A Karavay LLC személyzeti fluktuációjának elemzése

Elemezzük a Karavay LLC személyi mozgását és fluktuációját a 2013-2015-ös adatok szerint.

A számítások végrehajtása során a következő képletrendszert használjuk:

1. A munkaerő összforgalmát a következő képlet határozza meg:

Oob \u003d Op + Oy, (7)

ahol Oob - teljes forgalom munkaerő;

Op - a forgalom abszolút értéke a felvételkor;

Oy - a forgalom abszolút értéke elbocsátáskor.

2. A munkaerő-forgalom abszolút nagyságát a következőképpen számítjuk ki:

Ödéma \u003d Oszh + Ő, (8)

ahol az ödéma a munkaerő fluktuációjának abszolút nagysága;

Oszh - az elbocsátottak száma saját akarata;

A távollét és a munkafegyelem egyéb megsértése miatt elbocsátottak száma.

3. A munkaerő teljes fluktuációjának mutatóját a következőképpen határozzuk meg:

Pob \u003d (Oob: T) x 100%, (9)

ahol T az alkalmazottak átlagos száma.

4. A személyzet stabilitási mutatóját a következőképpen határozzák meg:

Pstab = 100% - Kob, (10)

5. Az átvételkori forgalom mutatója (Kn) a következőképpen kerül kiszámításra:

Pp \u003d (Op: T) x 100%, (11)

6. Az elbocsátáskori forgalom mutatója (Ku) a következőképpen kerül kiszámításra:

Pu \u003d (Oy: T) x 100%, (12)

7. A munkaerő fluktuációját (Ktek) a következőképpen kell kiszámítani:

Ptek \u003d (ödéma: T) x 100%, (13)

Végezzük el a számítást a (7-13) képletek alapján! Ennek érdekében a 20. táblázat adatait használjuk fel.

20. táblázat - Mozgásmutatók elemzése személyzetés a Karavay LLC-nél a személyzeti fluktuáció személyi kategóriák szerint

A tanulmány során megállapítottak szerint a Karavay LLC által alkalmazott alkalmazottak száma 2013-2015 között növekedett. 21 főtől 35 főig Sőt, ha a 2013-2015. az összes dolgozót felvették a távozók helyére, majd 2015-ben 8 főt. felvették új állásokra a cukrászdában. A nyugdíjasok száma 2013-2015 is 21 főről nőtt. 35 főig

A fluktuáció abszolút nagyságát a Karavay LLC adminisztrációjának kezdeményezésére szabad akaratukból felmondott munkavállalók alkotják.

Így 2013-2015-ben nőtt az önszántából távozók száma. 17 főtől 29 főig 2014-ben 35,29%-kal, 2015-ben 26,09%-kal nőtt a saját kérésre távozók száma

A munkafegyelem megsértéséért 2013-2015. 1 embert elbocsátottak. Az alkalmazottak elbocsátásának egyéb okai 2013-2015 az alkalmazottak nyugdíjazása volt. Tehát 2013-ban 3 fő ment nyugdíjba, 2014-ben - 4 fő, 2015-ben - 5 fő.

Ha figyelembe vesszük a saját akaratukból elbocsátott munkavállalók szerkezetét, akkor az első helyet a munkavállalók foglalják el. Tehát ha 2013-ban 12 dolgozó mondott fel önszántából, akkor 2015-ben már 20 dolgozó volt. Általánosságban elmondható, hogy a személyzet fluktuációjának abszolút nagyságát a 6. ábra mutatja.

6. ábra - A Karavay LLC személyzeti fluktuációjának abszolút nagyságának dinamikája, fő.

A Karavay LLC teljes fluktuációja 2014-ben 1,25%-kal, 2015-ben 1,13%-kal nőtt (7. ábra).

7. ábra - Az alkalmazottak fluktuációjának dinamikája általában a Karavay LLC-nél,%

Tehát ha 2013-ban 7,188% volt a fluktuáció szintje, akkor 2015-ben már 9,568%. Amint azt egy elméleti tanulmány során megállapítottuk, a természetes fluktuáció (évi 3-5%) hozzájárul a csapat időben történő megújulásához, és nem igényel különösebb intézkedést a vezetőségtől, ill. személyzeti szolgáltatás. A túlzott forgalom jelentős gazdasági veszteséget okoz, emellett szervezési, személyi, technológiai, pszichológiai nehézségeket is okoz. Így a Karavay LLC-ben 2013-2015. túlzott fluktuációt észleltek.

Ennek eredményeként a létszámstabilitási mutató 83,75%-ról 75,31%-ra csökkent. Tekintsük az alkalmazottak fluktuációjának dinamikáját bizonyos kategóriák személyzet (8. ábra).

8. ábra - A fluktuáció dinamikája bizonyos személyzeti kategóriák esetén, %

Ahogy a 8. ábra adatai is mutatják, a legnagyobb fluktuáció a dolgozók körében volt.

Vizsgáljuk meg a vállalkozás gazdasági veszteségeit az alkalmazottak fluktuációjából. Erre a célra a (3-6) képleteket használjuk. A számítási eredményeket a 21. táblázat tartalmazza.

21. táblázat - A vállalkozás személyi fluktuációból eredő gazdasági veszteségeinek elemzése

A tanulmány során megállapítottak szerint a vállalkozás személyzeti fluktuációval összefüggő összes gazdasági vesztesége a vizsgált időszakban 2857,57 ezer rubelről nőtt. 5216,15 ezer rubelig. A vállalkozás személyzeti fluktuációhoz kapcsolódó gazdasági veszteségeinek dinamikáját és szerkezetét a 9. ábra mutatja.

9. ábra - A vállalkozás gazdasági veszteségeinek dinamikája és szerkezete a személyzet fluktuációjával összefüggésben, ezer rubel.

Amint a 9. ábra adatai is mutatják, a vállalkozás legnagyobb veszteségei az újonnan felvett munkavállalók elégtelen munkatermelékenységéből fakadnak.

2015-ben a személyzeti osztály meghallgatta mind a 20 szabad akaratukból távozó munkavállalót, hogy azonosítsa az elbocsátás okait. A felmérés eredményeit a 22. táblázat tartalmazza.

22. táblázat - A szabad akaratukból távozott munkavállalók körében végzett felmérés eredményei az elbocsátás okáról

Amint a 22. táblázat adatai is mutatják, a munkavállalók körében a legtöbb elbocsátást a nehéz munkakörülmények, valamint a csapathoz való alkalmazkodás nehézsége és a vezetőséggel való rossz kapcsolata miatt tapasztalták.

Az "Archívum letöltése" gombra kattintva ingyenesen letölti a szükséges fájlt.
Mielőtt letölti ezt a fájlt, emlékezzen a jó esszékre, az ellenőrző dolgozatokra, a kurzusokra, tézisek, cikkek és egyéb dokumentumok, amelyek igény nélkül hevernek a számítógépén. Ez az Ön munkája, részt kell vennie a társadalom fejlődésében és az emberek javára. Keresse meg ezeket a műveket, és küldje el a tudásbázisba.
Mi és minden diák, végzős hallgató, fiatal tudós, aki a tudásbázist tanulmányai és munkája során használja, nagyon hálásak leszünk Önnek.

Egy dokumentumot tartalmazó archívum letöltéséhez írjon be egy ötjegyű számot az alábbi mezőbe, majd kattintson az "Archívum letöltése" gombra.

Hasonló dokumentumok

A vállalkozás felépítésének és személyi mozgásának fogalma. A személyzet fluktuációját okozó tényezők vizsgálata. A szerovi 1. számú városi városi kórház személyzeti irányítási rendszerének tanulmányozása. A vállalati létszámcsere problémájának elemzése, csökkentésének módjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.07.06


A személyi fluktuáció fogalma, fajtái, fajtái, kezelésük és minimalizálásuk módszerei. Az elbocsátások okai. A munkavállalók alkalmazkodási formái. Az alkalmazottak megtartásának stratégiája a szervezetben. Tervezés személyzeti politika. A személyzet fluktuációját stabilizáló rendszer.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.09.01


A személyzeti fluktuáció elméleti alapjainak figyelembe vétele a személyügyi menedzsment problémájaként. Az alkalmazottak elbocsátásának okai és megoldási módjai. A fluktuáció csökkentését célzó intézkedések: műszaki és gazdasági, szervezési, oktatási, kulturális és közösségi.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.02.23


A személyzet fluktuációja a munkaerő mozgása, amely abból ered, hogy a munkavállaló elégedetlen a munkahelyével vagy a szervezet elégedetlensége egy adott munkavállalóval. A fluktuáció negatív hatása a vállalkozás munkájára. A személyzet fluktuációjának okai.

jelentés, hozzáadva: 2009.12.18


Hatékony munkaerő-tervezéssel a cégen belüli szakemberek karrierlehetőségeinek felmérésével betöltheti az üresedéseket és csökkentheti a fluktuációt. A vállalat személyzeti politikájának és a fluktuáció okainak vizsgálata.

szakdolgozat, hozzáadva 2008.07.20


Elméleti alap a fluktuáció problémái és csökkentése. A létszámcsere folyamatának irányítása. A 2422 „TsSKB-Progress” üzletben a személyzet fluktuációjának elemzése. Fokozat gazdasági hatékonyság a 2422-es üzlet forgalmának csökkentését célzó intézkedések.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.21


A vállalati személyzet mozgásának és fluktuációjának elemzési módszertana. Az "Uralpromstroy" LLC társadalmi-gazdasági jellemzői. Elemzés munkaügyi mutatók, a keretek állapotának felmérése. Javaslatok a vállalati fluktuáció csökkentésére.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.03.17

A cég igazgatója forgalmi jelentést kér. Adjon tanácsot, hol kezdjem? Helyes-e a forgalom százalékos mérése az 1-3 fős osztályokon? Tanácsot adjon, mire költse még az elemzést?

Válasz

Több forgási ütem létezik, és mindegyik felfedi a saját problémás területeit. Például a teljes alkalmazotti fluktuáció felméréséhez, a személyzet fluktuációja a következő képlettel számítva: Ktek \u003d (Xszh + Xdps) x 100 / S, Ahol

Ktek - a személyzet fluktuációja;

Khszh- a saját kérelmükre elbocsátottak teljes száma a beszámolási időszakban;

HDPS- a munkafegyelem megsértése, hiányzás miatt elbocsátottak összesített száma a beszámolási időszakban;

S- a beszámolási időszak átlagos létszáma.

Ezenkívül bármilyen elszámolási időszakot beállíthat: negyedév, fél év, év.

Olvasni valamiről Fluktuáció bővebben a linken.

De ha fel kell mérnie a motivációs rendszer hatékonyságát a vállalatában, akkor a legjobb használni potenciális áramlási együttható, amelyet a következő képlettel számítanak ki: Kpt \u003d n x 100 / N, Ahol

kpt– potenciális folyékonysági együttható;

n- azon munkavállalók száma, akik az elmúlt év során kifejezték távozási szándékukat;

N a válaszadók teljes száma.

Az összes főbb fluktuációs rátáról és számításuk jellemzőiről további információt a "Lábuk fluktuációja: helyesen számolunk-e" cikkünkben, a "HR igazgató" című folyóiratban, 2013. 10. számban talál.

Ha egy-két alkalmazottja van az osztálynak, akkor nincs értelme kalkulálni, megbízhatatlan lesz. Mivel egy kis csoportnak legalább három vagy több emberből kell állnia (a szociológia szabványai szerint).

Hol kezdjem? Mindenekelőtt abból a meghatározásból, hogy pontosan mire van szükség a létszám fluktuáció számításánál. Amint meghatározta a feladatok körét, kezdje el a statisztikai adatok gyűjtését. Szüksége lesz rájuk, hogy beírja az eredményeket a forgalmi ráták kiszámításához szükséges képletbe.

Ezután, mielőtt belevágna a vállalati alkalmazotti fluktuáció számításába, tanulmányozza át az Ön vállalkozására jellemző fluktuáció statisztikákat. Például be kereskedelmi társaságok A személyzet fluktuációja jóval magasabb, mint a mérnöki területen. Ha vállalkozásában a szezonalitás jellemző, az a fluktuáció mértékét is befolyásolja, de nem lesz negatív tényező. Ha cége virágzik vagy átszervezés alatt áll, a lemorzsolódási arány az egekbe fog szökni. De ezek a számok nem negativitásról beszélnek, ezek természetes „emelkedések”, amelyek egy adott üzleti szakmát jellemzik.

Ne feledje: ha legalább egy éve nem rendelkezik megbízható statisztikai adatokkal (vagyis össze kell hasonlítania a mutatókat), az eredmények semmit sem mondanak el. Majd magyarázd el a vezetőségnek, hogy dinamikára való hivatkozás nélkül is tudsz %-os forgalmi mutatót adni.

1. Bemutatkozás

2. A létszámcsere fogalma, okai

2.1. A személyi fluktuáció fogalma, fajtái

2.2. A személyzet fluktuációjának okai

Bevezetés

A tanfolyam témája : "A csapat fluktuációjának elemzése."

Ennek a munkának a relevanciája az, hogy az egyes országok és iparágak termelése számos tényezőtől függ. Az oktatás szférája, mint a nemzetgazdaság bármely más ága, közvetlenül ezektől a tényezőktől függ. A munkatermelékenység szintjét, és ebből következően a termelés hatékonyságát befolyásoló egyik legfontosabb tényező a vállalkozás személyi állománya (személyi állománya).

A személyzet a legértékesebb és legfontosabb rész termelőerők társadalom. Általánosságban elmondható, hogy a vállalkozás hatékonysága a munkavállalók képzettségétől, elhelyezkedésétől és felhasználásától függ, ami befolyásolja a gyártott termékek mennyiségét és növekedési ütemét, az anyagi és technikai eszközök felhasználását.

Ennek a munkának a problémája

Ennek a munkának a célja a vállalati személyzet fluktuációjának tanulmányozása.

E cél elérése érdekében a következő feladatokat kell megoldani:

a személyzet fluktuációjának fogalma és okai

a személyzeti fluktuáció folyamatának irányításának figyelembevétele

a személyzet fluktuáció típusainak vizsgálata

a vállalati személyzet fluktuációjának elemzése

a vállalati személyzet fluktuációjának csökkentésére szolgáló módszerek tanulmányozása

Kutatási hipotézis

Ennek a munkának a témája a vállalati személyzet fluktuációjának felmérése.

A vizsgálat tárgya az LLC "LesStroyInvest" a mezőgazdasági feldolgozó vállalkozások területén működik.

Kutatásom során a következő módszereket alkalmaztam:

E munka elvégzésekor hazai és külföldi szerzők tudományos és oktatási munkáit használták fel, mint például Artemenko V.G., Vikhansky O.S., Glazov M.M., Efimova O.S. és más szerzők.

2. A létszámcsere fogalma, okai

2.1. A személyi fluktuáció fogalma, fajtái

A személyzet fluktuációja minden szervezet egyik kulcsproblémája.

A személyzet fluktuációjának két típusa van - fizikai és pszichológiai (rejtett).

A személyi állomány fizikai fluktuációja azokra a munkavállalókra terjed ki, akik a

különböző okok miatt kilépnek és elhagyják a szervezetet.

Rejtett vagy pszichológiai fluktuáció azon munkavállalók körében fordul elő, akik nem kifelé, hanem ténylegesen elhagyják a szervezetet, ki vannak zárva a szervezeti tevékenységből.

A rejtett munkavállalói fluktuáció nem kerül rögzítésre a dokumentációban, de jelentősen ronthatja a termelékenységet. Nem ritka, hogy az alkalmazottak passzív ellenállást vagy titkos szabotázst tanúsítanak; fizikailag jelen vannak, de szellemileg hiányoznak. Nem dolgoznak napközben, hanem csak a legszükségesebbet végzik. Vagy ami még rosszabb, nem látják el elég jól a feladataikat. Például egyes gazdálkodó szervezeteknél a munkavállalók nyolcórás munkanapért kapnak fizetést, de a valóságban a munkavállalók átlagosan napi maximum 4,5-5 órát dolgoznak. A fennmaradó időben a kávézóban találkozhatnak dohányozva, számítógépezve vagy az internetes szórakoztató oldalakon szörfözve, vagy hétköznapi témákról beszélgetve a kollégákkal. Az ilyen alkalmazottak gyakran csak az üzleti tevékenység illúzióját keltik, de valójában elhagyták a szervezetet, bár nem hagyták el. Ebben a munkavállalói körben a szervezet minden szintje képviseltethető, a legfelsőbb vezetőktől a legalsó szinten lévő alkalmazottakig.

A szervezetet elhagyó, de azt ki nem hagyó munkavállalók súlyos problémákkal terhelik, amelyek hátráltatják a szervezeti célok elérését.

A rejtett munkavállalói fluktuáció gyakran „munkaharcra” utal

menedzsment”, azaz. az alkalmazottak vezetésével szembeni ellenállásának egyik formája

cégek.

Jelenlétében egy nagy szám Azon alkalmazottak esetében, akik „elhagyják a szervezetet, de nem távoznak”, a következő megnyilvánulások válnak általánossá:

Csökkent termékminőség.

Magas a termelési hulladék aránya.

Sok séta.

Sok késői munka.

Sok vírusos/megfázásos.

Sok rátermett és szükséges ember távozik.

A munkát ritkán végzik el időben.

Az alkalmazottak azt hiszik, hogy „a nagybátyjuknak” dolgoznak, és nem a sajátjuknak

Gépek, berendezések gondatlan kezelése, aminek következtében gyakori

irodai és egyéb berendezések törése.

Az alkalmazottak túl sok időt töltenek szünetekkel, ebéddel stb.

időpazarlás.

Az alkalmazottak nem vállalják a felelősséget azért, amit tettek – kecskéket keresnek

felmentések.

Az alkalmazottak nem fejlesztik készségeiket; szinte teljes mértékben a régi tapasztalatokra támaszkodnak.

A gondolkodás csak a közvetlen jövőre irányul.

Kevés vagy egyáltalán nincs előrelátó gondolkodás, csak a már meglévő problémákkal kapcsolatban gondolkodik.

Kevés vagy nincs kreatív gondolkodás.

Az előállítási költségek emelkednek, mert az alkalmazottak azt hiszik, hogy a termék a vállalaté, nem pedig az övék.

A vállalatot általában, és különösen a menedzsmentet ellenségnek tekintik.

Ez a lista nem kimerítő, de lehetővé teszi a tipikus megtekintést

magas látens fluktuációval rendelkező szervezetek jellemzői. Az ilyen tulajdonságokkal rendelkező szervezetek végül képtelenek felvenni a versenyt a piacon más szervezetekkel. Nagyon nehéz lehet a „kikapcsolt” munkaerő újraengedélyezése, mert az ilyen személyzetben stabil pszichológiai szokások alakulnak ki, amelyek ezt a telepítést kísérik.

2.2. A személyzet fluktuációjának okai

A fluktuáció fő oka a munkavállalók pozíciójukkal való elégedetlensége. Különösen, beszélgetünk az elégedetlenségről fizetés, a munka feltételei és szervezése; megoldatlan társadalmi problémák; az otthontól való munkavégzés távolsága; a kikapcsolódás feltételeinek hiánya, gyermekintézmények; a vezetőség tiszteletlen hozzáállása, indokolatlan követelések, a hivatalos pozíció instabilitása és a karrierképtelenség. A személyzet fluktuációja tehát nemcsak a társadalmi és mindennapi zavarokkal, hanem az önmegvalósítás vagy az önigazolás nehézségeivel is összefügg. Japánban az esetek 85%-ában az elbocsátás oka a munkavállaló és a szervezet egészének összeférhetetlensége.
A személyi mozgást kiváltó tényezők sokfélék, különböző forrásokból származnak, hatásuk erőssége eltérő, változékony és sokszor nehezen számszerűsíthető.

Három csoportra oszthatók:

a vállalkozásnál felmerülő tényezők (a bérek összege, munkakörülmények, a munkaerő-automatizálás szintje, a szakmai fejlődés kilátásai stb.);

személyes tényezők (az alkalmazottak életkora, iskolai végzettségük, szakmai tapasztalatuk stb.);

a vállalkozáson kívüli tényezők (a régió gazdasági helyzete, családi körülmények, új vállalkozások megjelenése stb.).

E csoportok mindegyikében azonosíthatók olyan tényezők, amelyek a munkavállalók mobilitására gyakorolt ​​hatásuk erősségében és természetében különböznek.
A személyzet fluktuációját okozó körülmények lehetnek teljes mértékben szabályozhatók (munka- és életkörülmények), részben kontrollálhatók (a csapattal való elégedettség, kapcsolatok, motivációs formák), ellenőrizhetetlenek (természeti és klimatikus tényezők).

Az első és a második célirányos befolyásolásával jelentősen csökkenthető a folyékonyság. Ehhez különféle intézkedéseket alkalmaznak: műszaki (a munkakörülményeket javító berendezések és technológiák fejlesztése); szervezési (minden alkalmazott számára megtalálják a számára legmegfelelőbb helyet, mert például a kereslet hiánya és a zsúfoltság érzésével nő a fluktuáció); szociálpszichológiai (további előnyök és garanciák biztosítása, a belső klíma javítása); kulturális és háztartási (orvosi ellátás színvonalának javítása).

Megfigyelték, hogy az előzetes eligazítás csökkenti a fluktuációt, a kereslethiány vagy a túlterheltség érzése pedig növeli. Csökkenti a munkavállalói fluktuációt, a munkavállaló bizalmát, hogy befolyásolni tudja a termelési folyamatokat. Az alkalmazottak ezt vagy azt a munkát lelkiismeretesebben és nagy belső vággyal végzik el, ha ők maguk teljes felelősséggel tartoznak érte, akkor lehetőségük lesz elvégezni. Az elégedettség szabadságot ad a feladat ütemének és sorrendjének megválasztásában, képességet, hogy valami újat vigyen be a folyamatba.
A fluktuációs folyamatok menedzseléséhez kiemelt jelentőséggel bír az ezekre vonatkozó információk gyűjtése és elemzése. Célszerűnek mindenekelőtt a leszokók teljes számáról gyűjteni az adatokat; nyugdíjas nők; személyek korosztályok 18 év alatti, 19–30 éves, 50 év feletti; alacsony és magas képzettségű munkavállalókról; 3-nál kevesebb és 10 évnél hosszabb munkatapasztalattal; szakmai, felső- és középfokú szakirányú végzettséggel.

A vállalatnál eltérő szolgálati idővel rendelkező munkavállalói csoportokban a fluktuáció intenzitása jelentősen eltér. A vállalkozásnál három évnyi munka után a forgalom intenzitása meredeken csökken.
Ez utóbbi körülmény az életkori tényezővel és az alkalmazkodási problémákkal is összefügg. Emellett fontos, hogy a bejövő munkavállalónak indokolatlan elvárásai lehetnek a jövőbeni munkával kapcsolatban. Ez a jelölt alacsony ismertségével magyarázható, illetve azzal, hogy a munkáltató a cégét jobban képviselni akarva túlbecsülheti pozitív pontokés alábecsülik a vállalatnál való munkavégzés nehézségeit.

"Kadrovik.ru", 2013, N 8

A személyzet fluktuációja az egyik leggyakoribb kritérium, amellyel a személyzeti szolgálatok munkájának hatékonyságát értékelik. A nagy fluktuáció negatívan befolyásolja a vállalkozás tevékenységét, nem teszi lehetővé a csapat kialakítását, így vállalati szellem, ami változatlanul a termelési mutatók és a munka hatékonyságának csökkenésével jár.

A személyzet fluktuációja első ránézésre csak kárt okoz a szervezetnek. De ez mindig kizárólag negatív jelenség, amely túlzott költségekkel és veszteségekkel jár? Valójában nem. A személyzet fluktuációja bizonyos "gyógyító" funkciókat is ellát.

A természetes fluktuáció (évente 3-6%) hozzájárul a csapat időben történő megújulásához, és nem igényel speciális „korrekciós” intézkedéseket a vezetőség és a személyzeti osztály részéről. A nagy (túlzott) forgalom jelentős gazdasági veszteséget okoz, emellett szervezési, személyi, technológiai, pszichológiai nehézségeket is okoz.

Először is határozzuk meg ezt a fogalmat. A gyakorlatban a személyzet fluktuációja gyakran a munkaerő mozgását jelenti, amiatt, hogy a munkavállaló elégedetlen a munkahelyével vagy a szervezet elégedetlensége egy adott munkavállalóval. Ezt a mutatót a következő képlettel számítják ki:

ahol - a személyzet fluktuációja;

Azon emberek száma, akik egy bizonyos időszakra elhagyták a vállalatot;

P ugyanennek az időszaknak az átlagos száma.

Például, ha a negyedév során 30 fő távozott a cégtől átlagos létszám ebben a 300 fős időszakban a fluktuáció 0,1 (10%). Adjunk példát a fluktuáció számítására (lásd 1. táblázat).

Asztal 1

A vállalkozás munkavállalói fluktuációjának kiszámítása a 2010 és 2012 közötti időszakra

Az 1. táblázat azt mutatja, hogy a személyzet fluktuációja évről évre növekszik. A nyugdíjas munkavállalóknak csak egy kis része köti objektív okokkal elbocsátását: nyugdíjba vonulással, hadkötelezettséggel. A dolgozók többsége önszántából távozik. A munkaerő mozgásának mutatói a vállalkozásnál kialakult kedvezőtlen tendenciáról tanúskodnak.

A túlzott fluktuáció negatívan befolyásolja a megmaradt munkavállalók morálját, az ő munkamotivációés a szervezet iránti elkötelezettség. Az emberek távozásával a meglévő kötelékek felbomlanak a csapatban, a fluktuáció pedig lavinává válhat. Az elmúlt években Orosz vállalkozások gyakran előfordul "osztályonkénti elbocsátás", amikor a munkacsoportok azonos motiváció és meglévő kapcsolatok miatt inkább egy másik szervezethez költöznek.

Például, az egyik szentpétervári óvodában a túlzott fluktuáció okait vizsgáló tanulmány kimutatta, hogy egy vezető pedagógus fizetésének csökkentése miatt 4 alkalmazott távozott. 2012 harmadik negyedévében összesen 5 fő volt az elbocsátottak száma. Átlagosan 23 fős létszám mellett a fluktuáció 21% (5: 23 x 100) volt, ami magas adat.

A teljesebb elemzés érdekében a forgalmi rátát osztályok szerint kell kiszámítani, az elbocsátás okait, a vállalaton belüli munkaidőt. Számítsuk ki ezt a mutatót osztályok szerint egy üvegszálat gyártó üzem példáján – azon részlegeinél, ahol a legtöbb elbocsátás volt (lásd 2. táblázat).

2. táblázat

Az egységforgalmi arányok

A táblázatból látható, hogy a személyzet fluktuációja egységenként változó, ez a különbség különösen erős a termelőegység (műhely) és a menedzsment egység (részlegek és szolgáltatások) között. Két üzletágban (1. és 3. számú üzlet) a forgalmi ráta magasabb a vállalkozási átlagnál, a többiben alacsonyabb. Megjegyzendő, hogy ez a mutató a menedzsment blokkban (3,8%) nemcsak a vállalkozás átlagánál (7,4%) alacsonyabb, hanem megfelel a természetes forgalom arányának (3-6%).

Ha valamelyik osztályon lényegesen magasabb a fluktuáció, mint a vállalati átlag, akkor ennek okát érdemes megtudni. És ezek eltérőek lehetnek - kezdve az egység vezetési stílusától és az alkalmazottak munkakörülményeiig.

Az elbocsátás valódi okainak azonosítása Használhat szóbeli beszélgetést, felmérést vagy interjút vagy kérdőívet. Az orális módszer több eredményt hozhat, mert személyes kapcsolat magas fokú bizalmat jelent. Ebben a formátumban minden attól függ, hogy a HR-vezető képes-e észrevétlenül, de hatékonyan kideríteni az elbocsátás tényleges okát. Az írásos módszer is nagyon hatékony lehet, különösen, ha a felmérés anonimitást feltételez, de ez a módszer nem tud minden olyan árnyalatot megadni, amely időről időre nem ismétlődik. Jobb, ha a lemondónak mindkét felmérési lehetőség közül választhat.

Az interjú során be kell tartani az erkölcs követelményeit, és nem szabad feltenni provokatív, túl személyes vagy akár intim tartalmú kérdéseket. Néha kívánatos néhány kötelező formai kérdésre korlátozni magát: jobb, ha a beszélgetőpartner kezdeményez, és egy kicsit többet oszt meg, mint amennyit a kommunikáció elején kész volt elmondani.

Kezdésnek megfelelő és várható kérdések a következők:

• Mikor döntöttél úgy, hogy távozol?
• Mutass rá életedben/munkádban azokra a pozitív dolgokra, amelyeket sajnálsz elhagyni.
• Az Ön értékelése a vállalat pszichológiai légköréről.
• Munkája megfelelt a korábbi céloknak és elvárásoknak?
• Mit értél el itt és mit nem?
• Mi volt az elbocsátás valódi oka?
• Mit változtatna a szervezeten?
• Van valami a cégnél, ami megváltoztathatja a távozással kapcsolatos döntését?

Természetesen ez nem a kérdések teljes listája. Mivel az emberek különböző okokból távoznak, minden beszélgetést külön kell megközelíteni, és emlékezni kell rá fő ok elbocsátások eseti alapon. Fog jó hely, a magasabb fizetés miatt fognak panaszkodni, hogy nem volt elég pénzük a cégedben, az előléptetésre indulók pedig azt, hogy itt nem engedték felfelé a karrierlétrán.

Az alkalmazottak távozásának felmérése a szervezetükről való információszerzés módjaként számos problémát megoldhat. Például, megtudhatja a csapat elégedettségi fokát a munka egészével, a fizetések szintjét, megtudhatja a céghez kötődő emberek reményeit. Általánosságban elmondható, hogy azonosítani kell azokat a gyengeségeket, amelyekről a megmaradt kollégák valószínűleg nem beszélnek közvetlenül.

A munkavállalók vállalkozásból való elbocsátásának okai két szempontból elemezhetők. Az első olyan formai kritériumon alapul, amely jogszabályi eszközökkel választja el az elbocsátások okait. Ebben az esetben az okok listája kimerítő lesz, amint az a felsorolásban szerepel Munka Törvénykönyve RF, amely nem ad alapvetően eltérő felmondási okot munkaügyi kapcsolatok. Az üzem személyi statisztikája a következő leggyakoribb elbocsátási okokat nevesíti: saját kérésre, áthelyezéssel, befejezéssel ideiglenes munka, séta nélkül jó okok, gyermekgondozásra, ittas állapotban való munkahelyi megjelenésre, nyugdíjba vonulásra és néhány másra. Az ilyen vagy olyan okok miatti leépítésekre vonatkozó precedensek hiánya vagy megjelenése e lista szűküléséhez, illetve bővítéséhez vezet.

A második szempont a személyi távozás motivációs szerkezetéhez kapcsolódik. Azon alapul valódi okok motiválja a munkavállalót a vállalkozás elhagyására vonatkozó döntés meghozatalára. Ugyanakkor a személyzeti osztály statisztikái a legjobb esetben is csak részben adnak választ arra a kérdésre, hogy miért mond fel valaki. Tehát az egyik "saját akaratból" való alap a következőképpen ábrázolható:

• a lakóhely távolsága;
• megoldatlan lakáskérdés;
• késedelmes fizetés;
• elégedetlenség a bérek szintjével;
• személyes okok.

Például A szóban forgó üvegszálas üzemben történt elbocsátások okait vizsgáló tanulmány kimutatta, hogy az 1. és 3. számú műhelyben a főbbek alacsonyak voltak. bér, nehéz munkakörülmények (ártalmasság), képtelenség a teljes és hatékony munkavégzésre a közvetlen felettes - az üzletvezető - irányítása alatt.

A 2. számú üzletben kisebb a fluktuáció (6,5%), mint az 1. és 3. számú üzletben (több mint 8%), és az elbocsátások okai ebben az egységben, valamint a vezetői egység egységeiben , ahol a forgási ráta a természetes forgalom normál tartományán belül van (3-6%), mások, nevezetesen: a vállalkozás távoli elhelyezkedése a legtöbb „alvóhelyről”, rossz egészségi állapot, más lakóhelyre költözés.

A fenti anyag arra utal, hogy a fluktuáció kiterjesztett értékeléséhez az elbocsátási okok alapján szükséges elemezni a fluktuáció mértékét.

Az osztályok fluktuációjának kiszámítása és az elbocsátási indokok alapján történő elemzése azonban szintén nem elegendő a végső következtetések levonásához, ezért a cégnél töltött időszakra számítjuk ki a fluktuáció mértékét. Ez az időszak elsősorban attól függ közepes időtartamú az alkalmazottak munkája a vállalatnál, és hat hónaptól három évig terjedhet.

Lehetőség van külön kiemelni a személyzet fluktuációját, amely a működési és stratégiai tevékenységek vállalkozások. Az első esetben, vagy inkább a személyzeti menedzsment szolgálat munkájához kapcsolódó fluktuáció meghatározásakor a külső és belső toborzás és az emberek adaptációja terén végzett tevékenységek hatékonyságát értékelik. Ez azon alkalmazottak százalékos aránya, akik az első évben elhagyták a vállalatot. A munkatársak fluktuációja pedig a stratégiai munka területén megmutatja a csapat szociálpszichológiai klímájának szintjét, a szervezetben meghozott stratégiai döntések helyességét, a munkatársak szervezet iránti elkötelezettségét.

Például, az üzem 2010-2012-ben elbocsátott dolgozói között. többsége újonc, diák (2010-ben - 39, 2011-ben - 45, 2012-ben - 57). Természetesen elemzés nélkül arra a következtetésre jutottunk, hogy a vállalatnál tapasztalható magas fluktuáció alacsony bérekkel jár, hiszen a kérdőívekben ez az ok gyakran szerepelt. Az osztályok forgalmi ütemének kiszámításakor azonban kiderült, hogy náluk eltér, ráadásul a különböző osztályokon ún. különböző okok miatt elbocsátások. A szervezeti munkavégzés időtartamától függő fluktuáció elemzése azt mutatta, hogy az újonnan érkezők többsége kilép, és ennek oka nem mindig az alacsony bér; gyakran egészen más indítékokra mutattak rá: elhúzódó próbaidő(üzletben N N 1 - 3 - 3,5 hónap), a munkavállalói elvárások és a valóság közötti eltérés. Ez egyébként már nem közvetlen oka a személyzeti fluktuációnak, hanem a személyügyi szolgálat nem hatékony munkájának, nevezetesen a munkaerő-toborzás és -kiválasztás helytelenül szervezett rendszerének következménye.

Ebből következik a következtetés. A vállalkozás állományában olyanok vannak, akik hosszú ideje dolgoznak, magas képzettséggel, nagy szolgálati idővel és gyakorlattal rendelkeznek. A probléma az, hogy az új munkatársaknak nincs tapasztalata és képzettsége, képzésre van szükségük, ami sok időt és pénzt vesz igénybe, negatívan befolyásolja a teljesítményt. A fennálló problémát súlyosbítja a személyzet fluktuációja.

Az is kiderült, hogy többnyire az újonnan érkezők távoznak márciusban. Ezt a tényt nem lehetett figyelembe venni, de a tervezési és gazdasági osztály megkeresése után érdekes részletek derültek ki. A negyedéves bónuszokat leggyakrabban az első negyedévben (márciusban) kapják a vállalkozás alkalmazottai. A helyzetelemzés azt mutatja, hogy a kezdő hallgatók körében tapasztalható magas fluktuáció oka a munkavállalók bónuszrendszerében rejlik, ami kettős. Egyrészt lehetőség van arra, hogy az újonnan érkezők bónusz megszerzése után távozzanak, mert ez a kifizetés az eredménytől függetlenül valamennyi részleg alkalmazottját megilleti. Másrészt előfordulhat, hogy a már régóta az üzletekben dolgozó alkalmazottak a bónuszalap maximális részét szeretnék megkapni, és nem érdekeltek a létszámbővítésben. Ennek eredményeként az „öregek” „túlélik” a jövevényeket.

Így az új alkalmazottak fluktuációja ebben a helyzetben azt jelzi, hogy a bónuszrendszer hibásan épül fel, és javításra szorul.

Tehát a személyzeti vezető fő feladatai a fluktuáció felmérésében és elemzésében a következők:

• azonosítsa az egyes alkalmazottak elbocsátásának okát;
• statisztikát vezet ezekről az okokról az elbocsátások havi, negyedéves, évi száma szerint;
• elemezze az elbocsátást osztályonként, beosztásonként, az elbocsátott munkavállalók szolgálati idejét.

Ilyen statisztika csak az osztályonkénti fluktuáció, az elbocsátások okainak és a vállalatnál eltöltött idő figyelembevételével és a megfelelő következtetések levonásával lehetséges.

I. Vardanyan