Menedzser professzionalizmusa és kommunikációs készsége

1. § A vezető szakmai felkészültségének fogalma

A „professzionalizmus” szó és származékai (professzionális menedzser, professzionális megközelítés, professzionális üzletvezetés és mások) sok vezető szókincsében megtalálhatók. Ugyanakkor az egyszerű megfigyelések azt mutatják, hogy nincs mögötte egyértelműen meghatározott tartalom. A „professzionalizmus” szó üzleti kommunikációban való használatának elemzése azt mutatta, hogy leggyakrabban a következő jelentést adják: a vállalkozás jó ismerete, a döntéshozatal helyes megközelítése, a hatékony cselekvések megalapozott megválasztása, tudás és megfontolás. sokrétű tapasztalat, a munkahelyi helyzet kontrollja. Így a gyakorlati tevékenységekben ezt a kifejezést gyakrabban használják a termelési feladataival sikeresen megbirkózó alkalmazott cselekvéseinek általános jeleinek megjelölésére, néha pedig ennek megfelelő értékelő metaforaként.

A szakmaiság kifejezés használatának elemzése ben menedzsment irodalom azt mutatja, hogy a következő jelentésekkel használják:

1) a munkavállalóra vonatkozó követelményrendszer, amely megfelel a szakmai szervezet által elfogadott szabványoknak (a szakma fogalmának értelmében, mint egy olyan tevékenységtípus, amelyet egy bizonyos tudásterületet elsajátító és a belépést ellenőrző embercsoport felügyel új tagokból álló közösségükbe, akik teljes mértékben elfogadják a szabványokat szakmai tevékenység);

2) a tevékenység alanyának jellemzőinek összessége, amely tükrözi az adott tevékenységi területen felhalmozott tapasztalatot, amely biztosítja a magas színvonalú munkavégzést és magas eredmények elérését egy adott típusú munka során (a szakma fogalma értelmében speciális elméleti ismereteket és gyakorlati készségeket igénylő tevékenység);

3) a szakmai tevékenység tartalmáért és eredményeiért való erkölcsi és társadalmi felelősséget kifejező tulajdonságok összessége (a szakma fogalma magában foglalja erkölcsi alapja: a szakember azért létezik, hogy másokat szolgáljon).

Az első, a tevékenység formális vonatkozásaira fókuszáló megközelítés szerint úgy gondoljuk, hogy professzionalizmusról akkor beszélhetünk, ha az alábbi feltételek teljesülnek:

A szakember alapfokú végzettséggel és felsőfokú végzettséggel rendelkezik;

Elméleti tudáson alapuló készségekkel rendelkezik;

Megfelel a szakmák képviselőinek tudásszintjének követelményeinek, amely meghatározott szakmai szervezet a szakma megkezdésének szabályozása;

Követi az általánosan elfogadott szakmai magatartási normákat.

Ebben az összefüggésben a professzionalizmus alatt ismeretek és gyakorlati készségek összességét értjük, amelyek egy adott tevékenységi területen megfelelnek a szabványnak, és meghatározzák a munkavállaló készségét, hogy a helyzetnek megfelelően meghatározott módon cselekedjen. A professzionalizmusnak ez a definíciója nagymértékben leszűkíti a vezetési tevékenységek értékelésére és elemzésére való felhasználásának lehetőségét. Kiderül, hogy csak bizonyos szempontokra és vezetési típusokra vonatkozik, amelyekre vannak elfogadott szabványok, de nem a vezetői munka teljes tartalmára.

Ennek a megközelítésnek van egy másik módja is gyenge oldala. A tény az, hogy egy tevékenységi színvonal elsajátítása még nem a szakmai készség mutatója. Ez inkább egy szükséges minimum, amelytől a professzionalizmus kialakulása kezdődik. Jó néhány példa van arra, amikor egy adott területen standard tudás- és képességkészlettel rendelkező munkavállalók szűk szakembernek bizonyulnak, és nagyrészt emiatt nem csak a karrierben, hanem a további szakmai fejlődésben is megállnak. A munka egyre nagyobb részét elfoglaló innovatív feladatokban és folyamatokban modern menedzser A legtöbb vállalkozástípusban a kész teljesítményszabványok alkalmazásának lehetőségei általában korlátozottak. Ezekben az esetekben még az elismert szabványokon is változtatni, műszeresen gazdagítani kell.

Mindez inkább a professzionalizmus fogalom tartalmi koncepciójának hibásságát vagy hiányosságát jelzi, nem pedig annak helyi jelentését és korlátozott alkalmazhatóságát.

A professzionalizmus megértésének második megközelítése az egyén tevékenységének lényegi paramétereinek azonosításán alapul, amelyektől munkamagatartásának eredménye függ. Ebben az esetben a professzionalizmus a munkavállaló tevékenységének olyan jellemzője, amely a legtöbb megtalálás gyakorlati képességét tükrözi hatékony módszerek Dolgozz valamit. Először is a professzionalizmus azt jelenti, hogy a munkavállalók jelentkeznek szakmai ismeret miközben a munkáját végzi. A professzionálisan végzett munkát általában az jellemzi, hogy inkább a gyakorlati tapasztalathoz kapcsolódó alapkoncepciókra épül, mintsem a józan ész vagy a megszokott viselkedés sztereotípiái. A professzionalizmust elsősorban a gyakorlati tevékenységek eredményeinek szintje határozza meg, objektív kritériumok és az érdeklődők szubjektív benyomásai alapján értékelve. Szabványnak vagy követelményeknek való megfelelés speciális szervezet- ez a professzionalizmus másodlagos jele.

A szakmai tevékenység megértésének ez a megközelítése nem alapvető alternatívája az elsőnek, hanem tágabb, rugalmasabb (kevésbé formalizált) és pragmatikusabb. A legtöbb szakember használhatja a gyakorlat számos területén, beleértve a vezetők teljesítményének elemzését és értékelését különböző szinteken.

A vezetői tevékenység sajátossága, hogy tartalma nagyon sokoldalú és sokrétű.

A menedzserek által megoldott problémák általában nem köthetők egyetlen speciális szakterülethez vagy tevékenységtípushoz sem: mérnöki, menedzsment, információs, közgazdasági vagy egyéb. Lényegében egyszerre utal sokra, és különböző típusú tevékenységek összetevőit tartalmazza. Ezért a vezetői szakmaiság modelljének kidolgozása interdiszciplináris feladat. Ez azt jelenti, hogy szervesen össze kell kapcsolnia a különböző területekről és szakmákból származó tudás, tapasztalat és gyakorlati készségek elemeit, amelyeket egyesít egy adott termelés és üzletág valós feladatainak és szervezeti folyamatainak logikája.

Jelenleg a kompetencia alapú megközelítést használják leggyakrabban a professzionalizmus modelljének kialakítására. Eszerint a professzionalizmus egy adott tevékenységi területen való kompetencia. A szakmai tevékenység elemzésének fő egységeként a kompetencia, amely alatt a szakember gyakorlati képességét értjük, hogy meghatározott problémákat megoldjon a rendszerezett ismeretek és az alkalmazásában szerzett tapasztalatok alapján.

Ebben a tekintetben célszerű háromféle kompetenciát megkülönböztetni: tantárgyi (tantárgy-iparági), vezetői és innovatív. A tantárgyi kompetenciák eligazodást és kompetens cselekvési képességet biztosítanak az adott termelési technológiákban és a kialakult tevékenységtípusokban. A tantárgyi kompetenciák fajtái megfelelnek az iparágban létező szakterületeknek. Ezek képezik az alapot szakképzés bármilyen profilú szakember.

A menedzsment kompetenciák gyakorlati képességeket biztosítanak a termelés, az egyes üzleti folyamatok és az üzlet egészének irányításához. Viszonylag univerzálisak, mert minden iparágban és termelési területen szükségesek.

Az innovatív kompetenciák lehetővé teszik a termelési és irányítási technológiák és rendszerek fejlesztését. Ezek a kompetenciák ugyanolyan univerzálisak, mint a vezetési kompetenciák, mert sokféle tevékenységben van rájuk szükség. Jól látható, hogy az innovatív kompetenciák a kifejlesztett tantárgyi kompetenciák (szakembereknél) vagy a vezetői és tantárgyi kompetenciák (menedzsereknél) alapján alakulnak ki.

Az azonosított három kompetenciatípus lényegében a legtöbb szakterületre alkalmazható általános szakmai modellt alkot. Egy hétköznapi szakembernek csak tantárgyspecifikus kompetenciákra van szüksége, egy osztálymérnöknek szaktárgyi és innovatív, ill. egy jó menedzsernek Mindhárom típusú kompetencia szükséges.

A vezetői professzionalizmus megértéséhez fontos figyelembe venni a modern vezetők tevékenységének tartalmában bekövetkezett változások tendenciáit. Sok cégnél, különösen azoknál, akik gyors fejlődő vállalkozások, megváltozni kezdtek a vezetők professzionalizmusával kapcsolatos elképzelések. A legprofibbak már nem azok, akik gördülékenyen látják jelenlegi tevékenységük feladatait, hanem azok, akik ráadásul gyorsan alkalmazkodnak a folyamatosan felbukkanó újakhoz. A feladatok és a tevékenységek fő tartalmának gyors változása egyre inkább jellemző jellemző tulajdonság különféle iparágakban működő vállalkozások számára. Az új technológiák megjelenése közötti időszak csökkentése, új gyártási feladatokat, egyrészt a külső környezeti feltételek magas dinamikája és az ezeknek megfelelő új üzleti követelmények a vezetői professzionalizmus fogalmának tartalmában helyezték át a hangsúlyt. A vezető számára a legfontosabb az új ismeretek és kompetenciák elsajátításának gyorsasága és minősége, amely lehetővé teszi számára, hogy megváltoztassa viselkedését, és gyorsan alkalmazkodjon az új feladatokhoz és működési feltételekhez.

Figyelembe véve a figyelembe vett tényezőket, a vezető professzionalizmusa egy olyan összetett jellemző, amely egyszerre tükrözi az aktuális problémák megoldásához szükséges magas szintű kompetenciákat és az új kompetenciák elsajátításának képességét a technológiai és üzleti feltételek változásaiból adódó problémák megoldásához, tevékenységük eredményeinek stabilitásának biztosítása.

A szervezet és a vezető képe

A menedzser kifejezést meglehetősen tágan értelmezik, így annak bármilyen meghatározása nem lesz elég teljes. Némi közelítéssel azt mondhatjuk, hogy a menedzser egy személy...

A menedzser művészete

Mielőtt a vezetőről és funkcióiról beszélnénk, be kell mutatni a „menedzsment” fogalmát. Ez a kifejezés az amerikai menedzsmenttől származik. A menedzsment a szakmai tevékenység önálló fajtája...

Vezetési és vezetési stílusok

A stílus (stylos) szó görög eredetű. Kezdetben a viasztáblára való íráshoz használt rudat jelentett, majd később „kézírást” jelent. Innentől kezdve mérlegelhetjük...

Vezető, feladatai és szerepei a szervezetben

menedzser személyiség professzionalizmus vezető A vezető személyiségének emberi tulajdonságai olyan speciális ismeretek elsajátításának alapjául szolgálnak, amelyek nélkül a vezető szakmai tevékenysége lehetetlen...

A vezetők, szakemberek munkájának értékelése, fejlesztése

A szakmaiság problémájának aktualizálása ma bármely tevékenységi területen általában a nagymértékű munkamegosztásnak és szocializációnak köszönhető. A termék minőségében a munkavállaló professzionalizmusa válik a legfontosabb tényezővé...

Fokozat szakmai tulajdonságok menedzser

A menedzser egy személy professzionális irányítási tevékenységekkel való kapcsolata. A menedzser olyan személy, aki kiterjedt képzésen ment keresztül, és más embereken keresztül ér el eredményeket...

A továbbképzés a személyzetirányítási rendszer elemeként ben kormányzati szervezet

Ahhoz, hogy az emberi társadalom fejlődjön, át kell adnia a társadalmi tapasztalatokat az új generációknak. A tanári pálya megjelenésének tehát objektív okai vannak...

A fegyveres erők adminisztratív személyzetének professzionalizmusának problémái

Rendszerellátás közszolgálat profi személyzet feltételezi, hogy olyan intézményekre van szükség, amelyek fő funkciója ez a képzés lesz. Jegyezzük meg...

A személyzet professzionalizmusának fejlesztésének pszichológiai és akmeológiai alapjai

Az akmeológiai megközelítést, acmeológiai módszereket és technológiákat egyre gyakrabban alkalmazzák a magasan kvalifikált személyzet képzésének gyakorlatában, a személyes és szakmai fejlődést szolgáló egyéni programok kidolgozásában...

Szervezeti erőforrások: típusok, fogalmak, jellemzők emberi Erőforrások

Az IP "Caligula" munkatársai magasan képzett szakemberek a szolgáltatás területén...

A menedzser szerepe a szervezetben

A menedzser olyan vezető vagy menedzser, aki egy vállalkozás bizonyos tevékenységi területéért felelős. Teljes felelősséggel azt mondhatjuk, hogy a vezetők a kulcsemberek a szervezetben...

A vezető szerepe a szervezetben

A meglévő fogalmak közül kiemelendők: 1. acmeological (E.F. Zeera); 2. a hozzá nem értés és a kompetencia kapcsolata (A. Péter); 3. empirikus. Röviden ismertetjük mindegyiket. Az E.F akmeológiai koncepciója...

A vezetői munka sajátosságai és tartalma

A menedzsment, mint közéleti jelenség, annak minden szférájára kiterjed. A munkamegosztás fő kritériumai mellett a történelem során egy másik fontos tényező is megjelent: a függetlenség, i.e. magánpraxis...

A menedzser vezetői képességei (a Sakhalin UTT LLC példájával)

A „professzionalizmus” szó és származékai (professzionális menedzser, professzionális megközelítés, professzionális üzletvezetés és mások) sok vezető szókincsében megtalálhatók. Ugyanakkor az egyszerű megfigyelések azt mutatják...

A „professzionalizmus” szó és származékai (professzionális menedzser, professzionális megközelítés, professzionális üzletvezetés és mások) sok vezető szókincsében megtalálhatók. Ugyanakkor az egyszerű megfigyelések azt mutatják, hogy nincs mögötte egyértelműen meghatározott tartalom. A „professzionalizmus” szó üzleti kommunikációban való használatának elemzése azt mutatta, hogy leggyakrabban a következő jelentést adják: a vállalkozás jó ismerete, a döntéshozatal helyes megközelítése, a hatékony cselekvések megalapozott megválasztása, tudás és megfontolás. sokrétű tapasztalat, a munkahelyi helyzet kontrollja. Így a gyakorlati tevékenységekben ezt a kifejezést gyakrabban használják a termelési feladataival sikeresen megbirkózó alkalmazott cselekvéseinek általános jeleinek megjelölésére, néha pedig ennek megfelelő értékelő metaforaként.

A professzionalizmus kifejezés használatának elemzése a menedzsment szakirodalomban azt mutatja, hogy a következő jelentésekben használják:

1) a munkavállalóra vonatkozó követelményrendszer, amely megfelel a szakmai szervezet által elfogadott szabványoknak (a szakma fogalmának értelmében, mint egy olyan tevékenységtípus, amelyet egy bizonyos tudásterületet elsajátító és a belépést ellenőrző embercsoport felügyel új tagokból álló közösségükbe, akik teljes mértékben elfogadják a szakmai tevékenység normáit);

2) a tevékenység alanyának jellemzőinek összessége, amely tükrözi az adott tevékenységi területen felhalmozott tapasztalatot, amely biztosítja a magas színvonalú munkavégzést és magas eredmények elérését egy adott típusú munka során (a szakma fogalma értelmében speciális elméleti ismereteket és gyakorlati készségeket igénylő tevékenység);

3) a szakmai tevékenység tartalmáért és eredményeiért való erkölcsi és társadalmi felelősséget kifejező tulajdonságok összessége (a hivatás fogalma magában foglal egy erkölcsi alapot: a szakember azért létezik, hogy másokat szolgáljon).

Az első, a tevékenység formális vonatkozásaira fókuszáló megközelítés szerint úgy gondoljuk, hogy professzionalizmusról akkor beszélhetünk, ha az alábbi feltételek teljesülnek:

─ a szakember alapfokú végzettséggel és felsőfokú végzettséggel rendelkezik;

─ elméleti tudáson alapuló készségekkel rendelkezik;

─ megfelel a szakmák képviselőinek tudásszintjének követelményeinek, amelyet a szakma megkezdését szabályozó szakmai szervezet határoz meg;

─ követi az általánosan elfogadott szakmai magatartási normákat.

Ebben az összefüggésben a professzionalizmus alatt ismeretek és gyakorlati készségek összességét értjük, amelyek egy adott tevékenységi területen megfelelnek a szabványnak, és meghatározzák a munkavállaló készségét, hogy a helyzetnek megfelelően meghatározott módon cselekedjen. A professzionalizmusnak ez a definíciója nagymértékben leszűkíti a vezetési tevékenységek értékelésére és elemzésére való felhasználásának lehetőségét. Kiderül, hogy csak bizonyos szempontokra és vezetési típusokra vonatkozik, amelyekre vannak elfogadott szabványok, de nem a vezetői munka teljes tartalmára.

Ennek a megközelítésnek van egy másik gyengesége is. A tény az, hogy egy tevékenységi színvonal elsajátítása még nem a szakmai készség mutatója. Ez inkább egy szükséges minimum, amelytől a professzionalizmus kialakulása kezdődik. Jó néhány példa van arra, amikor egy adott területen standard tudás- és képességkészlettel rendelkező munkavállalók szűk szakembernek bizonyulnak, és nagyrészt emiatt nem csak a karrierben, hanem a további szakmai fejlődésben is megállnak. Az innovatív feladatokban és folyamatokban, amelyek a legtöbb üzlettípusban a modern menedzser munkájának egyre nagyobb részét foglalják el, általában korlátozottak a kész tevékenységi standardok alkalmazásának lehetőségei. Ezekben az esetekben még az elismert szabványokon is változtatni, műszeresen gazdagítani kell.

Mindez inkább a professzionalizmus fogalom tartalmi koncepciójának hibásságát vagy hiányosságát jelzi, nem pedig annak helyi jelentését és korlátozott alkalmazhatóságát.

A professzionalizmus megértésének második megközelítése az egyén tevékenységének lényegi paramétereinek azonosításán alapul, amelyektől munkamagatartásának eredménye függ. Ebben az esetben a professzionalizmus a munkavállaló teljesítményének jellemzője, amely azt a gyakorlati képességet tükrözi, hogy megtalálja a leghatékonyabb módszereket egy bizonyos munka elvégzésére. A professzionalizmus mindenekelőtt azt jelenti, hogy a dolgozók a szakmai tudást alkalmazzák munkájuk során. A szakmailag végzett munkát általában az jellemzi, hogy inkább a gyakorlati tapasztalatokhoz kapcsolódó alapfogalmakon alapul, semmint a józan ész vagy a megszokott viselkedési minták miatti rögtönzött reakciókon az eseményekre. A professzionalizmust elsősorban a gyakorlati tevékenységek eredményeinek szintje határozza meg, objektív kritériumok és az érdeklődők szubjektív benyomásai alapján értékelve. Egy speciális szervezet szabványának vagy követelményeinek való megfelelés a professzionalizmus másodlagos jele.

Menedzser Karriertervezés

Az ember jövőjéhez való hozzáállása a munkához kapcsolódik. A karriertervezés a jövő tudatos felfogása, irányvonalak meghatározása, a vágyott jövőről és annak elérésének módjairól alkotott elképzelés. Alatt karrier Mindenekelőtt a munkavállaló karrierlétrán való előrelépését értjük, ez életének termelési, gazdasági vagy szakmai tevékenységgel összefüggő része. A karrier indítékokat, célokat ad az embernek, fejleszti a képességeket, a megvalósítható elvárásokat.

Három karrierút létezik:

1. Szakmai. Jellemzője a képzés, a munkaerő-felvétel, a szakmai fejlődés és a továbbképzés szakaszai, amelyeken a munkavállaló egy és különböző szervezetekben is részt vehet.

2. Szervezeten belüli. A szervezeten belüli promócióval valósítják meg. Megkülönböztetni függőleges promóció, vagy normál promóció, és vízszintes, vagy rotáció - ebben az esetben magának a szervezetnek a státusza változik, bővül a betöltött pozíción belüli hatáskör. Emellett a szervezeten belül vannak ún. centripetális promóció. Ez a fajta karrier a szervezet legfelsőbb tisztségviselőihez való hozzáférést, a hatalom csúcsára jutást jelenti. Például egy vezető meghívja beosztottját olyan megbeszélésekre vagy értekezletekre, amelyek korábban zártak voltak számára, beleértve az informálisakat is - arról beszélünk informális karrierről, amely (ha mindkét fél úgy kívánja) vertikális előrelépéssé alakítható.

3. Szervezeti. Ez a karrierirány munkahelyváltással, más szervezethez való költözéssel karrier előrelépést jelent.

A kereskedelmi menedzserre jellemző, hogy karriert tervez, mert... Minden szervezet sajátossága abban rejlik, hogy saját érdeke az alkalmazottak sikere, mint saját döntő tényezője. De még a vezetőség kedvező hozzáállása (karriertervezés) mellett is a vezetőnek elsősorban saját erejére, tudására és önuralmára kell hagyatkoznia.

Kontroll és motiváció a munkához

Ellenőrzés olyan munkakörnyezet kialakításának egyik módja, amelyben az alkalmazottak teljesítményét jutalmazzák. Célja a személyzet figyelemmel kísérése, elérése magas hatásfok a munkavégzés, a munkavállalói morál és motiváció fenntartása, a költségek ellenőrzése, a párhuzamos funkciók minimalizálása, a vállalati irányelvek kommunikálása az alkalmazottakkal és a problémák megoldása. Az ellenőrzést a segítségével végezzük személyes kapcsolatok, értekezletek és írásos jelentések, amelyeket a vezetők kaptak a beosztottaktól.

A kontroll egyik kulcseleme, hogy folyamatosan motivációt keltsenek a dolgozókban a vállalati célok eléréséhez, i.e. energiájukat a szervezetnek megfelelő módon irányítsák. Motiváció a munkához az emberek vágya a munkával kapcsolatos célok elérésére. A motiváció lehet pozitív és negatív.

A munkával való elégedettséget bármely alkalmazott végrehajtási foka határozza meg minimális elvárásokÉs kívánt célokat. A valódi munkával való elégedettséghez (és ezáltal a jó motivációhoz) mindkét feltételnek teljesülnie kell. Általában minimális elvárások(vagy az elégedetlenséget okozó elvárások) magára a munkakörnyezetre vonatkoznak: biztonságos munkahely, méltányos bánásmód az azonos pozíciókat betöltőkkel szemben, objektív főnök, némi szabadság az öltözködésben, további juttatások (szabadság hossza, utazási kártya stb.), munkahelyi biztonság (munkahelyi biztonság ennek a munkáltatónak) stb. Önmagukban ezek az elemek általában csak egy irányban – negatívan – hatnak a motivációra. Ha a minimális elvárások nem teljesülnek, akkor az illető elégedetlen, ha viszont teljesülnek, akkor magától értetődőnek veszik, ezért nem ösztönzik „minden lehetséges és lehetetlen megtételére”.

Kívánt célok(vagy elégedettségi elvárások) inkább a pozícióhoz, mint a munkahelyi környezethez kapcsolódnak. Itt más kérdések is felmerülnek. Például szereti a munkavállaló a munkáját? Kap-e elismerést a jó eredményekért és az elért eredményeiért járó elégedettséget? Van-e döntési jogköre a munkájában? Bíznak-e benne, van-e bizonyos kilátások növekedés, kap-e kiegészítő jutalmat a kiemelkedő teljesítményekért, van-e esély a tanulásra, fejlődésre a cégben? Ezek az elemek óriási pozitív hatást gyakorolhatnak az alkalmazottak munkával való elégedettségére és motivációjára, és ezek motiválják őket, hogy „minden túllépésre menjenek”. Érdekes módon a HR-esek egyértelműen alábecsülik az elismerés jelentőségét a munkavállalók motivációjának megteremtésében és ezáltal a termelékenység növelésében: továbbra is figyelmen kívül hagyják az olyan egyszerű dolgokat, mint a dicséret és a hála a munkahelyen. Az elismerés és a jutalom teljesen más fogalmak; az előbbi a kívánt magatartás vagy munkateljesítmény megerősítését szolgálja, az utóbbit pedig az eredmények elérése után kapja meg a munkavállaló.

Az elismerési programok nem igényelnek külön forrást vagy forrást; kreatívnak, következetesnek és időszerűnek kell lenniük. Minden cég – történetétől, kultúrájától és személyiségétől függően – az igényeinek megfelelően alakíthatja az ilyen programot.

A kereskedésben három fő alkalmazotti kontrollstílus:

– A vezetés úgy gondolja, hogy a dolgozók folyamatos megfigyelést és ellenőrzést igényelnek, ill hatékony motiváció Csak gazdasági ösztönzők nyújthatnak. Ennek az irányítási stílusnak a fő előfeltétele, hogy az átlagos alkalmazottból hiányzik az ambíció, nem szereti a felelősséget, és inkább a vezetőt követi.

– A vezetés hisz abban, hogy az alkalmazottak lehetnek saját vezetőik (azaz irányíthatják saját munkájukat), és maguknak ruházhatnak fel hatalmat. A motiváció szociális és pszichológiai jellegű, az irányítás decentralizálható és megosztható. A vezetés felismeri, hogy az emberekben minden megvan – motiváció, fejlődési lehetőség, felelősségvállalási képesség és hajlandóság a vállalati célok elérésére.

Ennek az irányítási stílusnak a fő célja egy olyan munkakörnyezet kialakítása, amelyben a dolgozók a vállalati célok elérésével elérhetik saját céljaikat. Ez a motiváció modernebb nézete, amely a kereskedelem minden szintjén érvényes pozíciókra vonatkozik.

– A vezetés önirányítást alkalmaz, és ösztönzi a munkavállalók részvételét a munkában és a közös döntéshozatalban. Ez egyfajta „kölcsönös lojalitás” a cég és alkalmazottai között, amelyben mindkét fél lelkesen együttműködik a hosszú távú előnyök és előnyök elérése érdekében.

Ez a motivációs nézet modernebbnek tekinthető, és minden szinten érvényes a személyzetre.

A szupervíziónak oly módon kell motiválnia a munkavállalókat, hogy az elősegítse a munkával való elégedettséget, a fluktuáció csökkenését, a hiányzások csökkentését és a hatékonyság növelését.

Toborzás

Bármely cégnek nehéz olyan alkalmazottat találni, akinek jellemzői (személyi és szakmai) megfelelnek az üresedési feltételeknek. Egy adott állás igényének meghatározásához tanulmányozzák a munkakör jellemzőit. Először is információt gyűjtenek arról, hogy a munkavállalónak milyen funkciókat kell ellátnia, és milyen követelményeket támasztanak vele, pl. ki kell derítened, hogy mi legyen a felelőssége, és mi a felelőssége. Ez alapján meg kell határozni, hogy milyen képességek, végzettség, tapasztalat és fizikai tulajdonságok szükségesek ehhez a pozícióhoz. Ez az eljárás a személyzet kiválasztására, a teljesítménynormák és a fizetések meghatározására szolgál. Például az áruházak osztályvezetői felügyelik a többi értékesítési alkalmazottat, aktívak az osztályaik értékesítésében, bizonyos adminisztratív feladatokat és elemzéseket végeznek, és közvetlenül az üzletvezetőnek számolnak be. A legtöbb osztályvezető legalább két évig dolgozott cégénél, mielőtt megkapta ezt a pozíciót.

A mű jellemzőinek tanulmányozása után a munkaköri leírás V írás. A hagyományos munkaköri leírás tartalmazza a munkakör megnevezését, a parancsnoki láncot (azaz felsőbb és alsóbb szintű beosztásokat), az üléseken és bizottságokban való részvétel felelősségét, valamint a konkrét szerepköröket és feladatokat.

Általában a kiválasztás első módja az kérdőív, amely megadja a szükséges információkat a jelentkezőről: végzettség, tapasztalat, egészségi állapot, korábbi munkahelyek elhagyásának okai, egyéb tevékenységek, hobbi és ajánlások. Nem igényel bonyolult elemzést, és alapul szolgálhat a jelölt értékeléséhez az interjú során. Ebben a szakaszban sok jelöltet elutasítanak, ezért a kérdőívet a jelöltek gyors átvilágításának tekintik. Azok a pályázók, akik megfelelnek a minimális követelményeknek, továbblépnek a második szakaszba (interjú).

Tovább interjú olyan információkat próbálnak megszerezni, amelyeket csak személyes kommunikáció és megfigyelés útján lehet begyűjteni. Ez a módszer lehetővé teszi a munkáltató számára, hogy értékelje a jelölt szóban kifejező képességét, képet kapjon megjelenéséről, kérdéseket tegyen fel a kérdőíven, és megpróbálja meghatározni a pályázó által kitűzött karriercélokat. Az interjú előtt meg kell oldani néhány szervezési kérdést. Például mennyire lesz formális az interjú, hány interjúra és mennyi időre lesz szükség a jelölt felméréséhez, hol tartják, melyik alkalmazott(ok)nak kell lebonyolítaniuk, milyen légkörben zajlik majd az interjú – nyugodt ill. feszült, és hogyan épül fel. Ezeknek a kérdéseknek a megoldása gyakran az interjúztató képességeitől és a pozíció követelményeitől függ.

Sok kiskereskedelmi cég, különösen a kisebbek, felveszi a jelentkezőt, ha jó benyomást kelt az interjú során. Több nagy szervezetek használat kiegészítő jogorvoslat válogatás – tesztelés. Ebben az esetben az interjú szakaszon sikeresen átesett jelöltnek pszichológiai teszteken (itt jellemét, mentális képességeit, a munka iránti érdeklődését és vezetői tulajdonságait értékelik) és/vagy képesítési teszteken (ezek segítik a jelölt tudásának és tapasztalatának felmérését, azaz a munkára való alkalmassága). A teszteket csak tapasztalt és képzett szakemberek.

A jártassági tesztek könnyebben értelmezhetők, mint a pszichológiai tesztek, mert... konkrét készségekkel vagy ismeretekkel foglalkoznak (például az ipar és a kereskedelmi módszerek ismerete, egy termék vásárló előtti bemutatásának képessége stb.). Az időmegtakarítás és a nagyobb hatékonyság érdekében egyes vállalatok számítógépes felméréseket és teszteléseket alkalmaznak.

A cégek az interjúk és tesztelések mellett gyakran alkalmazzák a jelentkezők értékelésének ezt a formáját is, mint pl ajánlásokat. Az interjú előtt vagy után is ellenőrizhetők. A beutalókkal megkeresik, mennyire érzik őszintén a jelentkezőt, tesztelik a pályázó tisztességét, megkérdezik az előző munkáltatót, hogy miért hagyta el a munkavállalót a munkahelyén, és elemezzük, milyen típusú személyek vállalnak kezességet a jelentkezőért. Az ilyen kérelmet postai úton vagy telefonon lehet benyújtani; Ez egy olcsó, gyors és meglehetősen egyszerű értékelési módszer.

Miután a jelölt sikeresen befejezte az interjút, a tesztelést és a referenciaellenőrzési szakaszt, egyes cégek megkövetelik tőle, hogy további teszteken menjen keresztül, mielőtt felveszi. testellenőrzés. Ez a vállalati munkavégzés sajátosságaiból adódik, ahol jelentős fizikai aktivitás, hosszú munkaidő és nagy stressz várható.

A toborzási folyamat minden lépése kiegészíti a többit. Mindezek együttesen ellátják a céget a szükséges információkkal. Általában olyan kiválasztási formákat alkalmaznak, mint a kérdőívek, interjúk és referenciaellenőrzések. A további interjúk, pszichológiai és képesítési tesztek, valamint fizikális vizsgálatok alkalmazása az adott munkáltatótól és beosztástól függ.

Amikor a társasághoz jön új alkalmazott, át kell mennie előképzés(bevezetés) . A tanfolyam során az újonc megismeri a cég történetét, politikáját, valamint konkrétabb információkat kap magáról a pozícióról (munkaidő, javadalmazás, parancsnoki lánc, munkaköri kötelezettségek stb.). Emellett az új munkatársat bemutatják a kollégáknak.

A képzési (vagy bevezető) program célja, hogy megtanítsa az „új” és „régi” alkalmazottakat munkájuk legjobb elvégzésére és készségeik folyamatos fejlesztésére. Egy-két napig tarthatnak (áruvásárlási megrendelések összeállítására, munkavégzésre vonatkozó képzéshez pénztárgép, személyes értékesítési módszerek stb.) legfeljebb két évig (vezetői képzési programok, amelyek egy kiskereskedelmi vállalat tevékenységének minden aspektusát lefedik).

A professzionális értékesítési vezetők iránti folyamatos kereslet garantálja az értékesítési szakemberek problémamentes foglalkoztatását. Ám amikor elfogadja a munkáltató felkérését, meg kell győződnie a jóhiszeműségéről, hogy ne váljon „fekete munkaerő” áldozatává, és ne kerüljön egy fedőcégbe.

„Fekete kölcsönzés” esetén a munkáltató nem tesz eleget kötelezettségeinek: több hónapig a „fekete munkabér” feléért dolgozó vezető. próbaidő“, kirúgják, meg sem várva a megígért pénzt, kilép, és új embert találnak a helyére. Ez egy lehetőség a bérek megtakarítására („szállítószalag-kölcsönzés”).

A képzett szakemberek is a „beállítással történő felvétel” áldozataivá válnak. Magas fizetéssel csábítják el őket más cégektől, amelyeket a bírságokkal fokozatosan a minimumra csökkentenek. Az ilyen menedzserek a következő séma szerint dolgoznak: nagyon nagy fizetésért felajánlják, hogy „a nulláról” szerveznek egy vállalkozást, ami után a szervezőt elbocsátják, és új embert vesznek fel „készre” (egyúttal kis fizetés). Védelem a munkáltatók önkényével szemben - regisztráció munkaszerződés vagy szerződést.

Egyéni vezetési stílus. A menedzser üzleti etikája

A vezetéselmélet a következő vezetési stílusokat azonosítja: tekintélyelvű stílus– a formális vezető parancsoló akarata egyéni központosított megnyilvánulásának ideáltipikus formája és demokratikus stílus(szövetkezeti vagy részvételi). Az alábbiakban felsoroljuk ezeknek a stílusoknak a fajtáit:

abszolút diktatórikus– a munkavállalók szigorú egyéni parancsok betartására kényszerülnek büntetés fenyegetésével;

zsarnoki– a menedzser kiterjedt hatalmi apparátussal rendelkezik;

patriarchális– a vezető a „családfő” tekintélyét élvezi, az alkalmazottak korlátlan bizalom alapján engedelmeskednek;

barátságos, vagy támogató– a vezető jogköre a személyén alapul pozitív tulajdonságait hogy az alkalmazottak bíznak benne.

Demokratikus stílus a következő variációkat tartalmazza:

kommunikáció– az alkalmazottak elmondhatják véleményüket, de végső soron követniük kell az utasításokat;

tanácsadó– a vezető csak részletes tájékoztatás és megbeszélés után dönt; az alkalmazottak olyan feladatokat látnak el, amelyek kidolgozásában részt vettek, amelyekről konzultáltak velük;

megosztott döntéskezelés– a vezető állítja fel a problémát és a korlátozásokat, a munkavállalók maguk döntenek a tevékenységekről; a vezető fenntartja a döntés jogát;

autonóm– a vezető felveszi a moderátor szerepét, a dolgozók függetlenséget kapnak; az ellenőrzés és a felelősség a vezetőnél marad.

Minden vezető vezetési stílusa más; Vezetési stílusán keresztül minden menedzser jó vagy rossz vezetőként mutatja be magát mások előtt.

Egyéni vezetési stílus- ahogyan a vezető belső személyiségjegyeinek megfelelően interakcióba lép a beosztottakkal.

A vezetői hatalmat többféle formában lehet gyakorolni. A leggyakoribb az öt a hatalom formái: „répa és bot”, hagyományok, vezető, tudás, kapcsolatok.

A "répa és rúd" ereje jutalom és büntetés kombinációjából áll. Jutalom („sárgarépa”) érte Jó munka a „helyes viselkedés” pedig akkor lehet hatékony, ha megfelel az érdemeknek és elvárásoknak, és olyan tulajdonságokkal rendelkezik, amelyek a jutalmazott tulajdonságok szempontjából jelentősek. A büntetés („ostor”) akkor éri el a kívánt eredményt, ha számos pszichológiai befolyásoló tényezőt figyelembe vesz: a büntetés igazságosságának elkerülhetetlenségét, jelentőségét az elkövető számára.

A jutalmak és büntetések túlzott gyakorisága oda vezet, hogy a beosztottak nem figyelnek rájuk, és hatékonyságuk csökken.

A hagyomány ereje– a viselkedés általánosan elfogadott hagyományok és normák általi szabályozása. Ez a hatalom legősibb formája. A vezető pedig hasznos hagyományokat teremt és tart fenn a cégben.

A vezető ereje karizmára, tekintélyre és a menedzser személyes példájára épül. Ehhez a vezetőnek olyan tulajdonságokkal kell rendelkeznie, amelyek vonzóak a beosztottak számára.

A tudás ereje- ez egy olyan vezető befolyása, akinek képességeiben és tapasztalataiban beosztottai megbíznak. A menedzser szakértőként, újítóként működik, „tudja, mi a legjobb”. Az itt jelentkező hátrány a beosztottak kezdeményezésének megbilincselése.

A kapcsolatok ereje- ezek a vezető ismeretségei és kapcsolatai a felsőbb hatóságoknál, lehetővé téve számára, hogy megoldja a problémákat és fenntartsa a beosztottai körében. Egy ilyen hatalmi forma menedzsere ott is tud megoldást elérni, ahol ez lehetetlen („kivételként”).

G. Eysenck angol pszichológus kérdőíve szerint a vezetési stílus megválasztása a vezető temperamentumának típusától, orientációjától és emocionalitásától függ. A kérdőív négy főt azonosít vezetői stílus:

1. Kapcsolattartási stílus

A stílus közel áll a demokratikushoz. A temperamentum típusa a melankolikusnak, a magas szorongásnak és az önmagára való összpontosításnak felel meg. Ennek a stílusnak a viselőjének főbb jellemvonásai: határozatlanság, szorongás, érintés.

Ezt a stílust kedvelik azok a vezetők, akik megbíznak beosztottaikban, és aktívan kommunikálnak velük.

Ennek a stílusnak a pozitívuma a többség véleményére való hagyatkozás; mindenki számára megfelelő megoldások keresése.

A stílus hátrányai közé tartozik a lassúság, a kockázattól való félelem és a „mindenkinek tetszésének” vágya.

2. Érzelmi stílus

Ez a stílus az interaktívnak felel meg. A temperamentum típusa hasonló a kolerikus emberéhez, erős szorongással és „kifelé irányuló” orientációval. Főbb jellemvonások: aktivitás, ingerlékenység, impulzivitás.

Azok a vezetők, akik szeretnék és tudják, hogyan vonják be beosztottjaikat terveik, hobbijaik, érzelmeik világába, érzelmi vezetési stílust választanak.

Az érzelmi stílus előnyei: a döntések és cselekvések gyorsasága; nem csak a vezetőért, hanem minden alkalmazottért is törődik a közös ügy.

3. Vezetési stílus

Megfelel a karizmatikus stílusnak. Vérmérséklete szerint közel áll egy szangvinikus emberhez, nyugodt, „kifelé” irányított. Főbb jellemvonások: társaságiság, nyitottság, hanyagság.

A vezetési stílust azok használják, akik tudják, hogyan kell meggyőzni és vezetni.

A vezetési stílus előnyei közé tartozik az erőforrások gyors mobilizálása és a kitartás a célok elérésében.

A stílus hátrányai a kisebbségi vélemény figyelmen kívül hagyása és az esetleges társadalmi feszültségek (konfliktusok).

4. Elemző stílus

Ez a stílus közel áll a rugalmassághoz. A temperamentum típusa flegmatikus, nyugodt embernek felel meg, aki „kifelé” irányul. Főbb jellemvonások: körültekintés, óvatosság, megbízhatóság.

Az elemző vezetési stílust részesítik előnyben azok a vezetők, akik képesek szisztematikusan, körültekintően irányítani, és nagy figyelmet fordítanak az üzletre és az emberekre egyaránt.

A stílus előnyei a kiegyensúlyozott döntések és minden körülmény maximális figyelembevétele.

Az elemzési stílus hátrányai az időveszteség és a másodlagos tényezők figyelembe vétele.

A választott vezetési stílus határvonalnak bizonyulhat, azaz két szomszédos stílus jegyeit tartalmazhatja.

A vezetési stílust a vezető választja ki személyes tulajdonságaitól függően. Ezt azonban szükségszerűen módosítani kell a csapat jellegétől, munka- és életkörülményeitől, valamint a körülmények dinamikájától függően.

A vezető saját vezetési stílusa folyamatos fejlesztést igényel. A G. Eysenck által azonosított stílusok mindegyikének megvan a maga stílusa javítási módok hiányosságok leküzdésével kapcsolatos.

A kapcsolattartási stílus javításának módjai:

1. Ne halogasd a döntéseket.

2. Mutasson több magabiztosságot, és tudjon ragaszkodni a sajátjához.

3. Ne féljen az eltérő véleményektől, törekedjen a nem szabványos megoldások megtalálására a megbeszélések során.

Az érzelmi vezetési stílus javításának módjai:

1. Tartsa vissza az „elkapkodott” döntéseket.

2. Ne személyeskedjen el a vélemények és tettek értékelése során.

3. Mutasson objektivitást a szakmai és személyes kapcsolatokban.

A vezetési stílus javításának módjai:

1. Tanuld meg mások meghallgatásának képességét.

2. Vegye figyelembe a kisebbség véleményét.

3. Próbáld meg nem elnyomni, hanem meggyőzni az ellenfeleket.

Az analitikus vezetési stílus javításának módjai:

1. Tanuld meg megkülönböztetni a főt a másodlagostól.

2. Ne változtassa az óvatosságot „fékezéssé”.

3. Tanuljon meg lépésről lépésre (köztes) döntéseket hozni.

A menedzser saját vezetési stílusának a csapat jellegétől és a helyzettől függően történő igazítása két körülményhez kapcsolódik - a csapat fejlettségi szintjéhez és gazdasági hatékonyságához.

Csapatfejlesztési szint tartalmazza: az alkalmazottak képzettsége; kreativitásuk; a személyzet kohéziója; jó pszichológiai légkör a csapatban; az üzleti etikett betartása; konfliktus hiánya.

Gazdasági hatékonyság jelentése: magas szintű jövedelmezőség és jövedelmezőség; a cég stabil pozíciója az iparágban; termékeinek népszerűsége a piacon.

A vezető saját vezetési stílusának alakítása magában foglalja a vezetéselméleti legújabb fejlemények és a legjobb gyakorlat vívmányainak folyamatos figyelését.

Az üzleti etika betartása egy csapatban a menedzserrel kezdődik. Ha öntörvényű és korrekt a kapcsolataiban a beosztottakkal, akkor példája átterjed a személyzet többi tagjára is.

A vezetéselmélet az üzleti etikai kérdésekben számos olyan rendelkezést azonosít, amelyeket a vezetőnek figyelembe kell vennie tevékenysége során. Ahhoz, hogy meggyőződhessen erkölcsi helyességéről, kettőre kell támaszkodnia elv tevékenységek:

1. A jogi és etikai normák betartása.

A kompromisszumok itt elfogadhatatlanok – a jog és az etika egyértelműen meghatározza a megengedett határait. Ha túl szabadon értelmezi őket, és megengedi magának, hogy időnként vagy kissé átlépje a határvonalat, az tele van veszteséggel a kép számára.

2. A vezetői cselekvések megfelelése a vállalat és a személyzet érdekeinek.

Természetesen egy menedzsernél a cég érdekeinek kell az előtérben lennie. Ugyanakkor a személyzet érdekeit is figyelembe kell venni. Jó, ha megvalósul a harmónia (vagy legalább az érdekek egyensúlya). A vállalat érdekeinek a személyzet érdekeinek rovására történő megoldására tett kísérlet hiábavaló - ez pszichológiai viszályhoz és gazdasági összeomláshoz vezet.

A vezetők felelősek a szervezet erkölcsi légköréért. A vezetés bizonyos határokat szab a lojalitásnak a jogsértésekkel szemben, még akkor is, ha úgy tűnik, hogy azok a vállalat javát szolgálják.

A vezetői etika aranyszabálya: „Bánj úgy a beosztottaddal, ahogy szeretnéd, hogy a vezetőd bánjon veled.” A vezetőnek a beosztottaihoz való hozzáállása határozza meg a jellemét üzleti kommunikáció, erkölcsi és pszichológiai légkör a csapatban.

Gyakorlat üzleti kapcsolatok kidolgozott erkölcsi normákÉs viselkedésminták. Az alábbiakban öt fő elemet tárgyalunk.

1. Törekedjen arra, hogy vállalatát egy összetartó csapattá alakítsa, magas erkölcsi normákkal.

2. Vonjuk be a csapatot a vállalat céljaiba. Az alkalmazottak jól érzik magukat, ha azonosulnak a csapattal és a vállalattal.

3. Etikus módon adjon feladatokat, utasításokat a beosztottaknak.

4. Támogassa és védje beosztottait – viszonozzák az érzéseiteket.

5. A tetteket és tetteket bírálja, ne az elkövető személyiségét. Tedd ezt etikus módon. Ne ítéljen felületesen, ismerje meg alaposan a vétség összes körülményét.

A következőket lehet megkülönböztetni etikai felelősség menedzser:

1. A vezetőnek az erkölcsös viselkedés példája kell, hogy legyen.

2. A menedzser felelős a csapat erkölcsi és pszichológiai légkörének állapotáért, az üzleti etikai normák betartásáért.

3. A vezető felelős azért, hogy a vállalat céljait és célkitűzéseit mind a csapat egésze, mind az egyes alkalmazottak megértsék és elfogadják.

4. A menedzser felelős a kreativitás környezetének megteremtéséért, az alkalmazottak potenciáljának felszabadításáért és szakmai fejlődésükért.

A vezető egyéni vezetési stílusának folyamatos fejlesztése, az etikai kötelezettségek teljesítése, az erkölcsi magatartási normák betartása aktívan hozzájárul pozitív szakmai imázsának kialakításához.

A vezető felelőssége és kockázata a meghozott döntésekért

A menedzsernek gyakran hiányos információk és a helyzet tisztázatlansága mellett kell cselekednie. A vezetői döntések ilyen körülmények között történő meghozatala külön felelősséget ró a vezetőre mind azok következményeiért, mind az esetleges kockázatokért.

A menedzser felelőssége– ez a körülmények lehetőség szerinti figyelembevételének, az események alakulásának előrelátásának képessége, a döntésekért való felelősségvállalás.

Az irányítási rendszerben a kockázati feltételek melletti döntéshozatal problémája azért is kiemelt jelentőséggel bír, mert egyes vezetők a lehetséges kockázatokra való hivatkozással magyarázzák tétlenségüket, fontos és összetett döntések elkerülését. Kockázattal igazolják hibáikat, baklövéseiket, tudáshiányukat és képtelenségeiket. A kockázathoz kapcsolódó vezetői bátorság azonban nem mindig bátorított. Fontos, hogy rendelkezzen olyan vezetői készségekkel és ismeretekkel, amelyek lehetővé teszik az elemzést és előrejelzést, az indokolt kockázatvállalást és a biztosítási módszereket.

Ugyanilyen fontosak a problémák megoldásának kreatív megközelítései is. A következő beállítások azonban megakadályozzák ezeket:

- a kezdeményezés büntetendő;

– félelem attól, hogy a versenytársak ötleteket kölcsönöznek;

- „a főnöknek mindig igaza van”, mi van, ha nem tetszik neki?

– „beszélj röviden, gyorsan távozz, keveset kérdezz”;

- Ezt jó ötlet, de nem valószínű, hogy megfelelne nekünk;

- Több kell nekem, mint mindenki másnak?

- és mennyibe fog kerülni?

– túl sok nehézség lesz;

– nincs idő ilyesmire stb.

A következő akadályok is akadályozzák a kreativitást a döntéshozatalban:

– Konformizmus. Mindig könnyebb a tömeg részévé válni, és nem különbözni a tömegtől. A bürokratikus gondolkodást a központosított struktúrák segítik elő.

– Az „egyetlen helyes válasz”-hoz való hozzáállás. Ez általában a tekintélyelvű vezetési stílus következménye – az ilyen vezető a kiszámítható, analitikusan és logikusan gondolkodó alkalmazottakat részesíti előnyben; Nagyon nehezen tud alkalmazkodni egy korszerű vállalkozáshoz, ahol az out-of-the-box gondolkodású, kreatív szakemberek vannak.

- Fél a nyilvánvaló kihívásától, attól, hogy bolondnak, „fekete báránynak” tűnjön.

– Mások támogatásával kapcsolatos bizonytalanság.

- A kreatív képességekbe vetett bizalom hiánya (gyakran pszichológiai jellegű).

– A rutinmunka nyomása – amikor az aktuális ügyek befejezetlensége megzavarja a terveket, „lelassítja” a nem rutinfeladatok megoldását.

– A probléma megfogalmazásának nehézségei, mert kreatív képzelőerőt, egyértelmű kapcsolatot igényel az ok és okozat, valamint a probléma tünetei között. Néha a meghatározás és a megfogalmazás fontosabb, mint maga a döntés.

– A problémák felismeréséhez szükséges tapasztalat és technológia hiánya.

A társadalmi-gazdasági reformok időszakában megnő a bizonytalanság mértéke a vezetők munkájában. Minden helyzetet számos tényező befolyásol, amelyeket nehéz teljes mértékben figyelembe venni. Fennáll a kísértés, hogy intuitív döntéseket hozzanak, korábbi tapasztalatok, világi bölcsesség alapján, és néha csak „szemmel”. A mély ismeretek és a pontos számítások nélkül az ilyen akciók gyakran súlyos veszteségekkel végződnek.

Menedzser kockázata– ez információhiány, bizonytalanság körülményei között történő döntéshozatal a kedvező kimenetel reményében.

A kockázat természetének megértése nagyon fontos. Az emberiség tapasztalatai azt mutatják, hogy aki tud kockázatot vállalni, az gyakran többet nyer. Felidézhetsz példákat saját életedből is, amikor a kockázat meghozta a sikert.

A kockázatos helyzetekben azonban nyilvánvaló a kedvező kimenetelek gyakorisága. A sikeresek mellett mindig sok sikertelen példa is van.

A kockázat azonban gyakran nem szeszély vagy szép gesztus. Sok esetben egyszerűen lehetetlen kockázat nélkül megtenni, a kockázatos cselekvések kényszerűvé vagy kísérővé válnak.

A menedzser felelőssége, hogy a lehető legkisebbre csökkentse a nem kívánt kockázatot. Ha azonban a kockázattal járó cselekvések elkerülhetetlenek, akkor körültekintően kell kockázatot vállalnia. Ez egy egész tudomány és művészet, de meg lehet és kell is tanulni. Bár az is fontos magánszemélyek a veszélyérzet az intuíció szintjén adott.

A mély ismereteken, teljes körű és pontos információkon alapuló szakszerű helyzetelemzés alapot ad az indokolt és az indokolatlan kockázatok egyértelmű elhatárolásához. A felelős vezető nem vállal indokolatlan kockázatot, de nem mulasztja el kihasználni az indokolt kockázat előnyeit.

Tehát először is a kockázat egy tisztázatlan, bizonytalan környezetben való cselekvési irányt jelenti. Másodszor, csak olyan esetekben szabad kockáztatnia, amikor van esély a sikerre. Harmadszor, a kockázat várható pozitív eredménye nem véletlenszerű. A fentiekből a kockázat jellegzetes jeleit azonosíthatjuk: bizonytalanság, siker esélye, az eredmény nem véletlenszerűsége.

Bizonytalanság az alternatívák elérhetősége lehetséges fejlesztés eseményeket. A bizonytalanság okai között szerepelhetnek tudatlanság, balesetÉs ellenzék.

Tudatlanság– ez az ismereteink hiányossága, pontatlansága egy adott helyzethez kapcsolódó összes körülményről. Természetesen lehetetlen mindent tudni. Ezért arról az ismeretanyagról beszélünk, amelynek az adott körülmények között még csak csekély jelentősége van. A kisebb tényezőket azonban gyakran figyelmen kívül lehet hagyni; de ehhez ismerni kell őket, értékelni kell a jelentőségüket, és csak ezután kell kizárni őket.

Véletlenül olyasvalaminek hívják, ami hasonló körülmények között másként történik, és nem lehet előre megjósolni, hogy ezúttal mi fog történni. Lehetetlen minden egyes esetben előre megjósolni az események alakulását. És mivel nem világos, hogy egy baleset mihez vezethet, fennáll a kockázat.

Ellenzék– ez az események nemkívánatos irányú fejlődésének megakadályozását célzó befolyásolás. A versenytársak, beszállítók, partnerek, tisztviselők, irányítók és általában véletlenszerű emberek tudnak ellenállni. A reakciók lehetnek tudatosak vagy tudattalanok. Megnyilvánulási formái a szerződés teljesítésének elmulasztása, szállítási zavarok, zárolt számlák, korlátozó intézkedések, állapotromlás, követelések stb. A körülmények is ellenhatásként működhetnek - a természeti katasztrófáktól a műszaki balesetekig, az alkalmazottak betegségétől a személyzettel való konfliktusokig.

A vezető felelőssége a döntések pozitív és negatív következményeinek maximalizálását célzó intézkedésrendszerben nyilvánul meg.

A vezető felelőssége, amely a kapcsolódó tevékenységekben nyilvánul meg kockázat minimalizálása, olyan elemeket tartalmazhat, mint például: tudatosság, előrejelzés, redundancia, változékonyságÉs biztosítás.

- Tudatosság speciális minősített és jól felszerelt információs szolgáltatás létrehozását jelenti. Ez a szolgáltatás a maximumot gyűjti össze és elemzi lehetséges információk a kockázat témaköréhez kapcsolódó emberekről, cégekről és jelenségekről. A szolgáltatás alaposan tanulmányozza a piaci helyzetet, fogyasztó igényei, a versenytársak helyzete, a partnerek helyzete, a tudományos és technológiai haladás lehetőségei.

Az információs szolgálat modern szerepét sokan olyan magasnak tartják, hogy az általában eléri fő rész céges biztonsági szolgáltatások.

– Előrejelzés lehetővé teszi, hogy betekintsen a holnapba, nyomon kövesse a kereslet, a kínálat, az árak alakulását, az új termelési eszközök megjelenését, az új anyagok és technológiák megjelenését. Az előrejelzés lehetővé teszi, hogy nem annyira a kockázatokat, mint inkább a lehetséges nyereség mértékét értékelje – mennyire vonzó.

– Foglalásésszerűen elegendő áru-, komponens-, nyersanyag-ellátás megteremtésének minősül, termelési kapacitás, pénzügyek stb., lehetővé téve a piaci viszonyok éles, hirtelen változásaiból, negatív körülmények megnyilvánulásaiból eredő veszteségek elkerülését.

A sürgősségi alap nagyon gyakori módja a kockázati veszteségek csökkentésének. Gyakran úgy tekintik, mint önbiztosítási módszer. Ebben az opcióban az önbiztosítás csak a társaság vagyonának egy részére terjed ki (az ilyen biztosítás jövedelmezőbb, mint egy biztosítótársasággal kötött megállapodás).

– Változékonyság abban rejlik, hogy több, eltérő kockázati fokú lehetőséget párhuzamosan alkalmaznak. A kockázatos, magas jövedelmezőségű műveletekkel egyidejűleg alacsony nyereségű, de minimális kockázatú tranzakciókat hajtanak végre.

A variáció önbiztosítási módszerként is felfogható, amikor az esetleges veszteségeket egy másik területen való stabilitás mérsékli.

– Biztosítás– ez a speciális szerződéses jogviszony létesítése egy biztosítóval. Az önbiztosítási lehetőségekkel ellentétben az esetleges károk megtérítését a biztosító hárítja át.

Ha a biztosítási esemény nem is következett be, a biztosítás kifizetésének költsége továbbra is teljes mértékben indokolt a stabil, rázkódásmentes munkavégzéssel.

Tehát a vezető döntéseiért és kockázataiért való felelőssége fontos része a képének. Sem a partnerek, sem a fogyasztók nem akarnak foglalkozni felelőtlen, kalandvágyó és kiszámíthatatlan vezetőkkel.

A végrehajtás megbízhatósága és pontossága a menedzser munkájában

A vezető szakmai arculatának legfontosabb része a megbízhatóság és a pontosság a partnerekkel, fogyasztókkal és kollégákkal való együttműködésben.

Megbízhatóság ebben az összefüggésben a vállalt kötelezettségek és megállapodások teljesítését, a cél elérésében való határozottságot, a körülményektől való függetlenséget, ill. végrehajtási pontosság - a tervek, megállapodások pontról pontra történő megvalósítása.

Ezeknek a tulajdonságoknak a jelenléte kifejezett formában a vezetőben növeli szakmai státuszát. És fordítva, távollétük oda vezet, hogy nem akarnak üzleti kapcsolatot létesíteni egy ilyen vezetővel.

A pontosság és a pontosság minden kérdésben fontos, és különösen az üzleti életben. Ezek a tulajdonságok bizalmat keltenek, pozitív imázst alakítanak ki, és egyfajta hitelt adnak. Az eredmény általában nemcsak magából a folyamatból adódik, hanem abból is, hogy a munka pontosan és időben elkészül. A „jobb későn, mint soha” kifejezés egyszerűen katasztrofális az üzletemberek számára.

A megbízhatóság és a teljesítmény pontossága, mint jelentős szakmai tulajdonságok kialakulásának alapja az személyesÉs Társadalmi felelősség menedzser

Személyes felelősség A menedzser személyes szakmai kötelezettségeinek teljesítése önmagával, a céggel és az őt körülvevő emberekkel szemben az üzleti kapcsolatok keretein belül.

Ez az ember belső minősége, amely során megszerzik élettapasztalatés biztosítja megbízhatóságát az üzleti életben. A vezető konkrét cselekedeteiben nyilvánul meg; áll szakmai tevékenységének szabályozója, cselekvéseinek ösztönzőjeÉs belső vezérlő.

1. Szakmai tevékenység szabályozója.

A vezető a meghozott belső döntések, üzleti kötelezettségek és külső körülmények alapján professzionális intézkedéseket hajt végre. A személyes felelősség a lehetséges alternatívák belső megválasztásában meghatározó. A vezető szakmai magatartásának szabályozása során mindenekelőtt személyes felelősségének mértékét veszi figyelembe (enélkül a vezető nem fejlődik szakemberré).

2. A cselekvések motivátora.

Mint minden alkalmazottnak, a vezetőnek is megvannak a maga igényei és viselkedési motivációi. A személyes vágyak azonban általában háttérbe szorulnak a szakmai kötelesség előtt, mert A vállalat és a társadalom java egy igazi menedzser számára a viselkedés belső motívumává válik.

3. Belső vezérlő.

Minden cégnek megvan a saját ellenőrzési rendszere. A leghatékonyabb kontroller azonban maga a munkavállaló.

Az önuralom sok helyzetben fontosabb egy vezető számára, mint bármely más alkalmazott számára. Először is, az önkontrollnak a vezető természetes belső meggyőződésévé kell válnia. Másodszor, maga a vezető kell, hogy legyen példa beosztottjai számára - végül is szigorú önkontrollja jelentősen javítja az imázsát.

Társadalmi felelősség menedzser bizonyos kötelezettségek teljesítése az általa vezetett csapattal és a társadalom egészével szemben, a régió társadalmi problémáinak megoldásában való önkéntes részvétel igénye.

A társadalmi felelősségvállalás önkéntes. Ezért lényegesen eltér a vezető szabályozási (hivatalos) és jogalkotási (jogi) felelősségétől. A társadalmi felelősségvállalásnak megvannak a maga sajátosságai.

1. Bizonytalanság, homály.

Mivel a társadalmi felelősségvállalásnak nincs szigorú törvényi szabályozása, ennek megvalósítási módjai nem fejlõdtek. Sok szempontból szubjektív. Egy menedzsernek nem annyira szakmailag, mint inkább kulturálisan és pszichológiailag kell felkészülnie.

Sok fontos megnyilvánulási aktus társadalmi felelősség Dont Have jogszabályi keret, mint például a szponzorálás és a jótékonyság, így az ő gazdasági következményei gyakran nem világos. A menedzsernek néha intuitívan kell cselekednie.

A szponzoráció és a jótékonyság keretein belül kiemelt helyet foglal el pártfogás. Ez a fogalom a kulturális és művészeti dolgozók anyagi támogatására vonatkozik.

2. Hatás a profitra.

A társadalmi programokban való részvétel első ránézésre csökkenti a vállalat termékeinek gazdasági versenyképességét. És valóban, azáltal, hogy a pénzt társadalmi tevékenységekre költik, a menedzserek kénytelenek többletköltségeket belefoglalni az áruk és szolgáltatások árába, ezzel előnyöket biztosítva versenytársaiknak. Szabadon csinálni szociális programok, a cég kénytelen elterelni a figyelmét annak gazdasági célja– jó minőségű és olcsó termék előállítása és haszonszerzés, ami a jó minőségű áruk gyártásának részleges felhagyásához, a nyereséges piacokról való kivonuláshoz és egyéb gazdaságilag veszteséges tevékenységhez vezethet.

Azonban nem minden ilyen egyszerű. A gazdasági veszteségeket nemcsak szociálpszichológiai előnyökkel lehet kompenzálni, hanem a versenyképességet is növelik, és további nyereséget is hozhatnak.

3. Manőverező erőforrások.

A szociális programok lehetőséget adnak a vezetőknek arra, hogy a vállalat erőforrásainak azt a részét, amely jelenleg nem jövedelmező, üzleti célra fordítsák, mivel nincsenek megfelelő programok.

A társaság társadalmi tevékenysége pozitív állami visszhangot kapott (különböző juttatások, jövedelmező kormányzati megrendelések, alacsony kamatozású kölcsönök és kölcsönök, adó- és illetékmentesség, bérleti díj, stb.). Más szóval, az aktív társadalmi tevékenységnek köszönhetően egy vállalat megkaphatja szükséges segítséget az államtól.

4. Erkölcsi és pszichológiai befolyásolás.

A társadalmi felelősségvállalás megvalósítását a társadalom, esetenként az állam erkölcsi és pszichológiai nyomása kezdeményezi és kíséri. Ebben az esetben megsértik a legfontosabb elv gazdaság – piaci szabadság. A társaság gazdaságilag veszteséges döntések és lépések meghozatalára kényszerül.

Eközben szociális tevékenységek A cég növeli imázsát a társadalom és az üzleti körök előtt. BAN BEN stratégiai terv ez kedvező befektetési és üzleti lehetőségeket teremt.

A munkatársak számára a vállalat jótékonysági tevékenységben való részvétele további büszkeséget jelent, amely pozitív hatással van a pszichológiai légkörre és vállalati kultúra szervezetek.

Önkéntes lévén a társadalmi tevékenységek a programok széles skáláját kínálják a vezetőknek. Objektumok szociális támogatás A kultúra, a sport, az oktatás, az egészségügy, a vallás és mások emberek és szervezetek szolgálhatnak. Az ilyen tevékenységek nem igényelnek jelentést, korlátlan választási jogot és nagyszerű lehetőségeket biztosítanak az erkölcsi és pszichológiai elégedettség megszerzésére.

Végrehajtási pontosság a vezető szakmai tevékenységében az ügyeiben, időgazdálkodási képességében nyilvánul meg.

Pontosság az üzleti életben azt jelenti, hogy a vezető a partnerek és a beosztottak szemében nem osztja fel a felelősségeket és a cselekvéseket fontosra és másodlagosra. Végtére is, bármi másodlagosnak tűnik, valakinek nem az.

A menedzser számára a pontosság az üzleti életben a pontosságot, a munka időben történő elvégzését, az üzleti megbeszélésekre időben történő megérkezést, valamint a megbeszélések és a nyilvános beszédek során az előírások betartását jelenti.

Nem engedhető meg, hogy a vezető bizonyos munkát részben befejezzen, vagy egyes tételeket el nem végezzen.

Mindenki értékeli és szabályozza munkáját és személyes idejét. Ezért pontosság az időben tovább üzleti találkozók – névjegykártya menedzser, kifejezve tiszteletét partnere iránt.

Kevés dolog van, ami jobban lenyomja a vezetőt beosztottai és partnerei szemében, mint az értekezletek és beszédek értelmetlen elnyújtása. Ez általában tönkreteszi a jelenlévők terveit, ami miatt elkésnek valahol, és méltatlannak tűnnek. Ebben az esetben nem számíthat pozitív képre.

Időtervezés: munka és pihenés kombinációja

A modern menedzserek olyan körülmények között dolgoznak, ahol a hosszú munkaidő ellenére is katasztrofális az időhiány.

Állapot időnyomás(időhiány) negatívan befolyásolja a vezető munkavégzésének hatékonyságát és életmódját. Ezért a modern menedzsmentelmélet egy egész irányt fejlesztett ki, amely lehetővé teszi a racionális felhasználást munkaidő menedzser - idő beosztás(az angol „time management” szóból). Idővel gazdálkodni természetesen lehetetlen, ezért az „időgazdálkodás” átvitt elnevezés, az önmagunkkal és a cselekedeteinkkel való gazdálkodás munkaidőben.

Idő beosztás- ez a munkaidejének a menedzser általi tervezése és szervezése annak minél hatékonyabb felhasználása érdekében.

Az időhiány problémáját az improduktív időpazarlás csökkentésével kell megoldani. BAN BEN munkanap a vezetők három fő csoportra oszthatók az időpazarlás okai:

1) a vezető szakszerűtlen tevékenysége a munkaidejének felhasználásával kapcsolatban;

2) a vezető befolyásán kívül eső körülmények, amelyek terméketlen időveszteséghez vezetnek;

3) a vezető személyiségjegyei, amelyek időveszteséget okoznak.

Az okok első csoportjában - szakszerűtlen cselekedetek– a vezető írástudatlan munkájának tudható be. Ezek olyan okok, mint például:

– Nem tervezett munka. A menedzser inkább a felmerülő problémákat oldja meg. Emiatt a pontosítások és pontosítások miatt gyakran megszakad a munka. Ilyenkor nemcsak a hiányzó instrukciókra szoruló előadók terelődnek el, hanem a magyarázatra kényszerülő menedzserek is.

– Nem hatékony kommunikációs rendszer. A szervezeten belüli rosszul szervezett információcsere annak torzulásához, idő előtti kézhezvételéhez és a címzettek szubjektív észleléséhez vezet. Egy menedzser a rossz minőségű információ körülményei között elkerülhetetlenül hibázik a döntéseiben. Az elkövetett hibák kijavítása terméketlen időveszteséghez vezet.

– A művek értékelése nincs. A feladatok sürgősségi és fontossági foka szerinti szétosztásának képtelensége oda vezet, hogy a vezető először olyan ügyekkel foglalkozik, amelyek nem nagy jelentőségűek vagy várhatnak. Ugyanakkor a valóban fontos vagy sürgős problémák megoldására fordítják a szükséges időt.

– Nincs hatáskör átruházása. A vezető olyan feladatok elvégzésével tölti az idejét, amelyeket a beosztottak könnyen elvégezhetnek. Valójában a beosztottak megfelelő képzettségével kapcsolatos bizonytalanságról beszélünk, ami negatívan befolyásolja a munka mikroklímáját. De ennek a megközelítésnek a hátránya sokkal mélyebb - miközben a vezetőnek végzi a munkát a beosztottaiért, nincs ideje megtenni azt, amit nem delegálhat másokra.

– Nem hatékony motivációs rendszer. A gyenge motiváció alacsony munkatermelékenységhez vezet. Ez nem annyira a vezetőket, mint inkább a vállalat alkalmazottait érinti. Az alacsony termelékenység azonban közvetlenül időhiányhoz vezet.

Az időpazarlás okainak második csoportja az független a vezetőtől– külső tényezők okozzák, amelyek befolyásolása nagyon nehéz. Lehetetlen teljesen megszabadulni tőlük, csak megpróbálhatja valamelyest csökkenteni az időveszteséget.

– Megbeszélésekre hív. A felsőbb hatóságok folyamatosan különféle értekezleteket, értekezleteket tartanak. Órákig tartanak, és sok résztvevőt vonzanak. Általában az ilyen sok és bőbeszédű „összejövetel” csak az üzlet látszatát kelti, a valódi munkát helyettesítve. Mindent sokkal gyorsabban és kevesebb résztvevővel lehetne megbeszélni, ami jelentősen csökkentené az elvesztegetett időt.

– Levelezéssel végzett munka. Különleges tanulmányok azt mutatják, hogy egy menedzser ideje körülbelül 25%-át papírokkal tölti: bejövő és kimenő levelezéssel. A levelezéssel való munkavégzésből származó időpazarlás problémájának hatékony megoldása a levelezés kezdeti feldolgozása, amelyet egy asszisztens végez. Három részre osztja a dokumentumokat: fontosak, esetleg fontosak és nem fontosak. Az első kettőhöz határozattervezet készül, a harmadik részhez elegendő Általános áttekintés hogy a vezetőnek legyen alapgondolat a levelezésről.

– A rutinfeladatok menete. Sok napi feladatot nehéz átruházni a beosztottakra; Sőt, van egy olyan érzés, hogy ezt gyorsan meg lehet tenni. Azonban sok a munka, és gyakran valami más sürgős is bekerül. Előfordul, hogy a képviselők szándékosan játszanak, nem akarnak felelősséget vállalni, ezért a döntést a vezetőre hárítják, és „tanácsot” kérnek. Ennek eredményeként a teljes időveszteség meglehetősen jelentős.

– « Az idő tolvajai" Ezek előre nem látható ügyek és találkozók. Ezek egy része valóban sürgős megoldásokat igényel, és nem delegálható beosztottakra. Sokan vannak különféle típusok"Az idő tolvajai": telefonhívások, váratlan látogatók, társkereső kollégák, tervek változása, hibajavítás, alkalmatlan értekezletek, haszontalan viták, határozatlanság, késleltetett döntéshozatal, túlzott irodai bürokrácia stb.

Az időpazarlás okainak harmadik csoportja az a vezető személyiségjegyei– jelleméhez, temperamentumához, életmódjához és munkásságához kapcsolódnak. Ez a tényezők legsúlyosabb csoportja, mivel nagyon nehéz megváltoztatni magát.

– Állandó rohanás. A sietségben a menedzsernek nincs ideje arra, hogy az éppen elvégzett feladatára koncentráljon, és általában azt az utat követi, amely először eszébe jutott, ahelyett, hogy más, talán racionálisabb módokon gondolkodna. oldja meg ezt a problémát. Ráadásul a sietve végzett munka gyakran rossz minőségűnek bizonyul, és több időt fordítanak a javításra, mint amennyit megspóroltak.

– « Házi feladat" A dokumentumok állandó otthoni felülvizsgálata véget nem érő ügyek ördögi köréhez vezet. A menedzsernek nincs ideje befejezni a munkáját és megoldani az összes problémát munkaidőben, ennek eredményeként kénytelen otthon befejezni azokat szabadideje, pihenése, személyes és családi élete rovására. Az eredmény a hatékonyság csökkenése, ami hiányosságokhoz és ismételten az „otthoni munka” szükségességéhez vezet. Ez az ördögi kör a nem megfelelően szervezett munkaidő következménye, amelyet meg kell szakítani.

– Fontoskodás. A kolerikus menedzserekben nyilvánul meg. Az impulzivitás és az instabil energia rárakódik a munkanap rossz megszervezésére. Egy nyűgös vezetőnek nehéz kiválasztani, hogy melyik vállalkozást részesítse előnyben. Gyakran rohan több, számára egyformán fontosnak és sürgősnek tűnő dolog között. Mivel a feladatok sorrendjének megválasztása késik, időveszteséget okoz.

Az időgazdálkodási technikák leggyakrabban kétféle munkaidő-szervezési módot tartalmaznak: az időtervezést és a racionális felhasználást.

Munkaidő tervezés

Az idő tervezése vagy strukturálása annak leghatékonyabb felhasználása érdekében a menedzsment problémák megoldásában. A tervezés lehet hosszú, közép- és rövid távú. A legtöbb rövid időszak- munkanapterv.

Az időgazdálkodás aktívan tanulmányozza a részletes tervezés és a tervezésre fordított idő kérdéseit. A menedzser tervei ne legyenek túl részletesek, hiszen a menedzsment tevékenység jellege kreatív és jelentős kreativitást igényel.

Egy vezetőnek nem szabad ideje több mint 1%-át munkatervezéssel töltenie. A gyakorlat azt mutatja, hogy a tervezési idő növelése nem hatékony és nem praktikus.

A tervezési folyamat az úgynevezett tevékenységek tartalmából, a megvalósítási utak, határidők és a bevont erőforrások megállapításából, valamint az elérendő eredmény meghatározásából áll. A tervek minden egyénre szabásával van Általános szabályok terveket, amelyeket ismernie és követnie kell.

A munkaidő tervezésének szabályai.

1. Tervezés előtt alaposan elemezze az előző terv eredményeit. Figyelembe kell venni az összes hibát mind a tervezésben, mind a végrehajtásban, és intézkedéseket kell hozni az elkövetett hibák következményeinek semlegesítésére.

2. Minden tervet ben kell végrehajtani írásbanés teljesítményjegyeket adnak. Ez fegyelmezi a menedzsert, és lehetővé teszi számára, hogy ne hagyja ki a részleteket.

3. Minden feladat elvégzéséhez világos időkereteket kell meghatározni. A terv nem terjedhet ki a munkanap (hét) teljes időtartamára. A gyakorlat azt mutatja, hogy az idő körülbelül 30%-át előre nem látható ügyekre és körülményekre kell hagyni. Ellenkező esetben egyszerűen nem lesz elég idő a terv végrehajtására.

4. A terveknek reálisnak és megvalósíthatónak kell lenniük. Fontos ezek összhangba hozása a kollégák, beosztottak vezetésének terveivel. Ha a körülmények megváltoznak, a terveket megfelelően és időben módosítani kell.

5. Minden tervnek rendelkeznie kell a feladatok sürgősségén és fontosságán alapuló belső minősítésével. A vezetőnek célszerű a másodlagos ügyeket a beosztottakra bízni, csak az irányítást hagyva magának. Fontos, de nem túl sürgős ügyek delegálhatók.

1. Munkanap kezdete:

– állítsa fel magát pozitív pszichológiai munkavágyra;

– tisztázza a napi tervet a titkárral (asszisztenssel) való egyeztetéssel;

– előbb a fontos és sürgős ügyekkel foglalkozzon.

2. A munkanap fő része:

– tartson kimért tempót, tartson időben szüneteket a pihenéshez;

– feltétlenül fejezze be, amit elkezdett anélkül, hogy tökéletlenséget vagy kétértelműséget hagyna maga után;

– kerülje a visszhangot okozó vagy a terveket megzavaró cselekvéseket;

– ellenőrzési idő (szabályzat) és tervek.

3. Munkanap vége:

- összefoglalni az eddigieket;

– tisztázza a következő napi tervet;

– átváltani a gondolatait a pihenésre és a munkán kívüli dolgokra.

A munkaidő ésszerű felhasználása

A munkaidő-kiesés okainak felszámolása az időfelhasználás racionalizálásának egyik módjának tekinthető. Vannak azonban más módszerek is.

1. Jogkör átadás. A vezető tevékenységében az egyik komoly probléma a hatalom és a felelősség túlzott koncentrációja a kezében. Szinte minden lelkiismeretes vezető megvádolható azzal, hogy olykor olyan munkát végez, amit a beosztottakra kellene bízni.

A delegálás pozitív hatása elősegíti szakmai fejlődés beosztottak (a bonyolultabb problémák megoldása erős ösztönző tényező, és jelzi a vezető beosztottaiba vetett bizalmát, kompetenciájába és felelősségükbe vetett hitét).

2. A kommunikáció szabványosítása, rendszerezése. Minden nagyobb értekezletet és értekezletet, írásos utasításokat és parancsokat fentről lefelé, igazolásokat és jelentéseket alulról felfelé, horizontális információcserét egyszer és hosszú időre meg kell teremteni. Ez nemcsak azt fogja biztosítani, hogy mindenki időben és minőségi módon megkapja a szükséges információkat. Szóval költött Tájékoztatási rendszer megszervezi és fegyelmezi a dolgozókat, lehetővé teszi, hogy mindenki jobban megtervezhesse munkaidejét.

3. Levelezéssel végzett munka. A felülvizsgálat megkönnyítésének módja üzleti papírok– az asszisztens aktív részvétele.

4. Emberekkel találkozni. Egyértelműen meg kell határozni azt az időpontot, amikor a vezető hivatali és személyi ügyekben fogadja az alkalmazottakat. Az alkalmazottak csak előre nem látható körülmények esetén látogathatják a vezetőt bármikor. Fontos az is, hogy a szervezeten kívüli partnerekkel, ügyfelekkel találkozókat szervezzünk úgy, hogy bizonyos napokat ennek szentelünk (és nem délelőtt).

A vezető munkamániája és foglalkozási megbetegedései

Egy modern menedzser életében a munka és a karrier nagyon fontossá, néha túlságosan is fontossá vált. Jó, ha a munka örömet és elégedettséget okoz; Ez fontos az élet teljességének, örömeinek és sokszínűségének érzetéhez. Ám amikor minden erőt és energiát a munkára fordítják, és a menedzser karrierjét a hiúság és a büszkeség, az önigazolásra való törekvés, és néha egyszerűen a munka egészségtelen mámora ("narkotizálás") vezérli, akkor olyan jelenség lép fel, átvitt értelemben „munkamániának” nevezik.

Munkamánia- ez olyan mértékű elmélyülés a munkádban, hogy életed hátralévő része háttérbe szorul.

A munkamániában szenvedők annyi erőfeszítést és energiát fordítanak a munkára, hogy képtelenek más élettevékenységet folytatni. Nem aggódhatnak másokért, nem mutathatnak együttérzést és nem élvezhetik az életet, csak ingerülten észlelik a munkájukba való beavatkozást. Egy nyaralás vagy egy hosszú szünet miatt rosszul érzik magukat, agresszívek és neurotikusak lehetnek. A munkamániás csak akkor érzi jól magát, ha dolgozik vagy a munkára gondol. Az agya mindig egy hullámra van hangolva - munkára, anélkül, hogy átváltana másokra. A munkamánia tele van nehézségekkel a családi és magánéletben, valamint egészségügyi problémákkal.

A munkamánia okai:

1) anyagi gazdagság iránti vágy;

2) nyilvános elismerés iránti vágy;

3) az élet problémái elől való elrejtőzés kísérlete.

1) A megszerzési vágy anyagi javak, önmaga és szerettei ellátása normális és dicséretes vágy. Veszélyes kezdetnek bizonyulhat azonban, amikor a család vagyona biztosított, a pénzkereseti motívum háttérbe szorul, és a menedzser már nem tud megállni. A munka iránti szenvedélye olyan erős, hogy az élete értelmévé vált.

2) A nyilvános elismerés iránti vágy gyakran munkamániához vezeti a vezetőket. A társadalmi környezet is meghatározza feltételeit. Annak érdekében, hogy a vezetői közösség sikeres tagja lehessen, a menedzser kénytelen elfogadni annak kimondatlan szabályait. Az üzleti életben pedig nem csak a bevétel mértéke a fontos, hanem a pénzszerzés folyamata is.

3) A „munkába futás” harmadik oka a háztartási gondok elől való elrejtőzés vágya lehet. A személyes drámák a munkahelyi folyamatos késésekhez is vezethetnek. Ilyen helyzetben a munka a megváltás hatékony eszközévé válhat – kitölti az érzelmi vákuumot, elvonja a figyelmet, megakadályozza, hogy egyedül maradjon gondolataival. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a munkamánia átmeneti enyhülést hozhat, de ez nem csodaszer.

A menedzser munkamániájának következménye lehet az ún kiégési szindróma. Az állandó érzelmi túlterhelés megnövekedett idegi energiafelhasználáshoz vezet, aminek aztán nincs ideje helyreállni.

Érzelmi kiégés– ez az idegrendszer olyan kopása, amely közömbösséghez és közömbösséghez vezet.

Az érzelmi kiégés jelensége a különböző szakmák képviselői körében alakul ki, akik kötelességük részeként naponta szembesülnek mások gondjaival, problémáival. Ez teljes mértékben vonatkozik a vezetői szakmára.

A pszichológusok szerint az érzelmi kiégés fő oka a munkamánia mellett a vezetővel szemben támasztott követelmények és valós képességei közötti eltérés.

Az érzelmi kiégés veszélye az is, hogy „fertőző”: aki ki van téve ennek, az pesszimistává és cinikussá válik. Beosztottjaik és kollégáik befolyásolásával a „kiégett” vezetők egy egész csapatot „kiégetté” tehetnek.

Az érzelmi kiégés jelensége egy menedzsernél négy szakaszban fordulhat elő.

1. Érzelmi kimerültség, amely ürességérzetben és a munkából eredő fáradtságban nyilvánul meg. A menedzser élesen csökkenti az érzelmeket a szakmai tevékenységek során. Nem mutat lelki választ az eredményekre és a kudarcokra, automatikusan ellátja funkcióit.

2. Személyes leválás - formális hozzáállás az üzlethez és a menedzsment tárgyaihoz. Megszűnik az érdeklődés a partnerek személyisége iránt, és romlik az üzleti interakció.

3. A szakmai eredményesség csökkenése, amely saját elégedetlenségbe, a saját elégtelen kompetenciájának érzésébe, a kudarc tudatába torkollik. A menedzsernek úgy tűnik, hogy minden, amit tett, nem elég jó, hiányos, sikertelen. A kollégáinak az ellenkezőjére tett kísérleteit nevetségességnek tartják.

4. Fizikai közérzet romlása, krónikus betegségek súlyosbodása, elemi betegségek szokatlanul súlyos lefolyása, atipikus, rosszul diagnosztizált betegségek. Mivel maga a menedzser határozottan elnyomja az érzések minden megnyilvánulását, az elfojtott érzelmek felhalmozódnak a szervezetben, ami a belső szervek rendellenességeit okozza.

Az orvosi és pszichológiai tudomány és gyakorlat megfogalmazta a vezetők foglalkozási betegségét - menedzser szindróma. A fokozott neuroticizmuson alapul, amely fizikai zavarokat okoz a szervezetben.

A „menedzser szindróma” állapota számos betegséget okoz, mint például: neurózis; aszténiás szindróma; vegetatív-érrendszeri dystonia; átmeneti artériás magas vérnyomás; csökkent immunitás és szexuális potencia stb.

Nál nél neuropszichés fáradtság lelassul az információátvitel, romlanak a mentális-kognitív funkciók, gyengül a szenzoros észlelés és a motoros (izom) funkció. Ehhez járulnak még depressziós és szorongásos reakciók, ingerlékenység, érzelmi labilitás, fejfájás és megnövekedett vérnyomás.

Nehéz elkapni azt a pillanatot, amikor a munkaszeretet egészségtelen függőséggé fejlődik, pedig a betegséget már a kezdeti szakaszban elsősorban abból ismerik fel, hogy képtelenség áttérni a szakmai dolgokról a személyes dolgokra.

A különböző szakértők kétértelműen értékelik a menedzser szindrómát. Így a pszichoterapeuták úgy vélik, hogy ennek okai lehetnek a valóságtól való „menekülés” a családi életben felmerülő problémák esetén, a személyes problémáktól való megszabadulás módja – „munkahelyen felejtés”, a felelősségteljes életre vonatkozó döntések késleltetése. lépés.

A neurológusok szerint a munkától való egészségtelen függőség mentális zavar. Az agyban bekövetkező változások hátterében keletkezik és fejlődik.

Az időgazdálkodás teoretikusai úgy vélik, hogy a menedzser szindróma nem annyira betegség, mint inkább a menedzser képtelensége és szervezetlensége. Ez a saját és a beosztottak munkaidejének megszervezésére való képtelenség, a személyes és szakmai érdekek és értékek harmonikus ötvözésének képtelensége, az általános kulturális fejlődés és a szakmai tudás hiányosságai.

A „menedzser-szindróma” azért is veszélyes, mert számos súlyos betegséghez vezethet foglalkozási megbetegedések. Nézzük meg ezek közül a leggyakoribbakat.

Aszténikus szindróma. Erővesztés, túlterheltség érzése, túlzott kimerültség, a neuropszichés ingerlékenység fokozódása, majd éles csökkenése, a figyelem gyengülése, instabil hangulat és a mentális aktivitás általános csökkenése jellemzi. Az asthenia a fizikai fáradtságtól eltérően létfontosságú természetű: állandó, nincs közvetlen összefüggésben a túlerőltetéssel, és nem tűnik el a hosszú pihenés hatására sem. Aszténiával a jólét élesen romlik, a teljesítmény csökken, a menedzser egyenetlenül, „rándulással” dolgozik, gyorsan kigyullad és hamarosan lehűl. A kezdetben élénk érdeklődés bármely üzlet iránt erősen eltompul.

Neurotikus szindrómák. A vezetőknél különféle funkcionális zavarokkal társulnak, amelyek nem zavarják a valós események értékelését, valamint állapotukat, viselkedésüket. A vezetőknél az alvászavarok, az autonóm szabályozás, a közérzet romlása és az étvágytalanság hátterében a leggyakoribb neurotikus szindrómák típusai a következők:

– rögeszmés-fóbiás szindróma, amely magában foglalja különböző típusok rögeszmés rendellenességek: intellektuális, motoros és érzelmi (fóbiák, kétségek, félelmek);

- anorexia nervosa szindróma, amely az evés tartós megtagadása utáni éhségérzet gyengülésével vagy elvesztésével jár;

- neurotikus hipochondria, amely pszichogén eredetű és objektíve megalapozatlan kétségekben, aggodalmakban és félelmekben nyilvánul meg az egészséggel kapcsolatban.

Szív-és érrendszeri betegségek. A vezetők munkája és életmódja szív- és érrendszeri betegségeket provokál. Nagyfokú személyes felelősség, idegi feszültség, mozgásszegény életmód – mindez táptalaj az ér- és szívbetegségeknek, és elsősorban a magas vérnyomásnak, amit a menedzserek betegségének neveznek. Szívinfarktus, agyvérzés, szervi érelváltozások is nagy részét teszik ki a vezetők körében előforduló betegségeknek.

Depresszió. Önvádban, betegség miatti bűntudatban, komolytalanságban és felelőtlenségben nyilvánul meg. A betegség felfogható felülről megérdemelt büntetésként, megtorlásként és méltányos büntetésként.

A menedzser élete egyfajta mérleg, amelynek mérlegén a munka és az egészség időszakosan felülmúlja egymást. Elég gyakran szakmai problémák háttérbe szorítják az egészségükkel kapcsolatos aggodalmakat.

Ez a két látszólag egymásnak ellentmondó rész azonban sikeresen kombinálható. Egy igazán hozzáértő menedzser teljesen tisztában van egy olyan drága erőforrás fontosságával, mint a saját egészsége. Ezért a foglalkozási megbetegedések megelőzésének és a saját egészségükről való gondoskodásnak méltó helyet kell elfoglalnia az úgynevezett „ésszerű vezetői életmódban”.

Smart Living Program A menedzser meglehetősen egyszerű formában ábrázolható:

1. Érdeklődési sokszínűség, annak megakadályozása, hogy a szakmai kérdések kiszorítsák a családi és személyes kérdéseket.

2. Munka és pihenés kombinációja, amely biztosítja, hogy ne legyen túlterheltség vagy jóllakottság érzése.

3. Családi és személyes problémák kialakulásának, kialakulásának megelőzése, figyelmének jelentős részét folyamatosan a családnak, barátoknak, személyes hobbinak szentelve.

Program egészséges képéletés a vezető foglalkozási megbetegedésének megelőzése az előző program folytatásának tekinthető. Ez a következőket foglalhatja magában:

– rendszeres testnevelés és sport, az ésszerű fizikai aktivitás biztosítása;

- kontrollálni saját érzelmi állapotát, kerülni a túlzott izgalmat vagy depressziót;

– rendszeres és mérsékelt táplálkozás;

- időben történő és kellően hosszú alvás;

- kivétel rossz szokások: alkohollal, cigarettával, kávéval való visszaélés;

– rendszeres orvosi vizsgálatokés megelőző célból konzultáljon orvosával.

A munkanap megtervezésekor a vezetőnek időt kell hagynia előre nem látható körülményekre és a pihenő pillanataira is.

Az orvosok és a pszichológusok azt tanácsolják, hogy fordítsanak nagyobb figyelmet a „hobbikra” - a személyes érdekekre. Sőt, csak azok a hobbik hasznosak, amelyek eltérnek a munkanapi gondoktól. A „hobbinak” más tevékenységre, érdeklődésre, gondolatra kell „váltani”.

A menedzser fizikai aktivitásának hiányát rendszeres sporttevékenységekkel lehet kompenzálni.

A saját érzelmi állapotának szabályozása minden írástudó ember számára elérhető, ehhez elegendő egy sor speciális technikát elsajátítani. Nagyon praktikus és megfizethető önkorrekció iskolája a híres amerikai pszichológus, Dale Carnegie adaptált rendszere szerint.

Az ember, mint önmegújuló pszichofiziológiai rendszer, ésszerű életmóddal, táplálkozással, munkával és pihenéssel képes hosszú ideig meghosszabbítani testi és szellemi fiatalságát. Még ha nehéz időszak is van az életben, amikor a szervezet működésében bizonyos zavarok léptek fel, a hozzáértő és időben történő kezelés az ésszerű életmód hátterében helyreállíthatja a megrendült fizikai és mentális egészséget. Hiszen az emberi megújulás mechanizmusát maga a természet határozza meg.

A foglalkozási megbetegedések és a munkamánia magának a vezetőnek a problémája, nem pedig választott hivatásának csapása. Ha nem is minden, akkor sok minden az ember kezében van, és nem a körülmények játéka.

A vezetés természete. Vezetési elméletek

A vezetés természetét a munkavállalók befolyásolásának képességével összefüggésben határozzák meg, hogy motiválják őket a szervezet céljainak elérésére. Több mint kétezer éve folyik a vita arról, hogy mi a fontosabb egy vezető számára - a hatalom, a vezetés művészete vagy a törvények ismerete. Az ókori kínai filozófusok Konfuciusz idejéből, a vezetés természetét elemezve, a következőkkel érveltek: „A bölcsesség nem elég ahhoz, hogy az ördögöt alárendelje, de a befolyásos pozíció is elég ahhoz, hogy meggörbítse a bölcset.” „Az emberek erőszakos leigázása nem a szívek leigázásához vezetnek, az emberek erő hiányában alávetik magukat; az emberek erény általi leigázása örömet okoz a szíveknek, és az emberek valódi alázatosságot fejeznek ki.”

A vezetés lehetetlen tanulás, magas szintű tudás és kompetencia nélkül. A vezetői képesség kulcsfontosságú feltétele a menedzserré válásnak, mert a vezetés egy embercsoport befolyásolásának folyamata annak érdekében, hogy rávegyék őket bizonyos célok elérése érdekében hozott vezetői döntések közös végrehajtására.

A vezetés a személyzeti menedzsment területét jelenti, az akarat, a stratégia kialakítását, a tervezett megvalósítását és az elért eredmények fenntartását.

A szervezetirányítás magában foglalja formális vezetés(elsősorban a menedzsment, az üzlet szervezési és technikai oldalára vonatkozik) ill üzleti tevékenység(elsősorban a menedzsment szociálpszichológiai oldalára utal).

A szervezet összetett, dinamikus, nyitott rendszer. A döntéshozatal az egyik alrendszerben reakciót vált ki a másikban. Ezért azt mondhatjuk, hogy a vezetés és az üzleti tevékenység egyetlen vezetési folyamat két oldala. Üzleti tevékenység a szervezet struktúrájának kialakítására irányul, amelyet a stratégia, a célok határoznak meg, a vezetés pedig a célok és maguknak a céloknak az eléréséhez szükséges feltételek megteremtésére irányul.

A „vezető” fogalma nem értelmezhető egyértelműen, és már nyelvi szinten is rendelkezik sajátosságokkal, ami szemantikai akadályként szolgál (1. táblázat).

Asztal 1. A vezetés nyelvi meghatározásai.

A fordítás jellemzői a vezetés különböző értelmezésére utalnak. Szimbolikus, hogy a japán nyelvben nincs szó a vezetés fogalmára. Nincs teljes analógja a romantikus nyelvekben (olasz, spanyol, francia). A 2. táblázat mutatja a sokoldalúságot modern meghatározások vezetés.

2. táblázat. Vezetési fogalmak

Vezetési elméletek

A vezetés az emberek közötti interakció folyamatában alakul ki, miközben közös problémákat oldanak meg. A vezetés 5 fő elemből áll: önmagadból vezető, övé követői, helyzetet és feladatot, ami meg van oldva csoport interakcióba lépő emberek.

A vezetőnek vannak bizonyos tulajdonságai (kompetencia, kommunikáció stb.), amelyek megkülönböztetik őt másoktól, és hozzájárulnak a vezető pozíció eléréséhez és egy ideig megőrzéséhez.

Ahogyan nincs vezető követők nélkül, úgy a vezető nélküli követők is homogén tömeggé válnak. Csak akkor, ha a csapattagok aktívan kommunikálnak egymással a felé vezető úton közös célés azonosítják a vezetőt.

A helyzet és a feladatok határozzák meg a csoport tevékenységét és a vezetővel szemben támasztott követelményeket. Szeretném megjegyezni, hogy a különböző feladatok eltérő követelményeket támasztanak a vezető tulajdonságaival szemben. Hiszen ha változnak a feladatok, akkor a vezetővel szemben támasztott követelmények is változnak - ilyenkor vezetőváltás történhet, vagy a csoport egyes tagjai lehetőséget kapnak az egész csoport befolyásolására. Az elvégzendő feladatok, helyzetek jellege igen sokrétű: a rutinszerű, napi ismétlődőtől a kreatív, nem szokványosig.

A csoport összetétele, állapota döntően befolyásolja a vezetés jellegét, a vezetők jellemzőit, pozíciójuk stabilitását.

A vezetést nem lehet formalizálni, konkrét katalógusra redukálni üzleti tulajdonságok vagy emberi képességek. Lehet, hogy nem mindig van jelen az ember számára, de csak egy bizonyos helyzetben. A vezetés dinamikus, akárcsak maga az interperszonális viselkedés.

Az alábbiakban felsoroljuk E. de Bonnet francia tudós által javasolt vezetési típusokat:

1. Vezető. A leggyakoribb típus; a vezetés az ilyen emberek természetes állapota. Ebbe a típusba azok tartoznak, akik szeretnek önállóan, személyes felelősséggel dönteni. De ezek nem születésüktől fogva vezetők, a vezetői tulajdonságok tapasztalattal jelentkeznek.

2 . Csoportszervezők. Az ilyen emberek fő tulajdonsága a követőik pszichológiájának ismerete. A legalkalmasabbak kis csoportos emberek irányítására.

3. Előadók. A legracionálisabb és legjelentősebb vezetőtípus. Saját energikus tevékenységük, személyes példamutatásuk, elszántságuk, akadályok leküzdésére és összetartó csapat kialakítására való képességük jellemzi őket.

4. Diplomaták. Jól bánnak az alkalmazottakkal, meg tudják védeni véleményüket, párbeszédet folytatnak és képesek a problémákat négyszemközt megoldani.

5. Ötletgenerátorok. Az új feladatokra koncentrálva, minden haladót elősegítő, az intuíció, az önkritika és a tudásszintézis nagyon fejlett.

6. Ötletek eladói. Vállalkozás, új pillantás a már ismert tényekre. Különbséget tesz a saját és mások érzelmeinek kontrollja között.

7. Szintetizátorok. Ezek az emberek még nagyon nagy mennyiségű információból is képesek kiemelni a legfontosabb dolgokat, amivel valami újat fedezhetnek fel.

8. Magyarázók. Képesek világosan elmagyarázni követőinek a legzavarosabb helyzet lényegét is, ami nélkülözhetetlen munkássá teszi őket.

9. Reaktorok. Aktívan, intelligensen és kritikusan reagálnak mások gondolataira, ami lehetővé teszi számukra, hogy követőikké váljanak.

10. Kommunikátorok. Kiváló kommunikációs készségük és az emberek meghallgatásának képessége jellemzi őket. Ez egy jó tanár.

11. Kutatók. Képesek információkat fogadni és feldolgozni, tényeket összehasonlítani és elemezni, kísérleteket végezni.

12. Útkeresők. Ugyanabban az irányban sétálók. Feladatot állítasz eléjük, ők pedig módszereket választanak a megvalósításhoz, és követőket találnak.

13. Az információ őrzői. Képes információkat gyűjteni; tudja, hol találja meg és hogyan használja.

14. Szervezők. Ezek tehetséges vezetők gyakorlati szervezés termelési és személyzeti menedzsment.

Alapvető vezetői elméletek:

A helyzet, a feladatok és a vezető tulajdonságainak megítélése a vezetés szempontjából nem egyértelmű. Ez magának a vezetésnek a megközelítésétől és az e megközelítések alapjául szolgáló elméletektől függ.

1. Vezetői minőségelmélet. A fő figyelmet az egyén, a tehetséges szerepe foglalja el vezetői tulajdonságok(intelligencia, tevékenység stb.).

2. Szituációs elmélet. A vezetés ezen elmélet szerint a csoport céljaival összhangban fejlődik. A helyzet lehetővé teszi az emberek vezetői pozícióba való előléptetését, és a helyzetből fakadnak a vezető tulajdonságai.

3. Személyes-szituációs elmélet. Ebben az elméletben az első helyen a csoport, mint kapcsolatrendszer áll, amely megkülönbözteti a vezetőt; mindenkit mások a csoport szükségleteinek kielégítésére való képessége alapján ítélnek meg.

4. A "hitelesség" elmélete vagy a vezető informális joga a nem szabványos viselkedéshez. A vezetés a csoport elvárásai és a vezető társadalmi státusza közötti megfeleltetésen alapul; a helyzet változásával és a követők tiszteletének elvesztésével a vezető időszakos elmozdulása jellemzi.

5. A véletlen elmélete. Azon alapul, hogy a potenciális vezető tulajdonságai megfelelnek-e a helyzet jellemzőinek. A vezetés legfontosabb eleme az elvégzendő feladat.

Így a vezetés többdimenziós, és a vezetés nem minden aspektusa egyenlő; azonban mindenki felismeri egy vagy néhány egyén befolyását a csoport vagy a szervezet egészének többi tagjának túlnyomó többségére.

OKTATÁSI MINISZTÉRIUM

VEZETÉSI ÉS JOGI FŐISKOLA

Tanfolyami munka

„A menedzsment alapjai” tantárgyban

téma: „A menedzser professzionalizmusa”

1 Ki a menedzser

1.1 A menedzser kreatív ember

1.2 Menedzser mentalitás

1.3 Kockázatvállalási képesség

2. A vezető professzionalizmusa

2.1 Heurisztikus döntéshozatali módszerek

2.1.1 Ötletbörze módszer

2.1.2 Heurisztikus kérdés módszer

2.1.3 Empátiás módszer (személyes analógia módszere)

2.2 Képes a stresszes helyzetek leküzdésére

2.3 A kommunikáció művészetének elsajátítása

2.4 A viták és megbeszélések lefolytatása

2.5 Az értekezlet lebonyolítása

2.6 A munkavállaló alkalmatlanságának bizonyításának módszerei

3. Következtetés. Hozzáértő vezetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Ki a menedzser

A „menedzser” szót egyre gyakrabban és tisztelettel használjuk szókincsünkben. Az angol „manager” szó a „manus” szóból származik, ami „kéz, erő”-t jelent. Ha ezt a szót innen fordítjuk angolul tartalmi jelentése szempontjából egy vállalat vagy vállalkozás „vezetőjét” jelenti.

Vezetőnek azonban nem nevezünk egyetlen vezetőt sem, hanem csak azt, aki elért egy bizonyos szakmai szintet. kreatív potenciál. Az emberek hatékony menedzselése azt jelenti, hogy felelős, eredményes, esetenként kockázatos döntéseket hozunk, saját kreatív tevékenységeket, csapatokat szervezünk, megteremtjük a vállalkozás versenyképességének és nyereségességének feltételeit.

A menedzserek között olyan emberekkel találkozhatunk, akik távol állnak egymástól a társadalmi ranglétrán. Lehet, hogy a menedzser kis cég egy tucat emberből és egy olyan vállalat elnöke, amelynek fióktelepei vannak a világ számos országában. A menedzser nem annyira beosztás, mint inkább hivatás, amely megköveteli a szakmai, vezetői, pszichológiai, gazdasági és természetesen kreatív személyiségi tulajdonságok komplexumát.

Jelenleg az egész világ mélyen tudatában van annak, hogy egy menedzser felkészítése és képzése hosszú folyamat. Folyamatos önképzése, önfejlesztése szükséges.

A piacra való átmenet körülményei között a menedzser szakma az egyik legrangosabb lett hazánkban. De nem minden menedzser válhat igazán tekintélyes, tekintélyes menedzserré, hanem csak az, aki képes kreatív, versenyképes emberré fejleszteni magát. De mindezt csak akkor érheti el, ha szisztematikusan támogatja az önfejlesztés és az önfejlesztés vágyát.

Tehát a menedzser olyan személy, aki elért egy bizonyos szakmai és kreatív potenciált, felelős, hatékony, kockázatos döntéseket hoz, saját kreatív tevékenységeit és csapatait szervezi, megteremtve a feltételeket a vállalkozás versenyképes és nyereséges számára.

1.1 A menedzser kreatív ember

BAN BEN modern világ A menedzser szerepét és fontosságát aligha lehet túlbecsülni. A menedzser egyszerre hivatás és hivatás. Vezetői, kommunikációs, erkölcsi és egyéb személyes tulajdonságainak elemzése azt mutatja, hogy azoknak olyannak kell lenniük, hogy sikeresen meg tudjon oldani nagyon összetett problémákat, kreatív feladatok. Ehhez pedig maga is kreatív ember kell, hogy legyen.

A menedzser, mint kreatív ember összes legjelentősebb tulajdonságának felsorolására tett kísérlet azt mutatta, hogy csak a legjelentősebbek azonosíthatók körülbelül 50-60 tulajdonságból. A 10-15-ös nagyságrendben azonosíthatók azonban azok a mag, vagy ahogy a pszichológusok mondják, rendszerformáló tulajdonságok, amelyek kreatív potenciálja szempontjából jellemzik a vezetőt. Ezek alapján valósul meg folyamatos önfejlesztése, mint alkotó személyiség.

Így például a menedzser B. Miller professzor által megnevezett tulajdonságai közül a következők emelkednek ki:

Szakmai hozzáértés;

Szakmai feddhetetlenség;

Kockázatvállalási képesség;

Elkötelezettség;

Vállalkozói szellem és állandó megszállottság az üzlethez;

A vezető azon képessége, hogy meghallgatja a beszélgetőpartnert;

Képes úgy beszélni, hogy a beosztottak megértsék, kétértelműség nélkül

feladatok kitűzésében;

Helyes íráskészség;

üzleti levelezést folytatni;

Az emberekkel való viselkedés képessége;

Bátorság a döntéshozatalban;

Társasság, társaságiság;

Meghatározás;

Kemény munka;

Fogékonyság az új dolgokra, fejlett intuitív gondolkodás;

Képesség kereskedelmi tevékenységre;

Konstruktív-kritikai gondolkodás;

Üzletközpontú, gyakorlatias;

A siker, a vezetés vágya;

Őszinteség;

Intelligencia;

Magas általános kultúra.

Kreatív személyiség az a személy, aki egy vagy több formában képes folyamatos önfejlesztésre és önmegvalósításra. kreatív tevékenység.

Senki sem képes annyit megtenni az emberért oktatása, nevelése, fejlődése szempontjából, mint amennyit saját maga tehet és kell.

Minden folyamat az önismerettel kezdődik.

Minden vezetőnek, függetlenül attól, hogy milyen kiemelkedő kreatív képességekkel rendelkezik, megvannak a maga egyedi egyéni képességei. Egyéni sajátosságainak és képességeinek mélyreható ismerete rendkívül fontos, hiszen ez alapvetően az erősségeinek és gyengeségeinek ismerete.

18 mini-statisztika van különféle típusok a menedzserek kreatív személyiségei:

1. Céltudatos, de nem fanatikus.

2. Heurisztikus, ötletgenerátor, de nem projektor.

3. Határozott, de nem kalandvágyó.

4. Rugalmas, de nem demagóg.

5. Igényes, de nem durva.

6. Független, de nem túl magabiztos.

7. Energikus, de nem nyűgös.

9. Optimista, humorista, de nem bohóc.

10. Praktikus, de nem pragmatikus.

11. Elvi, de nem válogatós.

12. Társaságkedvelő, de nem beszédes vagy demagóg.

13. Vezető, de nem karrierista.

14. Újító, de nem technokrata.

15. Versenyképes, de nem pénznyelő.

16. Intelligens, de nem intellektuális.

17. Forradalmi, de nem populista.

18. Reformer, de nem bürokrácia-munkás.

1.2 Menedzser mentalitás

Az egyén mentalitása az egyén intellektuális képességeinek szerves jellemzője a megfelelő nehézségi fokú, társadalmi, elméleti és gyakorlati jelentőségű problémák észlelésére (látására) és megoldására.

Minél társadalmibb, elméletileg és gyakorlatilag jelentősebb a problémahalmaz, amelyet egy személy lát, annál eredetibbek a megoldási módszerek, annál nagyobbak a kilátások az ember kreatív tevékenységének eredményeire, annál magasabb az intelligencia szintje és skálája, azaz. annál magasabb a mentalitása.

Így az egyén szellemi tevékenységének sajátosságai, beleértve a modern vezetőt, és szellemi potenciálja határozza meg mentalitását. A mentalitás, mint fogalom nem túl gyakori a mindennapi gyakorlatunkban, de mennyit érhetnénk el, mennyi kudarcot lehetne elkerülni, ha minden vezető felvállalná azon problémák, feladatok megoldását, amelyek megfelelnek intelligenciájának és skálájának. másrészt szervezetének, cégének a szintje és léptéke.

Sajnos a modern vezető mentalitásának problémája fejletlen marad sem a szociológiában, sem a kialakulásának és diagnosztizálásának pszichológiai mechanizmusa, sem a pedagógia területén, a szociológia és a nevelés szempontjából. az egyén a megfelelő mentalitásszint célzott kialakítására és önfejlesztésére fókuszálva.

Az igazság kritériuma, mint ismeretes, a gyakorlat, Gyakorlati tevékenységek emberek. Ezért az emberek irányításakor, szervezésekor fontos tudni, hogy a vezető milyen szintű és léptékű problémát, feladatot képes kitűzni és megoldani. Ha ilyen léptékű a mai probléma, amelynek megoldása csak a szituációs feladatok ellentmondásait szünteti meg, az a vezető mentalitásának alacsony szintjére utal. Ha a vezető képes megtalálni a kiutat a kilátástalannak tűnő helyzetből, ha az érkezése előtt a csőd szélén álló cég és érkezésével nemhogy javult a dolga, hanem elkezdett felgyorsulni. fejlesztés. Mindez okot ad a beszélgetésre magas szint vezetőjének mentalitása.

A korlátozott nézetek, a csak privát, csak pillanatnyi problémák látása az egyéni mentalitás alacsony szintjét jelzi. Ezzel szemben a problémák látásmódja, amelyek megoldása jelentős távlatokat nyit egy vállalkozás vagy szervezet fejlődése előtt, a vezető magas szintű mentalitását jelzi.

1.3 Kockázatvállalási képesség

A körülötted lévők számára alapvetően új, eredeti, olykor váratlan kreatív döntések meghozatalának képességének fejlesztése során nagyon fontos, hogy egyszerre neveld az elszántságot és a felelősséget azok végrehajtásáért.

Lee Iacocca „The Career of a Manager” című könyvében, amely egy üzletvezető ragyogó karrierjét írja le, nem ok nélkül érvel amellett, hogy a vezetői döntések meghozatalában az elszántság a legfontosabb. De sokszor éppen ez az elszántság hiányzik. Lee Iacocca ezt írja ezzel kapcsolatban: „Túl sok vezető engedi meg magának, hogy túl sokáig várjon a döntéshozatali folyamatban, különösen azok, akiket túl sok oktatás nehezít. Egyszer azt mondtam Philip Caldwellnek, aki átvette a Ford irányítását, miután távoztam: „Az a probléma veled, Phil, hogy a Harvardról jöttél, ahol arra tanítottak, hogy ne tegyen lépéseket, amíg az összes tényt nem ismerik. A tények 95 százaléka megvan, de még hat hónapot tölt az utolsó öt százalék megszerzésével. Mire végre megkapja őket, már elavultak, mert megváltozott a piaci helyzet. Az egész élet az idő tényezője.”

Valójában a vezetői döntések meghozatala során szinte mindig van némi kockázat.

A kockázat több okból is lehetséges, és több tényezőtől is függ. A kockázati tényezőket elvileg két nagy csoportra lehet osztani: külsőre és belsőre, amelyeket a vezető – egy modern menedzser – döntési képessége határoz meg.

A "menedzser" kifejezés a termelésben felvett szakmai menedzsereket, menedzsment specialistákat jelent. Ezt a fogalmat meglehetősen gyakran használják. Ki tartozik ebbe a kategóriába?

Igazgató, csoportvezető, főnök, menedzser – mindezeket a pozíciókat és az ezeket a feladatokat ellátó személyeket egyesítheti a „menedzser” fogalma.

Mit jelent menedzsernek lenni? Nehéz egy abszolút pontos és átfogó definíciót adni. A menedzser funkciói és azok végrehajtási helyzetei eltérőek. A következő fontos jellemzők azonosíthatók:

• 1. A vezető felügyeli egy vagy több alkalmazott munkáját;
• 2. A vezető irányítja annak a vállalkozásnak egy részét vagy egészét, amelyben dolgozik;
• 3. Egyes jogkörök a vezetőt ruházzák át. Joga van (bizonyos korlátok között) olyan döntéseket hozni, amelyek következményekkel járnak a többi alkalmazottra nézve.

Egy menedzser a szervezetében részt vesz a koordinációban, vezetést és irányítást lát el, és döntéseket hoz.

A menedzserek egy bizonyos társadalmi réteget foglalnak el a társadalomban, amely kiemelkedő szerepet játszik.

A vezető mögött meghúzódó fő elem a vezetői tevékenységek szakmai jellege. Milyen egy menedzser professzionalizmusa? Mindenekelőtt a speciális ismeretek és készségek jelenléte a termelésszervezés és -irányítás területén, valamint a különböző területeken dolgozó emberekkel való együttműködés képessége.

A gyakorlatban az európai és Japán cégek Az elterjedtebb gyakorlat az, hogy a vezetőket saját cégükben „nevelik”.

Egyes államokban azonban bevett gyakorlat a hivatásos menedzserek alkalmazása.

Hazánkban az elmúlt években a közigazgatási-parancsnoki rendszerben a vezető professzionalizmusának nem volt jelentős jelentősége. Különlegességre nem volt szükség vezetői képzés. Főleg a technológia és a gyártástechnológia megértése, a hatalmi folyosókon való eligazodás, az iparral és a pártszervekkel való korrekt kapcsolatok kialakítása volt szükséges.

A „techie” vezér ideje azonban lejárt. Modern vezető szakembernek kell lennie a saját területén, és mindenekelőtt szervezőnek, pszichológusnak, szociológusnak.

A modern vállalkozásoknak nagyobb szükségük van a műszaki rendszerek specialistáira, ahol az emberek állnak a figyelem középpontjában.

Így a sikeres menedzsment körülmények között piacgazdaság, amikor minden vállalkozás külön gyártóként működik, szükség van egy professzionálisan képzett vezető-menedzserre, akinek számos tulajdonsággal kell rendelkeznie.