Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

NASTAVNI RAD

na temu: „Stimulacija inovacione aktivnosti osoblje"

Esej

"Podsticanje inovativne aktivnosti osoblja"

Obim rada 32 s, uključujući 1 rižu, 8 naim. lit.

Ključne riječi: inovacije, kadrovske inovacije, rad sa kadrovima, podsticanje inovativne aktivnosti kadrova.

Predmetni rad istražuje problem podsticanja inovativne aktivnosti kadrova koji uključuje sljedeće korake:

a) Pojam inovacije i vrste njenog podsticanja;

b) Proučavanje postojeće prakse podsticanja inovativne aktivnosti preduzeća;

c) Načini poboljšanja stimulacije inovacija.

Proučavan je problem podsticanja inovativne aktivnosti osoblja.

Kao rezultat analize izvučeni su sljedeći zaključci:

a) inovativnost je sastavni atribut razvoja organizacije i njene konkurentnosti;

b) postoje različite vrste inovacija. Uloga osoblja u generiranju novih ideja je velika;

c) inovativna aktivnost osoblja je važan element u razvoju organizacije, inovativna aktivnost osoblja mora se stimulisati.

Uvod

Poglavlje 1. Pojam inovacije i vrste njenog podsticanja

Poglavlje 2

2.1 Profesionalna orijentacija i adaptacija u timu

2.2 Obuka

2.3 Procjena učinka

2.4 Obuka za liderstvo

2.5 Upravljanje promocijom

Poglavlje 3. Načini poboljšanja stimulacije inovacija

Zaključak

Spisak korišćene literature

Aplikacija

Uvod

Naučno-tehnološki napredak, pr poznat u cijelom svijetu kao najvažniji faktor ekonomskog razvoja, sve više se povezuje sa konceptom inovacioni proces. To je jedinstven proces koji kombinuje nauku, tehnologiju, ekonomiju, preduzetništvo i menadžment.

Sastoji se od dobijanja inovacije i proteže se od rođenja ideje do njene komercijalne implementacije, pokrivajući tako čitav kompleks odnosa: proizvodnju, razmenu, potrošnju.

Postoji mnogo oblika upravljanja inovacijama na različitim nivoima: od odjela korporacija do države, koja je općenito pozvana da sprovodi posebnu ekonomsku politiku u savremenim uslovima. Kao i gotovo svaka druga politika, ona nije ista u različitim zemljama, iako je podložna istom cilju: podsticati inovativnu aktivnost i razvijati naučno-tehnički potencijal.

U skladu sa međunarodnim standardima, inovacija se definiše kao krajnji rezultat inovativne aktivnosti, oličen u obliku novog ili poboljšanog proizvoda koji se uvodi na tržište, novog ili poboljšanog tehnološkog procesa koji se koristi u praksi, ili novog pristupa socijalnim uslugama. Inovacija se može posmatrati i dinamički i statički. U potonjem slučaju, inovacija se predstavlja kao krajnji rezultat ciklusa istraživanja i proizvodnje (RPC).

Osoblje igra važnu ulogu u stvaranju inovacija. Ljudski faktor je uvijek bio i bit će odlučujući u svakom trenutku. Pravilno strukturiran rad sa kadrovima, pravilno zapošljavanje kadrova, provođenje svih mjera za stvaranje timova i grupa ključ je uspješnog funkcionisanja organizacije.

Trenutno postoji problem podsticanja inovativne aktivnosti osoblja. Svrha ovog rada je proučavanje problema podsticanja inovativne aktivnosti osoblja u organizaciji.

Poglavlje 1. Koncept inovativne aktivnostivrijednost i vrste njene stimulacije

Posebnost sadašnjeg stepena naučnog i tehnološkog napretka je da su za proizvodnju od ključnog značaja ne samo primenjena istraživanja, već i fundamentalne nauke. To je zbog niza razloga, uključujući i ekonomske.

Prvo, brzina pojavljivanja novih izuma doprinosi povećanju stope zastarjelosti postojeće opreme i tehnologije. Naknadna amortizacija trajnog kapitala uzrokuje značajno povećanje troškova, pad konkurentnosti. Stoga, duboko naučno proučavanje prirode procesa koji se koriste, opšti principi Organizacija raznih vrsta materije postaje uslov za poboljšanje postojećih tehnologija ili njihovu brzu zamjenu novima. Ovo interesovanje za fundamentalnu stranu naučnog i tehničkog znanja je toliko ozbiljno da u velikoj meri određuje organizacione forme inovacijski proces, načini interakcije između nauke i proizvodnje.

Drugo, nove tehnologije ne predstavljaju izolovane, izolovane tokove. U velikom broju slučajeva oni su povezani i međusobno se obogaćuju. Ali njihova integrirana upotreba također zahtijeva temeljni razvoj koji otvara nova područja primjene najnovijih procesa, principa i ideja.

Treće, savremeni naučno-tehnološki napredak pruža mogućnost alternativnih načina razvoja i primene iste naučne i tehničke ideje u različitim industrijama sa veoma različitim rezultatima u pogledu efikasnosti. Rizik od pogrešnog izbora pravca razvoja je izuzetno visok i može dovesti do gubitka tržišnih pozicija, gubitka nezavisnosti pred uspešnijim konkurentom. Fundamentalni razvoj bi trebao dati „viziju“ varijabilnosti inovacija i smjernice za njihovu evaluaciju. Uz jednake troškove istraživanja i razvoja, rezultati mogu biti veoma različiti.

Značaj naučnog razvoja postavlja pitanje oblika njihove konjugacije sa primenjenim razvojem i proizvodnjom. Tokom proteklih 10-15 godina, u razvijenim zemljama razvijen je niz efikasnih metoda za uključivanje nauke, uključujući i fundamentalnu nauku u opšti tok razvoja društvene proizvodnje. inovativna proizvodnja kadrova

Inovativna aktivnost je praktična upotreba inovativnog, naučnog i intelektualnog potencijala u masovnoj proizvodnji kako bi se dobio novi proizvod koji zadovoljava potražnja potrošača u konkurentnim proizvodima i uslugama. Važna karakteristika ove delatnosti je inovativna aktivnost – ciljana podrška visokoj osetljivosti osoblja preduzeća na inovacije kroz ciljane strukture i metode upravljanja. Samu inovacionu aktivnost karakteriše ubrzanje tempa stvaranja inovacija, njihovo širenje, što doprinosi produbljivanju i širenju strukturnih promena u privredi, povećanju veličine tržišta i zadovoljavanju postojećih i nastalih potreba.

Restrukturiranje privrede na tržišnim principima u našoj zemlji zahteva obezbeđivanje svetskog kvaliteta proizvedene robe, blagovremeno obnavljanje proizvoda od strane preduzeća i maksimalan interes za uvođenje inovacija; visoka inovativna aktivnost zasnovana na sopstvenom razvojnom potencijalu. Kako god, svjetska praksa pokazuje da je podrška vlade za inovacije objektivno neophodna. Međutim, trenutno se finansijska podrška države na visokom nivou fundamentalne nauke i proizvodnje praktično ne sprovodi. A to znači da ne postoje preduslovi za skori izlazak iz ekonomska kriza naša zemlja. Budući da preduzeća nemaju priliku da stvaraju visokotehnološke i konkurentne proizvode visokog kvaliteta. To se može postići samo stvaranjem uslova da preduzeća prebrode krizu u oblasti investicione i inovacijske politike, oporezivanja na državnom nivou.

U ovom trenutku, efektivnost inovativne aktivnosti preduzeća određuje se, prije svega, prisustvom dobro funkcionirajućeg sistema ulaganja, kreditiranja, oporezivanja, funkcionisanja u odnosu na inovativnu sferu naučnog razvoja.

Inovacije su inovacije dovedene u fazu komercijalne upotrebe i ponude na tržištu u obliku novog proizvoda. Istinska novost proizvoda uvijek je povezana s povećanjem ekonomskog efekta njegove upotrebe.

Novost može biti "relativna", "apsolutna" i "privatna".

Apsolutnu novost karakteriše odsustvo analoga ovoj inovaciji; relativno - ovo je inovacija koja je već korišćena u drugim preduzećima, ali se prvi put primenjuje u ovom preduzeću; privatna novost podrazumijeva obnavljanje nekog elementa proizvoda.

Ekonomska prednost inovacije je u tome što koristi od njene implementacije premašuju troškove njenog stvaranja. Od trenutka kada je prihvaćena za širenje, inovacija dobija novi kvalitet – postaje „inovacija“. Tek tada razne ideje, izumi, nove vrste usluga, proizvodi bivaju prepoznati od strane potrošača i već u novom kvalitetu postaju inovacije. One. Inovacijski proces kombinuje proces stvaranja inovacije i njene implementacije. Faze procesa inovacije prikazane su na slici 1.

Rice. 1 model "Svrha inovacije"

Sve faze inovacionog procesa su međusobno povezane i potrebno je već u prvoj razmisliti o implementaciji svih narednih faza. Glavna stvar je biti u stanju napraviti prijelaz s jednog na drugi. Budući da je efikasnost procesa inovacije određena ne samo efektivnošću njegovih pojedinačnih faza, već i brzinom prelaska iz jedne faze u drugu, odnosno u procesu upravljanja, važno je smanjiti interval između faza, kombinujući ih. što je više moguće u cjelokupnom procesu.

Koncept "inovacije" odnosi se na sve inovacije, kako u proizvodnji tako iu organizacionim, istraživačkim, nastavnim i upravljačkim oblastima, na sva poboljšanja koja omogućavaju uštedu troškova. Stoga je inovacija orijentirana na tržište i potrošača.

Vremenski period od rođenja ideje do praktičnog stvaranja i implementacije inovacije, naziva se njeno korišćenje životni ciklus inovacija. Pojavila se potreba za upravljanjem kreativnim potencijalom i poboljšanjem efikasnosti komunikacije između nauke i proizvodnje. To radi inovacijska politika - nauka o formiranju inovacija, njihovoj difuziji, kao i faktorima koji sprečavaju uvođenje inovacija; prilagođavanje ljudi njima; organizacija i mehanizam inovacione delatnosti; razvoj inovativnih rješenja i politika. Drugim riječima, inovacijska politika je novo područje istraživanja koje je potrebno efikasno rešenje zadaci intenziviranja i ubrzanog razvoja inovativne privrede, prije svega - stvaranje, razvoj i distribucija razne vrste inovacije. To. inovacijske politike, inovacijska aktivnost je nastala kao reakcija na savremeni zahtevi ekonomije, potreba za jačanjem podložnosti njenih elemenata nadolazećim promjenama.

U praksi se inovacije klasifikuju prema nizu kriterijuma.

Prema razlozima njihovog nastanka dijele se na reaktivne - kao reakcija na nove transformacije koje sprovodi konkurent, za borbu na tržištu i opstanak preduzeća, i strateške, čija implementacija određuje sticanje perspektivnih. prednosti u odnosu na konkurente.

Za preduzeće, inovacija može delovati kao:

produktivno - proizvodnja novog proizvoda, proizvoda i usluge, koja je povezana sa stvaranjem novih vrsta proizvodnje; stvoreni novi proizvod može dovesti do smanjenja potražnje za prethodnim, što će podrazumijevati eliminaciju starih vrsta proizvodnje;

tržište - otvaranje novih područja uvođenja proizvoda i time širenje tržišnih prostora;

procesor - upotreba novih tehnologija, upravljačkih struktura i organizacija metoda proizvodnje, proizvoda ili usluge koja štedi resurse;

potrošača - usmjerena na zadovoljavanje trenutnih potreba potrošača i formiranje novih u budućnosti.

By inovativni potencijal U zavisnosti od sadržaja predmeta i tempa inovacije, razlikuju se sledeće vrste inovacija: radikalne (osnovne), kada se koriste suštinski novi izumi; tehnološka, ​​koju karakteriše razvoj i implementacija novih visoko efikasnih tehnoloških procesa, nova tehnološka oprema, koja može dramatično povećati produktivnost rada, kvalitet proizvoda; modificiranje (obično), s fokusom na poboljšanje, ažuriranje dizajna i oblika inovacija (mali izumi, prijedlozi racionalizacije).

U službenoj statistici, tehnološke inovacije podrazumijevaju se kao krajnji rezultati inovativnih aktivnosti koje su oličene u obliku novog ili poboljšanog proizvoda (usluge) uvedenog na tržište, novog ili poboljšanog tehnološkog procesa ili načina proizvodnje (transfera) usluga koje se koriste u praktičnim aktivnostima. Sve formalizovane karakteristike ovog procesa zavise od toga koja se definicija inovacije koristi. Trenutno ne postoji jedinstven pristup definiciji inovativne aktivnosti, kao što nije bilo kontinuiranih anketa preduzeća i organizacija u kojima bi se proučavale inovacije. Postojeće procene inovacione aktivnosti zasnovane su na uzorkovnim istraživanjima veće ili manje širine, i to objašnjava često kontradiktorne rezultate njihovih rezultata.

Inovativno preduzeće je ono koje uvodi inovacije proizvoda ili procesa, bez obzira ko je bio autor inovacije - zaposleni u ovoj organizaciji ili eksterni agenti (spoljni vlasnici, banke, predstavnici saveznih i lokalne vlasti vlasti, istraživačke organizacije i dobavljači tehnologije, druga preduzeća).

Svaka inovacija je zasnovana na novoj ideji. Po pravilu, ova ideja je ili radikalna ideja ili evolutivna ideja koja poboljšava trenutno stanje stvari.

Inovacije se mogu svrstati u dvije velike grupe: tehnološke inovacije i inovacije u upravljanju.

I ovi i drugi su proizvod apstraktnog ljudskog mišljenja. Inovacije se mogu posuditi od konkurenata, ili naučene tokom vremena, ili kreirane interno. Za internu inovaciju potrebno je stimulisati inovativnu aktivnost osoblja. Jer upravo je osoblje predmet inovacije.

Postoji različite vrste podsticanje inovativne aktivnosti osoblja. Svi su uključeni u dvije velike grupe:

1. Finansijski poticaji.

2. Nematerijalna stimulacija.

Materijalni podsticaji obuhvataju razne vrste bonusa, povećanja plata, novčane stimulacije zaposlenih, odobravanje posebnih plaćanja, za koje se može formirati poseban novčani fond.

Nematerijalni oblici podsticaja obuhvataju sve vrste podsticaja, koji se ne zasnivaju na novčanoj motivaciji zaposlenog. Drugim riječima, zaposleni ima drugačiji interes za razvoj inovacija u organizaciji i motiviran je da djeluje na druge načine.

Pored lične motivacije, drugi faktori takođe utiču na unutrašnju inovacijsku aktivnost. Faktori mogu biti i povoljni i nepovoljni. Ovo je nivo korporativne kulture organizacije, stepen usklađenosti formalnih i neformalnih grupa u organizaciji, odnos menadžmenta prema inovativnim aktivnostima osoblja itd.

Dakle, možemo zaključiti da na stanje inovativne aktivnosti osoblja utiču unutrašnja (lična) motivacija zaposlenog i eksterni faktori koji mogu imati kako pozitivne tako i negativne efekte.

Poglavlje 2. Proučavanje postojeće prakse podsticanja inovacijajonske aktivnosti preduzeća

Bez ljudi nema organizacije. Bez pravih ljudi nijedna organizacija ne može postići svoje ciljeve i opstati. Nesumnjivo je da su radni resursi koji spadaju u socio-ekonomsku kategoriju jedan od najvažnijih aspekata teorije i prakse upravljanja.

Posebna odgovornost za cjelokupno upravljanje radnom snagom u velike organizacije obično se povjerava stručno osposobljenim službenicima odjela za ljudske resurse, najčešće u sklopu centralnih službi. Da bi takvi profesionalci mogli aktivno da doprinesu postizanju ciljeva organizacije, potrebno im je ne samo znanje i kompetentnost u svojoj specifičnoj oblasti, već i svijest o potrebama menadžera. niži nivo. Istovremeno, ako menadžeri nižeg nivoa ne razumiju specifičnosti upravljanja ljudskim resursima, njegove mehanizme, mogućnosti i nedostatke, onda ne mogu u potpunosti koristiti usluge stručnjaka za ljudske resurse. Stoga je važno da svi lideri poznaju i razumiju načine i metode upravljanja ljudima.

Upravljanje ljudskim resursima uključuje sljedeće korake:

1. Planiranje resursa: razvoj plana za zadovoljavanje budućih potreba za ljudskim resursima.

2. Regrutacija: stvaranje baze potencijalnih kandidata za sve pozicije.

3. Selekcija: evaluacija kandidata za radna mjesta i izbor najboljih iz rezerve stvorene prilikom prijema.

4. Određivanje plata i beneficija: Dizajniranje strukture plata i naknada za privlačenje, zapošljavanje i zadržavanje zaposlenih.

5. Karijerno vođenje i prilagođavanje: uvođenje najamnih radnika u organizaciju i njene odjele, razvijanje razumijevanja zaposlenih o tome šta organizacija očekuje od njih i kakav rad u njoj dobiva zasluženu ocjenu.

6. Obuka: Izrada programa za podučavanje radnih vještina potrebnih za efikasno obavljanje posla.

7. Evaluacija radna aktivnost: razvoj metoda za procjenu radne aktivnosti i skretanje pažnje zaposlenika.

8. Napredovanje, degradiranje, premeštanje, otpuštanje: razvoj metoda premeštanja zaposlenih na radna mesta sa većom ili manjom odgovornošću, razvijanje njihovog profesionalnog iskustva prelaskom na druga radna mesta ili područja rada, kao i procedure za prestanak ugovora o radu.

9. Obuka za liderstvo, upravljanje promocijom: razvoj programa za razvoj sposobnosti i poboljšanje efikasnosti rada rukovodećih kadrova.

Nekada se rad sa kadrovima sastojao isključivo od aktivnosti na regrutaciji i odabiru radne snage. Ideja je bila da ako uspete da nađete prave ljude, onda oni mogu da nastupaju pravi posao. Današnje dobro vođene organizacije vjeruju da je zapošljavanje pravih ljudi samo početak. Dok su većina resursa organizacije opipljivi objekti čija vrijednost vremenom pada, vrijednost ljudskih resursa može i treba da se povećava tokom godina. Dakle, kako za dobrobit same organizacije tako i za ličnu korist zaposlenih u svojoj organizaciji, menadžment mora stalno raditi na povećanju potencijala osoblja na svaki mogući način.

Uspješan program razvoja radne snage stvara radnu snagu koja je sposobnija i motiviranija za postizanje ciljeva organizacije. Naravno, ovo bi trebalo da dovede do povećanja produktivnosti, a samim tim i do povećanja vrednosti ljudskih resursa organizacije. Ako, na primjer, takav program povećava produktivnost radnika montaže za 10% bez povećanja tvorničke cijene proizvoda, tada je povrat na kapital koji je organizacija uložila u razvoj ljudskih resursa mnogo veći od ovog pokazatelja.

2.1 Profesionalna orijentacija i adaptacija u timu

Prvi korak da rad zaposlenog bude što produktivniji je profesionalna orijentacija i socijalna adaptacija u timu. Ako je menadžment zainteresiran za uspjeh zaposlenog na novom radnom mjestu, mora uvijek imati na umu da je organizacija društveni sistem, a da je svaki zaposleni pojedinac. Kada nova osoba dođe u organizaciju, sa sobom nosi prethodno stečeno iskustvo i stavove koji se mogu, ali i ne moraju uklopiti u novi okvir. Ako je, na primjer, posljednji šef novog zaposlenika bio šef i radije komunicirao samo putem teksta, zaposlenik bi se osjećao bolje da pošalje papir nego da samo podigne telefon, iako novi šef zapravo preferira verbalnu komunikaciju.

Ako menadžer ne uloži aktivne napore da organizuje prilagođavanje novih podređenih, ovi se mogu razočarati zbog neispunjenosti svojih nada, mogu smatrati da ponašanje treba voditi iskustvom stečenim na prethodnom poslu ili doći do drugih neispravnih zaključke o njihovom radu. Vođa također mora biti svjestan da nešto od onoga što novopridošlice nauče tokom učlanjenja može biti šok za njih.

2.2 Obuka osoblja

Organizacije imaju stalnu potrebu da poboljšaju produktivnost svojih zaposlenih. Mnoge organizacije takođe brinu o ukupnom kvalitetu radne snage. Jedan od načina da se postigne ovaj cilj je zapošljavanje i odabir najkvalifikovanijih i najsposobnijih novih radnika. Međutim, to nije dovoljno. Menadžment takođe treba da sprovodi sistematske programe edukacije i obuke za zaposlene kako bi im pomogao da ostvare svoj puni potencijal unutar organizacije.

Obuka je obuka radnika u vještinama za povećanje njihove produktivnosti. Konačan cilj Učenje se odnosi na to da svojoj organizaciji pružite dovoljan broj ljudi sa vještinama i sposobnostima potrebnim za postizanje ciljeva organizacije.

Vrijednost učenja je široko priznata. Nažalost, mnogi menadžeri ne shvaćaju svu složenost koja je uključena.

Obuka je korisna i potrebna u tri glavna slučaja. Prvo, kada se osoba pridruži organizaciji. Drugo, kada se zaposlenik imenuje na novo radno mjesto ili kada mu se dodjeljuje novi posao. Treće, kada se revizijom utvrdi da neko lice nema određene vještine za efikasno obavljanje svog posla.

Nastava je velika, specijalizovana oblast. Specifične nastavne metode su brojne i potrebno ih je prilagoditi zahtjevima struke i organizacije. Neki osnovni zahtjevi za učinkovite programe obuke su sljedeći:

1. Za učenje je potrebna motivacija. Ljudi moraju razumjeti ciljeve programa, kako će obuka povećati njihovu produktivnost, a time i zadovoljstvo poslom.

2. Liderstvo mora stvoriti klimu pogodnu za učenje. To uključuje ohrabrenje učenika, njihovo aktivno učešće u procesu učenja, podršku nastavnika, spremnost da odgovaraju na pitanja. Važna tačka može biti stvaranje određenog fizičkog okruženja. Neke organizacije radije provode obuku u posebnim centrima nego u prostorijama svoje organizacije.

3. Ako su vještine stečene kroz obuku složene, onda proces učenja treba podijeliti na uzastopne faze. Učesnik programa treba da bude u stanju da uvežbava veštine stečene u svakoj fazi obuke, a tek onda da krene dalje.

4. Učenici treba da osjete povratnu informaciju u odnosu na ishode učenja, potrebno je osigurati pozitivnu konsolidaciju obrađenog gradiva. Ovo može biti u obliku pohvale ili priznanja od strane instruktora, ili, u slučaju kompjuterizovanog savremeni sistemi učenje, u obliku direktnog povratne informacije sa tačnim rješenjem problema koje predlaže program.

2.3 Evaluacija učinka

Sljedeći korak, nakon što se zaposlenik prilagodi timu i obuči neophodnu za efikasno obavljanje svog posla, biće određivanje stepena radne efikasnosti. Ovo je svrha evaluacije učinka, koja se može smatrati proširenjem kontrolne funkcije. Proces kontrole podrazumijeva uspostavljanje standarda i mjerenje rezultata radi utvrđivanja odstupanja od utvrđenih normi i, po potrebi, donošenje korektivnih mjera. Slično tome, ocjenjivanje učinka zahtijeva od menadžera da prikupe informacije o tome koliko efikasno svaki zaposlenik obavlja dodijeljene zadatke. Saopštavajući ove informacije svojim podređenima, menadžer ih obavještava o tome koliko dobro rade svoj posao i daje im mogućnost da isprave svoje ponašanje ako ne odgovara prihvaćenom. Istovremeno, evaluacija učinka omogućava menadžmentu da identifikuje najistaknutije zaposlene i zaista podigne nivo njihovih dostignuća, prebacujući ih na atraktivnije pozicije.

U osnovi, ocjenjivanje rada ima tri svrhe: administrativnu, informativnu i motivacijsku.

Administrativne funkcije: napredovanje, degradiranje, premještaj, raskid ugovora o radu. Svaka organizacija mora izvršiti ocjenu rada svog osoblja kako bi donosila administrativne odluke o unapređenjima, premeštajima i otkazima. Promocija pomaže organizaciji jer joj omogućava da popuni upražnjena radna mjesta zaposlenima koji su već pokazali svoju sposobnost. Pomaže zaposlenima jer zadovoljava njihovu želju za uspjehom, postignućima i samopoštovanjem. Promocija je odličan način da se prepozna izvanredan učinak. Međutim, prilikom donošenja odluka o unapređenju, menadžment treba da promoviše samo one koji imaju sposobnost da efikasno obavljaju dužnosti nova pozicija. Nažalost, ponekad i oni zaposleni koji dobro obavljaju svoje trenutne dužnosti, a nemaju potencijala za to efikasan rad na novoj poziciji. Previše prodajnih odjela je napravilo grešku nominirajući odličnog prodavača za poziciju menadžera. Kao rezultat toga, izgubili su dobrog prodavača i dobili osrednjeg menadžera.

Transfer se može koristiti za poboljšanje iskustva zaposlenog, kao i u slučajevima kada menadžment vjeruje da bi on ili ona djelovali efikasnije na drugoj poziciji. Ponekad se transfer koristi i u slučajevima kada osoba radi nezadovoljavajuće, ali zbog velikog radnog staža ili prethodnih zasluga, uprava smatra da bi raskid ugovora o radu sa njim bio neetički. U takvoj situaciji, transfer je degradacija, a jadnik se stavlja u poziciju u kojoj još može biti od koristi, ali neće blokirati karijeru sposobnog mladog radnika ili zapravo ometati ciljeve organizacije.

U slučajevima kada je zaposlenik bio upoznat sa procjenom rezultata svog rada i pružio dovoljno mogućnosti za njegovo poboljšanje, a zaposleni ne želi ili ne može raditi po standardima organizacije, ugovor o radu sa njim mora biti raskinut u naziv ostvarivanja ciljeva organizacije. Kakva god da je administrativna situacija, jasno je da bez efikasan metod evaluacijom učinka nemoguće je donijeti informiranu odluku.

Informacijske funkcije. Procjena učinka je također potrebna kako bi se ljudi informirali o njihovom relativnom učinku. Uz pravilnu formulaciju ove materije, radnik će znati ne samo da li radi dovoljno dobro, već i šta je tačno njegova snaga ili slabost i u kom pravcu se može poboljšati.

motivacione funkcije. Vrednovanje rezultata radne aktivnosti je važno sredstvo motivacije ponašanja ljudi. Identificiranjem jakih zaposlenika, menadžment ih može na odgovarajući način nagraditi zahvalnošću, platom ili unapređenjem. Sistematsko pozitivno jačanje ponašanja povezanih sa visokim performansama trebalo bi da dovede do sličnih ponašanja u budućnosti. Informativne, administrativne i motivacione funkcije evaluacije radne aktivnosti su međusobno povezane, tj. informacije koje dovode do administrativne odluke o napredovanju trebale bi pozitivno motivirati pojedinca da radi dobar posao.

Efikasnost ocjenjivanja rada. Jedno istraživanje je pokazalo da preko 90% kompanija ima neki oblik sistema ocjenjivanja učinka. Međutim, efikasnost sistema evaluacije je određena nekoliko faktora. Za početak, napominjem da najčešće rad podređenog ocjenjuje njegov neposredno pretpostavljeni. Stoga on mora imati sposobnost da precizno ocijeni rad, a da svoju procjenu ne zasniva na ličnom odnosu prema podređenom. On takođe mora biti u stanju da ovu procjenu prenese podređenom. To može biti prilično teško kada je posao loš, posebno ako šef nikada nije bio obučen u komunikacijskim tehnikama. Zbog ovih potencijalnih problema, menadžeri se mogu suprotstaviti formalnim sistemima za procjenu učinka podređenih.

Intenzivno istraživanje ocjenjivanja učinka u General Electricu dovelo je do brojnih važnih otkrića. Jedna od njih je da kritika nije efikasan način informisanje podređenih o nedostacima u radu. Kritika često izaziva odbrambeno ponašanje. Podređeni je u ovom slučaju više zabrinut za samozaštitu nego za srž problema ili načine za poboljšanje učinka. Kao što je jedna grupa autora napisala: „Da bi postigli korisnu evaluaciju, radnici moraju biti otvoreni za komunikaciju i voljni da razgovaraju o svom radu bez da se brane.” Ovo zahtijeva da menadžer stvori mirno, neprijeteće okruženje u kojem njegovi podređeni mogu otvoreno razgovarati o svojim problemima vezanim za učinak.

Vođa mora jasno razumjeti razliku između kritike i evaluacije rada. Kritika je komunikacija u jednom pravcu. Za efikasnu komunikaciju i ispravne povratne informacije, menadžer bi trebao omogućiti dvosmjernu konstruktivnu diskusiju o specifičnim pitanjima poboljšanja učinka. Tako, na primjer, umjesto da kažete: „Radio si užasan posao posljednja dva mjeseca“, mogli biste reći: „Džone, naša kvota otpada je 2% materijala koji koristimo. Prošlog mjeseca imali ste 5% otpada. Šta mislite zašto se ovo dogodilo?" Imajte na umu da ova formulacija omogućava menadžmentu da utvrdi da li je uzrok u tome loš posao ovog zaposlenog ili uticaj nekih drugih faktora.

Drugi zaključak General Electric studije je da je način izdavanja informacija zaposlenima jednom ili dva puta godišnje uz ocjenu njihovog učinka neefikasan. Svake godine treba zakazati jednu ili dvije formalne sesije evaluacije učinka. Međutim, evaluaciju treba izdavati kad god je to potrebno, svakodnevno ili onoliko često koliko situacija zahtijeva. Ako podređeni radi na nov način kratkoročni projekat, onda bi njegov rad trebalo vrednovati dva-tri puta mjesečno. Ako podređeni nije siguran u svoje sposobnosti, menadžer može s njim razgovarati o njegovom napretku svakih nekoliko dana kako bi izgradio njegovo samopouzdanje. Sa iskusnim, sigurnim i dokazanim zaposlenima, menadžer može razgovarati po potrebi kako bi održao kontrolu nad njima.

Treći zaključak GE studije bio je da o ocjeni rada i plati ne treba razgovarati istovremeno. O snazi ​​i slabosti podređenog bolje je razgovarati na odvojenim sastancima s njim, a ne zajedno administrativne mjere koji se odnose na plate.

Douglas McGregor snažno zagovara ocjenjivanje učinka zasnovano na učinku. On tvrdi da tradicionalne procjene nisu adekvatne jer se fokusiraju na osnovne karakterne osobine kao što su inicijativa, timski rad, pouzdanost, odnosi s ljudima. Ovo tjera lidera da bude pristrasan, a ne objektivan. Istovremeno, ako se podređenom kaže da je u lošim odnosima u timu, onda to nosi vrlo malo informacija o tome šta on ili ona radi pogrešno i šta bi trebalo učiniti drugačije. Umjesto toga, tvrdi MacGregor, vođa i podređeni bi trebali raditi zajedno na definiranju dogovorenih ciljeva koji će se koristiti kao standard za buduće evaluacije. Kada se ne mogu postaviti specifični ciljevi, menadžer treba dati podređenom informacije koje opisuju njegovo željeno ponašanje, a ne karakterne osobine ili nejasne proizvodne ciljeve.

Da bi se postigla maksimalna tačnost u procjeni rezultata radne aktivnosti, poželjno je da intervju bude dvosmjeran. Radnik bi trebao imati slobodu da razgovara o tome zašto njegov učinak nije na nivou, šta je to moglo uzrokovati i šta će se učiniti da se situacija popravi.

I na kraju, vođa treba pokušati da sagleda rad podređenih što je objektivnije moguće.

Kada se, na primjer, od menadžera traži da svoje podređene procijeni prema nekim svojstvima njihovog karaktera (pouzdanost, odnosi s ljudima), tada se u ocjenama pojavljuje efekat “halo”, tj. neko dobija iste ocene za sve karakterne osobine, iako su neke njegove crte izraženije, a neke ne.

Također je primjećeno da neki menadžeri imaju tendenciju da svima daju visoke ocjene, dok drugi imaju tendenciju da daju svima niske ocjene, dodatno smanjujući točnost i korisnost ocjena učinka.

2.4 Trening za liderstvo

Obuka se svodi na razvoj vještina i sposobnosti koje su zaposlenima potrebne da bi efikasno obavljali svoj posao. službene dužnosti ili proizvodnih poslova u budućnosti. U praksi se najčešće koriste sistemski programi obuke za pripremu menadžera za napredovanje. Uspješna obuka za liderstvo, kao i obuka općenito, zahtijeva pažljivu analizu i planiranje.

Kroz ocjenu učinka, organizacija prvo mora odrediti sposobnosti svojih menadžera. Zatim, na osnovu analize sadržaja posla, menadžment mora utvrditi koje su sposobnosti i vještine potrebne za obavljanje poslova na svim linijskim i kadrovskim pozicijama u organizaciji. Ovo omogućava organizaciji da sazna ko od lidera ima najprikladnije kvalifikacije za određene pozicije, a kome je potrebna obuka i prekvalifikacija. Kada se ovi problemi riješe, menadžment može izraditi raspored obuke za određene pojedince predviđene za potencijalna unapređenja ili transfere.

Trening liderstva i motivacija. Obuka za liderstvo se uglavnom provodi kako bi se osiguralo da menadžeri steknu vještine i sposobnosti potrebne za postizanje ciljeva organizacije. Još jedno razmatranje, neodvojivo od prethodnog, je potreba da se zadovolje potrebe više visoki nivo: profesionalni rast, uspjeh, testiranje snage. Nažalost, mnoge organizacije ne pružaju dovoljno mogućnosti da zadovolje ove potrebe kroz odgovornost i promocije. Studije su pokazale da su diplomci ministarskih poslovnih kurseva izvijestili o velikom neskladu između njihovih ličnih očekivanja za rast i napredovanje i onoga što su zapravo mogli pružiti. Ako su ta očekivanja za osobu od velike važnosti, onda obično napušta takav posao. O nepoželjnosti fluktuacije rukovodećih kadrova zbog visokih troškova zapošljavanja i prilagođavanja organizaciji ne treba govoriti. Zamjena takvog radnika može koštati nekoliko njegovih mjesečnih plata.

Metode obuke rukovodećih kadrova. Menadžment trening se može izvoditi organizovanjem predavanja, diskusija u malim grupama, analizom konkretnih poslovnih slučajeva, čitanjem literature, poslovne igre i trening uloga. Varijanta ovih metoda su kursevi i seminari koji se organizuju svake godine o problemima upravljanja. Druga široko korištena metoda je rotacija poslova. Premještanjem linijskog menadžera iz odjela u odjel na periode od tri mjeseca do jedne godine, organizacija izlaže novog vođu mnogim aspektima posla. Kao rezultat toga, mladi menadžer upoznaje različite probleme različitih odjela, razumije potrebu za koordinacijom, neformalna organizacija i odnos između ciljeva razne divizije. Takvo znanje je od vitalnog značaja za uspješan rad za više visoke pozicije, ali su posebno korisni za menadžere nižih nivoa hijerarhije upravljanja.

Druga važna tehnika je obuka menadžera u toku njihovog rada. Neke firme daju novim liderima posao koji je toliko trivijalan da postaju frustrirani zbog toga. “Svjesne ovog problema, pojedinačne kompanije kao što su IT & T, Procter & Gamble, Ford razvile su programe po kojima se obećavajućim novim liderima od samog početka dodjeljuje prilično odgovoran posao koji je test njihovih sposobnosti, ali vjerovatno u njihovoj moći. . Obično je na početku takvo imenovanje povezano s odgovornim operativnim aktivnostima, a nakon otprilike godinu dana uključuje vođenje stalne jedinice.

Jedno istraživanje je pokazalo jaku vezu između nivoa potražnje za obukom novih menadžera i njihovog kasnijeg napredovanja. Oni koji su od samog početka dobijali teže zadatke razvili su veće radne kvalitete i bili bolje pripremljeni za buduće zadatke od onih koji su dobili manje teške zadatke. I prva grupa menadžera se brže kretala u službi.

2.5 Upravljanje promocijom

U razvoju programa obuke menadžmenta početkom 70-ih godina, mnoge kompanije i konsultantske kuće razvile su programe upravljanja karijerom, tj. promocija. Jedan od autora koncept upravljanja karijerom definiše kao formalni program za unapređenje zaposlenih, koji bi pomogao da se otkriju sve njihove sposobnosti i primene na najbolji način sa stanovišta organizacije. Programi upravljanja karijerom pomažu organizacijama da maksimalno iskoriste sposobnosti svojih zaposlenih, a zaposlenima daju priliku da u potpunosti iskoriste svoje sposobnosti.

Formalni program upravljanja karijerom osnažuje ljude da percipiraju svoj rad u organizaciji kao „niz karijernih poteza koji doprinose razvoju i organizacije i pojedinca“. Ovo je značajno jer studije pokazuju da ljudi imaju tendenciju da budu relativno pasivni po pitanju svojih karijera. Oni imaju tendenciju da donose važne odluke o svojim karijerama vođeni drugim ljudima, a ne sopstvenim interesima, potrebama i ciljevima. Prema riječima autora publikacija i istraživača koji rade u ovoj oblasti, rezultat programa promocije je veća posvećenost interesima organizacije, povećana motivacija za produktivnost rada, smanjena fluktuacija osoblja i bolje korištenje sposobnosti zaposlenih.

Žene su rezerva rukovodećih kadrova. Mnoge organizacije su uspostavile programe obuke i unapređenja liderstva sa ciljem da privuku žene kao izvor zapošljavanja za rukovodeće kadrove. Kako profesor Weddell French kaže: “Glavni razlozi za nesrazmjernu zastupljenost žena među liderima duboko su ukorijenjeni u kulturi i izraženi su u nizu predrasuda koje muški lideri imaju prema ženama.”

Takve predrasude uključuju, na primjer, sljedeće pretpostavke:

1) žene, stupajući u brak, napuštaju posao;

2) žene neće raditi dok imaju malu djecu;

3) žene se osećaju neprijatno u svetu muškaraca, a kada uđu u njega, muškarci počinju da se osećaju neprijatno;

4) žene su nepouzdane radnice, previše su emotivne i mogu se osloboditi u kriznoj situaciji;

5) žene liderke ne mogu biti premještene u drugi grad ako njihovi muževi imaju sličan ili bolji posao.

Većina ovih izjava zasnovana je na starim predrasudama i muškim dezinformacijama. Najnovija istraživanja ih direktno odbacuju ili dovode u pitanje. Istraživanje provedeno među muškarcima i ženama poslovnim liderima maloprodaja, nije pokazao značajnu razliku u takvim radnim stimulacijama kao što su prestiž, osjećaj odgovornosti, plata, napredovanje, osjećaj zadovoljstva. Druga studija na 1.000 muških i 1.000 žena lidera pokazala je da, u principu, nema značajnih razlika u tome kako oni vode. Utvrđene razlike su uključivale da su žene bile motivisanije za rad, dok su muškarci bili otvoreniji i iskreniji prema svojim kolegama.

Neki od programa koji imaju za cilj povećanje udela žena menadžera i poboljšanje njihovog učinka obuhvataju: 1) razvijanje pravilnog razumevanja specifičnosti ponašanja oba pola na radnom mestu; 2) pomaganje ženama da shvate neke od psiholoških i socio-etičkih barijera na putu ka izvršavanju liderskih uloga; 3) podučavanje direktnog i čvrstog stila komunikacije sa muškarcima i ženama; 4) učenje kako stvoriti „mrežu podrške“ i razviti bazu moći u organizaciji; 5) učešće u tradicionalnim programima obuke za administrativno i rukovodno osoblje.

Poglavlje 3. Načini poboljšanja poticaja za inovacijeoh aktivnosti

Značajan dio inovacija proizvoda su reakcije na promjene potreba i ukusa potrošača. Takve inovacije se nazivaju "pull" inovacije. Na primjer, odluka da se kompjuterske komponente isporuče na određenu lokaciju je odgovor na potrebe potrošača, a samim tim i inovativna inovacija. Međutim, podjednako je uobičajeno da organizacije inoviraju iz čisto internih razloga, kao što su tehnološki napredak ili strateški planovi. Takve inovacije se nazivaju "push" inovacijama jer se moraju pronaći tržišta za ovu vrstu inovacija. Izgled mobilni telefoni sa pristupom Internetu je primjer inovacije vođene više tehnološkim napretkom nego potrebama potrošača. Push inovacije ponekad rezultiraju vrlo uspješnim proizvodima i uslugama, iako će možda biti potrebni značajni napori kako bi se potrošači uvjerili u prednosti novih proizvoda.

Do sada je dominantan dio inovacije proizvoda i procesa bila inkrementalna (evolucijska) inovacija. Doprinos inovacija poboljšanju performansi obično je u mnogim malim inkrementalnim, a ne radikalnim promjenama. Međutim, neosjetljivost na potrebu za radikalnim inovacijama može biti opasna. Na primjer, tržište usisivača karakteriziralo je postepene inovacije dugi niz godina i nije bilo spremno za dolazak potpuno novog usisivača iz Dysona, što je rezultiralo gubitkom značajnog tržišnog udjela za mnoge renomirane kompanije.

Inovacija ne uključuje nužno nove ideje. Vrlo često, inovacija je primjena stare ideje na novi problem. Poteškoća leži u činjenici da ljudi koji su suočeni s problemima možda nisu svjesni ideja koje mogu pomoći u rješavanju ovih problema. U većini organizacija znanje je lokalizovano. Oni koji rješavaju probleme često nisu svjesni da drugi u njihovim organizacijama imaju potrebno znanje.

Uloga koju brokeri znanja mogu igrati u ovim uslovima ne može se precijeniti. Naučnici kao što su Andrew Hargadon i Robert Sutton proučavali su posredovanje znanja u inovativnim organizacijama i zaključili da brokeri znanja obavljaju sljedeće važne funkcije:

- zbirka obećavajućih ideja. Posrednici znanja neprestano prikupljaju obećavajuće ideje. Stare ideje smatraju svojom glavnom "sirovom" materijalom.

- održavanje održivosti ideja. Da bi ostale korisne, ideje moraju kružiti unutar organizacije i „skrolovati“ u umovima različitih ljudi. Učinkoviti fasilitatori znanja održavaju ideje živima širenjem informacija u cijeloj organizaciji o tome ko zna šta.

- izmišljanje novih upotreba starih ideja. Ovdje počinje inovacija: stare ideje, identificirane i smislene, stavljaju se u nove kontekste.

- Provjera perspektivnih koncepata. Testiranje pokazuje da li obećavajuće ideje imaju komercijalni potencijal. Oni također pomažu brokerima znanja da steknu dragocjeno iskustvo čak i kada su ideje potpuno neodržive.

Naravno, inovacija uključuje stvaranje novog znanja. Jedan pristup postizanju ovog cilja je dodjela namjenskih resursa za istraživanje i razvoj. Drugi pristup je pronalaženje načina da se ohrabre svi u organizaciji da smisle nove ideje i kreiraju sisteme za hvatanje i korištenje tih ideja.

U oba slučaja, menadžeri moraju upravljati svojim podređenima na način koji podstiče njihovu kreativnost. Theresa Amabile (T. Amabile) je sprovela opsežna istraživanja u oblasti kreativnog menadžmenta. Studija zaključuje da individualna kreativnost zavisi od tri varijable:

- iskustvo (tehničko i proceduralno znanje i opšta erudicija);

- vještine kreativnog razmišljanja (fleksibilnost, mašta, intelektualna istrajnost);

- motivacija.

Što je radnik iskusniji, to je šira baza znanja koju može koristiti u prepoznavanju i rješavanju problema. Vještine kreativnog razmišljanja vode pristupe rješavanju problema. Međutim, produktivan kreativni rad je nemoguć u nedostatku dovoljne motivacije.

Iskustvo i vještine kreativnog razmišljanja članova tima ili organizacije zavise od procedura regrutovanja i selekcije osoblja i, u određenoj mjeri, od obuke i individualnog razvoja zaposlenih. Motivacija je nesumnjivo faktor na koji menadžer može imati najveći utjecaj.

Da biste razumjeli razliku između unutrašnje i ekstrinzične motivacije, razmotrite poslovni problem kao labirint.

Jedna osoba može biti motivirana da završi labirint što je brže moguće i uz najmanji rizik da se izgubi kako bi dobila materijalnu nagradu, poput novca. To je ono što miš radi kada želi komad sira. Takva osoba će potražiti najkraći put do izlaza iz lavirinta i potom slijediti ovaj put. Ako ga zanima samo nagrada, vjerovatno će izabrati najpretabaniji put, tj. će riješiti problem na potpuno isti način na koji je riješen prije.

Ovaj pristup zasnovan na ekstrinzičnoj motivaciji omogućit će mu da izađe iz lavirinta. Ali takvo rješenje problema vjerojatno neće doprinijeti razvoju mašte. To ne podrazumijeva novi pogled na problem ili uvid u njegovu prirodu. Takve odluke najvjerovatnije ne doprinose poslovnom napretku.

Korisno je razlikovati unutrašnju i ekstrinzičnu motivaciju. Ekstrinzična motivacija je želja za izvođenjem radnje pod utjecajem stimulusa koji je izvan ove radnje. Primjer ekstrinzične motivacije je želja za dobrim radom radi primanja bonusa ili poboljšanja izgleda za karijeru. Intrinzična motivacija je želja za izvođenjem radnje jer je nagrada u samoj akciji. Primjer unutrašnje motivacije je želja da se radi zanimljiv i ugodan posao. Stoga je intrinzična motivacija važnija za podsticanje kreativnosti.

Druga osoba može imati drugačiji pristup lavirintu. On/ona može smatrati da je proces lutanja raznim putevima intrigantan i uzbudljiv zbog izazova i izazova koji sadrži.

Nesumnjivo je da će takvo putovanje biti duže i uključivat će greške, jer svaki labirint, tj. zaista složen problem, ima mnogo više ćorsokaka nego izlaza. Međutim, kada intrinzično motivirana osoba pronađe izlaz iz lavirinta, rješenje koje dobije vjerovatno će biti mnogo zanimljivije od mehaničkog algoritma. Biće kreativnije.

Postoji mnogo dokaza da kreativni ljudi imaju snažnu intrinzičnu motivaciju. Na pitanje koje kvalitete razlikuju kreativne naučnike od njihovih manje kreativnih kolega, dobitnik Nobelove nagrade za fiziku Arthur Scholow je rekao: „To je pitanje omiljenog rada. Najuspješniji naučnici nisu nužno najtalentovaniji, već oni vođeni radoznalošću. Žele da znaju šta je odgovor." Albert Ajnštajn je mislio na intrinzičnu motivaciju kada je govorio o uživanju u traženju. Pisac John Irving, objašnjavajući zašto troši toliko sati na svoje pisanje, rekao je: „Neizgovoreni faktor je ljubav. Razlog zašto toliko radim na svojim rukopisima je taj što to uopće nije posao za mene."

Kreativni ljudi rijetko su superzvijezde. U stvari, većina kreativni rad u današnjem poslovnom svijetu to rade ljudi čija imena neće ući u historijske knjige. Oni su kompetentni ljudi sa razvijenim vještinama kreativnog razmišljanja i visokim nivoom unutrašnje motivacije. Na kraju, ali ne i najmanje važno, oni rade u organizacijama u kojima menadžeri svjesno stvaraju okruženje koje podstiče, a ne ometa, ove kvalitete.

Amabileovo istraživanje pokazuje da postoji šest važnih faktori koji stvaraju i održavaju motivaciju neophodnu za kreativnost:

1. Izazov.

Zadaci koje obavljaju ljudi trebaju zahtijevati trud od njih, ali biti dosljedni njihovim talentima i znanjima. Iz toga slijedi da menadžeri moraju obratiti veliku pažnju na konzistentnost karakteristika zadataka sa kvalitetima izvođača.

2. Sloboda.

Potrebno je dati izvođačima slobodu izbora pristupa zadacima ili problemima. Međutim, Amabile tvrdi da bi trebala biti sloboda izbora sredstava, a ne ciljeva. Jasnoća ciljeva je veoma važna.

3. Resursi.

Jedan od najvažnijih resursa je vrijeme. Iako realan vremenski pritisak može motivirati pojačavanjem osjećaja izazova, važno je odvojiti vrijeme za razmišljanje i inkubiranje ideja. Preterano stroga ograničenja fizičkog i finansijskih sredstava može dovesti do činjenice da se kreativna energija usmjerava na izvlačenje resursa.

Slični dokumenti

Ciljevi i principi efikasan sistem plate u moderne organizacije. Problemi i karakteristike nagrađivanja i stimulacije kadrova u bankarskom sektoru na regionalnom nivou. Razvoj metoda za efikasnu motivaciju i stimulaciju osoblja.

seminarski rad, dodan 27.08.2011


Proučavanje suštine, značenja i sadržaja organizacije kadrovskog rada. Karakteristike uticaja strukture i sastava osoblja na efikasnost preduzeća. Proračun relativne uštede u broju osoblja smanjenjem radnog intenziteta proizvoda.

seminarski rad, dodan 25.09.2011


Ekonomski razvoj Irske 80-ih i 90-ih godina. Uloga države u podršci inovativnim aktivnostima. Reforma patentne djelatnosti i njeno oporezivanje. Programi inovacijske politike Irske. Modeliranje daljeg ekonomskog razvoja zemlje.

seminarski rad, dodan 01.09.2012


Suština koncepta" ekonomski model Karakteristike japanske privrede. Socijalno orijentisan tržišnu ekonomiju. Principi na kojima se zasniva politika Japana na stvaranju povoljnih uslova za podsticanje inovacija.

test, dodano 10.06.2010


Spoljnotrgovinska politika kao element nacionalne ekonomske politike zemlje. finansijske metode spoljnotrgovinska politika države. Iskustva stranih zemalja u oblasti promocije izvoza. Izgledi za razvoj ruskog izvoznog potencijala.

test, dodano 24.09.2010


Oblici inovativne saradnje. Učešće pojedinačne organizacije infrastruktura inovacionih aktivnosti Rusije u međunarodnoj saradnji. Zadaci i aktivnosti naučno-tehničkog centra. Rusko-kineski tehnopark "Družba".

test, dodano 07.09.2015


Razvoj inovativne aktivnosti uz izdvajanje šest njenih temeljnih modela: sjevernoamerički, evropski, japanski (zajedno s Tajvanom i sjeverna koreja), kineski (zajedno sa Vijetnamom) i srednjoevropski, njihove karakteristike unutar ZND.

sažetak, dodan 07.12.2010


Izborna kampanja Baracka Obame. Plan ekonomskih stimulacija. Modernizacija stanovanja radi poboljšanja energetske efikasnosti. Razvoj prigradskog sistema željeznice i laki kopneni transport. Poticanje razvoja bežičnog pristupa internetu.

izvještaj, dodano 21.03.2009


Oblici i metode stimulisanja i podrške izvozu u zemlje bivšeg socijalističkog bloka (na primjeru Poljske), u ekonomski razvijenim zemljama (na primjeru Švicarske), u zemljama u razvoju (na primjeru Indije). Podrška izvozu u Rusiju.

seminarski rad, dodan 09.11.2008


International ekonomska integracija kao proces ekonomske interakcije između zemalja. Prelazak Rusije sa izolacionizma direktno na subjekte globalizacije. Stvaranje političkog "semenskog" kapitala za razvoj inovacija.

1. Pojam i suština podsticanja inovativne aktivnosti

rukovodeće osoblje i izvođači………………………………………..4

2. Klasifikacija metoda i instrumenata stimulacije, njihove karakteristike ..7

3. Prednosti i ograničenja korištenja poticaja osoblja

u savremenim organizacijama…………………………………………………………………..14

Zaključak................................................................ ................................................. . ..... 21

Spisak referenci ................................................. ................................................ 24

Uvod

Razvoj sistema motivacije i stimulacije kadrova jedan je od najvažnijih strateških zadataka u upravljanju ljudskim resursima, koji određuje relevantnost istraživanja u oblasti podsticanja inovativne aktivnosti i kreativnosti kadrova.

Ekonomska funkcija podsticaja se izražava u tome što doprinosi povećanju efikasnosti proizvodnje, koja se izražava u povećanju produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda.

Moralna funkcija je određena činjenicom da podsticaji za rad formiraju aktivnu životnu poziciju, visoko moralnu klimu u društvu. Istovremeno, važno je obezbijediti ispravan i opravdan sistem podsticaja, uzimajući u obzir tradiciju i istorijsko iskustvo.

Socijalna funkcija se obezbjeđuje formiranjem socijalne strukture društva kroz različit nivo prihoda, koji u velikoj mjeri zavisi od uticaja podsticaja na različite ljude. Osim toga, formiranje potreba, a u konačnici i razvoj pojedinca, predodređeni su formiranjem i stimulacijom rada u društvu.

Prilikom razvoja sistema za stimulisanje osoblja na inovativnu aktivnost i kreativnost, menadžment organizacija treba da vodi računa o pitanjima koja se odnose na izradu planova za razvoj opšte organizacione strategije i politike preduzeća. Na osnovu strategije razvoja organizacije formira se i strategija stimulisanja rada kadrova.

1. Pojam i suština stimulisanja inovativne aktivnosti rukovodećih kadrova i izvođača

Stimulacija rada je, prije svega, vanjska motivacija, element radne situacije koji utiče na ljudsko ponašanje u sferi rada, materijalna ljuska motivacije osoblja. Istovremeno, nosi i nematerijalni teret koji omogućava zaposleniku da se istovremeno realizuje kao osoba i kao zaposleni. Stimulacija obavlja ekonomske, društvene i moralne funkcije.

Podsticaj se često karakteriše kao uticaj na zaposlenog spolja (spolja) kako bi se podstakao na efikasan rad. Postoji određeni dualizam u stimulusu. Dualizam podsticaja je u tome što je, s jedne strane, sa stanovišta administracije preduzeća, sredstvo za postizanje cilja (povećanje produktivnosti radnika, kvaliteta njihovog rada i sl.), s druge strane. S druge strane, sa stanovišta zaposlenog, podsticaj je mogućnost ostvarivanja dodatnih beneficija (pozitivan podsticaj) ili mogućnost njihovog gubitka (negativan podsticaj). S tim u vezi možemo razlikovati pozitivnu stimulaciju (mogućnost posjedovanja nečega, postizanje nečega) i negativnu stimulaciju (mogućnost gubitka neke stavke potrebe).

Kada poticaji prođu kroz psihu i svijest ljudi i od njih se transformišu, oni postaju unutrašnji motivi ili motivi ponašanja radnika. Motivi su svjesni poticaji. Podsticaj i motiv se ne slažu uvijek jedno s drugim, ali među njima nema razlike. Kineski zid". To su dvije strane, dva sistema uticaja na radnika, koji ga navode na određene radnje.

U uslovima inovativne delatnosti, stimulativno dejstvo na kadrove je na poseban način usmereno pre svega na unapređenje funkcionisanja zaposlenih u preduzeću za razvoj kreativnosti, a motivaciono na unapređenje profesionalnog i ličnog razvoja zaposlenih. U praksi je neophodno koristiti mehanizme za kombinovanje motiva i podsticaja rada. Ali važno je razlikovati stimulativne i motivacione mehanizme ponašanja zaposlenih i administracije preduzeća, shvatiti značaj njihove interakcije i međusobnog obogaćivanja.

Kao poticaj za inovativnu aktivnost i kreativnost osoblja, sve materijalne i moralno-psihološke vrijednosti koje stoje na raspolaganju sistemu upravljanja organizacije (plata, bonusi, stipendije, učešće u upravljanju, planiranje karijere, zahvalnosti, nagrade , privilegije, beneficije, status), koji su relevantni za osoblje.

Podsticaj se shvata kao proces menadžerskog uticaja van osoblja, koji dolazi od konkretnog rukovodioca ili organa upravljanja i bazira se uglavnom na subjektivnom shvatanju sistema upravljanja ovim uticajem, usmerenom na motive zaposlenih. Podsticaje obezbjeđuje uprava organizacije.

U klasičnim konceptima upravljanja kadrovima, u početku je podsticaj bio više u skladu sa konceptom „nagrađivanja“ zasnovanog isključivo na platama, zatim su dodani bonusi i druge materijalne nagrade.

U konceptima ljudskih odnosa, a posebno ljudskih resursa, sadržaj poticaja je doživio značajne promjene kao rezultat njegovog fokusiranja ne toliko na sam rad (kao u klasičnom konceptu), već na osobu, njeni kvaliteti su glavni. izvore kadrovske aktivnosti i, prije svega, njegove interese i potrebe.

Računovodstvo za pojedinca lični kvaliteti zaposleni su promijenili sadržaj procesa stimulacije, koji je počeo da se zasniva ne samo na regulaciji i organizaciji rada, već i na analizi potražnje za kadrovima koje nudi sistem upravljanja, uzimajući u obzir njihovu relevantnost za zadovoljavanje rastućih potreba. zaposlenog.

Dakle, stimulacija vidljivije ide direktno na motive osobe, kako u normalnim aktivnostima, tako i u inovativnim aktivnostima.

Motivi su sve stvarne potrebe zaposlenog (postignuća, liderstvo, prosperitet, zadovoljstvo poslom, priznanje, uslovi rada, uslovi stanovanja, stručno osposobljavanje).

Podsticaji, vrijednosti (beneficije) su za zaposlenog indiferentni ako: ne ispunjavaju zahtjeve motiva, potrebe osoblja po sastavu i sadržaju; nedovoljne veličine i neblagovremene.

Nivo stimulusa u smislu sadržaja, veličine i vremena, koji je u stanju da prevaziđe indiferentnost zaposlenog i izazove pozitivan odgovor na njen uticaj, naziva se granična vrednost stimulusa.

Motiv ima i graničnu vrijednost. Podražaj neće moći uticati na ponašanje osobe ako motiv na koji je usmjeren još nije formiran ili je u procesu formiranja – nije u potpunosti formiran. Stoga je potrebno razviti motiv kako bi njegovo stanje odgovaralo, postalo adekvatno podražaju. U ovom slučaju, stimulans doprinosi formiranju motiva.

Dakle, procesi stimulacije i motivacije mogući su samo kada podsticaji i motivi u pogledu veličine, vremena i sadržaja ispunjavaju uslove neophodne za prevazilaženje praga indiferentnosti osoblja.

Ako stimulans formira motiv, onda, možemo reći, motiv doprinosi (provocira) formiranju novog stimulusa. Takva interakcija (međusobno povlačenje do stepena sazrevanja) stimulusa i motiva dovodi do stvaranja motivacionog jezgra osoblja organizacije.

2. Klasifikacija metoda i instrumenata stimulacije,

njihove karakteristike

Poticaji mogu biti materijalni ili nematerijalni.

U prvu grupu spadaju novčane (plate, bonusi itd.) i nenovčane (vaučeri, besplatno liječenje, fare i sl.). Druga grupa podsticaja obuhvata: društvene (prestiž rada, mogućnost profesionalnog i karijernog rasta), moralne (poštovanje drugih, nagrade) i kreativne (mogućnost samousavršavanja i samorealizacije).

Postoje određeni zahtjevi za organizaciju podsticaja rada. To su složenost, diferencijacija, fleksibilnost i efikasnost.

Kompleksnost podrazumeva jedinstvo moralnih i materijalnih, kolektivnih i individualnih podsticaja, čija vrednost zavisi od sistema pristupa upravljanju osobljem, iskustva i tradicije preduzeća.

Diferencijacija znači individualni pristup stimulisanju različitih slojeva i grupa radnika. Poznato je da bi se pristupi bogatim radnicima i radnicima s niskim primanjima trebali značajno razlikovati. Pristup kvalifikovanim i mladim radnicima također bi trebao biti drugačiji.

Fleksibilnost i efikasnost se manifestuju u stalnom revidiranju podsticaja u zavisnosti od promena koje se dešavaju u društvu i timu.

Stimulacija se zasniva na određenim principima:

· Dostupnost. Svaki podsticaj mora biti dostupan svim zaposlenima. Uslovi podsticaja treba da budu jasni i demokratski.

· Uočljivost. Postoji određeni prag za efektivnost stimulusa, koji se značajno razlikuje u različitim timovima. Ovo se mora uzeti u obzir pri određivanju donjeg praga stimulansa.

Postupnost. Materijalni poticaji su podložni stalnoj korekciji naviše, što se mora uzeti u obzir, međutim, oštro naduvane naknade, koje se naknadno ne potvrđuju, negativno će utjecati na motivaciju zaposlenika u vezi s formiranjem očekivanja povećanja naknade i pojavom novi niži podsticajni prag koji bi odgovarao zaposlenom.

· Minimiziranje jaza između rezultata rada i njegovog plaćanja. Na primjer, prelazak na sedmičnu platu. Poštivanje ovog principa omogućava vam da smanjite nivo naknade, jer. važi princip „Manje je bolje, ali odmah“. Povećanje naknade, njena jasna povezanost sa rezultatom rada snažan je motivator.

· Kombinacija moralnih i materijalnih poticaja. I ti i drugi faktori su podjednako jaki po svom uticaju. Sve zavisi od mesta, vremena i predmeta uticaja ovih faktora. Stoga je neophodno razumno kombinirati ove vrste poticaja, uzimajući u obzir njihovo svrsishodno djelovanje na svakog zaposlenog.

Mešavina podsticaja i destimulacija. Njihova razumna kombinacija je neophodna. U ekonomski razvijenim zemljama preovlađuje prelazak sa antistimulacija (strah od gubitka posla, gladi, kazne) na podsticaje. Zavisi od tradicije koja se razvila u društvu, tima, stavova, običaja.

Oblici poticaja uključuju materijalne nagrade i dodatne poticaje.

Plate su najvažniji dio sistema nagrađivanja i stimulacije, jedan od alata za uticaj na efikasnost rada zaposlenog. Ovo je vrh ledenog brega sistema stimulacije osoblja kompanije, ali istovremeno plate u većini slučajeva ne prelaze 70% prihoda zaposlenih. Među oblicima materijalnih poticaja, osim plaća, mogu se pripisati i bonusi. Bonusi u mnogim slučajevima zamjenjuju trinaestu platu. Bonusima prethodi procjena ili sertifikacija osoblja. U nekim organizacijama bonusi iznose 20% prihoda zaposlenog godišnje. Poticaji kao što su podjela u dobiti i učešće u kapitalu postaju sve važniji.

Nematerijalni poticaji također postaju važni ne samo zato što dovode do društvenog sklada, već i pružaju priliku za izbjegavanje poreza.

Finansijski podsticaji se obezbjeđuju polazeći od stepena usklađenosti zaposlenog sa utvrđenim zahtjevima. Ovakvih zaposlenih je oko 60% od ukupnog broja, što znatno premašuje zahteve - oko 10% i jednostavno premašuje zahteve - 20%. Približno 10% zaposlenih koji ne ispunjavaju uslove utvrđenim zahtevima se uopšte ne ohrabruju.

Preduzeće može vršiti dodatna plaćanja na osnovu ciljeva koji su postavljeni u programu podsticaja rada.

Kompanije vođene inovacijama plaćaju velika pažnja organizacija podsticanja kreativnosti. Na primjer, IBM potiče inovacije koje pronalaze primjenu. Ako prijedlog bude prihvaćen, njegov autor dobija 25% ukupne uštede u roku od dvije godine nakon njegove implementacije. 3M pruža finansijsku podršku aktivnostima inovatora u dvije oblasti: sloboda korištenja do 15% radnog vremena; obezbjeđivanje značajne resursne podrške (sistem grantova i subvencija).

Američki stručnjaci razvili su sistem nagrađivanja, koji se naziva "plaća za kvalifikacije" (PQ). Suština ovog sistema je da nivo plaćanja ne zavisi samo od složenosti obavljenog posla, već i od skupa specijalnosti koje je zaposleni u mogućnosti da koristi u svom radu. U ovom slučaju ne plaćaju za ono što radi, već za ono što zna, odnosno ne plaća se sam rad, već rast kvalifikacija i broj savladanih specijalnosti.

Značajni faktori uvođenja OZK su postojanje dogovora između uprave i sindikata, kohezija članova tima na osnovu uzajamne pomoći i saglasnosti. Bez toga, primjena ovakvog sistema zarada može imati suprotan efekat, tj. dovode do smanjenja efikasnosti proizvodnje i povećanja društvenih tenzija. Općenito, plaćanje kvalifikacija znači da sa razvojem svake nove specijalnosti izvođač dobija povećanje plate, dok stečeno znanje mora u određenoj mjeri koristiti u radu.

Mehanizam ovog sistema uključuje koncept „jedinstvenih kvalifikacija“, koji određuje količinu znanja, vještina i sposobnosti neophodnih za obavljanje novog, dodatnog posla i dobijanje sljedeće naknade.

U svim preduzećima koja su implementirala sistem OZK, troškovi obuke osoblja su naglo povećani, a zbog činjenice da se obuka izvodi tokom radnog vremena, shodno se povećao i gubitak vremena proizvodnje. Ipak, stručnjaci smatraju da se dodatni troškovi rada nadoknađuju povećanom produktivnošću rada i nižim troškovima proizvodnje (prema nekim izvještajima, oni su 30-50% niži nego kod tradicionalnih nadnica), što omogućava do 10-15% troškova rada. vrijeme iz fonda radnika koje se troši na obuku i prekvalifikaciju radnika (po uobičajenom sistemu - 3-4%).

Osiguravanje veće mobilnosti radne snage unutar preduzeća zbog rotacije poslova;

Veće zadovoljstvo poslom

Smanjenje nivoa fluktuacije osoblja;

· smanjenje gubitaka radnog vremena;

povećanje produktivnosti rada;

Povećanje kvaliteta proizvoda.

Generalno, sistem OZK se smatra efikasnim i obećavajućim, uprkos brojnim relativno negativne posljedice. Povećanje troškova rada je u velikoj mjeri nadoknađeno povećanom fleksibilnošću rada i produktivnošću. Povećanje troškova obuke se ne posmatra kao povećanje neproduktivnih troškova, već kao dugoročno ulaganje u razvoj ljudskih resursa. Takođe je važno da radnici iskazuju sve veće zadovoljstvo ovim sistemom plaćanja, smatrajući ga pravednijim. Zaista, nivo plaćanja za OZK u većoj mjeri ovisi o njihovim sposobnostima, posvećenosti, željama, a ne o iskustvu ili nerazumnim upravljačke odluke prilikom kadriranja.

Zaposleni bolje razumije i procjenjuje svoj doprinos efektivnosti proizvodnog procesa, povećava se stepen odgovornosti, prevazilazi otuđenost, što, naravno, utiče na rast njegove motivacije, zadovoljstva poslom. U konačnici, sve se to odražava na kvalitetu rada i društveni status direktnog proizvođača.

Koncept motivacije je usko povezan sa problemom upravljanja kadrovima. Novi ekonomski odnosi nastali u periodu tranzicije postavljaju nove zahtjeve za kadrove. To nije samo odabir, obuka i raspoređivanje kadrova, već i formiranje nove svijesti, mentaliteta, a samim tim i metoda motivacije.

Trenutno, prilikom prelaska na tržišne odnose, glavni motivirajući faktor radnika je želja da imaju zagarantovanu platu. Pri tome se ne uzima u obzir ni intenzitet ni kvalitet rada, preovladava želja za miran posao sa malim, ali zagarantovanim primanjima, nego intenzivan rad sa visokom platom.

Istovremeno, na tržištu rada se pojavljuju radnici sa dovoljno profesionalizma i nove radne svijesti, odnosno ljudi sa dobrom moralnom osnovom i razumijevanjem rada. Međutim, šanse za pronalaženje Dobar posao imaju malo zbog starosne barijere (do i preko 50 godina) ili nedostatka preporuka (uglavnom među mladim stručnjacima).

Dakle, potrebe i motivacija većine zaposlenih zahtijevaju dalje proučavanje i sistematizaciju. Vratimo se definiciji motivacije.

Motivacija - to je proces podsticanja svakog zaposlenika i svih članova tima da budu aktivni kako bi zadovoljili svoje potrebe i ostvarili ciljeve organizacije.

Definiramo glavne zadatke motivacije:

formiranje razumijevanja suštine i značaja motivacije u procesu rada za svakog zaposlenog;

obuka osoblja i upravni tim psihološke osnove komunikacije među kompanijama;

· formiranje demokratskih pristupa upravljanju kadrovima kod svakog menadžera korišćenjem savremenih metoda motivacije.

Za rješavanje ovih problema potrebna je analiza:

proces motivacije u organizacijama;

individualna i grupna motivacija, ako postoji, i odnos između njih;

· promjene koje se dešavaju u motivaciji ljudske aktivnosti u prelasku na tržišne odnose.

Za rješavanje ovih problema koriste se različite metode motivacije, čija je suština razmotrena u nastavku.

Prva i najčešća metoda bila je metoda kažnjavanja i ohrabrenja, takozvana politika "šargarepe i štapa". Ova metoda je korišćena za postizanje željenih rezultata i trajala je dosta dugo u uslovima administrativno-komandnog sistema. Postepeno se transformisao u sistem administrativnih i ekonomskih sankcija i podsticaja.

Ova metoda je bila efikasna u rutinskim operacijama koje se ponavljaju, beznačajnom suštinskom dijelu posla, nemogućnosti promjene posla (iz raznih razloga), kao i u uslovima brigadnih i kolektivnih ugovora, gdje su postojali regulisani dodaci i odbici.

Sa sve većom ulogom ljudskog faktora, pojavile su se i psihološke metode motivacije. Ove metode se zasnivaju na tvrdnji da glavni modifikacioni faktor nisu samo materijalni podsticaji, već i nematerijalni motivi, kao što su samopoštovanje, priznanje članova tima iz okruženja, moralno zadovoljstvo radom i ponos u kompaniji. Takve metode motivacije zasnivaju se na proučavanju ljudskih potreba, odnosno svjesnom osjećaju nedostatka nečega. Osjećaj nedostatka nečega ima dobro definiranu svrhu, koja služi kao sredstvo za zadovoljenje potreba.

3. Prednosti i ograničenja korištenja poticaja

osobljeu savremenim organizacijama

Još jednom naglašavamo da su motivi unutrašnji motivatori pojedinog radnika (individualni motivi), grupe ljudi (grupni motivi) ili tima (kolektivni motivi). Ukratko, motiv je ono što pokreće čovjeka i ljude.

Pojam "motivacije" koristi se u smislu formiranja individualnih, grupnih i kolektivnih motiva. Motivacija se takođe shvata kao proces uticaja podsticaja na motive radi postizanja potrebnog nivoa motivacije.

Zauzvrat, relativno individualni radnik, grupni ili kolektivni, podsticaji deluju kao eksterni podsticaji u radu, aktivnosti i radu koje mu preduzeće upućuje. A sistem podsticaja se utvrđuje i osmišljava u preduzeću na osnovu njegovih mogućnosti, ciljeva i nivoa profesionalizma menadžera.

Na osnovu ovakvog shvatanja motiva i podsticaja, kao i odgovarajućih sistema motivacije i podsticaja, odvijaju se njihovi različiti odnosi koji određuju pravila upravljanja u dosadašnjoj praksi preduzeća.

Prvo pravilo: što sistem podsticaja više odgovara motivaciji zaposlenog, grupe, tima, to je njegov efekat jači i efektivnost podsticaja je veća.

Drugo pravilo (obrnuto): što manje sistem stimulacije odgovara motivaciji zaposlenog, grupe, kolektiva, to je njegov efekat slabiji i efektivnost podsticaja je manja.

Glavna nevolja ruskog poslodavca je što je identifikacija ovog omjera bila zasnovana i nastavlja se zasnivati ​​na internom osjećaju menadžera da motivira svoje osoblje. Ovaj osjećaj se zasniva na sljedećim elementima:

O viziji odnosa zaposlenih prema poslu, ispunjavanju njihovih zadataka i funkcija;

O ocjeni kvantitativnih i kvalitativnih rezultata rada;

O percepciji različitih izjava zaposlenih u vezi postojeći sistem stimulacije, a prije svega plate.

Niko ili skoro niko nije mislio i ne želi da misli da i osoblje može imati svoje mišljenje, da može imati i svoje motive i svoje interese, da može i na svoj način vrednovati sistem podsticaja koji im je upućen. Tako je danas aktuelni način smanjenja fluktuacije osoblja odlučujući prelazak sa osećanja motivacionog okruženja na njegovo sistematsko merenje i proučavanje i unapređenje sistema podsticaja preduzeća na ovoj osnovi. U tom smislu dolazi do novog pravila kontrole.

Treće pravilo: ne možete vjerovati vođi koji motivaciju svog osoblja zasniva na ličnim osjećajima. Vjerujte informacijama dobivenim iz originalnog izvora. Uspostaviti sistem za prikupljanje i obradu informacija o mjerenju i analizi nivoa motivacije direktno od zaposlenih, grupa i kolektiva.

Ovdje je najvažniji uslov individualni pristup i lični odnos prema zaposleniku. Svaka osoba je individualna. Svako drugačije procjenjuje određene poticaje. Svako ima svoje motive. Da biste ih izračunali, morate mu se "popeti" u dušu. Budite u stanju da nađete pristup osobi kako biste razumeli šta diše, šta ga brine, gde su mu glavne žice. I tada ćete bolje shvatiti ko je ispred vas. Shvativši ovo, lakše ćete uspostaviti kontakt sa osobom, lakše ćete izgraditi proces upravljanja kroz saradnju.

Osnovna teza je da osoblje nije siva masa, već skup pojedinaca, odnosno pojedinaca. Otuda i novo pravilo.

Četvrto pravilo: svi ljudi su različiti, potrebno je individualno pristupiti svakoj osobi, a da bi on bio efikasan, potrebno je razumjeti individualnu motivaciju svakog zaposlenog.

Pitanja praktičnog mjerenja nivoa motivacije i utvrđivanja individualne (grupne, kolektivne) motivacijske ravnoteže su od najvećeg interesa. Motivacioni balans je odnos između motivacije (šta privlači, šta pokreće zaposlenog) i antimotivacije (šta odbija, šta izaziva negativan stav). Metode praktičnog mjerenja nivoa motivacije omogućavaju vam da pređete sa senzacija na realne brojeve. Na osnovu ovakvih mjerenja moguće je sistematski formirati statistiku motivacije osoblja i proučavati je.

Postoji mnogo specifičnih metoda za mjerenje nivoa motivacije. Njihova suština leži u digitalnom određivanju individualnog nivoa motivacije i motivacionog balansa određene osobe, uzimajući u obzir niz faktora:

uslovi rada;

radne organizacije;

Zainteresovanost za sadržaj obavljenog posla;

Psihološka klima u timu;

plate;

Stil rukovođenja starijim osobama;

Nivo profesionalizma menadžera;

Mogućnosti za samorealizaciju;

Izgledi za postojanje preduzeća.

Zatim se za grupu radnika prosječan nivo grupne motivacije određuje kao aritmetička sredina zbira pojedinačnih nivoa motivacije radnika koji čine grupu (odjel, odjel, radnja) i kolektivnog nivoa motivacije. određuje se za grupu radnika (veliki odjel, grana, preduzeće).

Želio bih se fokusirati na sljedeću. Prilikom mjerenja motivacije važno je koristiti istu metodologiju kako bi se dobili uporedivi rezultati. Otuda i novo pravilo.

Peto pravilo: kada mjerite nivo motivacije, koristite jednu tehniku. Ovo će omogućiti generisanje motivacione statistike i dobijanje rezultata uporedivih tokom vremena, što će omogućiti da se izvuče zaključak o dinamici promena nivoa motivacije i efikasnosti pojedinih metoda stimulacije.

I još jedna važna stvar je prevazilaženje psihološke barijere između zaposlenog i menadžera prilikom mjerenja nivoa motivacije. Nažalost, često se dešava da se zaposleni izoluju i ne daju objektivne informacije, bojeći se da uvrijede menadžera, kako ne bi izazvali, ne daj Bože, negativan stav prema sebi. I stoga, u mjerenjima koja vrši glava (viši autoritet) česta su izobličenja, a slika se crta po principu „Šta biste htjeli?“. Jasno je da su takve informacije daleko od stvarnosti i da se ne mogu koristiti kao osnova za analizu motivacije.

Stoga je ovaj težak posao bolje povjeriti trećoj, nezainteresovanoj strani, pred kojom će se zaposlenik lakše otvoriti. Ovo može biti konsultantska kuća kojoj se, na principima outsourcinga, može povjeriti posao mjerenja i analize nivoa motivacije osoblja. Otuda i novo pravilo.

Šesto pravilo: da biste dobili pouzdane podatke, posao mjerenja i analize nivoa motivacije osoblja povjerite trećoj strani, pred kojom će se zaposleniku, grupi, timu lakše otvoriti.

Što se tiče učestalosti mjerenja, optimalni interval je 1 put u kvartalu. Ovo će omogućiti raščlanjivanje kvartalnih procjena i praćenje efikasnosti metoda poticaja u odnosu na implementaciju kvartalnih ciljeva.

Zadaci s kojima se suočava treća strana koja ima zadatak da izmjeri nivo motivacije osoblja mogu biti sljedeći:

1) sistematsko merenje i proučavanje motivacije zaposlenih u različitim odeljenjima preduzeća;

2) vrednovanje efikasnosti sistema i metoda stimulacije rada koji se koriste u preduzeću;

3) izradu predloga za unapređenje sistema podsticaja u odnosu na različite kategorije zaposlenih u preduzeću;

4) definisanje i primena novih metoda stimulacije rada;

5) opravdanost novih sistema zarada u odnosu na različite kategorije zaposlenih u preduzeću;

6) formiranje statistike o nivou motivacije osoblja i procene sistema podsticaja, praćeno korišćenjem informacija za izradu strategije razvoja motivacije i sistema stimulisanja osoblja;

7) proučavanje iskustava domaćih i stranih preduzeća u proceni motivacije i primeni različitih metoda podsticaja.

Dakle, izmjerili smo nivo motivacije, utvrdili motivacioni balans. Naš dalji zadatak je da dobijemo ocjene od strane zaposlenih u primijenjenom sistemu stimulacije. Važno je razumjeti kako je određeni nivo motivacije povezan sa korištenim sistemom poticaja. Prilikom dobijanja takvih procjena, moramo razumjeti kako zaposleni (pojedinačno) procjenjuje specifične metode poticaja koje se koriste u preduzeću. Štaviše, ocjenjuju se zasebno:

Metode materijalnog poticaja;

Metode socijalnog paketa;

Metode moralne stimulacije;

Metode organizacione stimulacije.

Ove procjene su neophodne da bi se dobila potpuna slika koja povezuje nivo motivacije osoblja sa sistemom poticaja. Bez ove veze nemoguće je govoriti o potpunom razvoju motivacionog sistema u preduzeću, jer na motivaciju praktično ne možemo uticati (teško je bilo šta promeniti u glavi čoveka), ali možemo promeniti sistem podsticaja, donoseći ga što bliže motivaciji. Otuda i novo pravilo.

Sedmo pravilo: pređite sa mjerenja nivoa motivacije osoblja na procjenu korišćenog sistema podsticaja, verujući da će vam uspostavljeni odnos između njih omogućiti da kreirate efikasan sistem podsticaja koji je adekvatan nivou motivacije.

Sada su prikupljene sve potrebne informacije da se pređe na konstruktivni dio posla, odnosno na kreiranje prijedloga za unapređenje sistema motivacije i stimulacije osoblja. Takođe je potrebno maksimalno iskoristiti želje zaposlenih. Smatra se da je veoma važno podijeliti motivacioni sistem na motive (ono što podstiče) i antimotive (ono što odbija). Praksa pokazuje da smisao unapređenja sistema podsticaja leži u „poboljšanju iz antimotiva“. Stoga je najvažnije sredstvo dobiti informacije o antimotivima. Za osobu je mnogo važnije da ne ojača pluseve, već da izjednači ili čak eliminiše minuse. Ovo je efikasnije sredstvo koje daje snažan pozitivan učinak. Otuda i novo pravilo.

Pravilo osmo (poslednje): kada se unapređuje sistem podsticaja, akcenat je na eliminisanju antimotiva i destimulacija, kao efikasnijeg načina da se poveća efektivnost sistema podsticaja.

Često se postavlja pitanje: da li je u praksi moguće postići stanje u kojem se briše granica između podsticaja i motiva i da je, shodno tome, sistem podsticaja izjednačen sa sistemom motivacije? Da, moguće je. Ovo je idealan slučaj, a u nekim malim preduzećima, gde je osoba otvorenija u smislu svog nivoa motivacije, a menadžment zainteresovan za poboljšanje performansi, moguće je postići takvu ravnopravnost. Stoga je za mala preduzeća ova tema posebno relevantna i tražena.

Obično takvo stanje ravnoteže narušava tzv. pozitivna dinamika individualne motivacije (porast motivacije), na koju utiču niz faktora, od kojih su najznačajniji promene u ličnom životu zaposlenog – brak, brak, pojava djeteta, potreba za poboljšanjem stambenih uslova itd.

Zaključak

Izvedeni radovi nam omogućavaju da zaključimo da u savremenim uslovima kadrovi postaju ključni faktor u poboljšanju kvaliteta i produktivnosti rada. Uloga kadrova u stvaranju dodatne vrijednosti se stalno povećava, što je povezano sa promjenama uslova konkurencije.

Kompanije koje su dostigle stabilan i industrijski prosečan nivo profitabilnosti neminovno moraju da promene vektor svog rada, a pre svega u oblasti upravljanja kadrovima. Prema mišljenju svjetskih stručnjaka, upravo će kadrovi imati ključnu ulogu u postizanju održivog uspjeha kompanije.

Razvojem društva, kako se smanjuje značaj neekonomskih mjera prinude na rad, a vremenom i ekonomskim mjerama prinude raste značaj motivacionog upravljanja. Istovremeno, transformacija teorija motivacije i poticaja raste.

Vitalnu potrebu za razvojem i implementacijom novog sistema motivacionog menadžmenta određuju sljedeće okolnosti:

Osoblje je najvažniji resurs koji osigurava implementaciju strategija kompanije. Prilikom razvoja korporativne strategije uz finansijske, proizvodne resurse preduzeća, kao i faktore njegovog tržišnog okruženja, potrebno je voditi računa o stanju i perspektivi radnih resursa.

Osoblje kompanije je glavni subjekt svih poslovnih procesa kompanije. Stoga konstrukcija poslovnih procesa i pratećih propisa zahtijeva pažljivo definisanje formata za učešće osoblja u razvoju, implementaciji, kontroli i analizi efektivnosti poslovnih procesa. Uspjeh svake organizacijske inovacije određen je stepenom zainteresiranosti osoblja za reforme koje su u toku.

Da bi se stvorio efikasan sistem za stimulisanje rada osoblja organizacije, uključujući i podsticanje inovativne aktivnosti i kreativnosti, potrebno je, pre svega, odrediti njene ciljeve - kakvim rezultatima organizacija teži i kakvim postupcima osoblja to će stimulisati.

Osnovni cilj formiranja i funkcionisanja sistema motivacije i stimulacije osoblja je da se obezbedi postizanje ciljeva organizacije privlačenjem i zadržavanjem stručno osposobljenog kadra i, pre svega, efikasnom, snažnom i održivom motivacijom, formiranom na bazi kompleksne podsticaji, što je predmet interesovanja svih grupa osoblja organizacije. Prvo i najvažnije, to znači nagrađivanje ljudi prema njihovoj vrijednosti za organizaciju, mjereno njihovim trenutnim i potencijalnim doprinosom rezultatima organizacije. To također znači prepoznavanje da ljudi imaju svoje vlastite potrebe i ciljeve i da se organizacija može razvijati samo ako se nagrade i poticaji podudaraju sa društvenim, psihološkim i profesionalnim karakteristikama ljudi u organizaciji.

Ciljevi formiranja sistema stimulacije kadrova inovativne organizacije postižu se realizacijom sljedećih glavnih zadataka:

razvoj organizacione kulture, izražene u produktivnom poslovnom ponašanju kako u odnosu na spoljašnje tako i na unutrašnje okruženje organizacije;

postavljanje temelja za organizacijske vrijednosti, posebno one koje se odnose na učinak, timski rad i kvalitet organizacije u cjelini;

· osiguranje odgovarajućeg sastava i nivoa podsticaja u skladu sa organizacionom kulturom, poslovnim potrebama i potrebama osoblja;

· povezivanje podsticajnih strategija, politika i procedura sa inovacijama, razvojem i težnjom ka izvrsnosti;

· razvoj rigidne orijentacije ka postizanju visokog nivoa efikasnosti u celoj organizaciji;

· fokusirati se na vrste ponašanja koje će biti nagrađene i kako će se to dogoditi.

Prilikom razvoja sistema za stimulisanje osoblja na inovativnu aktivnost i kreativnost, menadžment organizacija treba da vodi računa o pitanjima koja se odnose na izradu planova za razvoj opšte organizacione strategije i politike preduzeća. Na osnovu strategije razvoja organizacije formira se strategija za stimulisanje rada osoblja.

Strategijom je definisan pravac sistema podsticaja kadrova koji je potreban da bi se obezbedio kontinuitet u privlačenju, motivisanju i zadržavanju odgovornih i kompetentnih kadrova, neophodnih za ispunjavanje misije i drugih ciljeva organizacije. Ove strategije nisu usmjerene na rješavanje dugoročnih problema u pogledu nagrađivanja radnika, zaposlenih i općenito osoblja organizacije. Kao deklaracije namjere, one daju osnovu za odlučivanje o tome kako sistemi motivacije za rad i poticaja mogu doprinijeti postizanju ciljeva organizacije i kako tim sistemom treba biti dizajniran i upravljan.

Bibliografija

1. Bea F.K., Ekonomija preduzeća / F.K. Bea, E. Dith / M.: Infra-M. 2003. str. 149.
2. Bortnikova T.V., Dolzhenko R.A. Organizaciona kultura kao osnova sistema upravljanja motivacijom rada osoblja // Ekonomija i menadžment. 2007. br. 4. S. 57-60.
3. Burina A.V., Burina N.S. Motivacija osoblja u aspektu organizacijske kulture // Bilten Univerziteta Nižnji Novgorod. N.I. Lobachevsky. Serija: Ekonomija i finansije. 2005. br. 1. - S. 465-467.
4. Volkov O. Ekonomija preduzeća: udžbenik za univerzitete / O. Volkov, O. Devyatkina / M.: INFRA - M. 2003. P. 52.
5. Zlyvko O.V. Specifičnost motivacije kadrova u savremenim uvjetima // Fundamentalna istraživanja. 2009. br. 53. S. 60-62.
6. Ilyina L.A. Trenutna drzava prakse radna motivacija osoblje u industrijskim preduzećima Ruska Federacija// Moderne znanstveno-intenzivne tehnologije. 2009. br. 5. S. 31-32.
7. Kibanov A.Ya. Upravljanje osobljem organizacije. Proc. Ed. 3., dodaj. i prerađeno. - M.: INFRA-M, 2005. - S. 138.
8. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivacija i stimulacija radne aktivnosti osoblja. Proc. za univerzitete. - M.: INFRA-M, 2009. - S. 79.
9. Kibanov A.Ya. Menadžment osoblja organizacije / A.Ya. Kibanov, I.B. Durakova / M.: Pravnik. 2003, str.43.

10. Klochkov A. Motivacija osoblja za strategiju kompanije // Menadžment osoblja. 2008. br. 9. S. 32-35.

11. Konina I.A. Motivacija osoblja: privlačenje, zadržavanje i učinkovit rad // Motivacija i nagrađivanje. 2007. br. 2. S. 140-144.

12. Kosolapova E.A. Novi načini zadržavanja i motiviranja kadrova // Upravljanje ljudskim potencijalom. 2008. br. 3. S. 178-183.

14. Luchsheva I.S. Motivacija osoblja u krizi // Motivacija i plaće. 2009. br. 3. S. 184-191.

15. Mazin A., Shagalova T., Kabanov V. Razvoj sveobuhvatne procjene motivacije osoblja u ekonomski sistem// Menadžment osoblja. 2008. br. 19. S. 82-85.

16. Matveeva E.S. Pravci za poboljšanje sistema motivacije osoblja // Bilten Univerziteta Nižnji Novgorod. N.I. Lobachevsky. 2008. br. 4. S. 137-140.

17. Matveeva E.S. Strategija učinkovite motivacije osoblja // Bilten Saratovskog državnog društveno-ekonomskog univerziteta. 2008. br. 04. S. 47-49.

18. Ozernikova T.G. Korporativni sistem motivacije osoblja // Motivacija i plaće. 2005. br. 4. S. 2-11.

19. Surkov S.A., Boyko Yu.P., Lukashev A.M. Osobitosti motivacije kadrova u periodu promjena // Motivacija i plaće. 2005. br. 4. S. 46-52.

20. Tereshkov D.A. Naknada rada u sistemu motivacije osoblja // Bilten Tomskog državnog univerziteta za arhitekturu i građevinarstvo. 2005. br. 2. S. 35-42.

Ozernikova T.G. Korporativni sistem motivacije osoblja // Motivacija i plaće. 2005. br. 4. S. 2-11.

Uvod

Književnost

Uvod

Predmet kontrolni rad„Podsticanje inovativne aktivnosti kadrova“ u disciplini „Upravljanje kadrovima“.

Svrha rada je da se sagledaju metodološke karakteristike upotrebe i podsticaja za inovativnu radnu aktivnost, da se utvrdi njena suština i problematični aspekti, da se opiše glavni pristup unapređenju podsticaja.

Analiza problema inovacione delatnosti je posledica kardinalnih promena koje se dešavaju u privredi. Nove realnosti vezane za izglede za inovativnu strategiju razvoja privrede zahtevaju dublju analizu inovativne aktivnosti zaposlenih u preduzećima i organizacijama u cilju poboljšanja njenog korišćenja i stimulisanja.

Evolucijski aspekti studije ovaj problem ukazuju da se inovacijska djelatnost izdvaja od davnina, kada su se počeli koristiti novi netradicionalni pristupi organizaciji rada i upravljanja ljudima. Pokušaji da se objasne mehanizmi ovih pojava, da se razume njihova priroda mogu se pratiti unazad Ancient Greece. Tu je prvi put uveden koncept kao što je "porizam", što znači nova ideja, nepredvidiva posljedica, međurezultat koji se javlja bez međusobne povezanosti sa svrhom ove određene kognitivne aktivnosti. Može se prisjetiti i američkog iskustva u korištenju "inovativnih inženjera", poznatih stranih predstavnika naučni menadžment I naučna organizacija rada (F. Taylor, F. Gilbert, G. Grant, I. Clark, F. Roethlisberg, A. Fayol, G. Emerson, itd.), istaknuti sovjetski naučnici (A. A. Bogdanov, O. A. Germansky, A. K. Gasteva, P. M. Kerzhentseva) , koji je objavio mnoge radove o problemima naučne organizacije, teorije i prakse racionalizacije i podsticanja kreativne inovacije.

Takođe je važno napomenuti učenje K. Marxa. Upravo u njegovim radovima može se pronaći potpuno metodološko filozofsko objašnjenje kreativnosti, koju smatra praktičnom aktivnošću, u čijem procesu osoba nadilazi prethodno utvrđenu skalu, jednostavnu svrsishodnost, uči i mijenja svijet oko sebe i sebe.

U savremenoj naučnoj praksi, inovativna aktivnost kadrova se tumači kao usmjerena na pružanje novih ideja i razvoja, koji dovode do proizvodnje kvalitativno novog proizvoda, novih tehnologija, tehnika, upotrebe informacija, znanja itd. najviši nivo intelektualne aktivnosti i često se karakteriše terminom „kreativno“ (od latinske reči „sgeage“ – stvarati, stvarati). Potonje se, pak, poistovjećuje s pojmom „kreativno“, iako je, sa stanovišta naučne prakse, pojam kreativnosti širi i uključuje i književne, umjetničke, umjetničke i druge aktivnosti. Uz materijalne faktore motivacije za inovativan rad, na ljude često utiču i skriveni i ništa manje važni nematerijalni faktori: potreba za priznanjem, želja za znanjem i stvaranjem netradicionalnog, potreba za novom motivacijom. psihe i, u krajnjoj liniji, umora ljudi od običnog, svakodnevnog. Prioritet uticaja svakog od njih teško je predvidjeti.

Podsticanje inovativne aktivnosti osoblja

Inovaciona aktivnost ima svoje specifične karakteristike. Konkretno, nije podložan preciznom predviđanju i kontroli, teško ga je regulirati i normalizirati, povezan je s rizikom, itd. Značajne razlike se pojavljuju i u poređenju sa takvim vrstama rada kao što su fizički i mentalni: glavni resurs fizički rad su fizičke sposobnosti, mentalne - znanja i analitičke sposobnosti, dok inovativni rad - psihoemocionalna energija. Potonje se na izvestan način opravdava potrebom, željom za znanjem na pozadini emocionalnog pojačanja (daje prednost mentalnom radu u odnosu na druge vrste aktivnosti, kada uz obavljanje zadatka definisanog u eksperimentu, istraživač traži da mu pruži druge). Odnosno, inovativni rad se ostvaruje na osnovu proširenja opsega eksperimentalne situacije, izlazeći iz okvira nestimulisanog traganja i otkrivanja novih obrazaca. Kako je primetio francuski psiholog Fourier, da bi se izmislilo nešto novo, potrebno je razmišljati "o ovome", on je ovaj pristup nazvao "lateralnim književnim mišljenjem" i kao glavni motivacioni faktor izdvojio motive kognitivnog kreativna aktivnost.

U ovom slučaju, za otkrivanje novih znanja, izuma, najveći značaj pridaje se procesu mišljenja, a tome treba dodati i intuiciju. Intuitivna svojstva nisu svojstvena mnogima, već samo posebno nadarenim pojedincima. Kao što je E. Vilkhovchenko dokazao, kada se razmatra inovativna aktivnost, etika radnog života uključuje iracionalne elemente koji se odnose na emocije, intuiciju, podsvijest, specifičnu percepciju, introspekciju itd. brain new funkcionalne strukture.

Revizijom različiti pristupi i naučnih škola, može se uočiti određena nedosljednost u razumijevanju prirode i porijekla inovativnog rada. Dakle, tradicionalno, sa stanovišta ekonomske prakse, smatra se da što je viši nivo mentalnih i specifičnih sposobnosti, to je veći kreativni povratak osobe. Naravno, teško je ne složiti se sa činjenicom da razvoj intelektualnog kapitala, akumuliranog znanja i iskustva osigurava odgovarajući razvoj inovativnih procesa. Međutim, uz ovo postoji i druga tačka gledišta. Neki naučnici i praktičari tvrde da erudicija i iskustvo mogu biti kočnica u razvoju inovacija. Odnosno, često profesionalci koji dobro rade svoj posao, zadatke koji su im povjereni, mogu ometati inovacije. Istovremeno, nisu svi skloni kreativnim samomanifestacijama. G. Ford, kojeg nazivaju pionirom inovacijskog pokreta, napomenuo je činjenicu da su stručnjaci štetni, jer će brže od drugih pronaći nedostatke svake nove ideje i na taj način spriječiti njenu upotrebu. Istovremeno u inostrane prakse postoje slučajevi kada su ljudi koji su daleko od izuzetnih, posebno obični studenti, plaćali milione dolara od strane kompanija za svoje dovoljno obećavajuće ideje.

S obzirom na to da samo ograničen broj ljudi ima sposobnost inoviranja, proces kreativnosti, "kreativnosti", čini se, može se lako kombinovati sa posebnim "talentom". Međutim, tajna kreativnosti nije samo u specifičnim prirodnim karakteristikama. pojedinci. Zaista, često se sposoban lider možda uopće ne pokaže, a osoba s prosječnim sposobnostima, svrsishodna i radoznala postaje dobar inovator, naučnik, pronalazač. U ovom slučaju, hakerska etika može biti od nekog naučnog interesa, prema kojoj su „hakeri“ pojedinci koji žele da ostvare svoju želju za kreativnošću. Oni su vođeni određenom idejom, od čije realizacije dobijaju zadovoljstvo i nastoje se u potpunosti realizovati, stvarajući kreativan rad i neprestano nadmašujući sebe. Stoga je preporučljivo uzeti u obzir raspoloženje pojedinca za postizanje zacrtanih ciljeva, sposobnost odbrane svojih pozicija i usmjerenost na odgovarajući intelektualni rezultat kao odlučujući trenutak u realizaciji kreativne inovativne aktivnosti.

S obzirom na inovacionu aktivnost kao jedan od faktora koji najviše obećavaju u razvoju privrede, treba istaći i individualne karakteristike ovaj proces, koji ponekad ometa uvođenje inovacija, a u nekim slučajevima i nisu privlačni osoblju:

uvođenje inovacija u proizvodnju zahtijeva sveobuhvatan sistemski pristup(inovacije su povezane sa promenama u opremi, tehnologijama, proizvedenim proizvodima, organizacijske strukture proizvodnja, sistem racioniranja, postavljeni zadaci, obuka i upotreba kadrova itd.);

često zamjena jedne stvari dovodi do propadanja druge, kao što, na primjer, uvođenje automatiziranih mehanizama i automata dovodi do smanjenja sadržaja rada;

upotreba novih znanja, novih tehnologija, posebno onih najmanje radno intenzivnih, i metoda organizacije procesa rada dovode do smanjenja nivoa zaposlenosti radnika, što zahtijeva donošenje određenih mjera za osiguranje zapošljavanja nezaposlenih lica. ; efikasna inovacija može uzrokovati ekološke probleme, što je povezano sa proizvodnjom određenih namirnica, zagađenjem okruženje i tako dalje.;

uvođenje inovacija dovodi do gubitka autoriteta pojedinačnih menadžera, promjene njihovih uloga, pa oni mogu biti nezainteresirani za implementaciju ovih procesa;

automatizacija i mehanizacija na izvestan način dovode do pomeranja ličnog faktora u menadžerskom odlučivanju, čine ih objektivnijim, nepristrasnijim;

budući da su unutrašnji kognitivni motivi najvažniji u inovativnoj kreativnoj aktivnosti, značajan entuzijazam za kreativni proces direktnih inovatora određuju takvi negativni faktori kao što su želja za nagradom, pohvalom, želja da se postane jedan od najjačih, najnaprednijih, koji čini osobu neosetljivom na druge predloge, usmerava je na zadovoljenje želje za znanjem. Dakle, inovativni rad izaziva određene manifestacije egoizma kod njegovih izvođača. Kao što je Helvecije primetio, genijalnost uvek pretpostavlja u čoveku želju za slavom, što ga čini neosetljivim na bilo kakve želje, otvara njegovu dušu samo za strast za znanjem.

Prilikom analize inovativne aktivnosti kadrova kako bi se osigurala njena bolja procjena i formiranje sistema motivacije inovatora, važno je razlikovati ih prema različitim oblicima kreativnosti (kreativnosti).

Ovdje se posebno mogu razlikovati sljedeće glavne kategorije osoblja:

) entuzijasti (odlikuju ih upotreba konvencionalnih metoda u radu, ali sa posebnom posvećenošću, kao i neformalni pristupi; takvi radnici u svojim aktivnostima mogu žrtvovati vlastita sredstva, vrijeme, trud);

) racionalizatori (odlikuju se poboljšanjem i racionalizacijom pojedinih elemenata korištenih metoda, pravila, mehanizama, tehnologija itd.);

) pronalazači (nude fundamentalno nove tehnike, metode, metode, pravila, oblike organizovanja interakcije - računovodstvo, kontrola itd., odlikuju se ispoljavanjem inovativne aktivnosti na najvišem nivou i stvaranjem inovacija na toj osnovi).

Prilikom razmatranja ovih pitanja potrebno je utvrditi i ko je tačno nosilac inovativnog rada. Ovdje je važno razlikovati dvije glavne grupe radnika. S jedne strane, to su prije svega zaposleni u naučnim i istraživačke institucije I obrazovne institucije, projektantski biroi, projektni instituti, istraživačko-proizvodna udruženja, tehnološki parkovi, direktno uključeni u istraživački rad i proizvodnju novih ideja, naučni razvoj. S druge strane, to su proizvodno osoblje, po pravilu, menadžeri i stručnjaci, inženjersko-tehničko osoblje i obični zaposleni u preduzećima i organizacijama direktno uključenim u proces proizvodnje koji svojim aktivnostima mogu doprinijeti uvođenju novih, modernih, naprednih, a u mjeri u kojoj su i kompetencije biti razvijači novih ideja i tehnologija ili pokretači aktiviranja ovih procesa.

Uspješnost primjene otkrića, cijeli ciklus rada na prenošenju ideja iz sfere proizvodnje u sferu inovacija direktno zavise od efikasnosti aktivnosti i odnosa ovih kategorija osoblja. Konkretno, pretvaranje ideja u konkretne tehnološkim procesima umnogome zavisi od povezanosti istraživačkih institucija sa preduzećima i organizacijama, od povećanja produktivnosti naučnika i proizvodnih radnika u okviru ovih institucija i preduzeća, uvođenja savremenih oblika podsticaja, programa praćenja naučno-tehničkog rada i dr.

Međutim, u strukturi odnosa između naučnih i proizvodno osoblječesto postoje suprotstavljeni interesi. Ako, na primjer, razmotrimo aktivnosti naučnika u oblasti fundamentalno istraživanje, onda se ovo drugo ponekad čini nepotrebnim, njihovi rezultati se ne mogu iskoristiti u kratkom roku. Ali dugoročno gledano, njihov značaj je prilično visok.

Takođe treba imati na umu da naučnim stručnjacima često nedostaju odgovarajuće informacije o stvarnim potrebama nacionalne proizvodnje za inovativnim razvojem. Ovaj problem postaje sve akutniji u kontekstu širenja procesa privatizacije i komercijalizacije proizvodnje, jer takve informacije sve više postaju povjerljive.

Zauzvrat, većina naučnika je zapravo lišena mogućnosti da naširoko obznane svoje prijedloge u cilju poboljšanja proizvodnje, da ih skrenu pažnju potencijalnom potrošaču. Čak iu najboljim državnim i privatnim preduzećima, aktivnost najvećeg dela naučnika je ograničena brojnim hijerarhijskim upravljačkim strukturama. Još više poteškoća nastaje kada se u praksi provedu prijedlozi stručnjaka koji iznose ideje koje nisu u svojoj branši, a još više ljudi koji nisu uključeni u proces rada (penzioneri, nezaposleni, studenti itd.). Osim toga, proizvođači nemaju širok pristup potrebnim informacijama o dostignućima nauke, stanju i trendovima razvoja tržišta inovacija.

Veoma je važno da inovativnu aktivnost u preduzeću predvode zaposleni koji uživaju određeni autoritet u timu i zauzimaju relevantne ključne pozicije – po pravilu menadžeri i vodeći stručnjaci. Oni bi trebali prenijeti inovativne ideje linijskim menadžerima koji su odgovorni trenutnu proizvodnju. Istovremeno, potrebno je ne zauzeti direktan pristup u upravljanju kadrovima, već biti sposoban uočiti probleme i „postaviti zadatak“. Neophodan je dobar tim stručnjaka koji su voljni i sposobni da rade, da koncentrišu i usmere svoje napore na određeni način, i što je najvažnije, da organizuju proces sistematske evaluacije efektivnosti inovativnih preduzetničku aktivnost, implementirati sistem upravljanja inovacijama. Takvi pristupi se mogu vidjeti u industrijska praksa napredna preduzeća, gde je inovativna radna snaga glavna.

U pogledu efikasnosti korišćenja ljudskih resursa u naučno-tehnološkoj sferi, ovde treba istaći prisustvo sledećih aktuelnih problema:

pogoršanje državnog finansiranja, a samim tim i materijalno-tehničke podrške naučnih institucija i obrazovnih institucija, materijalnog podsticaja za naučnike;

smanjenje kadrovskog potencijala nauke zbog prelaska radnika najproduktivnije dobi u druge oblasti ekonomska aktivnost, kao i njihovo iseljavanje;

povećanje broja visokokvalifikovanih naučnika koji se ne bave naukom;

rast procesa sa skraćenim radnim vremenom;

nesavršenost zakonodavstva u oblasti zaštite intelektualne svojine i dr.

U oblasti proizvodnje takođe postoje brojni problemi sa korišćenjem inovativne aktivnosti osoblja. Kao iskustvo domaćih industrijska preduzeća, nisu stvoreni odgovarajući uslovi za efikasno korišćenje inovativnog rada. Zbog ekonomske krize 90-ih godina prošlog vijeka, mnoga preduzeća su zbog teškoća finansijski položaj likvidirana su posebna odeljenja (odeljenja za patentno-licenciranje) koja su obavljala funkcije servisiranja pronalazača i inovatora. Zbog potrebe rješavanja hitnih tekućih problema povezanih s neplaćanjima, razvojem tržišnih mehanizama za organizovanje proizvodnje, rukovodstvo preduzeća i organizacija praktično je prestalo da se bavi problemima korišćenja kreativnog potencijala zaposlenih. Kao rezultat toga, upotreba racionalizacije i inventivnog rada je značajno smanjena, broj pronalazača i inovatora je naglo opao, mnogi prijedlozi racionalizacije se razmatraju sa velikim zakašnjenjem i često se ne uvode u proizvodnju.

Ako su ranije, u starom ekonomskom sistemu, biroi aktivno radili prijedlozi za racionalizaciju, onda su danas takve strukture ili likvidirane, ili njihovi zaposleni praktički nisu zainteresirani da prijedloge racionalizacije promovišu u proizvodnju. Ovo je posebno povezano sa praktičnim uništavanjem podsticaja, sistema stimulisanja zaposlenih u ovim strukturama i direktnih inovatora. Za proizvodne inovatore koji su, u skladu sa svojim kompetencijama, razvili nešto novo u cilju poboljšanja organizacije rada, nisu stvoreni adekvatni uslovi za njegovu efektivnu implementaciju: proces razvoja je predug, mehanizam materijalnog podsticaja je obično netransparentna, sredstva za isplatu naknade se dobijaju neredovno i ne dodeljuju se uvek autorima, au slučaju njihove isplate, iznos naknade je neznatan (oko 30 UAH po standardnom satu ekonomski efekat). Kako svjedoče inovatori, pri davanju prijedloga gube više zarade zbog vremena utrošenog na to nego što dobijaju nagrade za inovativni razvoj. Često se inovatori bave izradom prijedloga ne radi financijskih poticaja, već kako bi racionalizirali proizvodni proces, smanjili njegov radni intenzitet.

Istovremeno, pokret racionalizacije se mora posmatrati kao najvažniji faktor u obezbeđivanju konkurentnosti proizvodnje, preduslovi za njen izlazak iz kriznog stanja i aktiviranje inovativnih procesa u preduzećima. U isto vrijeme, prikladno je podsjetiti se na iskustvo G. Fordovih mašinograditeljskih preduzeća. Tokom krize, pada proizvodnje, istiskivanja konkurenata sa tržišta, menadžment kompanije, suprotno tradicionalnih principa da bi nacrte novih projekata sačuvali u tajnosti, izložili ih i svim radnicima bilo dozvoljeno da daju sugestije. Kao rezultat toga, primljeno je oko 1,5 hiljada prijedloga, od kojih je većina korištena. Čak i takvi manji prijedlozi kao što je promjena oblika nokta pokazali su se vrijednim. To je kompaniji omogućilo značajan uspjeh, pomoglo da se izvuče iz teške situacije.

Kada se razmatra pitanje finansijskih podsticaja za inovatore, preporučljivo je obratiti pažnju i na težinu naknade za autore kreativnih ideja u američkim industrijskim kompanijama: patent godine (sertifikat ili počasni znak za važan patent) - 500 dolara; premija za kreativnu ideju - do 15 hiljada dolara; godišnje nagrađuje počasnu značku za kreativnu ideju. U Belgiji, Velikoj Britaniji, Francuskoj, Njemačkoj, Italiji tipično je stvaranje bonus fondova za razvoj, razvoj i puštanje novih proizvoda, čija je veličina povezana s povećanjem prodaje takvih proizvoda, njihovim udjelom u ukupnom obim proizvodnje. Zanimljiv je i poznati sistem "odloženih premija" kada se plaćanje premije odgađa i visina prilagođava u zavisnosti od "ponašanja" novih proizvoda na tržištu. Takav sistem u donekle modifikovanim oblicima koristi se u preduzećima u Velikoj Britaniji, Danskoj i Holandiji.

U američkim kompanijama i firmama stvaraju se uslovi koji mogu intenzivirati inovativnu aktivnost i doprinijeti brzoj implementaciji novih prijedloga, njihovih brze procjene i darivanje. Sprovodi se politika velikodušnog nagrađivanja za inicijativu, koja pruža snažan stimulativni efekat na kontinuirani rast inovacionog procesa. Istovremeno, u naprednim strukturama nagrađuju se i oni inovatori čiji prijedlozi, iz objektivnih razloga, na primjer, zbog tehnološke nesavršenosti, ne mogu biti implementirani. Kako bi podržali kreativnu inicijativu među zaposlenima, dozvoljeno im je da do 15% svog radnog vremena potroše na razvoj vlastitih projekata. Inovatorima se takođe mogu odobriti subvencije za realizaciju svog projekta, a kako bi se proširile mogućnosti individualnog rasta specijalista, uvodi se sistem „dvostrukih merdevina“ koji podrazumeva napredovanje zaposlenih kroz administrativne ili naučne i inženjerske linije, zavisno od toga. na individualne sposobnosti ili želje.

Također je vrijedno napomenuti da podsticanje kreativnosti u stranim firmama nije ograničeno na ekonomske faktore, već postaje sve raznovrsnije. Na primjer, uvode se programi edukacije i stručnog usavršavanja kadrova, uključivanja radnika u upravljanje proizvodnjom na bazi "kružova kvaliteta", autonomnih brigada, zajedničkih odbora uz učešće predstavnika uprave i radnika, te rekonstrukcije. proces rada u cilju obogaćivanja sadržaja rada (proširivanje "horizontalne" i "vertikalne" liste obaveza), rotacija osoblja, upotreba netradicionalnih oblika organizovanja radnog vremena itd.

inovativni radnik rotacije osoblja

Povećanje efikasnosti upotrebe inovativnih aktivnosti kadrova u domaćoj praksi može se olakšati:

) formiranje racionalne inovacione politike države, u cilju stimulisanja uticaja poreskog, kreditnog, budžetskog sistema, kompleksa ekonomskih, pravnih, organizacionih i administrativnih poluga;

) unapređenje finansiranja razvoja nauke i obrazovanja;

) aktiviranje inovativnog ponašanja zaposlenih u industrijskim preduzećima kao rezultat sprovođenja stimulativne makroekonomske politike koja im omogućava da prebrode krizu, stabilizuju ekonomski razvoj na osnovu povećanja produktivnosti rada;

) restrukturiranje privrede, formiranje konkurentskog okruženja, stvaranje inovativnog i investicionog mehanizma koji bi mogao da olakša priliv kapitala u vodeće industrije;

) uvođenje poreskih olakšica za preduzeća koja se bave inovativnom djelatnošću;

) korišćenje sistema osiguranja od inovacionog rizika;

) razvoj informacione infrastrukture za pružanje konsultantskih usluga inovatorima i investitorima;

) podrška pronalasku i inovacijama od strane države, regiona i proizvodne strukture;

) širenje inovativne kulture kadrova, prioritetne oblasti mentaliteta itd.

Književnost

1.Bogoyavlenskaya D. B. Intelektualna aktivnost kao problem kreativnosti. Sa Univerziteta u Rostovu. 1983, 176 str.

.Bogoyavlenskaya D. B. Putevi do kreativnosti. - M., "Znanje", 1978, 96 str.

.Vilkhovchenko E. Napredak rada u sadašnjoj fazi naučna i tehnološka revolucija. „Svjetska ekonomija i međunarodnim odnosima„Br. 6, 1992, str. 57-62.

.Kalitich G. I., Dzhalali V. I., Androshchuk G. A. Ideje moraju funkcionirati: kako iskoristiti kreativnost svakoga. - K., "Znanje", 1990, 64 str.

.Castells M., Himanen J.P. Informaciono društvo i država blagostanja. Finski model. - M., "Logos", 2002, 219 str.

.Helvetius K.-A. O umu. Sobr. op. u 2 sv. T 1.- M., 1972, 640 str.

.Goncharov VV U potrazi za kontrolom. Vodič za više rukovodeće osoblje. U 2 sv. T 2. - M, MNIIPU, 1998. naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

2006

Uvod

1. Kadrovi kao funkcionalni podsistem preduzeća u strategiji inovacija

2. Motivacija i stimulacija rada zaposlenih u oblasti inovacija

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Brze promjene ekonomskih uvjeta uzrokuju oštar pomak u orijentacijama i vrijednostima u aktivnostima poduzeća. Rastuća dinamika i raznolikost ekonomskih procesa tjeraju nas da pribjegavamo sve većem broju inovativnih transformacija u svim fazama ciklusa reprodukcije.

Mnoštvo inovativnih puteva transformacije privlači Posebna pažnja glavnim privrednim subjektima i glavnim nosiocima inovacija. U teškim uslovima ekonomske realnosti, inovacija je odlučujući uslov za opstanak preduzeća. Efikasnost inovacija moguće je osigurati samo integracijom svih karika inovacionih procesa i njihove međusobne povezanosti sa svim vrstama aktivnosti preduzeća.

Inovativna djelatnost, koja se sastoji u razvoju, implementaciji, razvoju i komercijalizaciji inovacija, postaje djelotvorna samo uz međuzavisnost i optimalno funkcioniranje glavnih nosilaca i glavnih subjekata inovacionih procesa. Među njima posebno mjesto zauzima preduzeće i njegova inovativna djelatnost.

Osoblje, koje je najvažniji funkcionalni podsistem u kontekstu inovativne aktivnosti preduzeća, ima posebne strateške i operativne funkcije. Cilj kompanije u prelasku na intenzivan tip upravljanja je potreba prilagođavanja osoblja složenim i promjenjivim ekonomskim realnostima. Riječ je o razvoju i implementaciji novih oblika stimulacije i motivacije radne aktivnosti, organizaciji novih pristupa upravljanju ljudskim resursima zasnovanih na prevazilaženju psihičkog otpora ljudi na inovacije i podsticanju pozitivnih emocionalnih stanja i psihičkog iskustva. Koristeći savremena psihološka i pedagoška znanja, moguće je mobilizirati nesvjesne i podsvjesne reakcije, radnje i želje za efektivnim proizvodnim aktivnostima. Dakle, relevantnost teme eseja je van sumnje.

1. Kadrovi kao funkcionalni podsistem preduzeća u strategiji inovacija

Kontradikcije između masovne tradicionalne proizvodnje i potrebe za inovativnim razvojem posebno su se pogoršale tokom prelaska na tržišne odnose. Zastarjele tehnologije i masovna proizvodnja nisu zahtijevale fleksibilnost razmišljanja, poboljšanje komunikacijskih procesa, jasnu koordinaciju djelovanja u uvjetima neizvjesnosti rezultata od strane zaposlenika.

Inovativno upravljanje kadrovima prvenstveno je usmjereno na visokokvalifikovanu radnu snagu, na ličnost inovatora-naučnika i inovatora-menadžera. Intelektualac sa efikasnim sistemom percepcije, razmišljanja, posebnim tipom ličnih potreba u stvaralaštvu, sa osobenim oblikom samoostvarenja i integracije u društveni sistem. Za inovatora, percipirani semantički značaj rada, visok stepen unutrašnje motivacije i visoko zadovoljstvo poslom su od velike važnosti.

Svestranost zadataka koji nastaju u procesu inovacijske aktivnosti podrazumijeva uključivanje različitih kategorija zaposlenih u nju, koji se mogu podijeliti u tri grupe. Prva grupa su visokokvalifikovani inovativni naučnici koji su u stanju da pokažu kreativnu inicijativu originalne ideje i aktivno učestvuju u procesu inovacija. Drugu grupu stručnjaka predstavljaju inovatori-menadžeri koji su sposobni da upravljaju inovacijama kao procesom, da obezbede promociju inovacije od ideje do konkretnog komercijalnog rezultata. Oni su ti koji moraju donositi odluke u uslovima neizvjesnosti, preuzimati finansijske i poduzetničke rizike i biti u stanju da prevaziđu organizacione i psihološke poteškoće u vođenju inovativnih aktivnosti.

Inovator-naučnik i inovator-menadžer projekta čine "jezgro" kvalifikovanog osoblja. Na periferiji su zaposlenici treće, najbrojnije grupe, odgovorni za konkretnu implementaciju inovacija. „Periferija“ je neophodna komponenta inovacije. Od toga zavisi efikasnost projekata. Ova grupa kvalifikovanih radnika koji obezbeđuju takozvani „sistem podrške“ često se naziva „naučnim vratarom“. Upravo ovi zaposlenici daju procesu operativne informacije, analizu vanjskog okruženja i internih sposobnosti, te sprovode praktične aktivnosti na implementaciji inovacija.

Privlačenjem visokokvalifikovane radne snage, potpuna realizacija intelektualnog potencijala je nemoguća u okviru tradicionalnih pristupa upravljanju radom. Inovativna aktivnost postavlja zadatak kako stvaranja fleksibilnih i prilagodljivih oblika upravljanja, tako i traženja novih motivacija i poticaja za radnu aktivnost. To je moguće samo uz inovativne pristupe upravljanju kadrovima.

Kao što znate, upravljanje ljudskim resursima uključuje funkcije planiranja, odabira i premeštanja kadrova, kao i evaluaciju radne aktivnosti, određivanje plata i razvoj sistema podsticaja i beneficija. Posebna odgovornost za upravljanje ljudskim resursima uključuje sistem karijernog vođenja i prilagođavanja, obuke, napredovanja, degradiranja i otpuštanja osoblja. Šematski prikaz faza upravljanja ljudskim resursima prikazan je na slici 1.

Rice. 1. Šematski prikaz faza upravljanja ljudskim resursima

Značajna razlika između inovativnog i tradicionalnog pristupa očituje se iu sistemu selekcije zaposlenih. U tradicionalnom pristupu, potrebna količina posla regrutovanja je u velikoj mjeri određena razlikom između raspoložive radne snage i buduće potrebe za njom. U inovativnoj djelatnosti koju karakteriziraju neizvjesnost i značajan rizik, ne samo da je teško predvidjeti buduće zahtjeve za radnom snagom, već je potrebno i procijeniti raspoložive radnike u smislu njihove adaptacije na stohastičku društveni procesi i njihove kvalifikacije, adekvatne sadržaju inovacije.

Lider zainteresovan za visok nivo implementacije inovacija mora nužno identifikovati kreativne sposobnosti i dostignuća osoblja. Ocenjujući raspoloživo osoblje, menadžer kombinuje tipične kvantitativne metode sa kvalitativnim kriterijumima kao što su publikacije, patenti i kreativni kvaliteti pojedinca.

Zadaci zapošljavanja su još teži. Budući da se informacije koje su dostupne menadžeru projekta odnose na dosadašnja postignuća kandidata za inovacijsku jedinicu, izuzetno je teško procijeniti da li kandidat ispunjava buduće zadatke. Stoga je u fazi selekcije kadrova za rješavanje netradicionalnih problema, iznošenje ideja i njihovu implementaciju potrebno koristiti sistem testova, takmičarsku selekciju itd. Da bi to uradio, šef istraživačkog tima treba da definiše koncepte i kriterijume profesionalnog uspeha i primeni u praksi selekcije kadrova metodologiju za procenu profesionalno značajnih svojstava, njihove dinamike, kao i da uzme u obzir principe formiranja profesionalne vještine u obuci i preorijentaciji osoblja.

Pored organizacije kreativni proces rukovodilac naučnog odeljenja mora postići optimalnu ravnotežu u međuljudskim odnosima unutar svog tima. Pri odabiru kadrova treba uzeti u obzir posebne metode za formiranje istraživačkih i projektnih timova. Prva faza je analiza mišljenja najboljih dokazanih kreativaca. Drugu fazu u stvaranju grupe treba smatrati dovoljnom kompatibilnošću stavova članova ove grupe o problemima kreativnosti, motivacije i nagrađivanja. Tako su poznati američki naučnici u programu "Podsticanje kreativnosti i produktivnosti" rangirali deset faktora za povećanje kreativnog nivoa organizacije u industriji, univerzitetima i državnim organima. najviši rezultat dobio faktore kao što su mogućnost razvoja i rada u oblasti interesovanja, priznanje i uvažavanje rada, opsežni kontakti sa kolegama, stimulacija rizika, tolerancija prema „drugospavačima“, novčana nagrada, sposobnost individualnog rada u slobodan ritam.

Rukovodilac odeljenja za inovacije se suočava sa veoma teškom dilemom kombinovanja teško izvodljivih zahteva: s jedne strane, mora da prati strategiju kompanije i ciljeve inovacije što je više moguće, poštujući striktan raspored rada; s druge strane, on mora pomiriti kontradiktorne zahtjeve individualne kreativne slobode i visoke društvene odgovornosti u naučnoj ili dizajnerskoj organizaciji.

Tradicionalno upravljanje kadrovima zasniva se na uvođenju normativnog pristupa u organizaciju i stimulaciju rada, na planiranju i kontroli procesa rada, na odabiru i obuci zaposlenih.

Ključni faktori koji su odredili suštinski novi sadržaj menadžmenta bili su sistemi socijalne adaptacije, neformalni kontakti i komunikacije, kao i fundamentalno novi pristupi učenju, profesionalno usmjeravanje i obuku. Posljednjih godina pristupi novčanim nagradama su revidirani.

Sa naglim pogoršanjem materijalne situacije naučnika i drugih kategorija intelektualnih radnika u današnjoj Rusiji, novčane nagrade igraju odlučujuću ulogu, iako su u nedavnoj prošlosti preovladavali društveni podsticaji za zadovoljenje potrebe za kreativnošću i mogućnošću samoostvarenja. najvećim dijelom. Ali treba priznati i pravednost situacije da obično plate nisu povezane sa efektivnošću i kvalitetom rada. Osim toga, u različitim situacijama, fiksni nivo novčane naknade može biti obeshrabrujući faktor.

Naknada treba da bude jasno povezana sa jasnim rezultatima rada. Sistem nagrađivanja je efikasniji u slučaju čestih i blagovremenih plaćanja. Sa neregularnošću i vremenskim udaljenošću, kao i neusklađenošću zarada sa rezultatima samog procesa rada, efektivnost novčanih podsticaja naglo opada. Visina novčane naknade mora jasno odražavati značaj radnje zaposlenog i zabilježeni stepen rasta.

Osnovni zadatak upravljanja kadrovima u savremenim uslovima je pronalaženje efikasnog sistema za stimulisanje i upravljanje produktivnošću rada. Osiguravanje visokog nivoa performansi odnosi se na sve funkcije i sve elemente kontrolnog sistema. Koncept takve međusobne povezanosti socio-psiholoških procesa, procedura odlučivanja i obezbeđivanja liderstva sa sistemom podsticaja i nagrada je najprihvatljiviji. Na osnovu toga, situacioni pristup optimizaciji funkcionisanja organizacije, u zavisnosti od uslova spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja, veoma je plodonosan.

2. Motivacija i stimulacija rada zaposlenih u oblasti inovacija

Uspješne inovacione aktivnosti i njihova djelotvornost u velikoj mjeri određuju nivo upravljanja naučnim kadrom, kvalifikacije i motivaciono ponašanje zaposlenih. Samo postojanje plana i formalnog sistema upravljanja ne garantuje da će ciljevi inovacijskog projekta biti postignuti. Neophodno je motivisati osoblje i donijeti odgovarajuće odluke u svjetlu promjenjivih okolnosti. Planiranje, analiza i kontrola stvaraju samo osnovu za realizaciju ljudskih aktivnosti. A u inovacijama, više nego u bilo kojoj drugoj oblasti industrijskog menadžmenta, uspjeh ovisi o ljudima.

Kontrolni sistem može ukazati na pravac napora, ali entuzijazam, energija kojom će se krenuti u tom pravcu, u velikoj meri zavisi od motiva koji vode naučnike i inženjere uključene u razvoj. Motivacija je poriv da se djeluje na specifičan, svrsishodan način. Ovo je unutrašnje stanje koje određuje ljudsko ponašanje. Razmatranje motiva ponašanja je od velikog značaja u upravljanju naučnim kadrovima. Razlikujte unutrašnju i ekstrinzičnu motivaciju. Unutrašnja motivacija određena je sadržajem kontradikcija i teškoća svojstvenih problemu koji se rješava, unutrašnjom logikom razvoja nauke, koja se manifestuje u idejama istraživača. Eksterna motivacija dolazi iz drugih oblika njegove vrednosne orijentacije. Ovi oblici mogu biti značajni za pojedinca, ali ostaju eksterni u odnosu na projekte koji se razvijaju, njihove rezultate.

Važni spoljni motivi istraživačkog rada i inovativnog razvoja su postizanje prepoznatljivosti u naučnom svetu, utvrđivanje prioriteta u pronalasku i postizanje visokog nivoa kompetencije. Važni spoljni motivi mogu biti i sprovođenje inovativnog rada u skladu sa uputstvima, na vreme, želja da se izbegnu greške. Ali osnova efektivnosti kreativnog rada i njegovih rezultata su unutrašnji motivi. Razvijanje motiva neophodnih za efikasno obavljanje posla najvažniji je psihološki zadatak rukovodioca naučne jedinice.

Motivaciono ponašanje zaposlenih nalazi se u okviru teorije ljudskih potreba A. Maslowa. Prema ovoj teoriji, primarne, fiziološke potrebe zadovoljavaju se uz pomoć materijalnih dobara, novca. Ali novac navodi samo 30-50% zaposlenih na akciju. Glavni dio na djelovanje pokreću više potrebe: za znanjem, kreativnošću, autoritetom, priznanjem, postizanjem velikih ciljeva, moralnih ideala itd. Ovi faktori su često od odlučujućeg značaja za naučnike, programere i naučnike.

Što se tiče Rusije, dolazi do prekretnice u motivacionim stavovima i motivacionom ponašanju naučnika, a materijalni faktori motivacije dolaze do izražaja. materijalne potrebe. Ovakvo stanje, objašnjeno niskim nivoom nagrađivanja naučno-tehničkog osoblja i prelaskom na tržišne odnose, ne može a da ne utiče na oblike i metode upravljanja kadrovima u naučnim i tehničkim organizacijama. Pri rukovođenju kadrovima mora se uzeti u obzir da su naučnici podijeljeni u nekoliko grupa prema vrsti motivacije, što čini određena prilagođavanja sistema upravljanja. Također je potrebno uzeti u obzir karakteristike modernih teorija motivacije, koje se dijele na sadržajne i proceduralne. Promena motivacionih stavova naučnika i naučno-tehničkih radnika, kada materijalne potrebe dolaze do izražaja na štetu stručnih, zahteva razvoj različitih oblika i sistema plaćanja, premeštaja i razvoj karijere za naučno i tehničko osoblje.

Trenutno, materijalni podsticaji su oblici nagrađivanja zaposlenih u inovativnoj organizaciji (kao i drugim organizacijama) po komadu i vremenski zasnovani. Imaju svoje sorte. Također se primjenjuje ugovorni sistem plate. U naučnim i tehničkim organizacijama, glavni oblik materijalnog podsticaja je organizacija nagrađivanja po redovnom sistemu plata sa odgovarajućim dodacima - doplatama i bonusima. Sistem plata se zasniva na kvalifikacijskim imenicima za pozicije menadžera, istraživača, inženjerskih i tehničkih radnika i platnim šemama za različite kategorije inovativnih organizacija na osnovu novine i složenosti posla.

Zajedno sa materijalni podsticaji, u naučnim i tehničkim organizacijama značajno mjesto zauzimaju i moralni poticaji. Posebna uloga moralnih podsticaja za rad inovativnog kadra povezana je sa njegovom kreativnom prirodom, koja rad čini privlačnim kao proces. Ovu osobinu treba koristiti u upravljanju naučnim osobljem. Postoji dosta specifičnih načina moralnog kreativnog stimulisanja zaposlenih u naučnoj jedinici (organizaciji). Jedna od njih je mogućnost da planski radite na vlastitim idejama, ako se uklapaju u profil organizacije. Radnici koji razvijaju sopstvene ideje ili iznose sa svojim učešćem, imaju jače unutrašnja motivacija i visoka radna efikasnost.

Razumno, zdravo vaspitanje kreativnih potreba omogućeno je širenjem inicijativnog rada kao jednog od moralnih podsticaja. Razvoj samostalnosti na bazi širenja inicijativnih projekata od velikog je značaja za zaposlene sa dugogodišnjim radnim iskustvom i raznovrsnim profilom delatnosti koji su postigli određeni uspeh i autoritet.

U naučnim i tehničkim organizacijama imperativ je održavati kreativni podsticaj za određenu grupu zaposlenih uključivanjem inicijativnih tema (projekata) koje oni predlažu u plan. Ovaj pristup nema nikakve veze sa socio-psihološkim konceptima inovacije, koji se zasnivaju na teoriji "marginalne" osobe. Prema ovoj teoriji, određena grupa ljudi se izdvaja kao isključivi nosioci inovacija i njihova aktivnost se smatra odstupanjem od normalnog ponašanja, opšteprihvaćenog procesa obavljanja inovativnog rada.

Raznolika saradnja između menadžera i istraživačkog tima, sposobnost organizovanja procesa komunikacije sa podređenima i uzimanja u obzir njihovih moralnih kvaliteta, sklonosti i interesa, motiva ponašanja, objektivnog pristupa rešavanju sukoba, neformalnih odnosa u razumnim granicama - to je osnova za efikasno upravljanje naučnim kadrovima u inovativnim organizacijama.

3. Svjetsko iskustvo u podsticanju inovacija

Preporučljivo je razmotriti inostranu praksu stimulisanja inovativne aktivnosti zaposlenih na univerzitetima i industrijskim preduzećima.

Američki model inovativnog razvoja privrede zasniva se na implementaciji rezultata fundamentalnih istraživanja. Ključnu ulogu u ovom procesu imaju univerziteti – javni i privatni. Prve finansiraju vlade država, pri čemu se oko 30% sredstava izdvaja iz njihovih budžeta, a 70% dolazi iz industrijske kompanije iu obliku školarine koju plaćaju studenti. Privatni univerziteti, koje ne finansira država, rade na osnovu sredstava kompanija, donacija i naplaćujući studentima školarinu.

Kada mi pričamo o učešću univerzitetskog osoblja u komercijalnim razvojima vezanim za njihove naučne aktivnosti, onda su pravila stroža na državnim nego na privatnim univerzitetima. Ugovor koji univerzitet sklapa sa svojim zaposlenim obično sadrži dio koji precizira uslove za učešće zaposlenog u komercijalnim aktivnostima. Zajednička i javnim i privatnim univerzitetima je procedura po kojoj intelektualna svojina koju zaposleni stvori tokom radnog vremena ili na univerzitetskoj opremi pripada univerzitetu.

Američki univerziteti su svojevrsni intelektualni centri u kojima su temeljni i primijenjeno istraživanje usko su povezani sa obukom specijalista. Volume državna podrška istraživačka aktivnost univerziteta kod nas je mnogo veća nego u drugim zemljama, a „stepen racionalnog korišćenja“ rezultata intelektualne aktivnosti njihovih zaposlenih je najviši u svetu. Istraživački projekti univerziteta dobijaju finansijsku podršku od savezne vlade u vidu grantova, ugovora, sporazuma o zajedničkim aktivnostima.

Većina američkih univerziteta uspostavila je kancelarije za licenciranje i transfer tehnologije (OLTT). Za razliku od firmi čija je strategija usmjerena na maksimiziranje plaćanja licenci („autorskih naknada“), misija univerzitetskih OLTT-ova je šira – povećanje društvenog značaja rezultata transfera tehnologije kroz aktiviranje poduzetničke aktivnosti istraživača. Američke vladine agencije stalno prate aktivnosti univerzitetskih ureda za inovacije. Svake godine Udruženje univerzitetskih menadžera tehnologije objavljuje izvještaj o svom radu. Uzimajući u obzir veličinu i vrstu univerziteta, nacionalna norma se izvještava o glavnim pokazateljima aktivnosti ureda za inovacije (broj registrovanih pronalazaka, prijava patenata, primljenih patenata, izdatih licenci, organizovanih kompanija, prihodi ureda za inovacije, iznosi tantijema).

U Velikoj Britaniji ne postoje jedinstvena pravila za inovativne aktivnosti univerzitetskih zaposlenih. Na primjer, u Kembridžu je istorijski postojao sledeći red: ako naučnik želi da koristi svoja dostignuća u poslovanju, niko ga u tome ne ograničava. Univerzitet Oksford Bruks je drugačiji: čak i ako je razvoj doneo milionske prihode, istraživač ne prima više od 10.000 funti. U prvom slučaju, univerzitet ne prima gotovo ništa, u drugom slučaju dobija praktično sve od naučnog razvoja. Međutim, u posljednje vrijeme situacija se počela mijenjati. Mnogi univerziteti i istraživački instituti počeli su da zauzimaju više ili manje uravnoteženu poziciju, kada pronalazač prima prilično razumnu naknadu, a istovremeno univerzitet ima veliki prihod od implementacije njegovih izuma.

Neki univerziteti u Ujedinjenom Kraljevstvu imaju ograničenja za korištenje univerzitetskih stručnjaka u praktičnim komercijalnim aktivnostima. Međutim, oni se ne odnose na zaradu specijaliste, već na vrijeme posvećeno ovoj djelatnosti.

Zaključak

Danas su konkurentske prednosti kompanija u velikoj mjeri određene njihovom inovativnošću, a time i kvalitetom ljudskih resursa. To zahtijeva značajnu promjenu principa i metoda upravljanja kadrovima. Prije svega, riječ je o unapređenju motivacije i stimulacije rada, uključivanju zaposlenih u menadžment, što doprinosi proširenju saradnje osoblja i administracije na ostvarivanju zajedničkih ciljeva, podstiče intenzivnije i produktivan rad. Očigledno, kadrovska strategija treba da bude usmerena na kontinuirano stručno usavršavanje, obezbeđivanje uslova zaposlenima za proširenje znanja, korišćenje programa motivacije i razvoj organizacione kulture. Uspeh inovacionog procesa u velikoj meri zavisi od toga koliko su njegovi neposredni učesnici zainteresovani za rezultate svog rada.

Bibliografija

Balabanov I.P. Upravljanje inovacijama: Tutorial. - Sankt Peterburg: PETAR, 2001

Zavlin P.N., Vasiliev A.V. Evaluacija efikasnosti inovacija. Sankt Peterburg: Izdavačka kuća BUSINESS PRESS, 1998.

Menadžment inovacija: Udžbenik (L.N. Ogoleva, V.M. Radikovsky, V.N. Sumarokov, E.V. Chernetsova, E.I. Shokhin). Ed. L.N. Ogolevoy. — M.: INFRA-M, 2003.

Kovalev G.D. Osnove upravljanja inovacijama: Udžbenik / Ed. V.A. Schwander. — M.: UNITI, 1999

Kravčenko V.F., Kravčenko E.F., Zabelin P.V. Organizaciono inženjerstvo: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća PRIOR, 1999

Krylov E.I., Zhuravkova I.V. Analiza efektivnosti investicionih i inovacionih aktivnosti preduzeća. - M.: Finansije i statistika, 2001

Kuzmina L.P. Efikasnost investicija i inovacija: Udžbenik. - Rostov na Donu "RostIzdat", 2001