Középvezetők motivációjának elemzése táblázat. Felső-, közép- és alsóvezetők: az alapvető kompetenciák és a tevékenységek sajátosságai

Amikor a munkavállalónak a munkájuk magas termelékenysége iránti érdeklődéséről beszélnek, a gyakorló-vezetők gyakran használják a "motiváció" és a "stimuláció" kifejezéseket, mint jelentésükben közel álló szinonimákat. A köztük lévő különbség például jelentéktelen, és hagyják, hogy a teoretikusok "elkapják" az árnyalatokat - azt mondják, több szabad idejük van a terminológiai élvezetekre. Ez egy alapvetően hibás és nagyon romboló hagyomány a gyakorlati vezetők számára. Ez a komolytalanság gyakran sok félreértés kiváltó oka a személyzeti menedzsmentben.

A menedzseri teoretikusok „táborában” sem húzták meg a világos határvonalat a „motiváció” és a „stimuláció” között. A szerző itt nem bírálja részletesen az elméleti szakemberek nem kielégítő véleményét ebben a kérdésben. Egy hitetlen olvasó ezt könnyen ellenőrizheti, ha megnézi azt a néhány oldalt a vezetéselméletről, amely a személyzet motivációjával foglalkozik. A motiváció definíciójára szorítkozunk, amelyet egy olyan hatóság vezet be, mint a Meskon M.Kh. A menedzsment alapjai című híres könyvében ezt írja: Motiváció- folyamat stimuláció önmagát és másokat a szervezet egyéni és általános céljainak elérését célzó tevékenységekre. A motiváció ösztönzésben való meghatározása (és fordítva) nagyon elterjedt a menedzsment szakemberek körében. Ha azt is figyelembe vesszük, hogy sokak számára az ösztönzést a bérekkel azonosítják, akkor a személyzeti menedzsment ezen aspektusában teljesen zavaros képet kapunk.

Próbáljuk meg először tisztázni az „inger” és az „indítvány” közötti különbséget. Íme az ösztönzés három meghatározása.

Inger - Ez egy hegyes bot, amivel állatokat hajtottak.

Inger (lat. inger - goad, késztetés) - külső lendület a cselekvésre, lendület, indíték. [Idegen szavak szótára. Szerk. I.V. Lekhina és prof. F.N. Petrov. - M. - UNVES.- 1995]

Inger - fizikai szer (irritáló), amely az érzékszervre (receptorra) hat. [Pszichológiai szótár / Szerk. V.P. Zincsenko, B.G. Mescserjakova. - 2. kiadás - M .: Pedagógia-Nyomda, 1996]

1. séma

Ezekből a meghatározásokból világosan látszik, hogy az inger valami külső egy személlyel kapcsolatban. Másodszor, az inger az "irritáló" képesség emberi érzékszervek, vagyis az inger működésében való hatást az emberi érzékenység küszöbén belül kell végrehajtani. Ezért tágabb értelemben az inger az egyik személy olyan hatása a másikra, amely irányított cselekvésre készteti, a hatás szükséges kezdeményezője. Ha a hatás nem ösztönöz egy adott cselekvésre, akkor egy ilyen ösztönzés mérlegelhető nem hatékony. Összefoglalva: az ingert az ember kapja valaki kívülről (lásd az 1. rajzot).

Most az "indítványról". Vikhansky O.S. professzor szerint az indíték az emberben van. Más szóval, a motívum egy ideális kép belföldi az emberi tudat síkja. Másodszor, ez nem csupán egy ideális ábrázolás, hanem a szükséges energetikailag telített képe, szükséglet-jelentős tantárgy . A mozgatóerő forrása az igények. Amint azt Alekszej Nyikolajevics Leontyev, a tevékenységpszichológia klasszikusa helyesen megjegyezte, csak egy szükséglet találkozása és az azt kielégítő tárggyal válik először képessé a tevékenység irányítására és szabályozására. „A szükséglet találkozása egy tárggyal egy szükséglet tárgyiasításának aktusa – a környező világból merített tartalommal való feltöltése. Ez lefordítja a szükségletet a tényleges pszichológiai szintre”, vagyis az indítékra. Tehát a motívumképzés az ember szükségletrendszerén alapul, más szóval, belülről (lásd a 2. ábrát).

2. séma

És így, Val vel stimuláció egy személy befolyásolásának folyamata szükséglet-jelentős neki külső alany (tárgy, feltételek, helyzet stb.), arra késztetve az embert bizonyos tevékenységek (kényelmes körülmények között maradás stb.).

Motiváció (mint folyamat) - van egy folyamat, amelyben a szükségletről alkotott kép érzelmi-érzéki összehasonlítása egy külső tárgy képével (a szükséglet tárgyának jelöltje) történik.(lásd skh. 2.II). Vagy, motiváció (mint mechanizmus) az az ember belső mentális mechanizmusa, amely felismeri a szükségletnek megfelelő elemet, és irányított viselkedést vált ki ennek az elemnek a hozzárendeléséhez (ha megfelel a szükségletnek). Ezért bármennyire paradoxnak is tűnik, nem teljesen helyes erről beszélni emberi motiváció, személyzet stb. a szervezet vezetésétől! Beszélhetsz egy személy, munkatársak motivációjának (motivációs folyamatainak) megszervezéséről vagy kezeléséről, stb.(A 2. séma azt mutatja, hogy a motiváció külső segítség nélkül is áramolhat az emberben).

Nos, hogyan segíthetnek nekünk a megadott fogalmi meghatározások?

Stratégiai szinten a bevezetett kritériumok szerint három típus különböztethető meg személyzeti politika a munkatársak munkája iránti érdeklődésének kezelésében:

• Rendszerdominancia serkentő hatással van a szervezet munkatársaira. Ebben az esetben a szervezet a különféle (általában anyagi) ösztönzők alkalmazására helyezi a hangsúlyt, hogy növelje a szervezet dolgozóinak érdeklődését a termelő munka iránt. Például, ahogy F. Taylor ezt a megközelítést kifejtette, ahhoz, hogy a munkavállalók érdeklődését felkeltsük munkájuk magas eredményei iránt, szükséges egyértelmű kapcsolatot biztosítanak a munka eredményei és bérek.
• Rendszerdominancia motiváló szervezet személyzeti menedzsment. Ez a fajta személyzeti politika vezető hangsúlyt fektet a szervezeten belüli vezetés erőteljes ideológiai tevékenységére, az alkalmazottak érdektelen lelkesedésének aktualizálására stb. Például ez a megközelítés gyakran érvényesül a feltörekvő (alakuló) szervezetekben, mivel nincs anyagi bázisuk az ösztönzés alapjául.
• Harmonikus stimuláló hatások és motivációs menedzsment komplexumának kombinációja személyzet, a motivációs politika fedő (alap) jellegével. Ez a megközelítés tekinthető a legoptimálisabbnak, megszüntetve az első két megközelítés szélsőségeit. Az ilyen politikát általában olyan minden tekintetben kifejlesztett szervezetek hajtják végre, amelyekben már kialakult egy értékes vállalati kultúra, ennek a kultúrának a támogatásával a szervezet anyagi előnyeinek méltányos elosztásával.

Akkor a motivációs és ösztönző politikák kombinációjában a motiváló miért működik „ölelőként”? Az tény, hogy a vállalati kultúra, amely magában foglalja a munkatársak motivációjának kezelésének mechanizmusait, sokkal erősebb alapot jelent, mint az anyagi ösztönzés. Egy ilyen szervezet például képes lesz túlélni a nehéz válságidőket, ami nem valószínű, hogy sikeres lesz egy olyan szervezetben, ahol az alkalmazottak munkája iránti érdeklődés alapja csak a magas fizetések és prémiumok. Ezen kívül a gyakorlati tapasztalat a legsikeresebb Japán cégek A személyzeti stratégia területén megerősíti, hogy a vállalati kultúra és értékorientáció sokkal fontosabb, mint az anyagi jutalmak és egyéb ösztönzők.

A szervezet személyzetének motivációs és ösztönző rendszerének kialakításakor rendkívül fontos két szempontot figyelembe venni: szervezeti életszakasz és az alkalmazottak tipológiája.

Íme néhány kezdőbetű Az Optimális Munkamotiváció Rendszerének rendelkezései (a továbbiakban COMT). Ezeknek az általános rendelkezéseknek kell képezniük a munkavállalók igazságos motivációs rendszerének alapját. Bármelyik megsértése a motivációs rendszert hatástalanná, sőt károssá teszi.

Irányultság munkamotivációs rendszereknek kell megfelel a HR stratégiának, és a személyzeti menedzsment stratégiának illeszkednie kell a szervezet átfogó stratégiája.

A munkaerő-motivációs rendszert figyelembe kell venni a szervezeten kívüli feltételek jellemzői.

Jogi környezet: A COMT-nek figyelembe kell vennie a meglévő munkaügyi és egyéb törvényeket

Gazdasági környezet: A TMS-nek figyelembe kell vennie a munkaerő-piaci és általános helyzetet gazdasági feltételekállamban, régióban stb.

Szociális környezet: A TMS-nek figyelembe kell vennie az átlagos életszínvonalat ( megélhetési bér), a szakmai és közéleti egyesületek jellemzői, amelyekben így vagy úgy szerepelnek a szervezet alkalmazottai, a bűnözés mértéke, a régió kilátásai, a feszültség mértéke stb.

Politikai helyzet: A SOMT-nek figyelembe kell vennie a térségben kialakult általános politikai helyzetet (sztrájkok, sztrájkok stb.)

Tényezők technikai ipar fejlesztése.

Társadalmi-kulturális tényezők: A COMT-nek figyelembe kell vennie a kulturális hagyományokat, a kialakult társadalmi viselkedési normákat stb.

Környezeti tényezők: A SOMT-nek figyelembe kell vennie a környezeti helyzetet, különösen kedvezőtlen környezeti feltételek esetén.

A munkaerő-motivációs rendszernek tartalmaznia kell részeként az optimális szülésstimuláció mechanizmusa (lásd 3. ábra).

3. séma

A COMT-t úgy tervezték, hogy megfelelő legyen motiváció munkavállalót a szervezetben való munkavégzésre és szakmai feladataik körére.

A COMT bátorítja az alkalmazottak ilyen jellegű munkáját, aki értékes a szervezet számára. E tekintetben a CMT-nek a következőkre kell irányulnia:

1. a szükséges teljesítmény fenntartása
2. termelékenység növekedése
3. a szervezeti normák fenntartása
4. a szervezeti normák javítása

Az optimális munkamotiváció rendszerének felépítése

A fenti három tevékenységi magatartástípus (egyéni, alanyi és személyiség) és bármely tevékenység normatív lényege alapján egy univerzális háromblokkos szerkezet Az optimális munkaerő-motiváció rendszerei (lásd a 4. ábrát).

Első blokk COMT(1): egyéni szempont. Ez a COMT egység szolgál Tábornok érdeklődik a felvett alkalmazott munkája iránt ebben a szervezetben.

Második blokk COMT(2): szubjektív szempont. Ez a blokk szolgál teljesítményfegyelem és produktív szabályozási érdek, valamint a munkavállaló tevékenysége

4. séma

Harmadik blokk COMT(3): személyes szempont . Ennek a blokknak a funkciója az alkalmazottak motivációjának kezelése, amelyek célja a munkavállaló munkavégzési (kreatív, innovatív stb.) tevékenységének racionalizálása.

A bevezetett három blokk egyfajta "három bálnát" alkot, amelyekre a személyzeti motivációs rendszert kell építeni.

A munkaerő-motivációs rendszer általános stratégiai alapjai

A tevékenység jellegének megfelelő motivációs politika középpontjában a szükséglet áll megfelelés promóciója a szervezet alkalmazottai a szabályozási követelmények öt fő csoportjába (lásd 5. ábra).

5. séma Általános szabályozási követelmények minden alkalmazottra vonatkozóan szervezetek (fegyelmi követelmények és vállalati kultúra). Ez egy normatív keret, amely a szervezet minden tagja számára közös, beleértve a menedzsmentet is. Sőt, kívánatos, hogy a vezetés hangsúlyozza a vállalati normák betartását, mivel ez a szervezet kevésbé lelkiismeretes tagjai számára állíthatja be a kívánt modellt. Éppen ellenkezőleg, a mindenkire jellemző normák vezetői alkalmazottai általi megsértése nagyon gyorsan a fegyelem felbomlásához vezet az egész szervezetben ("a hal elrohad a fejétől").

A vezetői (vezetők) és a teljesítő (előadóművészek) tevékenységek szabályozási követelményei. Köztudott, hogy a teljesítményfegyelem minden vállalkozás tevékenységében a szervezettség garanciája, hiánya pedig az összeomlás forrása. Ezért a szervezetben a motivációs feltételeknek támogatniuk kell a teljesítményfegyelmet.

A tapasztalat azt mutatja tekintélyelvű stílus a menedzsment általában meglehetősen hatékony a teljesítményfegyelem fenntartásában. Az ilyen teljesítményszervezés azonban gyakran csak „külső képernyő”, és direktív „túllépésekkel” annyira formálissá válhat, hogy destruktivitáshoz vezet. (Ebben a vonatkozásban figyelemre méltó a keleti stílusú sztrájk: minden előírás és utasítás formális esztelenül demonstratív betartása. Ebben az esetben a tevékenység "leáll", a "sztrájkolók" formálisan sebezhetetlenek maradnak. Minden alkalomra utasításokat alkotni nagyon utópisztikus dolog.)

De az irányítottság ellenpódja az lebilincselő stílus tovább járul a végrehajtói fegyelem csökkenéséhez, különösen a dolgozók tudattalan része körében. E szélsőségek közötti egyensúly megteremtése a vezető egyik legfontosabb feladata. Egy hozzáértő motivációs rendszer felbecsülhetetlen értékű szolgálatot tehet neki ebben a rendre ösztönző feltételekkel.

Szakmai és funkcionális szabványok. Munkájában minden dolgozónak szigorúan meghatározott jellemző feladatkörrel kell rendelkeznie, és minden dolgozónak meg kell felelnie a feladatok megoldásának logikájából fakadó követelményeknek. A szervezeten belüli motivációs feltételeknek hozzá kell járulniuk ahhoz, hogy az alkalmazottak szakmai és funkcionális szellemisége kifejlődjön, hogy megértsék a rájuk eső feladatrészek integrálását a vállalat átfogó feladatába. Az e normatív hangsúlyt szolgáló motivációs rendszernek minden szakmai diszkriminációt ki kell zárnia, egyenlő erkölcsi és anyagi esélyeket teremtve a különböző funkciójú képviselők számára.

Pozíciós normák (vagy interfunkcionális interakciók normái). A szakterületük magas szakembereinek jelenléte a társaságban szükséges, de nem elégséges feltétele a vállalat egészének eredményes működésének. Ugyanilyen fontos a következetesség interakciós mechanizmus a különböző részlegek dolgozói között. A mechanizmus hibakeresése viszont csak akkor lehetséges, ha van az üzleti kapcsolatok szabályozási bizonyosságaés az alkalmazottak hajlandósága ezeknek a szabványoknak való megfelelésre. Ezért a motivációs orientáció egyik irányát kell szolgálnia konstruktív kapcsolatok az alkalmazottak, részlegek stb.

Figyelemre méltó, hogy egyes pszichológusok és konfliktustudósok elemzése során gyakorlati tevékenységek, a legtöbb konfliktus oka a szervezetben kizárólag abban látható interperszonális diszharmónia konfliktusos dolgozók. Anélkül, hogy vitatnánk az ilyen típusú konfliktusok létezését, szeretnénk hangsúlyozni a létezését ill felmerülő konfliktusok üzleti alapon . Különösen az interfunkcionális interakció normáinak az alkalmazottak hiánya vagy tudatlansága miatt. Ez abban nyilvánul meg, hogy „határmenti” munkát akarnak ráerőltetni például a termékünk „szomszédnak” való átruházására stb. Az alkalmazottak kölcsönös követeléseinek üzletszerűsége meglehetősen gyorsan interperszonális ellenszenvessé válik, amit az említett konfliktuskutatók sikeresen rögzítenek. Ezt követően kezdődik a hősies küzdelem a következményekkel...

Szabályok személyek közötti kapcsolatok . Az előző bekezdéssel ellentétben itt a „meleg” interperszonális kapcsolatok motivációs rendszer általi fenntartásának fontosságát hangsúlyozzuk. Ennek a motivációs rétegnek a fontosságát mindenki megerősíti, aki átélt már egy vállalkozás kudarcát interperszonális ellenszenv, nem elvi (hazai) okok miatti konfliktusok stb. miatt. Általánosságban elmondható, hogy nagyon-nagyon kevés alkalmazottnak sikerül nem bírni személyes ellenszenv üzleti terület kapcsolatokat. A legjobb módja a normális interperszonális kapcsolatok fenntartásának:

a) a szervezeten belüli interindividuális kapcsolatok szférájához kapcsolódó értékek beépítése a vállalati kultúrába;

b) azoknak a motivációs feltételeknek a fenntartása, amelyek a munkavállalók érdekét keltik a konfliktusmentes interakcióban.

Az optimális ösztönző mechanizmusnak érzékenynek kell lennie a szervezeten belüli és a szervezeten kívüli feltételekre. Azok. Az optimális ösztönző mechanizmusnak rugalmasnak és megfelelőnek kell lennie válasz a különböző típusú szerveződés külső és belső feltételeinek változásaira.

A jóváhagyott gyakoriságnak megfelelő ösztönző mechanizmust felül kell vizsgálni a megváltozott külső és belső feltételeknek való megfelelés szempontjából. A feltételeknek megfelelően változhat:

• a dolgozók számára elfogadható fokozatosság ;
• a pozitívum megtartása és a negatív kiküszöbölése változó mechanizmusban;
• stratégiai és taktikai indokolás .

A motiváló és stimuláló hatást kifejtő tantárgyak tipológiája eltérő alapokon nyugszik. Az 1. táblázat felsorolja a lehetséges ösztönző hangsúlyokat, amelyeket a működtető szervezet prioritásaitól függően határoznak meg. Az ösztönző hangsúlyok hierarchiájának felépítésénél számos tényezőt kell figyelembe venni: a szervezet életszakaszát, kialakult hagyományokat, stratégiát. későbbi élet szervezetek, a vállalati kultúra iránya, a személyzeti politika jellege stb., stb. Ebben a tekintetben aligha lehetséges az egyetlen helyes prioritási rendszer megadása a stimulációhoz. (Zárójelben jegyezzük meg, hogy a munkavállalók büntetését mi ellentétes előjelű ösztönzőnek tekintjük.)

Asztal 1

Ösztönző elemek	Ösztönző hangsúlyok
stimuláció tárgya	egyéni munkás csoport (osztály, osztály stb.) szervezet egésze
a szabályozás megfelelősége	normatív mutatók megsértése előírásoknak való megfelelés normatív mutatók túllépése
professzionalizmus szintje	a képzettségi szintnek való megfelelés szakmai fejlődés az oktatás színvonalának emelése a szakterületek bővítése készségek átadása a kollégáknak
feszültség mértéke munkavégzés közben	fizikai érzelmi szellemi szervezeti
felelősség mértéke	minimális
felelősség tárgya	felszerelés szoba anyagok minősége technológia megfelelősége a karbantartás időszerűsége termékminőség termelési költségszint munkavállalói biztonság az alkalmazottak további képzése
kockázati fok (veszély)	Egészség
megtakarítás	munkaidő anyag pénzügy
részvétel a	eladások növekedése profit növekedés a kapacitáskihasználásban termék promóciója a terv végrehajtását
szervezetben szerzett munkatapasztalat	próbaidő 1 év munka a szervezetben 2 év munka a szervezetben 3 év munka a szervezetben
energiaköltségek megtérülése	rövid távú (lazítás) hosszú távú (rekreációs)
szociális kifizetések és juttatások	üdülési fizetés szabadságdíj betegszabadság hiányának kifizetése betegszabadság kifizetése szülési szabadság fizetése egészségbiztosítás kiegészítő nyugdíjellátás ingyenes élelmiszer
Racionális ajánlat	racionális javaslatot tenni racionális javaslat megvalósításában való részvétel a megvalósítás eredményéért
kapcsolódó kölcsönös segítségnyújtás	tanácsadás elvégzi a munka egy részét egyéb érintettség
Menedzsment csoportok	a feladatra létrehozott kreatív csapat osztály, osztály
Karrier	hétköznapi előadó alsóbb szintű menedzser középvezető kiszolgáló személyzet

Hozzávetőleges algoritmus bérrendszer létrehozásához

A funkciók leírása és az összeállítás munkaköri leírások

Funkció - a munkavállaló szervezethez való hozzájárulásának jellemzője, munkájának főbb sajátosságai, beleértve a jellemző végtermék leírását. Munkaköri leírások- azon fő funkciók tipikus leírása, amelyeket az ezt a pozíciót betöltő munkavállalónak végre kell hajtania. A munkaköri leírások összeállítása az alábbiak alapján történik: a tipikus szakmai feladatokra vonatkozó elképzelések; munkahelyi pozíciók a szervezeti struktúrában; fényképek a munkanapról; a munkavállaló saját tapasztalata stb. Munkaerő-ösztönző rendszer kialakításánál figyelembe veszik a munkaköri leírásokat. A munkaköri leírásoknak nem csak a feladatait kell tükrözniük, hanem az ezt a pozíciót betöltő személy teljesítményének értékelési szempontjait is.

A szervezet stratégiai céljainak és célkitűzéseinek meghatározása.

A munkaerő-ösztönzés mechanizmusának összefüggésben kell állnia a szervezet stratégiai céljainak elérésével, és hozzá kell járulnia fő feladatainak megoldásához.

Az egyes munkahelyek fontosságának értékelése a szervezet prioritásai között.

Az értékelés a munkakörök elemzésén alapul. Az értékelő elemzés során a munkahely jelentőségét a szervezet stratégiai és taktikai céljainak eléréséhez való hozzájárulásával, az azt elfoglaló alkalmazott iskolai végzettségével és felelősségével, a munkavégzés szükséges intenzitásával összefüggésben határozzák meg. munkavégzés és a munkakörülmények sajátosságai. Az értékelés eredménye a szervezet meglévő beosztási struktúrájában egyértelmű prioritások felállítása, és ebből következően magasabb/alacsonyabb bérek megállapítása (a szervezet belső igényei alapján).

Elemzés piaci feltételek a szakemberek költségeit illetően. Ez az elemzés az átlag meghatározásához szükséges piaci árak az érdeklődési körbe tartozó szakemberek számára. A rendelkezésre álló információk alapján történik: a médiában megjelent közlemények, adatok toborzó ügynökségek satöbbi.

Díjszabás készítése.

A tarifatábla létrehozásához a következőkre kell támaszkodnia:

• kidolgozta magának a szervezetnek a munkaköri prioritásait (3. pont)
• a munkaerő-piaci szakemberek költségének átlagos mutatói (4. pont)

Ennek eredményeként létre kell hozni egy táblázatot a különböző pozíciók díjszabásairól fizetési "villával" (max és min fizetési szint).

6. Egyéni bérek meghatározása.

Egy adott munkavállaló bérének meghatározásához a bér összegét a fizetési "villának" és a szakember egyéni jellemzőinek megfelelően kell meghatározni - tapasztalat és szolgálati idő, képesítés, végzettség stb.

A bér fix része

Konzervatív állandó (CC) munkabér része - alapbér (bér) fizetnek a feladataik ellátásáért. (Az árfolyamot a tarifabizottság vizsgálja felül, amely évente egyszer ülésezik, kivéve a rendkívüli helyzeteket, pl. infláció stb.)

A QC díjazásának jellemző vonása, hogy független a munkavállaló által végzett munka mennyiségétől. A QC fizetése kötelezően, a szerződésben meghatározott összegben, ütemezett idő lebonyolítása esetén történik, kivéve durva jogsértés szabályozási követelmények (fegyelem megszegése, előidézése anyagi kár stb.).

Éves állandó a javadalmazás egy része - a munkavállaló kiegészítő díjazása, amely az ebben a szervezetben végzett munkája során növekszik: nyugdíjas(évente kiigazítva). Ezt a pótdíjat az alapkamat százalékában mérik. A szolgálati idő után fizetendő pótlék százalékának értékét szigorúan rögzíteni kell, és a szervezet minden alkalmazottja számára közösnek kell lennie. A szolgálati idő díjazása nemcsak pénzben, hanem bármely más, a munkavállaló számára értékes anyagi formában is mérhető.

A munkabér állandó változó része(egyezés fizetés)- ez a munkavállaló többletdíja, amelyet a tervezett mutatók teljesülésekor fizetnek ki, fegyelmi szankciók, vezetői panaszok, a szervezet anyagi értékeinek károsodása hiányában. A bérek statikusan változó része tartalmazza havi, negyedéves és éves bónuszokat. Ennek a javadalmazási elemnek az állandósága abban rejlik, hogy a munkavállaló Szükségszerűen megkapja ezt a részt, ha ő levelezett funkcionális és munkaköri követelmények.

A bér változó része

A bér változó része a következőkre oszlik:

• jutalmazási rendszer előadó linkek - bónusz(működési szint);
• jutalmazási rendszer felső vezetés és vezető alkalmazottak (stratégiai szint) - bónusz;
• jutalmazási rendszer középvezetés (taktikai szint) – " bónusz bónusz";
• bónuszrendszer, amely ösztönzi a szervezet innovatív innovációit (racionális javaslatok, ígéretes ötletek stb.) - Haladás-bónusz (PB)(a racionalizálás "síkja").

Határozzuk meg a munkaerő-ösztönző rendszer bevezetett egységeinek értékét!

BÓNUSZ - { BÓNUSZ- 1) kiegészítő díjazás, jutalom; 2) az eladó által a vevőnek nyújtott további engedmény az ügylet feltételeinek vagy külön megállapodásnak megfelelően. - Kereskedelmi szótár. - M. - "Jogi Kultúra Alapítvány". -1992.

Bónusz- ez a munkavállaló többletdíja, amelyet havonta vagy negyedévente a tény alapján fizetnek ki (törvényben vagy számlával és számlával igazolva) a szervezet számára jelentős tevékenysége eredményéért. Ezek lehetnek: a termékértékesítés volumenének növelése, a termék minőségének javítása, a munkatermelékenység növelése, a termék mennyiségének növelése a minőség feláldozása nélkül, a termelési költségek csökkentése, a tervezettet meghaladó többletfeladat ellátása stb.

A különböző szakmák és szakterületek képviselői tevékenységének eltérő sajátosságai miatt BÓNUSZ felosztva:

• kereskedelmi (a vállalkozás kereskedelmi kapcsolatának alkalmazottai számára) ;
• ipari (a vállalkozás termelési kapcsolatának alkalmazottai számára) ;
• szolgáltatás (a vállalkozásnál az alapfolyamatot kiszolgáló linkek dolgozóinak) .

Természetesen az egyes kapcsolatok alkalmazottai bónuszának kiszámítási mechanizmusának eltérőnek kell lennie, mivel alapvető különbségek vannak a szervezet ezen kapcsolatai tevékenységének sajátosságaiban.

Kívül, a bónusz lehet Személyes és Csapat.

Személyes bónusz (LB)- olyan jutalmak, amelyek a munkavállalót a vállalkozás stratégiai és taktikai feladatainak megoldásában magas egyéni érdemekre ösztönzik (magasabb egyéni eredmények elérése, alacsonyabb termelési költségek, eladott termékek/szolgáltatások mennyiségének növelése, erőforrás-megtakarítás stb.)

Csapat bónusz (KB)- bónusz jutalom a csoportnak az egysége céljainak eléréséért, amelyek stratégiailag vagy taktikailag jelentősek a szervezet egésze szempontjából (árbevétel-növekedés, versenyképesség növelése, profitnövekedés, termelékenység növekedése az egységben stb.)

BÓNUSZ- ipari, kereskedelmi, banki vállalkozások, részvénytársaságok nettó nyereségéből származó kiegészítő díjazás, amelyet a kapitalista országokban fizetnek ki Ch.arr. vezetők és vezető tisztségviselők. - Idegen szavak szótára. - M. - UNEVES. - 1995.
BÓNUSZ- az ipari, kereskedelmi, banki vállalkozások nettó nyereségéből származó kiegészítő díjazás, amelyet igazgatósági tagjaiknak, igazgatóiknak, vezető beosztásúaknak stb. fizetnek ki. - Kereskedelmi szótár. - M. - "Jogi Kultúra Alapítvány". -1992.

Bónusz- ez a felső vezetés képviselőinek kiegészítő díjazás (bónusz), amelyet fizetnek a hozzájárulásért stratégiai (fundamentális) szintű menedzser jelentős javulásbaáltalános pénzügyi-gazdasági és vállalati-csapat mutatók. (Például egy vállalkozás teljes nyereségének növekedése, egy új termék/szolgáltatás promóciója és megszilárdítása a piacon, a stratégiai célok sikeres megvalósítása, a termelési költségek jelentős csökkenése, jelentős erőforrás-megtakarítás, a termelés hatékonyságának növelése stb.)

A középvezetők ösztönző mechanizmusa továbbra is problémás keresési terület. A probléma lényege a következő. Ha az átlagos menedzser bónuszait a bónuszvonalon keresztül hajtják végre, akkor a menedzser csak az általa irányított egység tevékenységeinek termelékenységére korlátozhatja erőfeszítéseit. Azonban nem mindig az egyetlen kapcsolat magas termelékenysége vezet az egész vállalkozás hatékonyságához. Ezenkívül könnyen elképzelhető egy egység rendkívül produktív tevékenysége, amely nem valósítja meg a vállalkozás stratégiai prioritásait. Például a kereskedelmi részleg nagy értékesítési mennyiséget produkálhat olyan termékek esetében, amelyeket valamilyen oknál fogva a tervek szerint megszüntetnek. Ugyanakkor ez a kereskedelmi részleg rosszul értékesítheti a vállalkozás azon termékeit, amelyek stratégiailag prioritást élveznek. Nyilvánvaló, hogy a bónusz ilyen esetekben a középvezető munkáját ösztönzi, amely kívül esik a vállalat stratégiai „csatornáján”.

Másrészt, ha a középvezető munkáját a "bónusz" rendszer szerint ösztönzik, akkor a vezető "életbevágóan" érdekelt lesz abban, hogy egysége végrehajtsa a stratégiai irányelveket. De ezeknek a stratégiai irányelveknek a szó szerinti végrehajtása ütközhet a „bónusz” vonal mentén az előadók bónuszrendszerével. Ennek következtében súlyos összeférhetetlenség alakulhat ki a menedzser (bónuszban részesült) és előadói (bónuszban részesült) között.

Középvezetői díj - a vezetők átlagos összetételének két fő részből álló bónuszjavadalmazása Csapat bónuszÉs bónuszok, az irányított egység sikeres működésével a szervezet stratégiája keretében. Más szavakkal:

Az első rész ben a bónusz bónusz a Csapatbónuszból származik;

A második rész be a bónusz-bónusz feltöltése a Bónusz költségére történik.

Rész Csapat bónusz V BÓNUSZ BÓNUSZ az átlagos menedzser fix (korábban egyeztetett) százalékaként kerül kiszámításra Csapat bónusz(általában a kapott bónusz összege, nem haladja meg az előadók minimális bónuszszintje). A középvezetői bónusz célja a csoporton belüli szervezési és vezetői munka fejlesztésének ösztönzése hatékonyság. Fizetett negyedévente legfeljebb egyszer. Ezeket a bónuszokat nem fizetik ki az átlagos menedzsernek, ha a rábízott egység teljesítménye alacsony.

Rész bónuszok V BÓNUSZ BÓNUSZ az átlagos vezetőt a vállalkozás nettó éves nyereségéből (általában a kapott bónusz összegéből) számított fix százalékként határozzák meg, nem haladja meg a felsővezetői bónuszok minimális szintje). Ez a díj ösztönzi az irányított egység munkájának taktikai összhangját a szervezet átfogó stratégiai céljaival. Bónusz a középvezetőnek nem fizetett vagy abban az esetben minimális haszonévi eredményeket, ill eltérés egysége munkataktikáját a vállalkozás stratégiájával.

A középvezetői bónuszalap kettős forrása, ezen részek optimális arányának megválasztásától függően, lehetővé teszi, hogy:

• ösztönözze a menedzser munkáját, amelynek célja egysége megoldása hadműveleti és taktikai feladatokat;
• ösztönözze a vezető munkáját, amelynek célja stratégiai illeszkedés az irányított egység munkája.

A munkavállalók hatékony motivációs és ösztönző rendszerének kialakításának fő, de korántsem az összes szempontját figyelembe vettük. A szerző azonban reméli, hogy a munkaerő-motivációs rendszer elemzésének bevezetett akcentusai hozzásegítik a cégvezetőket ahhoz, hogy pozitív változtatásokat hajtsanak végre a személyzeti politikájukban, ami eléri jelen cikk célját.

Irodalom

Anisimov O.S. "A pszichológia kategorikus apparátusának módszertani változata", Novgorod., 1990. - 334 p.

Bovykin V.I. Új menedzsment: (vállalatvezetés a legmagasabb színvonalon; a hatékony menedzsment elmélete és gyakorlata). - M.: OAO Kiadó "Közgazdaságtan", 1997. - 368 p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv a gazdasági szakkörhöz. egyetemek. – M.: elvégezni az iskolát., 1994 - 224 p.

Leontyev Alekszej Nyikolajevics. Válogatott pszichológiai művek. / Tevékenység. Öntudat. Személyiség /, v.2, M .: „Pedagógia”, 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: Per. Angolról. – M.: „Delo”, 1992. 369. o.

Lábjegyzetek

1 Érdekes a margón megjegyezni, hogy a menedzsment klasszikusainak ismert munkájában Meskon M.Kh. „A menedzsment alapjai”, a motiváció témája adott csak tíz oldal a könyv teljes terjedelmével - 680 oldal, ez körülbelül 1,5 százalék. Kicsit több motivációs témát találunk a személyzeti menedzsment szakirodalmában. Az egyetlen kivétel V. Bovykin fent említett „Új vezetés” című könyve, amely tele van motivációs problémákkal.

2 Vikhansky O.S. - Professzor, a Moszkvai Állami Egyetem Termelésmenedzsment Tanszékének vezetője. Lomonoszov.

3 Itt definiálva azokra a cselekvésekre vonatkozik, amelyekben az ösztönzés kezdeményezője érdekelt.

4 Természetesen itt nem tekintjük humanista alapot nélkülöző erőszaknak a negatív ösztönzőket, amelyek egy személy akarata ellenére való cselekvésre kényszerítenek. Kényszer csak akkor lehetséges, ha a munkavállaló általános normákat fogadott el, de konkrétabbakat sért meg, mint a szerződésben foglaltakat. Ezeket a szervezeten belüli jogsértéseket ki kell szolgálni a felmentési rendszerrel, a fegyelmi bírságokkal stb. Ugyanazt a munkavállalót, aki nem fogadta el a szervezet általános normáit, egyáltalán nem szabad munkára elfogadni, mert. a szervezet "alapjának" lerombolójaként működhet.

5 Lásd például az "Egy hatékony üzleti találkozó modell" című kiadványunkat, a 9. szám "Igazgatói tanácsadó" 1998.

6 Miért optimális stimuláció ? OPTIMÁLIS /lat. optimus a legjobb / - a legkedvezőbb, legmegfelelőbb (Idegen szavak szótára.-M.-UNVES.-1995). Két érdek (munkavállaló és munkáltató; előadó és vezető stb.) ütközése esetén a legjobb, i.e. csak optimális lehet kölcsönös kedvezőösztönző lehetőség. Ez a megközelítés kiküszöböli a „kötélhúzást” a két fél között, amelyek mindegyikének megvan a maga sajátos érdeke.

1

A cikk a motiváció kérdéseivel foglalkozik munkaügyi tevékenység modernben szervezési feltételek. A szerzők a felső- és középvezetők munkamotivációjának szerkezetében azonosították a vezető motívumokat építőipari szervezetek. A munkavállalók ösztönzésének hatékony formáit azonosították. Olyan módszertani eszköztárat javasolunk, amely lehetővé teszi a munkavállalók motivációs és ösztönző rendszerének átfogó diagnosztizálását. A vizsgálat eredményei alapján összeállították és elemezték a szervezet alkalmazottainak alapvető motivációs profilját, amely lehetővé teszi a személyzet munkájának ösztönzésének hatékony formáinak és módszereinek rendszerének kidolgozását annak érdekében, hogy növelje a munkavállalók érdeklődését az eredmények iránt. munkájukról, valamint lelki és anyagi szükségletek. A tanulmány bemutat egy képzést a szervezet legmagasabb és középső szintjén lévő vezetők munkamotivációjának növelésére.

felső és középvezető

szülés stimulálása

motivációs profil

munkamotiváció

1. Antonets A.V. A szervezet szervezése, tervezése és irányítása / A.V. Antonets. - Kijev: Középiskola, 2007. - 251 p.

2. Djatlov V.A. Személyzeti menedzsment / V.A. Djatlov. – M.: Delo, 1998. – 443 p.

3. Egorshin A.P. Munkaügyi tevékenység motivációja: Tankönyv / A.P. Djatlov. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 320 p.

4. Kartashova L.V. Szervezeti magatartás: Tankönyv / L.V. Kartashova, T.V. Nikonova, T.O. Solomanidina. – M.: INFRA-M, 2004. – 154 p.

5. Kosharny A.V. Irányítási technológiák innovációs folyamatok: tankönyv / A.V. Kosharny, E.A. Kosharny, N.A. Petriy, V.B. Tarabaeva. - Belgorod: BelGU Kiadó, 2011. - 279 p.

6. Mordovin S.K. Humánerőforrás menedzsment: 17 modulos program menedzsereknek / S.K. Mordovin. – M.: INFRA-M, 2000. – 105 p.

7. Sidorenko E.V. Motivációs tréning / E.V. Sidorenko. - Szentpétervár: Beszéd, 2001. - 229 p.

A modern körülmények között gazdasági kapcsolatok A szervezetek dolgozóinak munkatevékenységének motivációja fontos helyet foglal el a személyzeti menedzsmentben, mivel ez közvetlen oka munkatevékenységüknek. A munkavállalók mozgósítása feladataik aktív, proaktív és magas színvonalú ellátására alapvetően fontos fő feladatútmutatók. A munkakörülmények tartalmi változása miatt tudományos és technológiai haladás, széleskörű automatizálás és informatizálás termelési tevékenységek, növekvő szint körülményei között szakképzésés a munkavállalókkal szemben támasztott társadalmi elvárások, a motiváció jelentősége a személyzeti menedzsmentben még inkább megnőtt; ennek a fajta irányítási tevékenységnek a tartalma jelentősen bővült és bonyolultabbá vált.

A tanulmány célja célja, hogy azonosítsa a személyzet motivációs és ösztönző rendszerének jellemzőit modern szervezeti körülmények között.

A vizsgálatot Belgorod építőipari vállalataiban végezték - LLC "SU-31", LLC "Montazhspetsstroy", LLC "AVERS" "építőipari vállalat" a belgorodi régióban. A minta mérete 115 felső- és középvezetőből állt, 26-38 év közöttiek.

Különféle megközelítések léteznek a személyzet motivációjának formáinak és módszereinek megértésére. Abban azonban minden szerző egyetért, hogy a munkatermelékenység közvetlenül függ a személyi motivációs és ösztönző rendszer hatékonyságától.

Mint ismeretes, a motiváció az a folyamat, amikor a szervezet céljai és a munkavállaló céljai párosulnak, hogy a lehető legteljesebb mértékben megfeleljenek mindkettő szükségleteinek, ez egy olyan rendszer, amely különféle módon befolyásolja a személyzetet, hogy elérjék a munkavállaló kitűzött céljait. és a szervezet.

M.Kh. A Mescon, a motiváció az a folyamat, amikor önmagunkat és másokat cselekvésre motiválunk a személyes célok és a szervezet céljainak elérése érdekében. A munkavállaló motivált, ami azt jelenti, hogy érdeklődik, pl. olyan feltételeket teremtettek, amelyek mellett közös célok intézményben a munkavállaló kielégíti személyes szükségleteit, tudatosan választva egyik vagy másik munkaügyi magatartást.

A munkamotiváció a munkavállaló azon vágya, hogy sürgető szükségleteit kielégítse (bizonyos juttatásokban részesüljön) a szervezet céljainak elérését célzó munkatevékenységek révén. A munkamotiváció az elvégzett munka eredményességének legfontosabb tényezője, és a munkavállaló munkaerő-potenciáljának alapját képezi.

Nagyon könnyű beazonosítani, hogy egy adott munkavállaló motivációs folyamatában mely igények vezetnek bizonyos környezeti feltételek mellett. A legfontosabb tényező még a motivációs folyamat állandó átalakulása, melynek jellege attól függ, hogy egy adott pillanatban milyen szükségletek indítják el. Nyilvánvalóan még a személyiség motivációs struktúrájának legnagyobb tisztasága mellett is, i.e. tettei motívumrendszerei, az egyén viselkedésében bekövetkezett teljesen előre nem látható változások és a motiváló hatásokra való előre nem látható reakciója lehetséges. Egy másik fontos tényező a motivációs struktúrák különbsége különböző emberek, ugyanazon motívumok egyenlőtlen befolyása rájuk, egyes motívumok hatásának eltérő mértékű függése másoktól.

Tanulmányunk szempontjából nagy érdeklődésre tart számot a munkavállaló „motivációs profiljának” koncepciója, amelyet S. Ritchie és P. Martin dolgozott ki. A motivációs profil definíciója a tizenkét motivációs tényező (szükséglet) egyénre vonatkozó relevanciájának azonosítása: a magas bérek és anyagi jutalmak igénye a jól végzett munkáért; vágy, hogy munkát végezzen megfelelő juttatások és juttatások mellett; jó munkakörülmények és kényelmes környezet szükségessége; a munkatevékenység egyértelmű felépítésének szükségessége, a munkavállaló és a vezető közötti visszacsatolás, valamint az elvégzett munka eredményének megítélését lehetővé tevő információk rendelkezésre állása, a bizonytalanság mértékének csökkentése, valamint a munkavégzésre vonatkozó egyértelmű szabályok és irányelvek kialakításának szükségessége. munkavégzés; a társas kapcsolatok igénye: sokrétű kommunikációban, könnyű fokú bizalom, változatos kapcsolatok kialakítása kollégákkal, partnerekkel, ügyfelekkel; a hosszú távú, stabil kapcsolatok kiépítésének és fenntartásának igénye, ami a kapcsolatok és a bizalom jelentős mértékű szorosságát jelenti; annak szükségessége, hogy elnyerjék mások elismerését, nagyra értékelve a körülöttük lévő egyén érdemeit, eredményeit és sikereit; annak igénye, hogy ambiciózus, megfoghatatlan célokat tűzzön ki maga elé és érje el azokat; befolyás és hatalom igénye, más alkalmazottak vezetésének vágya; a változatosság, a változás és a munka ösztönzése iránti igény, a rutin elkerülésének vágya; kreatív, elemző, gondolkodó, új ötletekre nyitott munkásság igénye; az önfejlesztés, a növekedés és az ember fejlődésének igénye; az érdekes, társadalmilag hasznos munka igénye.

A szervezetek személyzetének munkatevékenysége motivációs-stimuláló komponensének elméleti alapjainak tanulmányozása azt mutatja, hogy az ember munkatevékenységének hatékony irányításához motivációjának megértése révén vezet az út. Csak annak ismeretében, hogy az egyént mi készteti, mi készteti cselekvésre, milyen indítékok húzzák meg tetteit, meg lehet próbálni egy hatékony kezelési forma- és módszerrendszert kialakítani. Ehhez tudnia kell, hogy bizonyos motívumok hogyan keletkeznek, illetve keletkeznek, hogyan és milyen módon lehet azokat végrehajtani, hogyan motiválják az embereket a munkavégzésben.

A mai napig nagyon sok mód létezik egy adott személy motivációjának befolyásolására, és ez a tartomány folyamatosan növekszik.

Lehetetlen részletesen meghatározni, hogyan működnek a munkatevékenység motiválásának és stimulálásának mechanizmusai, milyen erősségűnek kell lennie a motiváló tényezőnek és mikor fog működni, milyen következményekkel jár az egyes stimulációs módszerek alkalmazása. A különféle szervezetek alkalmazottainak motiválásának sokféle módja mellett a vezetőnek magának kell kiválasztania, hogyan ösztönözze az egyes alkalmazottakat. Úgy tűnik, hogy ha a vezetői csapat képviselője képes helyesen kiválasztani az ösztönző- és motivációs rendszert, akkor képes lesz összehangolni munkatársai erőfeszítéseit, és közösen megvalósítani a csapatban rejlő lehetőségeket saját jóléte érdekében. szervezet.

A vizsgálat részeként a vezetők személyiségének motivációs szerkezetét elemeztük. A személyiség motivációs struktúrájának módszer szerinti diagnosztizálásának eredményei
V.E. Milman a felsővezetők 80%-ánál és a középvezetők 68%-ánál a kényelem motívumának dominanciáját, 93%-ánál, illetve 82%-ánál a társadalmi hasznosság motívumát jelzi. A felsővezetőknél a kényelmi motívumok dominálnak 94%, az általános tevékenység - 98%; ugyanakkor ezek a motívumok kevésbé hangsúlyosak a középvezetők körében - 54%, illetve 56%.

A tanulmány eredményei azt mutatják, hogy a középvezetőknél a kommunikáció motívuma 98%, a kreatív tevékenység 74%, a felsővezetőknél elenyészően - 6%, illetve 19% -ban fejeződik ki. Ugyanakkor mindkét vezetői csoportban a „dolgozó” orientáció dominál.

A polimotivációs tendenciák diagnózisa szerint a vezetők személyiségének „én”-fogalmában az S.M. módszere szerint. Petrov szerint a vezetők többsége az anyagi, az optimista, a munkamotiváció és a regionális motiváció túlsúlyát mutatta ki a kiválóságra való törekvésként, a kiválóságra törekvés, a nehézségek aktív leküzdése, a bajkerülő, az altruista motiváció motivációs tendenciáinak átlagos súlyossági fokát. Ugyanakkor a felsővezetőkben a hedonista, egocentrikus motiváció és az individualizációs motiváció, a középvezetők kommunikatív, pozitív attitűdje van az emberek motivációjához. Ugyanakkor a normatív és morális motivációk a felsővezetők körében nem fejeződnek ki, míg a középvezetők körében elenyészőek.

A sikermotiváció és a kudarctól való félelem diagnosztikájának eredményei a felsővezetők többségénél (96%) nagyon magas sikermotivációt, a középvezetőknél (84%) pedig nagy sikerreményt mutattak.

A vezetők motivációs struktúrájának tevékenységeinek diagnosztizálásának eredményeinek elemzése a „K. Zamfir motivációs struktúrájának tevékenységének kutatása” módszertan szerint belső motivációjuk dominanciáját és a külső pozitív motiváció átlagos súlyosságának mértékét jelzi. . Ugyanakkor a felsővezetők körében a belső motiváció mellett a külső negatív motiváció érvényesül, míg a középvezetőknél minimális.

Összehasonlítva a különböző típusú motivációk súlyosságát mindkét csoport vezetőinél, meg kell jegyezni, hogy a középvezetők optimális motivációs komplexummal rendelkeznek, míg a felsővezetők rosszabbul viszonyulnak az elvégzett tevékenységekhez, és alacsonyabb a motivációs komplexum ösztönző ereje.

A „Páros összehasonlítások a munkamotiváció szerkezetének vizsgálatához (A.V. Kosharny)” módszerrel végzett diagnosztika eredményeként általunk kapott eredmények lehetővé teszik, hogy a vezetők körében pontosítsuk a vizsgálatunk szempontjából jelentős motívumok súlyosságát.

A felsővezetők markáns motívumai az autonómia (94%), az önhatékonyság (76%), a munka iránti kisebb érdeklődés (84%), a biztonság (69%), és 93%-uk szinte semmilyen hovatartozási motívumot nem mutat.

A középvezetők markáns motívumai a munkahely megtartása (97%), a munka iránti érdeklődés (75%), az önhatékonyság (76%), a hovatartozás (85%), az autonómia motívumai enyhén kifejeződnek (94%), és 73%-uk. biztonsági indíték.nincs kifejezve.

A „Személyiség motivációs profiljának vizsgálata” (S. Ritchie és P. Martin) diagnosztika során nyert adatok lehetővé tették a felső- és középvezetők egyéni motivációs profiljának felépítését (1. ábra).

Rizs. 1. A vezetők egyéni motivációs személyiségprofilja

A felső szintű vezetők nagyjából egyformán kifejeződnek a jutalmazás iránti igényben, a strukturáló munkában, az elismerésben, a teljesítményben, a hatalomban és a befolyásban, a mások vezetésének vágyában, a sokszínűségben, a változásban és az ösztönzésben, a rutin elkerülésének vágyában, az önfejlesztésben és a érdekes, társadalmilag hasznos munka. A jó munkakörülmények és a kényelmes környezet iránti igény valamivel kevésbé, a társas kapcsolatok és kapcsolatok iránti igény pedig a legkevésbé nyilvánul meg.

A középvezetőknek kifejezett igényük van a munka strukturálására, a társadalmi kapcsolatokra, az eredményekre, az érdekes és társadalmilag hasznos munkára, az alábbiakban a hatalom és befolyás iránti igény, a mások vezetésének vágya, a sokszínűség, a változás és az ösztönzés, az önfejlesztés, a rutin elkerülésének vágya. , és a díjazás igénye, a munkakörülmények jelennek meg legkevésbé.

A személyzet felmérése során kapott adatok a módosított módszertan szerint "A személyzet munkájának ösztönzésének módszerei a szervezetben" (Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A.) a következő formák és módszerek jelenlétét jelzik a szervezetben ösztönzés: bérek (nominális), reálbér biztosítása, prémiumok, nyereségrészesedés, tőkerészesedés, szabadidő ösztönzés, munkaerő- vagy szervezeti ösztönzők, olyan ösztönzők, amelyek a munkavállalói magatartást társadalmi elismerés megnyilvánulása alapján szabályozzák, fizetés szállítási költségek vagy saját járműszerviz, cég által előállított vagy cseretermékek értékesítése, ösztöndíj- és munkatársképzési programok, lakhatási programok, rokkantsági fizetési programok, hitelszövetségek.

A legtöbb középvezető az ösztönzés olyan formáit azonosította, mint a javadalmazási rendszer, a szállítási költségek kifizetése, a csapatban való attitűd, a hitelfelvételi egyesületek, a céges áruk értékesítése.

A vizsgálat eredményeinek elemzése elvezetett bennünket a képzés fejlesztésének szükségességéhez, mint hatékony módszer a munkatársak motivációjának növelése, figyelembe véve a cég ösztönző rendszerét. A motivációs tréning koncepciója az E.V. Sidorenko szerint a képzésnek motiválónak kell lennie. A tréninget követően a résztvevők ne csak hasznosíthassák a képzésben kapott újdonságokat, hanem törekedjenek az új ismeretek, új tapasztalatok felhasználására is.

A képzés keretében a személyzettel való munka főbb területei:

1) önismeret, a vezetők saját tényleges motivációjának nyomon követése;

2) a vezetők azon képességének kialakítása, hogy meghatározzák a vállalat alkalmazottainak motivációját;

3) algoritmus kidolgozása a motivációs tevékenységek tervezésére, figyelembe véve az objektív és szubjektív tényezőket;

4) az érzelmi állapot, a nehéz helyzetekben való viselkedés szabályozására szolgáló mechanizmusok fejlesztése.

A fentiek alapján világossá válik, hogy a munkavállalók munkatevékenységének hatékony irányításához modern szervezeti körülmények között a motivációik megértése és a munka megfelelő ösztönzése vezet. Ugyanakkor jelentős különbségek vannak a vállalkozások felső- és középvezetőinek motivációs struktúrájában. Ezt figyelembe kell venni a munkaerő-ösztönző rendszer kidolgozásakor meghatározott termelési körülmények között. A motivációs tréning alkalmazása hatékony eszköz a munkavállalók motivációjának növelésére.

Ellenőrzők:

Poddubny N.V., a filozófia doktora, Ph.D., a tanszék professzora szociális munkaés pszichológia, ANO VPO "Belgorod University of Cooperation, Economics and Law", Belgorod;

Shapovalova I.S., a társadalomtudományok doktora, professzor, vezető. Szociológiai és Ifjúsági Munkaszervezési Tanszék, Belgorodi Állami Nemzeti Kutatóegyetem, Belgorod.

Bibliográfiai link

Kulikova O.V., Bubnova O.V. A FELSŐ- ÉS KÖZÉPVEZETŐK MOTIVÁCIÓJÁNAK JELLEMZŐI MODERN SZERVEZETI KÖRÜLMÉNYEKBEN // Kortárs kérdések tudomány és oktatás. - 2015. - 1-1. sz.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17809 (hozzáférés dátuma: 2019.12.23.). Felhívjuk figyelmüket a Természettudományi Akadémia kiadója által kiadott folyóiratokra.

A vezető felelősségét meghatározó fő tényező a szervezeti hierarchikus piramisban elfoglalt pozíciója. Általában többé-kevésbé világos elképzelés van a funkciókról, feladatokról, hivatalos feladatokat felső és alsó vezetők, de a definíciójukat illetően zűrzavar van a középvezetés tekintetében.

Így a felsővezetők felelősek az egész cég tevékenységéért. Ezek az elnökök és alelnökök, az igazgatótanács elnöke, ügyvezető igazgatók stb. Ők felelősek a legfontosabb döntések meghozataláért, beleértve a stratégiai döntéseket és a hosszú távú munkát. Az alsóbb szintű vezetők pedig ellenőrzést biztosítanak a napi feladatok végrehajtása felett, és felelősek a rájuk osztott erőforrások közvetlen felhasználásáért.

Úgy tűnik, hogy ezek az irányítási lánc fő láncszemei. De ha mélyebbre ásunk, nyilvánvalóvá válik egy ilyen rendszer tökéletlensége. A felsővezetőnek egyszerre kell irányítania a vállalat egészét, biztosítva a döntések magas minőségét, és ellenőriznie kell azok időbeni és nem kevésbé minőségi végrehajtását. Az, hogy ennyi szakember helyett próbál döntéseket hozni, kezdetben veszélyes út mind a szervezet, mind a vezető számára. A gyakorlat azt mutatja, hogy vagy a felső vezető belső erőforrásai, vagy a vállalat általános erőforrásai elegendőek egy rövid időre.

Éppen ezért harmóniájának és sokoldalúságának záloga, hogy a vállalat szervezeti felépítésében a középvezetés – a felső és a felsővezetők közötti réteg – jelen van.

középvezetők felelősek a fontos üzleti egységek, részlegek, osztályok tevékenységéért, és egyfajta arany középutat jelentenek a felső és egy vagy több vezetői szint között.

Az ilyen szintű menedzser munkájának fő nehézsége, hogy felelősségi köre kiterjed a vállalat fő üzleti folyamatainak többségére. Igazán tehetséges vezetőnek kell lennie, és a lehető legtöbb szakmai kompetenciával kell rendelkeznie ahhoz, hogy hatékonyan tudja megoldani mindazokat a sokrétű feladatokat, amelyekkel a középvezetők naponta szembesülnek. Az üzleti folyamatok hatékonyságának biztosítása, a munka más strukturális részlegekkel való összehangolása, a beosztottak által rájuk bízott feladatok zavartalan és magas színvonalú ellátásának figyelemmel kísérése, valamint a felsővezetői döntések legteljesebb és legpontosabb végrehajtása távol áll tőle. teljes lista felelősségüket.

Tehát a menedzser nem csak a beosztottainak köteles közvetíteni stratégiai célok cégek, felső vezetésük jövőképét, hanem végrehajtásuk folyamatának ellenőrzését is. Mindezzel egyértelműen meg kell osztania a felelősséget, és motiválnia kell a beosztottakat a magas színvonalú teljesítményre. A nagy munkateher, a nagyfokú felelősségvállalás és az üzleti környezet külső és belső változásaira való gyors reagálás igénye megköveteli a vezetőtől, hogy teljes mértékben elkötelezett legyen, és megfelelően reagáljon a stresszes helyzetekre. Nemcsak a szükséges szakmai és személyes kompetenciák megléte segít megbirkózni ezekkel, hanem a munkamotiváció is – ez a „kulcs”, amelyet minden olyan cégnek kell választania, amelyik igazán magas színvonalú vezetők iránt érdeklődik.

felé fordulva a vonzás problémája középvezetés szakemberei, figyelembe kell venni, hogy megoldására nincs sok lehetőség, és mindegyiknek megvannak a maga hátrányai. Más cégek szakembereinek alkalmazása jelentős pénzügyi költségekkel jár. Ebben az esetben, valamint a szokásos munkaerő-piaci keresés során fennáll a veszélye a szakember hosszú alkalmazkodási folyamatának. Viszont amikor az alkalmazottakat előléptetik személyi tartalék a cég azzal kell szembenéznie, hogy először is olyan menedzseri tulajdonságokra kell képeznie őket, amelyeket alacsonyabb szinten meglehetősen nehéz megszerezni.

Az ilyen állások betöltésének módjától függetlenül a cégeknek előbb-utóbb szembe kell nézniük a megtartás kérdésével vezetők a cégben. És itt sok vezető hibája az, hogy nem fordít kellő figyelmet a motiváció kérdésére.

A középvezető motivációjának összetevőit tekintve mindenekelőtt az övénél tartunk kompenzációs csomag. A középvezetői tevékenység sajátosságai főszabály szerint egyéni megközelítést igényelnek, ami azt jelenti, hogy a kompenzációs csomagnak célzottnak kell lennie - vagyis az egyes vezetők igényeit, esetleg kívánságait figyelembe véve kell összeállítani. Ebben az esetben a „cafeteria” elv érvényesül - amikor a menedzser önállóan választhatja ki azokat az összetevőket, amelyek valóban fontosak számára. Ezenkívül a szakember kompenzációs csomagjának tartalmaznia kell számos további juttatást és kompenzációt, amelyeket a munkavállalók közvetetten kapnak, nem pedig közvetlen készpénzkifizetések formájában ( Alkalmazás). Szintén fontos megfoghatatlan motivátorok, amelyek szerves része motivációs rendszerek. Ezek tartalmazzák:

a munkavállalók tájékoztatása a cég sikeréről (projektek, elnyert pályázatok, a cég minősítésben kitüntetett hely kitüntetése stb.);

gratulálok a jelentős dátumokhoz (évforduló, születésnap, esküvő, gyermek születése stb.);

belső megkülönböztető címek kiosztása: „A vállalat legjobb vezetője”, „Legjobb értékesítő”, „Legjobb főnök”, „Szakma legjobbja”, „Legaktívabb alkalmazott” stb.;

számára nyilvános ösztönzés sikeres munka vagy személyes teljesítmény (dicséret, elismerés, díj oklevél stb.).

Alkalmazás

Példák kompenzációs csomagokra (a különböző komponensekhez való hozzáférés a vállalatnál betöltött pozíciótól és szolgálati időtől függ) A csomag: hitelprogramok, kedvezmények, rugalmas szociális kifizetések és juttatások; személyes szolgáltatások biztosítása: iroda, mobiltelefon, autó, titkárnő, biztonsági stb.; a cég költségén való tanulás (másodfokú felsőoktatás, MBA, kapcsolódó szakmák képzése, külföldi gyakorlat); értékes felszerelések értékesítése kedvezményes áron; egyéni biztosítási programok a munkavállaló és családtagjai számára; utalványok fizetése; a társaság részvényeire vonatkozó opciók; N éves (3, 5, 7 éves) szerződések rendszere a futamidő végén jelentős prémium kifizetésével; lakásbérleti díj részleges vagy teljes kifizetése. B csomag: alkalmazottak étkeztetése a vállalat költségén; Egészségbiztosítás és egészségügyi ellátás; karrierfejlesztési programok, a személyzet szakmai és képzettségének növelése (képzés, mentorálás, tanácsadás); vállalati tréningeken való képzés; rugalmas időbeosztás munka; utazási jegyek fizetése vagy üzemanyagköltségek megtérítése, ha van autója; nyugdíjas vállalati programok; pénzügyi segítő programok a munkavállalók számára (súlyos betegséggel, szeretteinek halálával kapcsolatban); sport, kulturális, turisztikai rendezvények programjai, bankettek a cég születésnapján, céges újév stb. C csomag: (a hosszú távú együttműködési tervek fenntartását célozza) hosszú lejáratú hitelek; idős szülők kezelésének kifizetése; pénzügyi segítség a gyermek születésekor; 3-nál több gyermeket nevelő, fogyatékkal élő vagy árvák családok támogatása; fizetés háztartási személyzet(dada, házvezetőnő) ill óvoda gyermek számára; a gyermekek tanulásának segítése; az egyetemet végzettek támogatása a szülők vállalkozásánál történő elhelyezkedésben; gyermek külföldi nyári nyelvoktatásának kifizetése; gyermekünnepek és ajándékok szervezése különböző időpontokra; Sportos családi versenyek szervezése; fizetés gyermekes nyaralás esetén.

A vezető egyéni igényeire szabott kompenzációs csomag kialakításánál fontos figyelembe venni homogenitás elve. Ha az azonos vonalon dolgozó vezetők jelentősen eltérő kompenzációs csomagokkal, fizetéssel, növekedési lehetőségekkel stb. rendelkeznek, az inkább demotiválja azokat a szakembereket, akik kirekesztettnek érzik magukat azokhoz képest, akiket jobban ösztönöznek.

Természetesen a kompenzációs csomag egy fontos motivációs láncszem, de kialakítása során nem szabad elfelejteni, hogy a legtöbb összetevő elsősorban olyan ösztönző, amely biztosítja a szakember személyes kényelmét, és bizonyos szintű szociális védelem(ő és a hozzá közel állók). Súlyos hiba lenne, ha hozzájuk rendelnénk a vezető sikeres tevékenységének fő motiválói szerepét a cégben.

Ha a motiváció kérdését abból a szempontból tekintjük az anyagi tényezővel való elégedettség, akkor ebből a szempontból a középvezetők emelhetők ki a legérzékenyebb rétegként. A felsővezetők munkája általában nagyon jól fizetett, ráadásul sokan közülük részvénycsomaggal rendelkeznek a cégben, és a bevétel egy százalékát kapják. A belépő szintű menedzserek még nem értek el karriercsúcsokat, és sok mindenre kell törekedniük – számukra ez a fő motiváció. A középvezetőnek pedig nincs olyan stabil anyagi helyzete, mint a felsőnek, és nem lát olyan széles karrierlehetőségeket, mint egy lépéssel lejjebb lévő vezetők, ezért kiszolgáltatottnak érzi magát. És ha a cég nem gondoskodik időben a motivációjáról, az eredmény nyilvánvaló.

A feladatok telítettségét és fontosságát tekintve a középvezetők tevékenysége gyakran nem enged be a felsővezetőinek, és javadalmazásuk mértéke is jelentős eltéréseket mutat. Ezért szükséges a belső feszültség és az elégedetlenség érzésének megszüntetése, amely akkor keletkezhet, ha a motiváció anyagi összetevője tökéletlen. Ez történhet további juttatások és garanciák bevezetésével, vagy a bónuszrendszer átdolgozásával és rugalmasabbá tételével.

Az anyagi tényező fontossága egy középvezető számára gyakran attól függ, hogy a cég mennyit hajlandó fizetni neki, valamint attól, hogy karrierje melyik szakaszában van. Nem titok, hogy belépő szinten a fizetéssel való elégedetlenség döntő szerepet játszhat a munkahelyváltás eldöntésében.

Sajnos korunkban nem ritkák az olyan esetek, amikor a lemondás a béremelés eszköze. Nem véletlen, hogy a tanulmányok szerint az ember, aki megváltozik munkahely 2-3 évente, jobb anyagi helyzetben van, mint azok, akik ugyanabban a cégben másznak fel a karrierlétrán.

Ilyen helyzetben a felső vezetés attól függően hoz döntést, hogy mennyire értékes ennek a munkavállalónak a munkája a vállalat számára, és vagy elengedheti őt a „senki sem pótolhatatlan” elv alapján, vagy megfelel a vezető követelményeinek. De bármelyik döntést hozzuk is meg, a probléma csak rövid időre szűnik meg. Az új szakember megtalálása jelentős időt és erőfeszítést igényelhet. pénzügyi források, és nincs garancia arra, hogy egy új alkalmazott előbb-utóbb nem kerül a vezetőséghez hasonló követelményekkel. Az a lehetőség viszont, hogy egy értékes szakember kívánsága szerint emeljék a béreket, egyrészt függőségi helyzetbe hozhatja a vállalatot, másrészt megmutatja a többi munkavállalónak, milyen befolyással bír menedzsment.

Ezért nagyon fontos, hogy a vállalatnál legyen egy gondosan átgondolt, kiegyensúlyozott, a munkavállaló fejlődési kilátásaihoz, a vállalati karrierjét tervező javadalmazási rendszere.

És mégis, ahogy a gyakorlat azt mutatja, pénzügyi tényező nem a vezetők motivációjának sarokköve. Kétséges, hogy kizárólag rendszeres béremelésekkel lehet-e valóban magas színvonalú szakembert egy cégben tartani.

A középvezetők motivációs problémájára meglehetősen nehéz optimális megoldást találni, de figyelembe kell venni, hogy ennek elvei nem lehetnek azonosak minden ilyen szintű szakember számára. Egyéni megközelítés mindig tagadhatatlan előnye van a motivációs rendszer kialakításában. Az ukrán cégek középvezetői rétege pedig még nem olyan nagy, hogy az egyéni megközelítés valamilyen szempontból megterhelővé válna a cég számára.

A vezetés a munkavállaló valós tudásának és képességeinek, valamint potenciáljának felmérése után tud fogalmazni személyes motivációs táblázat minden dolgozója ezt a linket, és tovább kezeli a kapott információkat a cég érdekében.

A karrierfejlesztés átláthatóságának bemutatása már a vállalati munka kezdeti szakaszában a kulcsa a szakember munkáltatóval szembeni lojalitásának. A vezetőnek világosan meg kell értenie, hogy pontosan mit vár el tőle a cég, milyen eredményeket kell felmutatnia, és tudnia kell, hogy munkáját értékelni fogják. Hatékony, céltudatos, lojális szakembereket nem csak lehet, hanem szükséges is a cégben tartani szakmai és szakmai fejlődésüket, a stratégiai tervek átláthatóságát, érdekes feladatokat tűző programokkal.

A motivációs programok készítésénél figyelembe kell venni egyéni jellemzők szakmai személyiségek.

Vannak tehát olyan vezetők, akiknek fontos a folyamatos dinamika, változás a munkájukban. Magas szintű stressztűrő képességgel rendelkeznek, gyorsan rávilágítanak egy új ötletre, és kitartást és kitartást tanúsítanak a cél elérése felé vezető úton. Motiválja őket egy új feladat megszerzése, amely lehetővé teszi számukra, hogy megvalósítsák önmagukat, kiéljék az ambíciókat, és azt is karrierés egy bizonyos státusz hozzárendelése a vállalathoz. Az ilyen szakemberek jelenléte különösen fontos a gyors fejlődés, az új piaci szegmensek megragadása időszakában.

A progresszív fejlődés időszakában a különböző pszichotípusú emberek nélkülözhetetlenek. Kiegyensúlyozottan, a helyzetet elemző, csak kiegyensúlyozott, átgondolt döntéseket hozva hatékonyan támogatják az üzletet. Ezek a munkatársak készek személyesen hozzájárulni a cég fejlődéséhez, de inkább saját tempójukban, belső értékrendjüknek és attitűdjüknek megfelelően teszik ezt. Az ilyen vezetőket ritkán motiválja a karrier növekedés és a ragyogó kilátások; jobban érdekli őket a stabilitás és a bizalom érzése. holnapés érzelmi kényelem. A fokozatos karrierépítés, a különböző irányú fejlődés képessége (karrierháló építése), a rugalmas munkarend, a társadalombiztosítás a szociális csomag szükséges elemein keresztül - ezek a fő motivátorok.

A növekedési lehetőségek - horizontális vagy vertikális, amelyeket a cég kínálhat egy alkalmazottnak, a szakember pozíciójától függ személyes tulajdonságokés törekvései, valamint a vállalat fejlődésének időszaka. Nagyon fontos mindezen tényezők egyensúlyban tartása, és pontosan azt a motivációs programot kínálni a vezetőnek, amely a munkájának maximális hatékonyságát biztosítja.

A cikk portálunknak biztosított
a folyóirat szerkesztői

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru

közzétett http://www.allbest.ru

Bevezetés

Az elmúlt években az üzleti világ rendkívül bonyolulttá vált, hihetetlenül ingataggá vált, a verseny szintje nőtt, a helyzet összességében kiszámíthatatlanná, gyorsan változóvá vált.

A termékek és szolgáltatások minőségének folyamatos javítása, a szervezet fejlesztése és egyben árcsökkentés – ez a szervezetek vezetőinek fő célja, hiszen csak ebben az esetben lesz képes a szervezet versenyképes maradni a piac.

A termelés egyik legfontosabb tényezője a munkaerő. A szervezet személyzete a termékminőség egyik legfontosabb összetevője. Ezért a szervezet hatékonysága közvetlenül függ az alkalmazottak termelékenységétől és munkaminőségétől, ami viszont lehetetlen a munkavállalók érdeke nélkül.

A dolgozók motiválása és díjazása az egyik legfontosabb és legnehezebb feladat, amelyet a vezetőségnek meg kell oldania. A tapasztalt vezetőknek, akik azt szeretnék, hogy alkalmazottaik a lehető legtöbbet hozzák ki munkájukból, speciális motivációs módszereket kell kidolgozniuk, hogy megfeleljenek az egyes alkalmazottak igényeinek.

A fentiek mindegyike meghatározza a vállalkozás hatékonyságának javítása és a hatékony munkavállalói motivációs rendszer elérhetősége közötti kapcsolat vizsgálatának relevanciáját.

A vizsgálat tárgya az Unex LLC.

A kutatás tárgya az alsó és középső vezetési szint vezetőinek motívumai szerkezetének vizsgálata.

A munka célja az érintettek közötti gazdasági kapcsolatok elemzése az alsó- és középvezetők motivációs rendszerének optimalizálása érdekében.

E cél megvalósítása a következő kutatási feladatok megoldását tette szükségessé:

Elemezze a motiváció elméleti alapjait.

Vegye figyelembe a motiváció hatását a vezetők hatékonyságára.

Végezzen tanulmányt az UNEX LLC alsó- és középvezetőinek motivációjáról.

A tudományos kutatás módszertana szisztematikus és szituációs megközelítésen, elemzési és szintézis módszerek alkalmazásán, gazdasági és matematikai elemzésen, valamint szakértői értékeléseken alapul.

A vizsgálat felépítését a vizsgálat céljai és célkitűzései határozzák meg. Bevezetésből, három fejezetből, következtetésekből, irodalomjegyzékből és irodalomjegyzékből, pályázatokból áll.

1. Elméleti alap a modern szervezetek személyzetének motiválása

1.1 A munkaerő-motiváció mint folyamat; lényeg, típusok

A vállalati személyzettel való munkavégzés során a vezetés egyik központi helye a munkavállalók motiválása, mivel ez közvetlen oka viselkedésüknek. Az alkalmazottak orientációja a vállalkozás céljainak elérése érdekében alapvetően a személyzeti menedzsment fő feladata.

A tudományos és technológiai fejlődéssel összefüggésben a munkaerő tartalmi változásai, a termelés kiterjedt automatizálása és informatizálása, valamint az alkalmazottak iskolai végzettségének és társadalmi elvárásainak növekedése következtében megnőtt a motiváció jelentősége a személyzeti menedzsmentben. még ennél is bonyolultabbá vált az ilyen típusú vezetési tevékenység tartalma.

Ma azért hatékony irányítás a szervezet tevékenysége felelős és proaktív, magasan szervezett, az egyén munkaerejű önmegvalósítására törekvő munkatársakat igényel. Az anyagi ösztönzés hagyományos formáival, szigorú külső ellenőrzéssel és büntetésekkel lehetetlen biztosítani a munkavállaló ezen tulajdonságait. Magas eredményekre csak az számíthat, aki tisztában van tevékenysége értelmével és a szervezet céljainak elérésére törekszik.

A motiváció az a folyamat, amely rávesz egy személyt bizonyos tevékenységeket belső és külső tényezőkön keresztül.

Tekintsük a motiváció leghíresebb módjait:

Normatív motiváció - ideológiai és pszichológiai befolyásolással egy személyt egy bizonyos viselkedésre késztet: meggyőzés, javaslat, információ, pszichológiai fertőzés stb.;

Hatalomhasználaton alapuló kényszermotiváció és a munkavállalói igények kielégítésének romlásának veszélye, ha nem tesz eleget a vonatkozó követelményeknek;

Stimuláció - nem közvetlenül az egyénre, hanem a külső körülményekre gyakorolt ​​hatás juttatások segítségével - olyan ösztönzők, amelyek a munkavállalót bizonyos magatartásra ösztönzik.

Az első két motivációs módszer közvetlen, mert közvetlen hatást gyakorol az emberre, a harmadik módszer - a stimuláció - közvetett, mivel külső tényezők - ösztönzők - befolyásán alapul.

A „motiváció” fogalma központi helyet foglal el a motiváció elméletében. Az indíték olyan dolog, ami egy bizonyos módon cselekszik.

Az indíték az emberben „belül” van, „személyes” jellege van, sok külső és belső tényezőtől függ az emberrel kapcsolatban, valamint más, vele párhuzamosan felmerülő motívumok cselekvésétől. Gyakran az indítékokat úgy is definiálják, mint egy személy kezdetben nem aktualizált készségét egy bizonyos viselkedésre. Egy motívum aktualizálása azt jelenti, hogy átalakul a pszichológiai tevékenység fő impulzusává, amely meghatározza a viselkedést.

Határozzuk meg, hogy az emberi viselkedés mely aspektusai tárulnak fel az indíték fogalmában. Az indíték mindenekelőtt a viselkedés akarati oldalát jellemzi, azaz. elválaszthatatlanul összefügg az ember akaratával. Azt mondhatjuk, hogy az indíték az emberi tevékenység impulzusa és oka. Ez túlnyomórészt tudatos késztetés. Annak ellenére, hogy sok motívum a tudatalattiból ered, mégis csak többé-kevésbé tudatosan válnak a hajtóerővé, a viselkedés meghatározójává.

Az indítékot egy bizonyos szükséglet generálja, amely az emberi cselekvések végső oka. Ő a pszichológia, a szubjektív valóság jelensége, i.e. tudatos és tudatalatti.

A motívum ugyan cselekvésre készséget fejez ki, bátorít, de nem biztos, hogy cselekvéssé, viselkedéssé fejlődik, ebben az esetben motívumok harca zajlik, amelyben a legerősebb nyer és aktualizálódik.

A motivációs mechanizmus kiinduló láncszeme, első "pólusa" az a szükséglet, amely kifejezi az ember iránti igényt, igényt bizonyos javakra, tárgyakra vagy viselkedési formákra. A szükségletek lehetnek veleszületettek és az élet és a nevelés folyamatában szerzettek is.

A követelések és elvárások valósak, korrelálnak a szükségletek környezeti megnyilvánulási formáival. Ők a következő láncszem a motiváció mechanizmusában a szükséglet után. A követelések a szükségletek kielégítésének szokásos szintje, amely meghatározza az emberi viselkedést. Ugyanazon igény alapján eltérő igények, elvárások alakíthatók ki.

Az elvárások a valós helyzethez és bizonyos viselkedéshez viszonyítva határozzák meg a követeléseket. Körülbelül azonos állítások alapján azonban a várakozások jelentősen eltérhetnek. Mondjuk válsághelyzetben, amikor a cég a csőd szélén áll, a dolgozókkal szembeni elvárások jóval alacsonyabbak, mint a normál, „normál” időkben. Az igények eltérő feltételei között az elvárások nagyon eltérőek lehetnek. Így egy amerikai és orosz közalkalmazott vagy tudós megközelítőleg azonos munkájáért járó díjazás elvárásai ma szinte összehasonlíthatatlanok.

A motiválás során fontos figyelembe venni a munkavállalók igényeinek és elvárásainak eltérő szintjét. Tehát egy szerény keresethez szokott dolgozó számára a korábbinál magasabb havi fizetés meghatározása hatékony ösztönzést jelent, amely lelkiismeretes munkára motivál.

Egy másik, korábban jól fizetett alkalmazottnál ugyanaz a fizetés elégedetlenséget okoz és demotiváló tényezővé válik. Ennek megfelelően nincs demotiválóbb az alacsony béreknél.

A motivációs mechanizmus második "pólusa" az inger, amely olyan vagy másik haszon (tárgyak, értékek stb.), amely bizonyos cselekvések (magatartás) végrehajtása során kielégítheti az igényt. Szigorúan véve az ösztönzés a szükségletek kielégítésére összpontosul.

Így az inger közvetlenül a szükségletre, annak kielégítésére irányul, míg az indíték a fő összekötő láncszem, a "szikra", amely bizonyos feltételek mellett átsiklik a szükséglet és az inger között. Ahhoz, hogy ez a „szikra” létrejöjjön, az ingert többé-kevésbé fel kell ismernie és el kell fogadnia a dolgozónak.

A szükséglet és az inger között, mint a motivációs mechanizmus két szélső "pólusa" között számos közvetítő kapcsolat található, amelyek az inger észlelésének (beleértve az értékelést) folyamatát és a nem aktualizált (általában látens) kialakulását jellemzik. , rejtett vagy még nem teljesen tudatos) motívum. Az inger viselkedés-meghatározó motívummá való átalakulásának ciklusának ebben a szakaszában az ingert előzetesen elfogadhatja, vagy akár el is utasíthatja az alany.

A munkamotiváció mechanizmusa, amely csak a motivációs folyamat általános láncszemeit jellemzi, még nem ad értelmes elképzeléseket az emberi viselkedés különböző motívumainak kialakulásáról, erejéről és időtartamáról, szerkezetéről és alárendeltségéről, irányáról és jellemzőiről. A munkamotiváció elméletei tartalmazzák a személy szervezeti tevékenységre való rábírásának folyamatainak ezen aspektusainak elemzését.

A vezetőnek nem a beosztottak maximális aktivitását kell elérnie, hanem tevékenységüket az optimális szintre kell növelnie. A tevékenység önmagában nem biztosítja a szükséges motivációt. Az ember tud szorgalmasan dolgozni, aktív lenni, de nem lesz pozitív eredménye, ha rossz irányba tereli tevékenységét. Hasonló helyzet áll elő, amikor a beosztott nem képviseli a munka végső céljait. Az ok a tudatlanság lehet elégtelen ellenőrzésés tevékenységeinek rossz irányítása. A rossz munkairány miatt is valós az egyén saját szükségletei és a kollektíva céljai közötti konfliktus kialakulása. A munkatársak motivációjának optimális biztosítása érdekében a vezetőnek a motiváció mindkét összetevőjét szem előtt kell tartania: az aktivitást és az irányt. Ez az egyetlen módja annak, hogy valóban javuljon a személyzet motivációja.

Az első szakasz a szükségletek megjelenése. Az ember úgy érzi, hogy valami hiányzik. Úgy dönt, hogy intézkedik. Az igények nagyon eltérőek, többek között:

Fiziológiai;

Pszichológiai;

Szociális.

A második szakasz a kielégíthető, elfojtható vagy egyszerűen figyelmen kívül hagyható szükséglet kielégítésének módjainak keresése.

A harmadik szakasz a cselekvési célok (irányok) meghatározása. Meg van határozva, hogy pontosan mit és milyen eszközökkel kell tenni az igény kielégítése érdekében. Itt kiderül, hogy mit kell megszerezni a szükséglet megszüntetéséhez, a kívánatos eléréséhez, mennyiben lehet elérni a szükségeset, és ami ténylegesen megszerzett, az megszüntetheti a szükségletet.

A negyedik szakasz a cselekvés végrehajtása. Az ember erőfeszítéseket tesz olyan cselekvések végrehajtására, amelyek megnyitják számára a lehetőséget, hogy megszerezze azt, ami a szükséglet megszüntetéséhez szükséges. Mivel a munkafolyamat befolyásolja a motivációt, a célok ebben a szakaszban módosíthatók.

Az ötödik szakasz jutalmat kap az akció végrehajtásáért. Miután megtette szükséges munkát, az ember azt kapja, amivel megszünteti a szükségletet, vagy amit el tud cserélni arra, amire vágyik. Feltárja, hogy a cselekvések végrehajtása hogyan hozta meg a kívánt eredményt. Ennek függvényében a cselekvési motiváció megváltozik.

A hatodik szakasz a szükségletek megszüntetése. Az ember vagy abbahagyja a tevékenységét, mielőtt új szükséglet merülne fel, vagy továbbra is keresi a lehetőségeket, és lépéseket tesz a szükségletek megszüntetésére.

Napjainkban a szervezet hatékony működéséhez felelősségteljes, proaktív, magasan szervezett, az egyén munkaügyi önmegvalósítására törekvő munkatársakra van szükség.

A munkavállaló ezen tulajdonságait nem lehet csak hagyományos anyagi ösztönzési formák és szigorú külső ellenőrzés, bérezés és büntetés segítségével biztosítani. Magas eredményekre csak az számíthat, aki tisztában van tevékenysége értelmével és a szervezet céljainak elérésére törekszik.

1.2 A motiváció hatása a vezetők teljesítményére

A motiváció problémáját kezdetben és mindenekelőtt azzal kapcsolatban vizsgálták a szakemberek menedzser csapat. Először is, a vezetők munkáját szinte lehetetlen racionalizálni. Másodszor a függetlenség, ami a használat szabadságát jelenti munkaerő jelentős a felsővezetők számára. Harmadszor, feltételezzük, hogy a felsővezetők motivációjának hatékonysága teljes mértékben az ő hatékonyságuktól függ. Ha közönséges előadókról beszélünk, akkor munkájukat általában különféle szabályozások szabályozzák, kezdve a dolgozó termelési ütemével és a szakemberek munkaköri leírásával. Ezért viszonylag kevésbé fontos, hogy a munkavállaló mennyire motivált vagy motiválatlan. Az adminisztrációnak van egy bizonyos elképzelése arról, hogy mit kell tennie, és van egy bizonyos elképzelése arról, hogy mennyit kell fizetni, vagyis működik a klasszikus „munkaarány - fizetési arány” séma. És ezt a munkaarányt meglehetősen könnyű kiszámítani. A vezetők számára, különösen magas szinten, lehetetlen a munkaerő-adagolás, így főként motivációval és stimulációval irányíthatók.

A vezetői funkció elfogadásának motívumainak elemzése azt mutatta, hogy az anyagi tényező messze nem a vezető tényező. A vezetői szerepvállalás motivációit az 1. táblázat mutatja be.

1. táblázat - A vezetői szerepvállalás motivációi

Érdekes és változatos tevékenységek
A személyes képességek felhasználásának lehetősége
Stratégiai tevékenységek
Lehetőség kreatív munkavégzésre
Függetlenség a munkahelyen
Az önkifejezés lehetősége
Társadalmi kapcsolatok, emberekkel való munka
Több vezetés vágya
A vezetés elégedettséget jelent
Nagy hatással van a kollégák tevékenységére
Karrierépítés
Nagy bevétel
Kommunikációs lehetőség
A kockázat lehetősége
Státusz a szervezetben
családi állapot

A vezetői munka lényege vonzónak bizonyul - érdekes, sokrétű tevékenység, a személyes potenciál megvalósításának lehetősége. Karrierépítés, nagy bevétel a motívumok szerkezetében csak a 11. és 12. helyen állnak. A státusztényezők teljesen jelentéktelenek bizonyultak: státusz a szervezetben, státusz a családban. A középső pozíciók foglaltak társadalmi tényezők: a kollégák tevékenységének befolyásolásának képessége, a társas kapcsolatok. A vezetőkre jellemző vezetői attitűdök elemzése rendkívül érdekes eredményeket hozott, melyeket a 2. táblázat is szemléltet. Ma a vezetőkre a profit- és sikerorientáció, a függetlenség iránti vágy és a felelősség kiterjesztése jellemző. Az innovációs hajlandóság, a döntési hajlandóság, a döntéshozatal elkerülhetetlen kockázatvállalásának hajlandósága azonban az utolsó helyen áll a vezetők között.

2. táblázat - A vezetőkre jellemző vezetői attitűdök elemzése

A tapasztalatok azt mutatják, hogy ugyanez az ellentmondásos hozzáállás meglehetősen gyakori az orosz menedzserek körében. Például az Olajkonszernben egy menedzser gyakran nem egy probléma megoldására irányuló projekttel érkezik a felső vezetéshez, hanem egy problémamegjelöléssel. A döntéshozatali funkciónak a szervezet hierarchikus struktúrájában lefelé történő delegálására tett kísérletek heves ellenállásba ütköznek a vezetők részéről. A vezetők azt várják el a munkától, hogy önkifejező legyen, több függetlenséget szeretnének. Több jutalmat szeretnének azért, hogy önállóan dolgoznak. Ugyanakkor azt szeretnék, ha a közvetlen vezetőjük teljes felelősséget vállalna a kockázatért. Talán a személyzetirányítási rendszer egészének, és nem csak a javadalmazási rendszernek a fejlesztése oldja fel ezt az ellentmondást.

A motivációs eltolódás, amelyet a felsővezetők anyagi tényezőjének csökkenése jellemez, a motivációs struktúra kiegyensúlyozatlanságához vezetett. Ilyen helyzetben a vállalat vezetése nem engedheti meg magának, hogy figyelmen kívül hagyja a vezetők ösztönzési rendszerének fejlesztésével kapcsolatos problémákat.

Tehát nézzük meg a szerző által a Neftyanoy konszernnél végzett tanulmány eredményeinek elemzését. A felmérésben több mint 100-an vettek részt.

A szerző a munkával való elégedettséget, a munkaaktivitás szintjét, a munkaaktivitást befolyásoló főbb tényezőket, valamint a különböző munkaköri jellemzők jelentőségét a munkavállalók számára kívánta feltárni.

A munkával való elégedettség vizsgálata során az elvárások elméletét az instrumentális elmélettel kombinálva alkalmaztuk.

Az elvárás az a hit, hogy egy bizonyos cselekvést bizonyos eredmény követ. A vegyérték az ezzel az eredménnyel való elégedettség mértéke. Az instrumentális elméletből a következő álláspontot képviseltük: a munkával való elégedettség 10%-os szintjén azt jelzi, hogy az ember munkával nem képes valamilyen eredményt elérni.

A Neftyanoy konszern vezetőinek maximális elégedettségi szintje 70%, az átlag pedig 62% volt. Vizsgálatunkban a vezetők 19%-a számolt be 10%-os munkával való elégedettségről. De ez a válaszadók ötödik része! Az ötödik vezetők, akiknek elméletileg döntéseket kell hozniuk és meghatározniuk a munka taktikáját, képtelenek voltak elérni a célokat.

A munkahelyzet különböző aspektusaival való elégedettség elemzésének eredményei rendkívül érdekesnek bizonyultak. Az elemzés alapjául Herzberg kéttényezős motivációs elméletét vettük alapul.

Az elmélet két csoportra osztja a munkával való elégedettséget befolyásoló tényezőket. Higiénés tényező a bérek mértéke, a munkaidő, a szociális és higiénés feltételek, a munkaszervezés színvonala, a kollégákkal való kapcsolattartás, a főnökkel való kapcsolattartás, a technikai felszereltség, a szociális és háztartási problémák megoldási képessége. Ha ezek a tényezők hiányoznak, vagy nem felelnek meg a munkavállalók elvárásainak, az emberek azonnal jelzik felénk a munkával való elégedetlenséget. Ha ezekkel a tényezőkkel kedvező a helyzet, az nem jelenti azt, hogy a munkával való elégedettség szintje magas lesz. Csak a tényezők második csoportja, az úgynevezett motivátorok tehetik magasra a munkával való elégedettséget. Ebbe a csoportba olyan tényezők tartoznak, mint a munka sokszínűsége, új problémák megoldásának szükségessége, önállóság a munkában, a munka megfelelése a személyes képességeknek, az előléptetés lehetősége.

Az Olajkonszernnél végzett felmérés során a válaszadók túlnyomó többsége úgy nyilatkozott, hogy elégedett a motiváló tényezőkkel. Vagyis mindenki azt mondta, hogy valamennyire elégedett a munka sokszínűségével, a kollégákkal, vezetőkkel való emberi kapcsolatok tényezőivel. A cég dolgozói azonban egyöntetűen kijelentették, hogy teljesen elégedetlenek a higiéniai tényezőkkel: fizetés, a társadalmi problémák megoldásának lehetősége. Herzberg elmélete szempontjából a helyzet nagyon jó.

Ha azonban felidézzük Maslow szükségletpiramisát, akkor azt kapjuk, hogy az alapvető alapvető szükségletek nincsenek kielégítve: a munkavállalók nem elégedettek a bérükkel, nem biztosak a jövőjükben. A magasabb szintű igények: önkifejezés, társas igények kielégítése. Vagyis a piramisnak nincs alapja, ami azt jelenti, hogy a szervezet állapota rendkívül instabil. Valószínűleg ebben a helyzetben az emberek vagy megpróbálják aktívan megfelelni az alsóbb szint igényeinek, vagyis folyamatosan felvetik a bérek kérdését, kifejezik egyet nem értésüket. Vagy más módszereket alkalmaznak az alapvető szükségletek kielégítésére, amelyek ellentétesek a szervezet céljaival: lopnak, saját maguknak dolgoznak, versenytársaknak dolgoznak.

Most pedig lássuk, mi történt az „Olajkonszernben” a munkaerő-aktivitás szintjével. Valóban olyan fontos számunkra, hogy egy ember mennyire aktív a munkában? Létezik nagy mennyiség olyan munkakörök, amelyek egyáltalán nem igényelnek magas munkaerő-aktivitást, ahol az emberi munkát szigorúan szabályozzák az előírások. Ezt a tényezőt azonban a személyzeti menedzsment szempontjából jelentősnek nevezzük. Miért? Mert a munkatevékenység szintjét úgy tekintjük, mint a munkavállaló vágyának és képességének mértékét, hogy befektesse a munkát általános tevékenységek szervezetek. Vagyis a tevékenységet a munkás hozzájárulásának valamilyen funkciójának tekintjük. Ha rátérünk a társadalmi összehasonlítás elméletére, azt látjuk, hogy a munkavállaló és munkatársai hozzájárulásának különbsége motiválja a dolgozót ennek a különbségnek a csökkentésére.

Az olajkonszernnél van elég magas szint munkaügyi tevékenység. Menedzserek - 80%. Ugyanakkor hazánkban a munkaerő-aktivitás átlagos szintje magasabb, mint a munkával való elégedettség átlagos szintje. Atkinson elmélete szerint, ha a munkavállaló elvárásait sikeresen jutalmazzák, akkor a munka intenzitása és az eredmények iránti érdeklődés idővel csökken. A felmérés eredményei azt mutatták, hogy a vállalat éppen olyan fordulóponthoz érkezett, amikor egy hatékony személyzetirányítási rendszer kiépítése képes hosszú távon a meglehetősen magas szintű munkahatékonyságot fenntartani.

Most térjünk át a munkatevékenységet befolyásoló tényezők elemzésére. A felmérés kimutatta, hogy a munkaerő-aktivitás szintjét csökkentő fő tényező az adminisztratív intézkedések vezetés általi helytelen alkalmazása. Az erkölcsi és mindenekelőtt az anyagi ösztönzőket a munkaaktivitás szintjét növelő tényezőkként nevezték meg. Valójában ebben a szervezetben a színfalak mögött történtek, és kis összegű ösztönzők, főleg készpénzben. A parancsokat főleg szóban, a büntetéseket pedig írásban adták. Ebben az esetben a büntetés gyakran nyilvános volt. Nagy jelentőséggel informális kapcsolatok a szervezetben az ilyen jellegű adminisztratív hatásokat a munkatársak egyértelműen negatívan értékelték.

A szerző mindenekelőtt arra számított, hogy a cég dolgozói az állásuk elvesztésétől való félelmet a munkatevékenységet befolyásoló jelentős tényezőként fogják megnevezni. A felmérés eredményei azonban azt mutatták, hogy a munkavállalók nem félnek attól, hogy elveszítik állásukat ennél a szervezetnél. Kiderült, hogy a következő pozícióba vagy egy másik szervezetbe való átmenet a munkavállalók egyik fő azonnali terve a vezetés minden szintjén. Csak a 30 év feletti női vezetők mutattak hajlandóságot arra, hogy továbbra is ugyanazon a pozícióban dolgozzanak, és magas szintű aktivitást és munkával való elégedettséget tapasztaltak. A szervezet megváltoztatására való készséget nemcsak a szakemberek mutatták, ami általában elvárható volt, hanem a vezetők is.

Vagyis a következő helyzet áll előttünk. A dolgozók többsége úgy véli, hogy a munkájukat rosszul fizetik, rosszul irányítják őket, így nem félnek attól, hogy elveszítik állásukat a szervezetben. A magas szintű munkaerő azt jelzi, hogy hajlandó változtatni ezen a helyzeten, akár magasabb pozícióba kerül a szervezetben, akár elbocsátással. Becslésem szerint az alkalmazottak 70%-a zsarolta az adminisztrációt elbocsátásával, a bérek felülvizsgálatát, a hatáskörök újraelosztását kérve.

A tanulmány kimutatta, hogy sürgősen változtatni kell a bérrendszeren. A felmérés eredményeinek elemzése alapján új bérrendszer került kialakításra. A javadalmazás megszervezésének csak az a megközelítése eredményes, amikor mindenekelőtt a munkavállalók motivációinak szerkezetét, a bérekkel való elégedettséget vizsgáljuk, és csak ezután hozunk döntéseket a változtatásokról véleményem szerint. Ellenkező esetben elkerülhetetlenül problémákkal találkozunk a bevezetés után vagy a bevezetés folyamatában. új rendszer. Különösen fontos figyelembe venni a vezetők motivációs struktúráját, hiszen ők lesznek a bérrendszer változásainak vezetői.

1.3 A motívumok szerkezetének vizsgálatának relevanciája a vezetésben

Motiváció - ő az, aki arra késztet bennünket, hogy valamire törekedjünk, bizonyos feladatokat tűzzünk ki és cselekedjünk, elérjük céljainkat, és az emberi tevékenység hatékonysága a motivációtól függ. Mondanunk sem kell, hogy a vezetőknél előtérbe kerül a motivációs eszközök használatának képessége, a vezetők motiválásának problémája különösen körültekintő megközelítést igényel, ezért nézzük meg részletesebben.

Az emberi viselkedés tevékenységének alapjainak elemzése során az "motiváció" és a "motiváció" fogalmát használják. Gyakran ugyanazon pszichológiai mechanizmus különböző aspektusaira utalnak. Bár ezek a kifejezések rokonok, nem szinonimák. Ezért fontos figyelembe venni a tartalmi különbségeket.

Az indíték egyfajta mechanizmus, amely aktivitást vált ki, és meghatározza az emberi viselkedés irányát, tartalmát és tevékenységét. A motívum a társadalmi tapasztalatok alapján alakul ki, és ebben az értelemben tapasztalattal gazdagított igényt jelent. emberi tevékenység elégedettsége, valamint a társadalmi értékek, normák és a kultúra egyéb elemei szerint. Minden motívum egy adott szükségletnek felel meg, és ennek kielégítésére egy adott tevékenységi tárgyat találhat. Az indítékoknak három funkciója van, mint a tevékenység szabályozója:

Tevékenységi motiváció, aktivitás (energiapotenciál);

A tevékenység irányának megválasztása (vektor "motívum-cél");

Személyes jelentést adni a tevékenységnek (talán nem minden motívum, hanem csak a vezető számára), ami növeli a tettek és tettek okainak tudatosságát.

Az ember fő jellemzője, hogy bármely tevékenysége polimotivált, vagyis nem egy konkrét motívumra, hanem ezek valamilyen halmazára, egymással bizonyos kapcsolatban álló motívumok halmazára épül. Az összes motívum emberi cselekvésekre gyakorolt ​​hatásának jelölésére a motiváció fogalmát használjuk. Ezzel kapcsolatban azt mondhatjuk, hogy a motívum a motiváció elemzésének alapegysége.

A vezetők indítékai. Tehát ahhoz, hogy fogalmunk legyen a munkavállaló képességeiről, meg kell értenünk a munkavállaló indítékait. szakmai tevékenység, elsősorban vezérmotívum, ami leginkább az alábbiakban nyilvánul meg:

Az általa választott vagy előnyben részesített tevékenység tárgya és céljai;

A számára elégedettséget hozó tevékenységek eredményei;

Érzelmi élmények és reakciók, amelyek végigkísérik a cél elérésének folyamatát.

A vezetői tevékenység és prioritások elemzése a különböző szintű vezetők munkájában 10-12 fő motívum azonosítását teszi lehetővé, gyakrabban, mint mások, amelyek motivációjuk szerkezetében jelen vannak (3. táblázat).

3. táblázat - A vezetői tevékenységek és prioritások elemzése a vezetők munkájában

		A motívum megnyilvánulási formája a viselkedésben és az érzelmekben
Siker Achievements	A cél elérése, pozitív eredmény elérése és sikerélmény vágya	Függetlenség, aktivitás a cél elérését szolgáló hatékony eszközök keresésében, kockázatvállalási hajlandóság, nagyfokú felelősségvállalás, önbizalom, tettek, mindenben sikerre vágyás, magas önbecsülés
Szakmai	A vágy, hogy elmerüljön a tevékenység tartalmában, hogy elmélyüljön minden kérdésben, javítsa a munka folyamatát és eredményeit
Társadalmi elismertség, státusz, presztízs	Az érdemek, tekintély és tisztelet, hírnév, méltó státusz megszerzése a társadalomban, jó pozíció megszerzésének vágya	Orientáció a cselekvésekben a felettesek értékelésére, képesség arra, hogy a reflektorfényben legyen, amikor sikereket érünk el, és az árnyékban, amikor kudarcokat érünk el. Vágy, hogy láthatóvá váljanak, figyelem a mérvadó véleményre, rugalmasság a vezetőséggel való együttműködésben
Anyag	Anyagi gazdagság, gazdagság, anyagi függetlenség vágya	Praktikusság, körültekintés, az erőfeszítések és a munka költségeinek arányának és a várható anyagi eredménynek a figyelembevétele, a folyamat során további anyagi haszon megszerzésének lehetőségére való összpontosítás és a munka eredménye alapján a garantált azonnali kis haszon előnyben részesítése a kockázatos és késik a nagyok
Biztonság, hiba elkerülése	A vágy, hogy biztonságban érezze magát, elkerülje a kudarcokat, negatív értékeléseket a tevékenységeiről, nehézségekről, meglepetésekről, korlátozza a felelősséget és a függetlenséget	Óvatosság, kockázatot nem vállaló hajlam, önálló döntések és felelősségvállalás kerülése, félelem a „felülről jövő utasítások” nélküli cselekvéstől, félelem a hibáktól és büntetéstől, alacsony aktivitás ismeretlen helyzetekben és új problémák megoldásában, funkciók ellátásának előnyben részesítése
kompetitív	A vágy, hogy jobbak legyünk, mint mások, hogy észrevehetőbb és feltűnőbb eredményeket érjünk el, hogy magasabb külső értékeléseket kapjunk, mint mások, ne veszítsenek semmiben	Versenyjátékként való munkához való hozzáállás, cselekedeteinek és eredményeinek folyamatos összehasonlítása másokkal, az értékelő véleményére és mások eredményeire való orientáció, a belső értékelés fő kritériuma, hogy „ne legyél rosszabb a többieknél”

az aktiválás motivációi. Vannak olyan motívumok, amelyek teljesen elégedettek a munka tartalmával és eredményeivel. Megfelelőnek nevezhetők. Vannak azonban olyan motívumok, amelyek nem felelnek meg a szakmai tevékenység tartalmának és eredményeinek; néhány kísérő feltételnek eleget tesznek.

E kritérium szerint a motívumok három alcsoportra oszthatók. Az első kategóriába azok a motívumok tartoznak, amelyek teljes mértékben megfelelnek a vezetési tevékenységek tartalmának és eredményeinek (motiváció - vezetési stílus). Ilyenek például a "siker elérése", az "anyag", az "önmegvalósítás" (olyan esetekben, amikor egy személy valódi képességekkel rendelkezik a vezetői tevékenységhez), "társadalmi státusz, presztízs" és "hatalom".

A második alcsoportba azok a motívumok tartoznak, amelyek elvileg kielégíthetők a vezetői tevékenység tartalmával, de sok más tevékenységtípusban könnyebben és teljesebben kielégíthetők. Ilyen viszonylag adekvát motívumok a „kudarc elkerülése”, a „személyes fejlődés”, a „kommunikáció”, valamint a „szakmai”, „társadalmi elismerés” motívumai.

A harmadik alcsoportba azok a motívumok tartoznak, amelyek nem adekvátnak a vezetői tevékenységhez, ezért nem elégedettek annak fő tartalmával és eredményeivel. A vezetők számára például az ilyen nem megfelelő motívumok közé tartozik a "kognitív", "önmegvalósítás" (ha a megvalósult képességek távol állnak a vezetői képességektől).

A legaktívabb az, akinek motivációs struktúrájában az első alcsoport motívumai dominálnak, és a vezető pozíciót valamelyikük foglalja el. A legkevésbé aktívak azok, akiknek motivációs struktúrájában a második és harmadik alcsoport motívumai dominálnak, a vezető pozíciót pedig a harmadik alcsoport motívuma foglalja el.

Vektor "motívum - cél". A motívumok, attól függően, hogy a tevékenység milyen eredménnyel elégedettek, belsőre és külsőre oszlanak. Például egy anyagi indíték külső, megelégszik az anyagi javakkal. Az önmegvalósítás motívuma belső, megelégszik az egyéni öntudattal, az elért eredmény megértésével, mint tervei, képességei, elhívása megvalósításával.

Így a valódi tárgyak által kielégített külső indítékokhoz anyagi értékek, külső értékelések, társadalmi helyzet, hatalom, többek között:

A siker motívuma;

Anyag;

Társadalmi státusz, presztízs, elismertség;

Mások iránti felelősség;

a kudarc elkerülése;

Kompetitív;

Hatalom, dominancia mások felett.

A tevékenység belső pszichológiai eredményei által kielégített belső motívumok: érzések (sikerérzet, kötelességteljesítés), önbecsülés, bizonyos értékeknek való megfelelés, szellemi és kreatív teljesítmények tapasztalatai:

Az önmegvalósítás motívuma;

Szakmai;

Tisztelet és önbecsülés;

Függetlenség.

Ezért a szakmai tevékenység vezérmotívuma alapján meg lehet alkotni a vezetői hatékonyság tipológiáját. Magas hatékonyságra képes az, akinek a motívumai megfelelnek a vezetési tevékenység tartalmának és eredményének, és aki elégedettséget kap a munka folyamatával és eredményeivel, beleértve azok külső értékelését is. Lehetséges lehetőségek a motiváció hatékonyságát a táblázat mutatja be. E kritérium szerint a legtöbb eredményes munka vezetőként azok hajlamosak, akiknek megfelelő belső indítékai vannak.

Az 5. táblázat azt mutatja, hogy ezek közé csak az önmegvalósítás motívuma tartozik, a megfelelő képességek meglététől függően. A hatékonyság tekintetében a második helyen a megfelelő külső motívumok állnak. Több ilyen motívum is létezik: siker, anyag, stb. Nyilvánvaló, hogy a legkevésbé hatékony tevékenységet a nem megfelelő motívumok generálják.

5. táblázat - A vezetők eltérő hatékonyságát meghatározó motívumok

A motívumok jellemzői	A vezetők hatékonyságának belső motivációi	A vezetők hatékonyságának külső motívumai
Megfelelő	Önmegvalósítás (csak olyan esetekben, amikor egy személy valódi képességekkel rendelkezik a vezetői tevékenységhez)	Siker elérése, anyagi, hatalom, mások feletti dominancia, mások iránti felelősség
Viszonylag megfelelő	Profi, önbecsülés, függetlenség	Társadalmi státusz, presztízs, kudarckerülés, versenyképesség, kommunikáció
nem megfelelő	Önmegvalósítás (ha a megvalósítható képességek távol állnak a vezetőitől)	Olyannak lenni, mint mindenki más (nem kiemelkedni), kerülni a függetlenséget

ambiciózus motívumok. A fej pozíciója tekintélyes és társadalmilag vonzó. Ezért gyakran azok, akik nem rendelkeznek a képességgel, vagy magas szakmai motiváció Nak nek ezt a fajt tevékenységek. Indokaik azonban ilyen vagy olyan mértékben elégedettek lehetnek munkájukkal ebben a minőségben.

Az egyén ambícióinak motivációját három fő jellemző jellemzi:

A magas szintű motiváció biztosítja a megfelelő tevékenységet. Teljesen elkötelezett a kitűzött célok elérése mellett, minden eszközzel arra törekszik, hogy elérje, amit akar, hanyatt-belül belemerül a feladatok tartalmába, és gyakran megfeledkezik a felhasznált eszközök költségeiről.

A motiváció szerkezetében a külső motívumok dominálnak. Ennek megfelelően a vezető pozíciójában szükségszerűen van egy motívum, amelyet tárgyak, tárgyak, feltételek kielégítenek. külső környezet, például a siker, a hatalom, a társadalmi elismertség, a presztízs, az anyagi motívum. Ha egy személy egyértelműen dominál mások felett valamilyen belső indíték, például kognitív vagy önfejlesztés miatt, akkor nem beszélhetünk ambícióról.

A vezérmotívum stabil, szinte minden tevékenységben és helyzetben egyértelműen uralja a többit. Ha a legtöbb embernél a személyiség fejlődésével, tapasztalatszerzésével megváltozik a szakmai tevékenység vezérmotívuma, akkor az ambiciózusoknál ez változatlan. Ennek köszönhetően az ambiciózus emberek nagyon koncentráltak. Minden idejüket és energiájukat a fő céloknak és célkitűzéseknek szentelik. Ez az oka annak, hogy az ambiciózus emberek gyakran monoton érdeklődési körrel rendelkeznek, és korlátozott a kommunikációs témakör.

Meg kell jegyezni, hogy bizonyos helyzetekben sok emberben megjelennek ambíciók. Minden embernek vannak külső indítékai, és szüksége van az ő elégedettségükre. Ambíció akkor keletkezik, ha egy külső motívum vezető szerepet tölt be a motiváció szerkezetében. Sőt, ha sikerül elérni, az ambíciók még növekedhetnek is. De ha a vezető pozícióját ismét olyan indítékok kezdik elfoglalni, amelyek tartalmukban belsőek, akkor az ambíció eltűnik. Az ambíciónak ez a megnyilvánulása helyzetfüggő. Sokan helyzetileg ambiciózusak. Igazán ambiciózus csak az, akinek a vezető pozícióját a motiváció szerkezetében folyamatosan erős külső indítékok foglalják el.

Minden szervezet számára – nagy és kicsi, kereskedelmi és non-profit, minden vállalkozás számára elengedhetetlen az emberek irányítása. Emberek nélkül nincs szervezet. Megfelelő emberek, szakemberek nélkül egyetlen szervezet sem tudja elérni céljait és fennmaradni. Kétségtelen, hogy az emberek kezelése, i.e. A humán erőforrás a menedzsment elméletének és gyakorlatának egyik legfontosabb szempontja.

Egy világszínvonalú vállalat létrehozása mindig a vállalkozásban dolgozó emberekhez kötődik. A vállalkozás helyes szervezési elvei, optimális rendszerekés az eljárások természetesen fontos szerepet játszanak, de az új vezetési módszerekben rejlő összes lehetőség megvalósulása konkrét személyektől, tudásuktól, kompetenciájuktól, képzettségüktől, fegyelemtől, motivációjuktól, problémamegoldó képességüktől, tanulási fogékonyságuktól függ.

A fentiek alapján tehát a következő következtetések vonhatók le:

A munkaerő-aktivitást csökkentő fő tényező az adminisztratív intézkedések vezetés általi helytelen alkalmazása. A munkaaktivitást növelő tényezők az erkölcsi és mindenekelőtt az anyagi ösztönzők voltak;

A javadalmazás megszervezésének hatékony megközelítését akkor kell alkalmazni, amikor mindenekelőtt a munkavállalók motivációinak szerkezetét, a bérekkel való elégedettséget vizsgáljuk, és csak ezután hozunk döntéseket a változtatásokról;

Ahhoz, hogy elképzelésünk legyen a munkavállaló képességeiről, meg kell érteni szakmai tevékenységének indítékait, mindenekelőtt a vezérmotívumot.

2. Az UNEX LLC alsó- és középvezetőinek motivációinak vizsgálata

2.1 Szervezeti és gazdasági jellemzők

Az orosz fémpiac évről évre szervezettebbé válik, a szolgáltatások fejlődnek, az üzletvitel új formái jelennek meg a fémtermékek kohászati ​​üzemtől vagy üzemtől a végfelhasználóig történő promóciójához (forgalmazásához) kapcsolódóan. Tehát a fémraktár hengerelt fémtermékek tárolásával és értékesítésével foglalkozik.

A REIL-Region cég, az UNEX LLC hivatalos neve, az egyik legnagyobb független cégek, amely hengerelt fémtermékeket szállít a dél-uráli piacon. A cég nagykereskedelemmel és kiskereskedelem hengerelt fém termékek.

Az UNEX LLC 2001 óta működik a fémkereskedelmi piacon. Az UNEX a hengerelt fémtermékek jelentős nagykereskedelmi szállítója. Az UNEX tíz éve folyamatosan az Urál tíz legnagyobb fémkereskedője között van! A társaság teljes létszáma 58 fő.

A raktár és irodaterületek jelentős része a cég tulajdonában van.

A Társaság fő beszállítói Oroszország és a FÁK országok legnagyobb kohászati ​​üzemei, köztük: MMK, NLMK, NTMK, ZSMK, Severstal, Amurmetal, Azovstal, MECHEL, ChMP, VSMZ.

A kínált termékek köre mintegy 1500 típusú és méretű. Naponta körülbelül 5000 tonna hengerelt fémet tárolnak az UNEX fémraktárában, amely:

1) fémlemez (hidegen hengerelt, melegen hengerelt, horganyzott, rozsdamentes acél, ötvözött acél);

2) csövek (víz és gáz, elektromosan hegesztett, varrat nélküli, formázott, horganyzott);

3) hosszú termékek (vasalás, I-gerenda, egyenlő és nem egyenlő polcszögű, négyzet, kör, csatorna, gyengén ötvözött csatorna, hatszög, szalag);

4) expandált fémlemez (vastagság 4-6 mm, hossz 2000-3500 mm, szélesség 1250 mm-ig, nem szabványos vastagságú lemezek gyártása és bármilyen vágás a megrendelővel egyeztetve).

Az LLC "UNEX" számos lehetőséget kínál ügyfeleinek az együttműködésre. Ezek lehetnek bármely hengerelt fém tétel egyszeri vásárlása, vagy átfogó szolgáltatás vállalkozások.

Minden ügyfél egyéni megközelítést biztosít a munkához. Rugalmas kedvezményrendszert úgy építenek ki, hogy a vásárló a lehető legtöbb hasznot hozza az UNEX-szel való együttműködésből. Különféle lehetőségek állnak rendelkezésre a hengerelt fémtermékek ügyfelek általi fizetésére:

Készpénzes és nem készpénzes fizetés,

Fizetési halasztás.

A cég teljes körű szolgáltatást kínál ügyfeleinek vámkezelésés rakomány feladása bármilyen szállítással:

autóipari,

Vasúti.

A szervezet hatékony tevékenységet végez a személyzeti menedzsment fejlesztése terén, átvéve a szervezetben más vállalkozások tapasztalatait gyártási folyamat.

Általánosságban elmondható, hogy a vállalkozás nemzetközi szintű fémszerkezetek hatékony gyártója, mivel a világminőségi szabványok technológiáit elsajátították.

Az UNEX LLC küldetése a következőket tartalmazza:

1. A vállalatvezetés céltudatossága a gyártott termékek piaci versenyképességének növelésére

szerinti acélszerkezetek nemzetközi szabványok minőség;

2. Alkalmazás modern technológiák a fémfeldolgozás és a terméktanúsítás vonzza a fémszerkezetek potenciális külföldi vásárlóit.

A szervezet fő céljai a következők:

Túlélés versenykörnyezetben;

A csőd és a súlyos pénzügyi kudarcok elkerülése;

Vezető szerep a versenytársak elleni küzdelemben;

Ármaximalizálás;

Kép készítése;

A gazdasági potenciál növekedése;

Az értékesítési volumen növekedése.

Az UNEX LLC stratégia megvalósítása az alábbi stratégiai feladatok teljesítését jelenti:

Az UNEX LLC fiókhálózat jelenlétének földrajzi kiterjesztése, beleértve a kereskedelmi képviseleteket, szolgáltató fémraktárakat és fémközpontokat. 2015-ig tervezett további nyílás szolgáltatási raktárak Jekatyerinburgban, Habarovszkban, Novoszibirszkben;

A fémkereskedelmi szolgáltatások szolgáltatási komponensének fejlesztése. Ez a tevékenységi terület magában foglalja a szolgáltatási üzletág hatékonysága feletti ellenőrzés megerősítését (fémvágás, csomagolás és termékek szállítása az ügyfélhez). Az UNEX LLC vezetése azt tervezi, hogy a legnagyobb raktárakat hatékonyabb berendezésekkel látja el, értékesítési rendszert épít ki és bővíti a nyújtott szolgáltatások körét, valamint létrehozza saját üzletét. logisztikai cég legalább 50 járműből álló flottával;

A gyártósor fejlesztése. A feladat részeként az UNEX Kft. vezetése egy 10 darab lemez- és betonacél szervizfém központ létrehozására irányuló projekt megvalósítását tervezi, mely a termékpaletta bővítését jelenti. A fémközpontokat gyártósorokkal szerelik fel a hosszanti és keresztvágás lemezek, valamint berendezések merevítőhálók és keretek gyártásához az építőipari ügyfelek számára;

Az UNEX LLC jogi struktúrájának átalakítása a vállalatirányítás átláthatóságának és minőségének növelése érdekében.

A szervezet egyes célcsoportjainak felépítését a 6. táblázat mutatja be.

6. táblázat - A szervezet egyes célcsoportjainak felépítése

A célok típusa	Rövid időszak	középtávú	Hosszútávú
Pénzügyi	Minden hónap nyeresége; a fix és változó költségek szintje; az osztalék összege; likviditás	Eredmény növekedés az előző időszakhoz képest; jövedelmezőségi szint; likviditás; az osztalék összege; tőkeméret és -struktúra	Az éves nyereség összege; tőke és szerkezete; jövedelmezőségi szint; likviditás; osztalék összege
Szervezeti	Munkaköri leírások alkalmazottak általi végrehajtása; alkalmazottak motivációi; személyzet fejlesztése; szerkezet kitöltés	Makrostruktúra, funkcionális diagram; alkalmazottak összetétele: követelményprofilok; motiváció; kiképzés	Makrostruktúra és változásai
Marketing	Értékesítési volumen hónapok szerint (termékcsoportok, vevőcsoportok szerinti bontásban); az adott időszakra vonzott ügyfelek száma kategóriánként; konkrét (név szerint) ügyfelek vonzására irányuló célok; értékesítés bővítése meglévő ügyfelek felé; értékesítési tervek és teljesítménymutatók az alkalmazottak számára	Az árbevétel növekedése az előző időszakhoz képest (termékcsoportok, vevőcsoportok szerinti bontásban); piaci részesedés; értékesítési tervek és teljesítménymutatók alkalmazottak/részlegek számára; hatótávolság; ügyfélstruktúra	Éves értékesítési volumen (termékcsoportok, vevőcsoportok szerinti bontásban); piaci részesedés; hatótávolság; ügyfélstruktúra

A cég széles termékválasztékkal rendelkezik, amely lehetővé teszi komplex megoldások alkalmazását.

A fémkereskedelem az elsők között reagál a reálgazdaság válságjelenségeire. A nemfizetések válsága az építkezés ütemének és a hengerelt termékek fogyasztásának lassulásához vezet az építőiparban. A fémkereskedők, akik nem kapnak megrendeléseket az építőipari fémtermékek szállítására, csökkentik a gyártók vásárlásait, kohászati ​​üzemek- tovább emelkedik, mint egy hógolyó. Ebből a szempontból a fémkereskedelem egy barométerhez, a gazdasági tevékenység érzékeny eszközéhez hasonlítható.

A vállalkozás gyenge oldala a hengerelt fémtermékek magas ára.

A vállalkozás tevékenységét fenyegeti az orosz jogszabályok instabilitása. hódítás regionális piacokon a közvetlen szerződések megkötése pedig a vállalkozás termelési képességeit tükrözi.

Tekintsük az UNEX LLC SWOT elemzési mátrixát a 7. táblázatban.

7. táblázat - Az UNEX LLC SWOT elemzése

Erősségek:	Gyenge oldalak:
1. A nómenklatúra széles skálája lehetővé teszi összetett megoldások alkalmazását	1. Magas anyagárak
2. Járműjavítási piacon szerzett tapasztalat, az ügyfelek bizalma	2. A piaci helyzet változásaira való reagálás nem megfelelő sebessége
3. Saját termelés rendelkezésre állása	3. Nem fordítanak kellő figyelmet a személyzet képzésére
	4. A személyzet motivációjával és a rendszer hatékonyságával kapcsolatos kutatások hiánya
Lehetőségek:
1. Regionális piacok meghódítása	1.Az orosz jogszabályok instabilitása
2.Közvetlen szerződések megkötése szállítókkal	2. Növekvő verseny: a szövetségi méretű vállalatok piacra jutása
3. Külgazdasági tevékenység megvalósítása	3. Anyagi erőforrások túlköltése

A hengerelt fémtermékek potenciális fogyasztói az építőipari cégek és magánszemélyek. Igény ez a termék stabil, mivel a fém a legfontosabb komponens technológiai folyamatÉpítkezés.

Jelenleg az egyeztetések folynak, és aláírták a hengerelt fémtermékek szállítására vonatkozó előszerződéseket. építőipari cégek. A hengerelt fémpiac fejlődési kilátásai lehetővé teszik az értékesítési volumen növekedését.

Az UNEX LLC legközelebbi versenytársai olyan cégek, mint a Metallokomplekt-M LLC, TK Evraz LLC. Versenytársak bizonyos típusú hosszú termékek, lemezek és csövek értékesítésében.

Versenytársaink előnye, hogy szélesebb körű szolgáltatást nyújtanak, mint például nem szabványos lemezméretek vágása, hegesztett fémtermékek gyártása, és ez nagyban befolyásolja a termékek költségét. A nem szabványos típusú hengerelt fémekkel dolgozva az UNEX LLC versenytársainak lehetőségük van árengedményeket tenni a fogyasztó fontosságától függően, ami vonzza az ügyfeleket.

Jelenleg a nehéz helyzet miatt pénzügyi helyzete, amely a versenytársak között alakult ki ("Metalkomplekt-M"), nagy gondok vannak. Nemfizetés és állandó tartozás miatt vasúti megzavarják ügyfeleik ellátását, ezáltal veszítenek el nyereséges vevőket.

A versenytársak állapotának vizsgálatát a főigazgató végzi,

kereskedelmi igazgató és tervezési osztály a fémtermékek árának jóváhagyásakor.

A 3. táblázat adataiból és a 2. ábra grafikonjából azt látjuk, hogy a REIL-Régió ára egy csatorna esetében az elmúlt három évben alacsonyabb volt a versenytársak árainál. Versenyképességről beszél.

A 8. táblázat azokat a tényezőket mutatja be, amelyek lehetővé teszik a konkurens cégek versenyképességi fokának meghatározását a cseljabinszki hengerelt fémpiacon.

Meghatározó tényezők:

A raktári egyenlegek mennyisége;

Az értékesítés volumene;

Magasan képzett személyzet;

A vezetői munka elfogadásának hatékonysága;

Megtestesülés hozott döntéseket(a piac technikai támogatása);

Raktári munka szervezése;

Választék Evraz;

Saját raktár rendelkezésre állása;

Árképzési politika (+ alacsony árak, (-) magas árak);

8. táblázat – Tényezők, amelyek lehetővé teszik a konkurens cégek versenyképességi fokának meghatározását a cseljabinszki hengerelt fémpiacon

CÉG – VERSENYZETŐ	A raktári egyenlegek mennyisége	Az értékesítés volumene	Magasan képzett személyzet	Mobilitás a vezetői és stratégiai döntések meghozatalában	Meghozott döntések végrehajtása (piaci technikai támogatás)	Raktári munka szervezése	Választék Evraz	Saját raktár rendelkezésre állása	Árpolitika (+ alacsony árak, (-) magas árak)
Metalkomplekt-M
Uralsibtrade
Carbofer
MetalInvest							...

Hasonló dokumentumok

A személyzeti politika értékének tanulmányozása a vállalatirányítási rendszerben. A vállalkozás személyi állományának kialakításának folyamata. Személyzet képzése, átképzése, alkalmazottak továbbképzése. A személyzeti politika hatékonyságának kritériumai. A személyzet motivációja.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.09.13


szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.04


A munkaerő-erőforrás fogalmai és fejlődésük. A vállalkozás képzési tevékenységének típusai és célja. A dolgozók képzése és átképzése. Egy gyártó vállalat személyzeti politikájának jellemzői. A személyzet, vezetők, szakemberek képzettségének emelése.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.07.17


A vállalkozás képzési tevékenységének típusai és célja. Munkaerő képzés. A dolgozók átképzése. A dolgozók képzettségének emelése. A továbbképzés fő irányai és a vezetői tevékenység minősége. Önképzés és oktatás.

szakdolgozat, hozzáadva 2002.11.01


Háromféle képzés: képzés, továbbképzés és a személyzet átképzése. Személyzeti folyamatábra. A "DEP No. 84" OJSC személyzetének elemzése kategóriánként. A csapat életkori felépítése. A létszám dinamikája szolgálati idő szerint.

absztrakt, hozzáadva: 2015.02.08


A személyzetpolitikai tényezők osztályozása. Az önkormányzati dolgozók minősítése, átképzése, továbbképzése, mint a munka minőségének javításának alapja. Sztavropol város közigazgatásának személyzeti politikájának irányítása, problémái és megoldási mechanizmusai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2018.02.06


A "Rosselkhozbank" JSC szervezeti és gazdasági jellemzői. Tartalékok a munkaerő-erőforrások kiterjedt felhasználására. Végrehajtás innovatív módszerek emberi erőforrás menedzsment. A személyzet képzése, átképzése és továbbképzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.02.06


A munkaerő-potenciál fejlesztésének módszerei, a személyzet képzése és átképzése, továbbképzés. A munkavállalók munkaeredményeinek, üzleti tulajdonságainak értékelése, karriertervezés. Az "Almazavtomatika" vagyonkezelő személyzeti menedzsment rendszerének diagnosztikája.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.12.29


Munkaerőforrások problémái. Készítmény. Átképzés. Képzettségi szint emelése. Versenyképesség. Szerződéses jogviszony"Egyetemi vállalkozás". Befektetés munkaerő-források. A vezető szakmákban dolgozók képzésének fejlesztése.

szakdolgozat, hozzáadva 2004.02.16


A motiváció, mint a munkavállalók motivációinak aktiválásának folyamata ( belső motiváció) és ösztönzők (külső motiváció) létrehozása, amelyek arra ösztönzik őket hatékony munkavégzés. Az LLC "Lux" állapotának elemzése és a motivációs rendszer javításának módjai. Munkavállalói érték képlete.

"HR tiszt. Személyzeti menedzsment", 2008, N 9

AZ ÁLLAPOTDIAGNOSZTIKA ÉS A FEJLESZTÉS MÓDJA

A cikk a vezetők munkáját ösztönző modern rendszer állapotának diagnosztizálásának eredményeinek elemzését javasolja kereskedelmi szervezetek megalapozott útmutatásokat annak javítására.

Az üzleti struktúrák vezetőinek munkáját ösztönző modern rendszer állapotának felmérése érdekében felmérést végeztek 15 voronyezsi kereskedelmi szervezet vezetői között. A kidolgozott kérdőív három kérdésblokkot tartalmazott: információk a vállalkozásról, információk a vezetőről, információk a javadalmazási eszközökről és modellekről. A harmadik kérdésblokkban arra kérték a válaszadókat, hogy ne csak jegyezzék meg a vállalkozásnál érvényben lévő javadalmazási formákat, hanem értékeljék azokat a befolyás mértéke szerint is. munkamotiváció vezetők. A felmérésben összesen 182 különböző szintű vezető vett részt (1. táblázat):

A legmagasabb szint (felső vezetés vagy vezetők) egy csoport tisztviselők a vállalat általános stratégiai irányítását vagy bizonyos funkciókat és termelési és gazdasági komplexumokat végző szervezetek, amelyek általában bizonyos gazdasági autonómiával és piacra jutással rendelkeznek (osztályok, fiókok, csoportok, osztályok, ágazatok vezetői);

A középszintet (középvezetés, vagy vezetők) a termelési vagy értékesítési műveletekért felelős vezetők képviselik, ideértve a felső vezetés által meghatározott kiadási keretek betartását (szakágazatok, értékesítési irodák és hálózataik vezetői). Ebbe a szintbe tartoznak a termelési folyamat lefolyásáért felelős alacsonyabb beosztású vezetők is, amelyek több elsődleges termelési telephelyre vagy más szerkezeti egységre terjednek ki;

A vezetés alsó szintjét (felügyelőket) az alacsony szintű termelési vezetők képviselik, akik a végrehajtó funkciókat ellátó alkalmazottaknak (dolgozók, irodai dolgozók, szakemberek) vannak alárendelve.

Asztal 1

A menedzserek jellemzői

Kritérium
I. Pozíciószint
Senior Manager
középvezető
Alsó szintű menedzser
II. Korcsoport
25-35 év felett
35-50 év felettiek
50 év felettiek
III. Vezetői beosztásban eltöltött idő
1-3 év felett
3-5 év felett
5-10 év felett
több mint 10 év
IV. Vezetői stílus
Zsarnoki
Demokratikus
Liberális (megengedő)

Különféle tulajdonosi formák, méretek, iparági hovatartozás különböző szakaszokban életciklus(2. táblázat) a különböző szintű vezetők javadalmazási eszközeiben és modelljeiben a közös és speciális keresésnek köszönhető.

2. táblázat

A szervezetek jellemzői

Kritérium
I. A tulajdonosok összetétele
Munkás kollektíva
igazgató és csapata
Harmadik fél cégek, fizikai személyek (befektetők)
A szervek által képviselt állam szövetségi, regionális hatóság
A helyi hatóságok
II. típus szervezeti struktúra menedzsment
Lineáris-funkcionális
Divisional
mátrix
Tervezés
III. A szervezeti kultúra típusa
Piac
Bürokratikus
klán
IV. Életciklus szakasz
Újonnan készített
növekedési szakasz
érettségi szakasz
hanyatlás szakasza
Frissítési szakasz
V. A vállalkozás (vállalkozás) mérete
nagyvállalat (több mint 500 alkalmazott)
Középvállalkozás (legfeljebb 500 alkalmazott)
Kis vállalkozás (100 főig)
VI. Iparági hovatartozás
Mezőgazdaság
Ipar
Építkezés
Szállítás
Villany, gáz, vízellátás
Kereskedelmi
egészségügyi ellátás
VII. Fizetési rendszer
Tarifa-minősítés háló
Piaci módszer (keresletelemzés és munkaerő-piaci ajánlatokat
A cégnek megvan a sajátja egyedi rendszer fizetés megállapítása

Elemzés meglévő rendszer stimuláció

Személyzetgazdálkodási szótár. A munkaerõ-ösztönzés a szervezet azon törekvése, hogy erkölcsi és anyagi befolyásolási eszközök segítségével a munkavállalókat munkára késztesse, fokozza, növelje a termelékenységet és a munka minõségét a szervezet céljainak elérése érdekében.

Megjegyzendő, hogy minden vizsgált vállalkozás az alapbér százalékában kifejezett bónuszrendszert alkalmaz. A teljesítményen alapuló bónuszokat és az egyéni eredmények eléréséért járó prémiumokat csak négy vállalkozásnál (27%), a vállalat teljes nyereségéből származó bónuszokat pedig háromnál (20%) alkalmazzák.

A csapat teljesítményén alapuló bónuszrendszer munkacsoport) nem alkalmazzák a vizsgált vállalkozásoknál. Az alkalmazott bónuszrendszerek közül a legkevesebbet a hanyatló, bürokratikus típusú szervezeti kultúrával rendelkező vállalkozásoknál találtuk.

Térjünk rá a bónuszrendszerek munkamotivációra gyakorolt ​​hatásuk mértéke szerinti értékelésére, amelyet a különböző szintű vezetők adottak (3. táblázat).

3. táblázat

A bónuszrendszerek hatása a munkaerő-motivációra

Megállapítást nyert, hogy a felsővezetők munkamotivációjára a legnagyobb hatást a bónuszrendszerek adják a vállalat teljes nyereségéből és az egyéni célok eléréséhez, a közép- és alsó vezetési szint vezetőinél pedig a bónuszrendszerek. a szolgálat, osztály munkájának eredményéből egyéni célok és prémiumok eléréséért. A csapat (munkacsoport) munkájának eredményein alapuló bónuszrendszer nem kapott magas pontszámot minden szintű vezetőtől. Az alapbér százalékában kifejezett bónuszrendszer minden szintű vezető szerint átlagosan hat a munkamotivációjukra.

A vizsgálat során olyan indikátorokat is azonosítottak, amelyeket a vezetők véleménye szerint a jelenlegi bónuszprogramok kidolgozásakor alkalmazni kell a munkaerő-hozzájárulásuk értékelésében (4. táblázat).

4. táblázat

A számviteli mutatók alkalmazásának megvalósíthatósága

a menedzser munkaerő-hozzájárulása a jelenlegi programok kidolgozásában

bónuszok (különböző szintű menedzserek szerint)

Mutatók	Felső vezetők link (%)	középvezetők link (%)	Alsó menedzserek link (%)
Pénzügyi mutatók
Egy részvényre jutó eredmény
Nettó nyereség (növekedési ütem, magasság)
Volumen növekedési ráta értékesítés
Teljes megtérülés Részvénytársaság főváros
Jövedelmezőség értékesítés
Nem pénzügyi mutatók
Termékminőség
Index fogyasztó elégedettség
Elégedettség személyzet
Fluktuáció
Mennyiség munkaügyi jogsértések diszciplínák

Amint látható, a pénzügyi mutatók közül a vezetés minden szintjén a vezetők az ilyen mutatók legproduktívabb alkalmazását tartják. nettó nyereség(növekedési ütem, növekedés) és az értékesítés növekedési üteme.

A nem pénzügyi mutatók közül a vezetők minden szinten a termékminőséget részesítették előnyben. A többi mutató tekintetében becsléseik meglehetősen jelentősen eltérnek. Tehát a közép- és alsó szintű vezetők számára a fogyasztói elégedettség mutatója a legjelentősebb, a felső vezetők esetében a személyzet elégedettsége.

Térjünk rá a javadalmazás munkaeredménynek megfelelő szintre vonatkozó vezetői értékeléseihez kapcsolódó adatok elemzésére (5. táblázat).

5. táblázat

Megfelelően fizetett munkaeredmény

(különböző szintű vezetők szerint)

Munkaügyi eredmények
Felső vezetők link	középvezetők link	Alsó menedzserek link
Magasra nyúlva gazdasági mutatók rövid távon perspektíva
A pontos elfogadása üzleti megoldások még ha nem is teszik adj rövid távú eredmények
Illetékes embermenedzsment (fejlesztés, motiválni őket)
Hatékony csapattagság (együttműködés a teljesítményért a legjobb eredmények)
hanyatlás önköltség áruk (szolgáltatások)
Pontos és minőség a munka befejezése
Magas teljesítmény munkaerő
Elégedettség igények ügyfelek
Innováció és ajánlatot új utak munka
Azon túli erőfeszítések hivatalos utasítás

Az elemzés fontos szempontja a szervezetekben a vezetők munkáját serkentő rendszerek sokszínűségének mértéke. A kapott eredmények azt mutatják, hogy a megkérdezett szervezetek a következő munkaerő-ösztönző eszközöket alkalmazzák: képzés a vállalat költségén (80%), nyugdíjfizetési programok (60%), életbiztosítási programok (40%), prémiumok (33%), részvétel profit (20%), teljes vagy részleges szabadságolási díj (20%), céges autó vagy gépkocsi-kedvezmény (7%).

Részvényopciós programok, részvénytőke-nyereség, korlátozott részvényprogramok, fantomrészvények, hosszú távú teljesítménybónusz programok, halasztott fizetési programok, ejtőernyős fizetési programok, életbiztosítás, rokkantsági biztosítás, tagdíjfizetés különböző klubokban, egyesületekben, tanácsadás személyi finanszírozási kérdésekben lakásvásárlási hitelfelvételi programokat, rövid lejáratú háztartási hiteleket nem vesznek igénybe a vizsgált vállalkozásoknál. A munkaerő-ösztönző eszközök közül a legkevesebbet a hanyatló, bürokratikus típusú szervezeti kultúrával rendelkező vállalkozásoknál találtuk.

A bónuszok, a profitmegosztási programok és a hosszú távú bónuszprogramok minden szinten magas pontszámot kaptak a vezetőktől. A középvezetők és felügyelők körében ezen túlmenően az olyan eszközök, mint a céges autó- vagy autóvásárlási kedvezmény, a szabadság teljes vagy részleges kifizetése, lakásvásárlási kölcsön igénybevételének joga, rövid lejáratú háztartási kölcsön, képzés az önkormányzat terhére. cég magas pontszámot kapott. A középszintű vezetők számára az egészségbiztosítási programok a munka ösztönzésének jelentős eszközei. A vezetők a vezetés minden szintjén alacsonynak értékelik a következő munkaerő-ösztönző eszközök hatását: vállalati részvények vásárlására vonatkozó opciós programok, a részvények piaci értékének növekedése összegének átvételére való jog, korlátozott forgalomban lévő részvények, „fantom” részvények, speciális halasztott fizetési programok, "ejtőernyős" programok kifizetése, rokkantbiztosítás, személyi pénzügyi tanácsadás.

Amint az a táblázatból látható. 6. szerint a vezetői állomány munkamotivációjára minden szinten a legnagyobb hatást olyan összetevők gyakorolják, mint a fizetés és a jelenlegi bónuszprogramok. Az alacsonyabb szintű vezetők számára a karrierlehetőségek erős motivációs összetevőt jelentenek, míg a felsővezetők ennek a komponensnek a hatását jelentéktelennek értékelik.

6. táblázat

A bérmodell elemeinek hatása a munkamotivációra

(különböző szintű vezetők szerint)

Ez a becslési eltérés azzal magyarázható, hogy alacsony vezetési szinteken dolgoznak fiatal szakemberek, akik nemcsak a jelenlegi, hanem a jövőbeni juttatásokat is figyelembe veszik. A menedzserek minden szinten általában alacsonynak ítélik meg a bónuszkomponens hatását a fizetési modellekben.

A hosszú távú bónuszprogramok, amelyek a szervezet egészének magas teljesítményét ösztönzik kellően hosszú időn keresztül (több mint 1 év), nem kaptak magas pontszámot a vezetőktől minden szinten.

Figyelembe véve azt a tényt, hogy az olyan elemek, mint a fizetés és az aktuális bónuszprogramok magas pontszámokat kaptak, feltételezhető, hogy a voronyezsi vállalkozások vezetői elsősorban az üzletfejlesztés rövid távú perspektívájára gondolnak, a jelenlegi bérmodellek nem képeznek stratégiai érdeket. a cég munkájának eredményeiben .

Térjünk rá a különböző szintű vezetők fizetéseinek és prémiumainak szerepének elemzésére (7. táblázat). A vezetők minden szinten általában alacsonynak ítélik fizetésüket és bónuszaikat. Ez egyrészt azzal magyarázható, hogy nem hajlandók kimutatni valós jövedelmüket (Oroszországban a fizetésekre, bónuszokra, tarifákra vonatkozó információk a nyílt viták tabutémája, az emberek gyakran eltitkolják, hogy valójában mennyit kapnak), másrészt másrészt a fizetési munka szintjét Voronyezsi régió nem magas és versenyképes.

7. táblázat

A vállalkozásnál kapott különböző szintű vezetők értékelése

fizetés és prémiumok

A voronyezsi szervezetek különböző szintű vezetőinek munkáját ösztönző rendszer diagnosztikája és a kapott eredmények elemzése lehetővé tette nemcsak a modern kor hiányosságainak kiemelését. Orosz gyakorlatösztönözni a vezetők munkáját, de tudományos és gyakorlati intézkedéseket is javasolni annak javítására.

Útmutató a munkaerő-ösztönzés javítására

Szükségesnek tartjuk kiemelni a következő kulcsfontosságú területeket a kereskedelmi szervezetek vezetőinek munkája ösztönzésének javítása érdekében.

1. A vezetők ösztönzési formáinak sokszínűségének növelése. Aktualizálódása, mint azt korábban feltártuk, az alkalmazott ösztönzők összetételének a gyakorlatban kialakult nem megfelelőségéből adódóan a vezetők tevékenységének és érdekeinek legjelentősebb motívumainak, valamint az ösztönző formák gyenge szelektivitásának a különböző kategóriáihoz képest. vezetők. Véleményünk szerint ezen irány keretében a legjelentősebb intézkedéseknek a következőket kell tartalmazniuk:

A. Belépés az ösztönző rendszerbe, mint a hosszú távú bónuszok kötelező eleme, amely a vezetőket folyamatosan magas teljesítményre tudja kamatoztatni a szervezet működésének meglehetősen hosszú időszakában. Stratégiai céljainak eléréséhez való kapcsolódása természetesen indokolt (ebben a tekintetben szükséges bemutatni stratégiai menedzsment) tükrözi a készlet kiegyensúlyozott eredménymutató(pénzügyi és egyéb). Utóbbiak között, tekintve a legkorszerűbb a hazai üzletág fejlődésének főbb előfeltételei pedig megnevezhetők: nettó nyereség, jövedelmezőség, árbevétel növekedési ütemek, fajsúly versenyképes termékek (ennek a mutatónak konkrétabb változatai is lehetségesek, amelyek a tudományintenzív, importhelyettesítő, exporttermékek előállítását jellemzik).

B. Az ösztönzési formák kiemelt alkalmazásának biztosítása, amelyek a vezetőket a termelési költségek csökkentésével, a termékminőség javításával és az új piacokra való belépéssel elért nyereség növelésére irányítják. Ezeket célszerű az üzleti tervek megvalósítását, azok egyes szakaszait értékelő indikátorokhoz kapcsolni. A gazdaság vegyes és magánszektora számára véleményünk szerint jelentős potenciál rejlik a menedzserek tulajdonban való részvételében, hiszen egyrészt megváltoztatja társadalmi-gazdasági státusukat, másrészt a megosztott részesedések nagyságát a munkaerő-hozzájáruláshoz köti. harmadrészt a legképzettebb vezetők hosszú távú foglalkoztatását ösztönzi, a vállalat fejlődésétől függően.

C. A vezetők juttatásai és kiváltságai, amelyek nemcsak a szervezeti státuszukhoz kötődnek, hanem a vezetői tevékenység magas egyéni eredményeihez is, legalább középtávon következetesen elérve. Ebben az esetben a címzettek olyan alkalmazottak lehetnek, akik nem csak a felső vezetéshez kapcsolódnak, hanem a hierarchikus létra alacsonyabb szintjein is. Egy ilyen, a menedzsment demokratizálódását, a státuszkülönbségek csökkentését célzó intézkedés hasznos lehet a vállalati kultúra fejlesztése szempontjából. Ennek a fokozott társadalmi és gazdasági besorolású ösztönző formának a jelentős ösztönzői a következők: a foglalkoztatással kapcsolatos költségek finanszírozása testnevelés, tudományos és oktatási irodalom, folyóiratok a korszerű gazdálkodás problémáiról, lakásépítési hitelnyújtásról, jelzáloghitelezés garanciáiról stb.

2. Az ösztönző formák alkalmazásának hatékonyságának növelése. Ennek az iránynak az aktualizálása egyrészt a külföldi tapasztalatokban rejlő lehetőségek kihasználásának lehetőségeinek széttagoltságából fakad a vezetők motiválásában, másrészt a jelenlegi ösztönzőrendszer gyenge orientációja a tulajdonosok érdekeinek összehangolására, ill. vezetők. Ennek az iránynak a keretében a legjelentősebb intézkedések a következők:

A. A vezetők fizetését meghatározó tényezők sokféleségének növelése. Megítélésünk szerint a vezetők garantált javadalmazásának indokolásakor az alábbi tényezők hatását indokolt figyelembe venni:

A vezetői munka összetettsége, az objektum paramétereinek (üzletméret, termelés típusa, termékpaletta, a szervezet életciklusának szakasza stb.) és a megvalósítandó funkciók összetételének származéka;

A vezetési hierarchiában elfoglalt hely által meghatározott felelősségi szint;

Az iparág jellemzői (a verseny súlyossága, a technológia és a termék megújításának üteme, az analóg szervezetek vezetőinek díjazása stb.);

A legkorszerűbb emberi tőke(oktatás, üzleti tulajdonságok, cégnél szerzett munkatapasztalat);

A humán tőke felhasználási szintje (munkaerő, vezetői minősítés alapján nyilvántartva).

B. Racionális egyensúly elérése a különböző vezetési szinteken dolgozó vezetők javadalmazásának állandó és változó része között. Ennek az intézkedésnek a végrehajtása magában foglalja a különböző irányú tényezők hatásának értékelését. Egyrészt a hierarchia magasabb szintjére kerülve a menedzserek lehetőségei megsokszorozzák a megvalósításból származó hatást. vezetői döntések, ami az alapja a keresetük változó hányadának relatív növekedésének. Másrészt ezzel párhuzamosan bővül a vezetők felelősségi körén kívül eső környezeti tényezők hatásköre, ami növeli a kockázatokat, amelyek növelik a végeredmény bizonytalanságát. Ebben az esetben a vezetők számára felértékelődik a munkaerő újratermelését biztosító garantált jövedelem, függetlenül a szervezet piaci teljesítményétől. Véleményünk szerint a felsővezetők bevételeinek kockázatvédelmét célszerű növelni a keresetük garantált részének abszolút értékben történő növelésével. Általános esetben a kívánt aránynak változásvektorral kell rendelkeznie a bérek állandó része javára, amikor a hierarchia legmagasabb szintjéről más szintre lép.

B. A produktív alkalmazkodás biztosítása a Orosz viszonyok külföldi gyakorlatban kipróbált ösztönző formák. Úgy gondoljuk, hogy indokolt a vagyonelosztás a vezetők között. A részvényopciók eszközként történő alkalmazása véleményünk szerint annak a követelménynek a megvalósításához kapcsolódik, amely szerint szükséges feltétel Az opció megadása olyan beruházási projektek sikeres megvalósítása, amelyek finanszírozására új kibocsátás történt. Mivel a vezetők fő érdeke ebben az ösztönzési formában a hatalom vállalatokon belüli koncentrációjában rejlik, ezért ellentétben a külföldi gyakorlat, az opció a részvények jelentős hányadát, és ennek megfelelően hosszú visszaváltási idejét igényel. A fő részvényesek és vezetők érdekeinek egyensúlyba hozása érdekében adókedvezményekre lesz szükség, hogy csökkentsék a harmadik féltől részvényvásárláshoz használt nettó bevételkiesést.

D. A javadalmazási rendszer rugalmasságának növelése, amelyet a vezetői munkakörülmények és eredmények folyamatos figyelemmel kísérése biztosít. Véleményünk szerint az ilyen felügyelet számos fontos funkciót elláthat, többek között:

Információs alapként szolgálni a vezetői személyzetet értékelő és tanúsító rendszer működéséhez;

Azonosítsa a vezetői szinteket és a pozíciókat, amelyek nem biztosítják az egyén teljesítményét célpontok a szervezet stratégiai céljainak megvalósításához kapcsolódóan;

Határozza meg a gazdálkodási tevékenységek végrehajtásának feltételeiben (gazdasági, társadalmi, szervezeti, tárgyi és technikai) szükséges változtatások jellegét és vektorait.

E. A vezetők ösztönzési rendszerében az innovációk bevezetésére szolgáló algoritmusok fejlesztése. Véleményünk szerint a személyi állomány, ezen belül a vezetők javadalmazásának megszervezésében a díjmentes rendszer alkalmazása a fejlesztők által az üzemeltetésre javasolt eljárási rend jelentős módosítását vonja maga után. A főbb változások a következők lehetnek:

A béralap (PAYB) egy részének lekötése, amelynek célja, hogy a vezetők számára olyan garantált jövedelmet fizessen, amely nem függ tevékenységük aktuális eredményétől. Az egyes vezetési szintek vezetőjének tudnia kell ezt állandó rész szerződésében középtávra rögzített éves jövedelmét a munkáltató garantálja. Ebben az esetben a neki járó havi bért a megfelelő együtthatóval kapja. Év végén, ha a keresete a garantáltnál kisebb, pótlékot kap;

Kapcsolat felállítása a vezető jövedelmének nagysága és az elért mérföldköveket jellemző mutatók értékei között a szervezet fejlesztési stratégiájának megvalósításához. Úgy gondoljuk, hogy egy ilyen intézkedés végrehajtható a vezetők munkavállalási együtthatóinak értéktartományának növelésével. Ugyanakkor ennek a tartománynak a megnövelt határa csak akkor használható, ha a pénzügyi és gazdasági tevékenységek eredményeit összegezzük egy olyan időszakra vonatkozóan, amely elegendő ahhoz, hogy olyan eredményeket rögzítsünk. stratégiai fontosságú(új piacokra lépés, új termékek bevezetése stb.);

Egy olyan sorrend bevezetése, amelyben a vezetők egyéni együtthatóinak elért értékei nemcsak jövedelmük dinamikáját határozzák meg, hanem a hierarchikus ranglétrán feljebb lépés lehetőségét is, bizonyos kiváltságokat szerezve. Például meg lehet adni, hogy csak a nyugtán belül bizonyos időszak Az egyes együtthatók legmagasabb értékeinek ideje (2-3 év) alapot ad ezeknek a lehetőségeknek a megjelenésére.

3. Az állam szerepének aktiválása a gazdaság különböző ágazataiban működő kereskedelmi szervezetek vezetőinek javadalmazási rendszerének javítási folyamatainak szabályozásában. A javasolt intézkedések véleményünk szerint a következőket tartalmazzák:

A. A vezetők, szakemberek, ill. bérek éves felmérésének gyakorlatának bemutatása termelő személyzet az orosz gazdaság minden szektorában, számos iparágban és régióban. Az ilyen nyomon követés eredményeként szerzett információk átláthatóságának biztosítása a gyakorlati szakemberek és kutatók számára nyilvánosan hozzáférhető forrásokban történő kötelező közzététel révén. Egy ilyen intézkedés többek között lehetővé teszi a szubjektivitás megnyilvánulásainak korlátozását a bérekben, mivel felülmúlja a munkáltató tudatlanságát az Orosz Föderáció egy adott iparágában és alanyában egy bizonyos végzettséggel rendelkező munkaerő valódi áráról.

B. Szigorú kritériumok felállítása a kereskedelmi szervezetek felső vezetőinek bérezése érvényességének megállapítására. A pozitív külföldi tapasztalatokat felhasználva ezek közül a következőket tudjuk ajánlani: az üzletág nagysága és összetettsége, relevanciája a gazdaság vezető szektoraihoz, a vezető felelősségi szintje és ellenőrzési köre, a humán tőke minősége, ill. felhasználásának eredményeit, a különböző szintű vezetők javadalmazásának arányát, a vállalkozásfejlesztés makro- és mezogazdasági és jogi feltételeit, életszínvonal egy adott régióban stb.

B. Bevezetés a Munka Törvénykönyve Az Orosz Föderáció normái, amelyek előírják az értékelési és tanúsítási rendszerek kötelező alkalmazását minden tulajdoni formával rendelkező szervezetek vezetői számára a kérdések megoldása során: a hivatalos fizetések nagyságának felülvizsgálata, más munkakörbe való áthelyezés, elbocsátás stb. Fontos továbbá az ágazati ( ágazatközi), regionális, területi megállapodások a struktúrában, mint a szervezetek vezetőinek és egyéb alkalmazottainak javadalmazási szintjének kötelező eleme.

D. Adó- és szervezeti támogatás nyújtása a nyereség felhasználásának folyamataihoz, a vezetők jutalmazása érdekében a szervezetfejlesztés stratégiai céljainak elérése érdekében. Ez körülbelül hosszú távú bónuszrendszerekről, amelyek biztosítják a vezetők érdekeltségét a fenntartható gazdasági növekedésben.

E. Konklúzió a vezetőkkel állami vállalatokés vegyes tulajdonú kereskedelmi szervezetek, amelyekben az állam gazdasági hatalommal rendelkezik ( részvénytársaságok 100%-os vagy állami irányító részesedéssel), hosszú távú szerződések a tulajdonos és a felsővezető között. Az ilyen szerződéseknek középtávú érvényességi idejűnek kell lenniük, és meg kell határozniuk a jövőben elérendő kulcsfontosságú célokat (minőségi és mennyiségi szempontból). E célok eléréséhez indokolt a gazdálkodó egységek vezetőinek jövedelmének változó (effektív) részét társítani.

E. A közgazdasági szektorban működő vállalkozások csoportosításának bevezetése (egységes vállalkozások, részvénytársaságok, amelyek jegyzett tőkéjében 100%-tól irányító részesedésig az állam rendelkezik) a léptéket tükröző mutatórendszer szerint. , az üzlet összetettsége és stratégiai potenciálja (a fő költsége termelési eszközök, alkalmazottak száma, értékesítési volumene, a termelés diverzifikációjának mértéke, versenyképes termékek aránya stb.) szükséges a vezetők garantált jövedelmi részének nagyságának és a különböző kategóriájú vezetők javadalmazási szintjeinek skálájának megállapításához.

A. Berdnyikov

helyettes rendezők

cég "Olga-XXI század"

Egyetemi tanár,

fej Regionális Gazdaságtudományi Tanszék

és a területi közigazgatás

Voronyezsi állam

egyetemi

Nyomtatásra aláírva

• Motiváció, ösztönzők és díjazás

Kulcsszavak:

1 -1