itthon / jövedelemadó / Hatékony bérrendszer a mérnökök számára, Jurij buravlev. KPI a javítási menedzsmentben Példa a projekt főmérnökének motivációjára
24.05.2020

Hatékony bérrendszer a mérnökök számára, Jurij buravlev. KPI a javítási menedzsmentben Példa a projekt főmérnökének motivációjára

"Cső függőleges" Vállalati magazin Interpipe cégek, 2007. december http://interpipe.biz

- Andrey, milyen feladatokkal kellett szembenézned? munkacsoport modul?

A Társaság Nikopol vállalkozásainál megvalósuló Működési Hatékonyság Javítási projekt részeként a Szervezet modul munkacsoportja elé két fő feladat került. Az első egy új szervezeti struktúra létrehozása, mert A két nikopoli üzem összeolvadásának eredményeként a Társaság egyetlen vállalkozása fog működni. A második, nem kevésbé fontos, a rendszer létrehozása kulcsfontosságú mutatók hatékonyság (KPI).

Tevékenységünk során abból indultunk ki, hogy mind a szervezeti felépítés, mind a kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszere megfeleljen az INTERPIPE stratégiai céljának. Ma ez a Társaság piaci értékének növekedése. Elmondhatom, hogy a kialakított struktúra a lehető legátláthatóbb, leghatékonyabb és mobilabb, stratégiai céljainknak, célkitűzéseinknek megfelel.

A szervezeti struktúra egyik jellemzője, amelyet a Társaság egyetlen Nikopol vállalkozására fejlesztettek ki a szabályozási szintek optimális száma. Tehát a termelési blokkban - négy irányítási szint. Ugyanakkor nincs olyan szint, mint az üzletvezető-helyettes. A nem termelő üzletekben és alosztályokban két vezetési szint működik, osztály- és osztályvezető-helyettesi beosztás nincs.

A második fontos terület, amelyet az új szervezeti struktúra kialakítása során dolgoztak ki, a termelési igazgatói szolgálat és a főmérnöki szolgálat átszervezése volt, amelyek kulcspillérek. ipari eszköz. A változtatások logikája a következő: a Termelési Igazgatói Szolgálat (a hagyományosan benne szereplő struktúrákkal együtt) a termelést biztosító alosztályokat vont be. Korábban a főmérnöki szolgálat alá tartoztak. De a Főmérnöki Szolgálat a fejlesztésre és a beruházásra összpontosít. Ennek megfelelően minden fejlesztéssel kapcsolatos struktúrát alárendeltek neki.

A második feladat a modul keretein belül a Kulcsteljesítménymutatók (KPI) rendszerének elkészítése. A KPI rendszer is a stratégiai célnak - a Társaság értéknövelésének igénye - összhangban került kialakításra. Mi az a KPI rendszer? Lényegében ezt új módszer a Társaság egészének irányítása. A KPI egy olyan rendszer, amely lehetővé teszi a vállalkozás és annak egyes részlegeinek állapotának diagnosztizálását. A kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak egyszerűnek és mérhetőnek kell lenniük, és tényleges értékekkel kell rendelkezniük. Ezek alapján határozzák meg a következő időszak céljait. Ezt követően minden vezetőnek bármilyen szinten ki kell dolgoznia egy olyan kezdeményezési tervet, amellyel elérheti a meghatározott célértékeket. Ezenkívül néhány mutató szerepelni fog a bónuszkártyákon ( KPI rendszer).

E célok eléréséhez meg kell oldani egy bizonyos feladatsort. Így szükséges a kapacitás növelése, a technológia fejlesztésébe való beruházás, a termékminőség javítása, a termékpaletta változtatása, az alapanyagköltségek, a munkaerőköltségek csökkentése, valamint az irányítási költségek csökkentése. Ezek a feladatok konkrét teljesítménymutatókat határoznak meg. Ilyenek különösen a kapacitáskihasználtság százalékos aránya, a termékek tonnájára jutó költségek, az átlagos rendelési átfutási idő, a tárgyidőszaki reklamációk száma, a vevői elégedettségi index, amelyet felmérés eredményeként határoznak meg.

Fontos mutató a munkatermelékenység: a tonnában legyártott termékek mennyiségét elosztjuk a teljes számmal, és megkapjuk, hogy átlagosan hány csövet gyárt egy alkalmazott. Ezt a gyakorlatot minden globális vállalat alkalmazza.

A menedzsment minden szintjére kidolgozott útlevelek kulcsfontosságú teljesítménymutatók. Az útlevél tükrözi, mik a teljesítménymutatók, azok mai aktuális értékei, a következő év céljai. Azt is meghatározzák, hogy milyen intézkedéseket kell kidolgozni abban az esetben, ha a kitűzött célokat nem érik el.

Alapján fajsúly A bónuszkártyán szereplő mutatók, az adott egység vezetője megérti, hogy az egyes mutatók elérése hogyan motiválja őt. De figyel más mutatókat is, amelyek nem szerepelnek a bónuszkártyán, terveket készít a kezdeményezésekhez és befolyásolja azok megvalósítását.

- Hogyan néznek ki például a felsővezetők fő teljesítménymutatói?

Például az üzemvezető kulcsfontosságú mutatói a profit, a kapacitáskihasználás, a forgótőke-optimalizálás, a stratégiai termékek részarányának növelése a teljes volumenben, a munkatermelékenység, valamint egy olyan tétel, mint az „Alkalmazotti felmérés eredményei”.

Erről a pontról szeretnék külön említést tenni. A Társaság minden évben független szociológiai szolgálatot vesz igénybe, és felmérést végez a munkavállalók körében, amely megmutatja, hogyan változik a munkavállalók véleménye számos kérdésben az év során. Ezt követően felhívjuk a vezetők figyelmét a problémás területekre, és megpróbálunk intézkedni.

Milyen mutatókat határoznak meg a termelési igazgató számára? Az üzem költségvetésének teljesítése, minőség első ránézésre, szállítási terv teljesítése, előállítási költség, munkatermelékenység, kapacitáskihasználás, saját forgótőke színvonalának való megfelelés, új típusú termékek fejlesztésére irányuló program megvalósítása, a a sérülések számát és ismét a munkavállalók körében végzett felmérés eredményeit.

A főmérnök a beruházási program végrehajtására koncentrál. Itt fontos a beruházási projektek megvalósításának időzítése, a tervezési kapacitás elérésének időzítése, a minőségi mutató első bemutatástól való javítása, az áru- és anyagkészletek optimalizálása, valamint a munkatermelékenység.

A munkatermelékenység egyébként egy olyan mutató, amellyel az üzemigazgató, a főmérnök és a termelési igazgató egyaránt szerepel a KPI-ben. Minőség az első produkciótól - a gyártási igazgatótól és a műszaki igazgatótól.

Pénzügyi igazgató. Igen, ennek a pozíciónak megvannak a maga sajátosságai, de az üzem csoportmutatójában a többi felsővezetővel együtt található. A pénzügyi igazgató KPI-i közé tartozik a jelentéskészítés időszerűsége, az adótervezés pontossága, az optimalizálás és a működőtőke-arány betartása.

- Ha részletesebben megvizsgáljuk magukat a mutatókat: milyen értékeket kell elérni mindegyiknél?

Vegyünk például egy olyan mutatót, mint a „Minőség első látásra”. A számok a következők: csöveink 92%-át első próbálkozásra szállítjuk. A legjobb világgyakorlat - 97%.

További. Mi az a „stratégiai termék”? Ez egy magas árrésű termék, amely a legtöbb profitot hozza. Például - cső. A csőgyártás előrejelzése 2007-ben - a teljes termelés 7%-a, jövőre - 14%.

A nikopoli ipari telephely munkatermelékenységének mutatója az év végén 112 tonna/fő lesz. A következő évben a feladat a termelékenység 20%-os növelése volt - személyenként 130 tonnáig.

Az energia optimális felhasználása. Ma komoly leállások vannak, általában 60%-os kihasználtság jellemzi a berendezéseket. Célunk 85%. A projekt számos kezdeményezést dolgozott ki az állásidők csökkentésére. Meg kell érteni az állásidő 40%-át, meg kell találni az okokat. Ezeken a területeken konkrét intézkedéscsomagot kell végrehajtani: szükséges a személyzet képzése, jobb alkatrészek beszerzése a javításokhoz stb.

A túlzott fémhasználat komoly problémát jelent a Nikopoli ipari telephelyen. Valójában a hengerelt termékek tétlenül hevernek. Ez egy hatalmas befagyott pénz. Az ilyen termékeket gyakran a Vtormet raktáraiba küldik. Napjainkban a Nikopol üzemekben közel 70%-kal haladják meg a folyamatban lévő munkák színvonalát. Ez az N és N -1 csapat problémája.

- Hogyan fedik le a mutatók a vezetés különböző szintjeit?

Most minden szintre állítunk be mutatókat. Ennek megfelelően minél lejjebb megyünk lefelé a hierarchiában, annál kevesebb a mutató. Tovább legmagasabb szint- 6-7 mutató, középső és alsó szinten kevesebb van belőlük, egyszerűbbek és könnyebben mérhetők: például a szakosztályvezetők számára erre a szakaszra vannak beállítva mutatók, nem a műhelyre.

Az N szintű indikátorok meghatározása után a projektcsapat N -1 szintű vezetőkkel dolgozott: képzést tartottunk, elmagyaráztuk, mik azok a KPI-k. Megtörténtek a tényleges mérések és a 2008-as feladatok kitűzése. A bónuszkártyájukon feljegyezték azokat a mutatókat, amelyeket az üzem magasabb vezetői határoztak meg számukra. A vezetőknek most kezdeményezéseket kell javasolniuk e célok eléréséhez, konkrét terveket eseményeket.

Már 2008. I. negyedévében minden N-1 szintű vezetőt e rendszer szerint értékelnek, értékelik munkáját és egysége tevékenységét. Ennek eredményeként meghatározzák professzionalizmusuk szintjét, a vezetők bónuszokat kapnak, vagy mentesülnek.

Az elemzés kimutatta, hogy a korábban több szinten létező bónuszrendszer nem felel meg a Társaság stratégiai céljainak. A vezetést egyértelmű ok nélkül jutalmazzák, mivel sok mutatót, például a menedzsment hatékonyságát, semmilyen módon nem mérik.

Ha N -1 szintről beszélünk, akkor mutatóikban - az üzem egészére vonatkozó feladatok teljesítése. Már befejezzük a munkát az N -2 szinttel - ezek a műhelyek és részlegek vezetői. Következő - N -3 szint: ezek vezető művezetők, szakaszvezetők. Ez egy fontos termelési szint. Januárra tervezzük elérni az N-4-et – a mesterek szintjét.

Itt ér véget a KPI rendszer. Ezt követően a dolgozók egyszerűen megkapják a feladatokat a mestertől. Ez a rendszer inkább a menedzsment számára készült, mivel a menedzserek befolyásolják a kitűzött célok elérését.

- Milyen tényezők befolyásolják a KPI rendszer hatékonyságát?

A munkacsoport a következő kérdést tette fel: hogyan lehet a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat helyesen kaszkádolni az egyes vezetőkre a saját funkcionális területén? Először is ezeket a mutatókat egyensúlyban kell tartani. Másodszor, a menedzsereknek befolyásolniuk kell őket. Harmadszor, figyelembe kell venni, hogy sok mutató keresztfunkcionális.

Igen, ma áttérünk egy új irányítási rendszerre, ahol megszűnnek a funkciók közötti korlátok, ahol egy hasonló gondolkodású csapatnak kell dolgoznia, amely meghatározza a fő feladatot, és ennek megoldásában mindenki részt vehet.

Példaként: már most, a megvalósítás szakaszában konfliktushelyzetek vannak a funkcionálisok között. Ez részben jó. Ebben a helyzetben nem a hibás keresése a feladat, hanem a közös probléma megoldása. Mindenkit érdekelni kell, hogy a folyamat gyorsan menjen. Ehhez pedig az szükséges, hogy a mutatók keresztfunkcionálisak legyenek.

Például a főmérnök (műszaki fejlesztési igazgató) és a termelési igazgató számára olyan mutatót állítottunk be, mint az új típusú termékek fejlesztése. Egyrészt a főmérnöki szolgálatnak fejlesztenie kell valamennyit az újfajta termékek, és a szolgáltatás a termelési igazgató -, hogy a kapacitás, és egy bizonyos ponton, hogy egy szakértő gördülő.

Mindenkit érdekelni kell az összeredményben. A mutatók közös nevezőre hozzák a különböző szolgálatok erőfeszítéseit. Rengeteg ilyen mutató van, a szolgáltatások között egyensúlyban vannak. Lehetetlen, hogy az egyik sikertelen mutató ne befolyásolja a másik teljesítményét.

Ha nincs stratégiai termékek fejlesztése, akkor nem lesz költségkontroll, nem nő a profit, és ez a legfontosabb mutató egy igazgató számára. Ezenkívül az igazgatónak ellenőriznie kell, hogy a vállalkozás maximálisan magas haszonkulcsot állítson elő. Az üzem igazgatója nincs elzárva a vezetéstől, a vezetők pedig tőle.

- A kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszere kapcsolódik a Balanced Scorecardhoz?

Ez ugyanaz. A Nikopol volt az első hely, ahol kifejlesztettük a KPI rendszert. Artem Sychev most implementálja a rendszert kiegyensúlyozott eredményjelző a vezetékes üzletágon belül. De nem lesz nehézség az összekapcsolással. A Társaság stratégiája keretében a mutatók közel azonosak. A csőüzletág szintjén van egy lista a mutatókról, ezeket lépcsőzetessé kell tenni.

Az egyetlen dolog: elég sok mutató kapcsolódik az ügyfelekkel való interakció minőségének javításához. Maguk a gyárak nem dolgoznak közvetlenül az ügyfelekkel. Ezért ezekért a mutatókért az eladók lesznek felelősek.

Napjainkban a KPI-k bevezetése lehetővé teszi fontos változtatások végrehajtását, az ipari eszköz előremozdítását, végső soron a Társaság értékének növelését.

Terveink szerint a KPI rendszer jövő év január 1-től indul. Az első mérésekre a 2008. I. negyedévi eredmények alapján kerül sor. Meg lehet érteni, mit értünk el, mit nem, hol vannak a számítási hibák. A rendszer bevezetésének szükségessége nyilvánvaló. Valójában a KPI egy olyan eszköz, amely hatékonyabbá, átláthatóbbá és minden szinten megfelelően építi a motivációt az ipari eszközökben és a vállalat egészében. A gyárak és a Vállalat sikere attól függ, hogy mennyire hatékonyan használjuk fel.

A mérnöki és műszaki dolgozók nem gazdasági motivációs rendszerének kiépítése

Anatolij Beksijev
D.t.n., vezérigazgató- A Salyut OAO Atomerőmű általános tervezője, 1980-ban végzett a Moszkvai Energetikai Intézetben, publikációi vannak a hajógyártás, a rádióelektronika és a radar területén.
Anatolij Szmoljakov
A műszaki tudományok doktora, vezérigazgató-helyettes - az OAO Atomerőmű Szaljut haditechnikai politikáért felelős főtervezője, 1973-ban végzett a Szevasztopoli Haditengerészeti Műszaki Intézetben, publikációi vannak a hajógyártás és radar területén
Konsztantyin Szadovszkij
Az MSTU Gazdasági és Termelésszervezési Tanszékének (IBM-2) posztgraduális hallgatója. N.E. Bauman, Műszaki igazgató"Mirelli" gyártási csoport, a Moszkvai Állami Műszaki Egyetemen végzett. N.E. Bauman 2004-ben a közgazdaságtan és a termelésszervezés témakörében publikált, információs technológiákés a pénzügyi menedzsment

  • a személyzeti kompetenciák elfogadható szintű növekedése vagy megtartása;
  • Az alkalmazottak ösztönzése, hogy munkájuk során olyan eredményeket érjenek el, amelyek nem alacsonyabbak a kitűzöttnél.

Ezen túlmenően a személyzeti menedzsment területén dolgozó főállású szakemberek általában úgy vélik, hogy az előrelátható időn belül, amelyet azzal jellemez, hogy szinte minden alkalmazott (beleértve magát a személyzeti tisztet is) ebben a pozícióban tölti be a vállalatnál, a szakértelem a egy adott munkavállaló készségek és képességek halmazaként kifejezve vagy folyamatosan emelkedik, vagy a legrosszabb esetben változatlan marad.

Ugyanakkor az a népszerű tézis, miszerint a motiváció alapvetően pusztán viselkedési megnyilvánulása, nemcsak nehezen kezelhető, hanem folyamatosan változik, és különösen negatívan érzékelhető, hogy „inflációnak van kitéve”, igazolásként értelmezhető. annak szükségessége, hogy az összes erőforrást a személyzeti szolgálatoknak a tisztán motivációs feladatok megoldására irányítsák. Ennek eredményeként a személyzeti irányítási funkciók köre kizárólag a számvitel törvényben szabályozott és időszakos feladataira szűkül. céges rendezvények vagy csapatépítő tréningek.

Érdemes megjegyezni, hogy mikor beszélgetünk egy cég életének alig változó területeiről, vagy száraz szaknyelven szólva olyan területekről, amelyek természetes frekvenciái kisebbek vagy egyenlők az üzlet egészének ingadozási gyakoriságaival, akkor ez a megközelítés mindenképpen indokolt. Ezenkívül lehetővé teszi, hogy az erőforrásokat egyetlen feladatcsoport megoldására összpontosítsa, valamint megtakarítsa a szükséges kompetenciákat, és ennek következtében maguknak a személyzeti osztályoknak a költségeit.

Más esetekben, amikor az egység munkáját közvetlenül befolyásoló piacok dinamikája vagy fejlődési üteme jóval magasabb, mint az alaptevékenység dinamikája, nagy a valószínűsége annak, hogy a munkavállalók kompetenciái jelentősen csökkennek. viszonylag rövid ideig (néhány esetben ez szinte elkerülhetetlen), az osztályvezetők magukra vannak bízva.

Joggal mondhatjuk, hogy a modern kutatás-fejlesztés területén a helyzetet súlyosbítja, hogy a jelentős létszámhiány és az ipar példátlan ütemű fejlődése miatt az elmúlt 15-20 évben számos vezető, Alapvető műszaki végzettséggel rendelkezők gyakran teljesen felkészületlenek a személyzeti menedzsmentre. Ráadásul a beosztottak képzettségének folyamatos növekedése a szakmai technikai fejlődésben gyakorlatilag leállt vezetőhöz képest a hatalom szakmai és szakértői összetevőinek elvesztéséhez vezet. Mindez, a beosztott piaci értékének a gazdaság többi részét meghaladó növekedésével együtt, finoman szólva sem növeli az utóbbi lojalitását.

Összefoglalva, meg kell jegyezni, hogy az általunk leírt kép hiányos lenne, ha nem vesszük figyelembe a K+F egységek általános helyzetét a területen belül. saját vállalkozások. Ezek a részlegek általában tisztán szolgáltatási funkciókat látnak el, ami az alaptevékenységtől való nagyfokú függőséget, és gyakran jelentős finanszírozási problémákat von maga után. Ez a körülmény, párosulva a gyakran előforduló területi megoszlással és a távoli részlegek alkalmazottaival való személyes kapcsolattartás hosszú szüneteivel, teszi a feladatot. hatékony motiváció gyakorlatilag kezelhetetlen.

Mindez viszont jelentős elégedetlenséget okoz ezen egységek vezetésének munkájával kapcsolatban, és általában korai lemondásához vezet.

Emellett rendkívül akut a K+F osztályvezetők önmotivációjának problémája. Hiszen köztudott, hogy azokon a területeken, ahol magas arányban információtechnológia, az IT vezetője - CIO (Chief of information Office) cím angol rövidítése a "karrier vége" (nem kell lefordítani).

Mérnöki menedzsment problémák diagnosztizálása

A mérlegelés tárgya egy diverzifikált termelési védelmi vállalat K+F részlegének modellje lesz, amely a termék életciklusának szinte minden szakaszában munkát végez - a tervezéstől a tervezésig. sorozatgyártás, további szerviz és vevőszolgálat és ártalmatlanítás. Ugyanakkor az ismertetett tevékenység tisztán közvetítő része elhanyagolható, ami meghatározza a saját termelés és a kapcsolódó kapacitások meglétét.

Feladatelemzés

Mivel a K+F egység egyrészt belső, ezért a legcélszerűbb az általa ellátott funkciókat a főbb termelő egyesület elkerülve a homályos technikai megfogalmazásokat. Másrészt a vállalat jelentős területi megoszlásának ténye a cégvezetés bizonyos, legalább átlag feletti érettségi szintjét jelzi, ami viszont megszabja a szakemberek számára hozzáférhető és érthető megfogalmazások alkalmazását. vezetők.

Így a K+F követelményeinek legjellemzőbb listája a következő:

  1. Felmérési munkák elvégzése, kísérleti tervdokumentáció kidolgozása a fejlesztési megbízásnak megfelelően a költségvetések és a projekt határidőinek betartásával. Az említett dokumentáció átadása minden érintett szervezet számára termelési tevékenységek vállalkozások a projekten belül.
  2. A vállalat termelési, irányítási, pénzügyi, személyi és logisztikai folyamatainak szervezési és technikai támogatása.
  3. A dokumentáció adott szintű hozzáférhetőségének, titkosságának és integritásának biztosítása.
  4. Jóváhagyott ellenőrző intézkedések végrehajtása.

Szervezeti jellemzők

Megjegyzendő, hogy a holdingstruktúrákra jellemző közelmúltbeli trendek között a szolgáltató egységek szoros vertikális integrációja figyelhető meg. Ez a jelenség annak köszönhető, hogy egyrészt csökkenteni kell a vállalkozások egyes nem termelési funkcióinak összköltségét, másrészt a szolgáltatási részlegek átláthatóságát és jobb kezelhetőségét kell biztosítani, ami drámai módon csökkenti a termelés szintjét. kapcsolódó kockázatok.

A hagyományosan nagy agilitással és magas teljes fenntartási költséggel a K+F részlegek az elsők között vannak a központosításra. Ezt közvetlenül megerősíti a legnagyobbak K+F részlegeinek leválasztásának folyamatos trendje termelési struktúrák egyéni fejlesztési irodáknak vagy szolgáltató cégeknek.

Az osztályvezetők szemszögéből a fent leírt realitások egyrészt (a jövőben) hozzájárulnak a „korlátlan perspektíva érzésének” kialakulásához, az érdekesség megjelenéséhez (mindkettő szemszögéből). egy technikus és egy menedzser) feladatok, és ennek eredményeként az önmotiváció növekedése. Másrészt (jelenleg) ez más szolgáltató részlegekhez képest sokkal magasabb követelményeket támaszt a rendelkezésre álló erőforrások tervezésének és kezelésének minőségével szemben, szükségszerűen beleértve a különösen drága képzett személyzetet is.

Külön érdemes megjegyezni, hogy minden olyan K+F egység, amely a vállalkozás egészének tranzakciós költségeit csökkenti, általában szintén az anyag- és időminimalizálás elvén alapul. s x költségek, csökkentve azon folyamatok arányát, amelyek nem kapcsolódnak a vállalkozás által meghatározott feladatok keretében végzett tevékenységek közvetlen megvalósításához.

Igazságos megjegyezni azt is, hogy a magasan képzett mérnöki és műszaki személyzet önjelentőségének megértése egyre jobban megérti, ennek eredményeként jelentősen megnövekedett Utóbbi időben bevétel kerül bemutatásra További követelmények a munkakörülményekre, ideértve a munkahely területi elhelyezkedését, valamint az információk, anyagi és egyéb erőforrások elérhetőségét.

A motiváció megértésének alapjai

A leírt problémák és a mérnöki és műszaki személyzet motivációjára gyakorolt ​​hatásuk további elemzése érdekében célszerű először áttekinteni a legnépszerűbb motivációs elméleteket, hogy megfelelnek-e tanulmányunk tárgyainak, amelyek egyben a K+F részleg. egészében, valamint egyes alkalmazottaiban és vezetőiben.

A motiváció fogalma a szervezet azon vágyával függ össze, amely egy önszabályozó mechanikai rendszerhez hasonlóan a normális működésre irányul, meghatározott vagy elvárt funkcióinak teljesítése formájában. Így hatékony interakció belső elemeihez és a szervezet elvárt eredményének eléréséhez szükség van egy bizonyos vezetői energiafelhalmozóra, amit minden megnyilvánulásában motivációnak szoktak nevezni. A motivációs energia által generált erők lehetnek külsőek, vagy származhatnak a munkavállalóból, és arra szolgálnak, hogy tudatosan vagy tudattalanul ösztönözzék őt bizonyos cselekvések elvégzésére. Sőt, szigorúan véve az egyéni motivációs tényezők és az emberi cselekvések közötti kapcsolatot egy nagyon összetett interakciós rendszer közvetíti, aminek következtében a különböző munkavállalók, még ha azonos pozícióban is, teljesen eltérően reagálhatnak ugyanannak a hatásnak a hatására. erők. Ezen túlmenően a befolyásolt alany viselkedése és cselekedetei szintén hatással lehetnek az alanyra és a rendszer egészére, ami a tökéletes hatás befolyási fokának megváltozásához vezet.

Nyilvánvalóan kellő motiváció szükséges egy adott tevékenység sikeres végrehajtásához. Mindazonáltal teljesen egyértelmű, hogy a motivációs energia felesleg nem lehet kevésbé káros, mint annak hiánya, hiszen nemcsak hogy nem vezet a kívánt eredményhez, hanem a rendszert is rendellenessé teheti. A motivációelméletben ezt a jelenséget Yerkes-Dodson törvénynek nevezik, amely a 20. század elején kísérletileg megállapította, hogy egy feladat sikeres elvégzéséhez az alanyoknak szükségük van egy bizonyos optimális motivációs szintre, míg a A motivációs tényező értéke élesen csökkenti a tárgy érzékenységét erre a motivációs befolyásra.

Meg kell jegyezni, hogy a hatás optimális nagyságának megválasztása mellett annak irányának megválasztása sem kis jelentőséggel bír. Ideális esetben olyan eredményre van szükség, amelyben a munkavállaló belső céljai és célkitűzései összhangba kerülnek a szervezet céljaival és célkitűzéseivel.

Motiváció ( lat. A motiváció) olyan belső és külső hajtóerők (tényezők) összessége, amelyek tevékenységre késztetik az embert, meghatározzák a tevékenység határait és formáit, és ennek a tevékenységnek bizonyos célok elérésére irányuló orientációját adják.

A belső tényezők szükségletek, vágyak, törekvések, elvárások, felfogások, értékek és a személyiség egyéb pszichológiai összetevői.

Az így motivált tevékenység az ember szabad, belső indíttatású cselekvéseként definiálható, amelynek célja céljainak elérése, érdekeinek megvalósítása, a munkamotiváció pedig úgy határozható meg, mint a munkavállaló azon vágya, hogy munkája révén bizonyos előnyökhöz juthasson. tevékenység.

A kívülről jövő motiváció történhet erőszakos kényszerrel, vagy megkívánt juttatások biztosításával. A motivációs eszközök ilyen különbsége meghatározza a motiváció típusainak - pozitív és negatív - elválasztását.

A pozitív motivációt általában a tevékenységben való sikeresség vágya okozza, tudatos tevékenység jelenlétét jelenti, és valamilyen módon pozitív érzelmek és érzések megnyilvánulásával jár, például a kollégák jóváhagyásával vagy részvételével, vezetők.

A negatív motiváció magában foglalja mindazt, ami a motiváció tárgyán kívüli környezetből származik, és nyomásgyakorlással, elítéléssel, rosszallással társul, amely nemcsak anyagi, hanem pszichológiai értelemben is megszemélyesíti a büntetést. A büntetéstől való félelem viszont negatív érzelmek és érzések megjelenéséhez vezet, aminek további következménye lehet, hogy nem hajlandó dolgozni ezen a tevékenységi területen.

Emellett a negatív motivációs hatások fokozott mértéke vagy azok ismétlődő megismétlődése a büntetés hatásának jelentős csökkenéséhez vezet. Ennek eredményeként az alkalmazottak egyszerűen megszokják a negatív hatást, és ezt valamilyen elkerülhetetlen tulajdonságnak tekintik. környezetés végül abbahagyja a reagálást.

Különösnek és első pillantásra paradoxnak tűnik, hogy a pozitív motiváció rendszeres és aránytalan alkalmazása abszolút hasonló hatáshoz vezet.

A méltányosság kedvéért meg kell jegyezni, hogy a motivációs hatás mértéke, előjele és iránya mellett nem csekély jelentőséggel bír annak nyújtásának időpontja. A motivációs befolyás "aranyórájának" hatása különösen szembetűnő kisgyerekekkel vagy állatokkal való foglalkozásnál. A hozzáértő oktatók és trénerek jól ismerik a motivációs hatás időtől függő leértékelődésének tényét. Más szavakkal, a büntetésnek vagy a bátorításnak ugyanabban a pillanatban kell megtörténnie, amikor a motiváció tárgyának cselekvése megtörténik, és megfelelő reakciót igényel a partnertől.

A modern gyakorló pszichológusok megjegyzik, hogy a pozitív és negatív motivátorok megnevezett időintervallumai komolyan különböznek egymástól, ami az ember természetes vágyával magyarázható, hogy a lehető leghosszabb ideig kitartson. pozitív érzelmekés megszabadulni a negatívoktól. Nyilvánvalóak az események is, amelyek óhatatlanul a motiváció alanya tudatának átváltását idézik elő egy korábbi cselekvésről és a következmények várakozásáról valami másra, ami nem kapcsolódik a vizsgált szférához. A negatív motiváció ilyen eseményei az alvás, a pozitív motiváció pedig a hétvégék.

Így egy adott motivációs hatás alkalmazásáról való döntéskor meg kell győződni arról, hogy az megfelel-e az általunk leírt kritériumoknak, és a várt hatáshoz vezethet.

A motivációs rendszer céljai és célkitűzései

A szervezet mérnök-műszaki személyzetének kialakított motivációs rendszere előtt álló feladatok kialakításakor figyelembe kell venni azokat a befolyásoló tényezőket, amelyek nem csak az egységen, vállalaton belül vannak, hanem azokat is, amelyek elérhetetlenek, de komoly hatással vannak. Az igazságosság motivációs elméletének vizsgálata során tehát a következő tényező derült ki: a munkavállalók gyakran hasonlítják össze az általuk kapott juttatásokat azokkal, amelyeket más vállalatoknál kaphatnak.

A munkaerő-toborzási piac vezető szereplői által végzett megfigyelési adatok szerint a moszkvai munkaerőpiacon a mérnöki és mérnöki területen az átlagos munkaerő-forgalom 19-28%. Vagyis az átlagos kutatás-fejlesztési szakember három-öt és fél évig ugyanazon a pozícióban marad ugyanabban a cégben.

Kívül, Speciális figyelem Figyelemre méltó, hogy ezt a tevékenységi területet leginkább számos, magasan specializált terület jelenléte jellemzi, amelyekben a tapasztalat és a kompetenciák egyedülálló kombinációja szükséges.

Érdemes megjegyezni, hogy az ilyen rések kialakulásának két oka van:

  • a tervezett berendezés objektív összetettsége vagy akár egyedisége vagy alkalmazásának rendkívül specifikus köre;
  • az alkalmazott megoldások indokolatlan összetettsége és hiányos dokumentálása miatt saját maguk a munkavállalók tudatosan egyedi kompetenciákat építenek fel.

A modern módszerek és iparági szabványok a komplex rendszerek létrehozása és kezelése terén, a menedzserek képzettségének az elmúlt években megfigyelt folyamatos növekedése, valamint a külső fejlesztők civilizált piaca semmissé teszik a második eset megvalósításának lehetőségét az országban. nagy- és középvállalatok. Annak ellenére azonban, hogy az információs technológiák gyorsan behatolnak a termelés szinte minden területére, még mindig vannak olyan rések, amelyekben a vállalkozás függőségének csökkentése egy egyedi, valóban egyedi tapasztalattal és tudással rendelkező szakembertől vagy technikailag lehetetlen. Ebben a pillanatban vagy indokolatlanul drága.

Persze kicsit biztató, hogy az egyedi szakemberek munkaerőpiaca nagyon specifikus, szűk és kevéssé érdekes. toborzó ügynökségek, így egy értékes alkalmazott hamarosan nem tud megfelelő fizetést találni sajátos kompetenciáihoz. Ha azonban kilép az üzletmenet-folytonossági társaságtól, súlyos csapás érheti, és a megfelelő csere keresése a törvényben előírtnál jóval tovább tart. Munka Törvénykönyve két hét.

Szintén érdekes egy másik jellegzetes A mérnökök munkaerőpiacának problémája, nevezetesen a jelöltek valós képzettségének felmérésére szolgáló hatékony módszerek hiánya, ami a fejlesztők hagyományosan erősen felfújt önbecsülésével párosulva még megnehezíti az új munkatárs megtalálásának feladatát.

A fentiekből az következik, hogy a kialakított motivációs rendszernek a hagyományos, a dolgozók teljesítményének javítását célzó motivációs feladatokon túlmenően meg kell oldania a kulcsfontosságú munkatársak megtartásának és a munkaerő időben történő újratermelésének problémáit.

Az elemzett motivációs elméletek alapján a kitűzött feladatok hatékony megoldásához a következőket kell alkalmazni:

  • célkitőzési rendszer kialakítása;
  • a környezeti tényezők nyomon követésére és ellenőrzésére szolgáló rendszer kialakítása;
  • mentori rendszer szervezése és szakmai fejlődés;
  • az alkalmazottak teljesítményének ösztönzése;
  • figyelemmel kíséri a munkavállaló személyes tulajdonságait.

Ezen túlmenően, mint korábban említettük, maga a szakmai fejlődési lehetőségek ténye és az új technológiák elsajátításának széles lehetősége, amelyet a vállalat fejlesztési stratégiája egészében biztosít, önmagában is jó önmotivációs eszközként szolgálhat.

Célkitűzési rendszer kialakítása

A felmérés során azonosított egyik legfontosabb, a munkavállalók motivációját befolyásoló körülmény a célok nem nyilvánvalósága. Ez a jelenség elsősorban annak tudható be, hogy a társadalom nem ismeri a K+F és a műszaki terület többi része közötti különbségeket. Ez különösen szembetűnő a regionális és telephelyi irodákban, amelyek hagyományosan kevésbé bürokratikusak, és nem tulajdonítanak kellő jelentőséget olyan általános társasági dokumentumoknak, mint a tervdokumentáció minőségére vonatkozó szabályozás.

Emellett Locke motivációs elmélete szerint a hatékonyabb munkavégzés és a munka iránti érdeklődés fenntartása érdekében a munkavállalóknak egyrészt konkrét tudatos céllal kell rendelkezniük, másrészt kézzelfogható objektív eredményt kell elérniük a munkavégzés során. .

A gyakorlat azt mutatja, hogy a vállalat egészének céljaira a leghatékonyabb megoldás a küldetés kialakítása, amely egybefogná az ügyfelek kifejezett és rejtett igényeit, valamint a részvényesek, vezetők és alkalmazottak elvárásait.

Mivel esetünkben egy diverzifikált holdingról beszélünk, amelyben a tervezőiroda egy integrált részleg, és ennek belátható időn belüli önálló jogi személlyel való kiválása nagyon valószínű, ezért ez az eszköz teljesen elfogadható. , feltéve, hogy az anyaszervezet megérti a fejlesztés szerepét az Iroda.

Ennek eredményeként a következőket kapjuk:

„A legkorszerűbb és legkedveltebb műszaki megoldásokkal látjuk el a vállalkozást, amelyek egy versenyképes termék életciklusán belül a tevékenységek teljes körének elvégzéséhez szükségesek. Átfogó módszertani és technológiai támogatást nyújtunk, új technikai szintre emelve a szervezetet és lehetővé téve az erőforrások koncentrálását hatékony megoldás gyártási feladatokat nem pedig a megoldásukra szolgáló eszközökre.”

Megjegyzendő, hogy általában a K+F részlegek előtt álló és küldetésében rögzített feladatok köre jellemző, és így vagy úgy, szinte minden magas hozzáadott arányú vállalat fejlesztési stratégiájában meg kell jelennie. érték a végtermékben. Azonban, ahogy a gyakorlat azt mutatja, valójában végrehajtása stratégiai tervezés A mérnöki és műszaki erőforrások minden fajtája kizárólag magasabb vezetők igényei alapján készül, ezért nem tükrözi a végső fogyasztói egységek érdekeit.

Ezen követelmények figyelembevételével a stratégiai K+F feladatok listája a következő:

  • végrehajtás innovatív technológiák a társaság minden területén, az ésszerű elegendőség, valamint az összes költségtípus és e tevékenységi területek teljes birtoklási költségének minimalizálása elve alapján;
  • a legegységesebb technológiák és eszközök fejlesztése és bevezetése;
  • fogyasztói támogatás megvalósítása az „egy ablak” elvei alapján. Az innovációs szféra egésze iránti felelősségérzet kialakítása a mérnöki és műszaki osztály minden dolgozójában, függetlenül attól, hogy melyik osztályhoz tartozik;
  • a megvalósított szoftver és hardver karbantartási költségeinek minimalizálása a rendszeres optimalizálás miatt termelési folyamatok. Az új megoldások fogyasztók általi gyors és legteljesebb kifejlesztését célzó alkatrészek és rendszerek fejlesztésének és megvalósításának ésszerű automatizálása és módszereinek alkalmazása;
  • a más részlegektől beérkezett pályázatok rendszeres nyomon követése, a fogyasztók képzettségi hiányosságainak szisztematikus feltárása és belső vállalati képzés lebonyolítása azok megszüntetése érdekében;
  • az információs vagyonkezelés magas színvonalának fenntartása az üzletmenet-folytonossági kockázatok minimalizálása és minimalizálása érdekében lehetséges költségek készletek és tartalékok képzésére.

A fentieken túlmenően a minőségirányítási rendszer számos követelményt támaszt az alosztályirányítási rendszerrel szemben:

  • hatékony kommunikáció kialakítása más osztályok vezetőivel az innovációs igények azonosítása érdekében;
  • az új termékek és technológiák folyamatos nyomon követése;
  • minden régióban olyan számú partner jelenléte, amely lehetővé teszi a régióban dolgozó osztályok és alkalmazottak innovációs igényének teljes kielégítését;
  • a vállalkozás rendelkezéseinek, szabályzatainak naprakészen tartása a folyamatosan bővülő tevékenységi kör és a kiszolgált elemek, rendszerek számának figyelembevételével;
  • gondos odafigyelés mindenféle dokumentációban bekövetkezett változás kezelésére;
  • a munkavállaló folyamatos szakmai fejlesztése és a technikai látókör bővítése annak érdekében, hogy megszerezzék a minimálisan elegendő kompetenciakészletet, amely szükséges ahhoz, hogy a felhasználók támogatást nyújtsanak az „egyablakos” módban;
  • az információáramlás logisztikájának optimalizálása mind a vállalati minőségi szolgáltatás keretein belül, mind azon kívül, az esetleges költségek minimalizálása érdekében az üzletmenet folytonosságának további kockázata nélkül;
  • a referencia- és képzési információk elérhetőségének és relevanciájának figyelemmel kísérése. Mérnöki és műszaki személyzet képzési tevékenységre való ösztönzése.

A környezeti tényezők szabályozása

A szerzők személyes vezetői tapasztalatai és számos népszerű motivációs elmélet elemzése alapján megállapítható, hogy a magasan kvalifikált munkavállalókkal végzett munka esetében a munkakörnyezet tulajdonságaival és a vele való kapcsolatokkal kapcsolatos tényezők sem játszanak kevésbé. fontos szerep a munkával kapcsolatos elégedettség érzésének kialakításában és ennek eredményeként a pozitív motiváció kialakításában. Az ebben a részben elemzett motivációs eszközök jelentős része az úgynevezett higiéniai tényezőkre vonatkozik, amelyek negatív aktiválása komoly munkavállalói elégedetlenséget okozhat.

Mivel a K+F a fő termelés strukturális eleme, a vezető rendelkezésére álló ilyen motivációs eszközök készlete nagyon korlátozott, és a következőkre terjed ki:

  • munkakörülmények;
  • kapcsolatok a csapatban; személyes és szakmai státusz;
  • lehetőség személyes és családi célok elérésére.

Munkakörülmények

A munkavállalók munkakörülményeihez való komoly hozzáállás segít elkerülni a munkahelyi elégedetlenséget, de általában nem teszi lehetővé az alkalmazottak további motivációját. Mérnöki munkások esetében ezek a tényezők a következők:

  • modern, nagy teljesítményű berendezések rendelkezésre állása a munkahelyen;
  • a berendezés olyan célokra való felhasználásának lehetősége, amelyek nem közvetlenül kapcsolódnak az elvégzett feladatokhoz;
  • mind a munkahelyen, mind azon kívül minden szükséges, elfogadható minőségű kommunikáció elérhetősége (internet, e-mail, mobil és kijavított vonal, konferenciahívások stb.);
  • modern kényelmes bútorok;
  • normál higiéniai feltételek (tisztaság, világítás, levegő hőmérséklete és páratartalma, a WC helyiségek rendelkezésre állása és az egészségügyi szabványoknak való megfelelés stb.);
  • a munkarend eltolása és a szabadságolás lehetősége;
  • regisztráció az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve szerint, "fehér" bér;
  • dohányzóhelyek rendelkezésre állása;
  • Saját parkolási lehetőség.

Emellett a mindkét nemhez tartozó kellően fiatal jelenléte miatt figyelembe kell venni a nemi sajátosságokat, különösen a fiatal munkavállalók elhelyezkedésének meghozatalakor úgy, hogy ne váljon túlzott odafigyeléssé vagy annak hiányává. további demotiváló tényező.

Ezen túlmenően a regionális részlegek munkavállalóinak kérdőíveinek elemzése és a személyes interjúk lefolytatása során számos további demotiváló tényezőt azonosítottak, amelyek a munkavállalók elégedetlenség érzésének kialakulásához vezetnek:

  • a regionális irodák vezetőinek észrevételei, amelyeket harmadik felek jelenlétében tesznek;
  • a vezetés egyenlőtlen hozzáállása a személyzethez;
  • a kezdeményezés elnyomása;
  • hosszú távú döntéshozatal a vezetőség részéről;
  • a véleménynyilvánítás lehetetlensége a vezetőség előtt;
  • explicit reklámozás magas bevétel jelentős regionális vezetők fogadták;
  • a regionális vezetés kicsinyessége és nem stratégiai jellege, valamint pazarlás a személyes célok elérésében;
  • az incidensek indokolatlan bejelentése a központi vezetés felé;
  • a vezetők megkísérlik a vezetők vagy alkalmazottak személyes felszerelésének karbantartási kötelezettségét előírni;
  • a munkahely állandó mozgása vagy teljes hiánya.

A feltárt tényezőket figyelembe vettük, és többnyire működőképes állapotban, vagy a területi vezetőkkel folytatott személyes beszélgetés során a személyzeti szolgálat és a szervezet felső vezetése részvételével megoldottuk.

Kapcsolatok a csapatban

A középvezetők körében végzett felmérés szerint a rájuk bízott egységek munkájának egyik kulcsfontosságú, véleményük szerint hiányossága a regionális dolgozók és a központi hivatalok munkatársaival és vezetőivel való rossz kölcsönös megértése.

BAN BEN jelenleg ez a probléma háromféleképpen oldják meg:

  • a kölcsönös azonosítás igényét rendszeres csapatépítő tréningek lebonyolításával oldják meg a lehető legtöbb, a feladataiktól egy-két napra elterelhető munkatárs részvételével;
  • szakmai és nemzeti ünnepekhez kötődő céges rendezvények tartása ( Újév, a haza védője napja, a nemzetközi nőnap), segíti a dolgozókat, hogy felismerjék hovatartozásukat nagy cég;
  • a személyes és szakmai státusz megszerzésének és megtartásának problémáit a központi hivatal munkatársainak mobilitásának növelésével, a távoli (videokonferencia útján) vagy közvetlen vállalaton belüli tapasztalatcsere gyakorlatának megteremtésével oldották meg.

Megjegyzendő, hogy a központi irodák dolgozói egyes félelmekkel ellentétben rendkívül pozitívan értékelték az üzleti utakat, amit ismét jelez, hogy saját kezdeményezésükre vállalati portál nyitva volt elektronikus napló(blog) az utazás legfontosabb részleteinek leírásával és a regionális látnivalók és egyéb objektumok fotóival, természetesen nem minősítve.

Személyes és családi célok elérésének képessége

A K+F területén különösen akut probléma a személyes és családi igények kielégítése. Ez elsősorban az emberi kapcsolatok közvetett, különféle elektronikus eszközökön keresztül történő megvalósítását célzó tevékenységek természetéből fakad, ami természetesen kielégíti az egyén kommunikációs igényeit, de finoman szólva nem járul hozzá. ezeknek a kapcsolatoknak a fejlődéséhez és valami többré való fejlődésükhöz.

Ugyanakkor gyakran megtörténik, hogy a fiatal munkavállalókat komolyan lenyűgözik az érdekes munkafeladatok, aminek következtében indokolatlanul hosszú időt kezdenek el dolgozni, ami minden bizonnyal először az iskolai végzettségükre lesz káros hatással, később pedig életük más területein.

Egyetértve azzal, hogy személyzeti szolgáltatás a vállalat intézkedési tervet dolgozott ki, amely a várakozásoknak megfelelően lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy valamelyest átorientálják magukat a vállalaton kívüli személyes élet fontosságának és teljességének megértése felé:

  • személyes fejlesztési tervek megvalósítása;
  • a munka korlátozása, amely a vezető által jóváhagyott külön kérelem kitöltésének szükségességében fejeződik ki, hogy a munkavállaló munkaidőn túl az irodában tartózkodjon;
  • a túlóra befizetésének törlése, kivéve a korábban tervezett és az érintett egység vezetője által indokolt eseteket;
  • fizetések törlése kihasználatlan nyaralásés jelentkezés az illetékes osztályok vezetőihez adminisztratív intézkedések a munkavállalók évente kétszer kéthetes szabadság biztosítása érdekében;
  • családtagok meghívásának lehetősége a vállalkozás által tartott rendezvényekre;
  • a vállalati fuvarozás és speciális felszerelések alkalmazottainak kedvezményes igénybevételének lehetősége, különösen a nyári szezonban;
  • a nyaralóhelyekről készült cikkek és fényképek blogokon való közzétételének ösztönzése;
  • a munkavállalónak évente egyszeri joga, hogy a fő tevékenységi körén kívüli képzést vagy gyakorlati kurzust válasszon az oktatási központokból - a vállalat partnerei, ideértve a regionális alkalmazottak távoli képzési programjait is, hozzáadták a nem anyagi vállalati programhoz ösztönzők;
  • kötelező jelenlétére vonatkozó záradék felsőoktatás vezető műszaki vagy gazdasági egyetemeken. Ezenkívül a személyzeti szolgálat speciális ellenőrzés alá vette az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve követelményeinek teljesítését a kötelező szabadság biztosítására vonatkozóan a munkavállaló tanulmányi helyén végzett tanúsítási tevékenysége során.

Annak ellenére, hogy a fent ismertetett intézkedéseket a vállalkozás személyzete rendkívül pozitívan értékelte, a valós következményeket jelenleg nem lehet felmérni a munkavállalók személyes és családi értékeinek természetének összetettsége, a valódi változás miatt. ami nagyon sokáig tart.

Szakmai növekedési rendszer szervezése

Mint már említettük, a szervezeten belüli generációs szakadék áthidalása érdekében távtalálkozók, szemináriumok lebonyolításával kapcsolatos, tapasztalat- és tudásátadást célzó projekt indult.

A kritériumok kialakításakor szakmai fejlődés Az alkalmazottak két tényezőn alapultak:

  • technikai horizontok szélessége;
  • a munkavállaló kompetencia szintjét a szakterületén.

A kompetenciaterületek szolgáltatási formában történő értékelésének fő kritériumának megválasztása teljesen tudatosan történt, hiszen a felhasználó, mint fő fogyasztó szempontjából nem mindegy, hogy ez a munkatárs mennyire érti a technológia egyes területeit. , segítségre van szüksége a vélt „egyszerű” » fogalmakkal kapcsolatban.

A kompetenciák minőségének felméréseként a következő szintrendszer került bevezetésre:

  • nincsenek kompetenciák - a munkavállaló nem tud hozzájárulni a felmerült probléma megoldásához, és nem ismeri azokat az információkat, amelyek hasznosak lehetnek a fogyasztó számára;
  • minimális szint - a munkavállaló tisztában van jelen megoldás vagy termék létezésével, a dokumentáció helyével és az érte felelős munkatárssal;
  • alapvető szintje- a munkavállalónak lehetősége van támogatást nyújtani a fogyasztónak az adott megoldás, termék alapvető funkcióinak keretein belül;
  • támogatási szint – a munkavállalónak lehetősége van konzultálni az alapvető funkciókkal kapcsolatban, és képes diagnosztizálni a fogyasztó által tapasztalt problémát. Általános szinten kölcsönhatásba lép a külső megoldásszolgáltatókkal technikai támogatás;
  • adminisztrációs szint - a munkavállaló tanácsot tud adni a fogyasztó számára szükséges szolgáltatás összes funkcionalitásával kapcsolatban, képes diagnosztizálni és megoldani mind a technikai, mind a felhasználó problémáit. Képes egy adott megoldás vagy termék hardver- és szoftverelemeinek egységesítésére és replikálására;
  • architektúra szintje - a szakemberek képesek szoftver- és hardverrendszereket tervezni, ezek alapján replikált megoldásokat létrehozni;
  • szakértői szint - megtervezi a megoldás infrastruktúráját, mint egészet. Meghatározza a technológiák alkalmazhatóságát, támogatja az építészeket, fejlesztői és építészek szintjén együttműködik külső megoldásszolgáltatókkal.

Következtetés

Összegzésként érdemes megjegyezni, hogy az általunk leírt motivációs rendszer kiépítési példája keretében a valós pozíciók keretein belül létező kompetenciaszintek a személyi állomány, főként egy fejlesztő iroda. A jelen munka keretében megadott megoldásokat az OAO Salyut Atomerőmű alapján sikeresen teszteltük és implementáltuk, és összehoztuk másokkal szervezeti változások a szervezet dolgozói elégedettségének és lojalitásának jelentős növekedéséhez. A munkában felvázolt megoldásokat, módszereket jelenleg a cég szerviz részlegeinek vezetőinek jelentős része ajánlja és implementálja a munkafolyamatba.

Irodalom

  1. Kochetkova A.I. Bevezetés a szervezeti magatartásba és a szervezeti modellezésbe. M.: DELO, 2008.
  2. Orlov A.I., Omelchenko I.N. Menedzsment magas technológia. M.: Vizsga, 2008.
  3. Maslow A.Kh. Motiváció és személyiség. Szentpétervár: Péter, 2008.
  4. Vetluzhskikh E.N. Motiváció és díjazás: Eszközök; Mód; Gyakorlat. 3. kiadás, add. Moszkva: Alpina Business Books, 2008.
  • Milyen KPI-k állíthatók be az adatbázisokkal és dokumentációkkal dolgozó mérnökök számára
  • Hogyan lehet értékelni a hasonló beosztásban dolgozó, azonos fizetést kapó, de eltérő feladatokat ellátó munkavállalók teljesítményét
  • Mik a telephelyvezető teljesítménymutatói

Rendszer KPImérnökök számára 2008 óta dolgozik cégünknél. A terveket havonta frissítik, a mutatók időről időre változhatnak. A dolgozók előzetesen megismerkednek a következő időszakban elvégzendő feladatokkal, hogy mindenki értse, mennyit, mire és mikor kap fizetésen felül. Havonta legfeljebb öt-hat feladatot tűzünk ki. A mutatók teljesítményét két személy értékeli és írja alá: a közvetlen felettes és a társasági egység vezérigazgatója. Ezt a feladat elvégzése után tesszük meg.

Ha a folyamat hosszú (például egy objektum tervezése), akkor értékeljük a jelentési időszakban átadott kulcspontokat. Például ha KPI mutató mérnökök számára a "Térfogatszámítás a szerint projektdokumentáció pályázatokat lefolytatni, szerződéseket kötni”, ez azt jelenti, hogy a munkásnak ki kellett számolnia, hogy mennyi betonra, cölöpökre, téglára és üvegre van szükség egy 20 ezer négyzetméter alapterületű létesítmény felépítéséhez. m) Ezt követően a munkavállaló pályázatot ír ki vállalkozók és beszállítók számára, ahol kiválasztja azokat a cégeket, amelyek kedvező feltételekkel tudnak bérmunkát végezni, és aláírják a szerződéseket.

táblázatban. 1-3 mérnökök KPI-jei, amelyek alapján novemberben értékeltük a különböző szakterületeken dolgozók eredményességét.

A tervezett érték rubelben az abszolút érték. A mutatók nem vagy részleges teljesülése esetén az együttható csökken. Például egy alkalmazott kihagyta a mennyiséget a becslés kiszámításakor. Az eredmény a megrendelő finanszírozási hiánya lesz, mivel a becslésben nem látja szükségesnek ezeket a munkákat. A vezető megbüntetheti a munkavállalót azzal, hogy ilyen helyzetben a teljesítménytényezőt nem 0,3-ban, hanem 0,2-ben határozza meg. Ennek megfelelően a munkavállaló a tervezettnél kevesebb fizetést kap.

KPI a gyártási és műszaki osztály mérnöke számára (specializáció - munka vállalkozókkal)

Index Mutató súlya Tervezett érték (dörzsölje)
Okiratok készítése az N objektum rejtett munkáiról, a vezetői dokumentáció elkészítése és annak befejezése 0,2 6 000
Információs táblázatok összeállítása a munkakör nyomon követésére 0,2 6 000
Vezetői dokumentáció egyeztetése, aláírása a megrendelővel 0,2 6 000
Térfogatszámítás az N objektumhoz, összefoglaló lapok összeállítása a becslési osztály számára (KS-2, KS-3) 0,2 6 000
Interakció a kapcsolódó részlegekkel, ügyfelekkel, tervezőkkel 0,1 3 000
Fegyelem teljesítése 0,1 3 000
Teljes 1 30 000

KPI egy mérnök számára a kezdeti engedélyekhez

Index Mutató súlya Tervezett érték (dörzsölje)
Indoklás beszerzése a visszaállítási pontokhoz Szennyvíz, anyagok előkészítése a Rospotrebnadzor kibocsátási helyekre vonatkozó következtetésének megszerzéséhez, a kezelt és csapadékvíz X folyóba való kibocsátásának engedélyezése 0,3 9 000
Anyagok készítése a tervezési döntések hatásának felméréséhez a patakok halászati ​​jellemzőire, kárszámítás, kártérítési intézkedések 0,3 9 000
Levelek készítése Z faszerkezet beszállítónak, szállítással, átutalással, fizetéssel kapcsolatos aktuális kérdések megoldása 0,3 9 000
Fegyelem teljesítése 0,1 3 000
Teljes 1 30 000

A szellemi munka eredményeként létrejövő tervező szervezeteknek érdekeltnek kell lenniük a szakemberek megtartásában és a fluktuáció csökkentésében. Évről évre tapasztaltabbá, professzionálisabbá válik egy szellemi tevékenységet folytató munkavállaló. Az ember egyre jobban alkalmazkodik a csapathoz, a kollégák viselkedéséhez és a vezetési stílusokhoz. A munkavállaló értéke minden szinten nő.

A tervezők motivációs rendszerének összeállításakor figyelembe kell venni azokat az időszakokat, amelyek áthaladása, teljesítése egyfajta elágazási pontokat jelent a szakember pályáján. Az ilyen kulcspontok áthaladása jelentősen befolyásolhatja a szakember állásváltásra vonatkozó döntését. Ezekben a kulcsfontosságú pillanatokban szükséges a motiváció anyagi és nem anyagi összetevőit egyaránt módosítani.

Ennek a mutatónak a növeléséhez az emberi fejlődés 7 éves ciklusainak (3 + 1 + 3) modelljét kell alkalmazni a kollektív kapcsolatok rendszereként.

Tekintsük a 3 + 1 + 3 modell szerint egy személy ciklikus fejlődését egy új munkahelyen:

1 év telt el.

A munkaév során a szakember belépett a maga kurzusába szakmai feladatokat, kialakult vagy nem alakult ki kapcsolata a kollégákkal és a vezetőséggel, a munkából származó komfort- vagy kényelmetlenség érzése teljes pszicho-érzelmi állapotot szerzett.

A vezetőségnek általános benyomása van a munkavállalóról, az övéről alapvető kompetenciákés gyenge pontjait.

Egy év munkavégzés után javasolt a bér állandó részének első módosítása és 5%-os kiegészítése. A nem anyagi motivációs részben kiigazítások is lehetségesek. Pontosan ezt jó időben alkalmazottak képzésére.

3 év munka volt.

3 évig sok volt a munkavállalónak érdekes munka, amely lehetővé tette annak erősítését, fejlesztését szakmai kompetenciákés legyen profi. Ez idő alatt lett szerves része csapat, végrehajtott több sikeres projektek, bátorítást és bónuszokat kapott a vezetőségtől.

Talán minden más forgatókönyv szerint zajlott... A munka monoton volt, több projekt „bement a kosárba”, sok észrevétel érkezett a megrendelőtől, panaszok a vezetőségtől, folyamatos felülvizsgálatok stb.

Néhány köztes lehetőség is lehetséges. Elemi fáradtság halmozódott fel a monotonitásból, néhány megoldatlan problémából, a vezetés meg nem értéséből, a cégben bevett vállalati kultúrából vagy annak hiányából. Mindez a kumulatív hatás arra készteti a munkavállalót, hogy munkahelyváltáson gondolkodjon.

3 év alatt néhány szociális változás egy alkalmazott életében. - változás családi állapot, gyermekek születése, szeretteiről való gondoskodás, lakásváltás, más területre költözés idő- és közlekedési költségek növekedésével stb. Az ilyen társadalmi változások befolyásolhatják az egyén belső motivációs hangsúlyait.

A kardinális különbségek ellenére minden mérlegelt lehetőség egyformán nehéz a munkavállaló cégben való megtartása szempontjából... A vállalat és a munkavállaló kapcsolatának ilyen értelemben vett 4. éve a legkockázatosabb a további munkavállalói befektetés szempontjából fejlesztés.

Egy alkalmazott fokozott figyelmet igényel a személyzetfejlesztési szakemberektől, és a motivációs rendszer módosítására van szükség. Az elbocsátás meghatározó tényezője lehet a nem anyagi motiváció - munkahelyváltás a munkakörülmények javítása érdekében, munkahelyváltás "közelebb otthon", természetes vágy a témaváltásra és a tudat átállása a szellemi munka új szférájára. Egy személy életkorától és ambícióitól függően, valamint attól függően, hogy nem tud felmenni a vállalaton belüli karrierlétrán, lehetséges, hogy ez a munkavállaló egy másik céghez költözik magasabb pozícióért.

7 év telt el.

A hétéves ciklus teljesítése a munkavállaló számára az összegzés, az értékelés ideje gazdasági mutatók a dolgozó egyéni értéke. Ez egy becsült összeg a vállalatnál az alkalmazott fenntartása, a képzésbe fektetett befektetések és egyéb költségek, beleértve a tranzakciós költségeket is. Ez a termelési eredmények kézzelfogható és immateriális értelemben vett értékelése, amelyet a vállalat e munkavállalónak a közös ügyhöz való közvetlen hozzájárulásával ért el.

A hétéves ciklus eredményeinek összesítésének eredménye a munkavállaló záró összegzése, amely a jövőbeni munkakilátásaiból következően rögzíti a vele kapcsolatos realizálható értékének értékét.

Természetesen, ha a munkavállaló 7 éven belül nem rendelkezik jelentős ösztönzőkkel és kézzelfogható termelési sikerrel, előléptetésekkel és egyéb olyan tényezőkkel, amelyek jelzik a munkavállaló cégben tartásának fontosságát, a vezetőknek el kell gondolkodniuk a további együttműködés értelmén.

A sikeres, magas realizálható értékű munkavállalók megtartása nem triviális feladat, hiszen kézzelfogható és nem anyagi motivációs mechanizmusok kombinációját kell ötvöznie. Az anyagi komponens fenntartása - a bevétel fix részének növelése 20-30%-ig, nagy bónuszok, vállalati részvények megszerzésének lehetősége. Megfoghatatlan - vezetői pozícióba költözés vagy a cég másik részlegébe költözés egy ígéretes pozícióért.

Valójában a 7 éves időszak végén a vállalatnak új valóságot kell teremtenie a munkavállaló számára.

A 7 éves ciklusok teljesítését átmeneti folyamatok is kísérik az ember világképében, értékrendjében és életprioritásaiban.

Példaként a munkához motivációs tényezők különböző osztályozók használhatók. Az egyik legsikeresebb (a szerző szemszögéből) a Sheila Ritchie és Peter Martin kutatók által létrehozott osztályozás.

Ma a KPI-Drive rendszerről, a célok szerinti irányításról és a munkavállalók megfelelő motivációjáról beszélgetünk Gulmira Ismanovával, a kirgizisztáni Shoro cég minőségügyi igazgatójával. Mira nagyon jól ismeri a cégét, hiszen 14 éve dolgozik neki. Egyszerű operátorként indulva elérte az áramlatot magas iroda. Bízunk benne, hogy a Shoro tapasztalata hasznos lesz mind ügyfeleinknek, mind azoknak, akik még csak most ismerkednek Alexander Lityagin technológiájával.

- Szia Gulmira! Köszönjük, hogy beleegyezett, hogy interjút adjon nekünk. Kérjük, meséljen cégéről.

- Helló! A Shoro (www.shoro.kg) 22 éve van a piacon. Küldetésünk a következőképpen fogalmazódik meg: "Az ősök hagyományainak felelevenítése a környezetbarát ételek és italok előállításán alapul."

Mára egy köztársasági nagyvállalat szintjére nőttünk, ásványi asztali ivóvizek, valamint nemzeti italok egész sorát állítjuk elő, melyek között vannak gabonafélék, nagyon egészséges, erjesztett tej (1. ábra). Megjegyzem, Kirgizisztánban nagyon népszerűek az ivóvíz ásványvizeink: a tavalyi adatok szerint a helyi piac hozzávetőlegesen 63%-át foglalják el.

Il. 1. A "Shoro" cég gyártása

Vállalkozásunk szezonális, van csapolt italunk, így a nyári időszakra mintegy 1200 főre bővítjük a létszámot. De a fő gerinc körülbelül 300 ember.

– Mit tud mondani a cég felépítéséről?

‑ Kezdetben 14 felhasználót határoztunk meg. Alapvetően a termékek minőségét befolyásoló osztályok igazgatói és vezetői voltak - osztályvezetők: ellátás, járműpark és természetesen értékesítés, beleértve a regionálisakat is. Azonnal csoportokra osztottuk őket „vezető-beosztott” hierarchiával. Előbbibe kerültek a vezérigazgató-helyettesek (nekünk kettő van), valamint a pénzügyi igazgató, akinek beosztottjai között van az ellátási osztály vezetője.

Il. 2. A KPI-Drive alkalmazottainak listája, alárendeltsége és teljesítménye

- Miért a KPI-Drive programot választotta?

- A program kiválasztása és megvalósítása előtt bizonyos díjazási rendszerünk volt. Nekünk van saját termelés, és minden értékesítő a darabos termékek gyártásához kötött. De nem volt nagyon világos, hogyan kell pontosan értékelni az adminisztratív és vezetői személyzetet. Ezért felmerült a kérdés ezeknek az embereknek a hatékonyságáról és eredményességéről. A béralapot egyszerűen felosztották fizetési és bónuszrészekre.

Mielőtt még hallottunk volna a KPI-Drive programról, cégünknek már volt saját jutalmazási rendszere, amelyet egykor osztályozás alapján fejlesztettek ki. Az alkalmazottakat munkavállalókra, szakemberekre, vezető szakemberekre osztottuk, vonalvezetőkés rendezők. Ellentétben azokkal a munkavállalói kategóriákkal, akiknek tarifái a termelési egységek előállításához és értékesítéséhez kötöttek, elsősorban az igazgatók és a közvetlen vezetők javadalmazási rendszerével kapcsolatban voltak kérdéseink. A probléma az igazgatók bérszámfejtésében volt, mert munkájukat vezérigazgatónk értékelte. A rendszer pedig úgy épült fel, hogy a fizetésük és a bónuszok 70/30-ban korreláltak egymással, ahol az első számjegy egy fix rész, a második pedig egy változó. Legalábbis az első vezető így értékelte.

De akkor a mutatókat nem határozták meg pontosan. És persze a vezérigazgatónak minden alkalommal kérdései voltak: „Miért fogadjak 30%-ot? Mert az ember olyan jó? De nem látok munkát, nem látok eredményt! Vannak-e kritériumok a teljesítményük értékelésére? És sok ilyen kérdés volt. Ennek eredményeként felajánlották nekünk a KPI-Drive programot. Kirgizisztánban egyébként nagyon népszerűvé váltak a KPI-rendszerekkel kapcsolatos képzések.

- Ez a javaslat a cég hivatalos partnerétől érkezett" Célkezelés» Kirgizisztánban Rysbek Bekembaev?

‑ Igen! Vezérigazgatónk olyan egyszerű rendszert keresett, amelyben minden úgy van megtervezve, hogy a teljesítménymutatók alapján pontosan tudja, mennyit kell fizetnie alkalmazottainak. Mindig feltette magának ezt a kérdést. Bár nekünk tökéletesen megfelelt: hogy valakit ne sértsen meg, mindig a bónusz 30%-át kapta. De ez kényelmetlen volt a vezérigazgatónak.

Kirgizisztán egy kis köztársaság, itt mindenki ismeri egymást. Ezért, amikor a találkozón elkezdtünk beszélni róla, Rysbek, ahogy barátságosan hívjuk, azt mondta: „Van ilyen program!”. Meghívtuk cégünkbe, és minden vezetőnknek előadást tartott.

Majd a vezérigazgató megjegyezte: „A KPI-Drive program jó, főleg, hogy automatizált. Ha azt mondjuk, hogy haladó cégnek kell lennünk, akkor először azt valósítsuk meg! Miért ne? Ha vannak bizonyos mutatók, súlyeloszlások, tények, akkor biztosan tudni fogom, hogy kinek és mire fizetek.

És ez volt az első ok, amiért ezt a programot megvalósítottuk (1. táblázat).

______________________________________

Tab. 1. Választás szoftver termék KPI-DRIVE

Mindig azon töprengtünk: "Kereshetek többet?". Például van egy bizonyos minimálbér, 30 000 som. És ha a fix rész 70%, a prémium pedig 30%, akkor természetesen ezt az összeget megkapom. De sok szorgalmas alkalmazott többet kereshetett, de ezt a lécet már nem tudta felülmúlni.

Így aztán, amikor bemutatták nekünk a KPI-Drive programot, mindenkinek felpattant a szeme attól, hogy kiderült, a bevétel magasabb is lehet. Ez a program lehetővé teszi, hogy érdemei alapján értékelje munkája hozzájárulását. Próbálod? További telepítések! Ez vált a munkavállalók fő motivációjává.

– Korábban elfogult volt a dolgozók megítélése?

‑ Igen, nem objektív. Úgy tűnik, az egyik alkalmazott próbálkozik, a másik pedig még többet, de még mindig nem világos, hogy kit és hogyan kell értékelni. És amikor a vezérigazgató megismerkedett Alexander Lityagin technológiájával, tetszett neki, hogy egyértelmű kritériumok vannak. És azt javasolta, hogy a béreket KPI-mutatókkal határozzák meg.

- Milyen céljai voltak a KPI-menedzsment bevezetésének az Ön cégében?

– Elsősorban a dolgozók motivációja volt: látták, hogy többet tudnak keresni, mint amennyit korábban megállapítottak. Másodszor, elkezdték megérteni, hogy vannak bizonyos szabványok, és az embernek a kidolgozott és festett munkaköri leírások szerint kell teljesítenie a feladatait. Bár előtte valamiért nem figyeltünk néhány üzleti folyamatra ...

Aztán felmerültek a kérdések: ki fogja kitűzni a feladatokat? És pontosan mit? Természetesen itt is ugyanezek a munkaköri leírások jöttek a segítségünkre. És azonnal mindenki kezdte megérteni funkcióit és felelősségét (2. táblázat).

______________________________________

______________________________________

Tab. 2. A KPI-menedzsment és a KPI-DRIVE rendszer megvalósításának céljai

Különbséget akartunk tenni a mindennapi és a projektfeladatok között is. Tegyük fel, hogy egy új ásványvíz-előállító központ üzembe helyezésére készülünk. Ebben az esetben a probléma a következőképpen fogalmazódik meg: néhány után pontos idő elindítjuk a workshopot, erre kapsz ezt-azt. Minden!

A projektfeladat több hónapra oszlik, akár egy évvel is meghosszabbítható. Ezzel találkoztunk, amikor feladatokat tűztünk ki magunk elé Főmérnök. Ekkor jöttünk rá, hogy például az új műhely, mint kiderült, már nyolc hónapja csinál valamit. És ami a legfontosabb, ilyenek tervezési feladatok be kell állítani!

Amikor egy alkalmazott hónapra bontja a projektfeladatot, pontosan nyomon követi annak előrehaladását. Mindannyiunknak sokat segített. Az útközben felmerülő aktuális feladatok háttérbe szorulnak. De a projektfeladatokat ellenőrzik és mindig teljesítik!

- Vagyis első helyen a projektfeladatok állnak, mert ezek a legfontosabbak?

- Igen igen! Évente felülvizsgáljuk beruházási terv. A cég fejlődik, az üzem bővül, néhány ígéretes projektet biztosan megvalósítunk. Nem történik meg velünk, hogy csak felkelünk és nem csinálunk semmit. Ezért a projektfeladatok mindenkit érintenek - a HR osztályt, a pénzügyi igazgatót, a marketing osztályt és a főmérnököt.

Korábban projektfeladataink „lógtak”. Gyakran hangoztattuk, hogy „a projekt az év végére elkészül”. De most az emberek ezt kezdték mondani: „Miért kell várni az újévig? Októberben fejezzünk be mindent." Ezután hónapokra bontjuk a feladatokat, ezek végrehajtását a vezérigazgató ellenőrzi. Ez nagyszerű!

Így már nem működik a „körülbelül nyolc hónap múlva” tervezés elve. Amikor maga a program azt mondja, hogy a munkavállalónak pontosan meg kell határoznia a határidőket, ki kell számolnia a feladat elvégzéséhez elegendő erőforrást, akkor az ember gondolkodni kezd. És ebben az esetben a konkrét feladat pontosabb. Mindenki pontosan tudta, mit ez a projekt például pontosan hét hónap alatt kell teljesíteni. Az aktuális feladatokat pedig elkezdték a projektekhez kötni. És ez normális! És az, hogy elkezdtük szétválasztani őket, nekünk, alkalmazottaknak nagyon tetszett.

Mind a vezérigazgatónak, mind a helyetteseinek nagyon kényelmes a KPI-Drive programban való munkavégzés: minden szám látható, és nem a hónap végén, hanem napi szinten. A célirányító rendszer csak annyiban jó, hogy lecsökkenti a kézi bérszámfejtéshez szükséges időt (még van papíron is a számítása). És természetesen Alexander Lityagin technológiája is kényelmes jelentési formaként.

- Pontosítsa: hatástalanok voltak-e a bírságok a KPI-Drive rendszer bevezetése előtt?

- Amikor azt mondtuk, hogy bizonyos feladatok elmulasztásáért büntetést kapunk, a dolgozóról azonnal kiderült, hogy demotivált: állítólag végzett valamit, de mégis azt mondták neki, hogy az nem hatékony. Ezért amikor egy adott szakember maga dönti el, hogy pontosan mit kell tennie, és pontosan mire kap pénzt, már nem gondol a bírságokra.

- Kiderült, hogy a dolgozók gondolkodása máshogy alakul?

- Érdekes. És hogyan reagáltak a dolgozók a KPI-Drive programra a bevezetés elején?

- A program bemutatása után először azonosítottuk a felhasználóit. Már elmondtam, hogy az igazgatókat és néhány osztályvezetőt ilyennek választottuk, összesen - 14 főt. Csapatunk túlnyomórészt fiatalokból áll, mindenki tisztában van vele, hogy a cégben, az életben valamit jó irányba kell változtatni. Nálunk már nincsenek olyan konzervatívok, mint a Szovjetunióban. A "régiek" közül csak mi vagyunk együtt Nadezhda Vasilievna Voroshilova főmérnökkel. És főleg fiatalok dolgoznak nálunk. Nem tiltakozik, és azt mondja: „Istenem, nem szeretem ezt a programot, miért van erre szükségünk?”. Mindannyian képzettek voltak, és úgy döntöttek, hogy a KPI-Drive rendszerben fognak dolgozni.

Általában az alkalmazottak 70% -a azonnal megértette Alexander Lityagin technológiáját, és elfogadta azt. Két-három ember volt, aki félreértette a KPI-Drive programot technikai értelemben, különös tekintettel arra, hogy mit és hol kell beállítani. Ezért projektvezetőként el kellett nekik magyaráznom, milyen feladatokat lehet kitűzni, ezek teljesítésére hány órát kell szánni. De a lényeget megértették, és máris jó volt.

- Mondja, mely pozíciókhoz készültek könnyen a mátrixok, és melyeknél voltak nehézségek?

- Egy poszthoz, például produkciós igazgatóhoz, könnyű volt mátrixot alkotni. Az EEM igazgatója számára nehézségekbe ütközött a mutatók tükrözése, főleg, hogy nem voltak ilyen mutatói, mint most.

- Elmagyarázná, mi az a HRM?

- Ez a menedzsment emberi erőforrások által. A felhasználó kiválasztásakor kiderül, hogy meg kell nézni ennek a pozíciónak a fontosságát a cégben: amikor felvettünk egy menedzser-asszisztenst, voltak nehézségek, milyen mutatót kell meghatározni számára, és hány órát kell beállítani.

Inkább ezek kisebb nehézségek voltak, hiszen először találkoztunk ezzel. Menedzser asszisztens, ki ő? Vezérigazgatói imázskészítő? Röviden, sok kérdés merült fel, és elkezdtük általánosságban előírni a menedzser-asszisztens összes funkcióját, mit kell tennie. Így hosszú ideig nem tudtuk meghatározni ennek a pozíciónak a mátrixát. De a többit elég gyorsan kitaláltuk.

- Ön egyszer egy ilyen érdekes pillanatról beszélt: a KPI-Drive rendszerrel dolgozva olyan vállalati kultúrát alakított ki, amelyben maga az alkalmazott „eladja” a feladatait a vezetőknek. Mesélje el, hogyan működik ez az Ön cégében?

- Kezdetben, amikor Rysbek bemutatta a KPI-Drive programot, megemlítette, hogy egy alkalmazott számára nagyon érdekes lenne, ha ő maga kezdeményez, létrehoz egy feladatot, bemutatja a vezetőnek, és elmondja, hogyan és mit fog tenni. do, milyen feltételekkel és mi lesz az eredménye, "eladja".

Ez nagyon érdekelt minket, mert azelőtt a dolgozó munka közben valamilyen feladat kitűzését várta a főnökétől. Előbb-utóbb, de eljön a pillanat, amikor a vezető belefárad ebbe az egészbe. És így kezd el gondolkodni: „Miért gondolkodjak, ha vannak alkalmazottaim?”. Véleményem szerint akkor még csak „érettek” voltunk. Valamiért hirtelen mindenki azt mondta, hogy nagyon szereti magát „eladni” a feladatait. És itt van az érdekes: korábban, keretein belül funkcionális feladatokat, az alkalmazottaknak viszonylag kevés feladatuk volt. És itt az ellenkezője történt: az emberek olyan feladatokat kezdtek felállítani maguknak, amelyek a cég tevékenységének javításához vezettek. Elkezdték kínálni...

- Ígéretes?

- Igen, pontosan! A KPI-rendszer bevezetésével kapcsolatos első megbeszélésekre minden csütörtökön került sor. Ekkor az ügyintéző kivételével mind a 13 ember közvetlenül csak az első vezérigazgató-helyettesnél jelentett. Megnyitottuk az egyes felhasználók mátrixát, és ő így beszélt a feladatairól: „A héten ezt kell csinálnom, és én is szeretnék ezt-azt.” És nagyon érdekes volt! Verseny volt, mert mindenkinek megvolt a maga feladata. Például egy kereskedelmi igazgató érdeklődni kezdett a feladatom iránt. Azonnal "csatlakozott", kínálni kezdett valamit. Valószínűleg ebben az első két hónapban számunkra az volt a legérdekesebb, hogy „eladjuk” a feladatainkat.

Kezdetben együtt csináltuk, mert kicsit nehéz volt. Nem volt olyan, hogy a munkatársak maguk alkottak feladatokat, majd bemutatták azokat, ugyanakkor nem figyeltek rám, mint projektvezetőre.

A főigazgató-helyettesünk nagyon érdekes ember. És ha azt mondja, hogy nem vállalja ezt vagy azt a feladatot, akkor „eladnak” neki egy másikat. Volt még valami játékunk is. Gyakran nevettünk és azt mondtuk: "Ha az elnökhelyettes nem akarja "megvenni" a problémánkat, akkor jöjjön a következő." Az első két hónapban így csapatként dolgoztunk. Valószínűleg eleinte szándékosan csinálta ezt (mintha nem vállalta volna el a feladatot), erre talált ki különböző okok miatt hogy az emberek érdeklődjenek, és kilépjenek a rutinból. Ez nagyon érdekes volt!

Nálunk egyébként továbbra is ez a gyakorlat: minden csütörtökön bemutatjuk a feladatainkat és „eladjuk”. Igaz, most két blokkra vagyunk osztva - a főigazgató helyetteseinek száma szerint. Mindegyikük felügyeli a saját irányát. Nekik jelentenek a beosztottak és „eladják” feladataikat. A képviselők elfogadják őket, megadják nekik az utat, és mennek.

- Mondja, milyen előnyei vannak manapság a dolgozóknak?

- A program lehetőséget ad számukra, hogy egy fix fizetésnél többet keressenek. Mondtam már, hogy van határunk, és nem minden dolgozó éri el. A jó alkalmazottak, mint én vagy az EEM igazgatója, többet kapnak. Még mindig az "értékesítők", persze ha túllépik a "plafont", sokkal többet keresnek.

- És mi az a "plafon"?

- A lécet inkább nekik tették, mint nekünk. Ha nálunk 100%, akkor az „értékesítőknek” 150%.

Van még egy árnyalat, amely a szabványos dolgokat érinti. Például ahhoz, hogy bónuszt kapjon, az embernek sokkal jobb munkát kell végeznie, szó szerint végre kell hajtania egy bravúrt. Igen, igen, mi nevetve bravúrnak nevezzük. De a vezetőség szükségszerűen megjegyzi, és természetesen el is megy további fizetés. Sőt, már mindenki tudja: ha végrehajtasz egy bravúrt, +2-t kapsz. Ami közvetlenül befolyásolja a fizetésed mértékét, és természetesen motivál is.

És még valami: továbbra is azt látják a mátrixban, hogy kinek hány százaléka a teljesítménye. És akkor ott van a versenyszellem! Az alkalmazottak azt mondják: „A hónap végén biztosan többet fogok tenni, mint te, meg tudom csinálni!”. Igen, voltak ilyen pillanataink, és ezek segítenek gyorsan megérteni, hol kell módosítania a viselkedését. Vagy tegyen valamit a tervezettnél sokkal nagyobb eredmények elérése érdekében.

- Nézzük a Shoro alkalmazottak KPI-mátrixait: az első mátrix a vezérigazgató-helyettes (3. ábra).

- Ez a mátrix főként a neki alárendelt összes felhasználó mutatóiból áll - mind az "értékesítők", mind a termelési dolgozók. Ezek általános mutatók, ezek eredményei alapján állítják össze a főigazgató-helyettes eredményességét. Bár egyáltalán nem értékelik.

Il. 3. A főigazgató-helyettes KPI-mátrixa

– Szóval ez csak információ a számára?

‑ Igen, mert csak a beosztottjainak nézi az adatokat. Az egész céget áttekintő kép egy pillantásra látható.

- Térjünk át a CFO KPI-mátrixára (4. ábra).

Il. 4. A pénzügyi igazgató KPI-mátrixa

- Íme, ami érdekes: az összes felhasználó mátrixának létrehozása előtt felmerült egy kérdésünk, hogy először meg kell határoznunk a mutatókat. Ezután mindenkinek súlyokat kellett meghatározni - feladatokra, mutatókra, értékelésre, majd - a fő és a bónusz részre felosztandó összeget, valamint - a feladatok elvégzésére fordított órák számát. És ebben a tekintetben bizonyos nehézségekbe ütköztünk. A mutatókat nem tudtuk azonnal meghatározni, hanem egyszerűen beállítottuk azokat a munkaköri leírások alapján.

Il. 5. A gazdasági igazgató feladatai

De a pénzügyi igazgató mátrixában szereplő feladatok a súly 50%-át foglalják el (5. ábra). Az a helyzet, hogy a pénzügyi igazgató számára eleinte olyan stratégia született, hogy az évre nagyon sok feladat legyen az osztályán. Ezért 50%-kal „mértük” a mutatót. És természetesen van egy standard KPI 20% - értékelés (önértékelés és vezetői értékelés).

- Tudsz véleményt mondani ezekről a feladatokról?

‑ Valószínűleg helyesebb lenne, ha a pozíciótól vagy a munka sajátosságaitól függően azonnal beállítaná az órát. De kezdetben így hangzott: „Próbáljunk meg egy átlagértéket feltenni, mert annyi óra van egy héten, annyi óra egy hónapban, ezek felét áttesszük ide, a KPI-DRIVE-ba, a többit , kb 40 óra, hagyjuk az aktuális ügyek intézésére. 100 óra mindenkinek a feladatban és a készletben, elosztva egy hónapra.

Aztán kezdtek felmerülni a problémák. Például ott, ahol a szén-dioxidot számolják, öt órát állított be, de a gyakoriságot nem állapították meg. Kérdések merültek fel, hogy mikor és mit csináltak. Néha a felhasználók későn zárták le feladataikat…

Aztán elkezdtük meghatározni az órákat és a feladatokat hétfőtől szombatig. Amikor hetekig elkezdtünk feladatokat kitűzni, minden azonnal világossá és jól érthetővé vált.

- Javította a feladatellátás fegyelmét?

- Igen! Először is, maga a munkavállaló már tudja, hogy „tűzben van”, mit kell sürgősen tenni. Másodszor, állandóan a fej irányítja. Állandóan nézi, és azt mondja: „A feladatának február 20-án kellett volna véget érnie, de megvan”. Az is jó.

- Minden hét végén ellenőrizni kell az elvégzett feladatokat?

‑ Így kezdődik a munkánk. Megnyitjuk a programot, és a főigazgató azt mondja: „Egy ilyen feladatod volt. Befejezted? Minden jól van?" Ha van felkiáltójel, akkor így folytatja: "Szóval ennyi, lezárom a feladatot." És azonnal megnyomja az OK gombot mindenki előtt, aki a megbeszélésen ül. És így nézzük minden héten a feladatokat, akár elkészültek, akár nem. És a fej értékelése is heti rendszerességgel megy.

Ha az ellátási osztály vezetőjének KPI-mátrixáról beszélünk (6. ábra), akkor két mutatója is volt: a stratégiai alapanyagok, alkatrészanyagok száz százalékos megfelelése a cég specifikációinak és a jóváhagyott pályázatok maradéktalan teljesítése. ezt az időszakot. Mindegyik mutatóra 15%-ot teszünk, a feladatokra - 50%, az értékelésre - 20%-ot. Összesen - 100%.

Il. 6. Az ellátási osztály vezetőjének KPI-mátrixa

Azonnal elkészítettük a bejelentési űrlapot. Például az ellátási osztály vezetőjének indikátorok szerinti értékelését a minőségügyi igazgató végzi, mivel az összes stratégiai alapanyag és alkatrészanyag ellenőrzése a laboratóriumon megy keresztül, és a minőségügyi osztály ellenőrzi.

A második értékelést a termelési igazgató végzi, mivel az ellátási osztály vezetőjének minden kérését teljesítenie kell az egy hónapra jóváhagyott határidőn belül. Ezért a belső kliens értékelése már itt is elment. Mind az első, mind a második mutatóhoz kidolgoztunk egy jelentési űrlapot, feladata 50%-os.

- És milyen összetevőkből áll az ellátási osztályvezető munkájának értékelése?

- A vezető önértékeléséből és értékeléséből. Heti gyakoriságot határoztunk meg, amikor az alkalmazottak értékelik magukat. Hétfőn ezt a vezető végzi (7. ábra).

Il. 7. Az ellátási osztály vezetőjének becslései és észrevételei a becslésekhez

Vannak standard dolgok, vagy inkább írott kritériumok. Ezért általában minden felhasználó +1-et tesz. Leginkább olyan embereket alkalmazunk, akik tisztességesen bánnak magukkal. Az alkalmazottak pedig nagyon ritkán adnak maguknak +2-t, mert azt gondolják, hogy "már végzem a munkát".

Azt hiszik, hogy ez a kötelességük?

- Úgy gondolják, hogy ez nem bravúr, hanem egyszerűen a feladataik jó ellátása.

- Indokolja meg, miért fordul elő, hogy a megjegyzések néha hosszúak, de ebben az esetben rövidek?

‑ Nincs ilyen igény, mert itt minden egyszerű. Például ugyanez az ellátási osztály vezetője, A. Amanov ezt írja: „Megcsináltam, minden működik normál mód". A menedzser pedig értékelést készít pénzügyi igazgatója A. Turganbaeva. Ha azt írja, hogy „jó”, az azt jelenti, hogy minden rendben van. Amikor valaminek el van ragadtatva, ráírhatja, hogy „Jól sikerült!”. KPI-számítása úgy van beállítva, hogy azonnal megdicsér, és rögtön odaírja: „Mindig meg kell békíteni” (7. ábra).

- A KPI-Drive program felhasználói gyakran ezt teszik: ha minden rendben van, akkor egyszerűen +1-et tesznek különösebb magyarázat nélkül, és ha már vannak eltérések, akkor további magyarázatot adnak.

- Nálunk, ha +1-et teszel a programba, feltétlenül hozzá kell rendelned egy megjegyzést. Egyes főnökök sokat írnak. Például a marketing igazgatónk. Nagyon társaságkedvelő ember, ezért mindent részletesen leír a megjegyzésekben. De az ellátási osztály vezetőjének mindig nincs ideje, mindig „készleten van”. Ezért röviden megírja értékelését.

Az ellátási osztályvezető díjazásának kérdésére (ill. 8). Fizetése 60% fizetésből és 40% bónuszból áll. Ez az arány olyan, mint minden osztályvezetőnél és vezetőnél. Így volt ez kezdetben, amikor csak mátrixokat hoztunk létre. Összehasonlításképpen: az igazgatóknál a fix és változó bérrészek aránya - 70:30, az "értékesítők" esetében - éppen ellenkezőleg, 20:80.

Il. 8. Ellátási osztályvezető fizetése

Kezdetben ezt telepítettük, így itt nem változtattunk semmit, mondván: "Próbáljunk meg e séma szerint dolgozni." És azonnal így álltak össze a képletek.

Az "értékesítők" önértékelési szintjét 150%-ban határoztuk meg, míg az összes többinél 120%-ban. Egyszer volt egy olyan pillanat, hogy kereskedelmi igazgatónk 133%-ot ért el. Mondhatjuk, hogy mindannyian sokkot kaptunk, örültünk neki, hogy ilyen eredményeket ért el.

Az emberek mindig ugyanazt a kérdést teszik fel: „Miért kaptunk 120%-ot és nem 150%-ot?”. De elvégeztük az előzetes számításokat, és arra jutottunk, hogy ha a munkatársaink olyan jól dolgoznak, hogy 150%-ot csinálnak, akkor érezhetően nő a bérünk. És akkor a részvényesek kérdéseket tesznek fel: „Mit csináltál? Miért nőtt ennyire a bérszámfejtés? Ezért azonnal azt mondtuk magunknak: "Egyelőre dolgozzunk 120%-kal." Az eladókat erősebben kell motiválni, ezért a változó részt nagyobbra szabtuk számukra.

- Térjünk át a következő mátrixra (9. ábra).

‑ A minőségügyi igazgató KPI-mátrixában a szabványos KPI-k (feladatok és értékelések) mellett két mutató található: a panaszok megoldásának százalékos aránya és a vállalati folyamatok 100%-os megfelelése a kidolgozott eljárásoknak. Súly - egyenként 15%.

Úgy döntöttünk, hogy felülvizsgáljuk a mutatókat, ha azok pénzügyileg befolyásolják teljesítményét. És volt egy ilyen pillanatunk! Egy idő után újabb mutatót állítunk a pénzügyi igazgató elé. Korábban ez így hangzott: "A kintlévőségek ténye időben és összegben ne haladja meg a megállapított tervet."

Ám amikor hat hónappal később elkezdték elemezni az eredményeket, a pénzügyi igazgató azt mondta: „Engem ez a mutató közvetlenül nem érint, ezek eladások, meghatározott határidőket és összegeket. És nincs rá befolyásom sem. Inkább állíts be valami más mutatót. A kintlévőségek állapota ugyanis semmilyen módon nem függ ettől. Ezért más mutatót állítottunk be neki. Úgy tűnik, minőségileg és időzítésileg is kötelező volt, mint az előző rendező.

Il. 9. A minőségügyi igazgató KPI-mátrixa

– Kiderült, hogy a rendszeres statisztikagyűjtés segített a helyzet tisztázásában?

- Igen, ugyanakkor mindenki elkezdett gondolkodni a saját mutatóin, hogyan tudná ezeket befolyásolni vagy javítani.

Például a minőségirányítási mátrixban az első mutató a megoldott panaszok százalékos aránya. Igen, csinálják, és ez így van jól. De meg kell határozni az objektivitást, majd meg kell oldani őket. Ezért egy ilyen mutatót hoztak létre.

Hazánkban ez a szakember (vagyis én) a minőségirányítás részmunkaidős képviselője. Minőségirányítási rendszert vezettünk be, és rengeteg eljárást fejlesztettünk ki. És feltétlenül figyelemmel kell kísérni a végrehajtásukat. Ezért a minőségügyi igazgató második mutatója a vállalati folyamatok 100%-os megfelelése a kidolgozott eljárásoknak. Van egy ütemterv, vannak bizonyos határidők, és minden hónapban, amit eltöltök, belső vizsgálat minden üzleti folyamat a vállalatban. 140 belső és kötelező eljárást dolgoztunk ki, amelyeket minden minőségügyi előírás megkövetel.

A feladataim már 50%-osak (nagyon fontosnak tartották), a vezetői értékelés pedig további 20%. Minden hónapban 100 órás feladattervet tűzünk ki magunknak és „eladjuk” a vezetőnek.

- Mondja, általában 168 óra van egy hónapban. De kiderül, hogy 100 hatékony feladat van, a maradék órákat „forgalommal” tölti?

- Kezdetben kiszámoltuk és úgy döntöttünk, hogy 100 óra kell a hatékony feladatok elvégzéséhez. De továbbra is figyelembe kell venni az egyes pozíciók munkájának sajátosságait.

Munkaidőnként eltérően állítottuk be az órákat, mert minden részletre azonnal gondoltunk. Kezdetben úgy gondoltuk, hogy 70 óra lenne a normális. De a gyakorlatban kiderült, hogy például egy marketingigazgatónak több mint 100 órára van szüksége, mert minden munkája az általa kitűzött feladatokhoz kapcsolódik. Az értékesítési osztály vezetőjének pedig napi rutinmunkája van, és nem kell neki semmit kitalálnia ahhoz, hogy 100 órát nyerjen.

- Igen, az igazgató azt mondja nekem: „Honnan szerezhetek még annyi órát? Miért tegyem ezt? Alapvetően ezek a vezetők, akik minden nap ugyanazt a munkát végzik. Természetesen később elkezdtük ezeket a folyamatokat szabályozni, pontosabban órákat állítani, figyelembe véve az elvégzett munkát.

- Kérem, meséljen a mátrixában szereplő feladatokról.

— Így néz ki a feladataim listája és leírása (10. ábra).

Il. 10. A minőségügyi igazgató feladatai

Il. 11. Példa a „Minőség napja” feladatra a KPI-DRIVE mátrixban

- Például a „Minőség napja” feladat – pénteken vannak ilyen napjaink (11. ábra). Megbeszéléseket tartunk, ahol megbeszéljük, hogy a héten hány és milyen termék jelent meg, milyen eltérések voltak, volt-e panasz, ezeket elemezzük, megállapítjuk az okokat, feladatokat állítunk az emberek elé, rögzítjük ezeket a folyamatokat. Hétfőn pedig a tervezési értekezleten beszámolok a főigazgatónak. Aztán kérdéseket tesz fel arról, hogy mit csinálnak és mit nem, ki csinálja és hogyan stb. Egyszóval a szokásos operatív dolog. A Minőség Napja az általunk bevezetett minőségirányítási rendszer keretein belül zajlik.

Amint látja, a feladat előrehaladtával írok megjegyzéseket: „19 liter vízről beszéltek.” Ezután megbeszéltük a hibás palackok visszaküldésének problémáját és a megoldás módját, ami több időt vesz igénybe. Kiszámoljuk és hozzáadjuk ahhoz a helyhez, ahol a feladatot beállítottuk.

- És itt van a mátrixban közzétett feladat: „A munka folytatása a flottával” (12. ábra). Az Ön megjegyzései?

‑ Ez egy heti kihívás. Minden vezetővel négy órán keresztül találkozunk, munkaköri leírásokat és folyamatokat dolgozunk ki. Nagyon nagy parkolóval rendelkezünk. Különböző pillanatok merültek fel, megváltozott a szerkezet, új emberek jöttek, például egy vezérlőszerelő és egy szabálymérnök forgalom- jelentek meg ilyen pozíciók. Természetesen azokat a funkciókat, amelyeket korábban más emberek láttak el, az újonnan érkezőkre ruházták át. Ezért új munkaköri leírásokat és folyamatokat kellett kidolgozni kifejezetten ezekre a munkavállalókra.

A feladatot több hétre osztottam, így beírtam a mátrixomba. Továbbra is dolgoztam a javítási és karbantartási folyamatokon. Természetesen 20 órára állítottam be, mert ez körülbelül négy óra heti öt napon.

Il. 12. Példa a „Munka folytatása a flottával” feladatra a KPI-DRIVE mátrixban

- És hogyan értékeli a munkádat a rendező?

- Különféle jelentési formátumaink vannak, beleértve a protokollt is. Ezért amikor bezárjuk feladatainkat és mutatóinkat, csatolunk egy fájlt (13. ábra).

Il. 13. A minőségügyi igazgató értékelései és észrevételei

- Térjünk át a főmérnök mátrixára.

- A fő mutató a gyártási terv, súlya - 10%. Mivel teljes mértékben ő felel a berendezéseinkért, a mátrixba bekerült a 20%-os „leállási órák száma” is. Ennek megfelelően a feladat és az értékelés - 50% és 20%, összesen - 100%.

A főmérnök számára a mutatók elsősorban a berendezések minőségéhez kötődnek. Havi 30 órát adtunk neki erre. És ez a jó nekünk: vagy a berendezés működik megfelelően, vagy Nadezhda Vasilievna dolgozik olyan keményen értünk. Ennyi idő alatt az állásideje nem haladt meg egy bizonyos együtthatót (14. ábra).

Il. 14. A főmérnök KPI-mátrixa

A második mutató a főmérnök mátrixában a gyártási terv. Mértékegységben kifejezve. Érdekelt a gyártási terv teljesítése és a termék minél több példányának kiadása.

És ugyanazok a feladatai vannak kifejezetten a felszereléssel kapcsolatban. Például a motorpark berendezésének egy részének átvétele, hely előkészítése és kirakodása.

‑ De a jelenlegi feladat a „Beszállító keresése”. A beszállítót megtalálták, a palackokat és a gyökereket elküldték neki tanulmányozásra, a szerződés aláírását újév után tervezik (15. kép).

Il. 15. Példa a főmérnök feladatára a KPI-DRIVE mátrixban

Miért kellett 16 óra a feladat elvégzése?

- Elmondása szerint az interneten kellett beszállítót keresnie. Aztán beszélj vele, találkozz... És össze kell hasonlítania az üvegeket vagy kupakokat azokkal, amelyeket már szállítanak nekünk. Így 10 órába telt a beszállító megtalálása, és további hat óra a termékek összehasonlítása.

- Amikor egy alkalmazott „elad” egy feladatot a vezetőnek, el kell magyaráznia, hogy hol töltötte az idejét, miért döntött így, magyarán indokolnia kell?

- Igen! És voltak ilyen pillanataink, például valaki akár 35 órát is fogad egy piaci körútra.

- Minek?

- Tehát ugyanazt a kérdést tettük fel: „Mész piactúrára, hány pontot fogsz ellenőrizni? Két nap alatt ötven? Csak négy órát vesz igénybe, napi kettőt. És miért állítasz be 35 órát? Persze aztán az alkalmazott megállította az órát, leült és azon gondolkodott, hogy milyen egyéb feladatokat kell elvégeznie, hogy befektessen ezekbe az órákba.

- Mit tud mondani az asszisztens KPI-mátrixáról?

- Bevallom, semmi érdekes (ill. 16). Kiderült, hogy a program felhasználóinak meghatározásakor még mindig figyelembe kell venni a pozíció fontosságát és azt, hogy milyen előnyökkel jár a cég számára. A menedzser asszisztens azon „irodai” emberek közé tartozik, akiket nem kell ehhez a programhoz kötni. Természetesen ezt a felhasználót később le lehetett cserélni egy másikra, például a szerviz osztályvezetőre, akkor nagyobb igény lenne rá. És olyan feladatokat tud kitűzni, amiket meg tud oldani. Ezért nem tudok semmi különöset mondani az asszisztens mátrixáról. Igen, maga olvasta ezeket a feladatokat - „Fizetés Aziz Khasanovnak”, „Gratulálok minden partnernek az újévhez” ...

Il. 16. Az asszisztens KPI mátrixa

Az asszisztensre csak személyesen van szüksége a vezetőnek. És neki magának kell irányítania a munkáját, szóban számol be, mert mindennap látják egymást. Így egyértelmű, hogy a „Találkozás szervezése a vezetőséggel” feladat azt jelenti, hogy fel kell hívni és mondani. Például a „Jegy vásárlás a Rotary Clubba” feladat. Természetesen meg fogja szerezni és továbbadja őket. Azok számára, akik megvalósítják a KPI-Drive programot, azonnal elmondom, hogy továbbra is figyelembe kell vennie a pozíció fontosságát a cégben.

- Van egy ügyfelünk, aki régóta dolgozik a KPI-DRIVE-val (), ezt mondja: "Még a portás is befolyásolhatja a cég teljesítményét." Gondolt már arra, hogy néhány globális mutatót (például profit) adjon hozzá az asszisztens mátrixához?

„Ez később történt velünk. Már elmondtam, hogy a program kialakításakor egyszerűen a munkaköri leírásból vittünk be mutatókat a mátrixokba. Később, amikor ismét KPI technológiai képzésben részesültünk a Képzési és Tanácsadói Központban, megértettük a KPI kapcsolatát mind a stratégiai célokkal, mind az egyes részlegekkel, valamint a céllal és egy konkrét pozícióval. És csak akkor kezdték megérteni, hogy a cég minden alkalmazottját - a portástól a főigazgatóig - célhoz kell kötni. És akkor ezek alapján már beállított mutatókat.

- Vagyis nem a munkaköri leírásból kell kiindulni, hanem abból, amire a cégnek szüksége van?

- Igen igen! Ekkor kezdtünk keresztmátrixokat építeni. Például van egy marketingcélunk – egy bizonyos érték elérése. És mi köze ehhez a recepciónak? Hogyan befolyásolhatja a marketinget, a termelést, műszaki osztály? Ekkor tettünk ilyen keresztbehatásokat egymásra, akkor természetesen minden célunk a felszínre került. Mit kell tenned ahhoz, hogy a marketing osztály elérjen valamit? Ezek után kezdték megérteni, hogy magát a rendszert is így kell konfigurálni a kezdetektől fogva.

- Kérem az értékesítési osztály vezetőjének mátrixát.

Három pontja van. Az első, 15%-os súllyal a lejárt termékek visszaküldése, nálunk ez történik. A második a kintlévőségek forgási üteme, amelyet nem szabad meghaladniuk. Ez újabb 10%. A harmadik mutató a fő, mert ez az értékesítés. Ezért nagyobb súlyt helyeznek - 35%. A feladatokhoz pedig 20%-ot rendeltek, fő feladata az értékesítés (17. ábra). Például ellenőriznie kell a számlákat, az értékesítési ügynökök munkáját és minden mást. Ezért kisebb súlyt helyeztek rá, és azt mondták, hogy az eladásoknak még mindig nagyobb a befolyása. További feladatai a piacelemzés, a részleg költségvetése, az új struktúra stb.

Il. 17. Az értékesítési osztály vezetőjének KPI-mátrixa

- Az értékesítési osztályvezető feladatai inkább az osztály vezetéséhez kapcsolódnak?

- Igen, elkészíti a költségvetést, megnézi az új termékek értékesítési tervét (18. ábra). 2013-ban például elkezdtünk kekszet gyártani. Egy másik program a HoReCa. Valaki küldött Üzleti ajánlatés tanulmányozza a HoReCa piacát, és bemutatja a jelentést Shabdannak, vezérigazgató-helyettesünknek.

Il. 18. Az értékesítési vezető feladatai

- Mondja, ha a beosztottjainak alacsony az eladásai, ez befolyásolja az eredményét?

- Dehogynem.

- A következő a HR igazgató mátrixa, az nagyon nagy súly feladatokat foglalnak el (19. ábra). Miért?

- A HR igazgatónk dolgozik személyzeti politikaés a vállalati kultúra. És általánosságban véve, a személyi állomány tekintetében valamilyen kiterjesztett stratégiai célt kellene kitűznünk. Azt hittük, hogy ezek tervezési dolgok. Ezért 2012-ben kifejezetten nagy súlyt helyeztünk a feladatokra.

Il. 19. A HR igazgató KPI-mátrixa

Ítélje meg saját maga: „Vállalati alkalmazottak kedvezményeiről szóló projekt”, „Képzés értékesítési ügynökök számára”, „Szervezeti struktúra elkészítése 2013-ra”, „Munkaterv...”, „Alkalmazotti képzési terv...” (20. ábra). ).

Il. 20. A HR igazgató feladatai

A szakemberképzéshez sok feladatunk kötődik, a képzés minden munkakörre (munkakörre) vonatkozik. Képzeld el, hány pozíciónk van, ezért olyan nagy az edzésterv. Ki kell fejleszteni, egyeztetni, jóváhagyni. Mindez rengeteg munka a HR-nek. Látod, az újév előtt mennyi feladatot tűztek ki: ünnepi showműsort, hógolyókat, ajándékok kiszállítását és kiosztását (21. ábra).

Il. 21. A HR igazgató feladatára példa a szervezés karácsonyfa

- Térjünk azonban vissza a HR igazgató mutatóihoz (19. ábra). Ezek közé tartozik az „Az időben lezárt jelentkezések százalékos aránya”. Sok cégnek van ilyen. Kérlek, szólj hozzá.

‑ Toborzásra jelentkezés. Minden megüresedett álláshoz követelményeket dolgoztunk ki és határidőket határoztunk meg, általában két héttől egy hónapig. A legfontosabb pozíciókra egy hónappal korábban jelentkezünk, hogy kiválaszthassunk egy többé-kevésbé megfelelő jelöltet, aki megfelel a követelményeinknek. Egy ilyen kérelem érkezett - mindent, két héttől egy hónapig, le kell zárniuk. Itt egy ilyen mutatót állítottunk fel. De egy dolog az idő, és a kiválasztás is minőségileg történik.

A jelöltnek meg kell felelnie minden követelményünknek. A kérelmet benyújtó osztályvezetőnek kell megírnia, hogy milyen munkatársra van szüksége. Elsődleges és másodlagos interjúk készítése...

A második mérőszám a HR teljesítmény. Most minden alkalmazottra vonatkozóan a következő statisztikát kapjuk: az árbevételt (bevételt) elosztjuk az adott hónapban foglalkoztatottak átlagos számával. Ott kijön egy bizonyos szám, és azt mondjuk, hogy egy alkalmazott termelékenysége ennyi és annyi.

Szóval ez az átlag?

- Igen. De ez egyelőre csak statisztika. Talán akkor beállítunk egy bizonyos számot. És akkor azt mondjuk, hogy például egy alkalmazott teljesítménye ilyen és olyan.

- Kérem, mondja el, hogyan van felállítva a PR-igazgatói mátrix?

- Volt egy ellentmondásos pontunk: az "értékesítők" azt mondták, hogy a teljesítményét továbbra is a termékek értékesítéséhez kell kötni. És először beállítottunk egy ilyen mutatót. De aztán, amikor elkezdtek konzultálni az oldalról, és megvannak a saját marketinggurunk, azt mondták nekünk, hogy a PR-igazgató mutatóit ne kössük az értékesítéshez. Úgy ítélték meg, hogy a PR-emberek nem közvetlenül értékesítenek (22. ábra).

Il. 22. A PR igazgató KPI-mátrixa

- Viszont ha a fej felől nézed, akkor a marketingest tulajdonképpen az eladások növelésére veszik fel?

- Igen! Ez volt az első mátrix, amit létrehoztunk neki. Aztán megváltoztattuk, és mutatót készítettünk neki. Már mondtam, hogy leültünk és elkezdtük nézni a stratégiai célt, aztán kerestük a szakosztályok céljait, a posztok céljait, a pozíciók céljait. Ekkor találtunk ki neki egy mutatót! Eladásaink terület szerint vannak felosztva: Bishkek városa és régiói. De neki sikerült elérnie, hogy most a mutatója így hangzik: „Kirgizisztán bevételi tervének teljesítése”.

Igen, mielőtt sok feladatot adtunk neki. Aztán például egy hónapra szabtunk határidőket, most pedig - hetekig. És ez általában jó!

Mert könnyű irányítani?

Nézze meg, hogyan írják le részletesen a PR-igazgató feladatát: „... mindenekelőtt a munka a címkék elkészítésével kezdődik...” (23. ábra). Előfordul, ez normális. Vannak, akik sokat beszélünk, mások kevesebbet...

Il. 23. Példa egy PR-igazgató feladatára (1)

- Valószínűleg ennek a szakembernek mindent a polcokra kell tennie, hogy jó munkát végezzen. Látod, még a következő feladatra is van ütemterve (24. ábra). A marketinges a menedzser felé is megvédi a feladatát?

- Tudja, hogy ne késleltessen másokat, minden felhasználónkat időre osztjuk, mindenkinek 15 perc jut. A főigazgató-helyettestől kezdve mindenki egyesével belép és „eladja” a feladatát. Minden, amijük van, és mit fognak csinálni a jövő héten. A vezető azonnal értékel, és azt mondja, hogy jól vagy, akár jó, akár rossz. 15 perc – nem több!

Il. 24. Példa egy PR-igazgató feladatára (2)

- És itt van egy nagyon részletes értékelés (25. ábra).

- Ez pontosan ugyanaz a PR-menedzser, aki sokat beszél. Elvette az időnket. Folyamatosan emlékeztettük: "Idő, idő, idő, idő!". De előfordul, hogy nagyon jó dolgokat csinál. Ezután +2-t ad magának.

Il. 25. A PR igazgató önértékelése részletes észrevételekkel és a vezető értékelésével

- És gyakran vannak ellentmondásos pillanatok a fejjel?

- Az árfolyamon? Nem!

Mi a helyzet a feladatokkal?

- Csak a feladatokat illetően sok a vitatott kérdés. Például, ha nem túl fontos, akkor miért állított be ennyi órát? A vita nagy része az idő körül forog.

- Volt olyan, hogy valakinek -2-t adtak?

- Soha senki nem kapott ilyen rossz jegyet, de egyszer csak egy alkalmazottat adtak — 1. Először is, a jelentést nem nyújtották be időben. Másodszor, a feladatokat időn túl „eladják”. Harmadszor pedig túl sok órát szántak az osztályon való munkára. Röviden: -1 határozottan az volt. Természetesen ez az alkalmazott felháborodott: „Miért van ez? Ha ez először történt meg, akkor ne tegyen azonnal -1-et. És egy ilyen értékelés természetesen befolyásolta a fizetést.

- És hogyan hatott a munkavállalóra egy ilyen értékelés?

- A kommentár nagyon jól meg volt írva, minden nagyon világos volt. Természetesen az elején felháborodás van ... Természetesen az alkalmazottak azonnal felteszik a kérdést a vezetőnek, vagy felhívnak engem, a projektvezetőt: „Gulmira Sambekovna, miért tettek így, valamiféle recesszióm van.” Természetesen megértem, hogy a program új, hozzá kell szokni az embereknek, nem kell negatív attitűdöt kelteni hozzá ahhoz, hogy ez a rendszer valóban élni tudjon. Ezért próbálom megmagyarázni: „Megtörtént, mert figyelmesen el kell olvasnia a dokumentumot. Ezenkívül bármikor felhívhatja a vezérigazgató-helyettest, és megkérdezheti tőle, miért történt ez.” Mindez normális emberi tényező, enélkül semmi.

- Van két mutató is az autópark vezetőjének KPI-mátrixában?

- Igen, a súlyuk 20% és 30%. Az első jelzés az útvonalon tapasztalt meghibásodások. Rögzítik, majd a logisztikus leadja az adatokat a minőségügyi osztálynak. A második mutató pedig a közlekedés biztosítása. A szállítási problémák elkerülése érdekében minden nap egy pontnak számít. A követelések többnyire belső ügyfelektől származnak. Ők, az értékesítési és távirányító osztályok értékelik ezt a második mutatót (26. ábra).

Il. 26. A flottavezető KPI-mátrixa

- Az értékesítési részleg munkatársai a flottavezető belső ügyfelei?

- Igen, zavartalan, 100%-os szállítást javítanak. Így az autópark vezetője fő mutató Ez még mindig közlekedés. Ebben a tekintetben sosem hagyott cserben minket, mert jól összeállította a dolgokat, és a logisztikai séma valóban működik.

Az útvonalon lévő autó meghibásodásával kapcsolatos első jelzővel kapcsolatban elmondhatom, hogy voltak problémák karbantartás, javítással nem volt idejük betartani az ütemtervet. Ezért az autóflotta vezetőjének is volt olyan, hogy nem mindig kapott 100% -ot pontosan erre a mutatóra.

- A megvalósítás után általában nőtt, csökkent vagy szinten maradt a dolgozók bére?

- A bemutatkozás előtt annyit kaptak, amennyit kellett volna. És itt, ha túlteljesítés van, akkor az alkalmazottak még manuálisan is kiszámítják, hogy mennyit kapnak a hónap végén. Már megvan az érdekük: többet kereshet a kelleténél. A bérek átlagosan enyhén emelkedtek. Most nem tudom pontosan megmondani, hogy mennyi, igazából év végén számoltunk. De nem volt túl nagy összeg.

- Azaz enyhe bérnövekedés következett be a termelékenység érezhető növekedésével?

‑ Igen! Egyébként a termelékenységről. HR szakembereink most friss statisztikákat gyűjtenek, és elmondhatom, hogy összességében jól teljesítünk.

- Sok vezetőnek nehézségekbe ütközik a KPI-motiváció megvalósítása. Tudom, hogy nem volt komoly akadálya. Azonban mondja el, milyen problémái voltak, és mit tett ez ellen?

– A rendszer bevezetése utáni első hónapban nem volt különösebb nehézség. Igaz, volt néhány technikai probléma, ilyesmi: „Hogyan adjak meg egy feladatot? Hogyan tudom beállítani az órát? Valamiért rossz helyre tettem az adatokat, meg tudod javítani? Hol van?". Igen, az volt. De nem tudom azt mondani, hogy voltak nehézségeink. Egyébként a technikai támogatás nagyon jó volt.

- Köszönöm!

‑ Szerintem ha leülsz és alaposan átgondolod, akkor minden megtalálható a programban. De mindenképpen felhívtam a műszaki támogatást, és részletesen leírtak lépésről lépésre akciók. Valószínűleg azt gondolták: „A projektmenedzser olyan lány, hogy nem fogja megérteni…”. De még az is jó, hogy a Tech Support mindent részletesen elmagyarázott: követed az utasításokat, és csak több jut eszedbe.

Emellett néha órákat kellett eltöltenem azzal, hogy néhány alkalmazottnak elmagyarázzam a program jellemzőit. Az emberek különbözőek. Az egyik gyorsan megérti, a második pedig - sokáig. És itt van az érdekes: amikor elmagyarázod, bólint, de bement a szobájába, megint valamit rosszul csinált, újra felhív és azt mondja: "Magyarázd el még egyszer."

Bár a személyzetet a helyszínen képezték ki, én személyesen ültem mindegyiknél, és elmagyaráztam, hogyan kell bevinni ezeket az adatokat. Minden felhasználóval külön kellett foglalkozni. Mert eredetileg pont erre kaptam az utasítást. De nekem ez a tok is új volt! Jegyzeteket készítettem, együtt néztük át, beszélgettünk az alkalmazottakkal. Ezután teljes eljárásokat dolgoztam ki: először adatbevitelt, kinek és hogyan kell bevinni a programba, majd napi jelentést. Mindezeket a képleteket kissé nehéz volt beírni. De nagy gondok még nem voltak.

Egyébként volt még egy ilyen pillanat. Az emberek nyaralni kezdtek, és 100 órájuk maradt. Aztán azt mondták: "Sajnálom, havi 168 órát dolgozom...". A lényeg, hogy van munkaszabadság az emberek 14 napra távoznak. Arra gondoltunk, mit tegyünk, ha egy ember egy hónap alatt több mint 100 órát lát el? Ha 15 napra nyaralni megy, hogyan kell ezt megtenni? Azt mondják: „15 nap alatt megcsinálok 100 órát, és te teljesen bezársz, de kevesebb lesz a fizetés, vagyis a munkaidő.” Általában a Tech Support ismét segített nekünk. Azt mondták: „Állítsa be a teljesítményt 50%-ra, amikor valaki nyaralni megy. Mindenki ezt csinálja." De ismét nem volt komoly probléma.

- A legérdekesebb kérdés az eredményekkel kapcsolatos (3-4. táblázat). Milyen eredményei vannak a cél- és feladatkezelésben?

– Kezdettől fogva megértettük, hogy a legfontosabb mutató a hatékonyság. Ez aztán segített abban, hogy felismerjük, hogy elsősorban stratégiai célokat kell kitűznünk! Ezek eléréséhez pedig minden egységnek bizonyos célokat kell kitűznie maga elé. Tehát meghatároztunk egy stratégiai célt. Aztán mindegyik területen célt tűztünk ki, például HR, pénzügyi, marketing, termelési célokat tűztünk ki magunk elé. És ezek alapján határoztuk meg a szakosztályok végső céljait. Ezt követően derül ki, hogy az egyes egységek vezetőjének milyen konkrét célt kell kitűznie maga elé. Ugyanakkor az egyes bejegyzések célja is azonnal világos!

Csináltunk keresztezési pontokat, sőt van egy azonos nevű táblázatunk is, amelyre a marketingcél eléréséhez szükségünk volt. És azt is, hogy megértsük, hogy ez utóbbi hogyan korrelál a termelési céllal. Természetesen a kulcsfontosságú sikertényezőket is azonosítottuk. A későbbiekben a cég céljait korrigálni lehetett (3. táblázat).

______________________________________

Eredmények a célmenedzsmentben (KPI) és a célkitűzésekben
  1. Kitisztult a kép. Voltak stratégiai célok, részcélok, egységek céljai. Meghatározták a kulcsfontosságú sikertényezőket, amelyeknek köszönhetően sikerült módosítani a vállalat kiemelt céljait.
  2. Vannak olyan feladatok, amelyeket te magad teszel fel és mutatsz be a menedzsernek (eladsz). Hetente egyszer a menedzser fogadja és zárja a feladatokat, bejelöli a hét jegyeit. Megtanult kiemelni fontos feladatokatés forgalom, fix órák.
  3. Megjelent a projektmenedzsment: eleinte mindenfélét írtak, majd megtanultak átlátni a feladataikat, egyeztetni a vezetőséggel. Áttekintette a beosztottak feladatait, jobban megértette munkájukat (tartalmi és időköltségek).
  4. Javult az önfegyelem - működik a feladatok heti lebontása, vagyis a heti kontroll. Nem lehet csak úgy pihenni és ülni. Egyértelműbb, hogy ki kicsoda, objektívebbek lettek az értékelések.

______________________________________

Tab. 3. A célok és célkitűzések kezelésében elért eredmények

Már beszéltem azokról a feladatokról, amelyeket maga elé tűz, majd hetente egyszer „elad”. Az, hogy a feladatok végrehajtását ellenőrzik, és ez nagyon fegyelmezi a dolgozókat, mindig jó formában tartja őket - egyben. Ha a vezető azt látja, hogy a beosztottnak sikerül ezt a feladatot elvégeznie, vagy nem tartja be a határidőt, akkor azonnal meg tudja határozni, hol a jó alkalmazott, és hol nem. A vezető olyan hűséges ember, hogy soha nem fogja azt mondani, hogy ez az alkalmazott rossz. Általában azt mondja: "Ez nem túl jó alkalmazott." És ahogy mondtam, a KPI-Drive program segítségével megtanultuk meghatározni a feladatok értékelését, kiemelni közülük a fontosakat és az aktuálisakat, elkezdtük rögzíteni az órákat (és ez az időgazdálkodás), és pontosan tudtuk, mit kell tenni lesz ideje befejezni ez idő alatt.

A legelején, amikor egy hónapra kitűztük a feladatokat, ez az idő elmosódott volt. Egy alkalmazott járhat például fél hónapig, és nem végezheti el ezt a feladatot. Ugyanakkor tudta, hogy az elmúlt két-három napban mindent megtesz. Ez persze nem volt jó. De amikor elkezdtek feladatokat kitűzni a megvalósításhoz, akkor az önfegyelem valóban javult. Egy további észrevehetetlen motiváció működött.

– Mit tud elmondani a szabványmenedzsmentben elért eredményekről?

– Kezdetben a képzés során rögtön szabványokra, feladatokra osztottak minket, bár korábban azt hitték az emberek, hogy mindez egy és ugyanaz. Aztán elkezdtük mondani, hogy a szabványok belső előírások. És minden eljárásunkat felosztottuk a cégen belül.

A belső ellenőrzésről már beszéltem. Hét emberünk dolgozik ebben az irányban. Elemeznek minden üzleti folyamatot. Nálunk is előfordul, hogy egyik-másik eljárás irrelevánssá válik, mert olyan munkatársat választottunk, aki bővíti a tevékenységi kört.

És fordítva: eljön a pillanat, amikor az alkalmazottak hirtelen megtagadják egy adott eljárás összes algoritmusának végrehajtását. Ezután írunk protokollokat, javító utasításokat és így tovább. Ezután újraellenőrzik ezt az üzleti folyamatot.

Az önbecsülés kérdésében. Az alkalmazottak elkezdték objektíven értékelni magukat. A keresztértékeléseket a vállalat belső ügyfelei végzik. Például az értékesítési osztályok vezetői, beleértve a regionálisakat is, értékelik a járműpark vezetőjét (4. táblázat).

______________________________________

______________________________________

Tab. 4. A szabványok kezelésének eredményei (értékelések)

- Mesélj nekünk arról, hogy felolvastad az osztályzatokat. Hogyan érinti ez a kollégákat?

- Vannak olyan érzelmes pillanataink. Például amikor a vezető értékel, és egyúttal azt mondja: „Milyen jó ember vagy, hogy megcsináltad. Köszönöm a munkáját!" Úgy tűnik számomra, hogy az ilyen szavak néha fontosabbak alkalmazottaink számára, mint az anyagi jutalmak. Ilyenkor többet és jobbat akarsz csinálni. Ez remek motiváció!

A jó szavak nagyon fontosak az alkalmazottak számára. Ráadásul mindez formál néhányat vállalati szellem, van egy bizonyos cinkosság, megérted, hogy ebben a társaságban érsz valamit. Ez is nagyon fontos eredmény. És cselekvésre való felhívás is...

- Nagyon érdekes! És milyen eredményeket értek el a fizetési és anyagi motiváció?

- Csak ismételni tudom: az alkalmazottak elkezdték mondani, hogy „most többet kereshetünk, és azt kapjuk, amit megérdemlünk”. Valójában vannak bizonyos mutatóid, feladatokat tűzöl ki magadnak, és „eladtad” a menedzsernek. Természetesen magasabb fizetést is kap. Egyetértek, ez egy jó motiváció, ha elmondja mindenkinek, hogy többet kereshet, és példaként említi a legjobb alkalmazottat, például a főmérnököt: „Ilyen fizetése van, fizetése plusz prémiumok, de ebben a hónapban ezt kapta sokkal. Te és én is többet fogunk keresni.”

Ami a béralapot illeti, azt is szeretném megismételni, hogy az természetesen nőtt, de úgy gondolom, hogy nem nőtt annyit ahhoz képest, hogy a dolgozók termelékenysége és hatékonysága nőtt.

- És hogy érezted? Mi ennek a munkatermelékenységnek a növekedése?

- Az alkalmazottak gondolkodása tiszta és tiszta, ha pontosan tudják, mi a mutatójuk, és ennek teljesítésével elér egy bizonyos célt. Ezért azokat a feladatokat, amelyeket a munkatársak az Ön számára tűztek ki, határidőre és minőségileg teljesítenek. És mindezt ellenőrzik és ellenőrzik. És az ember tudja, hogy elégedett a munkájával. Tehát a kontroll a termelékenységet is javítja.

Az összes feladatról, számokról, szavakról és összegekről szóló egy hónapra vonatkozó pontos statisztikák nagymértékben növelik a termelékenységet. Például még otthon is elkezdtem feladatokat kitűzni a gyerekeimnek: „Ez idő alatt ezt kell tenned. Hogyan fogod ezt megvalósítani? Gyerünk, tervezz!"

- Ön szerint meg lehet szervezni egy ilyen KPI-kezelést program nélkül? Mennyire reális ez?

- Valószínűleg igazi. Tudja, most Kirgizisztánban a KPI-kezelés nagyon népszerűvé vált. Sok képzés van. By the way, már két nagy mobilszolgáltató megkezdte a KPI-kezelés megvalósítását. Mit láttam az egyik ilyen cégnél? Összetett asztaluk van. Kevés pozíció van, de valamiért nagyon bonyolulttá tették a mátrixot. Persze egy kicsit sem tetszett.

Szerencsére van egy ilyen automatizált programunk, minden egyszerű és világos benne. És előfordul, hogy az emberek mindezt kézzel írják, táblázatba foglalják, célokat tűznek ki, üzleti folyamatokat írnak le. Azok számára, akik nem állítottak be KPI-kezelést, ez nagyon nehéz. Szerencsénk volt, az üzleti folyamataink már regisztrálva voltak, vettük és rájuk róttuk a KPI-Drive rendszert.

Talán vannak más cégek, amelyek például nem Alexander Lityagin technológiáját választják, talán van más módszerük. De most nagyon sok képzés folyik üzletemberek körében, és úgy gondolom, hogy a cégvezetőket is érdekelni fogja a KPI-Drive program. Megjegyzem, engem is meghívtak "értékesítőkkel" való képzésre. Rögtön megkérték, hogy tegyem gyakorlatiassá, hogy elmesélhessem a KPI-motiváció bevezetésének történetét cégünknél.

Érdekli őket a KPI menedzsment ötlete?

- Igen! De akkor még nem voltam teljesen készen. Projektvezetőként már tudtam és éreztem, hogy a KPI rendszer pontosan a célokból épül fel. És csak azok után, amit eddig a cégünkben tettünk, amikor minden világossá és világossá vált, most nyugodtan mesélhetek erről másoknak. Aztán kételkedtem, és megtagadtam az edzések lebonyolítását, és azt válaszoltam: "Ebben a tekintetben kissé nyers vagyok." És most persze már megértettem, hogy a vállalati célok meghatározásával kell kezdeni.

Mondja el, milyen hibákat követett el a megvalósítás során? És mit tud tanácsolni azoknak, akik most kezdik a célalapú menedzsment rendszer bevezetését?

‑ Mindenkinek, aki megvalósítja a KPI-Drive programot, szeretném megmutatni azokat a hibákat, amelyeket korábban elkövettünk. Ne ismételje meg őket, és ne vesztegessen túl sok időt.

Az első hiba: nem határoztuk meg azonnal a vállalat kulcstényezőit és céljait.

A második hiba: nem magyaráztuk el a munkatársaknak, hogyan kell elérni a célokat, így az első mutatók kissé homályosak voltak. Arról már beszéltem, hogy először beállítottunk néhány mutatót, majd megváltoztattuk azokat. Mindez pedig kihat az alkalmazottak teljesítményére. Azt gondolják: "Jól csinálom vagy rosszul?" A KPI mutatókat ne a munkaköri leírásokból vegyük, mint ahogyan az elején tettük, hanem a cég céljaiból induljunk ki!

Talán sokan felteszik a kérdést: „Hogyan határozzuk meg a vállalat céljait?”. Nagyon sok technika létezik, valójában egyszerű és könnyű.

És mindjárt elmondom. Emlékszel, mondtam már, hogy mindenkinek ugyanazt a 100 órát adtuk? Nem kell ezt tenned! Figyelembe kell venni az egyes pozíciók sajátosságait, és ki kell dolgozni magának a pozíciónak a célját. Nézze meg, van-e értelme egyáltalán a vállalkozás számára?

És meg kell határoznia a projekt vezetőjét, figyelembe véve a vállalatban betöltött pozícióját. Ennek ellenére olyan pozícióval kell rendelkeznie, hogy befolyásolni tudja a többi alkalmazottat. Ismernie kell a vállalat összes üzleti folyamatát, és természetesen befolyásolnia kell a döntéshozatalt (5. táblázat).

______________________________________

Hibák a megvalósítás során és ajánlások a kollégáknak
  1. A vállalat kulcsfontosságú sikertényezőit és céljait nem azonosították azonnal.
  2. Nem magyarázták el az alkalmazottaknak, hogyan lehet elérni a kitűzött célokat, így az első mutatók homályosak voltak (nem tudtak rövidíteni). A KPI-t nem a munkaköri leírásokból kell átvenni, hanem a vállalat céljai alapján.
  3. Nem szükséges mindenkinek ugyanazt az órát (feladatot) beállítani. Figyelembe kell venni az egyes pozíciók sajátosságait.
  4. Dolgozza ki magának a pozíciónak a céljait, határozza meg annak jelentését a vállalat számára.
  5. Helyesen azonosítsa a KPI megvalósítási projekt vezetőjét. Fontos pozíciót kell betöltenie, befolyást kell gyakorolnia a többi alkalmazottra, ismernie kell a vállalat összes üzleti folyamatát, és befolyást kell gyakorolnia a menedzsment döntéseire.

______________________________________

- Hadd tegyem hozzá magamban: a sikerhez a rendezőnek is támogatnia kell ezt a programot. Anélkül – csak sehol. Egyetértesz ezzel a dolgozattal?

- Csak egy minőségirányítási rendszer bevezetésével voltak nehézségeim, mert a hatóságok nem igazán értették meg a lényegét. Azt mondták nekem: "Legyünk nélküle." Sok éven át kellett magyaráznom: ha a vezetőség nem érti az ilyesmit, miért van szükség erre a rendszerre, akkor ez nagyon rossz. Ezért kívánatos, hogy a cég vezérigazgatója, felső vezetése, részvényesei megértsék az egyes rendszerek, köztük a KPI-Drive fontosságát.

- Ha saját céget hozna létre, a kezdetektől megvalósítaná a KPI-menedzsmentet?

- Igen! Nagyon tetszett ez a rendszer. Mondom én: ha például saját cégem lenne, azonnal venném ezt az automata programot. Miért? Kiderül, hogy könnyebb benne gazdálkodni, folyamatosan lépést tartani az eseményekkel, még akkor is, ha valahol üzleti úton van. Megtekintheti az összes feladatot, nyomon követheti, hogyan hajtják végre, kinek milyen eredménye van, kinek nincs ideje ...

- És most már csak az irodában van a KPI-Drive program, nem az interneten? Az alkalmazottak csak a munkahelyükön adhatnak meg adatokat?

Éppen ezen a témán gondolkodtunk. Valószínűleg már át kell lépni az internetre. De addig nem vagyunk „érettek”. Örülünk, hogy megvan ez a program, és működik!

És ha egy körülbelül 50 alkalmazottat foglalkoztató céget hoz létre, akkor számomra úgy tűnik, hogy a KPI-Drive program általában minden üzleti folyamatot felügyel és kezel. Biztosan tudom, hogy ez a program működni fog az Ön számára! És időt szabadít fel a stratégiai fejlesztésre.

Mira, nagyon köszönöm az idejét. Céltudatosságot kívánok, a KPI menedzsment segítségével könnyű elérni a célokat. Úgy gondolom, hogy története nagyon hasznos volt olvasóink számára.

‑ Köszönöm Marina és neked is minden jót!

Interjút készített Marina Vetvinskaya.

Népszerű
Kategóriák

2023
newmagazineroom.ru - Számviteli kimutatások. UNVD. Fizetés és személyzet. Valutaműveletek. Adók fizetése. ÁFA. Biztosítási díjak