Integración logística
La logística se define como una de las competencias de una empresa comercial que contribuye al proceso universal de creación de valor de uso. Cuando las operaciones logísticas están altamente integradas y forman un área clave de experiencia, sirven como una fuente de ventaja estratégica. La creencia de que la integración de todo el sistema proporciona resultados mucho más destacados que la gestión separada de las funciones individuales es el paradigma fundamental de la logística,
A continuación, aprenderá sobre los conceptos clave detrás de la integración logística, incluida la planificación de este proceso. Primero, se da una descripción general de las operaciones básicas requeridas para satisfacer las necesidades de logística. La viabilidad de la misión logística depende de la implementación y coordinación exitosa de funciones específicas relacionadas con la distribución física, el apoyo a la producción y el suministro. Luego se analiza el esquema de integración de las operaciones logísticas y el rol que le corresponde a la gestión de stocks y flujos de información. Luego proporciona una descripción general de los objetivos operativos que las empresas logran a través de la integración logística. A continuación, se introduce la definición de la estructura del ciclo funcional (ciclo de ejecución de órdenes) como factor principal para una integración exitosa. Es la secuencia de ciclos funcionales que conecta el sistema logístico de una empresa comercial con sus consumidores y proveedores en una sola cadena de suministro. Es muy importante entender que la organización del sistema logístico debe construirse teniendo en cuenta la estructura y dinámica del ciclo funcional, por mucho esfuerzo que requiera. El tema final del capítulo son las fluctuaciones diarias del ciclo funcional que surgen en las actividades corrientes. Tales fluctuaciones (variabilidad) sirven como la principal fuente de incertidumbre, cuyas consecuencias están diseñadas para eliminar la adecuada organización de la logística y su gestión.
Aquí vale la pena hacer algunos comentarios sobre los esquemas formales para organizar los recursos humanos en relación con la logística. Los gerentes están muy interesados en la estructura organizacional, ya que refleja directamente la distribución de responsabilidades, puestos de trabajo, el nivel de remuneración y el alcance de la autoridad de los empleados. Muchos gerentes creen que la concentración de la responsabilidad de todas las operaciones y funciones que componen la logística en una sola unidad lleva automáticamente a una integración efectiva. Esta visión es errónea, porque implica que la estructura formal es más importante que la gestión. La estructura organizativa por sí sola no garantiza la integración de la logística. Algunas de las actividades más integradas carecen de responsabilidad formal ante un solo gerente. Al mismo tiempo, algunas empresas con un sistema altamente formalizado de subordinación y rendición de cuentas en logística también han logrado excelentes resultados. En esta etapa de nuestro estudio, cualquier generalización sobre lo que debería ser organización ideal logística, claramente prematura. Las estructuras organizativas de la logística varían mucho según el propósito específico, el tipo de negocio y los recursos humanos disponibles. La tarea principal es formar una "mentalidad logística" para que todos los gerentes de la empresa aprendan a razonar y actuar en términos de esfuerzo y economía integrados. Pospondremos las conclusiones más generales sobre la organización de los sistemas logísticos hasta el Capítulo 20, cuando ya hayamos dominado firmemente los conceptos básicos de la integración.
Cómo funciona la logística
La competencia en logística se logra a través de la coordinación de actividades tales como (1) la formación de una infraestructura logística; (2) intercambio de información; (3) transporte; (4) gestión de existencias; (5) almacenamiento, manejo y empaque. Reunidas en un único sistema, estas áreas funcionales son capaces de satisfacer las necesidades de la logística. A continuación daremos una descripción preliminar de cada uno de los elementos de la logística y discutiremos cómo se desarrolla la relación entre ellos en una empresa comercial típica.
Dado que estamos considerando el funcionamiento de la logística desde el punto de vista de una empresa individual, tiene sentido hacer dos comentarios. En primer lugar, para completar el proceso logístico en su conjunto, la mayoría de las empresas necesitan la ayuda de muchas otras empresas comerciales. Tal interacción une a las empresas en torno a objetivos, políticas y programas comunes. Para la cadena de suministro en general, esto significa una mayor eficiencia al eliminar la duplicación de operaciones y la pérdida de tiempo y recursos. Sin embargo, la interacción entre organizaciones requiere una planificación y gestión conjunta de las relaciones comerciales. Este proceso de establecer y administrar las relaciones de la cadena de suministro se analiza en detalle en los capítulos 4 y 20.
En segundo lugar, en el sector servicios existen empresas que realizan operaciones logísticas por cuenta y en interés de sus clientes; estas son, en particular, las empresas de transporte y las empresas de almacenamiento. Estas empresas especializadas complementan y, a veces, incluso reemplazan a los empleados de las empresas clientes que están directamente involucrados en las funciones relevantes. A su vez, cuando se utilicen especialistas “externos” en el sistema logístico del cliente, el cliente deberá ejercer una adecuada gestión y manejo de los mismos. Por lo tanto, aunque el desempeño de las funciones especializadas se puede subcontratar, la responsabilidad de la implementación exitosa del trabajo necesario sigue siendo del personal administrativo de la empresa.
Formación de infraestructura logística.
La economía clásica tradicionalmente no concedió la debida importancia a la ubicación de las unidades de infraestructura y al diseño de la red de infraestructura en su conjunto. A comienzos de investigacion economica demanda y oferta, la diferencia entre los costos de ubicación de las instalaciones de infraestructura y los costos de transporte se tomó como cero o se consideró igual para todos los competidores. Mientras tanto, el número, el tamaño y la ubicación geográfica de las instalaciones utilizadas en la logística afectan directamente el nivel y los costos de atender a los consumidores.Diseñar una red de infraestructura es la principal responsabilidad de los gerentes de logística, porque esta red garantiza la entrega de productos y materiales a los consumidores. Las instalaciones de infraestructura logística típicas incluyen plantas de fabricación, almacenes, terminales de carga y descarga y tiendas minoristas. Determinar el número requerido de objetos de cada tipo, su ubicación geográfica y funciones económicas es un elemento esencial de todas las actividades para la formación (diseño) de la infraestructura logística. En casos especiales, la realización de operaciones en tales empresas puede ser subcontratada a terceros especialistas que presten los servicios pertinentes. Independientemente de quién haga realmente el trabajo, toda la infraestructura unidades estructurales deben ser considerados en el proceso de gestión como elementos integrados del sistema logístico de la empresa.
A partir de la formación de una infraestructura logística, es necesario determinar el número y la ubicación de cada tipo de unidades (objetos) necesarios para realizar las funciones logísticas. Además, debe establecer cuánto y qué tipo de inventario debe mantener en cada sitio y dónde colocar las órdenes de compra de los clientes. La infraestructura forma el marco sobre el que se construye el sistema logístico y su funcionamiento. Por ello, la red de infraestructura incluye objetos de información y transporte. Las funciones individuales, como el procesamiento de pedidos de clientes, la gestión de inventario o el manejo de carga, se llevan a cabo dentro de la infraestructura logística.
Al formar la red de infraestructura logística, se deben considerar diferentes opciones para elegir la ubicación geográfica de los objetos. El hecho de que los mercados geográficos difieran en muchos aspectos es fácil de ilustrar. Los 50 mercados más grandes por población en las "metrópolis" estadounidenses representan más del 55% de las ventas de todos los productos. Por lo tanto, una empresa comercial que opera a escala nacional debe tener la capacidad logística adecuada para atender estos importantes mercados. La distribución geográfica de fuentes de materiales básicos y componentes de producción también es muy desigual. Y si la empresa está involucrada en operaciones logísticas internacionales, el trabajo de organizar y ubicar la infraestructura se vuelve aún más difícil. Una subsección sobre cómo se construye la infraestructura logística en Laura Ashley demuestra estas complejidades.
No se puede exagerar la importancia de modificar constantemente la infraestructura logística para adaptarse a los cambios en la oferta y la demanda. En un entorno competitivo dinámico, las gamas de productos, los plazos de entrega y las necesidades de producción cambian constantemente. Por supuesto, es impensable cambiar la ubicación de todas las unidades de infraestructura logística al mismo tiempo, pero existen muchas oportunidades para mover y reorganizar objetos individuales. Todos los objetos deben evaluarse de vez en cuando para determinar si están bien colocados. Elegir la mejor ubicación de la red de infraestructura para una empresa puede ser el primer paso para obtener una ventaja competitiva. La eficiencia de la logística depende directamente de la infraestructura. Además, tocaremos el problema de la ubicación de las unidades de infraestructura más de una vez y lo analizaremos desde diferentes ángulos en relación con otros temas.
Reorganización de infraestructura
Laura Ashley, con sede en el Reino Unido, fabrica ropa para mujeres y niños, telas decorativas y de tapicería, papel tapiz, sabanas y complementos para el interiorismo bajo una misma marca. Mientras mantenía un alto nivel constante de diseño y calidad del producto, Laura Ashley también sufrió una disminución de las ganancias debido a que era demasiado compleja, costosa y no sistema eficaz logística. La empresa descubrió que un número excesivo de instalaciones de transporte y fabricación condujo a una pérdida del control de gestión general sobre las operaciones. Para restablecer dicho control, la empresa necesitaba una reorganización del sistema logístico. La implementación del nuevo sistema comenzó con el traspaso de todas las funciones logísticas, antes realizadas por la propia empresa, a una firma especializada, Business Logística, división de Federal Express. La misión de Business Logistics era remodelar y mejorar la operación y la gestión de cada parte de los flujos de información y productos básicos en la cadena de suministro de Laura Ashley.
Antes de la reorganización, Laura Ashley tenía cinco importantes instalaciones de almacenamiento, ocho importantes instalaciones de transporte y diez sistemas de gestión no relacionados. Como resultado, la entrega de bienes a los consumidores tomó demasiado tiempo, la empresa acumuló una gran cantidad de inventario, pero al mismo tiempo hubo interrupciones de suministro imprevistas con demasiada frecuencia. Por ejemplo, un cliente que estaba esperando una entrega urgente de bienes desde un almacén en Alemania, el próximo lote llegará en unos pocos meses. Al mismo tiempo, un excedente de este producto se almacenó en un almacén en Gales. En promedio, el 16% de toda la gama de productos producidos por la empresa no estaba disponible en los estantes de las tiendas minoristas.
Laura Ashley era consciente de que era necesario revisar el diseño existente de sus instalaciones. Se aconsejó a la empresa que cerrara todos los almacenes con la excepción de uno ubicado en el Reino Unido, que tuvo que reorientarse para pasar de servir exclusivamente al mercado local a servir a los mercados internacionales. Tener instalaciones de almacenamiento en un solo lugar, en Newton, aseguró la proximidad a las instalaciones de fabricación ubicadas en el Reino Unido. El almacén de Newton se ha convertido en el "centro de procesamiento" del mundo, actuando como una especie de "cámara de compensación" logística para los productos de Laura Ashley. Aunque el concepto de un único centro de distribución obviamente conlleva mayores costos de transporte, la gerencia de Laura Ashley creía que la mayor eficiencia compensaría los mayores costos.
En el pasado, la demanda impredecible significaba que las empresas necesitaban mantener grandes inventarios para hacer frente a tal incertidumbre y mantener un nivel constante de servicio al cliente. Laura Ashley creía que con la ubicación de las instalaciones de almacenamiento en un solo lugar, su flujo de inventario sería más predecible que con la ubicación dispersa de muchas pequeñas empresas. Ahora los mercados individuales, cada uno con su propio nivel y naturaleza de la demanda, se pueden fusionar en una sola área de mercado, lo que permite una distribución más equitativa de los recursos entre los mercados con alta y baja demanda. Los costos de transporte en este caso se compensan con la aceleración de la rotación de inventario. De hecho, la experiencia de Laura Ashley ha demostrado que el uso de un único centro de distribución conduce a una reducción de los costes de transporte debido a la eliminación parcial de las contraentregas. La entrega directa a una tienda minorista desde un almacén del Reino Unido toma aproximadamente el mismo tiempo que antes, pero los productos se transportan solo una vez y no se mueven muchas veces de una empresa a otra y, por lo tanto, no requieren una nueva manipulación.
Pero la reorganización de Laura Ashley no se limitó a la reducción de costos. La compañía ahora ha descubierto oportunidades para mayores niveles de servicio y flexibilidad operativa, y sus negocios ahora pueden reabastecer las tiendas donde sea que estén dentro de las 24-4-8 horas. Laura Ashley pretende utilizar sistemas avanzados de gestión e información para monitorear y controlar la evolución de los niveles de inventario en sus instalaciones en todo el mundo. La red de transporte global de Federal Express garantiza la entrega oportuna de mercancías a cualquier distancia. Además, Laura Ashley planea ingresar al negocio de pedidos por correo con entrega garantizada a los consumidores finales en cualquier parte del mundo dentro de las 48 horas. Su actual negocio de pedidos por correo de $10 millones está experimentando un crecimiento rápido y constante, pero hasta ahora la compañía lo ha frenado al no poder expandir su lista de correo. Ahora, la red modernizada de instalaciones de infraestructura logística allana el camino para un mayor crecimiento rentable.
Fuentes: Larry Stevens. Back from the Brink // Inbound Logistics.1992. septiembre, P, 20-23; información de la empresa publicada por Federal Express Business Logistics Europe.
Información
Hasta hace poco, el papel de la información en la logística no se destacaba ni se consideraba por separado. Esta falta de atención se debió principalmente a la falta de tecnologías fáciles de usar para recopilar y acumular información. Además, los gerentes no se dieron cuenta completamente de cuán poderosas pueden ser las herramientas de intercambio de información de alta velocidad y alta precisión para mejorar la eficiencia de la logística. Pero todo esto son cosas del pasado. Tecnologías modernas capaz de satisfacer la gran mayoría de las necesidades de información. Hay oportunidades para recibir datos en tiempo real, si es necesario. Y los gerentes han aprendido a usar tales tecnologías de la información y a usarlas para aceptar nuevos, no tradicionales. soluciones logísticas. Sin embargo, el beneficio que se puede derivar de la tecnología depende completamente de la calidad de la información. La información de mala calidad puede crear muchas dificultades impredecibles en el trabajo. Por lo general, el "matrimonio" informativo es de dos tipos. Primero, los datos informados a veces tergiversan las tendencias y desarrollos reales. Debido a que la logística tiene mucho que ver con las necesidades futuras, las estimaciones y pronósticos inexactos pueden provocar escasez o, por el contrario, exceso de existencias. En particular, puede desarrollarse una posición injustificada con reservas para la empresa como resultado de pronósticos demasiado optimistas. En segundo lugar, los datos obtenidos durante la tramitación de los pedidos a veces distorsionan las necesidades reales de los clientes. El cumplimiento de un pedido no confiable implica todos los costos inherentes a la logística, pero, por regla general, no termina con la venta de bienes. De hecho, los costos a menudo incluso aumentan en la cantidad requerida para devolver los bienes, y si la oportunidad de vender los bienes todavía está ahí, entonces un segundo intento de atender al cliente nuevamente aumenta los costos. En resumen, cualquier error en la matriz Información necesaria potencialmente cargado de interrupciones en el funcionamiento normal de toda la cadena de suministro.
Un beneficio directo de un flujo de información rápido es que permite un flujo de trabajo fluido. Difícilmente tiene sentido que una empresa tenga pedidos entrantes acumulados en la oficina de ventas local durante una semana, luego enviados a la oficina regional para su procesamiento secuencial, después de lo cual los pedidos de envío se enviarían al almacén de distribución y los productos para entrega oportuna transportados por aire. Recibir pedidos directamente del cliente a través de EDI permite una entrega aún más rápida, utilizando un transporte terrestre más lento y con un costo total más bajo. Lo principal es mantener un equilibrio entre los elementos del sistema logístico.
Las dos áreas de la logística que dependen más de la información son la previsión y la gestión de pedidos. La previsión en logística sirve para determinar las necesidades futuras. El pronóstico se utiliza como una herramienta para estimar la cantidad de inventario necesaria para satisfacer las demandas esperadas de los consumidores. Pero los gerentes de logística no siguen ciegamente cada "letra" de los pronósticos. Una de las principales razones por las que necesitan información para administrar sus operaciones logísticas de manera efectiva es para compensar los pronósticos inexactos al poder responder rápidamente a las necesidades cambiantes. Los sistemas de gestión - "justo a tiempo", "respuesta rápida", "reabastecimiento continuo" - son ejemplos de modelos de gestión logística, cuyo surgimiento ha sido posible gracias a la tecnología de la información moderna. La tarea más importante de los gerentes de logística es construir las estrategias económicas de sus empresas (su planificación e implementación) sobre la base de la combinación deseada de pronósticos y control operativo. La gestión de pedidos simplemente significa satisfacer las necesidades específicas de los clientes. La ejecución del pedido del consumidor es la principal operación en logística. La logística sirve tanto a consumidores externos como internos. Los clientes externos incluyen a todos los usuarios finales (compradores) de un producto o servicio, así como a todos los socios comerciales de la empresa que compran productos o servicios para revenderlos. Los consumidores internos son divisiones estructurales. empresas que necesitan apoyo logístico para llevar a cabo sus funciones. La gestión de pedidos abarca todas las actividades relacionadas con la satisfacción del cliente, desde la recepción de pedidos hasta la entrega de mercancías, la facturación y, a menudo, la recepción de pagos. Una empresa es tan buena en logística como en la gestión de pedidos.
Cuanto más eficiente sea el sistema logístico de una empresa, más sensible será a la precisión de la información. Las empresas con sistemas logísticos bien establecidos y operativos no mantienen existencias en exceso como una herramienta de protección contra las interrupciones en las actividades actuales; el volumen de las llamadas existencias de reserva (seguro) se minimiza aquí. La información incorrecta y los retrasos en el procesamiento de los pedidos pueden socavar por completo el funcionamiento normal de la logística. Los flujos de información dan dinamismo al sistema logístico. Por lo tanto, la calidad y oportunidad de la información son factores clave en la efectividad de la logística. En el Capítulo 6, analizaremos más de cerca la tecnología de la información y las necesidades de información de la logística; en particular, considere el papel especial de la información en la gestión de pronósticos e inventarios.
Transporte
Dada la red de infraestructuras y la capacidad de información del sistema logístico, la distribución geográfica de los stocks de la empresa está determinada por sus capacidades de transporte. Debido a la importancia fundamental del transporte y los costos obvios asociados con él, esta área de actividad siempre ha atraído la atención de los gerentes. En casi todas las empresas, tanto grandes como pequeñas, hay necesariamente gerentes responsables del transporte.
El transporte se puede organizar de tres maneras principales. En primer lugar, puede utilizar una flota de transporte privado. En segundo lugar, es posible contratar una empresa de transporte especializada (e incluso más de una) por contrato. En tercer lugar, es posible combinar diferentes tipos de vehículos que brindan diferentes servicios de transporte, que pueden satisfacer las necesidades individuales de los clientes. Estos tres modos se conocen comúnmente como "transporte privado, por contrato y general". En logística, la eficiencia del transporte está determinada por tres factores: costo, velocidad y continuidad.
Los costos de transporte (costos de transporte) son la suma de los costos de mover bienes entre objetos dispersos geográficamente y los costos de administrar el inventario en tránsito y mantenerlos. El sistema logístico debe organizarse de tal manera que sus costos totales en el desempeño de la función de transporte se mantengan en un nivel mínimo. Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que el uso del medio de transporte más económico no siempre significa costo más bajo para el transporte de carga. La velocidad de transporte es el tiempo necesario para la ejecución completa de un determinado transporte de carga. La velocidad y el costo del transporte son doblemente dependientes. En primer lugar, las empresas de transporte que pueden transportar mercancías más rápido que otras suelen cobrar tarifas más altas por sus servicios. En segundo lugar, cuanto más rápido sea el transporte, menos tiempo estarán las existencias en tránsito y no disponibles para su uso. Por lo tanto, al elegir los métodos de transporte más adecuados y deseables, es muy importante lograr un equilibrio entre la velocidad y los costos.
La continuidad del transporte caracteriza las discrepancias en el tiempo que toma de vez en cuando un determinado transporte de carga. El indicador de continuidad refleja la dependencia de la función de transporte de muchos factores. Durante muchos años, los gerentes responsables de la operación del transporte consideraron la continuidad como el criterio más importante para la calidad del transporte. Si un envío en particular tomó dos días un día y seis días el siguiente, esta variabilidad indeseable puede crear problemas operativos muy serios para todo el sistema logístico. Con una continuidad de transporte insuficiente, es necesario crear existencias de seguridad para protegerse contra interrupciones impredecibles del servicio. La continuidad del transporte tiene un impacto significativo en la cantidad total de inventario que tanto los compradores como los vendedores tienen que mantener y el riesgo asociado con él. Con el advenimiento de las nuevas tecnologías de la información que permiten controlar todo el proceso de entrega de la carga y hacer un seguimiento de cada etapa del mismo, los gerentes de logística comenzaron a mostrar más interés por la velocidad. servicios de transporte manteniendo la continuidad. El tiempo es un recurso muy valioso, y volveremos a la discusión de este tema más de una vez. Además, es importante entender que la calidad del transporte juega un papel decisivo en aquellas actividades que son sensibles al tiempo. Y esta calidad está determinada por una combinación de velocidad y transporte ininterrumpido.
Al diseñar un sistema logístico, es necesario mantener un delicado equilibrio entre los costos de transporte y la calidad de los servicios de transporte. En algunas circunstancias, el transporte lento y de bajo costo es suficiente. En otras situaciones, se requiere una alta velocidad de los servicios de transporte para lograr objetivos económicos. Seleccionar y gestionar una combinación adecuada de modos de transporte es la primera responsabilidad de la logística.
Hay tres consideraciones relacionadas con el transporte que los gerentes deben tener en cuenta al construir una infraestructura logística. En primer lugar, la elección específica de la ubicación de las instalaciones de infraestructura dicta un conjunto de necesidades de transporte y, al mismo tiempo, limita la posibilidad de utilizar modos de transporte alternativos. En segundo lugar, los costos de transporte no se limitan al precio del flete. En tercer lugar, todos los esfuerzos encaminados a integrar las capacidades de transporte en el sistema logístico pueden resultar completamente infructuosos si la entrega de mercancías se realiza de forma irregular e intermitente. Los capítulos 10 a 12 exploran el papel del transporte en la cadena de valor logística.
La gestión del inventario
Los requisitos de inventario de la empresa están determinados por la infraestructura logística y el nivel de servicio deseado. En teoría, una empresa puede almacenar un inventario de productos manufacturados en almacenes dedicados a atender a cada cliente. Pero pocas empresas pueden permitirse ese lujo, porque el alto riesgo y los altos costos generales lo impiden. Por lo general, el objetivo es brindar el nivel deseado de servicio con la cantidad mínima de inventario asociada con el costo total más bajo. Los excesos de inventario a veces compensan la falta de un plan bien pensado en la formación de una infraestructura logística, así como, hasta cierto punto, las deficiencias en la gestión. Sin embargo, ese exceso de existencias utilizado como "muleta" eventualmente resulta ser más alto de lo requerido en los costos generales de logística.
Cualquier estrategia logística está diseñada para mantener la cantidad de activos financieros "atados" en existencias en el nivel más bajo posible. El objetivo principal de la gestión de inventario es lograr la rotación de inventario más rápida en el proceso de satisfacer las solicitudes de los clientes. Una política de gestión inteligente de inventarios se basa en la asignación selectiva de recursos de acuerdo con cinco criterios, que incluyen: segmentación del mercado de consumo (composición de los consumidores), la gama de productos requerida, la integración del transporte de carga, las necesidades temporales y los requisitos de competencia. . A continuación, repasamos brevemente cada una de las características que subyacen a esta selectividad.
Toda empresa comercial que vende productos a una amplia gama de consumidores se enfrenta al hecho de que ofertas diferentes tienen una rentabilidad diferente para él. Algunos grupos de consumidores aportan más beneficios a la empresa y también tienen potencial de crecimiento, mientras que otros no. La rentabilidad del consumidor depende del tipo de productos que compra; el volumen de ventas; yen; servicios requeridos, cuya prestación agrega valor; acciones adicionales necesarias para mantener relaciones comerciales sostenibles. Los grupos de consumidores altamente rentables constituyen el principal mercado de la empresa. La estrategia de gestión de inventario debe estar dirigida a satisfacer las necesidades de cada uno de estos grupos clave de clientes. El secreto de la segmentación efectiva de las operaciones logísticas radica en la correcta priorización de la gestión de inventarios, cuyo significado es la plena provisión de consumidores clave.
La experiencia de la mayoría de las empresas muestra que los tipos de productos que producen también varían en términos de ventas y rentabilidad. En ausencia de factores contribuyentes, una empresa puede encontrar que menos del 20% de todos los productos que vende representan más del 80% de las ganancias totales. Dado que esta "regla 80/20", o regla de Pareto, es universal, los gerentes pueden tratar de evitar costos innecesarios siguiendo una estrategia de gestión de inventario basada en la clasificación y priorización de productos. Por lo tanto, la clave para eliminar costos innecesarios puede ser una evaluación realista de qué productos de bajo margen o bajo volumen aún deben comercializarse. Por supuesto, a cualquier empresa le gustaría garantizar la disponibilidad y el suministro ininterrumpido solo de sus productos más rentables. Sin embargo, para satisfacer completamente las necesidades de los clientes clave, el proveedor a veces tiene que suministrarles productos de bajo margen en volúmenes significativos. La trampa de la que se debe tener cuidado en este caso es el alto nivel de servicio en la venta de estos productos de bajo margen si los compran clientes inconstantes o no clave. Por lo tanto, al desarrollar una política de gestión selectiva de inventario, se debe tener en cuenta la rentabilidad de ciertas categorías de productos. Muchas empresas prefieren almacenar productos de bajo margen o mal vendidos en almacenes de distribución central. Al recibir un pedido de dichos bienes, una empresa puede correlacionar el nivel real de servicio que está dispuesta a brindar en el momento de la entrega con la importancia relativa de un cliente en particular. Los clientes clave pueden ser atendidos por transporte aéreo rápido y confiable, mientras que otros clientes menos importantes pueden ser atendidos por transporte terrestre más económico.
La elección de la gama de productos que deben almacenarse en un determinado almacén afecta directamente a las condiciones de transporte. La mayoría de las tarifas de transporte se establecen en función del volumen y el tamaño de una carga específica destinada al transporte. Por lo tanto, probablemente sería una estrategia prudente mantener suficientes bienes en stock para poder completar grandes envíos dirigidos a un cliente específico o a un determinado área geográfica. Los ahorros en costos de transporte asociados con tal estrategia pueden compensar significativamente el aumento en los costos de inventario.
La necesidad de una entrega rápida de bienes para satisfacer plenamente las necesidades de los consumidores es una fuerza impulsora importante en la logística. Los modelos de abastecimiento en tiempo real generados por esta necesidad están diseñados para reducir el inventario general mediante la creación de condiciones que permitan una respuesta oportuna y precisa a las necesidades emergentes de producción o venta minorista. Si los productos y materiales se entregan rápidamente, no es necesario mantener existencias en las plantas de fabricación. Del mismo modo, la rápida reposición de existencias en las tiendas minoristas requiere menos seguros o existencias de reserva al final de la cadena de suministro. La práctica de acumular y almacenar dichas existencias de seguros (en caso de fallas de suministro imprevistas) está siendo reemplazada por la entrega de una cantidad de bienes definida con precisión en el momento adecuado. Dado que dichos modelos de tiempo reducen los inventarios de los consumidores a un mínimo absoluto, los ahorros resultantes deberían compensar los costos asociados con la sensibilidad del proceso logístico al factor tiempo. Por ejemplo, el uso de modelos temporales tiende a conducir a una reducción en el volumen de un envío de carga único, lo que aumenta el número y la frecuencia de transporte necesario así como el costo del transporte. Esto, a su vez, puede conducir a un aumento en los costos de transporte. Para que los modelos de logística funcionen de manera fructífera y eficiente, debe haber algún compromiso entre el nivel deseado de servicio al cliente y el costo total mínimo.
Finalmente, hay que recordar que las estrategias de gestión de inventarios no se desarrollan en el vacío, sino en un entorno competitivo. Por lo general, los socios prefieren tratar con aquellas empresas que pueden prometer entregas oportunas e ininterrumpidas y que pueden cumplir su promesa. Esto a veces requiere la colocación y almacenamiento en un almacén particular de tal volumen de existencias que proporcionaría un determinado nivel de servicio, incluso cuando el cumplimiento de esta condición aumenta los costos generales. Una política sólida de gestión de inventario es fundamental para obtener una ventaja competitiva en el servicio al cliente o, al menos, debilitar parcialmente a los competidores en esa área. Los stocks de materiales y componentes en logística se crean por motivos distintos a los stocks de productos terminados. El volumen de existencias de cada tipo y la necesidad de las mismas debe evaluarse frente a los costos totales. Debe entenderse bien que en un sistema logístico integrado, todas las decisiones relacionadas con la ubicación de una red de infraestructura, el transporte y la gestión de inventario están estrechamente interconectadas, y es esta relación la que forma la base de la integración. Las características de una estrategia sólida y sólida de gestión de inventarios se analizan en detalle en los Capítulos 8 y 9.
Almacenamiento, manejo de carga y embalaje
Las cuatro áreas funcionales de logística (organización de infraestructura, intercambio de información, transporte y gestión de inventario) se pueden combinar en un solo sistema operativo de muchas maneras diferentes. Cada uno de ellos tiene el potencial de lograr cierto nivel de servicio al cliente a un costo total correspondiente. Esencialmente, estas cuatro funciones combinadas forman un sistema de solución de logística integrado. Otras áreas funcionales (almacenamiento, manejo de carga y empaque) también son partes integradas del sistema, pero no ocupan una posición tan independiente como las primeras cuatro. El almacenamiento, la manipulación de la carga y el embalaje son elementos constitutivos de otras áreas de la logística. Digamos que las existencias destinadas a la venta durante el proceso logístico deben ingresar de vez en cuando al almacén y almacenarse allí. Operaciones de transporte necesitan necesariamente el manejo de la carga para una carga y descarga eficientes. Finalmente, los productos individuales son mucho más manejables cuando se empaquetan juntos en contenedores de envío u otros contenedores.
Cuando la logística requiere almacenamiento, una empresa tiene una opción: utilizar los servicios de empresas especializadas o confiar en sus propias capacidades. Esta decisión no se limita a un simple trámite de encontrar un lugar para almacenar el inventario, ya que muchas de las acciones que son importantes para la logística en general se realizan justo cuando la mercancía está en stock. Ejemplos de tales actividades son la clasificación de la carga, el papeleo, el procesamiento de pedidos, la recolección (agregación) de envíos para su envío a un destino y, en algunos casos, incluso la modificación y el ensamblaje de productos.
Durante el almacenamiento de productos en el almacén, el manejo de la carga juega un papel importante. Los bienes deben ser recibidos, colocados en el lugar adecuado, clasificados y ensamblados según lo requieran los pedidos de los consumidores. Los salarios de los trabajadores clave y la inversión de capital en equipos de manejo de materiales constituyen un elemento importante del costo total de la logística. Una manipulación incorrecta puede provocar daños importantes en la mercancía. Está bastante claro que cuanto menos a menudo se procesa la carga, es menos probable que le cause algún daño y mayor es la eficiencia de la economía del almacén en su conjunto. Existen muchos mecanismos y dispositivos automáticos diferentes que facilitan el manejo de la carga. En esencia, cualquier almacén con su capacidad de manejo de carga es un sistema logístico en miniatura.
Para facilitar y aumentar la productividad del manejo de la carga, los productos originalmente empacados en latas, botellas y cajas se ensamblan en unidades de carga más grandes. La principal unidad de este tipo es el módulo de embalaje estándar, que tiene dos propiedades importantes. En primer lugar, protege los productos de posibles daños durante la carga, el transporte, el almacenamiento y otras operaciones logísticas. En segundo lugar, el módulo estándar facilita el manejo de la carga, ya que, por supuesto, es más fácil manejar un paquete grande que un montón de artículos pequeños y dispares. Para una mayor productividad en el manejo y transporte de la carga, los módulos estándar suelen combinarse en unidades de carga aún más grandes, que incluyen paquetes formados sobre tarimas estándar (palets) y contenedores de varios tipos. Si el almacenamiento, el manejo de la carga y el embalaje se integran de manera efectiva en el sistema logístico de la empresa, aceleran y facilitan significativamente el movimiento de los flujos de inventario. De hecho, varias empresas incluso han logrado establecer un suministro directo de una amplia gama de productos desde plantas de fabricación en Tiendas minoristas sin procesamiento intermedio. Los capítulos 13 a 15 están dedicados a una discusión más detallada sobre almacenamiento, manejo y empaque.
Conclusión
Desde el punto de vista del negocio como un todo, la logística existe para garantizar que el inventario llegue en el momento correcto al lugar correcto y con el beneficio correcto al costo total más bajo. Las acciones en sí mismas tienen poco valor hasta que se colocan donde y cuando se necesitan para garantizar que la propiedad cambie de manos o agregue valor. Si una empresa no cumple consistentemente con esta condición de lugar y tiempo, no tendrá nada que vender. Para que la logística aporte los máximos beneficios estratégicos, todos sus eslabones funcionales deben trabajar sobre la base de la integración. Los éxitos en cada uno de estos eslabones solo tienen sentido si contribuyen a aumentar la eficiencia del sistema logístico integrado en su conjunto. De hecho, el logro de los objetivos estratégicos de cualquier empresa comercial depende de la integración de las funciones logísticas.
Logística integrada
El marco conceptual para la integración logística se muestra en la Figura 2.1. La logística es vista como un área de especialización que vincula a una empresa con sus clientes y proveedores. La información fluye sobre (y desde) los clientes hacia la empresa en forma de datos de ventas, pronósticos y pedidos. Esta información se traduce en planes específicos de producción y compras. Los recursos materiales entrantes inician un flujo de existencias, ganando valor agregado gradualmente, cuyo movimiento termina con la transferencia de propiedad de los productos terminados a los consumidores. Así, en este único proceso se distinguen dos componentes: el flujo de stocks y el flujo de información. Un estudio detallado de cada flujo debe ir precedido de dos observaciones.
Primero, para ver la necesidad de integrar todas las funciones y operaciones de la logística, es útil considerar las actividades "internas" (indicadas en el área sombreada de la Fig. 2.1) por separado. Pero dicha integración, aunque es un requisito previo necesario para una operación exitosa, no es suficiente en sí misma para lograr los objetivos de una empresa comercial. En el entorno competitivo actual, una empresa solo puede ser realmente eficaz si consigue que sus clientes y proveedores participen en la integración. Esta integración externa, denominada gestión de la cadena de suministro, es el tema del Capítulo 4.
En segundo lugar, el proceso básico que se muestra en la figura 2.1 no se limita a las empresas ni es exclusivo de las empresas manufactureras. La necesidad de integración es inherente a todo tipo de empresas comerciales (en todas las industrias), así como a las organizaciones del sector público. Por ejemplo, los minoristas y mayoristas suelen desempeñar el papel de enlace entre la distribución física y las etapas de compra más allá de la fabricación tradicional. Y en cualquier caso, los minoristas y mayoristas deben completar el proceso logístico de creación de valor agregado. Lo mismo es cierto para las organizaciones gubernamentales dedicadas a la producción o la prestación de servicios.
Arroz. 2.1. Integración logística
flujo de existencias
La gestión logística operativa regula el movimiento y almacenamiento de stocks de materiales y productos terminados. Las operaciones logísticas comienzan con la recepción de los recursos materiales o componentes de producción del proveedor y terminan con la entrega del producto fabricado al consumidor.
Una vez que se compran los materiales y los componentes, se agrega valor al proceso de logística a medida que el inventario se mueve al lugar y momento adecuados. Cuando se hace correctamente, los materiales adquieren un valor adicional en cada paso de su transformación en un producto terminado. En otras palabras, el valor de una pieza individual aumenta cuando ésta pasa a formar parte de la máquina. Y de la misma forma, el coche adquiere un mayor valor, siendo entregado al comprador.
La tarea de la logística de producción es mover el stock de productos semielaborados (trabajo en proceso) a donde se necesita para el ensamblaje y procesamiento final. El precio de cada componente y su movimiento forman la base del proceso de valor agregado. Pero este proceso se completa y el costo finalmente se forma solo si el producto terminado se convierte en propiedad del consumidor en tiempo específico en un lugar determinado.
Para un gran fabricante, las operaciones logísticas a veces consisten en miles de estos movimientos, que al final se reducen a un solo resultado: la entrega de un producto a un usuario, minorista, mayorista, distribuidor u otro consumidor. En un gran minorista, la logística cubre una amplia gama de actividades, desde la compra de bienes para la reventa hasta la búsqueda y atracción de nuevos clientes y la entrega de las compras a los clientes. En un hospital convencional, la logística comienza con la provisión de los recursos necesarios y termina con la provisión completa de los procedimientos quirúrgicos y la atención postoperatoria de los pacientes. Lo principal es que en cualquier negocio, independientemente de su tamaño y tipo, la logística juega un papel importante y requiere la atención constante de los gerentes. Esta idea simple se vuelve aún más clara si dividimos las operaciones logísticas en tres componentes: distribución física, logística de producción y suministro, que se presentan en la figura 2.1 como unidades operativas del sistema logístico de la empresa.
distribución física. La distribución física se ocupa de la promoción de productos terminados a los consumidores. En términos de distribución física, el consumidor es el punto final del canal de comercialización. La tarea más importante de cada participante en dicho canal es garantizar la disponibilidad del producto. Incluso los agentes de ventas del fabricante, que normalmente no crean sus propias reservas, dependen de la disponibilidad de existencias para realizar sus funciones. Si la gama correcta de productos no se entrega a tiempo en el lugar correcto, todos los esfuerzos de marketing se desperdician. Es la distribución física la que transforma el tiempo y el lugar del servicio al cliente en un elemento integral del marketing.
Entonces, la distribución física vincula los canales de marketing con los consumidores. Se utiliza una variedad de sistemas de distribución física para respaldar la miríada de sistemas de mercadeo que operan en los mercados desarrollados. Pero todos tienen una cosa en común: unen a fabricantes, mayoristas y minoristas en un solo canal de comercialización que garantiza la disponibilidad del producto. Es una parte integral de todas las actividades de marketing.
Apoyo logístico de la producción. El apoyo logístico de la producción es la gestión de inventarios de trabajo en curso (productos semielaborados) a medida que avanza de una etapa a otra del proceso de producción. La tarea principal de la logística en la producción es la participación en la programación (programación) de la producción y la organización de la recepción oportuna de materiales, componentes y productos semiacabados. Por lo tanto, el aseguramiento de la producción no se preocupa tanto de cómo se lleva a cabo el proceso de producción, sino de qué, cuándo y dónde se produce. Proporcionar producción como una función de la logística tiene una diferencia significativa con la distribución física. La distribución física sirve para satisfacer las necesidades y demandas de los consumidores y, por tanto, se ve obligada a adaptarse a la incertidumbre de la demanda del mercado (tanto de los consumidores finales como de las industrias). El apoyo material y técnico de la producción satisface sus propias necesidades "gestionadas" de la empresa manufacturera. La incertidumbre, generada por pedidos aleatorios de los consumidores y fluctuaciones en la demanda, no es característica de la mayoría de las operaciones de manufactura. En la planificación empresarial general, se hace una división entre la logística de producción y la logística de "salida" (distribución física) e "entrada" (suministro). Esto abre oportunidades para la especialización y el aumento de la eficiencia.
Suministrar. El aprovisionamiento incluye la compra y organización de entregas externas de materiales, componentes de fabricación y/o productos terminados de un proveedor a plantas de fabricación o montaje, almacenes o tiendas minoristas. Dependiendo de la situación, la adquisición de recursos se denota con diferentes nombres. En las actividades manufactureras, este proceso de adquisición suele denominarse contratación, mientras que en el sector público se utiliza tradicionalmente el término contratación. En comercio minorista y almacenamiento, el término compra es el más utilizado. A menudo, este mismo proceso se define como logística "de entrada" o "interna". Si bien existen algunas diferencias en las condiciones de adquisición de recursos, aquí utilizaremos el concepto de suministro en relación con todo tipo de compras. El término "madre" aquí se refiere a las acciones que llegan a la empresa desde el exterior, independientemente de su grado de preparación para la reventa. El término productos se aplica a las existencias que están listas y disponibles para la compra por parte de los consumidores. En otras palabras, los materiales contribuyen a la creación de valor agregado en el proceso de producción, mientras que los productos están destinados y aptos para el consumo. La diferencia fundamental es que los productos son el resultado de agregar valor a los materiales durante la producción, clasificación o ensamblaje.
Compras es responsable de tener la combinación correcta de materiales en el lugar correcto en el momento correcto. Mientras que la distribución física sirve para suministrar productos al mundo exterior, las compras garantizan que los materiales se traigan del exterior, se clasifiquen y se ensamblen. En la mayoría de las situaciones de bienes de consumo, por ejemplo, en el momento de la entrega productos alimenticios a la red minorista: la distribución física del fabricante y el suministro del minorista son un mismo proceso. Pero a pesar de la similitud o incluso la identidad completa de las necesidades de transporte, la distribución física y el suministro difieren significativamente en términos del grado de control administrativo y el riesgo de posibles fallas.
En una empresa típica, estas tres áreas de logística se superponen. Gestionarlos como componentes integrados de un único proceso de valor añadido permite multiplicar los beneficios que generan las propiedades únicas de cada uno de ellos, y al mismo tiempo facilita las actividades logísticas en su conjunto. La tarea principal de la logística integrada es coordinar todos los movimientos de stocks, dándoles un valor adicional. La combinación de estas tres áreas le da a la empresa la oportunidad de establecer una gestión unificada del flujo de materiales, productos semielaborados, moviéndose entre sus empresas, fuentes de suministro y consumidores. En este sentido, la logística sirve como herramienta para la gestión estratégica del flujo total de inventario. La Tabla 2.1 define más específicamente las actividades del día a día que conforman los componentes de la logística.
Tabla 2.1. El contenido de la distribución física, la producción y el suministro como componentes de la logística.
Distribución física
Actividades de servicio al consumidor. Requiere recibir y procesar pedidos; colocación, almacenamiento y procesamiento de existencias; transporte a los consumidores externos a través de los canales de distribución. Incluye la coordinación con los planes de marketing en cuanto a precios, promoción de ventas, niveles de servicio, plazos de entrega, procedimientos de devolución, soporte ciclo vital. El objetivo principal es ayudar a generar ingresos de las ventas proporcionando el nivel de servicio al cliente previsto por la estrategia con costos generales mínimos.
______________________________________________________________
Apoyo logístico de la producción.
Actividades relacionadas con la planificación y apoyo al proceso productivo. Requiere compilación planes de calendario(horarios) de salida; almacenamiento de trabajos en curso; procesamiento, transporte y reposición oportuna de stocks de materiales y componentes. Incluye el almacenamiento de inventarios en los sitios de producción, así como la coordinación más flexible entre producción y distribución física en términos geográficos y temporales.
______________________________________________________________
Suministrar
Actividades relacionadas con la adquisición de productos y materiales de proveedores externos. Requiere planificación de recursos; elección de fuentes de suministro; negociaciones sobre las condiciones de suministro; Colocando órdenes; transporte, recepción, verificación del cumplimiento, almacenamiento, procesamiento y control de calidad de los recursos. Incluye coordinación con proveedores en cronogramas, plazos y continuidad de suministro; cobertura de riesgos; búsqueda de nuevas fuentes o desarrollo de nuevas cadenas de suministro. El objetivo principal es apoyar la producción o el comercio a través de compras oportunas al menor costo total.
_______________________________________________________________________
Flujo de información
La información revela las necesidades específicas de objetos específicos del sistema logístico. Además, la información reúne las tres áreas de la logística. En realidad, la identificación de necesidades es necesaria ante todo para la planificación e integración de las operaciones logísticas. Cada área de logística tiene sus propios requisitos para el tamaño de los pedidos, la disponibilidad de existencias, así como la velocidad de su movimiento. La tarea principal del intercambio de información es reconciliar estas diferencias. Cabe destacar que el flujo de información se mueve en paralelo con las actividades prácticas en las áreas de distribución física, apoyo a la producción y abastecimiento. Si bien el verdadero trabajo de logística se realiza en estas áreas, la información facilita la coordinación, planificación y control de las operaciones del día a día. Sin información precisa, es probable que la mayoría de los esfuerzos y la logística resulten infructuosos.
Todo el conjunto de información logística está formado por dos corrientes principales: la coordinación y la operativa. La relación entre ellos se muestra en la Figura 2.2. Pospondremos un estudio completo de los flujos de información hasta el Capítulo 6, donde consideraremos en detalle la estructura de la información logística. Ahora nuestra tarea es dar una idea preliminar general de la información necesaria para la integración efectiva del sistema logístico.
Arroz. 2.2. Necesidades de información de la logística.
Planificación y coordinación del flujo de información. La coordinación es el núcleo de todo el sistema de intercambio de información entre los participantes en la cadena de valor. La coordinación se materializa en la definición de planes; (1) objetivos estratégicos; (2) limitaciones debido a la capacidad disponible; (3) necesidades logísticas; (4) colocación de acciones; (5) necesidades de producción; (6) necesidades de suministro; (7) pronósticos para el futuro.
Los impulsores clave del valor de una empresa son sus objetivos estratégicos basados en marketing y propósitos financieros. Los objetivos estratégicos describen la naturaleza y ubicación de los consumidores (mercados) a los que deben corresponder los bienes y servicios producidos. Financieramente, los planes estratégicos detallan qué recursos se requieren para construir inventarios, cuentas por cobrar, locales industriales, Equipamiento y facilidades.
Las limitaciones de capacidad coordinan las necesidades de producción internas y externas. Los participantes no manufactureros en la cadena de valor no necesitan esta forma de planificación de la capacidad. Con estos objetivos estratégicos, las restricciones de capacidad definen los límites y cuellos de botella de las posibilidades de producción, así como los correspondientes requisitos de fuentes externas. Tomemos como ejemplo a Kellogg: posee su propia marca y vende su producto (Crackling Oat Bran), pero toda la producción la realiza un tercero por contrato. Con base en las limitaciones de capacidad identificadas, se elabora un plan que brinda parámetros de tiempo para los objetivos estratégicos, define en detalle la utilización de la capacidad, la cantidad requerida de recursos financieros y la necesidad de mano de obra.
Los requisitos logísticos son el trabajo que se requiere de las empresas distribuidoras, el equipo y la mano de obra para cumplir con el plan de utilización de la capacidad. A partir de los datos de entrada de recursos, obtenidos de previsiones, calendarios de ventas, pedidos de clientes, informes sobre el estado de las existencias, se establecen las necesidades logísticas que, a su vez, determinan los parámetros de la cadena de valor.
La colocación de existencias refleja la relación entre la planificación/coordinación y las actividades operativas e indica cuándo, en qué composición y dónde deben ir las existencias. La tarea principal de la colocación es mantener un equilibrio entre el tiempo y la selección de valores para garantizar la eficiencia de su movimiento a lo largo de la cadena de valor. La propiedad única de las acciones es que son parte integral y la coordinación y los flujos operativos que componen el arreglo de información de la logística. En términos de información, la colocación de stocks determina específicamente qué, dónde y cuándo debe ocurrir dentro de un solo proceso logístico. La gestión de inventarios como elemento de operaciones es un trabajo diario continuo. Por esta razón, la colocación y gestión de las existencias en la Figura 2.2 recibe un lugar intermedio entre la coordinación y los flujos de información operativa.
Los planes de producción se basan en las necesidades de logística y suelen reflejarse en la colocación de stocks. Para Planificación producción y planificación de los requisitos de producción, en primer lugar, se necesita información sobre el momento requerido para la renovación de las existencias. Las necesidades de producción predeterminan los programas de producción diarios, sobre la base de los cuales se establece una necesidad específica de materiales y componentes.
Las necesidades de suministro se materializan en un programa de suministros externos de materiales y componentes necesarios para asegurar la producción. En el comercio mayorista y minorista, el abastecimiento mantiene un suministro continuo de productos para la venta. En el campo de la producción, las compras están diseñadas para asegurar el flujo de materiales y componentes de los proveedores. Pero en cualquier caso, la actividad de adquisición (compra) coordina decisiones relacionadas con las condiciones de suministro, el volumen deseado de transacciones de intercambio, acuerdos con un tercero, la posibilidad de contratos a largo plazo.
El pronóstico describe los parámetros de las actividades futuras en función del desempeño pasado y actual, así como los estándares planificados. Los pronósticos en logística suelen ser de relativamente corto plazo (no se extienden más allá de los 90 días) y brindan pronósticos de ventas periódicos (generalmente mensuales o semanales) para cada producto, a partir de los cuales, a su vez, se establecen las necesidades logísticas y los planes operativos.
El propósito general del flujo de información de planificación/coordinación es integrar las operaciones individuales en la empresa y facilitar las actividades integradas como un todo. Sin un alto grado de integración, se mantienen las condiciones para el uso improductivo de los recursos y la formación de excedentes de existencias. En la sección de apoyo sobre cómo los hospitales utilizan la información para mejorar la eficiencia y el servicio al cliente, se proporciona un ejemplo de planificación y coordinación de las actividades básicas de atención de la salud.
Cómo los hospitales curan la ineficiencia
El Dr. James J. Cimino está en problemas. Para confirmar la hipótesis de que las anomalías cardíacas de sus pacientes son un síntoma de una enfermedad neurológica, Cimino necesitaba estudios del líquido cefalorraquídeo. Pero usar los servicios del departamento de neurología del Hospital Presbiteriano de Columbia, que realiza este tipo de estudios, fue muy difícil debido a su agenda extremadamente ocupada. Entonces, el Dr. Cimino ingresó un recordatorio en su computadora para tomar una muestra de la médula espinal la próxima vez que su paciente cardíaco crónico fuera admitido en la sala de emergencias del Hospital de Nueva York. Ocurrió dos semanas después. Y luego, después de leer la receta del Dr. Cimino, que ingresó en el historial médico del paciente, que ingresó al sistema informático del hospital, los médicos locales realizaron una punción de la médula espinal.
Este caso ilustra cómo la reingeniería instituciones medicas, basado en la introducción de redes informáticas, ayuda a tratar una de las enfermedades más graves de la salud pública: la ineficiencia. Según el Dr. William M. Tierney del Wishard Memorial Hospital, Indianápolis, "Hasta el 40 % del gasto total de un hospital se gasta en recopilar y almacenar información, por lo que se supone que la tecnología de la información ayuda a mejorar la eficiencia". Wishard Hospital ahora tiene una regla obligatoria de que los médicos ordenen todos los medicamentos y prescriban procedimientos para los pacientes a través de un sistema informático que los alerta automáticamente sobre posibles problemas, como reacciones alérgicas o la reprogramación de un examen ya realizado. Como resultado, los médicos, en promedio, comenzaron a cometer menos errores y a prescribir menos pruebas. Como resultado, los costos por paciente se redujeron en $900. "En aras de la competitividad, concluye Tierni, los médicos simplemente se ven obligados a dominar la electrónica".
Fuente: John Carey, The Technology Payoff // Business Week. 1993. 14 de junio. Pág. 60. Reimpreso con permiso de McGraw-Hill, Inc.
flujo de información operativa. Las necesidades de información del segundo tipo están dictadas por la necesidad de organizar la recepción, el procesamiento y la entrega de las existencias de manera que se requiera para el cumplimiento de los pedidos de los clientes y para las compras. Las necesidades de información operativa se relacionan con: (1) gestión de pedidos; (2) procesamiento de pedidos; (3) distribución; (4) gestión de inventario; (5) transporte; (6) suministro.
La gestión de pedidos está asociada al intercambio de información sobre las necesidades entre los participantes de la cadena de valor, incluyendo el eslabón donde se realiza la distribución física de los productos terminados. La función principal de la gestión de pedidos es la formulación y colocación precisas de los pedidos de los clientes. El intercambio de información entre los participantes en la cadena de valor suele utilizar medios de comunicación como el teléfono, el correo, las máquinas de fax o los sistemas informáticos. El impacto de la tecnología de la información en la gestión de pedidos es extremadamente grande y diverso. El advenimiento de medios de comunicación baratos y ampliamente disponibles ha revolucionado el proceso de gestión de pedidos.
El procesamiento de pedidos significa asignar el inventario y los deberes de tal manera que se satisfagan las necesidades del cliente. El enfoque tradicional es asignar a cada cliente una cierta cantidad de inventario disponible o producción planificada de acuerdo con prioridades predeterminadas. Los modernos sistemas de procesamiento de pedidos basados en tecnologías altamente desarrolladas permiten mantener una comunicación bidireccional con los consumidores y negociar las condiciones de los pedidos con anticipación para que se ajusten al marco establecido por los parámetros planificados de las actividades logísticas.
En el campo de la distribución, los flujos de información sirven para facilitar y coordinar el trabajo de las capacidades individuales (divisiones) de logística. La tarea principal de cualquier división del sistema logístico es proporcionar una composición cuantitativa y cualitativa de materiales o productos que sea necesaria para la ejecución de un pedido. Lo más importante aquí es proporcionar la gama deseada de productos en el momento adecuado con una duplicación mínima de actividades y gastos generales mínimos. Todo el enfoque de la distribución es mantener el inventario lo más bajo posible, sin dejar de satisfacer las necesidades del consumidor.
La gestión de inventarios se reduce al uso de información entrante para la implementación estricta de planes logísticos. Con la ayuda de los recursos laborales disponibles y la tecnología de la información, las existencias se colocan y regulan de tal manera que satisfagan los requisitos planificados para ellas. La tarea de la gestión de inventario es garantizar que el sistema logístico en su conjunto no carezca de los recursos necesarios para funcionar según lo planeado.
En el campo del transporte y manejo de carga, la información sirve como herramienta para gestionar la entrega de las existencias a su destino. La eficiencia del transporte depende de tal coordinación de pedidos que aseguren la plena carga de las capacidades de transporte. Además, los vehículos correctos deben estar en el lugar correcto en el momento correcto. Finalmente, dado que la transferencia de propiedad a menudo tiene lugar en la etapa final del transporte, los bienes transportados deben ir acompañados de la documentación adecuada.
Adquisiciones requiere información adecuada para preparar, modificar o cancelar una orden de compra en pleno acuerdo con los proveedores. La información relacionada con las compras es muy similar a la que se utiliza en el procesamiento de pedidos. En ambos casos, el intercambio de información juega un papel ayuda, facilitando aquellas operaciones que conectan a consumidores y proveedores. La principal diferencia entre el abastecimiento y el procesamiento de pedidos radica en las actividades que siguen a la transferencia de un pedido.
El principal propósito del flujo operativo de información es apoyar la integración de actividades en las áreas de distribución física, logística de producción y abastecimiento. Mientras que el flujo de planificación/coordinación proporciona información sobre los parámetros planificados de una actividad, el flujo operativo es necesario para gestionar el trabajo diario. La plena realización de la competencia de la empresa en logística requiere que los gerentes alcancen ciertos estándares objetivo relacionados tanto con el flujo de información como con el flujo de existencias. A continuación consideramos los objetivos operativos de la logística integrada.
Objetivos operativos
En cuanto a la organización del sistema logístico y su gestión, cada empresa se guía simultáneamente por al menos seis objetivos operativos, cuya consecución predetermina en primer lugar la eficacia de la logística. Estos incluyen: respuesta rápida, incertidumbre mínima, inventario mínimo, consolidación (consolidación) del transporte de carga, calidad, soporte del ciclo de vida. Echemos un vistazo rápido a cada uno de estos objetivos.
Reacción rápida
La capacidad de respuesta caracteriza la capacidad de la empresa para satisfacer las necesidades de los consumidores en el momento oportuno. La tecnología de la información permite posponer la ejecución directa de las operaciones logísticas el mayor tiempo posible, y luego llevar a cabo entrega rápida existencias requeridas. Esto conduce a la eliminación del exceso de inventario que las empresas tenían que mantener antes de los pedidos. La capacidad de responder rápidamente a las demandas de los clientes está cambiando el énfasis de las empresas de esperar pedidos basados en pronósticos y almacenamiento a la satisfacción inmediata del cliente entrega por entrega. Pero dado que, en un sistema de logística en tiempo real, el inventario generalmente no se mueve hasta que un pedido de un cliente debe completarse, incluso la más mínima interrupción se vuelve cada vez más intolerable.
Incertidumbre mínima
La incertidumbre es un término general para varios tipos de eventos imprevistos que interrumpen el funcionamiento normal del sistema. La incertidumbre puede surgir de actuaciones en cualquier ámbito de la propia logística. Un retraso en la recepción de un pedido de un cliente, una falla inesperada en la producción, el daño de un producto en tránsito hacia un consumidor o la entrega a un destino diferente son manifestaciones de irregularidades operativas únicas que deben corregirse. Las oportunidades para reducir la incertidumbre se encuentran en las operaciones logísticas tanto internas como externas, debido a que todas sus áreas funcionales están potencialmente sujetas a incertidumbre. Tradicionalmente, los medios para suavizar la incertidumbre eran la acumulación de existencias de seguro (de reserva) y el uso de métodos de transporte costosos. Tales métodos, con sus costos y riesgos inherentes, están dando paso al uso de la tecnología de la información para establecer un control estricto sobre las operaciones logísticas. A medida que se elimina (minimiza) la incertidumbre, aumenta la productividad de la logística debido a los ahorros logrados. Por lo tanto, minimizar la incertidumbre es un objetivo clave de todas las actividades logísticas.
Inventario mínimo
La tarea de minimizar el volumen de inventarios afecta tanto el valor absoluto de los activos respectivos como la tasa relativa de su rotación. El valor de los activos es el valor monetario de todas las existencias colocadas en el sistema logístico. La rotación muestra cuántas veces se usa el inventario durante un período de tiempo determinado. Una alta tasa de rotación, combinada con la disponibilidad de inventario, significa que los activos colocados en ellos se utilizan bien. El objetivo es reducir el inventario disponible a la cantidad mínima compatible con el nivel objetivo de servicio al cliente, lo que garantiza los costos logísticos generales más bajos. Los gerentes presionan cada vez más por este objetivo y, al mismo tiempo, la popularidad de conceptos como, por ejemplo, el concepto de existencias cero está creciendo. Sin embargo, la reingeniería de los sistemas logísticos ha revelado un hecho importante: muchas de las deficiencias de las actividades actuales no aparecen hasta que las existencias alcanzan el nivel más bajo posible. Además, aunque la eliminación completa de stocks es bastante alcanzable, no debemos olvidar que los stocks pueden aportar beneficios reales a la logística. El inventario puede ser un retorno de la inversión si proporciona economías de escala en la producción o el suministro. Por lo tanto, es necesario esforzarse por reducir los stocks al nivel más bajo posible, pero que al mismo tiempo permita alcanzar otros objetivos operativos. Para minimizar el volumen de existencias, el sistema logístico debe organizarse de tal manera que controle el valor de los activos relacionados y su rotación en toda la empresa, y no solo en cada empresa individual.
Consolidación de Transporte
Uno de los elementos más importantes de los costos de logística son los costos de transporte. Su valor está directamente relacionado con el tipo de carga, el tamaño del envío y la distancia de transporte de la carga. Muchos sistemas logísticos, que brindan servicios adicionales de valor agregado a un precio superior, dependen de modos de transporte de cargas pequeñas de alta velocidad. Pero esto suele ser muy costoso. Para reducir los costos de transporte, es deseable lograr la consolidación del transporte mediante la combinación de bienes individuales. Como regla general, cuanto mayor sea la carga transportada y mayor sea la distancia de transporte (distancia), menores serán los costos de transporte por unidad de carga. Esto requiere el desarrollo de programas especiales para la adquisición de cargas pequeñas en lotes para la consolidación del transporte de carga. La implementación de dichos programas se ve facilitada por acuerdos temporales entre diferentes participantes en la cadena de suministro. En el Capítulo 12 se analizan en detalle otras formas de escalar efectivamente el tráfico de carga.
Calidad
El quinto objetivo de la logística es la mejora continua de la calidad. La gestión de la calidad total se ha generalizado en todas las industrias y, como comentamos en el Capítulo 1, ha sido una fuerza poderosa detrás del renacimiento de la logística. Si se entrega al consumidor un producto dañado o defectuoso, o si no se cumplen las condiciones de servicio prometidas, en tales circunstancias la logística difícilmente crea un valor añadido significativo. Al mismo tiempo, los costos logísticos, una vez incurridos, no son reembolsables. La operación del propio sistema logístico también debe cumplir con los estándares de calidad requeridos. Los problemas que plantea la necesidad de que los gerentes mantengan un nivel cero de "matrimonio" en logística se complican significativamente por el hecho de que esta actividad se lleva a cabo en una escala geográfica enorme y no se detiene ni de día ni de noche. Además, la mayoría de las operaciones laborales específicas en logística no están controladas directamente por gerentes superiores. Corregir cualquier error cometido en la ejecución del pedido de un cliente, ya sea la entrega de la carga en el destino equivocado o el daño en tránsito, es mucho más costoso que el trabajo correcto y oportuno. De hecho, la logística juega un papel importante en el desarrollo de los principios de gestión de la calidad total.
Soporte de ciclo de vida
Finalmente, otro objetivo de la logística es apoyar el ciclo de vida de un producto. Pocos productos se pueden vender sin ninguna garantía de que funcionarán como se anuncia con el tiempo. A veces, el movimiento normal de inventarios, en el que se crea valor agregado, se ve obligado a revertirse. La práctica de devolución de mercancías requiere habilidades especiales, pero es muy importante cuando se introducen nuevos estándares de calidad más estrictos, cuando los productos llegan a la fecha de caducidad o cuando hay dudas sobre su seguridad para los usuarios. La necesidad de tal logística "inversa" también surge bajo la influencia de leyes que evitan la acumulación de desechos domésticos y estimulan el reciclaje de materiales de embalaje. La razón más importante del movimiento inverso en la logística es la necesidad de proporcionar el máximo control en aquellas situaciones en las que existe la más mínima probabilidad de poner en peligro la salud y la seguridad de los consumidores (es decir, cuando se trata de productos potencialmente peligrosos). En este sentido, la política de devolución es similar a la estrategia de brindar el más alto nivel de servicio al cliente sin importar el costo. Un ejemplo clásico de cómo sacar provecho de la adversidad es el manejo de la crisis de Tylenol por parte de Johnson & Johnson (consulte la columna de apoyo "Por qué Tylenol permanece primero"). Los flujos inversos en la logística toman una amplia variedad de formas, desde la devolución de botellas para su reutilización, lo que no aumenta los costos generales, hasta las operaciones más grandes en casos problemáticos. En este sentido, es importante recordar que no se puede desarrollar una estrategia logística confiable sin tener en cuenta dichos flujos inversos.
Algunos productos, por ejemplo, las fotocopiadoras, generan las principales ganancias no solo como resultado de las ventas, sino también en el proceso de servicio postventa. Sin embargo, el valor del apoyo del servicio de logística no es el mismo para diferentes tipos de productos y diferentes compradores. De las empresas que venden bienes de consumo duraderos o equipos industriales, se requiere un soporte integral del ciclo de vida, que constituye el elemento más grande de todos los costos de logística.
Una infraestructura de servicios logísticos diseñada para respaldar el ciclo de vida de los productos necesita un diseño y una organización cuidadosos. Como hemos dicho, para asegurar los flujos de retorno, que son necesarios debido a la preocupación generalizada por la protección del medio ambiente, el sistema logístico debe incluir instalaciones para el procesamiento de materiales y componentes de embalaje. En el sentido moderno, el soporte del ciclo de vida del producto es soporte logístico desde el primer hasta el último paso.
Por qué Tylenol se mantiene en primer lugar
En septiembre de 1982, McNeil, una de las divisiones de bienes de consumo de Johnson & Johnson (J&J), se encontraba en medio de una grave crisis. Tylenol, el fármaco más vendido de todos los productos de McNeil, estuvo "implicado" en siete muertes en Chicago. Cuando todo esto sucedió, la participación de Tylenol en el mercado de analgésicos de mil millones de dólares Era del 35%, y a fines de septiembre había disminuido en un 80%. Tylenol vuelve a estar a la cabeza hoy marcas registradas: representa alrededor del 30% del mercado de analgésicos, que ahora se estima en 2.700 millones de dólares. ¿Cómo logró J&J recuperar participación de mercado y mantener su excelente reputación después de una tragedia tan devastadora? La compañía salió con éxito de la crisis por su capacidad para establecer flujos de logística inversa y gracias a estrategia de mercadeo destinados a la protección de los consumidores y no limitados a las medidas más necesarias para restablecer la confianza. El programa de "reactivación" de J&J es un buen modelo a seguir que podría servir como lección para que otras corporaciones retiren voluntariamente sus productos.
Cuando llegaron los primeros informes sorprendentes de impurezas de cianuro en las cápsulas de Tylenol, J&J se apresuró a confirmar que un medicamento falsificado había ingresado al mercado de fabricación o venta minorista. En primer lugar, la empresa dirigió sus esfuerzos para encontrar el origen del problema. Tan pronto como se conocieron los números de serie de los paquetes asociados con los primeros accidentes, J&J detuvo la producción en la planta donde se fabricaba este lote de la droga. Al mismo tiempo, la empresa anunció que dejaría de vender Tylenol en el país y exigió la devolución producto medicinal. En total, recuperó 31 millones de viales por valor de 100 millones de dólares.
Otra característica de la estrategia elegida por J&J fue la interacción abierta y cercana con los medios. Tradicionalmente, la empresa ha mantenido a raya a la prensa, pero en este caso, sintió que la franqueza y la sinceridad ayudarían a calmar el pánico entre los consumidores y reducir el flujo de críticas dirigidas a la empresa. Se creó un equipo especial de crisis, que incluía a líderes senior y gerentes tanto de la sede central de J&J como de la división McNeil. El equipo determinó con certeza que un medicamento falsificado efectivamente entró en la cadena minorista, que los accidentes no fueron más allá de los vecindarios del este de Chicago y que otras muestras del mismo lote tenían una composición normal. Pero a pesar de ello, todo el lote, que sumaba 93 mil viales, fue retirado de circulación. En esta etapa de la devolución de los bienes, la empresa gastó $ 1 millón. sólo para pagar llamadas telefónicas y telegramas a médicos, hospitales y distribuidores.
La investigación de la sexta intoxicación confirmó de manera concluyente que la sustitución de la droga se produjo en la red minorista, ya que el número de serie de la ampolla indicaba un lote de productos producidos por una empresa completamente diferente a la de la empresa. Ahora que la fuente del problema había sido identificada y "neutralizada", J&J pudo concentrarse en superar el problema en sí. El primer paso fue explicar y justificar la retirada total del producto de la circulación. Si bien la medida no era absolutamente necesaria, la empresa creía que era fundamental para restaurar la confianza del consumidor. Inicialmente, expertos del FBI y otras agencias federales involucradas en la investigación de estos incidentes incluso disuadieron a la empresa de retirar por completo el producto; explicando esto como una posible reacción indeseable de quienes produjeron la falsificación, así como la reacción de los consumidores. Sin embargo, después de un caso similar de envenenamiento por estricnina en California, todas las partes acordaron que una incautación completa... mejor solución en estas circunstancias.
Esta decisión fue seguida por las siguientes acciones: (1) anuncio por parte de los ejecutivos de la división McNeil del reemplazo obligatorio de cápsulas por tabletas; (2) enviar miles de cartas a las organizaciones de ventas explicando las causas de los accidentes y los procedimientos de retirada de productos; (3) declaraciones en los medios de comunicación; (4) enviar a más de 2.000 trabajadores al contacto directo con médicos y farmacéuticos para devolverles la confianza y convencerlos de seguir prescribiendo Tylenol a los pacientes, ya que eran las recomendaciones de estos especialistas las que tradicionalmente servían como principal herramienta para promover sus ventas; (5) operaciones logísticas a granel que proporcionan flujos inversos, incluida la compra del medicamento a los minoristas y consumidores, y la organización de su entrega a los centros de distribución de la empresa; (6) la creación de envases que protejan el medicamento de la falsificación o sustitución. El costo total de esta devolución se estima en al menos $100 millones, y la mayor parte del costo proviene de la logística de los flujos de devolución.
En enero de 1983, nuevas botellas de Tylenol ingresaron al comercio minorista, garantizando contra falsificaciones y sustituciones. A través de un programa voluntario masivo de retirada de productos, una estrategia eficaz de relaciones públicas, una política de ventas y la introducción de nuevos envases, se ha restablecido por completo la confianza del consumidor. "Tylenol" capturó gradualmente la cuota de mercado anterior. Aunque no ha aumentado desde su nivel previo a la crisis, deteniéndose en alrededor del 30 %, las ventas absolutas en términos monetarios se han duplicado a medida que las ventas en toda la industria han aumentado de $ 1 mil millones a $ 7 mil millones desde principios de la década de 1980.
Fuentes: Thomas Moore. La lucha para salvar Tylenol // Fortune 106:11. 29 de noviembre de 1982, págs. 44-49; Johnson & Johnson establece el Tylenol nocturno // Era publicitaria. 1992. 18 de febrero. P.I. Marc G.Weinberger, Jean B.Romeo, The Impact of Negative Proc.c: News // Business Horizons. 32:1. 1989. Enero-Febrero P. 44-50.
Barreras a la integración interna
La integración interna de la logística no puede aislarse de otros procesos y fenómenos de la organización. Por ello, es muy importante entender qué obstáculos o barreras pueden crear que dificulten la integración. En la práctica tradicional, estos obstáculos suelen surgir en relación con la estructura organizativa, el sistema de evaluación del desempeño, la propiedad de las reservas, la tecnología de la información y el sistema establecido de intercambio de conocimientos en la organización.
Estructura organizativa
Las estructuras organizacionales tradicionales en los negocios dificultan cualquier proceso multifuncional. En la mayoría de las estructuras organizacionales, los poderes y responsabilidades se distribuyen a lo largo de líneas funcionales. De hecho, tanto las estructuras organizativas como los presupuestos (estimaciones) corresponden al tipo de trabajo realizado. En la práctica tradicional, los trabajadores se combinan en unidades funcionales según su especialización; sobre este principio se construyen, digamos, el departamento de gestión de inventario, almacenamiento, departamento de transporte, etc. Cualquier unidad de este tipo se ocupa principalmente de la mejora de su función. Y dado que el propósito de la integración es la interacción de las áreas funcionales, la estructura organizativa formal juega el papel de elemento disuasorio. El pensamiento local se utiliza a menudo para caracterizar las estructuras funcionales tradicionales. Por otro lado, es comprensible un enfoque tan altamente especializado de los gerentes, porque la remuneración de la mayoría de ellos se basa en el desempeño de las unidades funcionales. De acuerdo con una creencia muy extendida, el excelente desempeño de las funciones individuales proporciona un resultado sobresaliente. Sin embargo, la integración de actividades como la logística requiere que los gerentes tengan una visión más amplia más allá de los límites formales de las estructuras organizacionales y que sean capaces de facilitar la coordinación entre funciones. El surgimiento de nuevas formas organizativas aún no lo garantiza. En cualquier caso, independientemente del tipo de estructura, la integración exitosa requiere cambios significativos en las relaciones interfuncionales tradicionales en las organizaciones.
Sistema de evaluación de resultados
Los sistemas tradicionales de evaluación del desempeño también dificultan la coordinación entre funciones. La mayoría de ellos reflejan directamente la estructura organizativa. Para una integración exitosa, se deben desarrollar e implementar nuevos esquemas de evaluación que alienten a los gerentes a percibir las funciones individuales de las que son responsables como componentes de un solo proceso, y no como actividades autosuficientes. El gerente debe entender que a veces simplemente es necesario buscar un aumento en los gastos de su área funcional para reducir los costos generales. Hasta que se cree un sistema de evaluación de resultados que no "castigue" a los gerentes por tal línea de comportamiento, la integración de la logística permanecerá más en el campo de la teoría que en la práctica.
Propiedad del inventario
No es ningún secreto que en algunos Areas funcionales acciones ayudan a lograr los objetivos previstos. El enfoque tradicional de los inventarios es mantenerlos en un nivel constante y sentirse seguro frente a cualquier fluctuación en la demanda del mercado o la actividad económica. La disponibilidad (o accesibilidad) del inventario, por ejemplo, permite mantener la producción en masa, lo que proporciona economías de escala. Y la entrega anticipada de stocks a los mercados locales facilita el trabajo en el campo de las ventas. Pero con todos los beneficios indudables, tal práctica está asociada con costos. Es importante aquí no perder de vista la relación entre estos costos y beneficios, así como el riesgo asociado con la mala asignación u obsolescencia de las existencias.
Tecnologías de la información
La tecnología de la información es un recurso clave para cualquier integración. Sin embargo, la configuración de los sistemas de información, al igual que los esquemas de evaluación, por regla general, reproduce la estructura organizativa. La mayoría de las bases de datos se forman sobre una base funcional y no son muy adecuadas para su uso sobre una base interfuncional. La necesidad de intercambio de información ya ha llevado a la creación de bancos de datos que tienen un solo propósito: el apoyo mutuo de información de varios sistemas económicos y de gestión. Pero en ausencia de tales formas de intercambio de información, el uso de la tecnología de la información puede crear obstáculos para la integración, ya que en este caso, los datos más importantes no pasan a ser de dominio público.
Intercambio de conocimiento
El conocimiento acumulado es una poderosa fuerza impulsora en casi cualquier negocio. Pero si el entorno actual en la organización limita el libre intercambio de conocimientos, esto crea barreras adicionales para la integración. La incapacidad de la organización para establecer una transferencia de información y conocimiento sin trabas potencia su carácter funcional, porque ayuda a consolidar la estrecha especialización de los empleados. En tal situación, puede surgir otra barrera para la integración: cuando los empleados con experiencia dejan la organización por una razón u otra. El hecho es que, en este caso, quienes vienen a reemplazarlos no tienen la oportunidad de adoptar el conocimiento y la experiencia acumulados. Problemas aún más serios son causados por la incapacidad de muchas empresas para desarrollar procedimientos prácticos para compartir conocimientos entre empresas. divisiones funcionales. El proceso de integración suele requerir la participación de muchas personas y no se limita a una u otra área funcional. Este tipo de mecanismo de transferencia de conocimiento es muy difícil de estandarizar.
Ciclo funcional de la logística.
El principal objeto de análisis de la logística integrada es su ciclo funcional, o ciclo de ejecución de órdenes. El estudio de los parámetros de integración basados en ciclos funcionales permite determinar las dinámicas, relaciones y soluciones que en conjunto forman Sistema operativo logística. Inicialmente, la empresa está conectada con sus proveedores y consumidores por información y redes de transporte. Los objetos de la infraestructura logística, interconectados por el ciclo funcional, suelen denominarse nodos.
Además de nodos y canales de comunicación, se requieren stocks para completar el ciclo funcional de la logística. Las existencias se valoran por el valor de los bienes destinados a apoyar las operaciones logísticas. El volumen total de existencias colocadas en el sistema logístico consiste en existencias actuales (básicas) y existencias de seguro (de reserva) creadas para protegerse contra la incertidumbre. Los inventarios se acumulan dentro de los nodos y se mueven entre sitios, lo que, por supuesto, crea la necesidad de algunos tipos de manejo y almacenamiento de carga. Aunque el proceso de transporte también involucra el manejo y almacenamiento de inventario en tránsito, la escala de esta actividad es mínima en comparación con las instalaciones logísticas como los almacenes.
La dinámica de los ciclos funcionales está dada por la necesidad de coordinar los requerimientos de recursos “entrada” y “salida”. Las necesidades del ciclo funcional "en la entrada" están determinadas por el pedido de una cantidad específica de productos y materiales específicos. Un sistema logístico a gran escala capaz de cumplir por completo con un pedido de cualquier volumen, por regla general, debe hacerlo en ciclos funcionales "combinados", que incluyen diferentes transacciones y operaciones en diferentes etapas. Pero si las necesidades son fácilmente predecibles o relativamente pequeñas, entonces se puede simplificar la configuración de los ciclos funcionales que proveen las actividades logísticas. Por ejemplo, cumplir con los pedidos de los grandes minoristas (como Target o Wal-Mart) requiere una estructura de ciclo funcional general mucho más compleja que atender las necesidades de una empresa de correo directo.
Las necesidades "a la salida" son los resultados del trabajo esperado del sistema logístico. En la medida en que estas necesidades sean satisfechas, podemos hablar de la eficacia del ciclo funcional en el sentido de cumplir su finalidad. La productividad del ciclo funcional está directamente relacionada con el costo de los recursos necesarios para una logística fructífera y de calidad. La eficiencia y productividad del ciclo funcional (ciclo de ejecución de órdenes) son indicadores clave en la gestión logística.
Dependiendo del propósito de un ciclo funcional particular, las acciones y operaciones necesarias para completarlo pueden ser gestionadas en su totalidad por una empresa o pueden requerir la participación de varias empresas. Por ejemplo, en el campo de la logística de producción, los ciclos, por regla general, están completamente controlados por una empresa. Por el contrario, en los ciclos funcionales relacionados con la distribución física o el suministro, además de la propia empresa, suelen intervenir sus clientes o proveedores. De hecho, los ciclos funcionales forman una única cadena de suministro y marketing (logística) y vinculan a sus participantes.
Es importante recordar que diferentes ciclos funcionales tienen diferente frecuencia (intensidad) de operaciones y transacciones. Algunos ciclos están diseñados para proporcionar una compra o venta única. En tales casos, el ciclo se planifica, se lleva a cabo y, una vez completada la transacción, deja de existir. Otros ciclos funcionales implican la ejecución de contratos a largo plazo. La situación se complica aún más por el hecho de que cualquier operación u objeto en el marco de un contrato logístico específico puede estar involucrado simultáneamente en muchos otros ciclos funcionales. Por ejemplo, una empresa de almacenamiento o un distribuidor de equipos informáticos puede comprar regularmente productos de varios fabricantes a la vez. De la misma manera, un propietario de camión que presta servicios de transporte por contrato, por regla general, cumple varios ciclos funcionales, "entrelazando" muchas industrias con su transporte.
Cuando se analiza una empresa comercial de escala nacional o internacional, que vende diversos productos a muchos consumidores y también compra materiales y componentes para su producción en el mercado mundial, es muy difícil aislar un ciclo funcional separado que vincule todas las operaciones. Y es una tarea casi imposible imaginar todos los muchos ciclos funcionales que componen los sistemas logísticos de gigantes como General Motors e IBM.
Independientemente del número y variedad de ciclos funcionales que suministren las necesidades logísticas de la empresa, la planificación de su estructura y la gestión operativa de los mismos debe realizarse de forma individualizada. No se puede subestimar el valor de diseñar cuidadosamente la estructura del ciclo de cumplimiento de pedidos y monitorear su progreso. El ciclo funcional es el objeto principal de la planificación y gestión operativa en logística. Desempeña un papel fundamental en la satisfacción de las necesidades logísticas. De hecho, el ciclo funcional proporciona la base estructural para la logística integrada. La figura 2.3 muestra la estructura del ciclo de cumplimiento de pedidos en las tres principales áreas funcionales de la logística. La Figura 2.4 ilustra la combinación compleja de tales ciclos en un sistema logístico multinivel.
Para entender el sistema logístico, es importante considerar tres circunstancias. En primer lugar, el ciclo de cumplimiento de pedidos (ciclo funcional) sirve como principal objeto de análisis para la integración de las funciones logísticas. En segundo lugar, la estructura básica del ciclo funcional en términos de eslabones y nodos es la misma para la distribución física, para la logística de producción y para el suministro. La diferencia esencial, sin embargo, es el grado de control firme sobre los diferentes tipos de ciclos funcionales. En tercer lugar, no importa cuán complejo sea el sistema logístico en su conjunto, es necesario examinar la configuración de un ciclo funcional separado para identificar las relaciones y líneas de control más importantes. No es fácil, pero condición requerida integración.
Un análisis detallado de las similitudes y diferencias de los ciclos funcionales en distribución física, logística de producción y suministro ayudará a asimilar esta importante idea.
Arroz. 2.3. Ciclos funcionales de la logística.
Ciclo de función en la distribución física
La distribución física se reduce a la tramitación y ejecución de pedidos de consumo hasta la entrega directa de mercancías. La distribución física es un elemento esencial del marketing y las ventas, ya que garantiza la disponibilidad de los productos de manera oportuna y rentable. Todas las actividades relacionadas con la atracción y retención de clientes se pueden dividir aproximadamente en dos componentes: la conclusión de las transacciones y su ejecución real. Cerrar tratos es una función de la publicidad y las ventas. La distribución física es responsable de la ejecución real de las transacciones y consiste en actividades tales como transferencia, procesamiento, preparación de pedidos, transporte de bienes solicitados, entrega a los consumidores. El ciclo básico de distribución física se muestra en la Figura 2.5.
La distribución física como elemento del sistema logístico conecta a la empresa con sus clientes. Además, la distribución física alinea los esfuerzos de producción y comercialización. El hecho es que la interacción entre producción y comercialización es bastante contradictoria. Por un lado, el marketing está diseñado para complacer a los consumidores. En la mayoría de las empresas, el personal de marketing y ventas no escatimará esfuerzos para satisfacer la demanda de los clientes. Esto a menudo hace que insistan en producir una amplia gama de productos y mantener grandes reservas sin tener en cuenta la rentabilidad potencial de cada producto. Este enfoque significa que cualquier pedido de consumo, independientemente de su tamaño, debe ejecutarse. Al mismo tiempo, se espera que se logre un nivel cero de "matrimonio" en el servicio, y que los esfuerzos de marketing orientados al consumidor reciban pleno apoyo. En la fabricación, por otro lado, el enfoque ha estado tradicionalmente en el control de costos, y esto generalmente se logra a través de una producción en masa estable y a largo plazo. Los procesos de fabricación continuos proporcionan economías de escala, así como costos unitarios mínimos. Este enfoque se materializa más plenamente en la producción en masa de una gama bastante limitada de productos.
Arroz. 2.4. La estructura de un sistema logístico flexible multinivel.
Las acciones han servido tradicionalmente como medio para resolver esta contradicción, inherente a las dos "ideologías". La utilización de stocks para coordinar esfuerzos en diferentes áreas de actividad suele traducirse en su colocación anticipada en todas las partes del sistema logístico en previsión de las ventas. Los productos se envían a los almacenes de acuerdo con las previsiones de demanda, que están plagadas de posibles errores en la distribución: entregas al mercado equivocado o en el momento equivocado. Como resultado de decisiones tan arriesgadas, los intentos de brindar un servicio al cliente eficaz pueden terminar en fracaso si resulta que los inventarios críticos están fuera de lugar. Aquí vale la pena enfatizar una circunstancia importante: el ciclo funcional de la distribución física abarca aquellos eslabones de la cadena de suministro que se extienden desde el productor hasta el consumidor. Por esta razón, los stocks que han ingresado al sistema de distribución física, si están debidamente ubicados, adquieren el valor más alto que jamás se pueda crear en logística.
El mero hecho de que la distribución física se encargue de satisfacer las demandas de los consumidores predetermina un riesgo relativamente mayor de esta actividad en comparación con la logística de producción y suministro. Para reducir la incertidumbre inherente a la distribución física y facilitar las operaciones y transacciones en este ámbito, es muy importante monitorear cómo los consumidores realizan los pedidos. En primer lugar, debe hacerse todo el esfuerzo posible para mejorar la precisión de los pronósticos. En segundo lugar, sería bueno desarrollar un programa de coordinación con los consumidores, sobre la base del cual construir la gestión de pedidos; esto también contribuye a la reducción de la incertidumbre. Y, por último, en tercer lugar, el ciclo funcional de la distribución física debe planificarse de forma que se dote de la máxima flexibilidad y adaptabilidad a las exigencias del mercado.
La clave para comprender la dinámica del ciclo funcional de la distribución física es el hecho de que el inicio de todo el proceso lo establecen los pedidos de los clientes. La capacidad del sistema de logística del vendedor para responder rápidamente a estos pedidos es una de las competencias más importantes en su estrategia de marketing general.
Arroz. 2.5. Ciclo básico de distribución física
Ciclo funcional en la logística de producción
El ciclo funcional en la logística de producción está diseñado para brindar apoyo logístico a los procesos productivos. Si consideramos la actividad económica de la empresa en su conjunto, entonces condicionalmente podemos ubicar la producción entre la distribución física y el suministro. La tarea principal del apoyo logístico a la producción es la formación de un flujo regular de materiales y productos semielaborados a un costo mínimo, asegurando el cumplimiento del programa de producción. Las habilidades especiales requeridas para la distribución física y el suministro pueden ser útiles al crear, ubicar y reabastecer oportunamente los inventarios en una planta de fabricación. Pero el movimiento de productos, materiales, productos semielaborados, componentes entre las instalaciones de producción, así como su almacenamiento en etapas intermedias, es responsabilidad diaria del apoyo logístico a la producción. El mismo trabajo se lleva a cabo en empresas minoristas y de almacenamiento, cuando es necesario completar una determinada composición de existencias para transferir al siguiente eslabón de la cadena de valor. Dado que la logística de producción es el elemento más complejo de la logística interna, lo consideraremos con más detalle.
La asignación de material y soporte técnico de la producción como un campo de actividad independiente es un concepto relativamente nuevo de gestión logística. La necesidad de un análisis separado del ciclo funcional de apoyo a la producción se explica por las necesidades y limitaciones únicas inherentes a las estrategias de producción. El paradigma tradicional de la organización de la producción, que enfatiza las economías de escala, necesita ser revisado. En las condiciones actuales, se plantean en primer lugar criterios como la flexibilidad y la capacidad de actualizar rápidamente la gama de productos fabricados y las tecnologías de producción. El apoyo logístico está precisamente diseñado para facilitar la implementación de dichas estrategias. Vale la pena recordar una vez más que el propósito de la logística en el campo de la logística de producción se extiende a qué, dónde y cuándo se produce, y no a cómo sucede. Por lo tanto, la tarea del apoyo logístico es satisfacer las necesidades de producción de la manera más eficiente y rentable.
La logística de producción en cuanto a sus características logísticas se diferencia significativamente de la distribución física y el abastecimiento. Por regla general, las actividades relacionadas con la provisión de la producción están bajo la total responsabilidad y control de una sola empresa, mientras que las otras dos áreas de logística están sujetas a la incertidumbre del comportamiento de los proveedores y consumidores externos. Incluso en los casos en que los contratistas externos están involucrados en el proceso de producción además de las capacidades internas, el grado controles generales sigue siendo mucho más alto que en otras áreas de la logística. El aislamiento del soporte material y técnico de la producción del complejo general de operaciones logísticas en un objeto de control separado se justifica precisamente por el hecho de que permite el uso más completo de las ventajas de dicho control.
En una planta de fabricación típica, el abastecimiento es responsable de llevar los materiales y componentes del exterior al lugar correcto en el momento correcto. Pero tan pronto como el proceso de producción se pone en acción, el servicio de todas las necesidades que surgen después de esto en el movimiento de materiales y productos semielaborados dentro de la empresa se clasifica como logística de producción. Las operaciones logísticas en este caso se limitan a la carga y descarga y el transporte de existencias entre los sitios de producción dentro de la empresa, así como, si es necesario, el almacenamiento de existencias en etapas intermedias. Una vez que se completa la producción, las existencias de productos terminados se distribuyen y entregan directamente a los consumidores o a los almacenes de distribución para su posterior transporte a los consumidores. Todos estos flujos ya están controlados por la distribución física.
Para una empresa que posee un complejo de empresas que se especializan en operaciones de producción individuales, el sistema logístico para la producción puede consistir en una combinación compleja de ciclos funcionales. Si estas empresas especializadas son responsables de diferentes etapas del proceso de producción (desde la etapa cero hasta el ensamblaje final productos terminados), es probable que requiera una amplia variedad de interacciones y transacciones para completarse. Su servicio es el apoyo logístico de la producción. En algunos casos, los ciclos funcionales en la logística de producción forman una estructura mucho más compleja que en la distribución física o el suministro.
Como ya se ha señalado, la labor de asegurar la producción, a diferencia de la distribución y el abastecimiento, no va más allá del ámbito de control interno de los directivos de la empresa. Por ello, se puede controlar y gestionar la incertidumbre que genera la recepción de pedidos aleatorios o fallas en las actividades de los proveedores, en la logística relacionada con el apoyo a la producción, lo que permite que las operaciones se realicen con mayor fluidez y en tiempo, y también contribuye a la reducción global de las existencias de seguridad.
Ciclo funcional en suministro
El flujo regular de materiales, componentes o productos terminados a las plantas de fabricación y las instalaciones de distribución requiere ciertas actividades auxiliares, que incluyen: (1) selección de la fuente de recursos; (2) realizar y enviar un pedido; (3) transporte; (4) recibo de entrega. Todas estas acciones son necesarias para completar el proceso de contratación, como se muestra en la Figura 2.6. Una vez que se reciben los materiales o productos destinados a la reventa, inmediatamente deben almacenarse, procesarse y transportarse para asegurar un proceso de producción o distribución que pertenece a otro ciclo funcional. Debido al alcance limitado de las operaciones de adquisición, recientemente se las denomina logística de "insumos". La columna de apoyo sobre la experiencia de Lands' End ilustra cómo la logística de entrada contribuye al éxito general del negocio.
Arroz. 2.6. Ciclo de suministro funcional
El ciclo de adquisición funcional es similar al ciclo de procesamiento de pedidos en muchos aspectos, excepto por tres diferencias importantes. En primer lugar, la oferta difiere en cuanto a la entrega, el tamaño del transporte de la carga, los métodos de transporte y el costo de los productos involucrados. El proceso de adquisición a menudo requiere envíos muy grandes que involucran vehículos como barcazas, embarcaciones de alta mar, trenes de carga y convoyes. Salvo raras excepciones, la tarea habitual de abastecimiento son operaciones logísticas con costes mínimos. El costo relativamente menor de los materiales y componentes en comparación con los productos terminados abre mucho margen de maniobra al elegir el equilibrio entre los costos de mantenimiento de existencias en tránsito y los tiempos de transporte utilizando métodos de envío baratos. Dado que el costo de mantenimiento de la mayoría de los tipos de materiales y componentes por día de viaje es menor que el costo de mantenimiento de los productos terminados, en la adquisición, por regla general, no tiene sentido pagar una tarifa superior por el transporte acelerado de las existencias del primer tipo. En este sentido, el ciclo funcional del proceso de compras suele ser más largo que el ciclo de procesamiento de pedidos de clientes.
Por supuesto, no hay regla sin excepción. Si se utilizan componentes costosos en la producción, el enfoque cambia: las compras se realizan en lotes más pequeños estrictamente de acuerdo con la necesidad, en el momento adecuado y bajo un estricto control logístico. En tales casos, el alto costo de los materiales y componentes a menudo justifica el uso de métodos de entrega confiables y de alta velocidad más costosos.
Por ejemplo, una empresa dedicada a la producción de mezclas listas para hornear pasteles utiliza harina en volúmenes significativos como materia prima. Dado que la harina es un producto relativamente económico, dicha empresa debería comprarla en grandes cantidades y entregarla por ferrocarril. Por el contrario, no tiene mucho sentido para ella hacer compras pequeñas, perdiendo el descuento de precio previsto para un pedido grande y pagando de más por el transporte de cargas pequeñas. Por otro lado, un fabricante de automóviles probablemente podría comprar componentes complejos individuales, por ejemplo, techos con una ventana que se abre automáticamente, a medida que surja la necesidad de ellos. El kit que compone dicho techo es individual para cada automóvil, y el costo de cada kit es relativamente alto. Debido a esto, el fabricante probablemente preferirá pedir pequeñas cantidades, tal vez un juego a la vez para evitar el almacenamiento, y no se negará a pagar más por el envío acelerado.
Segundo característica distintiva suministro (en comparación con el procesamiento de pedidos) es que el número de proveedores de la empresa, por regla general, es menor que el número de sus clientes. Esta diferencia está perfectamente ilustrada por el ejemplo de Lands "End, descrito en la sección auxiliar. La empresa tiene una base de clientes de más de 6 millones de personas, y tiene solo unos 250 proveedores. En distribución física, cada empresa es solo una de una gran cantidad de participantes en toda la intrincada cadena de suministro.Sin embargo, en compras, el ciclo funcional generalmente tiene una configuración mucho más simple.Los materiales y componentes a menudo se compran directamente al fabricante o a un mayorista especializado.Al diseñar un sistema logístico, es importante considerar la necesidad y la posibilidad de utilizar dichos canales de suministro directo.
Finalmente, el ciclo funcional de procesamiento de pedidos, por definición, comienza en respuesta a las solicitudes de los clientes entrantes; como resultado, el sistema de distribución física se ve obligado a adaptarse a las demandas ocasionales o irregulares de los clientes. La cadena de suministro, por otro lado, genera pedidos por sí misma. La capacidad de "designar" el momento y el lugar de las compras reduce significativamente la incertidumbre (variabilidad) de la actividad económica.
Comprender estas tres diferencias principales entre el ciclo de suministro funcional y el ciclo de cumplimiento de pedidos en la distribución física ayuda a planificar y organizar el trabajo de logística con mayor claridad. Las principales fuentes de incertidumbre en el suministro son posibles cambios de precios o interrupciones en el suministro. A pesar de todas las diferencias, la incertidumbre es una característica integral de los ciclos funcionales en todos los eslabones de la logística.
Logística "a la entrada" de las Tierras "Fin
Lands" End es una de las compañías de pedidos por correo más conocidas. Su popularidad se debe a sus productos de alta calidad, garantías confiables y cumplimiento rápido de pedidos. Sirve a una base de clientes de 6 millones de personas desde un enorme centro de distribución en Dodgeville, Wisconsin 500,000 cuadrado pies no es una tarea fácil Lands' End tiene dos centros de llamadas con 900 operadores que toman y procesan una gran cantidad de pedidos. La empresa debe gran parte de su éxito a su sistema de logística de "entrada".
Lands" End trata con aproximadamente 250 proveedores, fabricantes y comerciantes, que satisfacen sus necesidades específicas de productos de alta calidad. Además, Lands" End mantiene alianzas con empresas de transporte que atienden sus operaciones logísticas "en la entrada". Lands "End publica 13 catálogos al año, uno por mes más un número especial de Navidad. Cada catálogo ofrece nuevos productos, artículos de temporada y una amplia selección de artículos diversos en general: ropa, bolsos y maletas, ropa de cama y cosméticos.
En un esfuerzo por brindar a los consumidores una oportunidad real para esa elección, es decir, la disponibilidad real de bienes, la empresa ha establecido objetivos estrictos para su ciclo de suministro funcional. El objetivo principal es tener una gama completa de productos incluidos en el próximo catálogo en el centro de distribución de Dodgeville antes de que finalmente se envíe a los clientes. Esto permite a la empresa garantizar la entrega de los productos solicitados en 24 horas, incluso si el pedido llega el mismo día en que el cliente recibió por primera vez el catálogo enviado.
Para lograr este objetivo, Lands" End ha puesto especial atención en la calidad de los servicios de los proveedores y empresas de transporte. En cuanto a los proveedores, Lands" End ha puesto en práctica controles de calidad masivos de los materiales que recibe, así como viajes de inspección. de sus especialistas a las empresas de los proveedores para evaluar su desempeño y, si es necesario, hacer sugerencias de mejora. Además, todos los proveedores han recibido un manual especial que explica en detalle las solicitudes de Lands "Fin y sus requisitos para la calidad de los bienes.
En las relaciones con las empresas de transporte, Lands "End ha introducido un control estricto sobre todo el transporte de carga relacionado con la logística" en la entrada ". En gran parte debido a esto, pudo concluir acuerdos de asociación con las principales empresas que le brindan servicios de transporte en el suministro , lo que permitió reducir los costos de transporte debido a la consolidación del transporte de carga y su rango. Además, Lands "End ha establecido un intercambio de información con socios al establecer una conexión electrónica entre los ejecutantes de transporte específico y su centro de distribucion en Dodgeville.
Lands' End cree que su éxito de salida, logrado a través de un excelente sistema de distribución física, está directamente relacionado con su exitosa logística de entrada.La alta productividad y eficiencia de la cadena de suministro en este caso se basa en un estricto control de calidad y alianzas con vínculos anteriores. en la cadena de valor.
El deseo de integración en la logística surgió de la creencia de que la ejecución integrada produce resultados superiores a los que podrían lograrse realizando funciones independientes separadas que existen en relativo aislamiento. El problema es reconocer y actuar sobre la interdependencia real de los elementos logísticos. La orientación de los sistemas hacia la logística lleva a la necesidad de tal reconocimiento y requiere que el gerente de logística desarrolle estrategias logísticas, desarrollándolas adecuadamente para apoyar el logro de las metas empresariales. Tal enfoque debería confirmar los objetivos cambiantes y contrastantes de las diversas funciones que se llevan a cabo en un solo sistema (empresa). Finanzas, como un componente necesario del sistema, puede tener el objetivo de reducir la cantidad de efectivo inmovilizado en activos tales como grandes equipos. Un gerente de equipo, por otro lado, puede preferir tener una cantidad significativa de equipo que le permita completar rápidamente las solicitudes de servicio.
El papel del gestor de logística integral es resolver este tipo de conflictos. La intervención del gerente debe estar dirigida a la resolución de conflictos de compromiso, en los cuales los objetivos de las unidades funcionales dentro de la empresa pueden tener que ajustarse (optimizarse) en beneficio de la empresa.
La logística integrada combina la logística de actividades y la logística de sistemas en un todo interconectado que mantiene un equilibrio entre un nivel aceptable de eficiencia y expectativas financieras realistas.
Logística de acción es una combinación de dos acciones independientes, pero interconectadas: acciones logísticas (operaciones) y coordinación logística. Actividades logísticas están relacionados con el movimiento y almacenamiento de los recursos de la empresa, mientras que coordinación logística relacionadas con la definición de estos recursos.
Movimiento y almacenamiento recursos necesarios puede estar relacionado con el concepto sistémico de la empresa. El componente de insumos de la empresa es responsable de adquirir los recursos o materias primas que se necesitan para el proceso. La adquisición de estos materiales debe estar precedida por la selección de su fuente o fuentes. Los criterios de selección para ello son:
A. La capacidad de la fuente para cumplir con los requisitos de la empresa.
B. Ubicación de la fuente en relación con la empresa.
C. Disponibilidad de canales de transporte adecuados.
D. Fiabilidad de la fuente.
La selección de la fuente debe ir acompañada del movimiento del material hacia la empresa. La gestión de materiales debe incluir la garantía de que el material se almacena desde el momento en que se recibe hasta que se utiliza en el proceso.
El material recibido a la entrada de la empresa ahora se puede utilizar para producir productos terminados. Siempre que el material de entrada se transforme en el producto final, existen productos semielaborados dentro de la empresa. Estos productos semielaborados están controlados por los llamados transferencia dentro de la empresa. Esta función también implica la necesidad de almacenamiento, ya que es posible que los productos parcialmente terminados deban almacenarse hasta que se necesiten en etapas posteriores de producción.
El resultado final del proceso tecnológico es el producto terminado. Los productos creados, con la excepción de tipos raros como las construcciones personalizadas, requieren almacenamiento hasta que el cliente lo solicite. Una vez vendidos, la distribución física de los productos se convierte en una función logística más. Sin embargo, la logística no termina con la distribución de productos al cliente. Considere, por ejemplo, un producto vendido bajo garantía. Si el producto es un coche, en caso de defecto deberá ser reparado o devuelto. Esta acción es un flujo inverso a través del canal de distribución.
Muy relacionado con las actividades logísticas coordinación logística. Si bien las actividades logísticas se ocupan del movimiento y almacenamiento de artículos dentro de la empresa, a través de la empresa y fuera de la empresa, la coordinación logística tiene por objeto determinar la necesidad de estas actividades logísticas. Al igual que en las actividades logísticas, determinar la necesidad de movimiento y almacenamiento se ve fácilmente a través del modelo de sistemas de la empresa.
El componente de salida del modelo del sistema se establece en pronóstico del mercado de productos, para una evaluación preliminar de la demanda de bienes manufacturados. El pronóstico, o el proceso de predecir eventos futuros a través del análisis sistemático de los datos actuales, pretende ampliar en gran medida un pronóstico simple de la cantidad de un producto necesario durante un período de tiempo determinado (generalmente un año). Los pronósticos de la demanda futura también deben considerar cambios potenciales en esa demanda. Por ejemplo, existe una demanda relativamente pequeña pero constante durante todo el año de juguetes para celebrar cumpleaños, ocasiones especiales y simplemente dar regalos. Pero se sabe que hay un previsible aumento de esta demanda antes de las fiestas navideñas.
El componente de entrada también se basa en la previsión de la demanda de productos para identificar las necesidades de materiales que se pueden convertir en demanda de suministro de productos terminados. El movimiento y almacenamiento de materiales en la empresa retrasa la satisfacción de la necesidad del producto terminado por un tiempo determinado, aproximadamente igual a la duración de su transformación. Sin embargo, el material debe ser solicitado por la empresa antes de la fecha requerida. La cantidad de este tiempo de anticipación es aproximadamente igual al tiempo de transporte más el tiempo de realizar un pedido y el tiempo de procesar el envío. La acción adecuada durante este tiempo a menudo se denomina planificación. necesidades materiales(PRM). (MRP también se puede extender para cubrir todo el flujo de trabajo. En este caso, se llama planificación de recursos de producción). De ahí el proceso "entrada - transformación - salida" de la empresa -actividad denominada planificación operativa. La planificación operativa intenta combinar las capacidades de la empresa con sus deseos.
La capacidad industrial de cualquier empresa es limitada y, a corto plazo, solo puede expandirse dentro de límites estrictos (por ejemplo, mediante el uso juicioso de horas extraordinarias o turnos adicionales). El gerente debe reconocer estos límites y abstenerse de gastar en exceso los recursos de la empresa.
La logística del sistema integra los elementos de la logística de actividades (movimiento y almacenamiento de materiales, trabajo en proceso y productos terminados) y amplía el proceso para incluir elementos logísticos que brindan soporte después de la distribución del producto. Estos elementos logísticos incluyen reservas y repuestos, personal y su formación, instrucciones técnicas, equipos e instalaciones de prueba y apoyo.
Como ejemplo del apoyo logístico que sigue a la producción, considere la creciente complejidad (grado de integración) del mercado de consumo. Tomemos, por ejemplo, la producción de VCR o computadoras personales. ¿Sería razonable suponer que las obligaciones de la empresa terminan con la distribución física del producto terminado al consumidor? ¡Por supuesto que no! La empresa debe (ya sea por sí misma oa través de intermediarios independientes) brindar apoyo a los elementos del sistema logístico.
La diferencia principal y significativa entre la logística de actividades y la logística de sistemas es la previsibilidad de la logística de actividades en oposición a la naturaleza aleatoria de la logística de sistemas. La demanda de cualquier producto dado se puede predecir con una precisión razonable mediante la aplicación de técnicas sofisticadas de pronóstico del mercado. La demanda de un producto está directamente relacionada con la demanda de los materiales utilizados en la creación de ese producto. Sin embargo, esta misma previsibilidad no es válida para la logística de sistemas. La falla de los productos terminados es aleatoria y las predicciones dentro de esta región deben basarse en la teoría de la probabilidad y las estadísticas.
Elemento de soporte principal logística del sistema- repuesto. Sin piezas de repuesto para reemplazar las piezas rotas o sospechosas de romperse, el mecanismo deja de funcionar rápidamente. Las averías crean demanda de piezas, pero las averías son eventos aleatorios. Por lo tanto, la demanda resultante de repuestos también es aleatoria. Sin embargo, la naturaleza aleatoria del proceso de respaldo no elimina la necesidad de la provisión y distribución de valores discretos. Entonces, ¿cómo se determinará su cantidad requerida y cómo se distribuirán?
La cantidad de piezas de repuesto requeridas para mantener una unidad dada está determinada por: (1) un análisis estadístico de la tasa de falla esperada, (2) el tiempo para reparar una unidad rota, (3) la cantidad total de unidades provistas y ( 4) el tiempo promedio entre la solicitud de un repuesto y su recepción (tiempo de transporte o transportador más el tiempo de preparación y manejo de la carga). El análisis debe hacerse antes de que surja la necesidad.
Otro elemento de la logística de sistemas es la instrucción técnica. Se deben desarrollar instrucciones mediante las cuales el producto terminado se pueda mantener de manera eficiente y efectiva. Dependiendo de la complejidad del producto que se está reparando, las instrucciones van desde un folleto de una página hasta una biblioteca de varios volúmenes de referencias técnicas. El contenido del manual puede variar desde un simple manual de mantenimiento hasta procedimientos detallados para la instalación, detección de fallas y fallas y reparaciones del aislamiento. Las instrucciones de mantenimiento incluirán la identificación de las piezas y el uso apropiado de herramientas y equipos de prueba. Todas las instrucciones y datos de procedimiento deben estar dentro de la capacidad del usuario.
El objetivo principal del soporte es la instalación, mantenimiento y reparación de la unidad. Esta acción se puede facilitar con equipos de prueba y referencia que se seleccionen o diseñen para mantener los parámetros originales. El equipo de prueba y referencia puede ser, ya menudo lo es, más complejo que la unidad a la que se le da servicio. La combinación de selección, cantidad y entrega oportuna de este equipo de prueba y referencia es otro elemento de la logística del sistema.
El personal es el elemento más costoso de los sistemas logísticos. Sin embargo, este costo puede minimizarse mediante una cuidadosa selección y capacitación del personal de apoyo. El proceso de formación debe diseñarse de acuerdo con los productos fabricados, la documentación técnica, los repuestos de los equipos, los equipos de prueba y de referencia.
El último elemento que conforma la logística de los sistemas son los medios. El paquete de recursos logísticos no puede considerarse completo hasta que se hayan adquirido los fondos necesarios para brindar apoyo logístico. Los fondos pueden ser de estructura nueva o modificada. En primer lugar, se necesita un estudio de las instalaciones existentes. Los resultados de la encuesta se comparan luego con los requisitos de apoyo logístico. Cualquier brecha entre lo que está disponible y lo que se necesita debe cubrirse mediante el uso eficiente de los recursos.
El concepto de soporte logístico integrado se ha aplicado relativamente recientemente en las actividades de la empresa, a pesar de que la logística en sí se ha utilizado durante miles de años. El salto reciente en logística ha sido impulsado por la necesidad de mejorar la eficiencia a menor costo. Esto ha sido posible gracias a una enorme variedad de avances tecnológicos. La aplicación de disciplinas gerenciales promete grandes dividendos en las próximas décadas.
La logística de la existencia toca las necesidades básicas de la vida. La logística de la acción incluye la logística de la existencia y añade sutileza a la vida. La actividad logística tiene que ver con el movimiento y almacenamiento de materiales dentro de la empresa, productos semielaborados a través de la empresa y productos terminados fuera de la empresa.
La logística de sistemas afecta a la logística de las actividades ya los elementos necesarios para dar soporte a la posterior distribución de productos, tales como reservas y repuestos, personal y formación, instrucciones técnicas, equipos e instalaciones de prueba y apoyo.
La gestión logística es el arte de utilizar los recursos logísticos para garantizar que los objetivos logísticos se logren de manera económica y eficiente. Los objetivos logísticos se pueden definir como tener la cantidad correcta, la unidad correcta, en el lugar correcto, en el momento correcto. La gestión logística puede facilitarse mediante un enfoque de sistemas en el que la empresa se vea como un sistema. La empresa, cuando se ve como un sistema, incluye una entrada, un proceso de transformación y una salida. Consiste en componentes y funciones interconectados e interactuantes como un todo.
Así, la cita logística es desarrollar un sistema logístico que proporcione el cumplimiento deseado de los objetivos logísticos al menor costo posible. En este contexto, el problema de la logística es lograr un equilibrio entre eficiencia y costo, que optimice las metas de la empresa.
Prueba #1
computadoras, globalización del mercado, crecimiento de alianzas y estrategias
Sindicatos.
¿Cuál es la novedad fundamental del enfoque logístico de mantener
¿Actividad económica en condiciones modernas?
a) En la integración de todas las áreas de actividad económica en una única
sistema de conducción de recursos;
b) en nuevas formas de elección de proveedores de materias primas y materiales;
c) en el uso integrado de modernas tecnologías informáticas en
gestión del flujo de información;
d) en la novedad de las formas organizativas y tipos de empresa.
¿Cuál de las siguientes tareas logísticas no es local?
a) Minimizar el tiempo de almacenamiento del producto;
b) reducción del tiempo de transporte;
c) lograr una alta flexibilidad del sistema;
d) respuesta rápida a los requerimientos del cliente.
¿Qué se entiende por micrologística?
a) La micrologística resuelve los problemas operativos del movimiento de información.
flujo nogo en el espacio;
b) la micrologística resuelve problemas locales de empresas individuales y
empresas;
c) la micrologística resuelve problemas relacionados con el análisis de mercado
proveedores y consumidores;
d) la micrologística resuelve problemas relacionados con el desarrollo de un
Conceptos de compra y distribución.
5. ¿Qué problemas resuelve la macrologística?
a) Cuestiones operativas del movimiento del flujo de materiales en el espacio y
a tiempo;
b) problemas locales de firmas y empresas individuales;
c) cuestiones relacionadas con el análisis del mercado de proveedores y consumidores y
desarrollo de un concepto común de adquisición y distribución;
d) cuestiones relacionadas con el desarrollo de un concepto común de transformación
flujo de materiales.
Prueba #2
1. Elija la definición que refleje con mayor precisión el concepto de ｫlogística
Suministroｻ:
a) uno de los subsistemas funcionales de la logística de la organización;
b ) gestión de flujos de materiales y servicios en el proceso de prestación
organizaciones con recursos materiales y servicios;
c) ciencia aplicada de la gestión de flujos de materiales en un proceso
logística de producción;
d) es la gestión de la logística de la empresa.
¿Cuáles son los tres subsistemas principales incluidos en el sistema logístico?
¿Empresas?
a ) Logística de suministro, logística de transporte;
b) logística de la información, logística del servicio;
C) logística de producción, almacén Logística;
d) logística de ventas, logística financiera.
Respuesta: la primera de a), c), d);
3. ¿Qué sistema de logística se basa en el concepto de logística? exactamente
términoｻ?
a) CANBAN;
b) MRP I;
c) PRM II;
d) PRD I;
E) PRD II.
¿En qué se basa el paradigma integral de la logística?
a) Sobre la aplicación del concepto JIT y el concepto TQM en el proceso de gestión
sistema logístico;
b) sobre el desarrollo de las tecnologías informáticas y de la información y sus
aplicación integral en la gestión de procesos logísticos;
c) considerar la logística como algo herramienta de administracion,
flujo de material integrado;
d) sobre el enfoque clásico de la logística como ciencia teórica.
¿Cuál es la dificultad para lograr el rendimiento ideal?
¿Integración logística en forma de construcción de un sistema macrologístico?
a) la complejidad de la estructura del mercado (ambiente externo) que afecta
operación del sistema;
b) un número significativo y alta variedad de conexiones del sistema con
ambiente externo;
c) la posibilidad de procesos multivariados de funcionamiento y
Desarrollo del sistema;
d) no hay una respuesta correcta.
Prueba #3
1. Enumere las principales tareas que resuelve la logística de suministro:
b) coordinación y equiparación de oferta y demanda en oferta y
distribución mediante la creación de stocks de seguros y estacionales;
c) mantener y mejorar la calidad de los recursos materiales adquiridos;
d) las respuestas a, c son correctas.
2. Determinar los principales criterios para elegir al mejor proveedor:
a) costo de los productos comprados, calidad del servicio, confiabilidad
mantenimiento;
b) imagen, establecida a largo plazo relaciones economicas, financiero
estado del búho;
c) precios bajos, plazos de entrega cortos, técnica
apoyo;
d) todas las respuestas son correctas.
3. Identificar las principales fuentes de información para determinar la necesidad
en recursos materiales:
a) programa principal;
b) hojas de especificación de materiales;
c) cronograma de uso de materiales;
d) todas las respuestas son correctas.
4. Elija la definición que refleje con mayor precisión el concepto de ｫlogística
producciónｻ:
a) la ciencia y la práctica de gestionar procesos de flujo en organizaciones
sistemas economicos;
b) uno de los subsistemas funcionales de la logística de la empresa;
C ) regulación del proceso de producción en el espacio y el tiempo;
d) planificación, organización de materiales y flujos relacionados y
gestionarlos.
¿Cuál de los siguientes métodos es el más utilizado en
¿Sistemas de información clase MRP y ERP?
a) volumétrica;
b) volumen-calendario;
c) calendario;
d) volumen-dinámica.
6. Qué método de planificación le permite aprovechar los sistemas
tipo ｫempujarｻ?
a) PRM II;
b) ERP;
c) CANBAN;
7. K30 define:
a) tasa de especialización;
b) la relación entre la duración de la adquisición y el procesamiento
operaciones;
c) nivel de carga del equipo;
d) el número de operaciones tecnológicas completadas.
¿A qué etapa del ciclo de vida del producto pertenece la logística de marketing?
a) Consumo o explotación y disposición de productos;
b) fabricación de productos;
c) circulación de productos;
d) investigación y diseño de productos.
¿Cuál es la diferencia entre concesionarios y distribuidores?
a) El distribuidor realiza operaciones por cuenta propia y por cuenta propia, el distribuidor - de
en nombre de los fabricantes y por cuenta propia;
b) el distribuidor realiza operaciones en nombre de los fabricantes y por cuenta propia,
distribuidor - en su propio nombre y por cuenta propia;
c) el distribuidor realiza operaciones en su propio nombre y por cuenta propia, el distribuidor - de
en su propio nombre y por cuenta del fabricante;
d) el comerciante realiza operaciones por cuenta propia y por cuenta del fabricante,
Distribuidor - en su propio nombre y por cuenta propia.
10. El canal de distribución es:
a) una estructura que reúne las divisiones internas de la organización con
Agentes y distribuidores externos, mayoristas y minoristas,
a través del cual se venden bienes, productos o servicios;
b) el entorno físico de interacción entre minoristas y mayoristas;
c) el conjunto de departamentos de la organización involucrados en la logística
actividad;
d) la forma más racional de vender el producto terminado al consumidor final
Consumidor.
11. La gestión de inventario en el sistema logístico ocurre:
a) en la etapa de suministro de la producción;
b) en la producción principal;
c) en la etapa de distribución de productos terminados;
d ) a lo largo de la cadena de suministro.
12. Especificar los costos derivados de la escasez de existencias:
a) en relación con el incumplimiento del pedido;
b) por pérdida de ventas;
c) por pérdida del cliente;
d) en relación con daños y robos.
13. La clasificación de las reservas mediante la distribución ABC se realiza de acuerdo a:
a) valor de inventario;
b) volumen físico de las existencias;
c) el área ocupada por este tipo de productos en el almacén;
d) la naturaleza del consumo.
14. Definir el concepto ｫlogística de almacenamientoｻ:
a) logística de almacenamiento - uno de los subsistemas funcionales
organización logística;
b) la logística de almacenamiento es la gestión del movimiento de material
recursos en el territorio del almacén;
c) la logística de almacenamiento es un complejo de operaciones interrelacionadas,
relacionado con el manejo de la carga del flujo de materiales;
d) logística de almacenamiento - regulación de intra-almacén
El comercio internacional.
¿Sistemas EDI?
a) Los estándares de comunicación definen las características de recepción,
conversión de señal y tasa de datos. Informativo
Prueba #4
Obtención.
Por medios electrónicos.
Por medios electrónicos
5. Las principales tareas de optimización de recursos en el sistema logístico:
a) establecer un flujo de material confiable y continuo para
garantizar el buen funcionamiento de la organización;
b) mantenimiento de stocks de recursos materiales a nivel normativo para
depósito;
c) encontrar proveedores competentes, trabajar en estrecha colaboración con ellos y
construir relaciones beneficiosas;
d) las respuestas ayb son correctas;
e) todas las respuestas son correctas.
Prueba #5
¿Estrategia logística?
a) ¿Qué tipo de empresa representamos ahora?
b) ¿Qué tipo de empresa queremos representar en el futuro?
c) ¿Quiénes son nuestros clientes (clientes)?
d) ¿Cuál es la naturaleza y características de nuestro negocio?
e) las respuestas ayb son correctas;
f) todas las respuestas son correctas.
Prueba #6
E) no hay una respuesta correcta.
5. Funciones típicas de los gestores de logística integral:
a) establecer metas y objetivos a largo plazo de la gestión logística;
b) alineación de la estrategia de marketing y producción logística
empresas;
c) desarrollar un plan logístico estratégico y coordinarlo con
horario de produccion;
d) gestión del transporte.
Prueba #7
¿Rusia?
a) la legislación en el campo de la logística es prácticamente inexistente;
b) la legislación rusa no se corresponde suficientemente con
legislación internacional en el campo del comercio internacional;
c) la legislación rusa no se corresponde suficientemente con
E) no hay una respuesta correcta.
3. Enumere los requisitos previos científicos y teóricos para el desarrollo:
a) sistematización de conocimientos teóricos, metodológicos y
E) no hay una respuesta correcta.
4. Enumere los requisitos científicos y técnicos para el desarrollo:
a) las instalaciones de un potente sistema de almacenamiento están funcionando y
sistemas de distribución de productos básicos;
b) gran transporte automatizado
complejos, centros de transporte y terminales de carga;
c) existen empresas de diversos tipos de transporte y comunicación;
d) las salas de control de cómputo e información están funcionando
centros;
E) no hay una respuesta correcta.
5. Factores y tendencias en el desarrollo de la logística en el período de globalización:
a) un aumento en el número de empresas transnacionales posicionamiento
usted mismo en mercado internacional como empresas globales;
b) el papel cada vez mayor de los puertos en la atracción de flujos de carga;
c) penetración en los mercados nacionales de servicios de transporte por parte de grandes
compañías extranjeras;
d ) ampliar la lista y aumentar los requisitos de calidad
servicios logísticos prestados;
e) todas las respuestas son correctas.
Prueba #1
¿Cuáles fueron los requisitos previos para el surgimiento de la logística integrada?
a) Desarrollo de la teoría y práctica de la logística militar;
b) cambios en los patrones y relaciones de demanda de los consumidores;
c) cambios en las estrategias de almacenamiento, presión de costos en
producción, difusión generalizada de la filosofía TQM;
d) la revolución de la tecnología de la información y la introducción de
Conceptos aplicados en logística integrada TQM, JIT, KANBAN, LP, SCM y etc.
TQM (Gestión de Calidad Total) - Gobierno general calidad - un concepto que se desarrolla continuamente en el tiempo, definiendo la calidad competitiva en ausencia de límites para su mejora. TQM integra tanto la parte técnica de la calidad, proporcionada por las normas ISO-9000, como la integración con todos los socios logísticos y, sobre todo, con los consumidores.
JIT (justo a tiempo)- el concepto (tecnología) de construir un sistema logístico u organizar un proceso logístico en un área funcional separada, asegurando la entrega de recursos materiales, trabajo en progreso, productos terminados en la cantidad correcta al lugar correcto y exactamente a tiempo. El uso del concepto de "justo a tiempo" le permite reducir el inventario, reducir el espacio de producción y almacenamiento, mejorar la calidad de los productos, reducir el tiempo de producción, usar el equipo de manera eficiente y reducir la cantidad de operaciones que no son de producción.
Sistema JAT Se originó en Japón a mediados de la década de 1970. en Toyota y actualmente se está utilizando con gran éxito en muchos países económicamente desarrollados.
La esencia del sistema. JAT reducido al rechazo de la producción de productos en grandes lotes. En cambio, se está creando una producción de objetos de flujo continuo. Al mismo tiempo, el suministro de los talleres y sitios de producción se realiza en lotes tan pequeños que se convierte esencialmente en una pieza. Este sistema considera la presencia de inventarios como un hecho que dificulta la solución de muchos problemas. Al requerir costos de mantenimiento significativos, los grandes inventarios afectan negativamente la falta de recursos financieros, flexibilidad y competitividad de la empresa. Desde un punto de vista práctico, el objetivo principal del sistema JAT son la destrucción de cualquier costo innecesario y el uso efectivo del potencial de producción de la empresa.
Las principales disposiciones de la filosofía de la tecnología "justo a tiempo":
- 1) cualquier remanente de inventarios es malo, ya que están mortificados (prácticamente inútiles), necesitan costos adicionales para su almacenamiento y almacenaje;
- 2) las averías y el tiempo de inactividad del equipo de producción deben reducirse al mínimo;
- 3) la producción debe detenerse si se detecta un defecto o falta de componentes.
Sistema JAT más relacionado con la demanda que método tradicional lanzamiento de productos al mercado. Bajo este sistema, el principio es producir productos solo cuando se necesitan, y solo en las cantidades que requiere el comprador. La demanda acompaña a los productos durante todo el proceso de producción. Cada operación produce sólo lo que se requiere para la siguiente. El proceso de producción no comienza hasta que se recibe una señal desde el sitio de la operación posterior para iniciar la producción. Las piezas, conjuntos y materiales se entregan únicamente en el momento de su uso en el proceso de producción.
Sistema JAT implica la reducción del tamaño de los lotes procesados, la práctica eliminación del trabajo en curso, la minimización del volumen de inventarios y el cumplimiento de las órdenes de producción no por meses y semanas, sino por días e incluso horas. Al mismo tiempo, el sistema de contabilidad de producción también se simplifica, ya que es posible registrar materiales y costos de producción en una cuenta combinada. Al mismo tiempo, el uso de una cuenta separada para controlar el stock de materiales pierde relevancia.
Aplicación de principios JAT lleva a la mejor calidad producción, mejor servicio y mejor estimación de costos.
Por lo tanto, se puede concluir que los beneficios potenciales del sistema//D son numerosos. Los principales incluyen los siguientes.
Primero, su aplicación conduce a una disminución en los niveles de inventario, lo que significa menos inversión de capital en inventario. Dado que este sistema requiere que una cantidad mínima de materiales estén disponibles para su uso inmediato, el nivel general de inventario se reduce significativamente.
En segundo lugar, en las condiciones de aplicación del sistema JAT hay una reducción en el ciclo de cumplimiento de pedidos y un aumento en la confiabilidad de su ejecución. Esto, a su vez, contribuye a una reducción significativa de la necesidad de un stock de reserva, que es un artículo de stock adicional, almacenado para evitar una posible escasez. El cronograma de producción dentro de la perspectiva de producción planificada también se reduce. Esto le permite comprar el tiempo necesario para responder a las condiciones cambiantes del mercado. Producir productos en lotes pequeños también contribuye a una mayor flexibilidad.
En tercer lugar, al aplicar este sistema, se produce una mejora en la calidad de la producción. Cuando la cantidad ordenada es pequeña, la fuente del problema de calidad se identifica fácilmente y se toman medidas correctivas de inmediato. En estas condiciones, los trabajadores de muchas empresas tienen una mayor comprensión de la importancia de la calidad, lo que conduce a una mejor calidad de la producción en el lugar de trabajo.
A otras ventajas del sistema JAT incluyen: reducción de costos de capital para el mantenimiento de instalaciones de almacenamiento para existencias de materiales y productos terminados; reducir el riesgo de obsolescencia del inventario; reducción de pérdidas por matrimonio y reducción de costos por alteración; reducción del volumen de documentación.
El uso del modelo considerado en organizaciones domésticas para satisfacer las necesidades de los gerentes en la adopción de las decisiones de gestión sobre el tipo, el precio, el costo, la composición y las formas de comercialización de los productos contribuye a seguir mejorando la producción y actividades comerciales organizaciones
Muchos investigadores señalan que el concepto JAT tiene como objetivo sincronizar el trabajo de todos los elementos del precio, en la identificación temprana de los requisitos para el envío de mercancías en pedidos, asegurando la más estricta disciplina de las relaciones contractuales. Para evitar la acumulación de stocks excesivos, por un lado, y optimizar los costes logísticos globales, por otro, se da prioridad a la tarea de encontrar la consolidación de la carga. En lugar de entregar pequeños lotes de diferentes proveedores en momentos exactos, los pedidos de diferentes proveedores deben agruparse en un solo envío. Para aplicar la tecnología JAT es necesario crear la relación más estrecha entre el comprador y el proveedor en términos de intercambio de información y coordinación de planes; los requisitos para la calidad de los materiales y componentes de suministro también están aumentando.
Arroz. 4.3.
La práctica de la gestión moderna se caracteriza por una transición intensiva de la gestión de funciones u operaciones logísticas individuales a la gestión de procesos de negocio, objetos más adecuados del concepto de logística integrada. Un proceso de negocio logístico se entiende como un conjunto interconectado de operaciones y funciones que transforman los recursos de la empresa en un resultado determinado por los flujos que lo acompañan. Este resultado suele estar determinado por factores logísticos clave como costos totales, tiempo de entrega, calidad de servicio al cliente, etc.
Para mejorar la eficiencia del funcionamiento, la empresa debe considerarse no solo como una estructura establecida, sino como un sistema de procesos comerciales interrelacionados destinados a lograr objetivos comerciales estratégicos, tácticos u operativos.
El principal problema en el concepto en consideración es la definición de las necesidades del cliente de servicios logísticos y la inclusión en el proceso logístico de solo aquellas operaciones/funciones que realmente aseguren el cumplimiento de estas necesidades con recursos mínimos. Esto plantea el problema de determinar el nivel básico de servicio al cliente. A los consumidores clave se les puede ofrecer un nivel de servicio ligeramente superior al básico. Al mismo tiempo, el servicio de logística por encima del nivel básico se denomina "logística de valor agregado". Este servicio tiene una definición única y se proporciona a los clientes VIP además de los programas de servicios básicos de la empresa.
Enviar su buen trabajo en la base de conocimiento es simple. Utilice el siguiente formulario
Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.
Alojado en http://www.allbest.ru/
Introducción
1. Organización de la gestión logística integrada de estructuras organizativas y económicas complejas
2. Formas de implementar medidas para mejorar la eficiencia de los sistemas integrados de gestión para estructuras organizacionales y económicas complejas
3. Lugar y papel de los sistemas de gestión integrados para estructuras organizativas y económicas complejas en el desarrollo de la economía rusa.
4. Requisitos para el sistema de gestión integrada de estructuras organizativas y económicas complejas
Conclusión
Lista de literatura usada
Introducción
RelevanciaTemasinvestigación. En la sociedad moderna, la gestión integrada de estructuras organizativas y económicas complejas juega un papel importante en la actividad económica de los países en su conjunto y de las organizaciones.
La eficacia de los sistemas de gestión integrados para estructuras organizativas y económicas complejas está asociada a muchos factores y problemas de su funcionamiento. La reestructuración de las empresas, la formación y el funcionamiento de estructuras organizativas y económicas complejas se enfrenta a insuficientes regulacion legal sus actividades, la necesidad de mejorar la eficiencia del uso de las inversiones y el potencial de recursos de las empresas y organizaciones. Esto requiere investigación para estudiar los problemas que surgen en el proceso de funcionamiento de grandes empresas y estructuras organizativas y económicas complejas en un entorno de mercado en desarrollo dinámico, bajo la influencia de las contradicciones existentes de las relaciones de mercado con los métodos administrativos de gestión establecidos. Cualquier empresa se enfrenta a la necesidad de gestionar eficazmente el desarrollo de la producción mediante el desarrollo de una estrategia y un plan de desarrollo para la dirección pertinente de las actividades de la organización, incluido el uso eficaz del potencial de los recursos para el desarrollo económico exitoso, teniendo en cuenta las características específicas de la industria y factores ambientales que combinan componentes tributarios, socioculturales, financieros y crediticios, de inversión, de información, legales y otros. Al mismo tiempo, la eficiencia de una empresa depende del nivel de integración y gobierno corporativo, que requiere la asignación de ciertos requisitos para el sistema de gestión integrado de estructuras organizativas y económicas complejas y el estudio de los problemas de su funcionamiento y desarrollo.
apuntardadocursotrabajar es el análisis y desarrollo de los principales requisitos, fundamentos científicos y metodológicos para el desarrollo de sistemas de gestión integrados para estructuras organizativas y económicas complejas en la Federación de Rusia, así como el desarrollo de recomendaciones para mejorar la eficiencia del sistema de gestión integrado en Rusia empresas en comparación con las extranjeras.
El logro del objetivo anterior determina la solución de las siguientes tareas:
1. Analizar el estado y las perspectivas para el desarrollo del sistema de gestión integrada de estructuras organizativas y económicas complejas, su lugar y papel en la modernización de la economía, la expansión de la cooperación interétnica.
2. Identificar los principales requisitos en el sistema de gestión integrada de estructuras organizativas y económicas complejas, analizar métodos de gestión, tareas y funciones.
3. Definir y analizar los conceptos básicos incluidos en la definición de gestión integrada de estructuras económicas y organizativas complejas, así como identificar las principales etapas de la gestión integrada de estructuras económicas y organizativas complejas e identificar sus características.
4. Determinar las metas y objetivos estratégicos para cuya implementación se lleva a cabo la gestión integrada de estructuras organizativas y económicas complejas en las empresas.
5. Evaluar la eficiencia económica de la conformación y funcionamiento del sistema de gestión integrada de estructuras organizacionales y económicas complejas en nuestro país.
objetoinvestigación es un sistema de gestión integrada de estructuras organizativas y económicas complejas y sus componentes.
Artículoinvestigación determinar los problemas que se presentan en la implementación de la gestión integrada de estructuras organizacionales y económicas complejas, teniendo en cuenta las condiciones actuales de desarrollo económico de nuestro país, así como identificar las características y tendencias en el desarrollo de dicha gestión.
teóricoYmetodologicobasedadocursotrabajar son obras, trabajos, logros del pensamiento científico de científicos nacionales y extranjeros en el campo de la economía, la planificación empresarial, la gestión de proyectos, el análisis de sistemas y causa y efecto, la gestión de organizaciones y procesos, y el estudio de los fundamentos y tareas aplicadas de mejorar la eficiencia de los sistemas integrados de gestión para estructuras organizativas y económicas complejas.
En el curso del estudio, se utilizaron métodos de análisis y síntesis, análisis del sistema y otros métodos científicos generales.
Al escribir esto Papel a plazo el autor utilizó varios métodos: análisis, síntesis, el método filosófico del historicismo, que prevé la consideración de fenómenos en relación con condiciones históricas específicas, el principio de determinismo, que determina la relación de todos los fenómenos de la realidad, y un análisis comparativo de sistemas integrados de gestión de estructuras organizativas y económicas complejas en toda la diversidad de sus manifestaciones y funcionamiento, y otros métodos científicos generales.
Junto con los métodos científicos generales (generalización y comparación), se utilizaron métodos especiales en varias etapas del trabajo: observación directa, un método descriptivo que utiliza métodos de comparación, generalización y clasificación, análisis contextual, de componentes, comparativo y pragmático.
1. Organizaciónintegradologísticogestióncomplejoestructuras
El concepto de logística se puede caracterizar desde diferentes posiciones. En este trabajo de curso, estamos interesados en la definición de logística desde el punto de vista de la economía de la empresa. La logística es una combinación de varias actividades para obtener al menor costo la cantidad requerida de productos en un momento específico y en un lugar específico donde existe una necesidad específica de este producto. En otras palabras, desde un punto de vista económico, la logística es un medio para administrar los flujos de materiales en las áreas de producción y circulación.
La característica principal de la gestión logística en la empresa es una consideración sistemática de la totalidad de todas las partes del proceso de producción desde el punto de vista de una sola cadena de producción de material, que se denomina "sistema logístico". Un sistema logístico (LS) es un complejo sistema económico organizacionalmente completo (estructurado) que consiste en elementos-enlaces (subsistemas) interconectados en un solo proceso de gestión de materiales y flujos relacionados, y las tareas de funcionamiento de estos enlaces están unidas por el interno objetivos de la organización empresarial y (o) objetivos externos. Mezdrikov, Yu.V. Soporte analítico para la gestión de inventarios / Yu.V. Mezdrikov // Economía y Gestión. - 2008. - Nº 5. págs. 3-8.
En la gestión logística de sistemas organizativos y económicos complejos, los elementos principales del sistema logístico son los flujos de materiales de la empresa, sus flujos de información y financieros, así como los inventarios de la organización.
Los flujos de materiales se forman como resultado del transporte, el almacenamiento y otras operaciones materiales con materias primas, productos semielaborados y productos terminados, desde la fuente primaria de materias primas hasta el consumidor final en un cierto período de tiempo. Glazev, SV Organización actividades de almacén: manual de referencia / S.V. Glazev. - M.: Empresa y servicio, 2007. - S. 14-16.
En la gestión logística de los flujos de materiales en el marco de los sistemas logísticos internos, se utilizan dos métodos principales: empujar y tirar.
El método de empuje en la gestión logística es un sistema de organización de la producción en el que los objetos de trabajo que ingresan al sitio de producción no se ordenan directamente desde el enlace tecnológico anterior por este sitio. El flujo de material es "empujado" hacia el destinatario mediante un comando recibido por el enlace de transmisión desde el sistema central de control de producción.
El sistema pull en la gestión logística es un sistema de organización de la producción en el que las piezas y los productos semielaborados se alimentan a la siguiente operación tecnológica desde la anterior según sea necesario.
Además de los flujos de materiales, con la gestión logística integrada de estructuras organizativas y económicas complejas, interactúan los flujos de información y financieros. El flujo de información es un flujo de mensajes en voz, documento (papel y electrónico) y otras formas, generado por el flujo de material inicial en el sistema logístico, entre este sistema y el entorno externo y está destinado a la implementación de funciones de control.
Bajo el flujo financiero se entiende como un movimiento dirigido de los recursos financieros que circulan dentro del sistema logístico, entre el sistema y el entorno externo, necesarios para asegurar el movimiento efectivo de un determinado flujo material.
En la práctica, no hay sincronismo entre los flujos de material, información y financieros en el momento de la ocurrencia, la dirección, no interactúan entre sí.
El objetivo principal del sistema de gestión logística integrada de estructuras organizativas y económicas falsas es evitar la escasez de producción. Para ello, la empresa necesita desarrollar una política específica de gestión de inventarios. La política de gestión de inventario consta de varios pasos principales.
1. Análisis de inventarios en el período anterior, que consta de varias etapas.
La primera etapa del análisis es considerar los indicadores de la cantidad total de inventarios, a saber, la participación de los activos corrientes, el ritmo de la dinámica de desarrollo, etc.
Durante la segunda etapa del análisis, se estudia la estructura de las reservas en términos de sus tipos y grupos principales, y se revelan las fluctuaciones estacionales en sus tamaños.
La tercera etapa es analizar la efectividad del uso de varios tipos y grupos de acciones, así como sus volúmenes en general, lo que se caracteriza por indicadores de su rotación y rentabilidad.
2. Determinación de los objetivos de la formación de acciones. Las existencias de artículos de inventario incluidos en los activos circulantes pueden crearse en la empresa para garantizar las actividades de producción actuales (existencias actuales de materias primas y materiales), garantizar las actividades de comercialización actuales (existencias actuales de productos terminados) y con el fin de acumular stocks estacionales, asegurando el proceso económico en el próximo período (stocks estacionales de materias primas, materiales, productos terminados), etc.
3. Optimización del tamaño de los grupos principales existencias actuales.
Para lograr este objetivo, al optimizar el tamaño de los inventarios actuales, se utilizan una serie de modelos, entre los cuales el más utilizado es el "Modelo de tamaño de pedido económicamente justificado - EOQ". Se puede utilizar para optimizar el tamaño del inventario de productos terminados y de fabricación. Novitsky, N. I. Organización, planificación y dirección de la producción: método educativo. subsidio / ed. NI Novitsky. - M.: 2009. S. 120.
El mecanismo de cálculo del modelo EOQ se basa en minimizar los costos operativos totales para la compra y almacenamiento de existencias en la empresa. Estos costos operativos se dividen tentativamente en 2 grupos:
a) el importe de los costes de realizar un pedido (incluidos los costes de transporte y recepción de mercancías);
b) el importe de los costes de almacenamiento de mercancías en un almacén.
La suma de los costos operativos totales para realizar pedidos se determina mediante la siguiente fórmula:
donde OZ rz - la suma de los costos operativos totales para realizar pedidos, rublos;
OPP - el volumen de consumo industrial de materias primas y materiales en el período bajo revisión, rub.;
RPP: el tamaño promedio de un lote de suministro de materias primas y materiales, rub.;
С рз - el costo promedio de realizar un pedido, frotar.
La cantidad de costos operativos para almacenar inventario en un almacén se puede determinar mediante la siguiente fórmula:
donde OZ xp - la cantidad de costos operativos para almacenar existencias en un almacén, rub.;
C xp: el costo de almacenar una unidad de bienes en el período en revisión, frotar.
Al analizar esta fórmula, podemos concluir que con un costo constante de almacenar una unidad de bienes en el período bajo revisión, la cantidad total de costos operativos para almacenar inventario en un almacén se minimiza con una disminución en el tamaño promedio de un envío de bienes.
El tamaño promedio de un lote para el suministro de materias primas y materiales está determinado por la fórmula:
En consecuencia, el tamaño promedio óptimo del stock de producción se determina mediante la siguiente fórmula:
donde PZ es el tamaño promedio óptimo del stock de producción (materias primas, materiales), frotar.
Etapa 4: garantizar una alta rotación y formas eficientes de movimiento de inventario. Estos procesos se gestionan optimizando los flujos de material de todo tipo de stocks. La optimización de los flujos de materiales es el proceso de elegir las mejores formas de su organización en la empresa, teniendo en cuenta las condiciones y características de la implementación del ciclo tecnológico de sus actividades operativas.
Etapa 5 - Justificación de la política contable para la estimación de reservas. Para todos los tipos y variedades de existencias que tengan el mismo propósito y las mismas condiciones de uso, solo se puede aplicar uno de los métodos de valoración.
Etapa 6: creación de sistemas efectivos para monitorear el movimiento de existencias en la empresa. La tarea principal de tales sistemas de control, que son una parte integral del control financiero operativo de una empresa, es la colocación oportuna de pedidos para la reposición de existencias y la participación de tipos de ellos formados innecesariamente en el volumen de negocios operativo. Pankov, V. V. Análisis del contenido de algunos indicadores de la situación financiera de la empresa / V.V. Pankov // Análisis económico: teoría y práctica. - 2007. - Nº 1. - P. 2-9.
Como se señaló anteriormente, los objetos de la gestión logística son los flujos de material e información en movimiento y las existencias de productos. El movimiento de cualquier flujo de materiales es imposible sin la concentración en ciertos lugares de las existencias necesarias, a cuyo almacenamiento están destinados los objetos de infraestructura denominados almacenes. En este sentido, los almacenes son una parte integral de cualquier sistema logístico. Dontsova, L. V. Análisis informes financieros: libro de texto / L.V. Dontsova, N. A. Nikiforov. - 4ª ed., revisada. y adicional - M.: Empresa y Servicio, 2006. S. 16
Resumiendo todo lo anterior, notamos que las acciones de varios tipos juegan un papel crucial en el funcionamiento de cualquier gran sistema económico. Ninguna empresa manufacturera puede existir sin inventarios. Los resultados de las actividades comerciales de cualquier empresa dependen en gran medida del volumen de inventarios. La gestión de inventario tiene como objetivo aumentar la rentabilidad y la velocidad de circulación del capital invertido. El complejo de almacenes realiza las funciones principales de concentración y almacenamiento de existencias. Las principales tareas del almacenamiento en una empresa industrial son organizar el suministro normal de producción con recursos materiales apropiados y minimizar los costos asociados con la implementación. operaciones de almacén. Volgin, V. V. Almacén: gestión y análisis / V.V. Volgin. - M.: Dashkov i K o, 2007. S. 220-223.
2. ManerasimplementaciónmedidasPorlevantamientoeficienciasistemasintegradogestióncomplejoorganizacional y economicoestructuras
La producción moderna en las grandes empresas industriales en las condiciones específicas de un entorno de mercado en desarrollo dinámico en las realidades rusas está adquiriendo constantemente la propiedad de cambios continuos, de ahí la importancia de una gestión eficaz del desarrollo de la producción a través del desarrollo de una estrategia y un plan de desarrollo para esta área de la actividad de la organización pasa a primer plano.
Una de las principales formas de mejorar la eficiencia de producción de cualquier empresa es organización adecuada sistemas de gestión integrada de estructuras organizativas y económicas complejas a través de un aumento en el nivel de integración y el desarrollo de un sistema de gobierno corporativo eficaz en una empresa determinada.
La correcta organización de sistemas de gestión integrados para estructuras organizativas y económicas complejas determina la necesidad en las nuevas condiciones de utilizar ampliamente los principios y métodos de diseño de una organización de gestión basada en un enfoque sistemático. Sin el desarrollo de métodos para el diseño de estructuras de gestión, es difícil mejorar aún más la gestión y aumentar la eficiencia de la producción, ya que:
· En primer lugar, en las nuevas condiciones en una serie de casos es imposible operar con viejas formas organizativas que no cumplen con los requisitos de las relaciones de mercado, crean un peligro de deformación de las propias tareas de gestión;
En segundo lugar, en el campo de la gestión económica de los sistemas técnicos, un enfoque integrado para mejorar el mecanismo organizativo fue reemplazado en gran medida por el trabajo sobre la implementación y el uso sistemas automatizados gestión.
En tercer lugar, la creación de un sistema de gestión debe basarse no solo en la experiencia, la analogía, los esquemas habituales y la intuición, sino también en métodos científicos. diseño organizacional;
· En cuarto lugar, el diseño del mecanismo más complejo, el mecanismo de control, debe confiarse a especialistas que posean la metodología de formación de sistemas organizacionales.
Dado que el propósito de un sistema de gestión integrado es garantizar el logro de los objetivos de la organización, el diseño del sistema debe basarse en los planes estratégicos de la organización. El sistema de gestión integrado en la organización debe ser tal que asegure la implementación de su estrategia. Las condiciones externas cambiantes pueden llevar a la necesidad de cambiar la estrategia de la empresa, luego a cambiar sus características organizacionales y, en última instancia, a la transformación de la estructura organizacional. Kaplan, R.S., Norton D.P. Organización Orientada a la Estrategia: TRANS. De inglés. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2003. S. 416.
La redistribución de tareas, derechos y responsabilidades, los flujos de información aumenta la eficiencia de la organización al aumentar la productividad y, al menos temporalmente, frena el crecimiento de los costos, aumenta la rentabilidad. La mejora en las formas organizacionales a menudo contribuye al desarrollo de nuevas y mejores decisiones estratégicas.
Una de las principales herramientas para aumentar la eficiencia productiva de cualquier empresa es la adecuada organización de la gestión logística, mediante el desarrollo de un eficaz sistema de gestión de inventarios y almacenes.
Una adecuada organización de la gestión logística contribuye a:
1) mantener la calidad de los productos, materiales, materias primas;
2) aumentar el ritmo y la organización de la producción y el transporte;
3) mejorar el uso de los territorios de las empresas;
4) reducción del tiempo de inactividad de los vehículos y costos de transporte;
5) la liberación de los trabajadores del trabajo improductivo de carga y descarga y almacenamiento para su uso en la producción principal, etc.
Como se mencionó anteriormente en este trabajo, los inventarios representan la base material de los activos de producción de una empresa. Por lo tanto, los grandes sistemas organizativos y económicos necesitan monitorear constantemente el estado de las existencias, lo que debe garantizar una comparación continua de los parámetros estándar con los reales, es decir, funcionar como un sistema de control.
Como parte de este monitoreo, la empresa necesita determinar constantemente los parámetros volumétricos, espaciales y temporales adecuados de los stocks, que permitirán avanzar en la optimización de la colocación de productos en el almacén y, en consecuencia, en la minimización de costos. Y el cálculo de las características estándar de los stocks (en términos físicos) permitirá, luego de la presupuestación (formación de presupuestos de aprovisionamiento y almacenamiento), proceder a la optimización de costos asociados a la formación y mantenimiento de stocks.
La planificación central en la empresa debe afectar solo al último eslabón de la cadena logística, es decir, el almacén de productos terminados. Todas las demás unidades de producción y suministro reciben pedidos directamente del eslabón más cercano al final de la cadena de suministro. Por ejemplo, un almacén de productos terminados ha dado una orden (lo que equivale a emitir una asignación de producción) para un número determinado de productos al taller de montaje de la planta, el taller de montaje da la orden de fabricación de subconjuntos al taller de procesamiento. tiendas
3. LugarYrolesistemasintegradogestióncomplejoorganizacional y economicoestructurasVdesarrolloeconomíaRusia.
Logística: gestión eficaz del material y la información relacionada y los flujos financieros con el costo óptimo de todos los recursos para satisfacer plenamente los requisitos de los consumidores. Para conseguir los objetivos marcados Gestion de logistica cubre y combina en un solo proceso actividades tan diversas como la producción, el intercambio de información, el transporte, la gestión de adquisiciones e inventarios, el almacenamiento, el manejo de carga, el embalaje y otros Sarkisov S.V. Gestión logística: libro de texto. - M.: Delo, 2004. Pág. 368. .
En la actualidad, se está formando un sistema tan innovador en empresas extranjeras, que se forma fusionando las áreas tradicionales de logística. Gerentes y gerentes altamente calificados alta dirección trabajan con éxito en la gestión logística de la empresa y, a menudo, actúan como coordinadores multifuncionales de diversas actividades privadas tanto dentro como fuera de sus empresas.
Las principales empresas económicas del mundo utilizan con éxito sistemas y tecnologías logísticas en sus actividades, lo que les permite optimizar los recursos asociados a la gestión de los flujos de mercancías e información. Entre estas tecnologías cabe destacar, en primer lugar, como “Just-in-time” (“Justo a tiempo”), “Requerimientos/planificación de recursos” (“Planificación de necesidades/recursos”), “Demand-driven Logistics ("Logística orientada a la demanda), Logística basada en el tiempo, Logística de valor agregado, Gestión integrada de la cadena de suministro"), "E-Logística" ("Logística electrónica") y otros. Stepanov, VI. Logística: libro de texto / V.I. Stepánov. - M.: Velby Prospekt, 2009. S. 324.
Por ejemplo paises extranjeros uno puede rastrear qué tan desarrollada está la industria de gestión logística: en dichos países, se han creado asociaciones, organizaciones y comunidades de logística y están funcionando de manera efectiva. Además, se publica una gran cantidad de publicaciones periódicas sobre diversos aspectos de la logística, por ejemplo, en los EE. UU. Hay una veintena de publicaciones de este tipo. La logística ha ido mucho más allá de las fronteras nacionales de los estados. Los sistemas de macrologística interestatal y transnacional se están desarrollando activamente, diseñados para facilitar el movimiento de información, bienes, capital y personas a través de las fronteras. Periódicamente se realizan congresos mundiales de logística. La logística ha recibido el desarrollo más intenso en el extranjero durante las últimas dos décadas. Fue entonces cuando surgió el marketing moderno y los conceptos integrales de logística. Bolshakov, A.S. Gestión moderna: teoría y práctica / A.S. Bolshakov, VI. Mijailov. - 2ª ed., corregida. y adicional - San Petersburgo: Peter, 2008. S. 215
Como parte del tema de este trabajo de curso, se debe insistir en una razón tan importante para el desarrollo y la popularidad de la gestión logística en el extranjero como la mejora de la planificación y la gestión tanto dentro de las empresas como entre empresas.
La gestión de organizaciones económicas complejas tiene la oportunidad de superar las contradicciones entre los intereses de los gerentes de transporte para reducir los costos de transporte, los departamentos de marketing que buscan aumentar las existencias y los departamentos de logística para reducir el costo de mantener el inventario.
En este caso, apoyándose en los requisitos logísticos para la contabilidad y minimizando los costos totales, hay más fundamento para combinar el uso de diferentes tipos de transporte interno y externo, coordinar operaciones de almacenamiento, procesamiento de carga y transporte, sistemas de transporte, gestión de stock y venta de productos comercializables. Por ello, los enfoques logísticos han influido en la estrategia y táctica de la gestión intraempresarial.
Según estimaciones de expertos, el uso de dichos métodos de logística puede reducir los niveles de inventario en un 30-50 % y reducir el tiempo de movimiento de productos en un 25-45 %. Según el especialista estadounidense H. Peters, el uso de métodos de gestión logística en los procesos de producción y circulación de mercancías da los siguientes resultados. Los volúmenes de inventario se reducen en un 30-70%, la productividad laboral aumenta en un 20-50%, los costos de producción se reducen en aproximadamente un 30%, los costos en el ámbito de la circulación de mercancías, en un 20%. Pankov, V. V. Análisis del contenido de algunos indicadores de la situación financiera de la empresa / V.V. Pankov // Análisis económico: teoría y práctica. - 2007. - Nº 1. - P. 2-9.
En cuanto a la gestión logística en nuestro país, existen algunas dificultades y contradicciones. Por un lado, en el ejemplo de los países extranjeros en Rusia, existe un interés creciente en la gestión logística como algo efectivo y moderno, por otro lado, en los modernos sociedad rusa existe una percepción insuficiente del impacto de la gestión logística en el logro de ciertas metas planteadas para la empresa. Muchos altos ejecutivos de empresas imaginan ambiguamente las oportunidades potenciales de la logística en términos de mejorar los negocios, aumentar la competitividad de las empresas rusas y resolver problemas macroeconómicos y sociales. Al mismo tiempo, el problema de la “escasez de personal” es agudo en nuestro país. no hay suficientes gerentes y gerentes logísticos certificados. En Rusia, la demanda de empleados bien capacitados en el campo de la logística supera significativamente la oferta, esto se debe principalmente al alto nivel de requisitos profesionales para la capacitación de especialistas, que se debe a una gran variedad de problemas que resuelven.
Otros factores también afectan el desarrollo de la gestión logística en Rusia, a saber:
1) la difícil situación económica general y la tensión social en todos los sectores de la sociedad; crisis social y económica.
2) subestimación durante mucho tiempo de la importancia del ámbito de la circulación (oferta y venta), que ocupa una posición clave en la logística exterior;
3) subdesarrollo de la economía: desarrollo irracional de las estructuras de distribución de productos básicos, un nivel débil de desarrollo sistemas modernos las comunicaciones electrónicas, las infraestructuras de transporte atrasadas (principalmente en el campo de las carreteras) y el nivel técnico y tecnológico de desarrollo de los vehículos;
4) bajo nivel de desarrollo de la base productiva, técnica y tecnológica de la economía de almacén, etc.
Por lo tanto, como podemos ver, la economía rusa atraviesa ahora un período difícil, en tal situación es necesario encontrar formas de salir de la crisis prolongada. Una de estas vías de desarrollo es la construcción de un sistema de gestión logística en cada gran organización organizativa y económica. Para Rusia, la formación y el desarrollo de sistemas logísticos de producción, comercio, transporte e información es de suma importancia, ya que a través de estos procesos nuestro país se integra al espacio económico e informativo mundial.
En mercado ruso Los conceptos logísticos y los sistemas de gestión en las empresas se distribuyen principalmente compañías extranjeras con participación accionaria de capital extranjero. A pesar de las contradicciones, se puede rastrear una tendencia positiva en el mercado ruso: los gerentes con visión de futuro de muchas empresas, adoptando la experiencia de colegas extranjeros, se esfuerzan por introducir conceptos y sistemas logísticos en su producción.
Por lo tanto, la logística en el mundo moderno y en los negocios rusos tiene una naturaleza de optimización. El potencial de la logística en el negocio nacional permite aumentar la estabilidad organizativa y económica de la empresa en el mercado. Esto se debe al efecto integral de la gestión logística, que permite combinar varios esfuerzos en la gestión integral de materiales y flujos relacionados.
Por lo tanto, la introducción de conceptos y sistemas logísticos modernos es una de las formas estratégicas de aumentar la competitividad de las organizaciones comerciales nacionales.
4. Requisitos,presentadoAsistemaintegradogestióncomplejoorganizacional y economicoestructuras
El sistema de gestión integrado en logística requiere la integración de varias estructuras funcionales y sus participantes dentro de una sola LAN para optimizarla. Este enfoque se extiende tanto al nivel microeconómico de la organización como a la plataforma de negocios. Es importante que, al resolver los problemas de optimización de la gestión a nivel micro, dentro de la empresa, el "propietario" del proceso logístico, los gerentes procedan de la tarea de optimizar los medicamentos en su conjunto. El deseo de combinar suministro, producción y distribución es la única perspectiva posible para abordar los problemas de logro de objetivos en el marco de la LS. Este enfoque le permite obtener información precisa sobre el estado y la ubicación del producto/servicio en cualquier momento, desde la "entrada" en el origen de las materias primas hasta la "salida", la recepción de mercancías por parte del usuario final, información sobre el complejo productivo y toda la red de distribución. Los siguientes argumentos apuntan a las ventajas de un enfoque integrado:
· la separación de las cuestiones de distribución, gestión de la producción y suministro puede dar lugar a desacuerdos entre las áreas funcionales y los departamentos pertinentes, lo que dificulta la optimización del sistema en su conjunto;
Existen numerosas contradicciones entre la producción y la comercialización. La combinación en un sistema es la forma más adecuada de resolverlos;
Los requisitos para el sistema de información y para la organización de la gestión son de la misma naturaleza y se aplican a todo tipo de operaciones logísticas. La tarea de la coordinación es vincular de manera óptima a nivel operativo los diversos requerimientos que se presentan en la LAN.
Un enfoque integrado crea una oportunidad real para combinar las áreas funcionales de la logística mediante la coordinación de las acciones realizadas por unidades LS independientes que comparten la responsabilidad común dentro de la función objetivo.
Como consecuencia de dichos requisitos, es necesario crear y mantener una base de datos para la gestión de desviaciones y para el desarrollo de soluciones alternativas de optimización. El sistema de control combina la contabilidad, la planificación, la regulación, el soporte de información de los procesos comerciales en un solo sistema autoorganizado, mientras que tiene como objetivo eliminar los cuellos de botella en el funcionamiento de la empresa, lograr resultados comerciales positivos en aspectos de la estrategia corporativa cuando se utiliza como la principal herramienta para el análisis y regulación de las actividades del cuadro de mando integral de la empresa de su eficacia Bogatin, Yu.V. Shvandar, VA Gestión económica empresarial “Planificación operativa y productiva”, M.: “LESMA”, 2006. Pág. 95-98. .
El sistema de gestión integrado en el ámbito de la logística ayuda a incrementar la eficiencia de la empresa, sujeto a los siguientes requisitos:
* establecer y mantener la conexión de la logística con la estrategia corporativa;
* mejora de la organización del movimiento de flujos de materiales;
* recepción oportuna de información y tecnología para su procesamiento;
* gestión eficaz de los recursos laborales;
* establecimiento de relaciones e intercambio de experiencias con otras empresas en el campo del desarrollo de estrategias;
* Contabilización de los beneficios de la logística en el sistema de indicadores financieros;
* determinación de niveles óptimos de calidad de los servicios logísticos para aumentar la rentabilidad;
* Creación y desarrollo de operaciones logísticas.
Al estudiar estos requisitos, es necesario darles una descripción más detallada.
1. Comunicación de la logística con la estrategia corporativa. Las operaciones logísticas deben estar relacionadas con Plan estratégico corporaciones o firmas. Esta es una de las condiciones más importantes para lograr altas ganancias con el uso de sistemas integrados de gestión logística. Los gerentes que utilizan la logística en sus empresas tienen un enfoque diferente para mejorar la gestión del movimiento de flujos de materiales y las actividades de la organización. En el curso de la realización de las tareas asignadas, los gerentes tienen una pregunta: ¿las operaciones logísticas aseguran la competitividad de la empresa en el mercado? La gerencia de las empresas considera que el enfoque más generalmente aceptado en las posiciones líderes del mercado es estar lo más cerca posible del consumidor y garantizar la calidad adecuada de los productos y las operaciones logísticas. Los especialistas en logística han desarrollado un esquema de gestión que prevé la conexión de las actividades logísticas con la estrategia corporativa.
2. Mejorar la organización del movimiento de flujos de materiales. Este requisito conduce a una organización de las operaciones logísticas que permitiría el control de todas las funciones para la ejecución de tareas relacionadas con la adquisición, el transporte, el almacenamiento, el almacenamiento de existencias y las ventas bajo los auspicios de una sola unidad comercial. En otras palabras, todas las funciones logísticas deben estar unificadas por el control de la gestión centralizada y descentralizada, dado que las decisiones efectivas se pueden tomar más fácilmente si una unidad especial es responsable de todas las operaciones logísticas estrechamente relacionadas.
3. Recepción oportuna de información y tecnología para su procesamiento. El cumplimiento de este requisito en un sistema de gestión integrado permite que las empresas se beneficien. Por lo tanto, los departamentos de logística que funcionan con éxito consideran la informatización como una fuente especial para darse cuenta de las posibles posibilidades de la logística en el aumento de las ganancias. Aprovechando Oportunidades intercambio electronico los datos con los consumidores, por ejemplo, pueden aumentar la competitividad y la cuota de mercado. Usando modelos basados en computadora, también puede mejorar la calidad del servicio al cliente.
Usando el nivel requerido de soporte de información como una de las condiciones importantes para lograr ganancias, las empresas comenzaron a invertir activamente capital en sistemas de gestión de información, respectivamente, reduciendo los costos de los sistemas más familiares y tradicionales utilizados anteriormente, lo que afecta el desempeño de las empresas. Por ejemplo, al invertir en la mejora de los sistemas de procesamiento de información que vinculan la administración, los departamentos de logística y los proveedores, las empresas logran una fuerte reducción en el nivel de existencias de materias primas (a veces entre 15 y 20 veces).
4. La gestión eficaz de los recursos laborales juega un papel importante y decisivo en el mecanismo de gestión del flujo de materiales. En presencia de personal calificado, el funcionamiento efectivo del sistema logístico se vuelve lo más posible. La relevancia y el enfoque más detallado para la selección de la mano de obra, su educación y formación profesional en los últimos años ya es una práctica estándar.
5. Establecer relaciones e intercambiar experiencias con otras empresas en el campo del desarrollo de estrategias es también uno de los requisitos para mejorar la logística. Al implementar este requisito, las empresas establecen una cooperación bien coordinada y mutuamente beneficiosa con sus socios comerciales (corredores, proveedores, mayoristas, consumidores, etc.). También es importante coordinar las actividades de las divisiones internas de las empresas (departamentos de producción, departamentos de ventas, compras, marketing, etc.). La experiencia y la práctica confirman que el mayor éxito en el aumento de las ganancias lo logran aquellas empresas que han establecido fuertes lazos con participantes externos e internos en las relaciones comerciales.
6. Contabilización del beneficio de la logística en el sistema de indicadores financieros. Sobre la base de la experiencia práctica, las empresas han llegado a la conclusión de que las operaciones logísticas como el transporte, el almacenamiento y otras son mejor evaluadas por los departamentos de contabilidad u otros organismos estructurales que miden los resultados de las actividades por ganancias. Esta estrategia ha sido utilizada con éxito por algunas empresas estadounidenses. Un ejemplo ilustrativo es Xerox Corporation. Al proporcionar servicios a la medida, la empresa ha obtenido importantes ganancias por ventas. Al mismo tiempo, las estructuras logísticas de la empresa garantizan el nivel de servicio que requieren los jefes de departamento de producción.
7. Determinar los niveles óptimos de calidad de los servicios logísticos para incrementar la rentabilidad es uno de los caminos de la política estratégica de las empresas. Para determinar el nivel requerido de calidad del servicio, se identifican los ingresos adicionales obtenidos por brindar un servicio de alta calidad y se mide la relación entre la ganancia recibida y los costos asociados con el mantenimiento de dichos niveles. También es necesario desarrollar un programa orientado al mercado que indique los niveles de servicio logístico, que muestre cómo se planea atender a los consumidores de servicios en varias clases (Cuadro 1), establecidos en función de su participación en el volumen de ventas, así como la tiempo de espera.
Tabla 1 - Programa de Atención al Cliente
8. La creación y desarrollo de operaciones logísticas es uno de los requisitos más importantes para la logística, contribuyendo a un importante ahorro de costos. En este desarrollo, los temas principales (por ejemplo, las estrategias empresariales) están vinculados a los temas “pequeños”. Pero esto sólo puede hacerse con la mejora del conocimiento y la adquisición por parte de todos equipo directivo firmas con gran experiencia.
Los especialistas estadounidenses D. Bushehr y G. Tindall creen que el cumplimiento de los ocho requisitos anteriores por parte de las empresas garantiza la relación de la logística con el marketing y la producción, proporciona no solo un rendimiento de alta calidad de todas las operaciones logísticas, sino también la creación de un efectivo, servicio de bajo costo para los compradores, y promoverá el crecimiento de la rentabilidad de los activos en el área de actividad en consideración, es decir. mejorar la competitividad de las empresas.
Conclusión
La eficacia de la logística en una empresa de acuerdo con la estrategia logística elegida descrita anteriormente está determinada en gran medida por el sistema integrado utilizado, que afecta a todas las divisiones estructurales.
El uso de un sistema de gestión integrado para estructuras organizativas y económicas complejas en el campo de la logística es de naturaleza funcional. El sistema de gestión integrado requiere la formación de una infraestructura logística; establecer sistemas para recopilar, procesar y transmitir información; organización del transporte; colocación adecuada de las existencias; realizando, en su caso, operaciones relacionadas con el almacenamiento de existencias en depósitos, manipulación de carga y embalaje. Los principales esfuerzos deben ir encaminados a lograr los mejores resultados en cada área funcional sin tener en cuenta su mutua influencia e interdependencia. La logística es una actividad compleja que incluye masas de operaciones individuales, lo que determina la orientación funcional. Sin embargo, el alto resultado de cada una de las áreas funcionales de la logística es importante, pero solo si no perjudica la integración general.
Las funciones logísticas separadas en su combinación forman las tres áreas de actividad más básicas: distribución física, logística de producción y suministro. La integración interna de la logística requiere la coordinación del flujo de stocks y el flujo de información que circula entre estas áreas. La integración requiere el logro simultáneo de objetivos operativos comunes. Estos incluyen la capacidad de respuesta, la incertidumbre mínima, el inventario mínimo, la ampliación, la calidad y el soporte del ciclo de vida.
La integración de la gestión en los sistemas logísticos con otras divisiones funcionales de la empresa permite la consideración más completa de las influencias temporales y espaciales en los procesos de optimización de la gestión de los flujos materiales, financieros y de información para alcanzar los objetivos estratégicos y tácticos de la empresa en El mercado. Por lo tanto, la interacción con los gerentes de ventas nos permite hacer un pronóstico más preciso de la demanda de los consumidores y, en consecuencia, reducir los costos de transporte y almacenamiento. Interacción Departamento técnico y la alta dirección le permite llevar al mercado Nuevo producto en el momento adecuado y en la cantidad adecuada, ampliar la gama de acuerdo con la estrategia de marketing de la empresa para satisfacer la demanda de los consumidores y reducir los costes del producto.
El sistema de gestión integrada de estructuras organizativas y económicas complejas es solo una herramienta en manos de la gestión que, sin la experiencia adecuada y la alta calificación del personal de gestión, no puede garantizar el éxito de una empresa.
estructura de gestión integrada del sistema
Listausadoliteratura
1. Afanas'eva, N.V. Sistemas logísticos y reformas rusas San Petersburgo IZD-VO Universidad de Economía y Finanzas de San Petersburgo 2008.
2. Barylenko, VI. Análisis de la actividad económica: libro de texto / V.I. Barylenko. - M.: Omega-L, 2009.
3. Bogatin Yu.V. Shvandar, VA Gestión económica empresarial “Planificación operativa y productiva”, M.: “LESMA”, 2006.
4. Bolshakov, A. S. Gestión moderna: teoría y práctica / A.S. Bolshakov, VI. Mijailov. - 2ª ed., corregida. y adicional - San Petersburgo: Peter, 2008.
5. Bochkarev A.A. Planificación y modelado de la cadena de suministro: Proc. prestación. - M.: Editorial Alfa-Press, 2008.
6. Vasyukhin, O.V., Smirnov, S. B. "Evaluación integral del sistema actual de planificación operativa y de producción en las empresas", ed. Vasyukhina, O.V., Smirnova, S. B. San Petersburgo: LDNTP, 2007
7. Volgin, V.V. Almacén: gestión y análisis / V.V. Volgin. - M.: Dashkov i Co., 2007.
8. Gadzhinsky A.M. Fundamentos de logística Proc. subsidio M. TIC "Marketing" 2009.
9. Gilyarovskaya, L. T. Análisis económico complejo de la actividad económica / L.T. Gilyarovskaya, D. V. Lysenko, D. A. Endovitsky. - M.: Empresa y servicio, 2008.
10. Goncharov P.P. etc. Fundamentos de logística. proc. subsidio Orenburg, (Centro Editorial OGAU), 2007.
11. Gladkov, IS Gestión: libro de texto / I.S. Gladkov. - M.: Dashkov i Co., 2007.
12. Glazev, S. V. Organización de las actividades de almacén: un manual de referencia / S.V. Glazev. - M.: Empresa y servicio, 2007.
13. Glujov, V. V. Gestión: un libro de texto para universidades / V.V. Glujov. - 2ª ed., corregida. y adicional - San Petersburgo: Lan, 2006.
14. Dontsova, L. V. Análisis de estados financieros: libro de texto / L.V. Dontsova, N. A. Nikiforov. - 4ª ed., revisada. y adicional - M.: Empresa y Servicio, 2006.
15. Dybskaya, V.V. Disposiciones básicas para realizar un análisis detallado al evaluar la actividad de una economía de almacén / V.V. Dybskaya // Logística hoy. - 2007. - Nº 6.
16. Dybskaya, V.V. Gestión de almacenes en cadenas de suministro / V.V. Dybskaya. - M.: Alfa-Press, 2009.
17. Eleneva, Yu. "Economía y gestión empresarial": Libro de texto. 2006.
18. Kaplan, R.S., Norton, D.P. Organización Orientada a la Estrategia: TRANS. De inglés. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2003.
19. Lenshin I.A., Smolyakov Yu.I. Logística. En 2 horas - M.: Marketing, 2010.
20. Logística: libro de texto. asignación / B.A. Anikina [i dr.]. - M.: INFRA-M, 2008.
21. Logística: libro de texto para estudiantes universitarios / M.N. Grigoriev, A. P. Dolgov, S.A. Uvarov. - M.: Gardariki, 2006.
22. Modelos y métodos de la teoría de la logística: Previsión; Cálculo de existencias; Resolviendo los problemas de optimización del transporte de carga: un libro de texto para universidades / ed. VS Lukinsky. - San Petersburgo: Peter, 2007.
23. Novitsky, N.I. Organización, planificación y dirección de la producción: método educativo. subsidio / ed. NI Novitsky. - M.: 2009.
24. Pankov, V. V. Análisis del contenido de algunos indicadores de la situación financiera de la empresa / V.V. Pankov // Análisis económico: teoría y práctica. - 2007. - Nº 1.
25. Sarkisov S.V. Gestión logística: libro de texto. - M.: Delo, 2004.
26. Skvortsov, Yu.V., Nekrasov V.A. "Organización y planificación de la producción de construcción de maquinaria (gestión de producción)". ed. " Escuela de posgrado» M.: 2005
27. Stepanov, V. I. Logística: libro de texto / V.I. Stepánov. - M.: Velby Prospekt, 2009.
Alojado en Allbest.ru
Documentos similares
El concepto de gestión de sistemas organizativos y económicos complejos en logística. Un enfoque sistemático para el diseño del sistema logístico de una empresa industrial. Mejora de los parámetros de control de sistemas organizativos y económicos complejos.
documento final, agregado el 05/05/2015
El sistema de relaciones económicas de la empresa. Características de los principales métodos de organización y gestión de las relaciones económicas en la empresa. La relación de la empresa con el medio exterior. Gestión de las relaciones económicas intraeconómicas.
resumen, añadido el 28/07/2010
Tipos sistemas sociales. Análisis de la gestión de las organizaciones socioeconómicas, su clasificación y principales características. Indicadores que caracterizan las actividades de la rama Ural de JSC "Ferrocarriles Rusos". Características del sistema de gestión de personal en la organización.
trabajo final, agregado el 04/07/2012
Definición del concepto de "estructura corporativa", la historia de las estructuras corporativas. Características de las estructuras de gestión en el extranjero. Características de la gestión rusa. Análisis comparativo del negocio de OOO "Iskra-Turbogaz" en los mercados interno y externo.
documento final, agregado el 16/12/2014
El concepto, esencia y significado de los métodos de gestión, su relación con otras categorías económicas. Signos de clasificación de los métodos de gestión. Características y tipos de métodos de gestión cognitivo-programativos y organizativos-regulatorios.
resumen, añadido el 19/06/2010
El lugar y el papel del sistema de gestión logística en el desarrollo de la economía rusa y a escala mundial. Análisis del entorno externo, los principales indicadores de las actividades financieras y económicas de OAO "Prompribor", la política de gestión de inventario y la organización de las instalaciones de almacenamiento.
documento final, agregado el 10/08/2011
El concepto del proceso de gestión de las organizaciones socioeconómicas; el papel y las funciones del gerente, su lugar en la implementación de las actividades gerenciales; indicadores cualitativos. La esencia, criterios y componentes de la profesionalidad del personal directivo.
documento final, agregado el 02/09/2012
Utilización del personal de acuerdo con los objetivos de la organización. Mejorar el grado de movilidad de la mano de obra de la empresa. Lograr una correlación razonable entre las estructuras organizativas y técnicas de producción y el potencial laboral.
resumen, añadido el 24/05/2009
Misión, estrategia y entorno competitivo de la empresa. Organización y gestión de los procesos productivos. Personal de la organización y su desarrollo social. Organización de la gestión de los procesos socioeconómicos en el colectivo laboral de la empresa.
informe de práctica, añadido el 22/03/2014
Planificación logística y modelado de la cadena de suministro: análisis del estado actual, perspectivas de desarrollo; clasificación jerárquica. Desarrollo de modelos integrados de la cadena de transporte y almacenamiento para optimizar la entrega de carga en lotes pequeños.
