MEGHATÁROZÁS
A szervezet célja azt a végállapotot vagy kívánt eredményt képviseli, amelyre bármely vállalat törekszik. A cégnek mindig van egy közös cél, amelynek elérésére a munkaközösség minden tagjának törekednie kell.
A célok meghatározó jellemzője, hogy reálisan megvalósíthatónak és elérhetőnek kell lenniük, miközben a csapat számára érthetőnek kell lenniük.
A tervezés során a vállalat vezetése végzi a célok kialakítását, tájékoztatva munkatársát. Egyes cégeknél a munkaerő minden tagja részt vehet a taktikai célok kidolgozásában. A célok közös meghatározása a vállalkozás fő mozgatórugója és koordináló ereje, hiszen ennek eredményeként minden dolgozó megérti, mire kell törekednie.
A szervezet céljai és célkitűzései között szerepelhet egy bizonyos piaci részesedés elnyerése és megtartása, magasabb termékminőség elérése, a vállalat jövedelmezőségének növelése, a foglalkoztatás maximális szintjének elérése stb.
Követelmények a célokhoz és célkitűzésekhez
A szervezet céljainak és célkitűzéseinek a következőknek kell lenniük:
1.) Elérhető (nem lehet túlbecsülni a célt);
2.) Specifikus (határozza meg a kifejezést);
3.) Cím (a művész azonosítása);
4.) Rugalmas (felülvizsgálva a változásoknak megfelelően a belső ill külső környezet);
5.) Következetes (ha a vállalat több célt tűz ki, akkor ezeknek összhangban kell lenniük egymással).
A szervezet vezetés által meghatározott céljait és célkitűzéseit a vállalat eredményességének megállapítása és értékelése során használják fel.
A szervezet céljai és célkitűzései általános iránymutatást adnak a tevékenységekhez.
A szervezet feladatai
MEGHATÁROZÁS
A szervezet feladatai olyan célok, amelyeket egy bizonyos ideig el kell érni azon időszakokon belül, amelyekre a vezetői döntést számítják. A szervezeti célok olyan célok, amelyek nincsenek időhöz kötve.
A szervezet felépítésétől függően minden pozíciót számos olyan feladat jellemez, amelyek szükségesnek tekinthetők a vállalkozás céljainak eléréséhez. A feladatok egyúttal jelzik a vállalat közvetlen céljait, amelyek számszerűsíthetők.
A szervezet céljai és célkitűzései főként a termékek előállításából vagy értékesítéséből származó bevételszerzésre irányulnak.
A szervezet célja lehet személyzet biztosítása fizetés, bevételt generál a cég tulajdonosainak, minőségi termékeket biztosít a fogyasztóknak az igényeknek és szerződéseknek megfelelően, védelme környezet, a cég munkájában fellépő fennakadások megelőzése stb.
- Nemzeti nyilvános sajátosságok,
- A társadalom fejlődésének történelmileg kialakult jellemzői,
- Földrajzi és természeti viszonyok,
- Tényezők kulturális környezet satöbbi.
A szervezet céljai és célkitűzései
A szervezet céljait és célkitűzéseit meghatározhatja a tulajdonosok érdeke, a vállalaton belüli és a külső környezet helyzete, valamint a társasági tőke nagysága.
A szervezet céljait és célkitűzéseit mind a vállalat tulajdonosai, mind a vezetők és a munkatársak meghatározhatják. A szervezet céljainak és célkitűzéseinek megfogalmazásakor és kitűzésekor a tulajdonosok saját prioritásaikra támaszkodnak, ez leggyakrabban a termelésen vagy értékesítésen keresztüli profitszerzés.
A szervezet megfelelő céljait, célkitűzéseit megfogalmazó és konkretizáló osztálynak figyelembe kell vennie azok megvalósításának valós feltételeit. A feladatoknak és céloknak megfelelőnek kell lenniük a szervezet érdeklődésének és profiljának szempontjából, ezek eléréséhez elegendő anyagi és anyagi erőforrás szükséges.
A legtöbb vállalkozás fő célja az eredmény túllépése a felmerülő költségeken, vagyis a profit maximalizálása, ill. magas szint jövedelmezőség. E cél elérése érdekében a vállalkozások számos feladatot látnak el: kiváló minőségű termékek előállítása, új technológiák bevezetése, stratégia és magatartási taktika kialakítása, versenyképesség biztosítása, alkalmazottak gondozása stb.
Példák problémamegoldásra
1. PÉLDA
Mint minden tudatos emberi tevékenység, a menedzsment is egy előre meghatározott eredményre épül, a tervezett eredményhez vezető cselekvések programozott koordinációjára. A cél az, ami irányít, szervez emberi tevékenység. A cél az eredmény tudatos előrejelzése, amelynek elérését az emberi tevékenység irányítja. A cél egy tevékenység eredményének ideális, mentális várakozása.
A célok fontosságát egy szervezet számára nem lehet eléggé hangsúlyozni. Ők kiindulópont tervezés, célok állnak a kivitelezés mögött szervezeti kapcsolatok, a szervezetben alkalmazott motivációs rendszer a célokra épül, a célok jelentik a kiindulópontot az eredmények egészének nyomon követésének, értékelésének folyamatában. Felszerelés - ezek azok az eszközök, amelyek segítségével kialakulnak a vezetői problémák megoldásának feltételei (például a gondolkodás és a tevékenység eszközei - elemzés, szintézis, dedukció, indukció). A cél elérésének eszközei gazdasági, szociálpszichológiai és szervezeti kategóriákra oszlanak. eredmények A szervezet tevékenysége lehet anyagi (áruk és szolgáltatások), munkaerő (foglalkoztatás), pénzügyi, információs, szociális, pszichológiai. Az eredmények negatívak és pozitívak is lehetnek. Pozitív eredmények a kiváló minőségű termékek, a magas nyereség, a normál légkör a csapatban. A negatív eredmények hibák, pénzügyi veszteségek. A célok funkciói a szervezetben:
A cél igazolja a benne dolgozók szervezetének meglétét.
A cél szabályozza a szervezet tagjainak tevékenységét
A szervezet célja arra kényszeríti az alkalmazottakat, hogy felelősséget vállaljanak ennek eléréséért.
A cél a tevékenység ösztönzője
A cél csökkenti a bizonytalanságot a szervezetben
A cél a szervezeti tagok munkájának értékelésének mércéje
A cél a szervezet felépítésének alapja
Ha a misszió általános irányelveket, irányvonalakat határoz meg a szervezet működéséhez, kifejezve létezésének értelmét, akkor A célok a szervezet egyéni jellemzőinek meghatározott állapota, amelynek elérése kívánatos számára, és amelynek elérésére tevékenysége irányul..
Célrendszer.
Küldetés → stratégiai célok (legfeljebb 7) → taktikai (hosszú távú, középtávú, rövid távú) → operatív vagy aktuális (célok-feladatok) → operatív célok (célok-feladatok). Feladat egy előírt munkakör, munkakörök sorozata vagy olyan munkadarab, amelyet előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. Technikai szempontból a feladatot nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztásához rendelik. Az egyes pozíciók számos olyan feladat ellátását foglalják magukban, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez szükséges hozzájárulásnak minősülnek. A vezetési feladatok három kategóriába sorolhatók: emberekkel, információkkal és erőforrásokkal végzett tevékenységek.
Cél besorolás:
Az az időtartam, amely alatt elérik őket
Hosszú távú - célok, amelyek várhatóan a végére megvalósulnak termelési ciklus. A gyakorlatban a hosszú távú célokat olyan céloknak tekintjük, amelyek két-három év alatt elérhetők.
Rövid távú – az ilyen célokat sokkal nagyobb specifikáció és részletesség jellemzi olyan kérdésekben, hogy kit, mit és mikor kell végrehajtani, mint a hosszú távú célokat.
Igény esetén a hosszú és a rövid távú célok között köztes célokat is kitűznek, amelyeket középtávúnak nevezünk.
Követelmények a célokkal, mint menedzsment eszközzel szemben:
Elérhetőség (realitás, amelyet a szervezet dolgozóinak el kell érniük.
Rugalmasság (a célok módosításának képessége az esetleges változásoknak megfelelően).
Mérhető (úgy kell megfogalmazni, hogy számszerűsíthetőek vagy valamilyen objektív módon értékelhetőek legyenek, hogy a cél megvalósuljon).
Specifikusság (a célnak egyértelműen rögzítenie kell, hogy a tevékenység eredményeként mit kell elérni, azt milyen időkeretben kell elérni, kinek kell elérnie a célt).
Kompatibilitás (a hosszú távú célok összhangban legyenek a küldetéssel, a rövid távú célok pedig legyenek hosszú távúak. A szervezet céljai ne legyenek ellentmondva egymásnak).
Elfogadhatóság (elsősorban a szervezet azon dolgozói számára, akiknek ezeket a célokat el kell érniük).
Ezeknek a céloknak összhangban kell lenniük egymással. Ha az alkalmazottaknak olyan céljaik vannak, amelyek eltérnek a szervezet céljaitól, az utóbbi nem fog megvalósulni. És fordítva.
A CÉLOK SZERINTI MENEDZSMENT, mint a szervezet irányításának módszere
A célok szerinti irányítási rendszer a termelési, műszaki és társadalmi-gazdasági szférában a szervezetek tevékenységének változó feltételeire reagálva jelent meg. A célkitûzés azt jelenti, hogy az alkalmazottaknak egyéni képességeik és a velük egyeztetett eredmények elérési igénye alapján kell feladatokat kiosztani. A beosztott a vezetéssel közösen kitűzve, vagy tőle kapva feladatokat, megkapja munkája programját, célját. A célok szerinti irányítás program jellemzően szisztematikus folyamat, és a következő sorrendet követi: 1) A vezető és a beosztott találkoznak, hogy meghatározzák a beosztott fő feladatait, és meghatározzák bizonyos számú végső feladatot/célt. 2) A résztvevők reálisan megvalósítható, ösztönző, világos és érthető célokat tűznek ki. 3) A vezető a beosztottakkal való megbeszélés után jelzi a feladatok elvégzésének idejét. 4) Meghatározzák a munkafolyamat során elért eredmények megbeszélésének és megbeszélésének időpontját. 5) A vezető és a beosztott elvégzi a szükséges változtatásokat az eredeti feladatokon vagy célokon. 6) A vezető értékeli az eredményeket és találkozik a beosztottakkal, megbeszélik az eredményeket, tanácsokat adnak egymásnak. 7) A beosztott a főnökkel történt egyeztetést követően, az előző ciklus tapasztalatait és a jövőre vonatkozó elvárásokat figyelembe véve tűzi ki a következő munkaciklusára vonatkozó feladatokat, célokat.
Célkezelés egy olyan módszer, amely lehetővé teszi a vezetői tevékenység eredményeinek javítását. Számos probléma van, amelyek megoldását a célok általi menedzsment segítségével érik el:
az alkalmazottak összpontosítása a szervezet fő céljaira,
közös célokat kitűzni mindenki számára,
programok és határidők biztosítása minden cél megvalósításához,
a célok elérésének folyamatának meghatározása a megvalósítási módok megvitatásával,
a rendszermenedzsment alapját adva bérek valamint megalapozott döntés a jutalmazás és büntetés rendszeréről, valamint a munkavállalók egyéni képességeinek azonosítására és előmozdítására vonatkozó lehetőségek feltárása.
«-»: A tapasztalat azt mutatja, hogy a célok szerinti irányítás során a vezetők figyelme a jelenlegi és rövid távú eredmények elérésére összpontosul, gyakran a hosszú távú célok rovására. A rendszer nem hoz sikert egy rosszul szervezett és rosszul irányított vállalkozásban, ahol a célokat felülről szokás "leengedni", anélkül, hogy más szintű vezetőket bevonnának azok kitűzésébe és koordinálásába. Használata nehézkes, ha nem állnak rendelkezésre a vezetéshez szükséges információk, és nem megfelelő az ellenőrzés megszervezése. A célok szerinti irányítási rendszer csak ott ad eredményt, ahol ennek megfelelő feltételei vannak.
«+»:
Ez elsősorban a munka hatékonyságának növelése annak a ténynek köszönhető, hogy minden vezetőnek világos elképzelése van a céljairól, a szervezet egészének céljairól. A munkamotiváció növekszik annak eredményeként, hogy minden vezető, sőt a munkavállaló is közvetlenül részt vesz a célok kitűzésében és megegyezésében. Minden vezető személyes érdeklődést érez ezek elérésében. Nem kis jelentőséggel bír a végeredmény felé kis lépésekben való elmozdulás lehetősége, hiszen a tervek szabják meg az időkeretet és egyértelműen megfogalmazzák a végeredményt. Ennek a koncepciónak a megvalósítása során rendszerint javulnak a vezetők és a beosztottak közötti kapcsolatok, javulnak a szervezet egyes tagjai munkájának nyomon követésére és értékelésére szolgáló rendszerek (az elért eredményeknek megfelelően).
"Célok fája" és gyakorlati alkalmazása.
Minden szervezetben kialakul a célok hierarchiája, amely a magasabb szintű célok alacsonyabb szintű célokra való lebontása. A szervezeti célok hierarchikus felépítésének sajátossága, hogy egyrészt a magasabb szintű célok mindig tágabb jellegűek, és hosszabb időintervallumot kell elérniük. Másodszor, az alacsonyabb szintű célok egyfajta eszközként szolgálnak a magasabb szintű célok eléréséhez.
A célok hierarchiája egy szervezetben nagyon fontos fontos szerep, hiszen megalapozza a szervezet felépítését és biztosítja a szervezet valamennyi részlegének tevékenységének a felső szint céljainak elérésére való orientációját. Ha a célok hierarchiáját helyesen építjük fel, akkor minden egység céljait elérve a szükséges mértékben hozzájárul a szervezet tevékenységéhez a szervezet egésze céljainak eléréséhez. A menedzsment céljainak és célkitűzéseinek száma és változatossága olyan nagy, hogy átfogó, rendszerszemléletűösszetételét egyetlen szervezet sem tudja meghatározni, függetlenül szakterületétől, típusától, tulajdonformájától. Kényelmes és a gyakorlatban bevált eszközként használhatja a célmodell felépítését célfa formájában.
A célfát általában megépítik az alábbi elvek szerint:
A grafikon tetején található átfogó célnak tartalmaznia kell a végeredmény leírását;
Ha egy közös célt hierarchikus célok struktúrában helyezünk el, feltételezzük, hogy az egyes következő szintek részcéljainak megvalósítása szükséges és elégséges feltétele az előző szint céljának elérésének;
A különböző szintű célok megfogalmazásakor le kell írni a kívánt eredményeket, de nem azt, hogy hogyan lehet elérni azokat;
Az egyes szintek részcéljainak függetleneknek kell lenniük egymástól, és nem származtathatók egymástól;
A célfa alapját olyan feladatok képezik, amelyek meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül elvégezhető munkaleírások.
A dekompozíciós szintek száma a kitűzött célok nagyságrendjétől és összetettségétől, a szervezet által elfogadott struktúrától és irányítási hierarchiájától függ.
6. témakör: A vezetői funkciók jellege és összetétele.
A menedzsment funkciók fogalma. A funkciók osztályozása. A tervezési és előrejelzési funkciók tartalma. Előrejelzés és szerepe a szervezet tevékenységében. Az előrejelzés típusai. A társadalmi előrejelzés tapasztalatai közösségi fejlesztés. A társadalmi előrejelzések hatékonyságának problémái. A szabályozási funkció megvalósításának alapjai. A szervezet funkciója, mint a kezelt és irányító alrendszerek elemeinek indoklása és kiválasztása. Kapcsolatok kialakítása a szervezet elemei között. Szervezeti formák és irányítási struktúra. Funkcionális vezetői munkamegosztás. Az irányítás, mint a menedzsment funkciója. A vezérlő funkciók univerzális jellege.
Az irányítási funkciók kiosztásának szükségessége, a vezetői funkciók és a nem vezetői funkciók elkülönítése a tevékenységi specializáció előnyeihez kapcsolódik. Első alkalommal iskola tudományos menedzsment szorgalmazta a vezetői funkciók és a tényleges munkavégzés elválasztását. Folyamat megközelítés az iskola kínálta adminisztráció, az irányítási funkciókat egymással összefüggőnek tekintette. Ezt megelőzően a funkciókat egymástól függetlennek tekintették. A. Fayol öt irányítási funkciót emelt ki: "az irányítás előrejelzést és tervezést, szervezést, rendelkezést, koordinálást és ellenőrzést jelent." A funkciók elosztása a szervezet vertikális és horizontális munkamegosztásának eredménye.
Az irányítási funkció a vezetési tevékenység egy speciális típusa, amelyet külön feladatsor jellemez, és speciális technikákkal és módszerekkel hajtanak végre.
Között főbb jellemzői a menedzsment funkciók a következők:
1) az egy irányítási funkció keretében végzett munka tartalmának egységessége; 2) ezen művek célorientáltsága; 3) az elvégzendő feladatok külön köre. Az irányítási funkciónak világosan meghatározott tartalommal (a funkción belüli cselekvések halmazával), végrehajtási folyamattal (a funkción belül végrehajtott cselekvések logikai sorozatával) és olyan struktúrával kell rendelkeznie, amelyen belül a szervezeti elszigeteltség teljesül.
Az irányítási funkciók kiosztása nagy jelentése. Először, a szervezet irányítási funkciói, ezek felosztása az előadók között meghatározzák a struktúrát és a létszámot, rögzítik a vertikális munkamegosztást. A felügyelt rendszerre gyakorolt bármilyen hatás csak a vezérlési funkciókon keresztül valósítható meg. Így a menedzsment felépítésének és funkcióinak szoros kapcsolata és egymásrautaltsága tárul fel. Másodszor, a vezetői funkciók kiosztása segíti az irányítási folyamat javítását, a vezetési tapasztalatok általánosítását és átadását. Harmadik, a vezetési funkciók tanulmányozása a vezetési tevékenységek lényegének megértését ad.
A vezetési funkciók elemzése lehetővé teszi az ismeretek rendszerezését a funkciók dinamikájáról, fejlődési ütemeiről és irányairól, ok-okozati összefüggéseiről és összefüggéseiről, szervezetük fejlesztésének tartalékairól. Elemzési eredmények - a fejlesztés alapja meglévő rendszer menedzsment.
A funkciók meghatározásában a kiemelést célzó megközelítés általános és konkrét vagy speciális funkciókat. Az első olyan funkcióknak tekintendő, amelyek végrehajtása kötelező bármely szervezeti rendszerben, a második - olyan funkcióknak, amelyek tükrözik egy adott szervezeti rendszer sajátosságait.
Általános vezérlési funkciók .
Összetett közös funkciókat a vezérlés nem függ a vezérlőobjektumtól, ezek a funkciók az összes vezérlőobjektumhoz viszonyítva kerülnek végrehajtásra. Mindazonáltal az osztályozásukban meglévő különbségek racionalizálhatók: 1) megkülönböztetik-e a koordinációt önálló irányítási funkcióként vagy sem; 2) megkülönböztetik-e az összekapcsoló folyamatokat (döntéshozatal és kommunikáció) vagy sem, vagy az vezetési funkciók megvalósítása, 3) nincs-e önálló tevékenységként irányítás (vezetés) vagy sem; 4) különböző számú kategóriát neveznek meg, amelyekbe a menedzsment funkciókat „gyűjtik”.
Számos szerző öt funkciót különböztet meg: tervezés, szervezés (vagy szervezés), koordináció, ellenőrzés és motiváció. A diagramon látható nyilak azt mutatják, hogy a tervezési szakaszból az irányításba való átlépés csak a folyamatszervezéssel és a munkatársak motiválásával kapcsolatos munka elvégzésével lehetséges. A diagram közepén található a koordinációs funkció, amely biztosítja az összes többi funkció koordinációját és interakcióját. Más szerzők szerint azonban minden funkció olyan koordinációs tevékenység, amelyet szinte lehetetlen korlátozott számú egységben elkülöníteni.
A következőket lehet megkülönböztetni általános vezérlési funkciók jellemzői :
1. Általános vezérlési funkciók mindig komplexben alkalmazzákés az irányítási tevékenységek teljes spektrumában. Ezzel kapcsolatban nem lehet beszélni bizonyos irányítási funkciók kisebb-nagyobb fontosságáról, hiszen in különböző helyzetekben különböző funkciói domináns jelleget kaphatnak;
2. Általános vezérlési funkciók nem függ a tárgyától mert: először is alkalmazhatók bármilyen társadalmi-gazdasági folyamatra vagy rendszerre. Teljesen jogos tehát a kísérlet irányításáról, forgalomszabályozásról, könyvelésről beszélni pénzforgalom stb.; másodszor, az irányítási funkciók magukra a vezetési funkciókra vonatkoznak, mint speciális tevékenységekre. Ott van például az irányítás megszervezésének fogalma termelési tevékenységek, készletnyilvántartás tervezése stb. Ebben az esetben az első fogalom a cél kitűzését, a rendszer kialakítását, a második - a tevékenység értelmes jellegét jellemzi. Az ellenőrzés megszervezése mindenekelőtt azt jelenti, hogy az ellenőrzésnek biztosnak kell lennie szervezeti formák, meghatározott szerkezeti formák jellemzik;
3) a vezérlési funkciók között nincsenek kemény, egyértelmű határok. Egy és ugyanazon típusú vezetési tevékenység két vagy akár több vezetési funkció, ezek szoros összefonódásának jeleit is mutathatja. Ugyanakkor sok gyakorlati esetben rendkívül fontos a vezetési funkcióknak a vezetési tevékenységek bizonyos "technológiai újraelosztásaként" való megértése, hiszen az egyes funkciók birtoklása megköveteli bizonyos funkciók kialakítását. szakmai tulajdonságok vezető. Tehát az irányító funkció professzionális birtoklása a szervezeti tevékenységen kívül számos más tulajdonságot is megkövetel a vezetőtől.
4) a vezetők tevékenységének szerkezetében különböző szinteken a vezérlési funkciók eltérő fajsúlyúak.
A fenti sajátosságok figyelembevételével M. Meskon által adott legésszerűbb besorolásként különböztethető meg. Ez a könyv egy olyan megközelítést alkalmaz, amely a jelentős tevékenységek kis számú kategóriákba történő csoportosításán alapul, amelyek ma már általánosan elfogadottak minden szervezetre alkalmazhatónak. A szerzők ezt hiszik az irányítási folyamat funkciókból áll: tervezés, szervezés, motiváció, ellenőrzés.
A menedzsment négy funkciója - tervezés, szervezés, motiváció és ellenőrzés - rendelkezik két közös jellemző: mind döntéshozatalt igényelnek, és a kommunikáció mindenki számára szükséges. Emiatt, és azért is, mert ez a két jellemző mind a négyet összekapcsolja vezetői funkciók, biztosítva egymásrautaltságukat, folyamataikat kommunikációs és vezetői döntéshozatal hívott áthidaló folyamatok .
Tervezés- Ezt folyamatos folyamat a teljes szervezet fejlesztési céljainak megállapítása és konkretizálása és annak szerkezeti felosztások, meghatározza az ezek eléréséhez szükséges eszközöket, a végrehajtás ütemezését és sorrendjét, az erőforrások elosztását. Szervezet hogyan irányul a menedzsment funkciója a tervezett tervek gyakorlati megvalósítására. A szervezet funkciója = a munkatársak közötti munka elosztása, a feladatok logikai blokkokba való csoportosítása és a részlegek (részlegek, ágazatok) létrehozása, a részlegek munkájának koordinálása. Motiváció az a folyamat, amely önmagát és másokat cselekvésre motivál személyes és/vagy szervezeti célok elérése érdekében. Ellenőrzés= a jelenlegi mutatók tervezettnek való megfelelésének mértékének meghatározása. Ez a szabványok megállapításából, az elért eredmények méréséből és a szükséges korrekciós intézkedések megtételéből áll.
Speciális vezérlési funkciók
A specifikus vezérlési funkciók a vezérlőobjektum sajátosságaihoz kapcsolódnak. A konkrét irányítási funkciók kiosztása szükséges a gazdálkodás megszervezéséhez, a személyi állomány kialakításához ill szervezeti struktúra.
Az erőforrások, folyamatok és eredmények kezelési objektumként működhetnek.
Ez az osztályozás a szervezetet bemenetek, kimenetek és folyamatok halmazaként reprezentálja, amelyek a bemeneteket outputokká alakítják. Megfontolható továbbá az általános irányítási funkciók rákényszerítése a menedzsment funkcionális területeire: stratégiai menedzsment, marketing, innováció menedzsment, személyzeti menedzsment, pénzügyi menedzsment, termelésirányítás, amely a vezetésben, mint önálló munkaterületen kiemelkedett a munkamegosztás folyamatában. Ez képet ad a konkrét irányítási funkciók összességéről is. A konkrét irányítási funkciók első osztályozása tekintetében megkülönböztethetők az erőforrás-menedzsment funkciók, a folyamatmenedzsment funkciók és az eredménymenedzsment funkciók.
Erőforrás-gazdálkodási funkciók. A szervezetek tevékenységük során anyagi, munkaerő-, pénzügyi, információs, technológiai és egyéb erőforrásokat használnak fel. Ennek megfelelően specifikus funkciókat különböztetnek meg: készletgazdálkodás; pénzügyi menedzsment; személyzeti menedzsment stb.
Folyamatvezérlési funkciók. BAN BEN Bármely szervezet számos folyamatot futtat, a legáltalánosabb irányítási folyamatoktól a specifikusabbakig: az általános irányítási funkciók megvalósításának folyamatai, a kommunikációs folyamatok, a döntéshozatal és a termelési folyamat. A gyártási folyamat legfontosabb részei a termékek szállítása, előállítása és forgalmazása. Ennek megfelelően specifikus menedzsment funkciókat különböztetnek meg: logisztikai menedzsment; fő termelésirányítás; kisegítő termelésirányítás; szolgáltatás-termelés menedzsment; menedzsment fejlesztése; értékesítési menedzsment; marketing menedzsment stb.
Eredménykezelési funkciók.
Az eredmények (kimenetek / rendszerek) a következőket tartalmazzák: profit, jövedelmezőség, termelési és értékesítési mennyiségek, költségek, termékminőség stb. Ennek megfelelően specifikus funkciókat különböztetnek meg: minőségirányítás; teljesítmény-menedzsment; költséggazdálkodás stb.
Funkcionális irányítási struktúra kialakítása
A szervezet küldetésének, a választott stratégia megvalósításához és a célok eléréséhez a szervezeti struktúra kialakítása történik. A szervezetek különféle struktúrákat hoznak létre alapvető funkcióik megvalósítására.
Szervezeti struktúra - menedzsment egységek összessége, amelyek között a megvalósítást biztosító kapcsolatrendszert alakítottak ki különféle fajták művek, funkciók és folyamatok bizonyos célok elérése érdekében.
Egy szervezet hatékony irányításához szükséges, hogy felépítése megfeleljen a vállalkozás céljainak és célkitűzéseinek, és azokhoz igazodjon. A szervezeti struktúra egyfajta keretet hoz létre, amely az egyes adminisztratív funkciók kialakításának alapja. A szervezeti felépítés összevethető egy élő szervezet vázával - annak a struktúrának az alapjával, amely a működő különálló testrészeket összeköti. A struktúra azonosítja és létrehozza a munkavállalók szervezeten belüli kapcsolatát. A szervezet felépítése meghatározza a részcélok felépítését is, amely kiválasztási kritériumként szolgál a döntés-előkészítésben a szervezet különböző részeiben. Meghatározza a szervezet részlegeinek felelősségét a külső környezet egyes elemeinek alapos tanulmányozásáért, valamint a kiemelt figyelmet igénylő eseményekről szóló információk megfelelő pontokra történő továbbításáért.
Funkcionális szervezeti struktúrák . A funkcionális szervezeti struktúrák a funkcionális osztályozáson alapulnak. A szervezet pénzügyi, marketing és személyzeti osztályokkal rendelkezik. Ezek a struktúrák ösztönzik az üzleti és szakmai specializációt, csökkentik a párhuzamos erőfeszítéseket és az erőforrás-felhasználást a funkcionális területeken, jobb koordináció mellett. A funkcionális struktúra nem alkalmas a sokféle termékkel rendelkező szervezetek számára, valamint akkor, ha a szervezet globális piacokon működik, mivel fennáll annak a lehetősége, hogy bármely egység érdekei eltérnek magának a szervezetnek az érdekeitől.
A funkcionális struktúrák hátránya a parancsegység elvének megsértése. Egy végrehajtó több csatornán is kaphat utasításokat különböző menedzserektől. A legtisztább formájában Funkcionális struktúra gyakorlatilag nem alkalmazzák.
funkcionális a struktúra biztosítja az ellenőrzési feladat „funkció szerinti” felosztását. A központi és más kormányzati szervekben stábok hozhatók létre, amelyek egy személyzeti hierarchiát alkotnak. Ezt az irányítási struktúrát a következők jellemzik:
A stratégiai döntések magas szintű centralizálása és a működési,
Direktív kapcsolatok szervezése egyvonalas elven,
A koordinációs eszközök túlnyomó része technikai támogatás. Elméletileg a központnak konzultációt kell tartania és részt kell vennie a döntések előkészítésében, de nem ad konkrét utasításokat. Munkatársaik azonban szakmai hozzáértésükből adódóan gyakran erős informális befolyást gyakorolnak a közvetlen vezetőkre. Ha csak tanácsadó funkciót látnak el, akkor fennáll annak a veszélye, hogy munkájuk csekély hatással van a termelési folyamatok menetére.
A szerkezet a következő előnyeit :
Magas szakmai specializációt biztosít az alkalmazottak számára,
Lehetővé teszi a döntéshozatal helyeinek pontos meghatározását és szükséges erőforrásokat(személyzet),
Elősegíti az irányítási folyamatok szabványosítását, formalizálását és programozását. Hibák:
Kifejezetten az oktatás funkcionális felosztások célok megnehezítik a horizontális harmonizációt,
A szerkezet merev és nehezen reagál a változásokra.
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Házigazda: http://www.allbest.ru
Bevezetés
1. fejezet
Következtetés
Bibliográfia
célszervezési alternatíva
Bevezetés
Egyetlen szervezet sem tud sikeresen életben maradni egy versenykörnyezetben, ha nincsenek világosan meghatározott irányelvei, irányai, amelyek meghatározzák, mire törekszik, mit szeretne elérni tevékenységében. A célelv egy szervezet tevékenységében korántsem csak azért merül fel, mert iránymutatásokkal kell rendelkeznie, hogy ne vesszen el a változó környezetben. Mindenekelőtt a célelv egy szervezet tevékenységében azért merül fel, mert a szervezet bizonyos személyes célokat követő emberek egyesülete.
Az emberek azért hoznak létre szervezeteket, hogy segítségükkel megoldják problémáikat. Ez azt jelenti, hogy a szervezetnek kezdettől fogva van egy bizonyos célorientáltsága. Az emberek azért lépnek be a szervezetekbe, hogy bizonyos eredményt érjenek el maguknak. És ez egy bizonyos célorientáltságot is ad a szervezetnek. Végül a külső környezetből származó emberek (vevők, nyilvánosság, üzleti partnerek stb.), valamint azok, akik a szervezet tulajdonosai vagy a szervezetben dolgoznak, folytatják saját tevékenységüket öngólokat a szervezettel való interakció során meghatározott irányt adnak a létezésének, és ezáltal fejlesztik a célelvet a szervezet tevékenységében.
Amikor kérdéses a szervezet magatartásában kezdődő célról és ennek megfelelően a szervezet irányításában kezdődő célról, akkor általában két összetevőről beszélnek: küldetésről és célokról. Mindkettő kialakítása, valamint a küldetés teljesítését és a szervezet céljainak elérését biztosító magatartási stratégia kialakítása a felső vezetés egyik fő feladata, és ennek megfelelően a stratégiai menedzsment nagyon fontos része. .
1. fejezet
1.1 A szervezet céljának fogalma, a cél főbb jellemzői
A cél a rendszer kívánt állapota vagy tevékenységének eredménye, amely bizonyos időintervallumon belül elérhető. A céloknak tükrözniük kell a rendszer fejlesztési perspektíváját. A társadalmi-gazdasági rendszerek tevékenységének céljait nagymértékben meghatározzák a külső környezet adottságai.
A célok a vállalat vezetői apparátusának elkötelezettségét jelentik bizonyos eredmények elérése mellett pontos idő. Pontosan elmagyarázzák, hogy mennyit, mit és mikorra kell elvégezni. Figyelmüket és energiájukat arra irányítják, amit el kell érni.
A célok fontosságát egy szervezet számára nem lehet eléggé hangsúlyozni. Ezek jelentik a tervezés kiindulópontját; a célok állnak a szervezeti kapcsolatok kiépítésének hátterében; a szervezetben alkalmazott motivációs rendszer a célokra épül; végül a célok jelentik a kiindulópontot az egyes dolgozók, részlegek és a szervezet egésze munkájának nyomon követésének és értékelésének folyamatában.
A tapasztalatok meggyőzően mutatják, hogy miért a stratégiai menedzsment kritikus eleme a célok kitűzése: olyan vállalatok, amelyek vezetői mindenki számára célokat dolgoznak ki kulcs mutató tevékenységeket, majd tegyen határozott lépéseket az elérése érdekében célpontok, komoly jelöltek a győzelemre verseny olyan vállalatokkal, amelyek vezetői olyan kifejezéseket használnak, mint a remény, a remény és a siker elvárása.
Ahhoz, hogy a célok vezetői értékkel rendelkezzenek, mennyiségi és mérhető módon kell meghatározni őket, és tartalmazniuk kell határértékek amit el kell érni. Ez azt jelenti, hogy kerülni kell az olyan kifejezéseket, mint a "nyereség maximalizálása", "költségek csökkentése", "hatékonyság javítása", "értékesítés növelése", amelyek nem határoznak meg sem mennyiségi, sem időbeli határokat. Célok kitűzése - cselekvési útmutató: milyen eredményeket és mikor kell elérni, és ki a felelős ezért. Szervezeti célok hatókörei
Nyolc kulcsterület van, amelyeken belül a szervezet meghatározza céljait.
Piaci pozíció. Piaci cél lehet egy adott piacon vagy szegmensben vezető szerep megszerzése, a vállalat piaci részesedésének növelése, a vállalat versenyhelyzetének erősítése.
Innováció. Ezen a területen a célok az üzleti tevékenység új módjainak meghatározásához, új termékek előállításának fejlesztéséhez, új technológiák alkalmazásához kapcsolódnak.
Teljesítmény. Hatékonyabb az a vállalkozás, amely alacsonyabb költséggel biztosítja a termékek előállítását. Minden vállalkozás számára fontosak az olyan mutatók, mint a munkatermelékenység, az energiaintenzitás, az erőforrás-megtakarítás.
Erőforrások. Minden típusú erőforrás igényét meghatározzák és célokat fogalmaznak meg az erőforrásbázis bővítésére vagy csökkentésére, stabilitásának biztosítására, a vállalkozás egy nyersanyagforrástól való függőségének csökkentésére.
A jövedelmezőség, ezek a célok egy bizonyos jövedelmezőségi szint elérésével, egy adott profitszint biztosításával kapcsolatosak, általában számszerűsítve vannak.
Menedzsment szempontok. Biztonság hatékony irányítás- minden olyan szervezet célja, amely hosszú távra fókuszál. Kiemelkedő vezetők toborzása, megfelelő kialakítása szervezeti kultúra, az előre nem látható helyzetekben végzett tevékenységek irányítási rendszereinek létrehozása csak néhány a vezetési folyamat hatékonyságát befolyásoló tényezők közül.
Személyzet. A személyi állományra vonatkozó célok a munkahelyek megtartásával, bizonyos szintű javadalmazás biztosításával, a munkakörülmények és a motiváció javításával, a fluktuáció csökkentésével, a képzettségi szint emelésével kapcsolódhatnak.
Társadalmi felelősség. Jelenleg a legtöbb közgazdász elismeri, hogy az egyes cégeknek nemcsak a profit növelésére kell összpontosítaniuk, hanem az általánosan elfogadott értékek kialakítására is. Ez a gondolat az elmúlt években elterjedt társadalmi és etikus marketing koncepciójának is az alapja. Lény nyitott rendszer, a vállalatnak kapcsolatot kell tartania környezetével, annak befolyását figyelembe véve és befolyásolva, hogy kedvező képet alakítson ki a cégről.
Céljellemzők.
A szervezet hatékony irányításának biztosításában nagyon fontos pont a szervezet céljainak és az ember személyes céljainak kombinációja. A cél világos megértése, életprogramjának egy személy általi kidolgozása, amely nem mond ellent a vállalat céljainak, az egyik fő szempont hatékony irányítás. Olyan emberek, akik nem tudják, minek szenteljék magukat, milyen célt érjenek el. Mint egy pihe, a szél parancsára repül, először az egyik, majd a másik irányba. Ilyen előadókkal még a szervezet ideálisan megfogalmazott céljai sem valósulhatnak meg.
A világosan meghatározott cél fontos mérce, amelyhez képest az elért eredményeket értékelni lehet, és amelyre minden figyelmet kell összpontosítani. A cél mindig az előrejelzés, a jövőre való felkészülés, az új, még ismeretlen fejlődési magasságok elérésére való orientáció. A nagy olasz gondolkodó, Nicolo Machiavelli azt mondta: „Többre kell törekedni, hogy kevesebbet érhess el.”
A célrendszernek ugyanakkor figyelembe kell vennie a szervezet és az ember valós képességeit. A „nehéz, de megvalósítható” kritérium itt is fontos, mint sehol máshol az irányítási folyamatban. A céloknak mozgósítónak, de ugyanakkor reálisnak kell lenniük. A végeredményre kell összpontosítaniuk, de nem követelniük kell az alkalmazottaktól állandó munka időhiány, tapasztalat, tudás és erőforrás hiányában. Ha gyakorlatilag elérhetetlen célokat tervezünk, akkor mind a szervezet, mind az ember mélységesen csalódott lehet. Amit szélsőséges helyzetben meg lehet tenni, az soha nem lesz a mindennapi élet norma. A szervezet összes erőjének és erőforrásának koncentrálása és azok elérése bármely cél elérése érdekében csak döntő áttöréssel, versenypozíciók megszerzésével lehetséges. A mindennapi munkának nem szabad szélsőségesnek lennie, evolúcióval kell járnia, nem pedig ugrásszerűen.
A célok mércét jelentenek az elért eredmények értékeléséhez. A célmeghatározás művészete az irányítás művészete. Világosan megfogalmazott célok nélkül nincs és nem is lehet hatékony ellenőrzés a szervezet tevékenysége felett.
A menedzsment művészete abban rejlik, hogy a minket körülvevő számos fontos és sürgős feladat közül meg tudjuk választani azokat a célokat, amelyek a legfontosabbak, amelyek elérése biztosítja fenntartható fejlődés szervezetek.
A célok megfogalmazása és a szervezet életének értelmévé tétele során a vezetőnek rendkívül óvatosnak és óvatosnak kell lennie, folyamatosan fel kell tennie magának a kérdést: „Mi lesz, ha ez nem történik meg?” a rosszul kitűzött cél sok kárt okozhat, csődöt és a szervezet halálát okozhatja.
1.2 A szervezet céljainak osztályozása és jelentősége. Célkövetelmények
A célok sokféleségét az magyarázza, hogy bármely szervezet, bármely gazdasági rendszer többcélúak. A célok prioritásának meghatározása ebben az esetben nagyon fontos és összetett probléma, amelyet általában szakember old meg.
Stratégiai és pénzügyi célok
A szervezet céljai az különböző típusok. Az egyik megközelítés magában foglalja a célok felosztását stratégiai és pénzügyi célokra.
Bár a pénzügyi és stratégiai céloknak van a legnagyobb prioritása, hiszen ezek a kulcsfontosságú eredmények elérését célozzák. A nehézség akkor merül fel, ha a helyzet arra kényszeríti az embert, hogy válasszon a rövid távú növekedéssel járó cselekvések között pénzügyi mutatók, valamint a cég pozíciójának hosszú távú megerősítésére tett erőfeszítések. A jó pénzügyi előrelátással rendelkező vezetők gyakran a rövid távú pénzügyi teljesítményre összpontosítanak, figyelmen kívül hagyva a hosszú távú intézkedéseket és az új piacokat. Ez különösen igaz azokra a helyzetekre, amikor a vállalat pénzügyi teljesítménye alacsony. Ha a cég jó eredményt ért el pénzügyi eredmény A pénzügyi válság túléléséhez elegendő a vállalat versenypozíciójának hosszú távú erősítésének problémáinak megoldásának fontossága, meghaladja a rövid távú pénzügyi teljesítmény növelésének szükségességét. Az a vállalat, amely folyamatosan elszalasztja azokat a lehetőségeket, amelyekkel hosszú távon megerősítheti versenypozícióját (ahelyett, hogy azonnali pénzügyi fejlesztést választana), azzal kockáztatja versenyképességét, hogy elveszíti lendületét a piacon, és csökkenti az ambiciózusabb versenytársaival való versenyzési képességét.
Stratégiai célok a vállalatok egy másik okból is fontosak - a vállalat stratégiai szándékát írják le -, hogy egy bizonyos helyet elfoglaljanak az üzletben. stratégiai szándék nagy cég vezető pozíciót szerezhet az iparágban nemzeti vagy globális szinten. stratégiai szándék kis cég dominanciát érhet el egy adott piaci rést. Egy újonnan létrehozott vállalkozás esetében a stratégiai szándék ígéretesnek tekinthető.
Pálya- és pontcélok
Egy másik megközelítés magában foglalja a pálya és a pontcélok kiosztását. A pályacélok feltételezik a fejlődés általános irányának meghatározását, tükrözik a legáltalánosabb (rendszertani) kérdéseket. A pontcélok egy konkrét végeredmény elérését figyelembe véve fogalmazódnak meg.
Hosszú és rövid távú célok
A pálya- és pontcélok szorosan kapcsolódnak a hosszú és rövid távú célok fogalmához. A pályacélok általában hosszú távúak, a pontcélok pedig rövid távúak. Bár ez utóbbi hosszú távra is megfogalmazható.
A szervezet célja szorosan összefügg annak az időszaknak a hosszával, ameddig azt várhatóan eléri. Minél nagyobb a kitűzött cél, annál hosszabb ideig lehet elérni. Ezzel szemben minél hosszabb időintervallumot veszünk figyelembe, annál nagyobb célt lehet beállítani.
Végső és köztes célok
Bármely időintervallum felosztható külön periódusokra, és mindegyikhez meghatározható a saját célja. Nyilvánvaló, hogy ezeket a célokat össze kell kapcsolni, bár az egyes időszakokra vonatkozó munkatervezés egymás után történik. A végső cél az, amit a tervezett időn belül nem lehet elérni, de a jövőben hosszabb távon szükséges és lehetséges. A tervezett időszakra végső cél közel kerülhetsz. Köztesnek nevezünk minden olyan célt, amelynek következetes elérése biztosítja a végső cél elérését.
A különböző szintű vezetés céljai
Különböző hierarchikus szintű irányítási célok lehetnek. A nulla szint vállalati célját vagy célját általános célnak nevezzük. Ezután jönnek az első, a második és így tovább a gólok. szinteket. A célok ilyen ábrázolását célfának nevezzük. Meg kell jegyezni, hogy nem mindig lehet csak egy általános célt kiemelni. Lehet, hogy be vannak kapcsolva vállalati szint néhány.
Az azonos szinthez tartozó célok lehetnek kölcsönösen semlegesek, együttműködhetnek vagy versenghetnek egymással.
A kölcsönösen semleges célok megvalósításához szükséges vezetői cselekvések nem keresztezik egymást, és nem függnek egymástól.
Együttműködő célok esetén az eléréséhez szükséges vezetői cselekvések egymást erősítik, így az egyik hozzájárul a másik megvalósításához. Gyakran vannak olyan helyzetek, amikor az egyik cél elérése biztosítja a másik elérését, együttműködve vele.
Versengő célok esetén az egyik megvalósítása a másik feladását is jelentheti. Ez a helyzet például akkor, ha a célok csak ugyanazon korlátozott erőforrás felhasználásával érhetők el.
Célok és cselekvési lehetőségek
A célok megfogalmazásának meglehetősen fontos pontja a "cél" és az "alternatíva" fogalmak közötti kapcsolat.
Nagyon gyakran nehéz meghatározni, hogy céllal vagy egy cselekvés alternatívájával van dolgunk. A különböző tantárgyak szempontjából ugyanazt a jelenséget eltérően értékelik. Itt fontos szerepet játszik az a körülmény, hogy a vezetés hierarchikus struktúrájának melyik szintjén helyezkedik el az alany. Például egy társaság igazgatósága az egyik vállalkozás számára célul tűzi ki a termelés fokozását, de a vállalkozásnak szűk érdekei szempontjából lehetnek konkrét céljai, amelyek elérése érdekében a A termelés csak egy lehetséges (és nem mindig a legjövedelmezőbb) alternatív cselekvés.
A célok és alternatívák kategóriáinak kapcsolata és egymásrautaltsága világosabban szemléltethető a döntési fa módszerrel, amely magában foglalja a célfa különböző szintjein a célok elérésének lehetőségeinek kidolgozását, miközben a célok fája mindig fejleszthető olyan részletezettség, hogy az utolsó szinten olyan feladatok vannak, amelyek már nem tekinthetők célnak.
A cél bizonyos mértékig a menedzsment alanya rendelkezésére álló cselekvési eszközök és lehetőségek elemzése alapján alakul ki. Biztosítania kell, hogy lehetőség szerint minden eszközt maradéktalanul kihasználjanak. Nem passzoló célok ezt a követelményt, túl alacsonyak vagy szűkek egy adott szabályozott folyamathoz. A szervezeteknek törekedniük kell olyan célok kitűzésére, amelyek biztosítják az összes rendelkezésre álló lehetőség kihasználását.
Kölcsönösen támogató célok
Ahhoz, hogy egy szervezet több célja legyen eredményes, kölcsönösen támogatnia kell egymást, pl. az egyik cél eléréséhez szükséges cselekvések és döntések nem akadályozhatják más célok elérését. Például az a cél, hogy az eladások 1%-án tartsák a készletet, nem lenne elegendő a legtöbb cég számára annak biztosítására, hogy minden rendelést két héten belül teljesítsenek. A célok egymást támogatóvá tételének képtelensége konfliktushoz vezet a kitűzött célok eléréséért felelős szervezeti egységek között.
A célok csak akkor lesznek értelmes részei a stratégiai irányítási folyamatnak, ha a felső vezetés helyesen fogalmazza meg őket, majd hatékonyan intézményesíti, kommunikálja, és megvalósításukat az egész szervezeten belül irányítja. A stratégiai menedzsment folyamat akkor lesz sikeres, ha a felső vezetés részt vesz a célok kitűzésében, és amennyiben ezek a célok tükrözik a cég menedzsmentjének és megvalósításának értékeit.
Ahogy korábban is említettük, a célok elengedhetetlenek egy szervezet sikeres működéséhez és hosszú távú fennmaradásához. Ha azonban a célok helytelenek vagy rosszul vannak meghatározva, ez nagyon súlyos következményekhez vezethet negatív következményei a szervezet számára.
Először is, a céloknak elérhetőnek kell lenniük. Természetesen a céloknak tartalmazniuk kell egy bizonyos kihívást a szervezet dolgozói számára. Nem lehet túl könnyű elérni őket. De nem lehetnek irreálisak, túllépve az előadók maximálisan megengedett képességeit. Az irreális cél elérése az alkalmazottak demotivációjához és irányvesztéséhez vezet, ami nagyon negatív hatással van a szervezet tevékenységére.
Másodszor, a céloknak rugalmasnak kell lenniük. A célokat úgy kell kitűzni, hogy a környezetben esetlegesen bekövetkező változásoknak megfelelően kiigazítási lehetőséget hagyjanak. A vezetőknek ezt szem előtt kell tartaniuk, és fel kell készülniük a kitűzött célok módosítására, hogy megfeleljenek a környezet által a szervezettel szemben támasztott új követelményeknek, vagy a szervezetben megjelent új lehetőségeknek.
Harmadszor, a céloknak mérhetőnek kell lenniük. Ez azt jelenti, hogy a célokat úgy kell megfogalmazni, hogy azok számszerűsíthetők, vagy más objektív módon felmérhető legyen, hogy a célt sikerült-e elérni vagy sem. ha a célok mérhetetlenek, akkor nézeteltérésekre adnak okot, megnehezítik a teljesítményértékelés folyamatát, konfliktusokat okoznak.
Negyedszer, a céloknak konkrétaknak kell lenniük, rendelkezniük kell a szükséges konkrétsággal, ami segít egyértelműen meghatározni, hogy a szervezet milyen irányban működjön. A célnak egyértelműen rögzítenie kell, hogy a tevékenység eredményeként mit kell elérni, azt milyen időkeretben kell elérni, és ki a felelős a cél eléréséért. Minél konkrétabb a cél, annál könnyebben lehet stratégiát megfogalmazni az eléréséhez. Ha a célt konkrétan megfogalmazzuk, akkor ez lehetővé teszi, hogy a szervezet valamennyi dolgozója vagy túlnyomó többsége könnyen megértse azt, és így tudja, mi vár rájuk.
Ötödször, a céloknak kompatibiliseknek kell lenniük. A kompatibilitás azt jelenti, hogy a hosszú távú célok összhangban vannak a küldetéssel, a rövid távú célok pedig hosszú távúak. De az időbeli kompatibilitás nem az egyetlen módja a célok kompatibilitás megállapításának. Fontos, hogy ne legyenek egymásnak ellentmondó célok a jövedelmezőséggel és a versenypozíció kialakításával kapcsolatban, vagy a pozíció erősítése. meglévő piac valamint az új piacokra való behatolás, a nyereségesség és a jótékonyság céljai. Azt is fontos mindig emlékezni, hogy a kompatibilitás szükséges a növekedéshez és a stabilitás megőrzéséhez.
Hatodszor, a céloknak elfogadhatónak kell lenniük a szervezet tevékenységét meghatározó főbb befolyásoló szereplők, és mindenekelőtt azok számára, akiknek el kell érniük. A célok megfogalmazásakor nagyon fontos figyelembe venni, hogy a dolgozóknak milyen vágyai, igényei vannak. A tulajdonosok érdekeit figyelembe véve. Vezető szerepet tölt be a szervezetre gyakorolt befolyásoló alanyok között, és a profitszerzésben érdekelt, a menedzsernek mindazonáltal meg kell próbálnia elkerülni, hogy a célok kidolgozásakor a nagy rövid távú nyereség megszerzésére összpontosítson. Arra kell törekednie, hogy olyan célokat tűzzön ki, amelyek nagy profitot biztosítanak, de lehetőleg hosszú távon.
Célmeghatározás
A célok kitűzésének folyamata szervezetenként változó. Egyes szervezetekben a célmeghatározás teljesen centralizált, míg más szervezetekben teljes decentralizáció történhet. Vannak olyan szervezetek, amelyekben a célmeghatározási folyamat köztes a teljes centralizáció és a teljes decentralizáció között. Ezen megközelítések mindegyikének megvannak a sajátosságai, előnyei és hátrányai. Tehát a célok kitűzésében való teljes centralizáció esetén minden célt a szervezet legmagasabb szintű vezetése határoz meg. Ezzel a megközelítéssel minden cél egyetlen irányultságú. Ez határozott előny. Ugyanakkor ennek a megközelítésnek vannak jelentős hátrányai is, amelyek közül az egyik lényege, hogy a szervezet alsóbb szintjein kellemetlen célok, sőt ellenállás is jelentkezhet.
A decentralizáció esetében a célok kitűzésében a felsőbb szint munkatársai mellett a szervezet alsó szintjén dolgozók is részt vesznek. A decentralizált célmeghatározásnak két séma létezik. Az egyikkel - a célok kitűzésének folyamata fentről lefelé halad. A célok dekompozíciója a következőképpen történik: a szervezet minden alsó szintjén meghatározzák a céljaikat, az alapján, hogy milyen célokat tűztek ki magasabb szintre. A második séma azt sugallja, hogy a célmeghatározási folyamat alulról felfelé halad. Ebben az esetben az alsó láncszemek olyan célokat tűznek ki maguk elé, amelyek egy későbbi, magasabb szintre vonatkozó célok kitűzésének alapjául szolgálnak.
Amint látható, a célok kitűzésének különböző megközelítései között jelentős különbségek vannak. azonban általános követelmény a célok kitűzésében az, hogy minden esetben a menedzsmenté legyen a döntő szerep.
A célok kitűzésekor végrehajtott cselekvések megvalósításának logikája szempontjából úgy tekinthető, hogy egy szervezetben a célmeghatározási folyamat három egymást követő szakaszból áll. Az első szakaszban a környezet elemzésének eredményeit értik meg, a másodikban - a megfelelő küldetés kialakítását, végül a harmadik szakaszban közvetlenül kidolgozzák a szervezet céljait. Tekintsük a szervezet céljainak közvetlen kialakításának folyamatát.
A célok kidolgozásának jól szervezett folyamata négy szakaszból áll:
A környezetben megfigyelhető trendek azonosítása és elemzése;
Célok kitűzése a szervezet egészére vonatkozóan;
A célok hierarchiájának felépítése;
Egyéni célok kitűzése.
Első fázis.
A környezet hatása nemcsak a szervezet küldetésének kialakítását érinti. A célok nagymértékben függenek a környezet állapotától is. Korábban a célokkal szemben támasztott követelmények tárgyalásakor elhangzott, hogy rugalmasnak kell lenniük, hogy a környezet változásainak megfelelően módosíthatók legyenek. Ebből azonban nem szabad azt a következtetést levonni, hogy a célokat csak a környezetben bekövetkező változásokhoz való állandó alkalmazkodással és a környezet állapotához való alkalmazkodással kell a környezet állapotához kötni. A célok kitűzésének megfelelő megközelítésével a menedzsmentnek törekednie kell arra, hogy előre jelezze, milyen állapotba kerül a környezet, és ennek az előrelátásnak megfelelően tűzzen ki célokat. Ehhez nagyon fontos a gazdaság, a társadalmi és politikai szféra, a tudomány és a technológia fejlődési folyamataira jellemző trendek azonosítása. Természetesen lehetetlen mindent helyesen előre látni. Sőt, néha olyan változások is történhetnek a környezetben, amelyek nem az észlelt trendekből következnek. Ezért a menedzsereknek készen kell állniuk arra, hogy válaszoljanak a környezet által rájuk háruló váratlan kihívásokra. Ennek ellenére a helyzetek abszolutizálása nélkül úgy kell megfogalmazniuk a célokat, hogy a szituációs összetevők tükröződjenek bennük.
Második fázis.
A szervezet egészére vonatkozó célok kitűzésekor fontos meghatározni, hogy a szervezet tevékenységének lehetséges jellemzői közül melyiket kell alapul venni. Ezután kiválasztunk egy bizonyos eszközkészletet a célok értékének kvantitatív kiszámításához. Különös jelentőséggel bír a szervezet céljainak meghatározása során alkalmazott szempontrendszer. Általában ezek a kritériumok a szervezet küldetéséből, valamint a makrokörnyezet, az ipar, a versenytársak és a szervezet környezeti helyzetének elemzésének eredményeiből származnak. A szervezet céljainak kitűzésekor figyelembe veszi, hogy az előző szakaszban milyen céljai voltak, és ezek elérése hogyan járult hozzá a szervezet küldetésének teljesítéséhez. Végül a célokról való döntés mindig a szervezet erőforrásaitól függ.
Harmadik fázis.
A célok hierarchiájának felállítása magában foglalja olyan célok meghatározását a szervezet minden szintjén, amelyeknek az egyes egységek általi elérése a vállalati célok elérését eredményezi. Ugyanakkor a hierarchiát hosszú és rövid távú célokra is fel kell építeni.
Negyedik fázis.
Ahhoz, hogy a szervezeten belüli célok hierarchiája elnyerje logikai teljességét, és a szervezet céljainak megvalósításának valódi eszközévé váljon, azt minden egyes dolgozóval közölni kell. Ebben az esetben megvalósul a szervezet sikeres működésének egyik legfontosabb feltétele: minden alkalmazott a számára kitűzött személyes célokon keresztül bekerül a szervezet végső céljainak közös elérésének folyamatába. A szervezet alkalmazottai ilyen helyzetben nemcsak arról kapnak képet, hogy mit kell elérniük, hanem arról is, hogy munkájuk eredménye hogyan befolyásolja a szervezet működésének végső eredményeit, munkájuk hogyan és milyen mértékben járul hozzá. a szervezet céljainak eléréséhez.
A kitűzött céloknak jogi státuszúaknak kell lenniük a szervezetre, annak valamennyi részlegére és minden tagjára nézve. Ezek örökkévalósága és változhatatlansága azonban nem következik abból a követelményből, hogy a célok kötelezőek legyenek. Már elhangzott, hogy a környezet dinamizmusa miatt a célok változtathatók. A célok megváltoztatásának problémáját a következőképpen közelítheti meg: a célokat akkor módosítják, amikor a körülmények úgy kívánják. Ebben az esetben a célok megváltoztatásának folyamata tisztán helyzetfüggő. De sok szervezet szisztematikus, proaktív megközelítést alkalmaz a célok megváltoztatásához. Ezzel a megközelítéssel a szervezet hosszú távú célokat tűz ki. E hosszú távú célok alapján részletes rövid távú (általában éves) célokat dolgoznak ki. Ha ezek a célok megvalósulnak, új, hosszú távú célokat dolgoznak ki. Ugyanakkor a célok figyelembe veszik azokat a változásokat, amelyek a befolyásolt alanyok által a szervezettel szemben támasztott követelmények sorában és szintjében következnek be. Az új hosszú távú célok alapján rövid távú célokat határoznak meg, amelyek elérésekor ismét új, hosszú távú célokat dolgoznak ki. Ezzel a megközelítéssel az eredetileg meghatározott hosszú távú célok nem valósulnak meg, mivel azok rendszeresen változnak. Ugyanakkor a szervezet tevékenységében folyamatosan jelen van a hosszú távú célorientáltság, és a kurzus rendszeresen igazodik a felmerülő új körülményekhez és lehetőségekhez.
1.3 A "Célok fája" felépítése és a célrendszer megvalósítása
Első fázis. Strukturális felosztási célok kialakítása.
A vállalat teljes hosszú távú tervének sikere a strukturális divíziók céljainak helyes kialakításán múlik. E célok megvalósítása inkább fejlesztés, mint eredményorientált.
A végrehajtás lényege ezt a szakaszt abban rejlik, hogy a vezetés minden szintjén célokat kell megfogalmazni, elsősorban horizontálisan. Abból a tényből kiindulva, hogy minden valódi szervezet többcélú, ebben a szakaszban a vezetés minden szintjén meg kell fogalmazni a választott stratégia összes célját. Másrészt ki kell választani azokat a fő célokat, amelyekre a szervezetet meg kell tervezni.
A kiválasztott célok összehangolásához szükség van vertikális értékelésükre is (mint forrásanyag a célok fájának felépítéséhez).
Második fázis. A kiválasztott célok alosztályokba helyezése a célfa felépítésének indoka.
Ennek a szakasznak a lényege az egymásra épülő célok azonosítása, amelyeket a vezetés minden szintjén megvalósítanak. Az ilyen munka eredményeként lehetőség nyílik a célok fájának felépítésére (lásd 1. melléklet). Strukturális megjelenítése a céloknak a szóban forgó szervezet vezetési szintjei és azok kapcsolatai szerinti megoszlásának. A célfa segítségével leírjuk a rendezett hierarchiát, amelyhez a fő célt egymás után részcélokra bontjuk az alábbi szabályok szerint:
A nyak felső részén található átfogó célnak tartalmaznia kell a végeredmény leírását.
A közös cél hierarchikus célstruktúrába történő beépítésekor azon alapul, hogy az egyes következő szintek részcéljainak megvalósítása szükséges és elégséges feltétele az előző szint céljának elérésének.
A különböző szintű célok megfogalmazásakor le kell írni a kívánt eredményeket, de nem azt, hogy hogyan lehet elérni azokat.
Az egyes szintek részcéljainak egymástól függetlennek és egymástól nem levezethetőnek kell lenniük.
A célok fájának alapját olyan feladatok képezik, amelyek meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül elvégezhető munka megfogalmazása.
A dekompozíciós szintek száma a kitűzött célok léptékétől és összetettségétől, a szervezetben elfogadott struktúrától, a menedzsment felépítésének hierarchiájától függ.
A célok fája minden vezetési szinthez megépül, majd az egyes szintek céljainak fáját „bevarrják” a szervezet átfogó célfájába.
Harmadik szakasz. Célokat hozni minden egyes előadó számára.
Ebben a szakaszban mindenekelőtt a korábban megfogalmazott cél konkrét kivitelező általi megvalósításának lehetősége tisztázódik. Bizonyos esetekben megérteni szükséges tevékenységeket a kiválasztott célokat részletezni kell. Csak a célrendszer és a konkrét tevékenységek összhangjának megállapítása után lehet azt állítani, hogy a kiválasztott célokat minden egyes konkrét teljesítővel közöljük.
Az ebben az irányban végzett valódi munka magában foglalja az összes cél széles körű megvitatását a termelési megbeszéléseken.
Negyedik szakasz. A célok megvalósítása.
Ez a szakasz a következőket tartalmazza:
Célok kitűzése minden előadó számára;
A célok eléréséhez szükséges összes erőforrás rendelkezésre állásának azonosítása;
A szükséges munkák ütemezése;
A célok megvalósításának nyomon követése a teljes irányítási rendszerben felülről lefelé;
Az irányítási folyamatba történő beavatkozás időszerűsége a vezetés bármely szintjén.
Ötödik szakasz. Az elért eredmények értékelése.
Az elért eredmények értékelését alulról felfelé kell végezni, a globális célok elérése érdekében. Az eredmények megbeszélését informálisan kell lefolytatni, figyelembe véve a szervezet alkalmazottainak véleményét. Néha speciális kérdőíveket dolgoznak ki erre a célra, amelyeket az elmélet figyelembevételével dolgoznak fel szakértői értékelések. A feldolgozás eredményeit többször eljuttatják az egyes vezetési szintekre, megbeszélik és újra feldolgozzák a teljes egyetértésig.
Hatodik szakasz. Célkorrekciók.
A célok kiigazítása a kitűzött célok elérésében elért előrehaladás mértékének azonosítása után történik, pl. a célok elérését figyelembe véve a korábban kiválasztott célok kiigazításra kerülnek. A gyakorlatban ez a célkitőzési ciklus végét jelenti.
A szervezet céljai leírják az egyes paraméterek adott állapotát, amelyet egy bizonyos idő elteltével el kell érni. A célok hosszú távúak és rövid távúak. A célok a szervezet életterületei és a hierarchia szintjei szerint is különböznek. A céloknak meg kell felelniük néhánynak kötelező követelmények. Elérhetőnek, rugalmasnak, mérhetőnek, konkrétnak, kompatibilisnek és elfogadhatónak kell lenniük.
A célok kitűzése négy kötelező szakaszon megy keresztül:
a környezetben megfigyelt trendek azonosítása és elemzése;
közös célok kitűzése a szervezet számára;
a célok hierarchiájának felépítése;
egyéni célok kitűzése.
Következtetés
A szervezet eredményessége attól függ, hogy milyen jól vannak kitűzve a célok. A célmeghatározás művészete meghatározza az irányítás művészetét is. A rosszul megfogalmazott cél sok kárt okozhat, csődöt, szervezet halálát okozhatja, ezért nagyon fontos tudni, hogy mik a célok és hogyan kell megfogalmazni azokat.
A célok különféle tipológiai sajátosságok szerinti osztályozása hozzájárul a megalapozottabb vezetői döntések kialakításához: végül is lehetetlen megkövetelni a munkatársaktól, hogy egy nap alatt elérjék a stratégiai célt, valamint, hogy kis lépésekkel haladjanak egy köztes cél felé.
A szervezet céljainak kialakításakor szem előtt kell tartani, hogy azok legyenek konkrétak, mérhetők, időhöz kötöttek és elérhetőek. Ezen követelmények teljesítésével a célok kitűzésekor lehetőséget kapunk a stratégia megvalósításának hatékony ellenőrzésére.
A célmeghatározás egy folyamat, amely fentről lefelé halad végig a menedzsment hierarchia szintjein. Emlékeztetni kell arra, hogy a célt meg kell érteni, a beosztottaknak meg kell valósítaniuk, mivel anélkül, hogy megértenék, hová kell menni, a munkavállaló valószínűleg nem választja a helyes utat.
A szervezet eredményessége a szervezet helyes küldetésének meglététől is függ. A küldetés megfogalmazása nagyon fontos a társaság tevékenysége szempontjából, hiszen ez szolgál alapul a társaság pénzügyi és stratégiai céljainak meghatározásához. Nagyon nehéz közvetlenül értékelni gazdasági hatás a megfogalmazott küldetésből azonban ennek a szakasznak a jelentősége abban is megmutatkozik, hogy a küldetés segíti az egységes vállalati szellem, a szervezet hatékony irányításának alapjául szolgál, csökkenti az ésszerűtlen döntések meghozatalának kockázatát és csökkenti a rövidlátó vezetési hibák valószínűségét.
A küldetést a vállalat egészére, egyes vállalkozásokra, funkcionális és operatív részlegekre fejlesztették ki. A küldetést a vállalat felső vezetése és alkalmazottai dolgozzák ki.
Bibliográfia
Menedzsment O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. 4. kiadás, átdolgozva. és add.-M.: The Economist, 2005-670 p.
2. Utkin E. A., Kochetkova A. I. Személyzeti menedzsment a kis- és középvállalkozásokban. - M.: Akalis, - 1996. 138s.
Kardanskaya N.A. Örökbefogadás vezetői döntés. - M.: UNITI, 2001.-407p.
Thomson Jr. A.A. Stratégiai menedzsment: per. angolról. / A.A. Thomson Jr., J. Strickland. Williams, 2003.
Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment. M.: Gardariki, 2001.
Szervezetmenedzsment: Tankönyv / Szerk. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva., N.A. Salomatina. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: INFRA-M, 1998.
A www.allbest webhelyen található.
Hasonló dokumentumok
A szervezet fogalma, lényege és változatai. Szervezeti célrendszer. A szervezet küldetése, céljai, jellemzői, jellemzőinek leírása. A szervezet céljainak osztályozása és azok elérésének módszerei. Célkitűzés és lényeg. A szervezet értéke.
teszt, hozzáadva: 2009.01.30
Az operatív vezetésről a stratégiai irányításra való átmenet lényege. A szervezet funkcióinak, céljainak fogalma. Stratégiai menedzsment, mint a célszemlélet megvalósítása a menedzsmentben. A szervezet céljainak osztályozása és funkcióinak tanulmányozása. Célfa szintjei.
szakdolgozat, hozzáadva 2013.10.31
A szervezet céljainak fogalma, osztályozása, jelentése és funkciói. A célok kialakításának elméleti és módszertani vonatkozásai modern szervezet. Célok fájának építése. A szervezet céljainak kialakításának főbb problémái a stratégiai menedzsment prizmájában.
szakdolgozat, hozzáadva 2012.03.25
A szervezet céljának fogalma és jellemzői. A célok tulajdonságai és kialakításuk követelményei. A szervezeti struktúra, célok és célkitűzések fejlesztése az AvtoVAZ JSC példáján. A vállalkozás külső környezete, személyi elemzés.
szakdolgozat, hozzáadva 2011.09.26
A szervezet céljai és besorolása. A célok tulajdonságai és a velük szemben támasztott követelmények. A célok kitűzésének, fejlesztésének és lebontásának folyamata. A célok elérésének irányításának szakaszai. Célok kialakítása és megvalósításuk sorrendje (ANO Oktatási és Tanácsadó Központ példáján).
szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.30
A célok fájának és a szervezeti rendszerek fájának elemzése, kölcsönhatásuk sémája. Cél- és rendszerfa felépítése, jelölése, minden cél, részcél, rendszer és alrendszer kijelölése és számozása. Funkcionális rendszer mátrix összeállításának módszerei.
gyakorlati munka, hozzáadva 2014.12.20
A vállalati funkciók természete és lényege. A szervezet céljai: koncepció, osztályozás, jellemzők. A menedzsment célszemléletének ismertetése. Célfa felépítésének módszerei. Az „X5 Retail group” szervezet általános jellemzői, küldetése és főbb funkciói.
szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.17
A szervezet küldetésének és céljainak fogalmai, azok Általános jellemzők, összetétele és tulajdonságai. A szervezet céljainak kialakításának követelményei. A küldetés, a célok és célkitűzések fejlesztése, az AvtoVAZ vállalat irányítási struktúrájának javítása.
szakdolgozat, hozzáadva 2012.01.06
A szervezet felépítése, erői és eszközei, célkezdete. A küldetés tág és szűk értelmezése, a célok és a velük szemben támasztott követelmények osztályozása. A cél helye a szervezet kialakításának, tevékenységének folyamatában, a rendszer előnyeinek és hátrányainak azonosítása, kiküszöbölése.
absztrakt, hozzáadva: 2011.10.28
A vállalat küldetésének, a szervezet céljainak, a célok tulajdonságainak és követelményeinek meghatározása, a célok és szervezeti rendszerek elemzése, a célok kialakításának módszerei. Célfa módszer. Értékelési eljárások kidolgozója. A célok fájának vetítése a mutatók fájába.
A menedzsmentben a cél alatt a vezérlőobjektum ideális vagy kívánt állapotát értjük.
A célmeghatározás lépései:
az alapvetően lehetséges célok listájának meghatározása;
a lista leszűkítése a valós célok pontosabb listájára;
egy cél kiválasztása és kialakítása;
részcélok azonosítása, kialakítása, célként kitűzése.
Cél besorolás:
A cél forrásai szerint a következőkre osztható:
- 1.1. A külső célokat a hivatalos vezetés határozza meg, azokat a potenciális partnerek, a termékek fogyasztóinak elvárásai alakítják ki, és figyelembe veszik annak a társadalmi közösségnek az igényeit, amelyen belül a szervezet működik.
- 1.2. Belső célok - maga a csapat céljai előre meghatározzák tagjai szükségleteinek kielégítését.
- 2. A célok összetettsége szerint a következőkre oszlanak:
- 2.1. Egyszerű.
- 2.2. Komplexek, amelyek viszont részcélokká alakulnak.
- 3. A cél fontossági fokai a következőkre oszlanak:
- 3.1. A stratégiai célok olyan hosszú távú feladatok megoldására irányulnak, amelyek minőségileg megváltoztatják a szervezet értékeit, például vezető pozíciót foglalnak el tevékenységi profiljában.
- 3.2. A taktikai célok az egyes stratégiai szakaszok, például a modernizáció megoldására irányulnak bizonyos fajták felszerelés. Az éves Terv (operatív) és az aktuális feladat (operatív) céljainak megoldására szolgálnak.
- 4. Az érvényességi idő szerint a célok a következőkre oszlanak:
- 4.1. Hosszú távú (több mint öt év).
- 4.2. Középtávú (egytől öt évig).
- 4.3. Rövid távú (maximum egy év).
- 5. A cél tartalma szerint fel vannak osztva:
- 5.1. A technológiai célok között szerepel az automatizálási folyamatok, a menedzser munkahelyének szellemi technológiával való felszerelése, a meglévő és új gyártási létesítmények műszaki újrafelszerelése.
- 5.2. Gazdasági cél lehet minden pénzügyi forrás megőrzése és megfelelő szinten tartása.
- 5.3. A termelési célok a munkatermelékenység szintjének elérésében fejezhetők ki az összes (vagy egyedi) terméktípus előállítása során.
- 5.4. Az adminisztratív célok meghatározhatják a vezetői befolyás kritikus területeit és a kiemelt feladatokat, amelyek biztosítják a kívánt eredmények elérését, az alkalmazottak közötti megbízható interakciót és a megfelelő fegyelmet.
- 5.5. A marketingcélok összefüggenek a lakosság és a vállalkozás termékei és szolgáltatásai iránti termelési igények meghatározásával, az értékesítési piacok szegmenseinek meghódításával, az árvezető pozíció megtartásával és megszerzésével stb.
- 5.6. A tudományos-technikai célok új típusok kifejlesztésével és bevezetésével, valamint a gyártott termékminták fejlesztésével, vezető szerep megszerzésével kapcsolódnak az új típusok piaci bevezetésében, a profit bizonyos százalékának felhasználásával erre a célra.
- 5.7. A társadalmi célokat a kedvező munkakörülmények, a dolgozók életének és pihenésének megteremtése, szakmai színvonaluk emelése stb.
- 6. A prioritás szempontjából a következő célokat különböztetjük meg:
- 6.1. Szükséges célok, melyek megvalósítása arányosan befolyásolja a teljesítményeredményeket.
- 6.2. Kívánatos, amelynek végrehajtása bizonyos mértékig lehetővé teszi a garanciák megszerzését.
- 6.3. Lehetséges célok, amelyek egy adott időszakban lényegében semmit nem változtatnak.
- 7. A cél kifejezési formája szerint:
- 7.1. jellemzett mennyiségi mutatók, például a termelés volumene rubelben, tonnában, darabban.
- 7.2. Minőségileg leírva - az orális-pszichológiai légkör javítása a csapatban.
- 8. A célszintek tekintetében a következők vannak:
- 8.1. A közös célok az alapján alakulnak ki alapgondolat, a filozófiák, azaz a szervezet küldetései az egész csapat legfontosabb tevékenységi területeit tükrözik, és szervesek és funkcionálisak lehetnek.
- 8.2. Minden egységben konkrét célokat dolgoznak ki, amelyek az általános célok beállításai alapján határozzák meg tevékenységeinek fő irányait.
Ennek eredményeként kialakul egy rendezett és kiegyensúlyozott célrendszer és annak folyamatos frissítésének mechanizmusa. A gyakorlatban az alkalmazott mechanizmus a célmodell felépítése fagráf - a célok fája - formájában.
A céloknak konkrétnak és mérhetőnek kell lenniük, ami lehetővé teszi, hogy ne csak minőségileg, hanem mennyiségileg is kifejezhetőek legyenek.
A céloknak reálisnak kell lenniük, összhangban kell lenniük az anyagi és emberi erőforrásokkal.
A célok legyenek rugalmasak, legyenek képesek átalakulni és alkalmazkodni.
Ha a misszió általános irányelveket, irányokat határoz meg a szervezet működéséhez, kifejezve létezésének értelmét, akkor céljai formájában rögzül az a konkrét végső állapot, amelyre a szervezet minden időpillanatban törekszik. Más szavakkal,
Stratégiai célok - a küldetésben megfogalmazott megvalósításhoz szükséges, időben elosztott, konkrét eredmények és eredmények.
A célok a szervezet egyéni jellemzőinek meghatározott állapota, amelyek elérése kívánatos számára, és amelyre tevékenysége irányul.
A célok fontosságát egy szervezet számára nem lehet túlbecsülni.
A célok a tevékenységek tervezésének kiindulópontjai, a célok a szervezeti kapcsolatok építésének alapját képezik, a szervezetben alkalmazott motivációs rendszer a célokra épül, végül a célok jelentik a kiindulópontot az eredmények nyomon követésének és értékelésének folyamatában. az egyes alkalmazottak, részlegek és a szervezet egészének munkájáról.
Az eléréséhez szükséges időtől függően a célok fel vannak osztva hosszútávúÉs rövid időszak.
A célok e két típusra való felosztása elvileg a termelési ciklus időtartamához kapcsolódó időtartamon alapul.
A termelési ciklus végére várhatóan megvalósuló célok hosszú távúak. Ebből az következik, hogy a különböző iparágakban különböző időszakokra van szükség a hosszú távú célok eléréséhez. A gyakorlatban azonban általában az egy-két éven belül megvalósuló célokat tekintik rövid távúnak, és ennek megfelelően a három-öt év alatt megvalósuló célokat hosszú távúnak.
A célok hosszú távú és rövid távú felosztása alapvető fontosságú, mivel ezek a célok tartalmilag jelentősen eltérnek egymástól. A rövid távú célokat sokkal nagyobb specifikáció és részletesség jellemzi (kinek, mit és mikor kell teljesítenie), mint a hosszú távú célokat. Időnként szükség esetén köztes célokat is kitűznek a hosszú és rövid távú célok közé, melyek ún. középtávú.
Célkövetelmények
A célok elengedhetetlenek egy szervezet sikeres működéséhez és hosszú távú fennmaradásához. Ha azonban a célok helytelenek vagy rosszul vannak meghatározva, az nagyon súlyos negatív következményekkel járhat a szervezetre nézve.
A szervezet célja a jövőbeni vágyott állapota, az alkalmazottak viselkedésének, cselekedeteinek indítéka. A célok a küldetéstől eltérően a vállalkozás konkrétabb irányait fejezik ki.
Doran elkészítette az SMART GOAL ellenőrzőlistát (lásd a 2.1 táblázatot), amely nagyon hasznos a célok kitűzésében.
2.1. táblázat – A CÉLOK JELLEMZŐI
Az egyes szintek céljai az átfogó célt tükrözik, és minél alacsonyabb a szint, annál részletesebbek a célok.
A szervezet céljait az átfogó küldetés és bizonyos értékek és célok alapján fogalmazzák meg és határozzák meg, amelyek a felső vezetést vezérlik. Ahhoz, hogy valóban hozzájáruljanak egy szervezet sikeréhez, a céloknak számos jellemzővel kell rendelkezniük.
Először is a céloknak kell lenniük legyen konkrét és mérhető. Azáltal, hogy céljait konkrét, mérhető kifejezésekkel fejezi ki, a menedzsment világos alapot teremt a jövőbeli döntésekhez és előrelépésekhez. Könnyebb lesz meghatározni, hogy a szervezet mennyire dolgozik céljai elérésén.
Másodszor, a céloknak kell lenniük időorientált. A szervezetnek nemcsak pontosan meg kell határoznia, hogy mit szeretne elérni, hanem azt is, hogy az eredményt mikor kell elérni. A célokat általában hosszú vagy rövid időre tűzik ki. Hosszú távú cél, körülbelül öt éves tervezési horizonttal rendelkezik, a technológiailag fejlett cégeknél esetenként több. A rövid távú cél a legtöbb esetben a szervezet egyik terve, amelyet egy éven belül meg kell valósítani. A középtávú célok tervezési horizontja egy-öt év.
Harmadszor, a célok legyenek elérhető hogy a szervezet hatékonyságának javítását szolgálja. Egy olyan cél kitűzése, amely erőforrások hiánya vagy külső tényezők miatt csökkenti a szervezet képességeit, katasztrofális lehet. Ha a célok elérhetetlenek, az alkalmazottak sikervágya blokkolódik, motivációjuk gyengül. Mivel a mindennapi életben elterjedt, hogy a jutalmakat, előléptetéseket a célok eléréséhez társítják, az elérhetetlen célok kevésbé hatékonyak lehetnek a szervezetben alkalmazottak motiválására.
Negyedszer, lenni hatékony, a szervezet több céljának kölcsönösen támogatnia kell egymást, azaz az egyik cél eléréséhez szükséges cselekvések és döntések nem akadályozhatják más célok elérését.
Célmeghatározási irányok
Az iparág sajátosságaitól, a környezet állapotának jellemzőitől, a küldetés jellegétől és tartalmától függően minden szervezet saját céljait tűzi ki, amelyek mind a szervezeti paraméterek egy sorát tekintve különlegesek, amelyek kívánt állapota a szervezet céljaként, illetve e paraméterek mennyiségi értékelésében működik.
A célok csak akkor lesznek értelmes részei a stratégiai tervezési és irányítási folyamatnak, ha a felső vezetés helyesen határozza meg azokat, majd a szervezetben mindenkivel kommunikálja és ösztönzi megvalósításukat. A stratégiai tervezési és irányítási folyamat akkor lesz sikeres, ha a felső vezetés részt vesz a célok megfogalmazásában, és mennyiben tükrözik ezek a célok a menedzsment értékeit és a cég valós képességeit.
A szervezeti célok meghatározásának kulcstereit a 9.1. táblázat mutatja be.
A stratégiai tervezők arra a konszenzusra jutottak, hogy a pénzügyi célok a legfontosabbak. A profit vezető helyet foglal el egy kereskedelmi szervezet céljainak hierarchiájában.
A célokat mindig bizonyos korlátozások mellett érik el, amelyeket maga a szervezet határozhat meg, és kívülről cselekedhet.
Belső korlátok lehetnek a cég alapelvei, a költségszint, a termelési kapacitás, pénzügyi források, a marketing állapota, a menedzsment kapacitása stb.
Külső korlátozások lehetnek jogszabályi normák, infláció, versenytársak, a gazdasági helyzet és a lakosság jövedelmi szintjének változása, a fő partnerek és adósok pénzügyi helyzete stb.
Mindazonáltal, annak ellenére, hogy helyzetfüggőek a célok kitűzésében, a szervezetek négy területen határozzák meg céljaikat:
1) a szervezet bevétele;
2) munka az ügyfelekkel;
3) az alkalmazottak szükségletei és jóléte;
4) társadalmi felelősségvállalás.
Mint látható, ez a négy terület a szervezet tevékenységét befolyásoló valamennyi entitás érdekeit érinti, amelyekről korábban a szervezet küldetésének tárgyalása során szó esett.
A legáltalánosabb területek, amelyekre a gazdálkodó szervezetekben célokat tűznek ki, a következők.
1. Jövedelem területén:
A jövedelmezőség olyan mutatókban tükröződik, mint a haszonkulcs, a jövedelmezőség, az egy részvényre jutó eredmény stb.;
Piaci pozíció, amelyet olyan mutatók írnak le, mint a piaci részesedés, az értékesítési volumen, a versenytárshoz viszonyított piaci részesedés, az egyes termékek részesedése a teljes értékesítésből stb.;
A termelékenység egységnyi termelési költségben, anyagfelhasználásban, az egységnyi termelési kapacitásra jutó megtérülésben, az egységnyi idő alatt előállított termékek mennyiségében stb.
Pénzügyi források, amelyeket a tőke szerkezetét, a szervezetben a pénzmozgást, az értéket jellemző mutatókkal írják le működő tőke stb.;
A szervezet kapacitása, a felhasznált kapacitás nagyságára, a berendezések darabszámára stb. vonatkozó célmutatókban kifejezve;
Egy termék fejlesztése, gyártása és technológia frissítése, olyan mutatókkal leírva, mint a kutatási projektek megvalósításának költségei, az új berendezések bevezetésének ütemezése, a termékgyártás ütemezése és mennyisége, a behozatal ütemezése. új termék a piacon, a termék minősége stb.
2. Az ügyfelekkel végzett munka területén:
Ügyfélszolgálat az ügyfélszolgálat gyorsaságában, az ügyfelektől érkező panaszok számában stb.
3. Az alkalmazottakkal végzett munka területén:
Változások a szervezetben és a vezetésben, amelyek tükröződnek a szervezeti változások időzítését célzó mutatókban stb.;
Humánerőforrás, olyan mutatók segítségével írva le, amelyek tükrözik a munkahelyi hiányzások számát, a fluktuációt, az alkalmazottak képzését stb.
4. A társadalmi felelősségvállalás területén:
Segítségnyújtás a társadalomnak, olyan mutatókkal leírva, mint a jótékonysági összeg, a jótékonysági rendezvények időpontja stb.
A főgondolat és a vállalkozói filozófia szükséges ahhoz, hogy a szervezet tulajdonosai, vezetői, alkalmazottai stratégiai céljait megalapozzuk, valamint elnyerjük a vevők és más érdekelt felek bizalmát, hogy ne legyen érdekütközés. A célok helyes meghatározása globális előfeltétele a menedzsment stratégia bármely szinten történő sikeres kidolgozásának.
Nemcsak az üzenetet, a vállalkozói filozófiát és a fő gondolatot használják fel a stratégiai célok kialakítására. Rendkívül fontos információforrások a belső és külső környezetre, a várható piaci dinamikára, a versenyre és egyéb tényezőkre vonatkozó adatok (lásd 2.2. ábra).
2.2. ábra - A stratégiai célok megfogalmazásának és nyomon követésének folyamata
A célok hierarchiája ("célok fája")
Minden nagy szervezetben, amely több különböző szerkezeti egységgel és több vezetési szinttel rendelkezik, fejlődik célok hierarchiája, amely a magasabb szintű célok bontása alacsonyabb szintű célokra. A célok hierarchikus felépítésének sajátosságai a szervezetben abból adódnak, hogy:
A magasabb szintű célok mindig tágabb jellegűek, és hosszabb időkeretet kell elérniük;
Az alacsonyabb szintű célok egyfajta eszközként szolgálnak a magasabb szintű célok eléréséhez.
Például a rövid távú célok a hosszú távúakból származnak, konkretizálva és részletezve, ezeknek „alárendeltek”, és rövid távon meghatározzák a szervezet tevékenységét. A rövid távú célok mérföldköveket állítanak fel a hosszú távú célok eléréséhez vezető úton. A szervezet a rövid távú célok elérésén keresztül halad lépésről lépésre hosszú távú céljainak elérése felé.
A nagyszámú vállalati cél, azok egyéni jellege és összetett kapcsolatai alapján elemzésükre egy speciális modellt - a célfa modellt - alkalmaznak.
Egy ilyen modell felépítéséhez a célkimutatásoknak a következő elemekből kell állniuk:
A cél terjedelme (milyen mértékben kell a célt elérni?);
Célhatáridő (Mennyi ideig tart a cél elérése?).
A célstrukturálási módszer a stratégiai menedzsment hierarchikusan elosztott, egymással összefüggő és egymásra épülő céljainak kvantitatív és minőségi leírását, elérésének időzítését és elemzését biztosítja.
A strukturált célokat gyakran grafikusan, célok „fa” formájában mutatják be, bemutatva a köztük lévő kapcsolatokat és az eléréséhez szükséges eszközöket.
Egy ilyen „fa” felépítése deduktív logika alapján, heurisztikus eljárások segítségével történik. Több szintű célokból áll: általános cél - fő célok (1. szint részcéljai) - 2. szint céljai - 3. szint részcéljai, és így tovább a szükséges szintig.
Az általános cél eléréséhez szükséges a fő célok megvalósítása (lényegében ezek a célok eszközként működnek a magasabb célhoz képest); az egyes fő célok eléréséhez meg kell valósítani, illetve a 2. szintű konkrétabb céljaikat stb.
Általában osztályozási, bontási és rangsorolási eljárásokat alkalmaznak a célok „fájának” felépítésére. Minden részcélt egy relatív fontosságú együtthatóval kell jellemezni. Az egy cél részcéljaira vonatkozó együtthatók összegének eggyel egyenlőnek kell lennie.
A célok (alcélok) minden szintjét az elérési folyamat bomlásának egy bizonyos jele szerint kell kialakítani, és bármely célt (alcélt) lehetőleg szervezetileg különálló egységhez vagy végrehajtóhoz kell rendelni.
A célok hierarchiája nagyon fontos szerepet játszik, mivel ez biztosítja a szervezet "összekötődését", és biztosítja az összes osztály tevékenységének a felső szint céljainak elérésére való orientációját. Ha a célok hierarchiája helyesen épül fel, akkor minden részleg céljait elérve a szükséges mértékben hozzájárul a szervezet egészének céljainak eléréséhez.
Összegzésképpen megállapíthatóak a főbb különbségek a szervezet küldetése és céljai között (9.2. táblázat).
A kitűzött céloknak jogi státuszúaknak kell lenniük a szervezetre, annak valamennyi részlegére és minden tagjára nézve. A kötelező célok követelményéből azonban nem következik a megváltoztathatatlanság. Korábban már volt szó arról, hogy a környezet dinamizmusa miatt a célok változhatnak. A célok megváltoztatásának problémáját a következőképpen közelíthetjük meg: a célokat akkor igazítjuk, amikor a körülmények úgy kívánják. Ebben az esetben a célok megváltoztatásának folyamata tisztán helyzetfüggő.
De más megközelítés is lehetséges. Sok szervezet szisztematikus, proaktív célmódosítást hajt végre. Ezzel a megközelítéssel a szervezet hosszú távú célokat tűz ki. E hosszú távú célok alapján részletes rövid távú (általában éves) célokat dolgoznak ki. Ha ezek a célok megvalósulnak, új, hosszú távú célokat dolgoznak ki. Ugyanakkor figyelembe veszik a környezetben végbemenő változásokat, illetve azokat a változásokat, amelyek a befolyásolt alanyok által a szervezettel szemben támasztott követelmények halmazában és szintjében következnek be. Az új hosszú távú célok alapján rövid távú célokat határoznak meg, amelyek elérésekor ismét új, hosszú távú célokat dolgoznak ki. Ezzel a megközelítéssel a hosszú távú célok nem valósulnak meg, mivel azok rendszeresen változnak. A szervezet tevékenységében azonban mindig van egy hosszú távú célorientáció, és a kurzust rendszeresen módosítják a felmerülő új körülmények és lehetőségek figyelembevételével.
Az egyik legfontosabb pont, amely meghatározza a szervezetben a célok kitűzésének folyamatát, a célokkal kapcsolatos döntési jogkör átruházása a szervezet alsóbb szintjeire. Amint azt a valós gyakorlat ismerete mutatja, a célok kitűzésének folyamata a különböző szervezetekben eltérő módon megy végbe. Egyes szervezetekben a célkitûzés teljesen vagy nagymértékben centralizált, míg más szervezetekben teljes vagy majdnem teljes decentralizáció történhet. Vannak olyan szervezetek, amelyekben a célmeghatározási folyamat köztes a teljes centralizáció és a teljes decentralizáció között.
Ezen megközelítések mindegyikének megvannak a sajátosságai, előnyei és hátrányai. Tehát a célok kitűzésében való teljes centralizáció esetén minden célt a szervezet legmagasabb szintű vezetése határoz meg. Ezzel a megközelítéssel minden cél egyetlen irányultságú. És ez határozott előny. Ugyanakkor ennek a megközelítésnek jelentős hátrányai is vannak. E hiányosságok egyikének a lényege tehát, hogy a szervezetek alsóbb szintjein előfordulhat e célok elutasítása, sőt ellenállása a megvalósításukkal szemben.
A decentralizáció esetében a célkitőzés folyamatában a szervezet legfelső és alsó szintjei mellett részt vesznek. A decentralizált célmeghatározásnak két séma létezik. Az egyikben a célmeghatározási folyamat felülről lefelé halad. A célok dekompozíciója a következőképpen történik: a szervezetben minden alsó szint az alapján határozza meg céljait, hogy milyen célokat tűztek ki magasabb szintre. A második séma azt sugallja, hogy a célmeghatározási folyamat alulról felfelé halad. Ebben az esetben az alsó láncszemek olyan célokat tűznek ki maguk elé, amelyek egy későbbi, magasabb szintre vonatkozó célok kitűzésének alapjául szolgálnak.
Mint látható, a célok kitűzésének különböző megközelítései jelentősen eltérnek egymástól. Általános azonban, hogy a döntő szerep minden esetben a felső vezetésé.
Stratégiai célok
A célok és célkitűzések megkülönböztetése azon alapul, hogy a szervezetben milyen szinten működnek. A feladatok a szervezet egyes részlegeire vagy fiókjaira is vonatkoznak.
A célokban is lehetséges a feladatok jelenléte, de osztályok szintjén, ha azok bekerülnek a célok elérésének folyamatába. Ebben az esetben a feladatok az általános célok újrafogalmazását jelentik, megvalósításuk azon részében, amely az egyes részlegekhez van hozzárendelve (például a vállalat célja, hogy bizonyos százalékos árbevétel-növekedést érjen el, újrafogalmazható konkrét termelési feladatként osztály, marketing osztály, közlekedési osztály, pénzügyi szolgáltatás stb.). d.).
A célok inkább rövid távúak, mint a célok, mivel az aktuális tevékenységek tervezéséhez kapcsolódnak. Ez gyakran oda vezet, hogy a feladatok eredendően többszörösek, mivel működési jellegűek, és a vállalat irányától függően változhatnak.
A cél és a fő célkitűzések adják a hátteret a javasolt stratégiák megfogalmazásához, valamint az értékelésük kritériumait.
A kulcsfontosságú célok meghatározzák, hogy a szervezet mit kíván közép- és hosszú távon elérni a cél elérése érdekében.
