Logisztikai integráció
A logisztikát úgy határozzák meg, mint az üzleti vállalkozás azon kompetenciáit, amelyek hozzájárulnak a használati érték létrehozásának egyetemes folyamatához. Ha a logisztikai műveletek erősen integráltak és kulcsfontosságú szakterületet alkotnak, akkor stratégiai előnyök forrásaként szolgálnak. A logisztika alapvető paradigmája az a meggyőződés, hogy a teljes rendszer integrálása sokkal kiemelkedőbb eredményeket hoz, mint az egyes funkciók külön-külön kezelése,
A következőkben megismerheti a logisztikai integráció mögött meghúzódó kulcsfogalmakat, beleértve ennek a folyamatnak a tervezését is. Először áttekintést adunk a logisztikai igények kielégítéséhez szükséges alapvető műveletekről. A logisztikai küldetés megvalósíthatósága a fizikai elosztáshoz, termeléstámogatáshoz és ellátáshoz kapcsolódó konkrét funkciók sikeres megvalósításától és összehangolásától függ. Ezt követően elemzik a logisztikai műveletek integrálásának sémáját, valamint a készletek és információáramlások kezeléséhez tartozó szerepet. Ezután áttekintést ad azokról a működési célokról, amelyeket a vállalatok logisztikai integrációval érnek el. Ezután a funkcionális ciklus (rendelés végrehajtási ciklus) szerkezetének meghatározása kerül bemutatásra, mint a sikeres integráció fő tényezője. Ez a funkcionális ciklusok sorozata, amely egyetlen ellátási láncba köti össze egy üzleti vállalkozás logisztikai rendszerét fogyasztóival és beszállítóival. Nagyon fontos megérteni, hogy a logisztikai rendszer megszervezését a funkcionális ciklus szerkezetének és dinamikájának figyelembevételével kell felépíteni, függetlenül attól, hogy ez mekkora erőfeszítést igényel. A fejezet utolsó témája a funkcionális ciklus napi ingadozásai, amelyek az aktuális tevékenységek során jelentkeznek. Az ilyen ingadozások (variabilitás) a bizonytalanság fő forrásaként szolgálnak, amelyek következményei a logisztika megfelelő megszervezését és irányítását hivatottak kiküszöbölni.
Itt érdemes néhány megjegyzést tenni a logisztikával kapcsolatos emberi erőforrás-szervezés formális sémáira. A vezetőket élénken érdekli a szervezeti struktúra, mivel ez közvetlenül tükrözi a felelősségek megoszlását, a munkaköröket, a javadalmazás szintjét és a munkavállalók hatáskörét. Sok menedzser úgy gondolja, hogy a logisztikát alkotó összes művelet és funkció felelősségének egy egységben történő koncentrálása automatikusan hatékony integrációhoz vezet. Ez a nézet téves, mert azt sugallja, hogy a formális struktúra fontosabb, mint a menedzsment. A szervezeti felépítés önmagában nem garantálja a logisztika integrációját. A leginkább integrált tevékenységek némelyike nem tartozik hivatalosan egyetlen vezetővel szemben. Ugyanakkor a logisztikában erősen formalizált alá- és elszámoltathatósági rendszerrel rendelkező vállalatok is kiváló eredményeket értek el. Tanulmányunk ezen szakaszában minden általánosítás arról, hogy mi legyen ideális szervezet logisztika, egyértelműen korai. A logisztika szervezeti felépítése a konkrét céltól, a vállalkozás típusától és a rendelkezésre álló humán erőforrástól függően nagyon eltérő. A fő feladat egy „logisztikai gondolkodásmód” kialakítása, hogy a vállalat minden vezetője megtanuljon okoskodni és cselekedni az integrált erőfeszítés és gazdaságosság jegyében. A logisztikai rendszerek szervezésével kapcsolatos általánosabb következtetéseket a 20. fejezetre halasztjuk, amikor már szilárdan elsajátítottuk az integráció alapjait.
Hogyan működik a logisztika
A logisztikai kompetenciát olyan tevékenységek összehangolásával érik el, mint (1) logisztikai infrastruktúra kialakítása; (2) információcsere; (3) szállítás; (4) készletgazdálkodás; (5) raktározás, kezelés és csomagolás. Ezek a funkcionális területek csak egyetlen rendszerben összefogva képesek kielégíteni a logisztikai igényeket. Az alábbiakban előzetesen ismertetjük a logisztika egyes elemeit, és megvitatjuk, hogyan alakul a köztük lévő kapcsolat egy tipikus üzleti vállalkozásban.
Mivel a logisztika működését egy-egy vállalkozás szemszögéből vizsgáljuk, két megjegyzést érdemes tenni. Először is, a logisztikai folyamat egészének befejezéséhez a legtöbb cégnek sok más üzleti vállalkozás segítségére van szüksége. Az ilyen interakció egyesíti a cégeket közös célok, politikák és programok körül. A teljes ellátási lánc számára ez nagyobb hatékonyságot jelent a párhuzamos műveletek, valamint az idő- és erőforráspazarlás kiküszöbölésével. A szervezetek közötti interakció azonban megköveteli az üzleti kapcsolatok közös tervezését és menedzselését. Az ellátási lánc kapcsolatok kialakításának és kezelésének ezt a folyamatát részletesen a 4. és 20. fejezet tárgyalja.
Másodszor, a szolgáltatási szektorban vannak olyan cégek, amelyek ügyfeleik nevében és érdekében logisztikai műveleteket végeznek; ezek különösen a szállítási és raktározási vállalkozások. Az ilyen szakosodott cégek kiegészítik, sőt esetenként helyettesítik is az ügyfélcégek azon alkalmazottait, akik közvetlenül részt vesznek az adott funkciókban. Ugyanakkor, amikor az ügyfél logisztikai rendszerében „külső” szakembereket alkalmaznak, az ügyfélnek megfelelő kezelést és kezelést kell gyakorolnia. Ezért bár a speciális funkciók ellátása kiszervezhető, a szükséges munkák sikeres végrehajtásáért továbbra is a cég vezetői hárulnak a felelősség.
Logisztikai infrastruktúra kialakítása
A klasszikus közgazdaságtan hagyományosan nem tulajdonított kellő jelentőséget az infrastruktúra egységek elhelyezésének és az infrastruktúra-hálózat egészének kialakításának. Korán gazdasági kutatás A kereslet és a kínálat tekintetében az infrastrukturális létesítmények elhelyezésének költségei és a szállítási költségek közötti különbséget vagy nullának vették, vagy minden versenytárs esetében azonosnak tekintették. Eközben a logisztikában használt létesítmények száma, mérete és földrajzi elhelyezkedése közvetlenül befolyásolja a fogyasztók kiszolgálásának színvonalát és költségeit Az infrastruktúra hálózat kialakítása a logisztikai menedzserek elsődleges feladata, mert ez a hálózat biztosítja a termékek és anyagok fogyasztókhoz való eljuttatását. A tipikus logisztikai infrastruktúra létesítmények közé tartoznak a gyártóüzemek, raktárak, be- és kirakodó terminálok és kiskereskedelmi üzletek. Az egyes típusokhoz szükséges objektumok számának, földrajzi elhelyezkedésének és gazdasági funkcióinak meghatározása a logisztikai infrastruktúra kialakítása (tervezése) minden tevékenységének elengedhetetlen eleme. Speciális esetekben az ilyen vállalkozásoknál a műveletek lebonyolítása kiszervezhető a megfelelő szolgáltatásokat nyújtó külső szakembereknek. Függetlenül attól, hogy valójában ki végzi a munkát, minden infra szerkezeti egységek az irányítási folyamatban a vállalat logisztikai rendszerének integrált elemeiként kell tekinteni.
A logisztikai infrastruktúra kialakítását megkezdve meg kell határozni a logisztikai funkciók ellátásához szükséges egyes egységek (objektumok) típusok számát és elhelyezkedését. Ezenkívül meg kell határoznia, hogy az egyes telephelyeken mennyi és milyen készletet kell tartani, és hol kell leadni a vásárlói vásárlási rendeléseket. Az infrastruktúra képezi azt a keretet, amelyre a logisztikai rendszer és annak működése épül. Emiatt az infrastruktúra hálózat információs és közlekedési objektumokat foglal magában. A logisztikai infrastruktúrán belül olyan egyedi funkciókat látnak el, mint az ügyfélrendelések feldolgozása, a készletkezelés vagy a rakománykezelés.
A logisztikai infrastruktúra hálózat kialakításakor figyelembe kell venni az objektumok földrajzi elhelyezkedésének különböző lehetőségeit. Az a tény, hogy a földrajzi piacok sok tekintetben különböznek egymástól, könnyen szemléltethető. Az Egyesült Államok "metropoliszának" lakossága szerint 50 legnagyobb piaca adja az összes termék értékesítésének több mint 55%-át. Ezért egy országos szinten működő üzleti vállalkozásnak megfelelő logisztikai kapacitással kell rendelkeznie e fontos piacok kiszolgálásához. Az alapanyagok és gyártási összetevők forrásainak földrajzi megoszlása is nagyon egyenetlen. Ha pedig a cég nemzetközi logisztikai tevékenységben vesz részt, akkor az infrastruktúra megszervezése és helymeghatározása még nehezebbé válik. A Laura Ashley logisztikai infrastruktúrájának felépítéséről szóló alszakasz bemutatja ezeket a bonyolultságokat.
Nem lehet eléggé hangsúlyozni a logisztikai infrastruktúra folyamatos módosításának fontosságát a kereslet és kínálat változásainak megfelelően. A dinamikus versenykörnyezetben a termékkínálat, a szállítási feltételek és a gyártási igények folyamatosan változnak. Természetesen elképzelhetetlen, hogy az összes logisztikai infrastruktúra-egység helyét egyszerre változtassák meg, de az egyes objektumok mozgatására, átszervezésére számos lehetőség kínálkozik. Minden tárgyat időről időre értékelni kell annak megállapítására, hogy jól vannak-e elhelyezve. A legjobb infrastruktúra-hálózati helyszín kiválasztása egy vállalat számára lehet az első lépés a versenyelőny megszerzése felé. A logisztika hatékonysága közvetlenül függ az infrastruktúrától. A továbbiakban nem egyszer érintjük majd az infrastruktúra egységek elhelyezésének problémáját, és más kérdések kapcsán elemezzük azt különböző oldalról.
Az infrastruktúra átszervezése
Az Egyesült Királyságban székelő Laura Ashley női és gyermekruházatot, dekorációs és kárpitszöveteket, tapétákat, ágyneműés belsőépítészeti kiegészítők egyetlen védjegy alatt. Miközben a terméktervezés és a minőség állandóan magas szintjét fenntartotta, Laura Ashley a nyereség csökkenését is szenvedte, mivel túlságosan bonyolult, költséges és nem. hatékony rendszer logisztika. A cég megállapította, hogy a túl sok szállító- és gyártólétesítmény a műveletek feletti általános irányítási ellenőrzés elvesztéséhez vezetett. Az ellenőrzés visszaállításához a vállalatnak a logisztikai rendszer átszervezésére volt szüksége. Az új rendszer bevezetése azzal kezdődött, hogy az összes logisztikai funkciót, amelyet korábban a vállalat maga látott el, egy erre szakosodott cégre, a Business Logisticsra, a Federal Express részlegére ruháztak át. A Business Logistics küldetése az volt, hogy átformálja és javítsa a Laura Ashley ellátási lánc áru- és információáramlásának minden részének működését és irányítását.
Az átszervezést megelőzően Laura Ashley-nek öt nagy raktári létesítménye, nyolc fő szállítási létesítménye és tíz nem kapcsolódó irányítási rendszere volt. Emiatt túl sokáig tartott az áruk kiszállítása a fogyasztókhoz, a cég hatalmas raktárkészletet halmozott fel, ugyanakkor túl gyakran fordult elő előre nem látható ellátási zavar, például sürgős áruszállításra váró vásárló egy németországi raktárból a következő tétel legkorábban néhány hónap múlva érkezik meg. Ugyanakkor ebből a termékből többletet tároltak egy walesi raktárban. A cég által gyártott teljes termékpaletta átlagosan 16%-a nem volt elérhető a kiskereskedelmi üzletek polcain.
Laura Ashley tudatában volt annak, hogy létesítményeinek jelenlegi elrendezését felül kell vizsgálni. A vállalatnak azt tanácsolták, hogy zárjon be minden raktárt, kivéve egy Nagy-Britanniában található raktárat, amelyet a kizárólagos helyi piac kiszolgálásáról a nemzetközi piacok kiszolgálására kellett átállítani. Az egyetlen helyen, Newtonban található raktározási lehetőség biztosította az Egyesült Királyságban található gyártólétesítmények közelségét. A newtoni raktár a világ „feldolgozó központjává” vált, egyfajta logisztikai „elszámolóházként” működik a Laura Ashley termékek számára. Bár az egyetlen elosztóközpont koncepciója nyilvánvalóan magasabb szállítási költségekkel jár, Laura Ashley vezetése úgy vélte, hogy a megnövekedett hatékonyság ellensúlyozza a megnövekedett költségeket.
A múltban a kiszámíthatatlan kereslet azt jelentette, hogy a vállalatoknak nagy készleteket kellett tartaniuk ahhoz, hogy megbirkózzanak ezzel a bizonytalansággal, és fenntartsák az ügyfélszolgálat állandó szintjét. Laura Ashley úgy vélte, hogy a raktárépületek egy helyen történő elhelyezésével a készletek áramlása kiszámíthatóbb lesz, mint sok kisvállalkozás szétszórt elhelyezkedése esetén. Mostantól az egyes piacok, amelyek mindegyike saját keresleti szinttel és jelleggel rendelkeznek, egyetlen piaci területté vonhatók össze, ami lehetővé teszi az erőforrások egyenletesebb elosztását a magas és alacsony keresletű piacok között. A szállítási költségeket ebben az esetben a készletforgalom felgyorsulása kompenzálja. Valójában Laura Ashley tapasztalatai azt mutatják, hogy egyetlen elosztóközpont használata a szállítási költségek csökkenéséhez vezet, mivel részben megszűnik a pultos szállítás. Az Egyesült Királyság raktárából egy kiskereskedelmi üzletbe történő közvetlen szállítás körülbelül ugyanannyi időt vesz igénybe, mint korábban, de az árut csak egyszer szállítják, és nem kerül sokszor egyik vállalkozásból a másikba, ezért nincs szükség újrakezelésre.
A Laura Ashley-nél végzett átszervezés azonban nem korlátozódott a költségcsökkentésre. A vállalat mostanra felfedezte a magasabb szolgáltatási színvonal és a működési rugalmasság lehetőségeit, és vállalkozásai 24-4-8 órán belül bárhol feltölthetik az üzleteket. Laura Ashley fejlett felügyeleti és információs rendszerekkel kívánja nyomon követni és ellenőrizni a készletszintek alakulását a létesítményeiben szerte a világon. A Federal Express globális szállítási hálózata biztosítja az áruk időben történő szállítását bármilyen távolságra. Emellett Laura Ashley azt tervezi, hogy belép a csomagküldő üzletbe, és garantált kézbesítést biztosít a végfelhasználóknak a világ bármely pontján 48 órán belül. Jelenlegi 10 millió dolláros csomagküldő üzletága gyors és folyamatos növekedést mutat, de eddig a cég hátráltatta, hogy nem tudta bővíteni levelezési listáját. A logisztikai infrastruktúra modernizált hálózata megnyitja az utat a további nyereséges növekedéshez.
Források: Larry Stevens. Vissza a szélről // Bejövő logisztika.1992. szeptember, P, 20-23; a Federal Express Business Logistics Europe által közzétett céginformációk.
Információ
Egészen a közelmúltig az információ logisztikában betöltött szerepét nem különítették el, és nem vették figyelembe. Ez a figyelemhiány főként az információgyűjtés és -felhalmozás felhasználóbarát technológiáinak hiányára vezethető vissza. Ráadásul a menedzserek nem tudták teljesen, hogy a logisztika hatékonyságának növelésének milyen hatékony eszközei lehetnek a nagy sebességű és nagy pontosságú információcsere-eszközök. De ezek mind a múlté. Modern technológiák képes kielégíteni az információs igények túlnyomó részét. Lehetőség van az adatok valós idejű fogadására, ha szükséges. A menedzserek pedig megtanulták használni ezeket az információs technológiákat, és új, nem hagyományos megoldások elfogadására használják őket logisztikai megoldások. A technológiából származó előny azonban teljes mértékben az információ minőségétől függ. A rossz minőségű információ sok előre nem látható nehézséget okozhat a munkában. Az információs "házasság" általában kétféle. Először is, a közölt adatok néha hamisan mutatják be a valós trendeket és fejleményeket. Mivel a logisztika annyira a jövőbeli szükségletekről szól, a pontatlan becslések és előrejelzések készlethiányhoz, vagy éppen ellenkezőleg, túlzott készletekhez vezethetnek. Különösen indokolatlan tartalékokkal rendelkező pozíció alakulhat ki a társaságnál a túl optimista előrejelzések hatására. Másodszor, a megrendelések feldolgozása során nyert adatok esetenként torzítják a vevők valós igényeit. A megbízhatatlan megrendelés teljesítése magában foglalja a logisztikában rejlő összes költséget, de általában nem ér véget az áruk értékesítésével. Sőt, a költségek gyakran még az áru visszaküldéséhez szükséges összeggel is megnövekednek, és ha még mindig van lehetőség az áru eladására, akkor az ügyfél ismételt kiszolgálása megnöveli a költségeket. Röviden, bármilyen hiba a tömbben szükséges információ potenciálisan tele van fennakadással a teljes ellátási lánc normál működésében.
A gyors információáramlás közvetlen előnye, hogy zökkenőmentes munkafolyamatot tesz lehetővé. Aligha van értelme egyetlen cégnek sem, hogy a beérkező rendeléseket egy hétig a helyi értékesítési irodában halmozzák, majd a regionális irodába továbbítsák szekvenciális feldolgozásra, ami után a kiszállításra szánt rendelések az elosztó raktárba kerüljenek, az áruk pedig időben. légi úton szállított szállítás. A megrendelések közvetlen fogadása az ügyféltől az EDI-n keresztül még gyorsabb szállítást tesz lehetővé, lassabb szárazföldi szállítás mellett, és alacsonyabb összköltséggel. A legfontosabb az egyensúly fenntartása a logisztikai rendszer elemei között.
A logisztika két olyan területe, amely leginkább az információkra támaszkodik, az előrejelzés és a rendeléskezelés. A logisztikai előrejelzés a jövőbeni igények meghatározását szolgálja. Az előrejelzés eszközként szolgál a fogyasztók várható igényeinek kielégítéséhez szükséges készletmennyiség becslésére. A logisztikai vezetők azonban nem követik vakon az előrejelzések minden "betűjét". Az egyik fő oka annak, hogy információra van szükségük logisztikai műveleteik hatékony irányításához, hogy kompenzálják a pontatlan előrejelzéseket azáltal, hogy gyorsan tudnak reagálni a változó igényekre. Az irányítási rendszerek – „just-in-time”, „gyors reagálás”, „folyamatos utánpótlás” – a logisztikai irányítási modellek példái, amelyek megjelenése a modern információs technológiának köszönhetően vált lehetővé. A logisztikai menedzserek legfontosabb feladata, hogy az előrejelzések és a működési irányítás kívánt kombinációja alapján építsék fel cégeik gazdasági stratégiáit (tervezésüket és megvalósításukat). A rendeléskezelés egyszerűen azt jelenti, hogy megfelelünk az ügyfelek egyedi igényeinek. A logisztikában a fogyasztói rendelés teljesítése a fő művelet. A logisztika külső és belső fogyasztókat egyaránt kiszolgál. A külső vevők közé tartozik egy termék vagy szolgáltatás valamennyi végfelhasználója (vevője), valamint a cég összes kereskedelmi partnere, aki viszonteladás céljából vásárol termékeket vagy szolgáltatásokat. A belső fogyasztók strukturális részlegek. olyan cégek, amelyeknek logisztikai támogatásra van szükségük feladataik ellátásához. A rendeléskezelés minden, a vevői elégedettséggel kapcsolatos tevékenységet felölel, a rendelések tényleges átvételétől az áruk kiszállításáig, a számlázásig és gyakran a fizetés fogadásáig. Egy cég csak annyira jó a logisztikában, mint a rendelések kezelésében.
Minél hatékonyabb egy cég logisztikai rendszere, annál érzékenyebb az információk pontosságára. A jól kiépített és működő logisztikai rendszerrel rendelkező cégek a jelenlegi tevékenységi zavarok elleni védekezésként nem tartanak többletkészletet, itt minimalizálják az úgynevezett puffer (biztosítási) készletek mennyiségét. A hibás tájékoztatás és a rendelések feldolgozásában bekövetkező késések teljesen alááshatják a logisztika normál működését. Az információáramlás dinamizálja a logisztikai rendszert. Ezért az információk minősége és időszerűsége kulcsfontosságú tényező a logisztika hatékonyságában. A 6. fejezetben az információs technológiát és a logisztika információs igényeit vesszük közelebbről szemügyre; különösen figyelembe kell venni az információ különleges szerepét az előrejelzésben és a készletkezelésben.
Szállítás
Tekintettel az infrastrukturális hálózatra és a logisztikai rendszer információs kapacitására, a vállalat készleteinek földrajzi megoszlását a szállítási képességei határozzák meg. A szállítás alapvető fontossága és az ezzel járó nyilvánvaló költségek miatt ez a tevékenységi terület mindig is felkeltette a vezetők figyelmét. Szinte minden vállalatban – nagyban és kicsiben is – szükségszerűen vannak a szállításért felelős vezetők.
A szállítást három fő módon lehet megszervezni. Először is használhat magánszállító flottát. Másodszor, szerződéses alapon lehet szerződést kötni egy speciális szállítási céggel (és akár többel is). Harmadrészt lehetőség van a különböző típusú, különböző szállítási szolgáltatásokat nyújtó járművek kombinálására, amelyek kielégítik az ügyfelek egyedi igényeit. Ezt a három módot általában "magánszállításnak, szerződéses és általános szállításnak nevezik. A logisztikában a szállítás hatékonyságát három tényező határozza meg: a költség, a sebesség és a folytonosság.
A szállítási költségek (szállítási költségek) az áruk földrajzilag szétszórt objektumok közötti szállítási költségeinek, valamint a szállítás közbeni készletkezelési és karbantartási költségeknek az összege. A logisztikai rendszert úgy kell megszervezni, hogy összköltsége a szállítási funkció ellátása során minimális szinten maradjon. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a legolcsóbb közlekedési eszköz használata nem mindig jelenti azt legalacsonyabb költség rakomány szállítására. A szállítás sebessége az az idő, amely egy adott áruszállítás teljes körű végrehajtásához szükséges. A szállítás sebessége és költsége kétszeresen függ. Először is, azok a közlekedési vállalatok, amelyek másoknál gyorsabban képesek árut szállítani, általában magasabb díjat számítanak fel szolgáltatásaikért. Másodszor, minél gyorsabb a szállítás, annál kevesebb idő van a készletek szállításában és nem használhatók fel. Így a legmegfelelőbb és legkívánatosabb szállítási mód kiválasztásakor a legfontosabb a sebesség és a költségek közötti egyensúly megteremtése.
A szállítás folytonossága jellemzi azokat az eltéréseket, amelyek időnként egy adott rakomány szállításához szükségesek. A folytonossági mutató a szállítási függvény számos tényezőtől való függőségét tükrözi. A közlekedés működéséért felelős vezetők hosszú éveken át a folytonosságot tekintették a szállítás minőségének legfontosabb kritériumának. Ha egy adott szállítmány egyik nap két, másik nap hat napot vett igénybe, ez a nemkívánatos eltérés nagyon komoly működési problémákat okozhat az egész logisztikai rendszerben. A szállítás elégtelen folytonossága esetén biztonsági készletek kialakítása szükséges a kiszámíthatatlan szolgáltatási zavarok elleni védelem érdekében. A szállítás folytonossága jelentős hatással van a vevők és az eladók teljes készletére és az ezzel kapcsolatos kockázatra. Az új információs technológiák megjelenésével, amelyek lehetővé teszik a rakományszállítás teljes folyamatának ellenőrzését és annak minden szakaszának nyomon követését, a logisztikai vezetők nagyobb érdeklődést mutattak a sebesség iránt. szállítási szolgáltatások a folytonosság fenntartása mellett. Az idő nagyon értékes erőforrás, és ennek a kérdésnek a megvitatására még nem egyszer visszatérünk. Emellett fontos megérteni, hogy az időérzékeny tevékenységekben a szállítás minősége döntő szerepet játszik. Ezt a minőséget pedig a sebesség és a zavartalan közlekedés kombinációja határozza meg.
A logisztikai rendszer kialakításakor kényes egyensúlyt kell fenntartani a szállítási költségek és a szállítási szolgáltatások minősége között. Bizonyos körülmények között elegendő az alacsony költségű és lassú szállítás. Más helyzetekben a szállítási szolgáltatások nagy sebességére van szükség a gazdasági célok eléréséhez. A szállítási módok megfelelő kombinációjának kiválasztása és kezelése a logisztika első számú feladata.
A szállítással kapcsolatban három szempontot kell figyelembe venniük a menedzsereknek a logisztikai infrastruktúra kiépítése során. Először is, az infrastrukturális létesítmények helyének konkrét megválasztása egy sor közlekedési igényt diktál, és egyben korlátozza az alternatív közlekedési módok alkalmazásának lehetőségét. Másodszor, a szállítási költségek nem korlátozódnak a fuvardíjra. Harmadszor, minden erőfeszítés, amely a szállítási kapacitások logisztikai rendszerbe történő integrálására irányul, teljesen eredménytelen lehet, ha az áruk szállítása egyenetlenül és szakaszosan történik. A 10-12. fejezet a szállítás szerepét vizsgálja a logisztikai értékláncban.
Készletgazdálkodás
A vállalat készletszükségletét a logisztikai infrastruktúra és a kívánt szolgáltatási szint határozza meg. Elméletileg a vállalat az iparcikkek készletét tárolhatja az egyes vásárlók kiszolgálására szolgáló raktárakban. De kevés vállalkozás engedheti meg magának ezt a luxust, mert a magas kockázat és a magas összköltség ezt megakadályozza. Jellemzően az a cél, hogy a kívánt szolgáltatási szintet a legalacsonyabb összköltséggel társított minimális mennyiségű készlettel biztosítsák. A többletkészletek esetenként kompenzálják az átgondolt terv hiányát a logisztikai infrastruktúra kialakításánál, valamint - bizonyos mértékig - a gazdálkodás hiányosságait. Az ilyen „mankóként” használt többletkészletek azonban végül magasabbnak bizonyulnak, mint amennyi a logisztikai összköltségben megköveteli.
Minden logisztikai stratégia célja, hogy a pénzügyi eszközök mennyiségét a lehető legalacsonyabb szinten tartsa a készletekben. A készletgazdálkodás fő célja a leggyorsabb készletforgalom elérése a vevői igények kielégítése során. Az intelligens készletgazdálkodási politika az erőforrások öt kritérium szerinti szelektív elosztásán alapul, amelyek magukban foglalják: a fogyasztói piac szegmentálását (a fogyasztók összetételét), a szükséges termékkört, a rakományszállítás integrálását, az ideiglenes igényeket és a versenykövetelményeket. . Az alábbiakban röviden áttekintjük a szelektivitás alapjául szolgáló egyes jellemzőket.
Minden olyan üzleti vállalkozás, amely a fogyasztók széles körének értékesít termékeket, szembesül azzal a ténnyel különböző ajánlatok más a jövedelmezősége számára. Egyes fogyasztói csoportok több profitot hoznak a cégnek, és növekedési potenciállal is rendelkeznek, míg mások nem. A fogyasztó jövedelmezősége attól függ, hogy milyen termékeket vásárol; értékesítési volumen; jen; szükséges szolgáltatások, amelyek biztosítása hozzáadott értéket jelent; a fenntartható üzleti kapcsolatok fenntartásához szükséges további intézkedések. A vállalat fő piacát a rendkívül jövedelmező fogyasztói csoportok alkotják. A készletgazdálkodási stratégiának ezen kulcsfontosságú ügyfélcsoportok mindegyikének igényeinek kielégítésére kell irányulnia. A logisztikai műveletek hatékony szegmentálásának titka a készletgazdálkodás helyes rangsorolásában rejlik, melynek jelentése a kulcsfontosságú fogyasztók teljes körű ellátása.
A legtöbb cég tapasztalata azt mutatja, hogy az általuk gyártott terméktípusok árbevétele és jövedelmezősége is eltérő. Bármilyen hozzájáruló tényező hiányában egy vállalat azt tapasztalhatja, hogy az általa értékesített termékek kevesebb mint 20%-a teszi ki a teljes nyereség több mint 80%-át. Mivel ez a "80/20-as szabály" vagy a Pareto-szabály univerzális, a menedzserek megpróbálhatják elkerülni a felesleges költségeket egy termékosztályozáson és prioritáson alapuló készletgazdálkodási stratégia követésével. Így a szükségtelen költségek kiküszöbölésének kulcsa annak reális felmérése lehet, hogy milyen alacsony árrésű vagy kis volumenű termékeket érdemes még forgalomba hozni. Természetesen minden cég csak a legjövedelmezőbb termékei elérhetőségét és zavartalan ellátását szeretné biztosítani. A kulcsfontosságú vásárlók igényeinek teljes körű kielégítése érdekében azonban a szállítónak időnként jelentős mennyiségben alacsony fedezetű termékeket kell szállítania számukra. A csapda, amelyre ebben az esetben óvakodni kell, az ilyen alacsony árrésű termékek értékesítésének magas színvonala, ha azokat ingatag vagy nem kulcsfontosságú vásárlók vásárolják. Így a szelektív készletgazdálkodási politika kialakításakor figyelembe kell venni bizonyos termékkategóriák jövedelmezőségét. Sok cég szívesebben tárolja az alacsony árrésű vagy rosszul értékesített termékeket központi elosztó raktárakban. Az ilyen árukra vonatkozó megrendelés átvételekor a vállalat összefüggésbe tudja hozni a szolgáltatás tényleges szintjét, amelyet szállításkor hajlandó nyújtani, és egy adott vásárló relatív fontosságát a számára. A kiemelt ügyfeleket gyors és megbízható légi szállítással, míg a többi kevésbé fontos ügyfelet olcsóbb földi szállítással lehet kiszolgálni.
Az adott raktárban tárolandó termékek körének megválasztása közvetlenül befolyásolja a szállítás feltételeit. A legtöbb szállítási tarifát a szállításra szánt konkrét rakomány mennyisége és mérete alapján határozzák meg. Ezért valószínűleg körültekintő stratégia lenne elegendő árut raktáron tartani ahhoz, hogy egy adott ügyfélnek vagy egy adott ügyfélnek címzett nagy szállítmányokat teljesíteni lehessen. földrajzi terület. Az ilyen stratégiával járó szállítási költségek megtakarítása jelentősen ellensúlyozhatja a készletköltségek növekedését.
A fogyasztói igények maradéktalan kielégítése érdekében az áruk gyors szállításának szükségessége fontos hajtóerő a logisztikában. Az ezen igény által generált valós idejű beszerzési modelleket úgy tervezték, hogy csökkentsék a teljes készletet azáltal, hogy olyan feltételeket teremtenek, amelyek lehetővé teszik a felmerülő termelési vagy kiskereskedelmi igények időben történő és pontos reagálását. Ha a termékeket és anyagokat gyorsan szállítják, akkor nem szükséges készleteket tartani a gyártó üzemekben. Hasonlóképpen, a kiskereskedelmi üzletekben történő gyors készletfeltöltés kevesebb biztosítást vagy pufferkészletet igényel az ellátási lánc végén. Az ilyen biztosítási készletek felhalmozásának és tárolásának gyakorlatát (előre nem látható ellátási zavarok esetén) felváltja a pontosan meghatározott mennyiségű áru megfelelő időben történő szállítása. Mivel az ilyen időmodellek abszolút minimumra csökkentik a fogyasztói készleteket, az ebből eredő megtakarításoknak ellensúlyozniuk kell a logisztikai folyamat időtényezőre való érzékenységével kapcsolatos költségeket. Például az ideiglenes modellek használata az egyszeri teherszállítmányok mennyiségének csökkenéséhez vezet, ami növeli a szállítások számát és gyakoriságát. szükséges szállítás valamint a szállítás költségét. Ez viszont a szállítási költségek növekedéséhez vezethet. Ahhoz, hogy a logisztikai modellek eredményesen és hatékonyan működjenek, kompromisszumot kell kötni a kívánt ügyfélszolgálati szint és a minimális összköltség között.
Végül nem szabad elfelejteni, hogy a készletgazdálkodási stratégiákat nem légüres térben dolgozzák ki, hanem versenykörnyezetben. Általában a partnerek inkább azokkal a cégekkel foglalkoznak, amelyek időben és zavartalan szállítást tudnak ígérni, és teljesíteni is tudják ígéretüket. Ez néha megköveteli, hogy egy adott raktárban olyan mennyiségű készletet helyezzenek el és tároljanak, amely akkor is biztosítana egy adott szolgáltatási szintet, ha ennek a feltételnek való megfelelés megnöveli az összköltséget. A megfelelő készletgazdálkodási politika kritikus fontosságú ahhoz, hogy versenyelőnyhöz jussanak az ügyfélszolgálatban, vagy legalább részben meggyengítsék a versenytársakat ezen a területen. A logisztikában az anyag- és alkatrészkészletek más okból jönnek létre, mint a késztermékek készletei. Az egyes típusok készleteinek mennyiségét és azok szükségességét az összköltséghez viszonyítva kell értékelni. Jól meg kell érteni, hogy egy integrált logisztikai rendszerben az infrastruktúra-hálózat elhelyezésével, a szállítással és a készletgazdálkodással kapcsolatos minden döntés szorosan összefügg, és ez a kapcsolat képezi az integráció alapját. A robusztus és megbízható készletgazdálkodási stratégia jellemzőit a 8. és 9. fejezet tárgyalja részletesen.
Raktározás, rakománykezelés és csomagolás
A logisztika négy funkcionális területe - az infrastruktúra szervezése, az információcsere, a szállítás és a készletgazdálkodás - sokféleképpen kombinálható egyetlen operációs rendszerré. Mindegyiküknek megvan a lehetősége arra, hogy megfelelő összköltséggel elérje az ügyfélszolgálat bizonyos szintjét. Lényegében ez a négy funkció együtt alkot egy integrált logisztikai megoldási rendszert. Más funkcionális területek - raktározás, rakománykezelés és csomagolás - szintén a rendszer részét képezik, de nem foglalnak el olyan önálló helyet, mint az első négy. A raktározás, a rakománykezelés és a csomagolás a logisztika egyéb területeinek alkotóelemei. Tegyük fel, hogy a logisztikai folyamat során eladásra szánt készleteknek időnként be kell kerülniük a raktárba és ott kell tárolni. Szállítási műveletek szükségszerűen rakománykezelésre van szükség a hatékony be- és kirakodás érdekében. Végül, az egyes termékek sokkal könnyebben kezelhetők, ha szállítókonténerekbe vagy más konténerekbe csomagolják őket.
Amikor a logisztika raktározást igényel, a vállalatnak választása van: vegye igénybe a szakosodott cégek szolgáltatásait, vagy hagyatkozzon saját képességeire. Ez a döntés nem korlátozódik a készlettárolási hely megtalálásának egyszerű eljárására, mivel sok, a logisztika szempontjából általában fontos műveletet éppen akkor hajtanak végre, amikor az áru raktáron van. Ilyen tevékenységek például a rakományválogatás, a papírmunka, a rendelések feldolgozása, a küldemények komissiózása (összesítése) egy célállomásra történő szállításhoz, sőt egyes esetekben a termékek módosítása és összeállítása is.
A termékek raktári tárolása során fontos szerepet kap a rakománykezelés. Az árut a fogyasztók megrendeléseinek megfelelően kell átvenni, a megfelelő helyre elhelyezni, válogatni és össze kell szerelni. A kulcsfontosságú dolgozók bére és az anyagmozgató berendezésekbe fektetett tőke nagy részét képezik a logisztika összköltségének. A helytelen kezelés az áruk jelentős károsodásához vezethet. Teljesen világos, hogy minél ritkábban dolgozzák fel a rakományt, annál kisebb az esélye annak, hogy kárt okozzon benne, és annál nagyobb a raktárgazdaság egészének hatékonysága. Számos különféle mechanizmus és automata berendezés létezik, amelyek megkönnyítik a rakomány kezelését. Lényegében minden raktár a maga rakománykezelési kapacitásával egy miniatűr logisztikai rendszer.
A rakománykezelés megkönnyítése és termelékenységének növelése érdekében az eredetileg kannákba, palackokba és dobozokba csomagolt termékeket nagyobb rakományegységekbe állítják össze. Az elsődleges ilyen egység a szabványos csomagolási modul, amely kettőből áll fontos tulajdonságait. Először is megvédi a termékeket a rakodás, szállítás, tárolás és egyéb logisztikai műveletek során bekövetkező esetleges sérülésektől. Másodszor, a standard modul megkönnyíti a rakománykezelést, mivel természetesen könnyebb egyetlen nagy csomagot kezelni, mint egy csomó kisebb, egymástól eltérő árut. A rakománykezelés és szállítás nagyobb termelékenysége érdekében a szabványos modulokat általában még nagyobb rakományegységekbe vonják össze, amelyek magukban foglalják a szabványos raklapokon (raklapokon) és különféle típusú konténereken kialakított csomagokat. Ha a raktározást, a rakománykezelést és a csomagolást hatékonyan integrálják a vállalat logisztikai rendszerébe, jelentősen felgyorsítják és megkönnyítik a készletáramlások mozgását. Valójában több cégnek sikerült közvetlen beszállítást létrehoznia az áruk széles skálájával a belföldi gyártóüzemekből Kiskereskedelmi üzletek közbenső feldolgozás nélkül. A 13-15. fejezetek a raktározás, kezelés és csomagolás részletesebb ismertetését szolgálják.
Következtetés
Az üzlet egésze szempontjából a logisztika azért létezik, hogy biztosítsa, hogy a készlet a megfelelő időben érkezzen a megfelelő helyre és megfelelő haszonnal, a legalacsonyabb összköltséggel. A részvények önmagukban csekély értéket képviselnek mindaddig, amíg el nem helyezik őket ott és akkor, amikor szükség van rájuk, hogy biztosítsák a tulajdonosváltást vagy az érték hozzáadását. Ha egy cég nem teljesíti következetesen ezt a hely és idő feltételét, akkor nincs mit eladnia. Ahhoz, hogy a logisztika maximális stratégiai hasznot hozzon, minden funkcionális kapcsolatának integráltságon kell működnie. Az egyes ilyen kapcsolatokban elért sikereknek csak akkor van értelme, ha hozzájárulnak az integrált logisztikai rendszer egészének hatékonyságának növeléséhez. Valójában bármely üzleti vállalkozás stratégiai céljainak elérése a logisztikai funkciók integrációjától függ.
Integrált logisztika
A logisztikai integráció elvi keretét a 2.1. ábra mutatja. A logisztikát olyan szakterületnek tekintik, amely összeköti a vállalatot ügyfeleivel és beszállítóival. A vevőkről (és azoktól) információ áramlik a vállalatba értékesítési adatok, előrejelzések és rendelések formájában. Ezt az információt konkrét termelési és beszerzési tervekké alakítják át. A beérkező anyagi erőforrások beindítják a fokozatosan hozzáadott értéket szerző készletek áramlását, amelyek mozgása a késztermékek tulajdonjogának fogyasztókra való átadásával zárul. Így ebben az egyetlen folyamatban két összetevőt különböztetnek meg: a készletek áramlását és az információáramlást. Az egyes folyamatok részletes tanulmányozását két megjegyzésnek kell megelőznie.
Először is, annak érdekében, hogy láthassuk a logisztika összes funkciójának és műveletének integrálásának szükségességét, célszerű külön figyelembe venni a „belső” tevékenységeket (a 2.1. ábra árnyékolt területe jelzi). De az ilyen integráció, bár a sikeres működés elengedhetetlen feltétele, önmagában még nem elegendő egy üzleti vállalkozás céljainak eléréséhez. A mai versenykörnyezetben egy cég csak akkor lehet igazán hatékony, ha sikerül ügyfeleit és beszállítóit bevonni az integrációba. Ez a külső integráció, amelyet ellátási lánc menedzsmentnek neveznek, a 4. fejezet témája.
Másodszor, a 2.1. ábrán látható alapfolyamat nem korlátozódik a vállalkozásokra, és nem kizárólag a gyártó vállalatokra. Az integráció szükségessége minden típusú üzleti vállalkozásban (minden iparágban), valamint a közszféra szervezeteiben benne van. Például a kis- és nagykereskedők a hagyományos gyártáson túl jellemzően a fizikai forgalmazás és a beszerzési szakaszok közötti kapcsolat szerepét töltik be. És mindenesetre a kis- és nagykereskedőknek be kell fejezniük a hozzáadott érték létrehozásának logisztikai folyamatát. Ugyanez igaz a termeléssel vagy szolgáltatásnyújtással foglalkozó kormányzati szervezetekre is.
Rizs. 2.1. Logisztikai integráció
készletáramlás
Az operatív logisztikai menedzsment szabályozza az anyag- és késztermék-készletek mozgását és tárolását. A logisztikai műveletek az anyagi erőforrások vagy gyártási alkatrészek beszállítótól történő átvételével kezdődnek, és a legyártott termék fogyasztóhoz való eljuttatásával érnek véget.
Az anyagok és alkatrészek vásárlása után a logisztikai folyamat értéke hozzáadódik, ahogy a készlet a megfelelő időben és helyre kerül. Ha jól csinálják, az anyagok további értéket vesznek fel a késztermékké való átalakulásuk minden egyes lépésében. Más szóval, az egyedi alkatrész értéke növekszik, amikor az utóbbi a gép részévé válik. És ugyanígy az autó nagyobb értékre tesz szert, a vevőhöz szállítják.
A termelési logisztika feladata, hogy a félkész termékek készletét (a folyamatban lévő gyártást) oda mozgassa, ahová a végső összeszereléshez és feldolgozáshoz szükséges. Az egyes komponensek ára és mozgása képezi az alapját az értéknövelő folyamatnak. De ez a folyamat akkor fejeződik be, és a költség csak akkor alakul ki véglegesen, ha a késztermék a fogyasztó tulajdonába kerül pontos idő egy bizonyos helyen.
Egy nagy gyártó esetében a logisztikai műveletek olykor több ezer ilyen mozgásból állnak, amelyek végül egyetlen eredményhez vezetnek: egy termék eljuttatásához egy felhasználóhoz, kiskereskedőhöz, nagykereskedőhöz, kereskedőhöz vagy más fogyasztóhoz. Egy nagy kereskedőnél a logisztika a tevékenységek széles skáláját fedi le, a viszonteladásra szánt áruk vásárlásától az új ügyfelek felkutatásáig és vonzásáig, valamint a vásárlások vevőkhöz való eljuttatásáig. Egy hagyományos kórházban a logisztika a szükséges erőforrások biztosításával kezdődik, és a sebészeti eljárások teljes körű biztosításával és a betegek posztoperatív ellátásával ér véget. A lényeg az, hogy minden vállalkozásban, mérettől és típustól függetlenül, a logisztika fontos szerepet tölt be, és a vezetők lankadatlan figyelmét igényli. Ez az egyszerű gondolat még világosabbá válik, ha a logisztikai műveleteket három részre bontjuk: fizikai elosztásra, termelési és ellátási logisztikára, amelyeket a 2.1. ábra a cég logisztikai rendszerének működési egységeiként mutat be.
fizikai elosztás. A fizikai elosztás a késztermékek fogyasztók felé történő népszerűsítésével foglalkozik. A fizikai elosztás szempontjából a fogyasztó a marketingcsatorna végpontja. Egy ilyen csatorna minden résztvevőjének legfontosabb feladata a termék elérhetőségének biztosítása. Még a gyártó értékesítési ügynökei is, akik általában nem képeznek saját tartalékot, a készletek rendelkezésre állásától függenek feladataik ellátásához. Ha a megfelelő termékskála nem kerül kiszállításra időben a megfelelő helyre, akkor minden marketing erőfeszítés kárba vész. A fizikai elosztás az ügyfélszolgálat idejét és helyét a marketing szerves részévé alakítja.
Tehát a fizikai elosztás összekapcsolja a marketingcsatornákat a fogyasztókkal. Számos fizikai elosztási rendszert használnak a fejlett piacokon működő számtalan marketingrendszer támogatására. Egy dolog azonban közös bennük: egyetlen marketingcsatornában egyesítik a gyártókat, nagykereskedőket és kiskereskedőket, amely biztosítja a termékek elérhetőségét. Minden marketing tevékenység szerves része.
A termelés logisztikai támogatása. A termelés logisztikai támogatása a folyamatban lévő termelés (félkész termékek) készleteinek kezelése a gyártási folyamat egyik szakaszáról a másikra. A logisztika fő feladata a termelésben a termelés ütemezésében (ütemezésében) való részvétel, valamint az anyagok, alkatrészek és félkész termékek időben történő átvételének megszervezése. Ezért a termelésbiztosítás nem annyira a gyártási folyamat lefolytatásával foglalkozik, hanem azzal, hogy mit, mikor és hol gyártanak. A termelés biztosítása a logisztika függvényében egy lényeges különbséggel rendelkezik a fizikai elosztástól. A fizikai elosztás a fogyasztói igények és igények kielégítését szolgálja, ezért kénytelen alkalmazkodni a piaci kereslet bizonytalanságához (mind a végfelhasználók, mind az iparágak részéről). A termelés anyagi és technikai támogatása a gyártó vállalkozás saját „menedzselt” igényeit elégíti ki. A fogyasztók véletlenszerű megrendelései és a kereslet ingadozása által generált bizonytalanság nem jellemző a legtöbb gyártási műveletre. Az általános üzleti tervezésben a termelés logisztikáját, valamint az „output” (fizikai elosztás) és az „input” (kínálat) logisztikáját különítik el. Ez lehetőséget nyit a specializációra és a hatékonyság növelésére.
Kínálat. A beszerzés magában foglalja az anyagok, gyártási alkatrészek és/vagy késztermékek beszállítótól a gyártó- vagy összeszerelő üzemekbe, raktárakba vagy kiskereskedelmi üzletekbe történő külső szállításának beszerzését és megszervezését. A helyzettől függően az erőforrások megszerzését különböző elnevezésekkel jelöljük. A gyártási tevékenységben ezt a beszerzési folyamatot szokás beszerzésnek nevezni, a közszférában hagyományosan a beszerzés kifejezést használják. A kiskereskedelemben és a raktározásban a vásárlás kifejezést használják legszélesebb körben. Gyakran ugyanazt a folyamatot "bejövő" vagy "belső" logisztikaként határozzák meg. Bár valóban vannak eltérések az erőforrások beszerzésének feltételeiben, itt minden beszerzési típussal kapcsolatban a kínálat fogalmát használjuk. Az "anya" kifejezés itt a vállalkozáshoz kívülről érkező készletekre vonatkozik, függetlenül attól, hogy mennyire készen állnak a továbbértékesítésre. A termékek kifejezés olyan készletekre vonatkozik, amelyek készen állnak és megvásárolhatók a fogyasztók számára. Más szóval, az anyagok hozzájárulnak a hozzáadott érték létrehozásához a termelési folyamatban, miközben a termékek fogyasztásra szántak és alkalmasak. Az alapvető különbség az, hogy a termékek a gyártás, a válogatás vagy az összeszerelés során az anyagok hozzáadott értékének az eredménye.
A beszerzés felelős azért, hogy a megfelelő anyagkeverék a megfelelő helyen és időben legyen. Míg a fizikai elosztás a termékek külvilág felé történő eljuttatását szolgálja, a beszerzés biztosítja, hogy az anyagokat kívülről hozzák be, válogatják és szerelik össze. A legtöbb fogyasztási cikk helyzetében – mondjuk kiszállításkor élelmiszer termékek a kiskereskedelmi hálózatba - a gyártó fizikai forgalmazása és a kiskereskedő szállítása egy és ugyanaz a folyamat. De a szállítási igények hasonlósága vagy akár teljes azonossága ellenére a fizikai elosztás és a kínálat jelentősen eltér a vezetői ellenőrzés mértékét és az esetleges meghibásodás kockázatát illetően.
Egy tipikus vállalatnál a logisztika e három területe átfedi egymást. Egyetlen értéknövelt folyamat integrált elemeiként történő kezelése lehetővé teszi, hogy megsokszorozza az egyes egyedi tulajdonságaikból származó előnyöket, és egyben megkönnyíti a logisztikai tevékenységek egészét. Az integrált logisztika fő feladata a készletek minden mozgásának koordinálása, további értéket adva nekik. E három terület kombinációja lehetőséget ad a vállalatnak arra, hogy egységes irányítást alakítson ki az anyagok, félkész termékek áramlásában, a vállalkozásai, a beszerzési forrásai és a fogyasztói közötti mozgásban. Ebben az értelemben a logisztika a teljes készletáramlás stratégiai irányításának eszközeként szolgál. A 2.1. táblázat pontosabban határozza meg a logisztika összetevőit alkotó napi tevékenységeket.
2.1. táblázat. A fizikai elosztás, termelés és ellátás tartalma, mint a logisztika összetevői
Fizikai eloszlás
Fogyasztói szolgáltatási tevékenység. Megrendelések fogadását és feldolgozását igényli; készletek elhelyezése, tárolása és feldolgozása; szállítás a külső fogyasztókhoz elosztási csatornákon keresztül. Tartalmazza a marketingtervekkel való koordinációt az árakkal, az értékesítés promóciójával, a szolgáltatási szintekkel, a szállítási feltételekkel, a visszaküldési eljárásokkal és a támogatással kapcsolatban életciklus. A fő cél az értékesítésből származó bevétel elősegítése a stratégia által előirányzott ügyfélkiszolgálás minimális összköltség mellett történő biztosításával.
______________________________________________________________
A termelés logisztikai támogatása
A gyártási folyamat tervezésével, támogatásával kapcsolatos tevékenységek. Összeállítást igényel naptári tervek a kimenet (ütemezései); a folyamatban lévő munkák tárolása; az anyag- és alkatrészkészletek feldolgozása, szállítása és időben történő feltöltése. Ez magában foglalja a készletek tárolását a termelési helyszíneken, valamint a termelés és a fizikai elosztás legrugalmasabb koordinációját földrajzi és időbeli vonatkozásban.
______________________________________________________________
Kínálat
Termékek, anyagok külső beszállítóktól történő beszerzésével kapcsolatos tevékenységek. Erőforrás-tervezést igényel; az ellátási források kiválasztása; tárgyalások az ellátás feltételeiről; Megrendelések elhelyezése; az erőforrások szállítása, átvétele, megfelelőségének ellenőrzése, tárolása, feldolgozása és minőségellenőrzése. Tartalmazza a beszállítókkal való egyeztetést a menetrendekkel, határidőkkel és az ellátás folyamatosságával kapcsolatban; kockázat fedezés; új források keresése vagy új ellátási láncok fejlesztése. A fő cél a termelés vagy a kereskedelem támogatása időben történő vásárlások révén a legalacsonyabb összköltséggel.
_______________________________________________________________________
Információáramlás
Az információ feltárja a logisztikai rendszer egyes objektumainak sajátos igényeit. Ezenkívül az információ egyesíti a logisztika három területét. Valójában az igények azonosítása elsősorban a logisztikai műveletek tervezéséhez és integrálásához szükséges. Minden logisztikai területnek megvannak a maga követelményei a megrendelések nagyságára, a készletek elérhetőségére, valamint mozgásuk sebességére vonatkozóan. Az információcsere fő feladata ezen különbségek összeegyeztetése. Hangsúlyozni kell, hogy az információáramlás párhuzamosan zajlik a gyakorlati tevékenységekkel a fizikai elosztás, a termelés támogatása és az ellátás területén. Miközben a valódi logisztikai munka ezeken a területeken történik, az információk megkönnyítik a napi műveletek koordinálását, tervezését és ellenőrzését. Pontos információk nélkül a legtöbb erőfeszítés és logisztika valószínűleg eredménytelen marad.
A logisztikai információk teljes tömbjét két fő áramlat alkotja: a koordináció és az operatív. A köztük lévő kapcsolatot a 2.2. ábra mutatja. Az információáramlás alapos vizsgálatát a 6. fejezetre halasztjuk, ahol részletesen megvizsgáljuk a logisztikai információk szerkezetét. Most az a feladatunk, hogy általános előzetes képet adjunk a logisztikai rendszer hatékony integrációjához szükséges információkról.
Rizs. 2.2. A logisztika információs igényei
Információáramlás tervezése és koordinálása. A koordináció az értéklánc résztvevői közötti információcsere teljes rendszerének magja. A koordinációt a tervek meghatározó; (1) stratégiai célok; (2) a rendelkezésre álló kapacitás miatti korlátozások; (3) logisztikai igények; (4) készletek elhelyezése; (5) termelési igények; (6) ellátási igények; (7) előrejelzések a jövőre vonatkozóan.
A vállalat értékének fő mozgatórugói a marketingen alapuló stratégiai céljai és pénzügyi célokra. A stratégiai célok leírják azon fogyasztók (piacok) jellegét és elhelyezkedését, amelyeknek az előállított áruknak és szolgáltatásoknak meg kell felelniük. Pénzügyi szempontból a stratégiai tervek részletezik, hogy milyen erőforrások szükségesek a készletek, követelések, ipari helyiségek, berendezések és létesítmények.
A kapacitáskorlátok összehangolják a belső és külső termelési igényeket. Az értéklánc nem termelő szereplőinek nincs szükségük erre a kapacitástervezési formára. Ezekkel a stratégiai célokkal a kapacitáskorlátok meghatározzák a termelési lehetőségek korlátait és szűk keresztmetszeteit, valamint a megfelelő külső forrásigényeket. Vegyük például a Kelloggot: saját márkája van, és árulja termékét (Crackling Oat Bran), de az összes gyártást egy harmadik fél végzi szerződéses alapon. Az azonosított kapacitáskorlátok alapján terv készül, amely időbeli paramétereket ad a stratégiai célokhoz, részletesen meghatározza a kapacitáskihasználást, a szükséges pénzügyi forrásokat és a munkaerő-igényt.
A logisztikai követelmények az a munka, amelyet az elosztó cégektől, berendezésektől és munkaerőtől kell megkövetelni a kapacitáskihasználási terv teljesítéséhez. A beérkező erőforrásokra vonatkozó, előrejelzésekből, értékesítési ütemezésekből, vevői rendelésekből, készletek állapotáról szóló jelentések, logisztikai igények alapján gyűjtött adatok alapján megállapítják az értéklánc paramétereit.
A készletek elhelyezése tükrözi a tervezés/koordináció és az operatív tevékenységek közötti kapcsolatot, és megmondja, hogy mikor, milyen összetételben és hová kerüljenek a készletek. A kihelyezés fő feladata az időzítés és a komissiózás egyensúlyának fenntartása az értékláncon belüli mozgásuk hatékonyságának biztosítása érdekében. A részvények egyedi tulajdonsága, hogy azok szerves része valamint a logisztika információs tömbjét alkotó koordináció és működési folyamatok. Az információs szempontból a készletek elhelyezése konkrétan meghatározza, hogy egy logisztikai folyamaton belül mi, hol és mikor történjen. A készletgazdálkodás, mint a működés eleme, folyamatos napi munka. Emiatt a 2.2. ábrán látható készletek elhelyezése és kezelése köztes helyet kapott a koordinációs és az operatív információáramlás között.
A termelési tervek a logisztikai igényekre épülnek, és általában a készletek elhelyezésében tükröződnek. Mert ütemezés a termelés és a termelési igények tervezése során mindenekelőtt információra van szükség a készletek megújításának szükséges időzítéséről. A gyártási igények előre meghatározott napi gyártási ütemterveket tartalmaznak, amelyek alapján megállapítják a konkrét anyag- és alkatrészszükségletet.
Az ellátási követelményeket a gyártás biztosításához szükséges anyagok és alkatrészek külső szállításának ütemezése tartalmazza. A nagy- és kiskereskedelemben a beszerzés folyamatos árukészletet tart fenn értékesítésre. A gyártás területén a beszerzések célja az anyagok és alkatrészek beszállítói áramlásának biztosítása. De mindenesetre a beszerzési (beszerzési) tevékenység összehangolja a szállítási feltételekkel, a csereügyletek kívánt mennyiségével, harmadik féllel kötött megállapodásokkal, a hosszú távú szerződések lehetőségével kapcsolatos döntéseket.
Az előrejelzés felvázolja a jövőbeli tevékenységek paramétereit a múlt és a jelenlegi teljesítmény, valamint a tervezett szabványok alapján. A logisztikai előrejelzések általában viszonylag rövid távúak (nem haladják meg a 90 napot), és időszakos (általában havi vagy heti) értékesítési előrejelzéseket adnak minden egyes termékre, amelyből a logisztikai igények és a működési tervek alakulnak ki.
A tervezési/koordinációs információáramlás általános célja az egyes tevékenységek vállalaton belüli integrálása és az integrált tevékenységek egészének elősegítése. Magas fokú integráció nélkül megmaradnak a feltételek az erőforrások improduktív felhasználásának és a többletkészletek kialakulásának. Az egészségügyi alaptevékenységek tervezésére és koordinálására példát mutat be a támogató rész arról, hogy a kórházak hogyan használják fel az információkat a hatékonyság és az ügyfélszolgálat javítására.
Hogyan gyógyítják a kórházak az eredménytelenséget
Dr. James J. Cimino bajban van. Annak a hipotézisnek a megerősítéséhez, hogy páciensei szívelégtelensége neurológiai betegség tünete, Ciminonak a cerebrospinális folyadék vizsgálatára volt szüksége. Ám a Columbia Presbyterian Hospital ilyen vizsgálatokat végző neurológiai osztálya szolgáltatásainak igénybevétele rendkívül elfoglaltsága miatt nagyon nehéz volt. Ezért Dr. Cimino beírt egy emlékeztetőt a számítógépén, hogy vegyen gerincvelő-mintát a következő alkalommal, amikor krónikus szívbetegét felvették a New York-i Kórház sürgősségi osztályára. Két héttel később történt. Majd miután elolvasták Dr. Cimino receptjét, amelyet a beteg kórelőzményébe beírt, és ami bekerült a kórház számítógépes rendszerébe, a helyi orvosok gerincvelő-szúrást hajtottak végre.
Ez az eset illusztrálja az újratervezést egészségügyi intézmények, a számítógépes hálózatok bevezetése alapján segít az egyik legsúlyosabb népegészségügyi betegség - az eredménytelenség - kezelésében. Dr. William M. Tierney, az indianapolisi Wishard Memorial Hospital munkatársa szerint "Egy kórház teljes kiadásának akár 40%-át információgyűjtésre és tárolásra költik, tehát az információs technológia állítólag segít a hatékonyság javításában." A Wishard Kórházban ma már kötelező szabály, hogy az orvosok minden gyógyszert rendelnek és eljárásokat írnak fel a betegeknek egy számítógépes rendszeren keresztül, amely automatikusan figyelmezteti őket az esetleges problémákra, például allergiás reakciókra vagy egy már elvégzett vizsgálat átütemezésére. Ennek eredményeként az orvosok átlagosan kevesebb hibát követtek el, és kevesebb vizsgálatot írtak elő. Ennek eredményeként az egy betegre jutó költségek 900 dollárral csökkentek. "A versenyképesség érdekében - zárja Tierni - az orvosok egyszerűen kénytelenek elsajátítani az elektronikát."
Forrás: John Carey, The Technology Payoff // Business Week. 1993. június 14. 60. o.. Újranyomva a McGraw-Hill, Inc. engedélyével.
operatív információáramlás. A második típusú információs igényeket a készletek átvételének, feldolgozásának és kiszállításának olyan megszervezésének igénye diktálja, amely a vevői megrendelések teljesítéséhez és a vásárlásokhoz szükséges. Az operatív információigények a következőkre vonatkoznak: (1) rendeléskezelés; (2) megrendelés feldolgozása; (3) forgalmazás; (4) készletkezelés; (5) szállítás; (6) ellátás.
A rendeléskezelés az értéklánc résztvevői közötti szükségletekre vonatkozó információcseréhez kapcsolódik, beleértve azt a kapcsolatot, ahol a késztermékek fizikai elosztása történik. A rendeléskezelés elsődleges funkciója a vevői megrendelések pontos megfogalmazása és leadása. Az értéklánc résztvevői közötti információcsere jellemzően olyan kommunikációs eszközöket használ, mint a telefon, posta, fax vagy számítógépes rendszerek. Az információs technológia hatása a rendeléskezelésre rendkívül nagy és sokrétű. A széles körben elérhető és olcsó kommunikációs eszközök megjelenése forradalmasította a rendeléskezelési folyamatot.
A rendelés feldolgozása a készlet és a feladatok olyan felosztását jelenti, hogy az kielégítse a vásárlói igényeket. A hagyományos megközelítés az, hogy minden vásárlóhoz hozzárendelnek egy bizonyos mennyiségű rendelkezésre álló készletet vagy tervezett termelést az előre meghatározott prioritásoknak megfelelően. A fejlett technológiákon alapuló modern rendelésfeldolgozási rendszerek lehetővé teszik a fogyasztókkal való kétirányú kommunikációt és a rendelési feltételek idő előtti egyeztetését, hogy azok illeszkedjenek a logisztikai tevékenységek tervezett paraméterei által kialakított keretek közé.
A disztribúció területén az információáramlások az egyes logisztikai kapacitások (divíziók) munkájának megkönnyítését, összehangolását szolgálják. A logisztikai rendszer bármely részlegének fő feladata az anyagok vagy termékek olyan mennyiségi és minőségi összetételének biztosítása, amely a megrendelés teljesítéséhez szükséges. A legfontosabb itt az, hogy a kívánt termékskálát a megfelelő időben biztosítsuk, minimális párhuzamos tevékenységek és minimális rezsi mellett. A disztribúció fő célja a készlet lehető legalacsonyabb szinten tartása, ugyanakkor a fogyasztói igények kielégítése.
A készletkezelés a logisztikai tervek szigorú végrehajtása érdekében bejövő információk felhasználására korlátozódik. A rendelkezésre álló munkaerő-források és az információs technológia segítségével a készleteket úgy helyezik el és szabályozzák, hogy az kielégítse a rájuk vonatkozó tervezett követelményeket. A készletgazdálkodás feladata annak biztosítása, hogy a logisztikai rendszer egésze ne szenvedjen hiányt a tervezett működéshez szükséges erőforrásokban.
A szállítás és a rakománykezelés területén az információ a készletek rendeltetési helyre történő eljuttatásának kezeléséhez szolgál. A szállítás hatékonysága a megrendelések olyan összehangolásán múlik, amely biztosítja a szállítási kapacitások teljes feltöltését. Ezenkívül a megfelelő járműveknek a megfelelő helyen kell lenniük a megfelelő időben. Végül, mivel a tulajdonjog átruházása gyakran a szállítás utolsó szakaszában történik, a szállított árut megfelelő dokumentációnak kell kísérnie.
A beszerzéshez olyan információkra van szükség, amelyek alkalmasak a beszerzési megrendelés elkészítésére, módosítására vagy törlésére a szállítókkal való teljes egyetértésben. A beszerzéssel kapcsolatos információk nagyon hasonlóak a megrendelésfeldolgozás során használt információkhoz. Mindkét esetben szerepet játszik az információcsere támogatás, megkönnyítve azokat a műveleteket, amelyek összekötik a fogyasztókat és a szállítókat. A fő különbség a beszerzés és a rendelés feldolgozása között a rendelés átadását követő tevékenységekben rejlik.
Az operatív információáramlás fő célja a tevékenységek integrációjának támogatása a fizikai elosztás, a termelés logisztikája és az ellátás területén. Míg a tervezési/koordinációs folyamat egy tevékenység tervezett paramétereiről ad információt, addig a működési folyamat a napi munka irányításához szükséges. A vállalat logisztikai kompetenciájának teljes körű kiaknázása megköveteli a vezetőktől, hogy teljesítsenek bizonyos célstandardokat mind az információáramlással, mind a készletáramlással kapcsolatban. Az alábbiakban az integrált logisztika működési céljait tekintjük át.
Működési célok
A logisztikai rendszer megszervezése és irányítása tekintetében minden vállalatot egyidejűleg legalább hat működési cél vezérel, amelyek elérése elsősorban a logisztika eredményességét határozza meg. Ide tartozik: gyors reagálás, minimális bizonytalanság, minimális készlet, rakományszállítás konszolidációja (konszolidációja), minőség, életciklus támogatás. Vessünk egy gyors pillantást ezekre a célokra.
Gyors reakció
A válaszkészség jellemzi a vállalat azon képességét, hogy a fogyasztók igényeit időben kielégítse. Az információs technológia lehetővé teszi, hogy a logisztikai műveletek közvetlen végrehajtását a lehető legtovább elhalasszuk, majd gyors szállítás szükséges készleteket. Ez a felesleges készletek megszüntetéséhez vezet, amelyeket a cégeknek korábban kellett tartaniuk a megrendelésekre várva. A vevői igényekre való gyors reagálás képessége áthelyezi a cégek hangsúlyát az előrejelzésen és a készletezésen alapuló megrendelésekre való várakozásról a vevők azonnali megelégedettségére, kiszállításról szállításra. Ám mivel egy ilyen valós idejű logisztikai rendszerben a készletek általában nem mozdulnak el addig, amíg egy vevői megrendelés nem teljesít, így a legkisebb fennakadás is egyre elviselhetetlenebbé válik.
Minimális bizonytalanság
A bizonytalanság egy általános kifejezés különféle előre nem látható eseményekre, amelyek megzavarják a rendszer normál működését. A bizonytalanság a logisztika bármely területén végzett tevékenységekből fakadhat. A vevőtől érkező megrendelés késedelme, váratlan gyártási hiba, a fogyasztóhoz szállított termék megsérülése vagy más rendeltetési helyre történő szállítás mind egyetlen működési rendellenesség megnyilvánulása, amelyet ki kell javítani. A bizonytalanság csökkentésének lehetőségei mind a belső, mind a külső logisztikai műveletekben rejlenek, mivel annak minden funkcionális területe potenciálisan bizonytalan. A bizonytalanság elsimításának eszköze hagyományosan a biztosítási (puffer) készletek felhalmozása és a drága szállítási módok alkalmazása volt. Az ilyen módszerek – a benne rejlő költségekkel és kockázatokkal együtt – átadják a teret az információs technológia alkalmazásának a logisztikai műveletek szigorú ellenőrzése érdekében. A bizonytalanság megszűnésével (minimalizálásával) az elért megtakarításoknak köszönhetően nő a logisztika termelékenysége. Ezért minden logisztikai tevékenység kulcsfontosságú célja a bizonytalanság minimalizálása.
Minimális készlet
A készletek mennyiségének minimalizálásának feladata az adott eszközök abszolút értékére és forgalmuk relatív ütemére egyaránt hatással van. Az eszközök értéke a logisztikai rendszerben elhelyezett összes készlet pénzben kifejezett értéke. A forgalom azt mutatja meg, hogy egy adott időszak alatt hányszor használják fel a készletet. A magas forgási ráta a készletek elérhetőségével párosulva azt jelenti, hogy a bennük elhelyezett eszközöket megfelelően használják fel. A cél az, hogy a rendelkezésre álló készletet az ügyfélszolgálat célszintjének megfelelő minimális mennyiségre csökkentsük, ami a legalacsonyabb általános logisztikai költségeket biztosítja. A menedzserek egyre inkább ezt a célt szorgalmazzák, és ezzel párhuzamosan egyre népszerűbbek olyan fogalmak, mint például a nulla részvény fogalma. A logisztikai rendszerek újratervezése azonban feltárt egy fontos tényt: a jelenlegi tevékenységek számos hiányossága csak akkor jelentkezik, amikor a készletek el nem érik a lehető legalacsonyabb szintet. Ezen túlmenően, bár a készletek teljes felszámolása meglehetősen megvalósítható, nem szabad megfeledkezni arról, hogy a készletek valódi előnyöket jelenthetnek a logisztikában. A készlet megtérülhet a befektetésen, ha méretgazdaságosságot biztosít a termelésben vagy az ellátásban. Ezért törekedni kell a készletek lehető legalacsonyabb szintre történő csökkentésére, ugyanakkor lehetővé téve más működési célok elérését. A készletek mennyiségének minimalizálása érdekében a logisztikai rendszert úgy kell megszervezni, hogy a kapcsolódó eszközök értékét és azok forgalmát a vállalat egészében ellenőrizni lehessen, és ne csak az egyes vállalkozásoknál.
Közlekedési konszolidáció
A logisztikai költségek egyik legnagyobb eleme a szállítási költségek. Értékük közvetlenül összefügg a rakomány típusával, a szállítmány méretével és a rakományszállítás távolságával. Sok logisztikai rendszerek, amelyek további értéknövelt szolgáltatásokat nyújtanak felár ellenében, a kis rakományok nagysebességű szállítási módjaitól függenek. De ez általában nagyon költséges. A szállítási költségek csökkentése érdekében kívánatos a szállítás konszolidációja az egyes áruk kombinálásával. Általános szabály, hogy minél nagyobb a szállított rakomány és minél nagyobb a szállítási távolság (távolság), annál alacsonyabbak az egységnyi rakományra jutó szállítási költségek. Ehhez speciális programok kidolgozása szükséges a kis rakományok tételes beszerzésére a teherszállítás konszolidációja érdekében. Az ilyen programok végrehajtását az ellátási lánc különböző résztvevői közötti ideiglenes megállapodások segítik elő. A teherforgalom hatékony növelésének egyéb módjait részletesen a 12. fejezet tárgyalja.
Minőség
A logisztika ötödik célja a minőség folyamatos javítása. A teljes körű minőségirányítás minden iparágban elterjedt, és amint az 1. fejezetben tárgyaltuk, ez volt a logisztika reneszánsza mögötti erőteljes erő. Ha sérült vagy hibás terméket szállítanak ki a fogyasztóhoz, vagy a szolgáltatás megígért feltételei nem teljesülnek, akkor ilyen körülmények között a logisztika alig hoz létre jelentős hozzáadott értéket. Ugyanakkor a felmerült logisztikai költségek nem téríthetők vissza. Magának a logisztikai rendszernek is meg kell felelnie az előírt minőségi előírásoknak. A logisztikában a „házasság” nulla szintjének fenntartása miatti menedzserek problémáit jelentősen bonyolítja az a tény, hogy ezt a tevékenységet hatalmas földrajzi léptékben végzik, és nem áll meg éjjel-nappal. Ezen túlmenően a logisztikában a konkrét munkaerő-műveletek többségét nem közvetlenül felsőbb vezetők irányítják. A vevő megrendelésének végrehajtása során elkövetett hibák kijavítása – legyen az áru rossz rendeltetési helyre történő szállítása vagy szállítási sérülés – sokkal költségesebb, mint a helyes és időben történő munka. Valójában a logisztika nagy szerepet játszik a teljes körű minőségirányítás elveinek kialakításában.
Életciklus támogatás
Végül a logisztika másik célja a termék életciklusának támogatása. Kevés terméket lehet eladni anélkül, hogy bármilyen garancia lenne arra, hogy idővel a hirdetett módon teljesítenek. Néha a készletek normál mozgása, amelyben hozzáadott érték keletkezik, megfordulni kényszerül. Az áruk visszaküldésének gyakorlata speciális szaktudást igényel, de nagyon fontos, ha új, szigorúbb minőségi előírásokat vezetnek be, amikor a termékek lejárnak, vagy ha kétség merül fel a felhasználók biztonságával kapcsolatban. Az ilyen „fordított” logisztika igénye a háztartási hulladék felhalmozódását megakadályozó és a csomagolóanyagok újrahasznosítását ösztönző törvények hatására is felmerül. A logisztikában a fordított mozgás legfontosabb oka a maximális kontroll biztosításának szükségessége azokban a helyzetekben, ahol a fogyasztók egészségét és biztonságát a legkisebb veszély is fenyegeti (vagyis ha potenciálisan veszélyes termékekről van szó). Ebben az értelemben a visszaküldési politika hasonló ahhoz a stratégiához, amely a legmagasabb szintű ügyfélszolgálatot biztosítja, függetlenül a költségektől. A csapások kihasználásának klasszikus példája a Johnson & Johnson által a Tylenol-válság kezelése (lásd a „Miért a Tylenol marad elsőként” című támogató rovatot). A logisztikában a fordított áramlás sokféle formát ölt, a palackok újrafelhasználás céljából történő visszaküldésétől, amely nem növeli az összköltséget, a problémás esetekben végzett legnagyobb műveletekig. Ebben a tekintetben fontos megjegyezni, hogy megbízható logisztikai stratégia nem alakítható ki az ilyen fordított áramlások figyelembevétele nélkül.
Egyes termékek - például a fénymásolók - nem csak az értékesítés eredményeként hozzák a fő nyereséget, hanem az értékesítés utáni szolgáltatás során is. A logisztikai szolgáltatás támogatásának értéke azonban nem azonos a különböző típusú termékek és különböző vásárlók. A tartós fogyasztási cikkeket vagy ipari berendezéseket értékesítő cégektől átfogó életciklus-támogatás szükséges, amely az összes logisztikai költség legnagyobb részét képezi.
A termékek életciklusának támogatására tervezett logisztikai szolgáltatási infrastruktúra gondos tervezést és szervezést igényel. Mint mondtuk, az elterjedt környezetvédelem miatt szükséges visszatérő áramlások biztosítása érdekében a logisztikai rendszernek tartalmaznia kell a csomagolóanyagok és alkatrészek feldolgozására szolgáló létesítményeket. A modern értelemben vett termékéletciklus-támogatás logisztikai támogatás az első lépéstől az utolsó lépésig.
Miért marad a Tylenol az első helyen?
1982 szeptemberében a McNeil, a Johnson & Johnson (J&J) egyik fogyasztási cikkekkel foglalkozó részlege súlyos válság közepén volt. A Tylenol, az összes McNeil termék közül a legkelendőbb gyógyszer, hét halálesetben "beleértve" Chicagóban. Amikor mindez megtörtént, a Tylenol részesedése az 1 milliárd dolláros fájdalomcsillapító-piacon 35% volt, szeptember végére pedig 80%-kal csökkent. Tylenol ma újra az élen védjegyek: a fájdalomcsillapítók piacának mintegy 30%-át teszi ki, ami jelenleg 2,7 milliárd dollárra becsülhető. Hogyan sikerült a J&J-nek visszaszereznie piaci részesedését és megőrizni kiváló hírnevét egy ilyen pusztító tragédia után? A vállalat sikeresen kikerült a válságból, köszönhetően annak, hogy fordított logisztikai áramlásokat tudott kialakítani, és köszönhetően marketing stratégia célja a fogyasztók védelme, és nem korlátozódik a bizalom helyreállításához szükséges legszükségesebb intézkedésekre. A J&J „revival” program jó példakép, amely tanulságul szolgálhat más vállalatok számára termékeik önkéntes visszahívásához.
Amikor megérkeztek az első megdöbbentő jelentések a Tylenol kapszulákban lévő cianid szennyeződésekről, a J&J gyorsan megerősítette, hogy hamisított gyógyszer került a gyártási vagy kiskereskedelmi piacra. A cég mindenekelőtt erőfeszítéseket tett a probléma forrásának megtalálására. Amint kiderült az első balesetekhez kapcsolódó csomagok sorozatszáma, a J&J leállította a gyártást abban az üzemben, ahol ezt a kábítószer-tételt gyártották. Ezzel egy időben a cég bejelentette, hogy leállítja a Tylenol értékesítését az országban, és követelte a visszatérítést gyógyszerkészítmény. Összesen 31 millió fiolát vett vissza 100 millió dollár értékben.
A J&J választott stratégiájának másik jellemzője a médiával való nyitott és szoros interakció volt. Hagyományosan a cég távol tartotta a sajtót, de ebben az esetben úgy érezte, hogy a nyitottság és az őszinteség enyhíti a fogyasztók pánikját, és csökkenti a céget érő kritikák számát. Létrehoztak egy speciális kríziscsapatot, amelyben a J&J főhadiszállásának és a McNeil részlegének felsővezetői és menedzserei is helyet kaptak. A csapat határozottan megállapította, hogy hamisított gyógyszer valóban bekerült a kiskereskedelmi láncba, a balesetek nem mentek túl Chicago keleti felén, és hogy ugyanabból a tételből származó többi minta normál összetételű volt. Ennek ellenére a teljes tételt, amely 93 ezer fiola volt, kivonták a forgalomból. Az áruk visszaküldésének ebben a szakaszában a vállalat 1 millió dollárt költött. csak az orvosoknak, kórházaknak és forgalmazóknak szóló telefonhívásokért és táviratokért fizetni.
A hatodik mérgezés kivizsgálása végérvényesen megerősítette, hogy a gyógyszer kiváltása a kiskereskedelmi hálózatban történt, mivel a fiola sorozatszáma a cég teljesen más vállalkozása által gyártott termék tételt jelzett. Most, hogy a probléma forrását azonosították és „semlegesítették”, a J&J magára a probléma leküzdésére tudott összpontosítani. Az első lépés a termék teljes forgalomból való kivonásának magyarázata és indoklása volt. Bár az intézkedésre nem volt feltétlenül szükség, a vállalat úgy vélte, hogy elengedhetetlen a fogyasztói bizalom helyreállításához. Kezdetben az FBI és más szövetségi ügynökségek szakértői, akik részt vettek ezen incidensek kivizsgálásában, még lebeszélték a céget a termék teljes kivonásáról; ezt a hamisítványt előállítók esetleges nemkívánatos reakciójával, valamint a fogyasztók reakciójával magyarázva. Egy hasonló kaliforniai sztrichninmérgezés után azonban minden fél egyetértett abban, hogy a teljes roham - legjobb megoldás ilyen körülmények között.
Ezt a döntést a következő lépések követték: (1) a McNeil részleg vezetői bejelentették a kapszulák tablettákkal való kötelező cseréjét; (2) több ezer levél küldése az értékesítési szervezeteknek a balesetek okairól és a termékvisszahívási eljárásokról; (3) nyilatkozatok a médiában; (4) több mint 2000 dolgozó közvetlen kapcsolatfelvételre küldése orvosokkal és gyógyszerészekkel, hogy helyreállítsák önbizalmukat, és meggyőzzék őket arról, hogy továbbra is írják fel a Tylenolt a betegeknek, mivel hagyományosan ezeknek a szakembereknek az ajánlásai szolgáltak az értékesítés elősegítésének fő eszközeként; (5) tömeges logisztikai műveletek, amelyek fordított áramlást biztosítanak, beleértve a gyógyszer vásárlását a kiskereskedőktől és a fogyasztóktól, valamint a vállalat elosztóközpontjaiba történő szállításának megszervezését; (6) olyan csomagolás létrehozása, amely megvédi a gyógyszert a hamisítástól vagy helyettesítéstől. Ennek a visszatérésnek a teljes költsége a becslések szerint legalább 100 millió dollár, és a költségek nagy része a visszatérő áramlások logisztikájából származik.
1983 januárjában új Tylenol palackok jelentek meg a kiskereskedelemben, garantálva a hamisítást és a helyettesítést. A hatalmas önkéntes termékvisszahívási program, a hatékony PR-stratégia, az értékesítési politika és az új csomagolások bevezetése révén a fogyasztói bizalom teljesen helyreállt. A "Tylenol" fokozatosan elfoglalta a korábbi piaci részesedést. Bár nem nőtt a válság előtti szinthez képest, körülbelül 30%-on állt meg, az abszolút árbevétel pénzben kifejezve megduplázódott, mivel az iparági árbevétel 1 milliárd dollárról 7 milliárd dollárra nőtt az 1980-as évek eleje óta.
Források: Thomas Moore. Harc a tylenol megmentéséért // Fortune 106:11. 1982. november 29., 44-49. A Johnson & Johnson éjszakai tylenolt állít be // Advertising Age. 1992. február 18. P.I. Marc G.Weinberger, Jean B.Romeo, The Impact of Negative Proc.c: News // Business Horizons. 32:1. 1989. január-február P. 44-50.
A belső integráció akadályai
A logisztika belső integrációja nem különíthető el a szervezet más folyamataitól, jelenségeitől. Ezért nagyon fontos megérteni, hogy milyen akadályokat vagy korlátokat képezhetnek, amelyek megnehezítik az integrációt. A hagyományos gyakorlatban ilyen akadályok gyakran a szervezeti felépítéssel, a teljesítményértékelési rendszerrel, a tartalékok birtoklásával, az információtechnológiával és a szervezetben kialakult tudáscsere rendszerrel kapcsolatban merülnek fel.
Szervezeti struktúra
Az üzleti élet hagyományos szervezeti struktúrái megnehezítenek minden többfunkciós folyamatot. A legtöbb szervezeti struktúrában a hatáskörök és felelősségek funkcionális vonalak mentén oszlanak meg. Valójában mind a szervezeti struktúrák, mind a költségvetések (becslések) megfelelnek az elvégzett munka típusának. A hagyományos gyakorlatban a dolgozókat szakterületüknek megfelelően funkcionális egységekre vonják össze; ezen az elven épül fel mondjuk a készletgazdálkodási, raktározási, szállítási osztály stb. Minden ilyen egység elsősorban a működésének javításával foglalkozik. S mivel az integráció célja a funkcionális területek interakciója, a formális szervezeti struktúra elrettentő szerepet játszik. A helyi gondolkodást gyakran használják a hagyományos funkcionális struktúrák jellemzésére. Másrészt érthető a vezetők ilyen magasan specializált megközelítése, mert legtöbbjük javadalmazása a funkcionális egységek teljesítményén alapul. A széles körben elterjedt hiedelem szerint az egyes funkciók kiváló teljesítménye nyújt átfogót kiemelkedő eredmény. Az olyan tevékenységek integrálása azonban, mint a logisztika, megköveteli a vezetőktől, hogy a szervezeti struktúrák formális határain túlmenően is tágabb látásmódot vegyenek fel, és képesek legyenek elősegíteni a többfunkciós koordinációt. Az új szervezeti formák megjelenése ezt még nem garantálja. A sikeres integráció mindenesetre a struktúra típusától függetlenül jelentős változtatásokat igényel a hagyományos, funkcionális kapcsolatokban a szervezetekben.
Eredményértékelési rendszer
A hagyományos teljesítményértékelési rendszerek a többfunkciós koordinációt is megnehezítik. Legtöbbjük közvetlenül tükrözi a szervezeti felépítést. A sikeres integráció érdekében olyan új értékelési sémákat kell kidolgozni és bevezetni, amelyek arra ösztönzik a vezetőket, hogy az egyes funkciókat, amelyekért felelősek, egyetlen folyamat összetevőiként, nem pedig önellátó tevékenységként fogják fel. A menedzsernek meg kell értenie, hogy néha egyszerűen szükséges a működési területén a kiadások növelése az általános költségek csökkentése érdekében. Amíg nem jön létre egy olyan eredményértékelési rendszer, amely nem "bünteti" a vezetőket egy ilyen magatartásért, a logisztika integrációja inkább az elmélet, mint a gyakorlat területén marad.
Készlet tulajdonjoga
Nem titok, hogy egyeseknél funkcionális területek a készletek segítik a kitűzött célok elérését. A készletek hagyományos megközelítése az, hogy a készleteket állandó szinten tartsuk, és biztonságban érezzük magunkat a piaci kereslet vagy a gazdasági tevékenység ingadozásaival szemben. A készletek elérhetősége (vagy hozzáférhetősége) például lehetővé teszi a tömegtermelés fenntartását, ami méretgazdaságosságot biztosít. A készletek előzetes kiszállítása a helyi piacokra pedig megkönnyíti az értékesítés területén végzett munkát. De minden kétségtelen előnye mellett egy ilyen gyakorlat költségekkel jár. Itt fontos, hogy ne tévessze szem elől e költségek és hasznok közötti kapcsolatot, valamint a készletek helytelen elosztásával vagy avulásával kapcsolatos kockázatot.
Információs technológia
Az információs technológia minden integráció kulcsfontosságú erőforrása. Az információs rendszerek konfigurációja azonban, akárcsak az értékelési sémák, általában a szervezeti struktúrát reprodukálja. A legtöbb adatbázis funkcionális alapon van kialakítva, és nem nagyon alkalmas keresztfunkcionális alapon történő használatra. Az információcsere igénye már eddig is olyan adatbankok létrehozásához vezetett, amelyek egyetlen célt szolgálnak: a különböző gazdasági és irányítási rendszerek kölcsönös információs támogatását. Ám az információcsere ilyen formáinak hiányában az információs technológia alkalmazása akadályokat gördíthet az integráció elé, hiszen ebben az esetben a legfontosabb adatok nem válnak közkinccsé.
Tudáscsere
A felhalmozott tudás hatalmas hajtóerő szinte minden üzletben. De ha a szervezetben a jelenlegi környezet korlátozza a szabad tudáscserét, akkor ez további akadályokat gördít az integráció elé. Az, hogy a szervezet nem tud akadálytalan információ- és tudástranszfert kialakítani, erősíti funkcionális jellegét, mert elősegíti a munkavállalók szűk specializációjának megszilárdítását. Ilyen helyzetben az integráció újabb akadálya léphet fel: amikor a tapasztalt munkatársak ilyen vagy olyan okból kilépnek a szervezetből. Az tény, hogy ebben az esetben a helyükre érkezőknek nincs lehetőségük átvenni a felhalmozott tudást, tapasztalatot. Még súlyosabb problémákat okoz, hogy sok cég képtelen gyakorlati eljárásokat kidolgozni a tudásmegosztásra funkcionális felosztások. Az integrációs folyamat általában sok ember részvételét igényli, és nem korlátozódik egyik vagy másik funkcionális területre. Ezt a fajta tudásátadási mechanizmust nagyon nehéz szabványosítani.
A logisztika funkcionális ciklusa
Az integrált logisztika elemzésének fő tárgya annak funkcionális ciklusa, vagy rendelés-végrehajtási ciklusa. Az integrációs paraméterek funkcionális ciklusokon alapuló tanulmányozása lehetővé teszi, hogy meghatározza az együtt kialakuló dinamikát, összefüggéseket és megoldásokat. operációs rendszer logisztika. A cég kezdetben információs és fogyasztói kapcsolattal áll kapcsolatban a szállítóival és a fogyasztóival közlekedési hálózatok. A logisztikai infrastruktúra funkcionális ciklussal összekapcsolt objektumait általában csomópontoknak nevezzük.
A logisztika funkcionális ciklusának teljesítéséhez a csomópontokon és a kommunikációs csatornákon kívül készletekre van szükség. A készletek értékelése a logisztikai műveletek támogatására szánt eszközök értékén történik. A logisztikai rendszerben elhelyezett készletek teljes mennyisége aktuális (alap) készletekből és bizonytalanság elleni védelem céljából kialakított biztosítási (puffer) készletekből áll. A készletek a csomópontokon belül halmozódnak fel és mozognak a telephelyek között, ami természetesen igényt teremt bizonyos típusú rakománykezelésre és tárolásra. Bár a szállítási folyamat magában foglalja a készletek szállítását és tárolását is, ennek a tevékenységnek a mértéke minimális a logisztikai létesítményekhez, például a raktárakhoz képest.
A funkcionális ciklusok dinamikáját az erőforrások „bemeneti” és „kimeneti” követelményeinek összehangolása adja. A „bemeneti” funkcionális ciklus igényeit meghatározott mennyiségű termék és anyag rendelése határozza meg. Egy teljes körű logisztikai rendszernek, amely bármilyen volumenű rendelést teljes mértékben képes teljesíteni, ezt általában "kombinált" funkcionális ciklusokban kell elvégezni, amelyek különböző tranzakciókat és műveleteket tartalmaznak különböző szakaszokban. De ha az igények könnyen kiszámíthatók vagy viszonylag kicsik, akkor a logisztikai tevékenységeket biztosító funkcionális ciklusok konfigurálása egyszerűsíthető. Például a nagy kereskedők (mint például a Target vagy a Wal-Mart) sokkal összetettebb általános funkcionális ciklusstruktúrát igényelnek a rendelések teljesítéséhez, mint egy direkt mail-cégnek.
A „kijáratnál” felmerülő igények a logisztikai rendszertől elvárt munka eredményei. A szükségletek kielégítésének mértékében beszélhetünk a funkcionális ciklus hatékonyságáról abban az értelemben, hogy teljesíti a célját. A funkcionális ciklus termelékenysége közvetlenül összefügg a gyümölcsöző és magas színvonalú logisztikához szükséges erőforrások költségével. A funkcionális ciklus (megrendelés végrehajtási ciklus) hatékonysága és termelékenysége kulcsfontosságú mutató a logisztikai menedzsmentben.
Egy adott funkcionális ciklus céljától függően a végrehajtásához szükséges tevékenységeket és műveleteket teljes egészében egy vállalat irányíthatja, vagy több vállalat részvételét is megkövetelheti. Például a termelési logisztika területén a ciklusokat általában egy vállalkozás teljes mértékben ellenőrzi. Ezzel szemben a fizikai elosztással vagy ellátással kapcsolatos funkcionális ciklusokban a vállalaton kívül általában annak vevői vagy beszállítói is részt vesznek. Valójában a funkcionális ciklusok egyetlen ellátási és marketing (logisztikai) láncot alkotnak, és összekapcsolják annak résztvevőit.
Fontos megjegyezni, hogy a különböző funkcionális ciklusok eltérő gyakorisággal (intenzitású) a műveletek és tranzakciók. Egyes ciklusok egyszeri vételi vagy eladási lehetőséget biztosítanak. Ilyen esetekben a ciklus megtervezésre, végrehajtásra kerül, és a tranzakció befejeztével megszűnik. Más funkcionális ciklusok a hosszú távú szerződések végrehajtását foglalják magukban. A helyzetet tovább bonyolítja, hogy egy adott logisztikai szerződés keretein belül bármely művelet vagy objektum egyidejűleg számos más működési ciklusban is részt vehet. Például egy raktározó cég vagy egy számítástechnikai berendezés kereskedő rendszeresen vásárolhat egyszerre több gyártó áruit. Ugyanígy a bérszállítási szolgáltatásokat nyújtó teherautó-tulajdonos általában több funkcionális ciklust szolgál ki, sok iparágat "összefonva" szállításával.
Egy országos vagy nemzetközi méretű, sokféle terméket értékesítő, sok fogyasztónak árusító üzleti vállalkozás elemzésekor, valamint a világpiacon történő előállításához anyagok és alkatrészek beszerzésekor nagyon nehéz elkülöníteni egy külön funkcionális ciklust, amely minden tevékenységet összekapcsol. És szinte lehetetlen feladat elképzelni azt a sok funkcionális ciklust, amely olyan óriáscégek logisztikai rendszerét alkotja, mint a General Motors és az IBM.
Függetlenül a vállalat logisztikai igényeit biztosító funkcionális ciklusok számától és változatosságától, struktúrájuk tervezését és operatív irányítását egyedileg kell elvégezni. Nem lehet túlbecsülni a rendelésteljesítési ciklus szerkezetének gondos megtervezésének és előrehaladásának nyomon követésének értékét. A logisztikában a tervezés és az operatív irányítás fő tárgya a funkcionális ciklus. Kritikus szerepet játszik a logisztikai igények kielégítésében. Valójában a funkcionális ciklus biztosítja az integrált logisztika strukturális alapját. A 2.3. ábra a rendelésteljesítési ciklus felépítését mutatja be a logisztika három fő funkcionális területén. A 2.4. ábra az ilyen ciklusok összetett kombinációját szemlélteti egy többszintű logisztikai rendszerben.
A logisztikai rendszer megértéséhez három körülményt kell figyelembe venni. Először is, a rendelés teljesítési ciklusa (funkcionális ciklus) a logisztikai funkciók integrálásának fő elemzési tárgya. Másodszor, a funkcionális ciklus alapvető szerkezete a kapcsolatok és csomópontok tekintetében megegyezik a fizikai elosztás, a termelés logisztikája és az ellátás tekintetében. A lényeges különbség azonban a különböző típusú funkcionális ciklusok feletti szilárd kontroll mértéke. Harmadszor, bármennyire is bonyolult a logisztikai rendszer egésze, meg kell vizsgálni egy külön funkcionális ciklus konfigurációját a legfontosabb összefüggések, irányítási vonalak azonosítása érdekében. Nem könnyű, de szükséges feltétel integráció.
A fizikai elosztásban, a termelés és az ellátás logisztikájában a funkcionális ciklusok hasonlóságainak és különbségeinek részletes elemzése segít ennek a fontos gondolatnak az asszimilálásában.
Rizs. 2.3. A logisztika funkcionális ciklusai
Függvényciklus a fizikai eloszlásban
A fizikai elosztás a fogyasztói megrendelések feldolgozására és végrehajtására korlátozódik, egészen az áruk közvetlen kiszállításáig. A fizikai disztribúció a marketing és az értékesítés elengedhetetlen eleme, amely biztosítja az áruk időben és költséghatékonyan történő elérhetőségét. Az ügyfelek vonzásával és megtartásával kapcsolatos összes tevékenység nagyjából két részre osztható: a tranzakciók megkötésére és azok tényleges végrehajtására. Az ügyletek lezárása a hirdetés és az értékesítés függvénye. A fizikai disztribúció felelős a tranzakciók tényleges lebonyolításáért, és olyan tevékenységekből áll, mint a transzfer, feldolgozás, komissiózás, a megrendelt áruk szállítása, a fogyasztókhoz való eljuttatás. Az alapvető fizikai elosztási ciklus a 2.5. ábrán látható.
A fizikai disztribúció, mint a logisztikai rendszer eleme összeköti a céget az ügyfelekkel. Ezenkívül a fizikai elosztás összehangolja a termelési és marketing erőfeszítéseket. Az a helyzet, hogy a termelés és a marketing közötti kölcsönhatás meglehetősen ellentmondásos. Egyrészt a marketing célja a fogyasztók tetszése. A legtöbb cégnél a marketingesek és az értékesítők minden erőfeszítést megtesznek az ügyfelek igényeinek kielégítésére. Ez gyakran azt eredményezi, hogy ragaszkodnak a termékek széles választékának előállításához és karbantartásához nagy tartalékok anélkül, hogy figyelembe vennénk az egyes termékek potenciális jövedelmezőségét. Ez a megközelítés azt jelenti, hogy minden fogyasztói megrendelést, méretétől függetlenül teljesíteni kell. Ezzel párhuzamosan a szolgáltatásban a "házasság" nulla szintjének elérése várható, és a fogyasztóközpontú marketingtevékenységek teljes támogatást kapnak. A gyártásban viszont hagyományosan a költségkontrollra helyezték a hangsúlyt, és ezt általában hosszú távú és stabil tömeggyártással érik el. A folyamatos gyártási folyamatok méretgazdaságosságot és minimális egységköltséget biztosítanak. Ez a megközelítés a legteljesebben egy meglehetősen szűk termékkör tömeggyártásában testesül meg.
Rizs. 2.4. A többszintű rugalmas logisztikai rendszer felépítése
A részvények hagyományosan a két „ideológiában” rejlő ellentmondás feloldására szolgáltak. A készletek felhasználása az erőfeszítések összehangolására a különböző tevékenységi területeken általában a logisztikai rendszer minden részében történő előrehaladott elhelyezésen múlik, az értékesítésre számítva. A termékeket a keresleti előrejelzéseknek megfelelően raktárba küldik, ami tele van az esetleges disztribúciós hibákkal - rossz piacra vagy rossz időben történő szállítással. Az ilyen kockázatos döntések eredményeként a hatékony ügyfélszolgálatra tett kísérletek kudarccal végződhetnek, ha kiderül, hogy a kritikus készleteket rosszul helyezték el. Itt érdemes kiemelni egy fontos körülményt: a fizikai elosztás funkcionális ciklusa lefedi az ellátási lánc azon láncszemeit, amelyek a termelőtől a fogyasztóig húzódnak. Emiatt a fizikai elosztási rendszerbe bekerült készletek megfelelő elhelyezkedésük esetén a logisztikában valaha létrehozható legmagasabb értéket érik el.
Pusztán az a tény, hogy a fizikai elosztás feladata a fogyasztói igények kielégítése, eleve meghatározza ennek a tevékenységnek a termelési és ellátási logisztikához képest viszonylag nagyobb kockázatát. A fizikai disztribúcióban rejlő bizonytalanság csökkentése, valamint az ezen a területen végzett műveletek és tranzakciók megkönnyítése érdekében nagyon fontos figyelemmel kísérni a fogyasztók rendeléseit. Először is minden lehetséges erőfeszítést meg kell tenni az előrejelzések pontosságának javítására. Másodszor, jó lenne egy olyan koordinációs programot kidolgozni a fogyasztókkal, amely alapján a rendelésmenedzsmentet fel lehet építeni; ez is hozzájárul a bizonytalanság csökkentéséhez. És végül, harmadszor, a fizikai elosztás funkcionális ciklusát úgy kell megtervezni, hogy az maximális rugalmasságot és alkalmazkodóképességet biztosítson a piaci követelményekhez.
A fizikai elosztás funkcionális ciklusának dinamikájának megértésének kulcsa az a tény, hogy a teljes folyamat kezdetét a vásárlói megrendelések határozzák meg. Az eladó logisztikai rendszerének azon képessége, hogy gyorsan reagáljon ezekre a megrendelésekre, az egyik legfontosabb kompetencia átfogó marketingstratégiájában.
Rizs. 2.5. Alapvető fizikai elosztási ciklus
Funkcionális ciklus a termelés logisztikájában
A termelés logisztikájában a funkcionális ciklus célja, hogy logisztikai támogatást nyújtson a termelési folyamatokhoz. Ha a vállalat gazdasági tevékenységét összességében tekintjük, akkor a termelést feltételesen elhelyezhetjük a fizikai elosztás és az ellátás közé. A termelés logisztikai támogatásának fő feladata az anyagok és félkész termékek rendszeres áramlásának kialakítása minimális költséggel, biztosítva a gyártási ütemterv betartását. A fizikai elosztáshoz és ellátáshoz szükséges speciális ismeretek hasznosak lehetnek a készletek létrehozása, felkutatása és időben történő feltöltése során egy gyártó létesítményben. De a termékek, anyagok, félkész termékek, alkatrészek gyártólétesítmények közötti mozgatása, valamint a közbenső szakaszokban történő tárolása a termelés logisztikai támogatásának napi feladata. Ugyanezt a munkát végzik a kiskereskedelmi és raktári vállalkozásokban, amikor a készletek bizonyos összetételét ki kell tölteni az értéklánc következő láncszemére történő átvitelhez. Mivel a termelés logisztikája a belső logisztika legösszetettebb eleme, ezt részletesebben is megvizsgáljuk.
A termelés anyagi és technikai támogatásának önálló tevékenységi területként történő elosztása a logisztikai menedzsment viszonylag új koncepciója. A termeléstámogató funkcionális ciklus külön elemzésének szükségességét a termelési stratégiákban rejlő egyedi igények és korlátok magyarázzák. A termelésszervezés hagyományos paradigmája, amely a méretgazdaságosságra helyezi a hangsúlyt, felülvizsgálatra szorul. A jelenlegi körülmények között olyan kritériumok kerülnek előtérbe, mint a rugalmasság, valamint a gyártott termékek és a gyártási technológiák gyors frissítésének képessége. A logisztikai támogatást pontosan úgy alakították ki, hogy megkönnyítse az ilyen stratégiák megvalósítását. Érdemes még egyszer felidézni, hogy a logisztika célja a termelés logisztikája területén arra terjed ki, hogy mit, hol és mikor gyártanak, és nem arra, hogyan történik. Így a logisztikai támogatás feladata a termelési igények leghatékonyabb és legköltséghatékonyabb kielégítése.
A termelés logisztikája logisztikai jellemzőit tekintve jelentősen eltér a fizikai elosztástól és ellátástól. A termelés biztosításával kapcsolatos tevékenységek általában egyetlen cég teljes felelőssége és ellenőrzése alatt állnak, míg a logisztika másik két területe a külső beszállítók és fogyasztók magatartásának bizonytalanságától függ. Olyan esetekben is, amikor a gyártási folyamatba a belső kapacitások mellett külső vállalkozókat is bevonnak, a mérték általános ellenőrzés sokkal magasabb, mint a logisztika más területein. A termelés anyagi és technikai támogatásának a logisztikai műveletek általános komplexumától különálló irányítási objektummá történő elkülönítését éppen az indokolja, hogy lehetővé teszi az ilyen irányítás előnyeinek legteljesebb kihasználását.
Egy tipikus gyártóüzemben a beszerzés felelős azért, hogy az anyagok és alkatrészek kívülről a megfelelő helyre, a megfelelő időben kerüljenek. De amint a gyártási folyamat beindul, a termelés logisztikájának minősül minden olyan igény kiszolgálása, amely ezt követően a vállalaton belüli anyag- és félkésztermék-mozgásban felmerül. A logisztikai műveletek ebben az esetben a készletek be- és kirakodására, valamint a vállalaton belüli termelési helyek közötti szállításra, valamint szükség esetén a készletek köztes szakaszokban történő tárolására korlátozódnak. A gyártás befejezése után a késztermék-készletet szétosztják és vagy közvetlenül a fogyasztóknak, vagy az elosztó raktárakba szállítják tovább a fogyasztókhoz. Mindezeket az áramlásokat már a fizikai eloszlás szabályozza.
Az egyedi termelési műveletekre szakosodott vállalkozások komplexumával rendelkező cég esetében a termelés logisztikai rendszere funkcionális ciklusok összetett kombinációjából állhat. Ha ezek a szakosodott vállalkozások felelősek a gyártási folyamat különböző szakaszaiért (a nulla szakasztól a végső összeszerelésig elkészült termékek), valószínűleg sokféle interakciót és tranzakciót kell végrehajtani. Szolgáltatásuk a termelés logisztikai támogatása. Egyes esetekben a termelési logisztikában a funkcionális ciklusok sokkal összetettebb struktúrát alkotnak, mint a fizikai elosztásban vagy ellátásban.
Mint már említettük, a termelés biztosítására irányuló munka – az elosztástól és az ellátástól eltérően – nem lépi túl a vállalat vezetőinek belső ellenőrzési körét. Emiatt a véletlenszerű megrendelések beérkezéséből adódó bizonytalanság vagy a beszállítói tevékenységben, a termeléstámogatással összefüggő logisztikában bekövetkező meghibásodások által generált bizonytalanság ellenőrizhető és kezelhető, ami lehetővé teszi a műveletek gördülékenyebb és időben történő végrehajtását, valamint hozzájárul a biztonsági készletek általános csökkentésére.
Funkcionális ciklus az ellátásban
Az anyagok, alkatrészek vagy késztermékek gyártó üzemekbe és elosztó létesítményekbe történő rendszeres áramlása bizonyos kiegészítő tevékenységeket igényel, amelyek magukban foglalják: (1) az erőforrások forrásának megválasztását; (2) megrendelés leadása és elküldése; (3) szállítás; (4) a kézbesítés átvétele. Mindezek a műveletek szükségesek a beszerzési folyamat befejezéséhez, amint az a 2.6. ábrán látható. Amint a viszonteladásra szánt anyagok vagy termékek megérkeznek, azokat azonnal tárolni, feldolgozni és szállítani kell, hogy biztosítsák egy másik funkcionális ciklushoz tartozó gyártási vagy forgalmazási folyamatot. Az ellátási műveletek korlátozott köre miatt a közelmúltban gyakran „input” logisztikának nevezik őket. A Lands' End tapasztalatairól szóló támogató rovat bemutatja, hogy a bejövő logisztika hogyan járul hozzá az általános üzleti sikerhez.
Rizs. 2.6. Funkcionális ellátási ciklus
A funkcionális beszerzési ciklus sok tekintetben hasonló a rendelésfeldolgozási ciklushoz, kivéve három fontos különbséget. Mindenekelőtt a kínálat különbözik a szállítás, a rakományszállítás nagysága, a szállítási módok és az érintett termékek költsége tekintetében. A beszerzési folyamat gyakran nagyon nagy szállítmányokat igényel, amelyek olyan járműveket tartalmaznak, mint például uszályok, mélytengeri hajók, tehervonatok és kötelékek. Ritka kivételektől eltekintve az ellátás szokásos feladata a logisztikai műveletek minimális költséggel. A késztermékekhez képest relatíve alacsonyabb anyag- és alkatrészköltség nagy mozgásteret nyit a készletezési költségek és az olcsó szállítási módokkal történő szállítási idő közötti egyensúly megválasztásakor. Mivel a legtöbb típusú anyag és alkatrész karbantartási költsége utazási naponként alacsonyabb, mint a késztermékek karbantartásának költsége, a beszerzés során általában nincs értelme felárat fizetni az első készletek gyorsított szállításáért. típus. Ebben a tekintetben a beszerzési folyamat funkcionális ciklusa általában hosszabb, mint a vevői megrendelések feldolgozásának ciklusa.
Természetesen nincs kivétel nélkül szabály. Ha drága alkatrészeket használnak fel a gyártásban, akkor a szemlélet módosul: a beszerzések kisebb tételekben, szigorúan az igényeknek megfelelően, a megfelelő időben és szigorú logisztikai ellenőrzés mellett történnek. Ilyen esetekben a magas anyag- és alkatrészköltség gyakran indokolja a drágább, nagy sebességű és megbízható szállítási módok alkalmazását.
Például egy süteménysütéshez kész keveréket gyártó vállalkozás jelentős mennyiségben használ lisztet alapanyagként. Mivel a liszt viszonylag olcsó termék, egy ilyen cégnek nagy mennyiségben kell vásárolnia, és vasúton kell szállítania. Ezzel szemben aligha van értelme kisebb vásárlásoknak, lemaradva a nagy rendelésnél biztosított árkedvezményből, és a kis rakományok szállításáért is túlfizet. Másrészt egy autógyártó valószínűleg vásárolhatna egyedi komplex alkatrészeket - mondjuk automatikusan nyíló ablakkal rendelkező tetőket -, ahogy az igény felmerül. Az ilyen tetőt alkotó készlet minden autó esetében egyedi, és mindegyik készlet költsége viszonylag magas. Emiatt a gyártó valószínűleg szívesebben rendel kis mennyiséget - esetleg egy-egy készletet, hogy elkerülje a készletezést -, és nem utasítja el a felárat a gyorsított szállításért.
Második megkülönböztető vonás kínálat (a rendelésfeldolgozáshoz képest) az, hogy a cég beszállítóinak száma általában kevesebb, mint a vevőinek száma. Ezt a különbséget tökéletesen szemlélteti a Lands "End példája, amelyet a segéd részben ismertetünk. A vállalat több mint 6 millió fős ügyfélkörrel rendelkezik, és csak körülbelül 250 beszállítója van. A fizikai elosztásban minden cég csak egy a teljes bonyolult ellátási lánc résztvevőinek serege.A beszerzésben azonban a funkcionális ciklus általában sokkal egyszerűbb konfigurációval rendelkezik.Az anyagokat és alkatrészeket gyakran közvetlenül a gyártótól vagy egy erre szakosodott nagykereskedőtől vásárolják.A logisztikai rendszer tervezésekor fontos mérlegelni az ilyen közvetlen ellátási csatornák alkalmazásának szükségességét és lehetőségét.
Végül a rendelésfeldolgozás funkcionális ciklusa értelemszerűen a beérkező vevői kérésekre válaszul kezdődik; ennek következtében a fizikai elosztórendszer kénytelen alkalmi vagy rendszertelen fogyasztói igényeket kielégíteni. Az ellátási lánc viszont önállóan generál megrendeléseket. A vásárlások időpontjának és helyének „kijelölésének” lehetősége jelentősen csökkenti a gazdasági tevékenység bizonytalanságát (változékonyságát).
Ennek a három fő különbségnek a megértése a funkcionális ellátási ciklus és a rendelés teljesítési ciklus között a fizikai elosztásban segít a logisztikai munka pontosabb megtervezésében és megszervezésében. Az ellátási bizonytalanság fő forrásai az esetleges árváltozások vagy ellátási zavarok. Minden különbség ellenére a bizonytalanság a funkcionális ciklusok szerves jellemzője a logisztika minden láncszemében.
Logisztika "a bejáratnál" a Lands "End
A Lands" End az egyik jól ismert csomagküldő cég. Népszerűségét kiváló minőségű termékeinek, megbízható garanciáinak és gyors rendelésteljesítésének köszönheti. 6 millió fős ügyfélkört szolgál ki egy hatalmas, 500 000 négyzetméteres Dodgeville-i (Wisconsin állam) elosztó központból A Lands' End két call centerrel rendelkezik, ahol 900 operátor vesz fel és dolgoz fel rengeteg rendelést. A cég sikereinek nagy részét "bejövő" logisztikai rendszerének köszönheti.
A Lands" End megközelítőleg 250 beszállítóval - gyártókkal és kereskedőkkel - foglalkozik, akik kielégítik sajátos igényeit a kiváló minőségű termékek iránt. Ezen túlmenően a Lands" End partnerkapcsolatokat tart fenn a logisztikai tevékenységét "a bejáratnál" kiszolgáló szállító cégekkel. Lands "End évente 13 katalógust ad ki – havonta egyet, plusz egy karácsonyi különszámot. Minden katalógus új termékeket, szezonális termékeket és általában különféle áruk széles választékát kínálja: ruhák, táskák és bőröndök, ágyneműk és kozmetikumok.
Annak érdekében, hogy a fogyasztók számára valódi lehetőséget biztosítson az ilyen választásra, vagyis az áruk valós elérhetőségére, a vállalat szigorú célokat tűzött ki funkcionális ellátási ciklusára. A fő cél az, hogy a Dodgeville-i elosztóközpontban a soron következő katalógusban a termékek teljes skálája szerepeljen, mielőtt azt véglegesen elküldik a vásárlóknak. Ez lehetővé teszi, hogy a cég 24 órán belül garantálja a megrendelt termékek kiszállítását, még akkor is, ha a rendelés még azon a napon érkezik meg, amikor a vevő először megkapta a kiküldött katalógust.
E cél elérése érdekében a Lands "End kiemelt figyelmet fordított a beszállítók és a szállítócégek szolgáltatásainak minőségére. Ami a beszállítókat illeti, a Lands" End gyakorlatba ültette a kapott anyagok tömeges minőségellenőrzését, valamint az ellenőrző utakat. szakembereitől a beszállítók vállalkozásaihoz, hogy értékeljék teljesítményüket, és szükség esetén javaslatokat tegyenek a javításra. Ezenkívül minden beszállító kapott egy speciális kézikönyvet, amely részletesen ismerteti a Lands "End" kéréseit és az áruk minőségére vonatkozó követelményeit.
A szállítócégekkel való kapcsolataiban Lands "End szigorú ellenőrzést vezetett be a logisztikával kapcsolatos összes rakományszállítás felett" a bejáratnál. Nagyrészt ennek köszönhető, hogy partnerségi megállapodásokat köthetett a szállítási szolgáltatásokat nyújtó főbb cégekkel. , amely lehetővé tette a szállítási költségek csökkentését a teherszállítás és azok körének konszolidációja miatt. Ezen túlmenően a Lands "End információcserét létesített partnereivel azáltal, hogy elektronikus kapcsolatot létesített az adott fuvarozást végzők és annak kínálata között elosztó központ Dodgeville-ben.
A Lands' End úgy véli, hogy a kiváló fizikai elosztási rendszer révén elért „kifelé irányuló" sikere közvetlenül kapcsolódik a sikeres „bejövő" logisztikához. Az ellátási lánc magas termelékenysége és hatékonysága ebben az esetben a szigorú minőségellenőrzésen és partnerségeken alapul. az értéklánc korábbi láncszemeivel.
A logisztikában az integráció iránti vágy abból a meggyőződésből fakadt, hogy az integrált végrehajtás olyan eredményeket produkál, amelyek meghaladják azokat az eredményeket, amelyeket a relatív elszigetelten létező különálló, független funkciók ellátásával lehetne elérni. A probléma a logisztikai elemek valódi egymásrautaltságának felismerése és cselekvése. A rendszerek logisztikai orientációja szükségessé teszi ezt az elismerést, és megköveteli a logisztikai menedzsertől logisztikai stratégiák kidolgozását, azok megfelelő kidolgozását a vállalati célok elérésének támogatására. Egy ilyen megközelítésnek meg kell erősítenie az egyetlen rendszerben (vállalkozásban) végrehajtott különböző funkciók változó és ellentétes céljait. A pénzügyek, mint a rendszer szükséges elemei, célja lehet az olyan eszközökben lekötött készpénz mennyiségének csökkentése, mint a nagy berendezések. A berendezés-menedzser viszont előnyben részesítheti, ha jelentős mennyiségű berendezéssel rendelkezik, amely lehetővé teszi a szolgáltatási kérések gyors teljesítését.
Az integrált logisztikai menedzser feladata az ilyen típusú konfliktusok megoldása. A menedzser beavatkozásának a kompromisszumos konfliktusmegoldásra kell irányulnia, melyben a vállalaton belüli funkcionális egységek céljait a cég javára kell igazítani (optimalizálni).
Az integrált logisztika a tevékenységek logisztikáját és a rendszerek logisztikáját egy összefüggő egésszé egyesíti, amely egyensúlyt tart az elfogadható hatékonysági szint és a reális pénzügyi elvárások között.
Akciólogisztika két független, de egymással összefüggő tevékenység kombinációja: a logisztikai akciók (műveletek) és a logisztikai koordináció. Logisztikai tevékenységek a vállalati erőforrások mozgásához és tárolásához kapcsolódnak, míg logisztikai koordináció ezeknek az erőforrásoknak a meghatározásához.
Mozgás és tárolás szükséges erőforrásokatösszefüggésbe hozható a cég rendszerszemléletével. A cég input komponense felelős a folyamathoz szükséges erőforrások vagy nyersanyagok beszerzéséért. Ezeknek az anyagoknak a beszerzését meg kell előznie forrásuk vagy forrásaik kiválasztása. Ennek kiválasztási kritériumai a következők:
V. A forrás azon képessége, hogy megfeleljen a cég követelményeinek.
B. A forrás helye a céghez képest.
C. Megfelelő szállítási csatornák rendelkezésre állása.
D. A forrás megbízhatósága.
A forrás kiválasztását az anyag cégbe költöztetésének kell kísérnie. Az anyagkezelésnek tartalmaznia kell annak biztosítását, hogy az anyagot az átvételtől a folyamatban való felhasználásig tárolják.
A cég bejáratánál kapott anyagokat mostantól késztermékek előállítására lehet felhasználni. Mindaddig, amíg az input anyag a végtermékké alakul, félkész termékek léteznek a cégen belül. Ezeket a félkész termékeket az ún vállalaton belüli transzfer. Ez a funkció tárolási igényt is jelent, mivel előfordulhat, hogy a részben kész termékeket addig kell tárolni, amíg a gyártás következő szakaszaiban szükség lesz rájuk.
A technológiai folyamat végeredménye a késztermék. A létrehozott termékek, a ritka típusok, például az egyedi buildek kivételével, tárolást igényelnek, amíg az ügyfél kéri. Eladás után a termékek fizikai elosztása egy másik logisztikai funkcióvá válik. A logisztika azonban nem ér véget a termékek vevőhöz való eljuttatásával. Vegyünk például egy garanciális terméket. Ha a termék autó, akkor meghibásodás esetén meg kell javítani vagy vissza kell vinni. Ez a művelet egy fordított áramlás az elosztási csatornán keresztül.
Nagyon szorosan kapcsolódik a logisztikai tevékenységhez logisztikai koordináció. Míg a logisztikai tevékenységek a tételek vállalaton belüli, a vállalkozáson keresztüli és a vállalkozáson kívüli mozgatására és tárolására vonatkoznak, addig a logisztikai koordináció célja, hogy meghatározza e logisztikai tevékenységek szükségességét. A logisztikai tevékenységekhez hasonlóan a mozgatási és tárolási igény meghatározása is könnyen áttekinthető a cég rendszermodelljén keresztül.
A rendszermodell kimeneti összetevője a következőre van állítva termékpiaci előrejelzés, az iparcikkek iránti kereslet előzetes felmérésére. Az előrejelzés, vagy a jövőbeli események előrejelzésének folyamata az aktuális adatok szisztematikus elemzésén keresztül, úgy van kialakítva, hogy nagymértékben kibővítse az adott időszak (általában egy év) alatt szükséges áru mennyiségének egyszerű előrejelzését. A jövőbeli keresletre vonatkozó előrejelzéseknek figyelembe kell venniük a kereslet lehetséges változásait is. Például viszonylag kicsi, de egész évben állandó kereslet van a születésnapok, különleges alkalmak megünneplésére és egyszerűen ajándékozásra alkalmas játékok iránt. De köztudott, hogy a karácsonyi ünnepek előtt előre láthatóan megnő ez a kereslet.
A bemeneti komponens a termékkereslet előrejelzésére is támaszkodik, hogy azonosítsa az anyagszükségletet, amely átalakítható a késztermékek kínálati keresletévé. Az anyagok mozgatása és tárolása a cégben egy bizonyos ideig késlelteti a késztermék iránti igény kielégítését, megközelítőleg az átalakulásuk időtartamával. Az anyagot azonban a cégnek a kívánt időpont előtt be kell kérnie. Ennek az előlegezési időnek az összege megközelítőleg megegyezik a szállítás idejével plusz a rendelési idővel és a rakomány feldolgozási idejével. Az ebben az időszakban végzett megfelelő cselekvést gyakran tervezésnek nevezik. anyagi szükségletek(MRP). (Az MRP kiterjeszthető a teljes munkafolyamatra is. Ebben az esetben az ún termelési erőforrás tervezés.) Innen ered a vállalat „bemeneti – átalakulási – kilépési” folyamata – egy tevékenység, amelyet ún operatív tervezés. Az operatív tervezés megkísérli ötvözni a cég képességeit a vágyaival.
Bármely cég ipari kapacitása korlátozott, és rövid távon csak szűk határok között bővíthető (például túlórák és több műszak megfontolt felhasználásával). A menedzsernek fel kell ismernie ezeket a korlátokat, és tartózkodnia kell a cég erőforrásainak túlköltésétől.
A rendszerlogisztika integrálja a tevékenységlogisztika elemeit (anyagok mozgatása és tárolása, folyamatban lévő termelés és késztermékek), és kiterjeszti a folyamatot a termékelosztást követő támogatást nyújtó logisztikai elemekre. Ezek a logisztikai elemek magukban foglalják a tartalékokat és pótalkatrészeket, a személyzetet és képzésüket, a műszaki utasításokat, a teszt- és támogató berendezéseket és létesítményeket.
A termelést követő logisztikai támogatás illusztrációjaként vegyük figyelembe a fogyasztói piac egyre növekvő összetettségét (integrációs fokát). Vegyük például a videomagnók vagy a személyi számítógépek gyártását. Ésszerű lenne-e azt feltételezni, hogy a vállalkozás kötelezettségei a késztermék fogyasztóhoz történő fizikai eljuttatásával érnek véget? Természetesen nem! A cégnek (akár saját magának, akár független közvetítőkön keresztül) kell támogatnia a logisztikai rendszer elemeit.
A tevékenységek logisztikája és a rendszerek logisztikája közötti fő és lényeges különbség a tevékenységek logisztikájának kiszámíthatósága, szemben a rendszerek logisztikájának véletlenszerűségével. Kifinomult piac-előrejelzési technikák alkalmazásával ésszerű pontossággal előre jelezhető bármely termék iránti kereslet. A termék iránti kereslet közvetlenül összefügg az adott termék előállításához felhasznált anyagok iránti keresettel. Ugyanez a kiszámíthatóság azonban nem igaz a rendszerlogisztikára. A késztermékek meghibásodása véletlenszerű, és az ezen a területen belüli előrejelzéseknek valószínűségi elméleten és statisztikákon kell alapulniuk.
Fő tartóelem rendszerlogisztika- pótalkatrész. Pótalkatrészek hiányában a törött vagy törés gyanúja miatt a mechanizmus gyorsan működésképtelenné válik. A meghibásodások keresletet teremtenek az alkatrészek iránt, de a meghibásodások véletlenszerű események. Így az ebből fakadó alkatrészigény is véletlenszerű. A mentési folyamat véletlenszerű jellege azonban nem szünteti meg a diszkrét értékek megadásának és elosztásának szükségességét. Hogyan határozzák meg ezek után a szükséges mennyiséget és hogyan osztják el őket?
Az adott egység karbantartásához szükséges pótalkatrészek számát a következők határozzák meg: (1) a várható meghibásodási arány statisztikai elemzése, (2) a törött egység javítási ideje, (3) a szállított egységek teljes száma, és ( 4) a pótalkatrész igénylése és átvétele közötti átlagos idő (szállítási vagy szállítószalag idő plusz a rakomány előkészítésének és kezelésének ideje). Az elemzést a szükségesség felmerülése előtt kell elvégezni.
A rendszerlogisztika másik eleme a műszaki oktatás. Olyan utasításokat kell kidolgozni, amelyekkel a késztermék hatékonyan és eredményesen karbantartható. A szervizelt termék összetettségétől függően az utasítások az egyoldalas prospektustól a többkötetes műszaki hivatkozások könyvtáráig terjednek. A kézikönyv tartalma az egyszerű karbantartási kézikönyvtől a részletes telepítési, hibafelismerési és szigetelési hibákig és javítási eljárásokig terjedhet. A karbantartási utasításoknak tartalmazniuk kell az alkatrészek azonosítását, valamint a szerszámok és vizsgálóberendezések megfelelő használatát. Minden utasításnak és eljárási adatnak a felhasználó lehetőségein belül kell lennie.
A támogatás fő célja az egység telepítése, karbantartása és javítása. Ez a művelet megkönnyíthető olyan teszt- és referenciaberendezésekkel, amelyeket úgy választottak vagy terveztek, hogy megtartsák az eredeti paramétereket. A teszt- és referenciaberendezés lehet, és gyakran bonyolultabb is, mint a szervizelt egység. A teszt- és referenciaberendezések kiválasztásának, mennyiségének és időben történő szállításának kombinációja a rendszerlogisztika másik eleme.
A személyzet a logisztikai rendszerek legdrágább eleme. Ez a költség azonban minimálisra csökkenthető a támogató személyzet gondos kiválasztásával és képzésével. A képzési folyamatot a gyártott termékek, a műszaki dokumentáció, a berendezések pótalkatrészeinek, a teszt- és referenciaberendezéseknek megfelelően kell megtervezni.
A rendszerek logisztikáját alkotó utolsó elem az eszközök. A logisztikai erőforráscsomag nem tekinthető teljesnek mindaddig, amíg a logisztikai támogatáshoz szükséges forrásokat meg nem szerzik. Az alapok lehetnek új vagy módosított szerkezetűek. Először is a meglévő létesítmények felmérésére van szükség. A felmérés eredményeit ezután összevetik a logisztikai támogatás követelményeivel. A rendelkezésre álló és a szükséges közötti szakadékot az erőforrások hatékony felhasználásával kell pótolni.
Az integrált logisztikai támogatás fogalmát viszonylag nemrégiben alkalmazzák a vállalkozás tevékenységében, annak ellenére, hogy magát a logisztikát több ezer éve alkalmazzák. A logisztikában a közelmúltban bekövetkezett ugrás mögött a hatékonyság alacsonyabb költséggel történő javításának igénye áll. Ezt a hatalmas technológiai fejlődés tette lehetővé. A vezetői diszciplínák alkalmazása óriási haszonnal kecsegtet a következő évtizedekre.
A létezés logisztikája az élet alapvető szükségleteit érinti. A cselekvés logisztikája magában foglalja a létezés logisztikáját, és finomságot ad az életnek. A tevékenységlogisztika az anyagok cégen belüli, a félkész termékek a cégen keresztül, a késztermékek a cégen belüli mozgatására és tárolására vonatkozik.
A rendszerlogisztika befolyásolja a tevékenységek logisztikáját és a termékek utólagos elosztásának támogatásához szükséges elemeket, mint például a tartalékok és tartalékok, a személyzet és a képzés, a műszaki utasítások, a tesztelő és támogató berendezések és létesítmények.
A logisztikai menedzsment a logisztikai erőforrások felhasználásának művészete annak biztosítására, hogy a logisztikai célkitűzéseket gazdaságosan és hatékonyan érjék el. A logisztikai célok úgy határozhatók meg, hogy a megfelelő mennyiség, a megfelelő egység, a megfelelő helyen, a megfelelő időben. A logisztikai menedzsmentet elősegítheti egy rendszerszemléletű megközelítés, amelyben a céget rendszernek tekintik. A cég, ha rendszernek tekintjük, magában foglal egy bemenetet, egy átalakulási folyamatot és egy outputot. Összekapcsolt és kölcsönhatásban lévő összetevőkből és funkciók egészéből áll.
Így a kinevezés logisztika olyan logisztikai rendszer kialakítása, amely a lehető legalacsonyabb költséggel biztosítja a logisztikai célok kívánt teljesítését. Ezen belül a logisztika problémája a hatékonyság és a költség közötti egyensúly megteremtése, ami optimalizálja a vállalkozás céljait.
1. teszt
számítógépek, piaci globalizáció, partnerkapcsolatok növekedése és stratégiai
Szakszervezetek.
Mi a karbantartás logisztikai megközelítésének alapvető újdonsága
Gazdasági tevékenység modern körülmények között?
a) Valamennyi gazdasági tevékenységi terület egységességbe integrálásakor
erőforrás-vezető rendszer;
b) a nyersanyag- és anyagszállítók kiválasztásának új módjai;
c) a modern számítástechnikai technológiák integrált alkalmazásában ben
információáramlás menedzsment;
d) a szervezeti formák és vállalkozástípusok újszerűségében.
Az alábbi logisztikai feladatok közül melyik nem helyi?
a) A termék tárolási idejének minimalizálása;
b) a szállítási idő csökkentése;
c) magas rendszerrugalmasság elérése;
d) gyors reagálás az ügyfelek igényeire.
Mit jelent a mikrologisztika?
a) A mikrologisztika megoldja az információáramlás működési kérdéseit
nogo áramlás a térben;
b) a mikrologisztika megoldja az egyes cégek helyi problémáit és
vállalkozások;
c) a mikrologisztika piacelemzéssel kapcsolatos kérdéseket old meg
szállítók és fogyasztók;
d) a mikrologisztika egy közös kialakításával kapcsolatos kérdéseket old meg
Beszerzési és forgalmazási koncepciók.
5. Milyen kérdéseket old meg a makroológia?
a) Az anyagáramlás térbeli mozgásának működési kérdései és
időben;
b) az egyes cégek és vállalkozások helyi ügyei;
c) a szállítók és fogyasztók piacának elemzésével kapcsolatos kérdések ill
közös beszerzési és forgalmazási koncepció kialakítása;
d) az átalakulás közös koncepciójának kialakításával kapcsolatos kérdések
anyagáramlás.
2. teszt
1. Válassza ki azt a definíciót, amely a legpontosabban tükrözi a ｫlogisztika fogalmát
Ellátásｻ:
a) a szervezet logisztikájának egyik funkcionális alrendszere;
b ) az anyagáramlások és a szolgáltatásnyújtás folyamatában lévő szolgáltatások kezelése
anyagi erőforrásokkal és szolgáltatásokkal rendelkező szervezetek;
c) egy folyamatban az anyagáramlások kezelésének alkalmazott tudománya
termelés logisztikája;
d) a vállalkozás logisztikájának irányítása.
Mi a logisztikai rendszer három fő alrendszere
Vállalkozások?
a ) Ellátási logisztika, szállítási logisztika;
b) információs logisztika, szolgáltatási logisztika;
c) termelési logisztika, raktár Logisztika;
d) értékesítési logisztika, pénzügyi logisztika.
Válasz: a), c), d);
3. Melyik logisztikai rendszer a logisztikai koncepción alapulｫpontosan
kifejezésｻ?
a) KANBAN;
b) MRP I;
c) MRP II;
d) DRP I;
E) DRP II.
Mire épül a logisztika integrált paradigmája?
a) A JIT koncepció és a TQM koncepció alkalmazásáról az irányítási folyamatban
logisztikai rendszer;
b) az információs és számítástechnikai technológiák és azok fejlesztéséről
integrált alkalmazás a logisztikai folyamatok menedzselésében;
c) a logisztikát néhánynak tekintve menedzsment eszköz,
integrált anyagáramlás;
d) a logisztika, mint elméleti tudomány klasszikus megközelítéséről.
Mi a nehézség az ideális teljesítmény elérésében
Logisztikai integráció makroológiai rendszer kiépítése formájában?
a) a piaci szerkezet (külső környezet) összetettsége befolyásolja
rendszer működése;
b) a rendszer jelentős számú és sokféle kapcsolata
külső környezet;
c) többváltozós működési folyamatok lehetősége és
rendszerfejlesztés;
d) nincs helyes válasz.
3. teszt
1. Sorolja fel az ellátási logisztika által megoldott főbb feladatokat:
b) a kereslet és a kínálat összehangolása és kiegyenlítése a kínálatban és
forgalmazás biztosítási és szezonális készletek létrehozásával;
c) a vásárolt anyagi erőforrások minőségének fenntartása és javítása;
d) az a, c válaszok helyesek.
2. Határozza meg a legjobb beszállító kiválasztásának fő kritériumait:
a) a vásárolt termékek költsége, a szolgáltatás minősége, megbízhatósága
karbantartás;
b) imázs, hosszú távon kialakult gazdasági kapcsolatok, pénzügyi
bagoly állapot;
c) alacsony árak, rövid átfutási idők, műszaki
támogatás;
d) minden válasz helyes.
3. Azonosítsa a fő információforrásokat a szükséglet meghatározásához
anyagi erőforrásokban:
a) fő menetrend;
b) anyagspecifikációs lapok;
c) anyaghasználati ütemterv;
d) minden válasz helyes.
4. Válassza ki azt a definíciót, amely a legpontosabban tükrözi a ｫlogisztika fogalmát
gyártásｻ:
a) a szervezeti folyamatok irányításának tudománya és gyakorlata
gazdasági rendszerek;
b) a vállalat logisztikájának egyik funkcionális alrendszere;
c ) a gyártási folyamat térben és időben történő szabályozása;
d) anyag- és kapcsolódó áramlások tervezése, szervezése ill
Kezelje őket.
Az alábbi módszerek közül melyiket használják leggyakrabban
Információs rendszerek osztály MRP és ERP?
a) térfogati;
b) kötet-naptár;
c) naptár;
d) hangerődinamikai.
6. Melyik tervezési módszer teszi lehetővé a rendszerek előnyeinek kihasználását
ｫpushｻ típusú?
a) MRP II;
b) ERP;
c) KANBAN;
7. A K30 meghatározza:
a) szakosodási arány;
b) a beszerzés és a feldolgozás időtartamának arányát
tevékenységek;
c) berendezés terhelési szintje;
d) az elvégzett technológiai műveletek számát.
A termék életciklusának melyik szakaszába tartozik a marketinglogisztika?
a) Termékek fogyasztása vagy üzemeltetése és ártalmatlanítása;
b) termékgyártás;
c) termékforgalom;
d) termékkutatás és -tervezés.
Mi a különbség a kereskedők és a forgalmazók között?
a) A kereskedő saját nevében és költségén végez műveleteket, a forgalmazó - től
a gyártók nevében és saját költségükön;
b) a kereskedő a gyártók nevében és saját költségén végez műveleteket,
forgalmazó - saját nevében és költségén;
c) a kereskedő a saját nevében és költségén végez műveleteket, a forgalmazó - től
saját nevében és a gyártó költségére;
d) a kereskedő a saját nevében és a gyártó költségén végez műveleteket,
Forgalmazó - saját nevében és költségére.
10. A terjesztési csatorna:
a) a szervezet belső felosztását összefogó struktúra azzal
Külső ügynökök és kereskedők, nagy- és kiskereskedők,
amelyen keresztül árukat, termékeket vagy szolgáltatásokat értékesítenek;
b) a kis- és nagykereskedők közötti interakció fizikai környezete;
c) a szervezet logisztikában érintett részlegeinek összessége
tevékenység;
d) a késztermék végső értékesítésének legracionálisabb módja
Fogyasztó.
11. A készletgazdálkodás a logisztikai rendszerben történik:
a) a termelési ellátás szakaszában;
b) a főtermelésben;
c) a késztermékek forgalmazásának szakaszában;
d ) a teljes ellátási láncban.
12. Adja meg a készlethiányból eredő költségeket:
a) a megrendelés nem teljesítésével összefüggésben;
b) az értékesítés kiesése miatt;
c) az ügyfél elvesztése miatt;
d) károkozással, lopással kapcsolatban.
13. A készletek ABC-eloszlást használó osztályozása az alábbiak szerint történik:
a) készletérték;
b) a készletek fizikai mennyisége;
c) az ilyen típusú termékek által elfoglalt terület a raktárban;
d) a fogyasztás jellege.
14. Határozza meg a ｫraktári logisztikaｻ fogalmát:
a) raktározási logisztika - az egyik funkcionális alrendszer
szervezési logisztika;
b) a raktározási logisztika az anyagmozgás irányítása
erőforrások a raktár területén;
c) a raktározási logisztika egymással összefüggő műveletek komplexuma,
az anyagáramlás rakománykezelésével kapcsolatos;
d) raktározási logisztika - raktáron belüli szabályozás
Nemzetközi kereskedelem.
EDI rendszerek?
a) A kommunikációs szabványok meghatározzák a vételi jellemzőket,
jelátalakítás és adatátviteli sebesség. Tájékoztató
4. teszt
Beszerzés.
Elektronikus úton.
Elektronikus úton
5. Az erőforrások optimalizálásának fő feladatai a logisztikai rendszerben:
a) megbízható és folyamatos anyagáramlás kialakítása számára
a szervezet zavartalan működésének biztosítása;
b) az anyagi erőforrások normatív szintű készleteinek fenntartása
raktár;
c) hozzáértő beszállítók felkutatása, velük szoros együttműködés és
előnyös kapcsolatok kiépítése;
d) az a és b válasz helyes;
e) minden válasz helyes.
5. teszt
Logisztikai stratégia?
a) Milyen típusú céget képviselünk most?
b) Milyen típusú céget szeretnénk képviselni a jövőben?
c) Kik az ügyfeleink (ügyfeleink)?
d) Mi a vállalkozásunk jellege és jellemzői?
e) az a és b válasz helyes;
f) minden válasz helyes.
6. teszt
E) nincs helyes válasz.
5. Az integrált logisztikai menedzserek jellemző funkciói:
a) a logisztikai menedzsment hosszú távú céljainak és célkitűzéseinek meghatározása;
b) a logisztikai marketing és termelési stratégia összehangolása
cégek;
c) stratégiai logisztikai terv kidolgozása és egyeztetése
gyártási ütemterv;
d) szállításszervezés.
7. teszt
Oroszország?
a) a logisztika területére vonatkozó jogszabályok gyakorlatilag nem léteznek;
b) Az orosz jogszabályok nem felelnek meg kellően a
nemzetközi jogszabályok a nemzetközi kereskedelem területén;
c) Az orosz jogszabályok nem felelnek meg kellően a
E) nincs helyes válasz.
3. Sorolja fel a fejlesztés tudományos és elméleti előfeltételeit:
a) rendszerezése elméleti, módszertani ill
E) nincs helyes válasz.
4. Sorolja fel a fejlesztés tudományos és műszaki előfeltételeit:
a) egy nagy teljesítményű raktárrendszer létesítményei működnek és
áruelosztó rendszerek;
b) nagy automatizált szállítás
komplexumok, közlekedési csomópontok és rakományterminálok;
c) vannak különböző típusú közlekedési és kommunikációs vállalkozások;
d) működnek a számítástechnikai és információs vezérlőtermek
központok;
E) nincs helyes válasz.
5. A logisztika fejlődésének tényezői és trendjei a globalizáció időszakában:
a) a transznacionális vállalatok pozíciójának növekedése
magad rajta nemzetközi piac mint globális vállalatok;
b) a kikötők növekvő szerepe a rakományáramlás vonzásában;
c) a szállítási szolgáltatások nemzeti piacára való nagymértékű behatolás
külföldi cégek;
d ) a lista bővítése és a minőségi követelmények növelése
nyújtott logisztikai szolgáltatások;
e) minden válasz helyes.
1. teszt
Milyen előfeltételei voltak az integrált logisztika kialakulásának?
a) A katonai logisztika elméletének és gyakorlatának fejlesztése;
b) a fogyasztói keresleti minták és kapcsolatok változásai;
c) a készletezési stratégiák változása, a költségnyomás
termelés, a TQM filozófia széles körű elterjesztése;
d) az informatikai forradalom és a személyes
Az integrált logisztikában alkalmazott fogalmak TQM, JIT, KANBAN, LP, SCM satöbbi.
TQM (Teljes minőségirányítás) - államháztartás minőség - egy olyan fogalom, amely az idő múlásával folyamatosan fejlődik, és a versenyképes minőséget határozza meg, annak javításának korlátai nélkül. TQM integrálja a minőség ISO-9000 szabványok által biztosított műszaki oldalát, valamint az összes logisztikai partnerrel és mindenekelőtt a fogyasztókkal való integrációt.
JIT (éppen időben)- logisztikai rendszer kiépítésének vagy logisztikai folyamat külön funkcionális területen történő megszervezésének koncepciója (technológiája), amely biztosítja az anyagi erőforrások, a folyamatban lévő termelés, a késztermékek megfelelő mennyiségben a megfelelő helyre és pontosan időben történő szállítását. Az "éppen időben" fogalmának használata lehetővé teszi a készletek csökkentését, a termelési és raktározási terület csökkentését, a termékek minőségének javítását, a gyártási idő csökkentését, a berendezések hatékony használatát és a nem termelési műveletek számának csökkentését.
Rendszer JIT Japánból származik az 1970-es évek közepén. a Toyotában, és jelenleg is nagy sikerrel használják számos gazdaságilag fejlett országban.
A rendszer lényege JIT a termékek nagy tételben történő előállításának elutasítására korlátozódik. Ehelyett folyamatos áramlású objektumgyártás jön létre. Ugyanakkor a gyártóüzemek, telephelyek ellátása olyan kis tételekben történik, hogy az lényegében egy darabká válik. Ez a rendszer a készletek meglétét számos probléma megoldását megnehezítő ténynek tekinti. A jelentős fenntartási költségeket igénylő nagy készletek hátrányosan befolyásolják a vállalkozás pénzügyi forráshiányát, rugalmasságát és versenyképességét. Gyakorlati szempontból a rendszer fő célja JIT a szükségtelen költségek megsemmisítése és a vállalkozás termelési potenciáljának hatékony kihasználása.
A technológia filozófiájának főbb rendelkezései "éppen időben":
- 1) a készletmaradványok rosszak, mivel elhaltak (gyakorlatilag használhatatlanok), raktározásuk és tárolásuk többletköltségeket igényel;
- 2) a gyártóberendezések meghibásodását és állásidejét minimálisra kell csökkenteni;
- 3) a gyártást le kell állítani, ha hibát vagy alkatrészhiányt észlelnek.
Rendszer JIT inkább a kereslethez kapcsolódik, mint hagyományos módszer termékek piacra dobása. Ebben a rendszerben az az elv, hogy csak akkor állítsunk elő termékeket, amikor szükség van rájuk, és csak olyan mennyiségben, amennyire a vevő igényli. A kereslet végigkíséri a termékeket a teljes gyártási folyamaton keresztül. Minden művelet csak azt állítja elő, ami a következőhöz szükséges. A gyártási folyamat addig nem indul el, amíg a következő művelet helyszínéről nem érkezik jel a gyártás megkezdésére. Az alkatrészeket, szerelvényeket és anyagokat csak a gyártási folyamatban való felhasználásukkor szállítjuk.
Rendszer JIT magában foglalja a feldolgozott tételek méretének csökkentését, a folyamatban lévő termelés gyakorlati kiiktatását, a készletek mennyiségének minimalizálását és a gyártási megrendelések teljesítését nem hónapok, hetek, hanem napok, sőt órák szerint. Ezzel párhuzamosan a termelési elszámolási rendszer is egyszerűsödik, mivel lehetővé válik az anyag- és gyártási költségek egy kombinált számlán történő rögzítése. Ugyanakkor jelentőségét veszti a külön számla használata az anyagkészlet ellenőrzésére.
Az elvek alkalmazása JIT oda vezet a legjobb minőséget termelés, jobb szolgáltatás és jobb költségbecslés.
Ebből az a következtetés vonható le, hogy a rendszer//D potenciális előnyei számosak. A főbbek a következők.
Először is, alkalmazása a készletszint csökkenéséhez vezet, ami kevesebb tőkebefektetést jelent a készletbe. Mivel ez a rendszer minimális mennyiségű anyagot igényel azonnali használatra, a teljes készletszint jelentősen csökken.
Másodszor, a rendszer alkalmazási feltételei mellett JIT csökken a rendelés teljesítési ciklusa és növekszik a végrehajtás megbízhatósága. Ez pedig hozzájárul ahhoz, hogy a készlet további árucikkének számító tartalékkészlet szükséglete jelentősen csökkenjen az esetleges hiány elkerülése érdekében. A tervezési termelési perspektíván belül a gyártás ütemezése is csökken. Ez lehetővé teszi, hogy megvásárolja a változó piaci feltételekre való reagáláshoz szükséges időt. A termékek kis tételekben történő előállítása is hozzájárul a nagyobb rugalmassághoz.
Harmadszor, ennek a rendszernek az alkalmazásakor javul a termelés minősége. Ha a rendelt mennyiség kicsi, a minőségi probléma forrása könnyen azonosítható, és azonnal megteszik a korrekciós intézkedéseket. Ilyen körülmények között sok cég dolgozói jobban megértik a minőség fontosságát, ami a termelés minőségének javulását eredményezi a munkahelyen.
A rendszer egyéb előnyeihez JIT magában foglalja: az anyag- és késztermék-készletek tárolására szolgáló létesítmények karbantartásának tőkeköltségeinek csökkentését; a készlet avulásának kockázatának csökkentése; a házasságból származó veszteségek csökkentése és az átalakítás költségeinek csökkentése; a dokumentáció mennyiségének csökkentése.
A figyelembe vett modell alkalmazása a hazai szervezetekben a vezetői igények kielégítésére a hatékony vezetői döntések a termékek fajtájáról, áráról, költségéről, összetételéről és értékesítési módjairól hozzájárul a termelés további javításához és kereskedelmi tevékenység szervezetek.
Sok kutató rámutat arra, hogy a koncepció JIT célja az ár minden eleme munkájának összehangolása, a megrendelés alapján történő áruszállítás követelményeinek korai azonosítása, a szerződéses kapcsolatok legszigorúbb fegyelmének biztosítása. Egyrészt a túlzott készletek felhalmozódásának megelőzése, másrészt a teljes logisztikai költségek optimalizálása érdekében kiemelten kezelik a rakománykonszolidáció megtalálását. A különböző beszállítóktól származó kis tételek pontos időpontokban történő szállítása helyett a különböző beszállítóktól származó rendeléseket egy szállítmányba kell csomagolni. Technológiát alkalmazni JIT szükséges a legszorosabb kapcsolat kialakítása a vevő és a szállító között az információcsere és a tervek egyeztetése terén; az anyagok és alkatrészek szállításának minőségére vonatkozó követelmények is növekednek.
Rizs. 4.3.
A modern vezetési gyakorlatot az egyedi logisztikai funkciók vagy műveletek irányításáról az üzleti folyamatok menedzselésére, az integrált logisztika koncepciójának megfelelőbb tárgyaira való intenzív átmenet jellemzi. A logisztikai üzleti folyamat alatt olyan műveletek és funkciók összefüggő összességét értjük, amelyek a vállalat erőforrásait a kísérő áramlások által meghatározott eredménnyel alakítják át. Ezt az eredményt általában olyan kulcsfontosságú logisztikai tényezők határozzák meg, mint pl teljes költség, átfutási idő, ügyfélszolgálat minősége stb.
A működés hatékonyságának javítása érdekében a vállalatot nem csak kialakult struktúrának kell tekinteni, hanem egymással összefüggő üzleti folyamatok rendszerének, amelyek célja a stratégiai, taktikai vagy operatív üzleti célok elérése.
A vizsgált koncepcióban a fő probléma az ügyfél logisztikai szolgáltatások iránti igényeinek meghatározása, és csak azon műveletek/funkciók beépítése a logisztikai folyamatba, amelyek valóban minimális erőforrással biztosítják ezen igények kielégítését. Ez felveti az ügyfélkiszolgálás alapszintjének meghatározásának problémáját. A kulcsfontosságú fogyasztóknak az alapszolgáltatásnál valamivel magasabb szintű szolgáltatást kínálhatnak. Az alapszint feletti logisztikai szolgáltatást ugyanakkor "értéknövelt logisztikának" nevezik. Ez a szolgáltatás definíciójában egyedülálló, és a VIP ügyfelek számára is elérhető a vállalat alapszolgáltatási programjain túl.
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Házigazda: http://www.allbest.ru/
Bevezetés
1. Komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált logisztikai irányításának megszervezése
2. A komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányítási rendszereinek hatékonyságát javító intézkedések végrehajtásának módjai
3. A komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányítási rendszereinek helye és szerepe az orosz gazdaság fejlődésében
4. A komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányításának rendszerére vonatkozó követelmények
Következtetés
Felhasznált irodalom jegyzéke
Bevezetés
RelevanciaTémákkutatás. A modern társadalomban a komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányítása fontos szerepet játszik mind az ország egészének, mind a szervezeteknek a gazdasági tevékenységében.
A komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányítási rendszereinek hatékonysága számos tényezővel és működési problémával függ össze. A vállalkozások szerkezetátalakítása, a komplex szervezeti és gazdasági struktúrák kialakítása és működése elégtelen jogi szabályozás tevékenységüket, a beruházások felhasználásának hatékonyságának, a vállalkozások, szervezetek erőforrás-potenciáljának javításának szükségességét. Ehhez olyan kutatásokra van szükség, amelyek a nagyvállalatok, valamint a komplex szervezeti és gazdasági struktúrák működése során felmerülő problémákat vizsgálják egy dinamikusan fejlődő piaci környezetben, a piaci viszonyok és a kialakult adminisztratív irányítási módszerekkel fennálló ellentmondásai hatására. Bármely vállalkozás szembesül azzal az igénysel, hogy hatékonyan irányítsa a termelés fejlesztését a szervezet tevékenységének megfelelő irányára vonatkozó stratégia és fejlesztési terv kidolgozásával, beleértve az erőforrás-potenciál hatékony felhasználását a sikeres gazdasági fejlődés érdekében, figyelembe véve az iparági sajátosságokat, környezeti tényezők, amelyek egyesítik az adózási, társadalmi-kulturális, pénzügyi és hitelezési, befektetési, információs, jogi és egyéb összetevőket. Ugyanakkor egy vállalkozás hatékonysága függ az integráció szintjétől és vállalatirányítás, amely szükségessé teszi a komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányítási rendszerére vonatkozó bizonyos követelmények kijelölését és működésük, fejlődésük problémáinak tanulmányozását.
céladotttanfolyammunka az Orosz Föderáció komplex szervezeti és gazdasági struktúrái integrált irányítási rendszereinek kidolgozásához szükséges fő követelmények, tudományos és módszertani alapok elemzése és fejlesztése, valamint ajánlások kidolgozása az oroszországi integrált irányítási rendszer hatékonyságának javítására. vállalkozások a külföldiekkel összehasonlítva.
A fenti cél elérése a következő feladatok megoldását határozza meg:
1. Elemezze a komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányítási rendszerének helyzetét és fejlődési kilátásait, helyét és szerepét a gazdaság modernizációjában, az interetnikus együttműködés bővítésében.
2. A komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányítási rendszerének főbb követelményeinek azonosítása, irányítási módszerek, feladatok és funkciók elemzése.
3. Határozza meg és elemezze a komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányításának definíciójában szereplő alapfogalmakat, valamint azonosítsa a komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányításának főbb szakaszait és azonosítsa azok jellemzőit.
4. Határozza meg azokat a stratégiai célokat és célkitűzéseket, amelyek megvalósítása érdekében a komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált menedzselését végzik a vállalkozásoknál.
5. Értékelje hazánkban a komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányítási rendszere kialakításának és működésének gazdasági hatékonyságát.
tárgykutatás komplex szervezeti és gazdasági struktúrák és összetevői integrált irányításának rendszere.
Tételkutatás meghatározza a komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányításának végrehajtása során felmerülő kérdéseket, figyelembe véve hazánk gazdasági fejlődésének jelenlegi feltételeit, valamint azonosítja az ilyen menedzsment fejlődésének jellemzőit és tendenciáit.
elméletiÉsmódszertanialapjánadotttanfolyammunka hazai és külföldi tudósok művei, munkái, tudományos gondolkodásának eredményei a közgazdaságtan, az üzleti tervezés, a projektmenedzsment, a rendszer- és ok-okozati elemzés, a szervezetek és folyamatok menedzselése, valamint az alapok és alkalmazott feladatok tanulmányozása területén. komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányítási rendszereinek hatékonyságának javítása.
A vizsgálat során elemzési és szintézis módszereket alkalmaztunk, rendszer elemzéseés egyéb általános tudományos módszerek.
Amikor ezt írod lejáratú papírok a szerző különféle módszereket alkalmazott: elemzést, szintézist, a historizmus filozófiai módszerét, amely a jelenségek sajátos történelmi feltételekkel összefüggésben történő figyelembevételét írja elő, a determinizmus elvét, amely meghatározza a valóság összes jelenségének kapcsolatát, valamint összehasonlító elemzést. komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányítási rendszerei, megnyilvánulásaik és működésük sokféleségében, és egyéb általános tudományos módszerek.
Az általános tudományos módszerek mellett (általánosítás és összehasonlítás) a munka különböző szakaszaiban speciális módszereket is alkalmaztak: közvetlen megfigyelést, összehasonlítási, általánosítási és osztályozási módszereket alkalmazó leíró módszert, kontextuális, komponens, összehasonlító, pragmatikai elemzést.
1. Szervezetintegráltlogisztikaimenedzsmentösszetettszerkezetek
A logisztika fogalma különböző pozíciókból jellemezhető. Ebben a kurzusmunkában a logisztika definíciójára vagyunk kíváncsiak a vállalkozás gazdaságtana szempontjából. A logisztika különféle tevékenységek kombinációja annak érdekében, hogy a legalacsonyabb költséggel a szükséges mennyiségű terméket egy meghatározott időpontban és olyan helyen szerezzük be, ahol erre a termékre konkrét igény van. Más szóval, gazdasági szempontból a logisztika az anyagáramlások kezelésének eszköze a termelés és a forgalom területén.
A vállalat logisztikai menedzsmentjének fő jellemzője a termelési folyamat összes láncszemének szisztematikus figyelembevétele egyetlen anyaggyártási lánc, amelyet "logisztikai rendszernek" neveznek. A logisztikai rendszer (LS) egy komplex szervezetileg befejezett (strukturált) gazdasági rendszer, amely egyetlen anyag- és kapcsolódó áramlási folyamatban összekapcsolódó elem-linkekből (alrendszerekből) áll, és ezek működési feladatait egyesíti a belső a gazdálkodó szervezet céljai és (vagy) külső célok. Mezdrikov, Yu.V. Analitikai támogatás a készletkezeléshez / Yu.V. Mezdrikov // Gazdaság és menedzsment. - 2008. - 5. sz. 3-8.o.
A komplex szervezeti és gazdasági rendszerek logisztikai irányításában a logisztikai rendszer fő elemei a vállalkozás anyagáramlásai, információ- és pénzügyi áramlásai, valamint a szervezet készletei.
Anyagáramlások a nyersanyagokkal, félkész termékekkel és késztermékekkel végzett szállítás, tárolás és egyéb anyagműveletek eredményeként jönnek létre - az elsődleges nyersanyagforrástól a végfelhasználóig meghatározott időn belül. Glazev, S.V. Szervezet raktári tevékenységek: kézikönyv / S.V. Glazev. - M.: Üzlet és szolgáltatás, 2007. - S. 14-16.
A házon belüli logisztikai rendszerek keretein belüli anyagáramlás logisztikai lebonyolításában két fő módszert alkalmaznak: a tolást és a húzást.
A push módszer a logisztikai menedzsmentben egy olyan termelésszervezési rendszer, amelyben a termelési telephelyre kerülő munkaerő tárgyait nem közvetlenül az előző technológiai linkről rendeli meg ez a telephely. Az anyagáramot a küldő kapcsolat által a központi termelésirányítási rendszertől kapott parancs „kinyomja” a címzetthez.
A húzórendszer a logisztikai menedzsmentben egy olyan termelésszervezési rendszer, amelyben az alkatrészeket, félkész termékeket igény szerint az előzőből a következő technológiai műveletbe táplálják.
Az anyagáramlások mellett a komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált logisztikai irányításával az információ- és pénzügyi áramlások kölcsönhatásba lépnek. Az információáramlás beszéd, dokumentum (papír és elektronikus) és egyéb formájú üzenetek áramlása, amelyet a logisztikai rendszerben a kezdeti anyagáramlás generál e rendszer és a külső környezet között, és az irányítási funkciók megvalósítására szolgál.
A pénzügyi áramlás alatt a logisztikai rendszeren belül, a rendszer és a külső környezet között keringő pénzügyi erőforrások irányított mozgását értjük, amely egy bizonyos anyagáramlás hatékony mozgásának biztosításához szükséges.
A gyakorlatban nincs szinkron az anyag-, információ- és pénzügyi áramlások között a bekövetkezés időpontjában, irányában, nem lépnek kölcsönhatásba egymással.
A hamis szervezeti és gazdasági struktúrák integrált logisztikai irányítási rendszerének fő célja a termelési hiány megelőzése. Ennek érdekében a vállalatnak konkrét készletgazdálkodási politikát kell kidolgoznia. A készletkezelési szabályzat több fő lépésből áll.
1. Az előző időszak készleteinek több szakaszból álló elemzése.
Az elemzés első szakasza a készletek összmennyiségének mutatóinak figyelembevétele, nevezetesen a forgóeszközök aránya, a fejlődési dinamika üteme stb.
Az elemzés második szakaszában a készletek szerkezetét vizsgáljuk típusok és főcsoportok szerint, valamint feltárjuk méretük szezonális ingadozásait.
A harmadik lépésben a különböző típusú és készletcsoportok felhasználásának hatékonyságát, valamint általában mennyiségét elemzik, amelyet forgalmuk és jövedelmezőségük mutatói jellemeznek.
2. Az állományképzési célok meghatározása. A forgóeszközökben szereplő készletek készletei a vállalkozásnál mind a folyó termelési tevékenység biztosítása érdekében (aktuális nyersanyag- és anyagkészletek), mind a folyó marketingtevékenységek biztosítására (késztermékek aktuális készletei), mind pedig felhalmozási céllal képződhetnek. szezonális készletek, a következő időszak gazdasági folyamatának biztosítása (alapanyag, anyag, késztermék szezonális készletei) stb.
3. A főcsoportok méretének optimalizálása aktuális készletek.
E cél elérése érdekében a jelenlegi készletek méretének optimalizálásakor számos modellt alkalmaznak, amelyek közül a legszélesebb körben a „Gazdaságilag indokolt rendelésméret modellt - EOQ” használják. Használható mind a gyártási, mind a késztermék-készlet méretének optimalizálására. Novitsky, N.I. Szervezés, tervezés és termelésirányítás: oktatási módszer. pótlék / szerk. N.I. Novitsky. - M.: 2009. S. 120.
Az EOQ modell számítási mechanizmusa a készletek beszerzésének és tárolásának teljes működési költségének minimalizálásán alapul. Ezeket a működési költségeket feltételesen két csoportra osztják:
a) a megrendelés költségeinek összege (beleértve az áruk szállításának és átvételének költségeit);
b) az áruk raktárban való tárolásának költségeit.
A rendelések teljes működési költségeinek összegét a következő képlet határozza meg:
ahol OZ rz - a megrendelések teljes működési költségeinek összege, rubel;
OPP - a nyersanyagok és anyagok ipari felhasználásának volumene a vizsgált időszakban, dörzsölje.;
RPP - a nyersanyagok és anyagok szállításának egy tételének átlagos mérete, dörzsölje.
С рз - egy rendelés leadásának átlagos költsége, dörzsölje.
A készlet raktári tárolásának működési költségeinek összege a következő képlettel határozható meg:
ahol OZ xp - a készletek raktárban történő tárolásának működési költségeinek összege, dörzsölje.
C xp - egy egységnyi áru tárolásának költsége a vizsgált időszakban, dörzsölje.
E képlet elemzésekor arra a következtetésre juthatunk, hogy egy egységnyi áru tárolásának állandó költsége mellett a vizsgált időszakban a készlet raktárban történő tárolásának teljes működési költsége minimálisra csökken, ha egy szállítmány átlagos mérete csökken. áruk.
Az alapanyagok és anyagok szállítására szolgáló tétel átlagos méretét a következő képlet határozza meg:
Ennek megfelelően a termelési készlet optimális átlagos méretét a következő képlet határozza meg:
ahol PZ a termelési készlet (nyersanyagok, anyagok) optimális átlagos mérete, dörzsölje.
4. szakasz - magas forgalom és hatékony készletmozgatás biztosítása. Ezeket a folyamatokat minden típusú készlet anyagáramlásának optimalizálásával kezelik. Az anyagáramlás optimalizálása az a folyamat, amelynek során kiválasztják a szervezet legjobb formáit a vállalkozásban, figyelembe véve a működési tevékenységek technológiai ciklusának megvalósításának feltételeit és jellemzőit.
5. szakasz - a számviteli politika megalapozása a tartalékok becsléséhez. Az azonos rendeltetésű és felhasználási feltételekkel rendelkező készletek minden típusára és fajtájára csak az egyik értékelési módszer alkalmazható.
6. szakasz – hatékony rendszerek kiépítése a készletek mozgásának nyomon követésére a vállalatnál. Az ilyen kontrollrendszerek, amelyek a vállalkozás működési pénzügyi ellenőrzésének szerves részét képezik, fő feladata a készletek feltöltésére vonatkozó megrendelések időben történő leadása, és ezek szükségtelenül kialakított típusainak bevonása a működési forgalomba. Pankov, V.V. A vállalkozás pénzügyi helyzetére vonatkozó néhány mutató tartalmának elemzése / V.V. Pankov // Gazdasági elemzés: elmélet és gyakorlat. - 2007. - 1. sz. - S. 2-9.
Mint fentebb említettük, a logisztikai menedzsment tárgyai az anyag- és információáramlások, valamint a termékkészletek mozgatása. Bármilyen anyagáramlás mozgása lehetetlen a szükséges készletek bizonyos helyekre történő koncentrálása nélkül, amelyek tárolására az infrastruktúra objektumokat, úgynevezett raktárakat szánják. Ebből a szempontból a raktárak minden logisztikai rendszer szerves részét képezik. Dontsova, L.V. Elemzés pénzügyi jelentés: tankönyv / L.V. Dontsova, N.A. Nikiforov. - 4. kiadás, átdolgozva. és további - M.: Üzlet és szolgáltatás, 2006. S. 16
Összegezve a fentieket, megjegyezzük, hogy a különféle készletek döntő szerepet játszanak minden nagy gazdasági rendszer működésében. Egyetlen gyártó vállalkozás sem létezhet készletek nélkül. Bármely vállalkozás kereskedelmi tevékenységének eredménye nagymértékben függ a készletek mennyiségétől. A készletgazdálkodás célja a befektetett tőke jövedelmezőségének és keringési sebességének növelése. A raktárkomplexum a készletkoncentráció és -tárolás fő funkcióit látja el. Az ipari vállalkozás raktározásának fő feladata a termelés megfelelő anyagi erőforrásokkal történő normál ellátásának megszervezése és a megvalósítással járó költségek minimalizálása. raktári műveletek. Volgin, V.V. Raktár: menedzsment és elemzés / V.V. Volgin. - M.: Dashkov i K o, 2007. S. 220-223.
2. MódokonvégrehajtásintézkedéseketÁltalemeléshatékonyságrendszerekintegráltmenedzsmentösszetettszervezeti és gazdaságiszerkezetek
A modern termelés a nagy ipari vállalatoknál az oroszországi valóságban dinamikusan fejlődő piaci környezet sajátos körülményei között folyamatosan a folyamatos változások tulajdonságát nyeri el, ezért fontos a termelésfejlesztés hatékony menedzselése az erre a területre vonatkozó stratégia és fejlesztési terv kidolgozása révén. a szervezet tevékenysége kerül előtérbe.
Bármely vállalkozás termelési hatékonyságának javításának egyik fő módja az megfelelő szervezés komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált menedzselésének rendszerei az integráció szintjének növelésével és egy hatékony vállalatirányítási rendszer kialakításával egy adott vállalkozásnál.
A komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányítási rendszereinek helyes megszervezése meghatározza az új körülmények között a szisztematikus megközelítésen alapuló irányítási szervezet tervezési elveinek és módszereinek széles körű alkalmazásának szükségességét. Az irányítási struktúrák tervezési módszereinek kidolgozása nélkül nehéz továbbfejleszteni az irányítást és növelni a termelés hatékonyságát, mivel:
· Először is, az új körülmények között számos esetben lehetetlen olyan régi szervezeti formákkal működni, amelyek nem felelnek meg a piaci viszonyok követelményeinek, és maguknak a gazdálkodási feladatoknak a deformációjának veszélyét hordozzák magukban;
Másodszor, a műszaki rendszerek gazdasági irányítása területén a szervezeti mechanizmus fejlesztésének integrált megközelítését korábban nagyrészt a megvalósítás és a használat felváltotta. automatizált rendszerek menedzsment.
Harmadszor, egy irányítási rendszer létrehozásának nemcsak tapasztalaton, analógián, megszokott sémákon és intuíción kell alapulnia, hanem tudományos módszereken is. szervezeti tervezés;
· Negyedszer, a legösszetettebb mechanizmus - az irányítási mechanizmus - tervezését olyan szakemberekre kell bízni, akik rendelkeznek a szervezeti rendszerek kialakításának módszertanával.
Mivel az integrált irányítási rendszer célja a szervezet céljainak elérésének biztosítása, ezért a rendszer kialakításánál a szervezet stratégiai terveire kell épülni A szervezetben lévő integrált irányítási rendszernek olyannak kell lennie, amely biztosítja stratégiájának végrehajtását. A külső feltételek változása a vállalkozás stratégiájának, majd szervezeti jellemzőinek megváltoztatásához, végső soron a szervezeti struktúra átalakításához vezethet. Kaplan, R.S., Norton D.P. Stratégia-orientált szervezet: TRANS. angolról. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2003. S. 416.
A feladatok, jogok és felelősségek újraelosztása, információáramlás a termelékenység növelésével növeli a szervezet hatékonyságát és legalább átmenetileg visszafogja a költségek növekedését, növeli a jövedelmezőséget. A szervezeti formák fejlesztése gyakran hozzájárul új és jobb stratégiai döntések kidolgozásához.
Minden vállalkozás termelési hatékonyságának növelésének egyik fő eszköze a logisztikai menedzsment megfelelő megszervezése, hatékony készlet- és raktárgazdálkodási rendszer kialakításán keresztül.
A logisztikai menedzsment megfelelő megszervezése hozzájárul:
1) a termékek, anyagok, nyersanyagok minőségének megőrzése;
2) a termelés és a szállítás ritmusának és szervezettségének növelése;
3) a vállalkozások területhasználatának javítása;
4) a járművek állásidejének és a szállítási költségeknek a csökkentése;
5) a munkások felmentése a nem termelékeny be- és kirakodási és raktározási munkák alól a fő termelésben történő felhasználásra stb.
Amint ebben a munkában korábban említettük, a készletek jelentik a vállalkozás termelőeszközeinek anyagi alapját. Ezért a nagy szervezeti és gazdasági rendszereknek folyamatosan figyelemmel kell kísérniük a készletek állapotát, aminek biztosítania kell a standard paraméterek folyamatos összehasonlítását a ténylegesekkel, vagyis kontrollrendszerként kell működnie.
Ennek részeként a vállalkozásnak folyamatosan meg kell határoznia a készletek megfelelő térfogati, térbeli és időbeli paramétereit, amelyek lehetővé teszik a termékek raktári elhelyezésének optimalizálását, ezáltal a költségek minimalizálását. A készletek normatív jellemzőinek kiszámítása (fizikai értelemben) pedig lehetővé teszi a költségvetés tervezését (beszerzési és tárolási költségvetés kialakítása) követően a készletképzéssel és -fenntartással kapcsolatos költségek optimalizálását.
A vállalati központi tervezésnek csak a logisztikai lánc utolsó láncszemére, vagyis a késztermék raktárára kell vonatkoznia. Az összes többi termelő és beszállító egység közvetlenül az ellátási lánc végéhez közelebb eső láncszemtől kap megrendeléseket. Például egy késztermék-raktár adott számú termékre adott megrendelést (amely egyenértékű a gyártási megbízás kiadásával) az üzem összeszerelő műhelyének, az összeszerelő műhely adja a részegységek gyártásának megrendelését a feldolgozáshoz. üzletek.
3. HelyÉsszereprendszerekintegráltmenedzsmentösszetettszervezeti és gazdaságiszerkezetekVfejlesztésgazdaságOroszország.
Logisztika - az anyag- és kapcsolódó információ- és pénzügyi áramlások hatékony kezelése, minden erőforrás optimális költségével a fogyasztói igények teljes körű kielégítése érdekében. A kitűzött célok eléréséhez logisztikai menedzsment lefedi és egyetlen folyamatban egyesíti a különféle tevékenységeket, mint a termelés, információcsere, szállítás, beszerzés és készletkezelés, raktározás, rakománykezelés, csomagolás és egyebek Sarkisov S.V. Logisztikai menedzsment: Tankönyv. - M.: Delo, 2004. 368. o. .
Jelenleg a külföldi cégeknél van kialakulóban egy olyan innovatív rendszer, amely a logisztika hagyományos területeinek összevonásával jön létre. Magasan képzett vezetők és menedzserek felsővezetés sikeresen dolgoznak a vállalat logisztikai irányításában, és gyakran működnek keresztfunkcionális koordinátorként különböző magántevékenységekben vállalataikon belül és kívül egyaránt.
A világ vezető gazdasági társaságai sikeresen alkalmazzák tevékenységük során a logisztikai rendszereket és technológiákat, amelyek lehetővé teszik számukra az áru- és információáramlás kezeléséhez kapcsolódó erőforrások optimalizálását. Ezen technológiák közül mindenekelőtt meg kell jegyezni, mint például a "Just-in-time" ("Just in time"), a "Követelmények / erőforrás tervezés" ("Igények tervezése / erőforrások"), "Keresletvezérelt logisztika" " ("Logisztikai keresletorientált), időalapú logisztika, értéknövelt logisztika, integrált ellátási lánc menedzsment ”), "E-Logistics" ("Elektronikus logisztika") és mások. Sztyepanov, V.I. Logisztika: tankönyv / V.I. Sztyepanov. - M.: Velby Prospekt, 2009. S. 324.
Például külföldi országok nyomon követhető, hogy mennyire fejlett a logisztikai menedzsment iparág: ezekben az országokban logisztikai egyesületek, szervezetek és közösségek jöttek létre és működnek hatékonyan. Ezen kívül nagyszámú folyóirat jelenik meg a logisztika különböző vonatkozásairól, például az USA-ban körülbelül húsz ilyen kiadvány van. A logisztika messze túllépett az államok nemzeti határain. Aktívan fejlődnek az államközi és transznacionális makrologisztikai rendszerek, amelyek célja az információ, az áruk, a tőke és az emberek határokon átnyúló mozgásának megkönnyítése. Időnként logisztikai világkongresszusokat tartanak. A logisztika az elmúlt két évtizedben a legintenzívebb külföldön fejlődött. Ekkor jelent meg a modern marketing és a logisztika integrált koncepciója. Bolshakov, A.S. Modern menedzsment: elmélet és gyakorlat / A.S. Bolsakov, V.I. Mihajlov. - 2. kiadás, javítva. és további - Szentpétervár: Péter, 2008. S. 215
A kurzusmunka témájának részeként ki kell térni a logisztikai menedzsment külföldi fejlődésének és népszerűségének egy olyan fontos okára, mint a tervezés és menedzsment fejlesztése a cégeken belül és a cégek között egyaránt.
A komplex gazdálkodó szervezetek vezetésének lehetősége van áthidalni az ellentmondásokat a szállítási vezetők fuvarozási költségek csökkentése, a készletek növelésére törekvő marketing osztályok és a logisztikai osztályok érdekei között a készletfenntartás költségeinek csökkentése érdekében.
Ebben az esetben az elszámolás logisztikai követelményeire támaszkodva és az összköltség minimalizálásával több indok van a különböző belső és külső fuvarozási módok kombinálására, a raktározási, rakományfeldolgozási és szállítási műveletek összehangolására, a szállítási rendszerekre, a készletgazdálkodásra és az áruk értékesítésére. piacképes termékek. Ennek köszönhetően a logisztikai megközelítések befolyásolták a vállalaton belüli menedzsment stratégiáját és taktikáját.
Szakértői becslések szerint az ilyen logisztikai módszerek alkalmazásával 30-50%-kal csökkenthető a készletszint, és 25-45%-kal csökkenthető a termékmozgási idő. H. Peters amerikai szakember szerint a logisztikai menedzsment módszerek alkalmazása a termelés és az áruforgalom folyamataiban a következő eredményeket adja. A készletek mennyisége 30-70%-kal csökken, a munkatermelékenység 20-50%-kal nő, a termelési költségek mintegy 30%-kal, az áruforgalom költségei 20%-kal csökkennek. Pankov, V.V. A vállalkozás pénzügyi helyzetére vonatkozó néhány mutató tartalmának elemzése / V.V. Pankov // Gazdasági elemzés: elmélet és gyakorlat. - 2007. - 1. sz. - S. 2-9.
Ami a logisztikai menedzsmentet illeti hazánkban, vannak nehézségek és ellentmondások. Egyrészt Oroszországban külföld példáján egyre nagyobb az érdeklődés a logisztikai menedzsment, mint valami hatékony és modern dolog iránt, másrészt a modern iránt. orosz társadalom nem érzékelik kellőképpen a logisztikai menedzsment hatását bizonyos, a vállalat számára kitűzött célok elérésére. Sok vállalati felsővezető félreérthetően képzeli el a logisztika potenciális lehetőségeit az üzleti élet javítása, az orosz cégek versenyképességének növelése, valamint a makrogazdasági és társadalmi problémák megoldása terén. Ugyanakkor hazánkban akut probléma a „személyzethiány”. nincs elég okleveles logisztikai menedzser és menedzser. Oroszországban a jól képzett munkavállalók iránti kereslet a logisztika területén jelentősen meghaladja a kínálatot, ez elsősorban a szakemberek képzésével kapcsolatos magas szakmai követelményeknek köszönhető, ami az általuk megoldott problémák széles skálájának köszönhető.
Más tényezők is befolyásolják a logisztikai menedzsment fejlődését Oroszországban, nevezetesen:
1) a nehéz általános gazdasági helyzet és a társadalmi feszültség a társadalom minden területén; társadalmi és gazdasági válság.
2) a külföldön a logisztikában kulcsfontosságú szerepet betöltő forgalmi szféra (ellátás és értékesítés) jelentőségének hosszú ideje alábecsülése;
3) a gazdaság fejletlensége: az áruelosztási struktúrák irracionális fejlődése, gyenge fejlettségi szint modern rendszerek elektronikus hírközlés, elmaradott közlekedési infrastruktúra (elsősorban az utak területén) és a járművek műszaki-technológiai fejlettsége;
4) a raktárgazdaság termelési, műszaki és technológiai bázisának alacsony fejlettségi szintje stb.
Így, mint látjuk, az orosz gazdaság most nehéz időszakon megy keresztül, ilyen helyzetben ki kell találni a kiutakat az elhúzódó válságból. A fejlesztés egyik ilyen módja a logisztikai irányítási rendszer kiépítése minden nagy szervezeti és gazdasági szervezetben. Oroszország számára kiemelten fontos a logisztikai termelési, kereskedelmi, szállítási és információs rendszerek kialakítása és fejlesztése, hiszen ezeken a folyamatokon keresztül hazánk beépül a világgazdasági és információs térbe.
Tovább orosz piac logisztikai koncepciók és irányítási rendszerek az üzleti életben elsősorban külföldi cégek külföldi tőke részesedésével. Az ellentmondások ellenére az orosz piacon pozitív tendencia nyomon követhető: számos cég előrelátó menedzsere külföldi kollégák tapasztalatait átvéve törekszik arra, hogy logisztikai koncepciókat, rendszereket vezessenek be termelésükbe.
Így a logisztika a modern világban és az orosz üzleti életben optimalizáló jellegű. A logisztikában rejlő lehetőségek a hazai üzleti életben lehetővé teszik a vállalat szervezeti és gazdasági stabilitásának növelését a piacon. Ez a logisztikai menedzsment integrált hatásának köszönhető, amely lehetővé teszi a különféle erőfeszítések kombinálását az anyag- és a kapcsolódó áramlások teljes körű kezelésében.
Ezért a modern logisztikai koncepciók és rendszerek bevezetése a hazai gazdálkodó szervezetek versenyképességének növelésének egyik stratégiai útja.
4. Követelmények,bemutatottNak nekrendszerintegráltmenedzsmentösszetettszervezeti és gazdaságiszerkezetek
A logisztika integrált irányítási rendszere megköveteli a különféle funkcionális struktúrák és azok résztvevőinek egyetlen LAN-on belüli integrálását annak optimalizálása érdekében. Ez a megközelítés kiterjed mind a szervezet mikrogazdasági szintjére, mind az üzleti platformra. Fontos, hogy a mikroszintű menedzsment optimalizálásának problémáinak megoldása során a vállalaton belül - a logisztikai folyamat "tulajdonosán" - a menedzserek a gyógyszerek egészének optimalizálásának feladatából induljanak ki. Az ellátás, a termelés és a forgalmazás összekapcsolásának vágya az egyetlen lehetséges perspektíva a célok elérésének kérdéseinek kezelésében az LS keretein belül. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy bármikor pontos információkhoz jusson a termék/szolgáltatás állapotáról és elhelyezkedéséről – a nyersanyagforrás „bemenetétől” a „kimenetig” – az áruk végfelhasználó általi átvétele, információ a gyártókomplexum és a teljes elosztóhálózat. A következő érvek az integrált megközelítés előnyeire mutatnak rá:
· az elosztási, termelésirányítási és ellátási kérdések szétválasztása nézeteltérésekhez vezethet a funkcionális területek és az érintett részlegek között, ami hátráltatja a rendszer egészének optimalizálását;
Számos ellentmondás van a termelés és a marketing között. A rendszerbe való összevonás a legmegfelelőbb módja ezek megoldásának;
Az információs rendszerrel és az irányítás megszervezésével szemben támasztott követelmények azonos jellegűek, és minden típusú logisztikai műveletre vonatkoznak. A koordináció feladata, hogy a LAN-ban felmerülő különféle követelményeket működési szinten optimálisan összekapcsolja.
Az integrált megközelítés valódi lehetőséget teremt a logisztika funkcionális területeinek összekapcsolására azáltal, hogy összehangolja a célfunkción belül közös felelősséget megosztó független LS egységek tevékenységeit.
Az ilyen követelményekből adódóan szükség van egy adatbázis létrehozására és karbantartására az eltérések kezelésére és alternatív optimalizálási megoldások kidolgozására. A controlling rendszer az üzleti folyamatok számvitelét, tervezését, szabályozását, információs támogatását egyesíti egyetlen önszerveződő rendszerré, miközben célja a vállalat működésében lévő szűk keresztmetszetek kiküszöbölése, a vállalati stratégia szempontjaiban pozitív üzleti eredmények elérése. a tevékenység elemzésének és szabályozásának fő eszköze a vállalat hatékonyságának kiegyensúlyozott eredménymutatója Bogatin, Yu.V. Shvandar, V.A. Gazdasági üzletvezetés "Működési és termelési tervezés", M.: "LESMA", 2006. P. 95-98. .
Az integrált logisztikai irányítási rendszer segíti a vállalat hatékonyságának növelését, az alábbi követelmények teljesítése mellett:
* a logisztika és a vállalati stratégia kapcsolatának kialakítása és fenntartása;
* az anyagáramlások mozgásszervezésének javítása;
* a feldolgozásához szükséges információk és technológia időben történő átvétele;
* hatékony munkaerő-gazdálkodás;
* kapcsolatok kialakítása és tapasztalatcsere más cégekkel a stratégiafejlesztés területén;
* A logisztikából származó nyereség elszámolása a pénzügyi mutatók rendszerében;
* a logisztikai szolgáltatások optimális minőségi szintjének meghatározása a jövedelmezőség növelése érdekében;
* Logisztikai műveletek létrehozása és fejlesztése.
E követelmények tanulmányozásakor részletesebb leírást kell adni.
1. A logisztika kommunikációja a vállalati stratégiával. A logisztikai műveleteknek kapcsolódniuk kell stratégiai terv vállalatok vagy cégek. Ez az egyik legfontosabb feltétele az integrált logisztikai irányítási rendszerek használatából származó magas profit elérésének. A vállalataikban logisztikát alkalmazó menedzserek másképp közelítik meg az anyagáramlások mozgásának irányítását és a szervezet tevékenységét. A rábízott feladatok ellátása során a vezetőknek kérdésük van: a logisztikai műveletek biztosítják-e a vállalat versenyképességét a piacon? A vezető piaci pozíciókban a legáltalánosabban elfogadott megközelítésnek tekinti a cégek vezetése, hogy a lehető legközelebb álljon a fogyasztóhoz, miközben biztosítja a termékek és a logisztikai műveletek megfelelő minőségét. A logisztikai szakemberek olyan irányítási sémát dolgoztak ki, amely lehetővé teszi a logisztikai tevékenységek és a vállalati stratégia összekapcsolását.
2. Az anyagáramlások mozgásszervezésének fejlesztése. Ez a követelmény a logisztikai műveletek olyan megszervezéséhez vezet, amely lehetővé teszi a beszerzéssel, szállítással, raktározással, készlettárolással és értékesítéssel kapcsolatos feladatok végrehajtásához kapcsolódó összes funkció ellenőrzését egyetlen kereskedelmi egység égisze alatt. Vagyis minden logisztikai funkciót egységesíteni kell a központosított és decentralizált irányítás irányítása révén, tekintettel arra, hogy a hatékony döntések könnyebben meghozhatók, ha egy speciális egység felel az összes, szorosan kapcsolódó logisztikai műveletért.
3. A feldolgozásához szükséges információk és technológia időben történő átvétele. Ennek a követelménynek az integrált irányítási rendszerben való teljesítése lehetővé teszi a cégek számára, hogy előnyöket élvezzenek. Ezért a sikeresen működő logisztikai részlegek a számítógépezést a logisztika lehetséges profitnövelési esélyeinek megvalósításának sajátos forrásának tekintik. Lehetőségek kihasználása elektronikus csere a fogyasztókkal folytatott adatok például növelhetik a versenyképességet és a piaci részesedést. Számítógépes modellekkel az ügyfélszolgálat minőségét is javíthatja.
A szükséges szintű információs támogatást a profit elérésének egyik fontos feltételeként használva a vállalatok aktívan kezdtek tőkét fektetni az információkezelési rendszerekbe, csökkentve a korábban használt, ismertebb és hagyományos rendszerek költségeit, ami befolyásolja a cégek teljesítményét. Például az adminisztrációt, logisztikai részlegeket, beszállítókat összekötő információfeldolgozó rendszerek fejlesztésébe való befektetéssel a vállalatok éles (esetenként 15-20-szoros) nyersanyagkészlet-csökkenést érnek el.
4. A munkaerő-erőforrásokkal való hatékony gazdálkodás fontos és meghatározó szerepet játszik az anyagáramlás-gazdálkodás mechanizmusában. Szakképzett személyzet jelenlétében válik a lehető leghatékonyabbá a logisztikai rendszer hatékony működése. A munkaerő kiválasztásának, szakképzésének relevanciája és legrészletesebb megközelítése az elmúlt években már bevett gyakorlat.
5. A logisztika fejlesztésének egyik feltétele a kapcsolatépítés és a tapasztalatcsere más cégekkel a stratégiafejlesztés területén. Ennek a követelménynek a megvalósítása során a vállalatok jól összehangolt és kölcsönösen előnyös együttműködést alakítanak ki üzleti partnereikkel (brókerek, beszállítók, nagykereskedők, fogyasztók stb.). Fontos továbbá a cégek belső részlegeinek (termelési osztályok, értékesítési osztályok, beszerzés, marketing stb.) tevékenységének összehangolása. A tapasztalat és a gyakorlat azt igazolja, hogy a legnagyobb sikert a profitnövelésben azok a cégek érik el, amelyek szoros kapcsolatokat építettek ki a kereskedelmi kapcsolatok külső és belső szereplőivel.
6. Logisztikából származó nyereség elszámolása a pénzügyi mutatók rendszerében. A gyakorlati tapasztalatok alapján a cégek arra a következtetésre jutottak, hogy az olyan logisztikai tevékenységeket, mint a szállítás, raktározás és egyebek a legjobban a számviteli osztályok vagy más strukturális testületek értékelik, amelyek a tevékenységek eredményét profittal mérik. Ezt a stratégiát néhány amerikai cég sikeresen alkalmazta. Az egyik szemléltető példa a Xerox Corporation. Személyre szabott szolgáltatások nyújtásával a cég jelentős értékesítési nyereséget ért el. Ugyanakkor a vállalat logisztikai struktúrái garantálják azt a szolgáltatási színvonalat, amelyet a termelési osztályok vezetői igényelnek.
7. A logisztikai szolgáltatások optimális minőségi szintjének meghatározása a jövedelmezőség növelése érdekében a cégek stratégiai politikájának egyik módja. A szolgáltatás minőségének megkívánt szintjének meghatározásához azonosítják a magas színvonalú szolgáltatás nyújtásából származó többletbevételeket, és mérik az ebből származó nyereség és az ilyen szint fenntartásával járó költségek arányát. Szükséges továbbá egy olyan piacorientált, a logisztikai szolgáltatási szinteket jelző program kidolgozása, amely bemutatja, hogyan tervezik a különböző osztályokba tartozó szolgáltatások fogyasztóit (1. táblázat) kiszolgálni, az értékesítési volumenben való részesedésük függvényében kialakítva, valamint a átfutási idő.
1. táblázat – Ügyfélszolgálati program
8. A logisztikai műveletek létrehozása és fejlesztése a logisztika egyik legfontosabb követelménye, amely jelentős költségmegtakarításhoz járul hozzá. Ebben a fejlesztésben a főbb kérdések (pl. vállalkozói stratégiák) „kis” kérdésekhez kapcsolódnak. De ez csak a tudás fejlesztésével és mindenki általi elsajátításával valósítható meg menedzser csapat nagy tapasztalattal rendelkező cégek.
D. Bushehr és G. Tindall amerikai szakemberek úgy vélik, hogy a fenti nyolc követelmény cégek általi teljesítése garantálja a logisztika kapcsolatát a marketinggel és a termeléssel, nemcsak az összes logisztikai művelet magas színvonalú elvégzését, hanem egy hatékony, alacsony költségű szolgáltatás a vevők számára, és elősegíti az eszközök megtérülésének növekedését a szóban forgó tevékenységi területen, pl. a cégek versenyképességének javítása.
Következtetés
A logisztika eredményességét egy vállalatnál a választott logisztikai stratégia fent leírtak szerint nagymértékben meghatározza az alkalmazott integrált rendszer, amely minden strukturális divíziót érint.
A logisztika területén a komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányítási rendszerének alkalmazása funkcionális jellegű. Az integrált irányítási rendszer logisztikai infrastruktúra kialakítását igényli; információk gyűjtésére, feldolgozására és továbbítására szolgáló rendszerek létrehozása; szállítás szervezése; a készletek megfelelő elhelyezése; szükség szerint a készletek raktári tárolásával, rakománykezelésével, csomagolásával kapcsolatos műveletek elvégzése. A fő erőfeszítéseknek arra kell irányulniuk, hogy az egyes funkcionális területeken a legjobb eredményeket érjék el, anélkül, hogy figyelembe vennék ezek kölcsönös hatását és kölcsönös függését. A logisztika összetett tevékenység, amely egyedi műveletek tömegeit foglalja magában, és ez határozza meg a funkcionális orientációt. A logisztika egyes funkcionális területeinek magas eredménye azonban fontos, de csak akkor, ha az nem károsítja az átfogó integrációt.
Az elkülönült logisztikai funkciók együttesen alkotják a három legalapvetőbb tevékenységi területet: a fizikai elosztást, a termelési és ellátási logisztikát. A logisztika belső integrációja megköveteli a készletek áramlásának és az e területek között keringő információáramlás összehangolását. Az integráció megköveteli a közös működési célok egyidejű elérését. Ide tartozik a válaszkészség, a minimális bizonytalanság, a minimális készlet, a felskálázás, a minőség és az életciklus támogatása.
A logisztikai rendszerek menedzsmentjének integrálása a vállalat más funkcionális részlegeivel lehetővé teszi az időbeli és térbeli hatások legteljesebb figyelembevételét az anyagi, pénzügyi és információáramlás kezelésének optimalizálási folyamataiban a vállalat stratégiai és taktikai céljainak elérése érdekében. a piac. Így az értékesítési vezetőkkel való interakció lehetővé teszi számunkra, hogy pontosabb előrejelzést készítsünk a fogyasztói keresletről, és ennek megfelelően csökkentsük a szállítási és tárolási költségeket. Kölcsönhatás műszaki osztály a felső vezetés pedig lehetővé teszi a piacra hozatalt Új termék megfelelő időben és mennyiségben bővítse a választékot a vállalat marketingstratégiája szerint a fogyasztói igények kielégítése és a termékköltségek csökkentése érdekében.
A komplex szervezeti és gazdasági struktúrák integrált irányításának rendszere csak egy eszköz a vezetés kezében, amely a vezetők megfelelő tapasztalata és magas képzettsége nélkül nem tudja garantálni a vállalkozás sikerét.
rendszer integrált irányítási struktúra
Listahasználtirodalom
1. Afanas'eva, N.V. Logisztikai rendszerek és orosz reformok St. Petersburg IZD-VO St. Petersburg University of Economics and Finance 2008.
2. Barylenko, V.I. Gazdasági tevékenység elemzése: tankönyv / V.I. Barylenko. - M.: Omega-L, 2009.
3. Bogatin Yu.V. Shvandar, V.A. Gazdasági üzletvezetés "Működési és termelési tervezés", M.: "LESMA", 2006.
4. Bolshakov, A.S. Modern menedzsment: elmélet és gyakorlat / A.S. Bolsakov, V.I. Mihajlov. - 2. kiadás, javítva. és további - Szentpétervár: Péter, 2008.
5. Bochkarev A.A. Ellátási lánc tervezése és modellezése: Proc. juttatás. - M.: Alfa-Press Kiadó, 2008.
6. Vasyukhin, O.V., Smirnov, S. B. "A vállalatok működési és termelési tervezésének jelenlegi rendszerének átfogó értékelése", szerk. Vasyukhina, O.V., Smirnova, S. B. Szentpétervár: LDNTP, 2007
7. Volgin, V.V. Raktár: menedzsment és elemzés / V.V. Volgin. - M.: Dashkov i Co., 2007.
8. Gadzsinszkij A.M. A logisztika alapjai Proc. juttatás M. ITC "Marketing" 2009.
9. Giljarovszkaja, L.T. A gazdasági tevékenység komplex közgazdasági elemzése / L.T. Gilyarovskaya, D.V. Lysenko, D.A. Endovitszkij. - M.: Üzlet és szolgáltatás, 2008.
10. Goncsarov P.P. stb. A logisztika alapjai. Proc. Orenburg, (OGAU Kiadói Központ), 2007.
11. Gladkov, I.S. Menedzsment: tankönyv / I.S. Gladkov. - M.: Dashkov i Co., 2007.
12. Glazev, S.V. Raktári tevékenység szervezése: referencia kézikönyv / S.V. Glazev. - M.: Üzlet és szolgáltatás, 2007.
13. Glukhov, V.V. Menedzsment: tankönyv egyetemek számára / V.V. Glukhov. - 2. kiadás, javítva. és további - Szentpétervár: Lan, 2006.
14. Dontsova, L.V. Pénzügyi kimutatások elemzése: tankönyv / L.V. Dontsova, N.A. Nikiforov. - 4. kiadás, átdolgozva. és további - M.: Üzlet és szolgáltatás, 2006.
15. Dybskaya, V.V. A raktárgazdaság tevékenységének értékelése során részletes elemzés elvégzésének alapvető rendelkezései / V.V. Dybskaya // Logisztika ma. - 2007. - 6. sz.
16. Dybskaya, V.V. A raktározás kezelése az ellátási láncokban / V.V. Dybskaya. - M.: Alfa-Press, 2009.
17. Eleneva, Yu. "Közgazdaságtan és vállalatirányítás": Tankönyv. 2006.
18. Kaplan, R.S., Norton, D.P. Stratégia-orientált szervezet: TRANS. angolról. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2003.
19. Lenshin I.A., Smolyakov Yu.I. Logisztika. 2 óra múlva - M .: Marketing, 2010.
20. Logisztika: tankönyv. pótlék / B.A. Anikina [i dr.]. - M.: INFRA-M, 2008.
21. Logisztika: tankönyv egyetemisták számára / M.N. Grigorjev, A.P. Dolgov, S.A. Uvarov. - M.: Gardariki, 2006.
22. A logisztika elméletének modelljei és módszerei: Előrejelzés; Készletek számítása; A teherszállítás optimalizálásának problémáinak megoldása: tankönyv egyetemeknek / szerk. V.S. Lukinsky. - Szentpétervár: Péter, 2007.
23. Novitsky, N.I. Szervezés, tervezés és termelésirányítás: oktatási módszer. pótlék / szerk. N.I. Novitsky. - M.: 2009.
24. Pankov, V.V. A vállalkozás pénzügyi helyzetére vonatkozó néhány mutató tartalmának elemzése / V.V. Pankov // Gazdasági elemzés: elmélet és gyakorlat. - 2007. - 1. sz.
25. Sarkisov S.V. Logisztikai menedzsment: Tankönyv. - M.: Delo, 2004.
26. Skvorcov, Yu.V., Nekrasov V.A. "Gépgyártási gyártás szervezése és tervezése (termelésirányítás)". Szerk. " elvégezni az iskolát» M.: 2005
27. Sztyepanov, V.I. Logisztika: tankönyv / V.I. Sztyepanov. - M.: Velby Prospekt, 2009.
Az Allbest.ru oldalon található
Hasonló dokumentumok
A komplex szervezeti és gazdasági rendszerek menedzselésének koncepciója a logisztikában. Egy ipari vállalat logisztikai rendszerének tervezésének szisztematikus megközelítése. Komplex szervezeti és gazdasági rendszerek szabályozási paramétereinek javítása.
szakdolgozat, hozzáadva 2015.05.05
A vállalkozás gazdasági kapcsolatrendszere. A gazdasági kapcsolatok szervezésének és menedzselésének főbb módszereinek jellemzői a vállalkozásban. A vállalkozás kapcsolata a külső környezettel. Gazdaságon belüli gazdasági kapcsolatok menedzselése.
absztrakt, hozzáadva: 2010.07.28
Fajták társadalmi rendszerek. A társadalmi-gazdasági szervezetek menedzsmentjének elemzése, osztályozása és főbb jellemzői. A JSC "Orosz Vasutak" uráli fióktelepének tevékenységét jellemző mutatók. A személyzetirányítási rendszer jellemzői a szervezetben.
szakdolgozat, hozzáadva 2012.04.07
A "vállalati struktúra" fogalmának meghatározása, a vállalati struktúrák története. A külföldi struktúrák irányításának jellemzői. Az orosz menedzsment jellemzői. Az OOO "Iskra-Turbogaz" üzleti tevékenységének összehasonlító elemzése a hazai és a külföldi piacon.
szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.16
A gazdálkodási módszerek fogalma, lényege, jelentősége, kapcsolata más közgazdasági kategóriákkal. A menedzsment módszerek osztályozásának jelei. A kognitív-programozási és szervezeti-szabályozási irányítási módszerek jellemzői, típusai.
absztrakt, hozzáadva: 2010.06.19
A logisztikai irányítási rendszer helye és szerepe az orosz gazdaság fejlődésében és globális szinten. A külső környezet elemzése, az OAO "Prompribor" pénzügyi és gazdasági tevékenységének főbb mutatói, a készletgazdálkodás politikája és a tároló létesítmények megszervezése.
szakdolgozat, hozzáadva: 2011.10.08
A társadalmi-gazdasági szervezetek irányítási folyamatának fogalma; a vezető szerepe, funkciói, helye a vezetői tevékenységek megvalósításában; minőségi mutatók. A vezetői személyzet professzionalizmusának lényege, kritériumai és összetevői.
szakdolgozat, hozzáadva 2012.02.09
A szervezet céljainak megfelelő személyzet felhasználása. A vállalkozás munkaerő mobilitási fokának javítása. Ésszerű összefüggés elérése a termelés és a munkaerő-potenciál szervezeti és technikai struktúrái között.
absztrakt, hozzáadva: 2009.05.24
A vállalkozás küldetése, stratégiája és versenykörnyezete. Gyártási folyamatok szervezése és irányítása. A szervezet személyi állománya és társadalmi fejlődése. A társadalmi-gazdasági folyamatok irányításának megszervezése a vállalkozás kollektívájában.
gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2014.03.22
Logisztikai tervezés és ellátási lánc modellezés: jelenlegi állapot elemzése, fejlődési kilátások; hierarchikus besorolás. A szállítási és raktározási lánc integrált modelljeinek kidolgozása a kis tételes rakomány szállításának optimalizálására.
