlagos számát tükröző fogalom)

17. Nevezze meg az irányítási folyamatok modellezésére szolgáló módszereket és eszközöket: keresztfunkcionális diagram\folyamatfolyamat diagram

18. A célok fa felépítésének alapvető szabályai a következők: egyértelműség és pontosság az egyes célok megfogalmazásában \ az egyes szintek céljainak méretükben és jelentőségükben összehasonlíthatónak kell lenniük \ ahogy alacsonyabb szintre lép, a célok meghatározottak

19. Az üzleti folyamatokat modellező eszközök a következők: folyamatábra \ SADT modell \ keresztfunkcionális diagram \ Gaine-Sarson modell

20. Mire használhatók a Gain-Sarson modellek? az üzleti folyamatokon belüli információáramlás modellezésére

21. Az interakciós diagramok felhasználhatók: üzleti folyamatok modellezésére (? Vagy információ szerkezetének modellezésére)

22. Elfogadható-e, hogy a szervezet egyes céljai ellentmondanak egymásnak? Vagy egy ilyen helyzet bizonyos határokon belül elfogadható (ez a helyzet hibákat mutat stratégiai tervezés (-))

23. Miben térnek el az igények az elvárásoktól? az elvárások a szükségletekkel ellentétben kevésbé szigorúak megfelelni (+ lehet, hogy „a szükségletek, az elvárásoktól eltérően, nehezen számszerűsíthetők”)

24. Az üzleti folyamatokkal kapcsolatos elsődleges információk gyűjtése során a kutatónak figyelnie kell a következőkre: belső szervezet munkaterület\munkakapcsolatok az alkalmazottak között\helyiségek tisztasága

25. Sorolja fel a szervezet sikertelenül megfogalmazott küldetésének tipikus hátrányait: a küldetés könnyen teljesíthető \ a küldetés anyagi értelemben gondolkodik \ a küldetés funkcionális célja szervezet\küldetés világosan megfogalmazott

26. Milyen eszközzel elemezheti a célok eléréséért vállalt felelősséget? felelősségelosztási mátrix

27. Milyen területeket azonosít a szervezeti és vezetési elemzés? szervezeti struktúra elemzése\menedzsment folyamatok elemzése

28. Mi képezi a folyamat alsó határát? másodlagos kimenetek

29. Mi képezi a folyamat kezdeti határát? elsődleges bemenetek

Az edzés és az ellenőrzés 4-5-kor lesz, szerencsédtől függően.

Hozzáadva 19 óra 13 perc után
Összesen 3 modul + döntő
évfolyam 4-5, szerencsédtől függően - különböző kérdések különböző kísérletekben