Profesionalnost i komunikacijske vještine menadžera

§ 1. Koncept menadžerskog profesionalizma

Riječ "profesionalizam" i njene izvedenice (profesionalni menadžer, profesionalni pristup, profesionalna postavka slučaja i dr.) sadržani su u leksikonu mnogih lidera. Istovremeno, jednostavna zapažanja pokazuju da iza toga još nema jasno definisanog sadržaja. Analiza upotrebe riječi „profesionalizam“ u poslovnoj komunikaciji pokazala je da joj se najčešće pridaje sljedeće značenje: dobro poznavanje svog posla, ispravan pristup donošenju odluka, razuman izbor djelotvornih radnji, poznavanje i uvažavanje raznovrsno iskustvo, kontrola situacije na svom radnom mestu. Stoga se u praksi ovaj termin češće koristi za označavanje općih znakova djelovanja zaposlenika koji se uspješno nosi sa svojim proizvodnim zadacima, a ponekad i kao odgovarajuća evaluativna metafora.

Analiza upotrebe pojma profesionalizam u literatura o menadžmentu pokazuje da se koristi u sljedećim vrijednostima:

1) skup uslova za zaposlenog koji ispunjava standarde koje je usvojila profesionalna organizacija (iz značenja pojma profesije kao vrste delatnosti koju nadzire grupa ljudi koji poseduju određenu oblast znanja i kontrole ulazak u njihovu zajednicu novih članova koji u potpunosti prihvataju standarde profesionalna aktivnost);

2) skup karakteristika subjekta aktivnosti, koji odražava iskustvo stečeno u određenoj oblasti aktivnosti, čime se osigurava kvalitetno obavljanje posla i postizanje visokih rezultata u određenoj vrsti posla (iz značenja pojma). koncept profesije kao vrste djelatnosti koja zahtijeva posebna teorijska znanja i praktične vještine);

3) skup kvaliteta koji izražavaju moralnu i društvenu odgovornost za sadržaj i rezultate profesionalne aktivnosti (pojam profesije uključuje moralnu osnovu: profesionalac postoji da služi drugima).

U skladu sa prvim pristupom, koji se fokusira na formalne aspekte delatnosti, smatra se da se o profesionalnosti može govoriti ako su ispunjeni sledeći uslovi:

Specijalista ima osnovno obrazovanje i naprednu obuku;

Posjeduje vještine zasnovane na teorijskom znanju;

Odgovara standardima nivoa znanja predstavnika struka koji je određen profesionalna organizacija regulisanje ulaska u profesiju;

Prati opšte prihvaćene standarde profesionalnog ponašanja.

U ovom kontekstu, pod profesionalizmom se podrazumijeva skup znanja i praktičnih vještina koje zadovoljavaju standard u određenoj oblasti djelovanja, a koje određuju spremnost zaposlenika da djeluje na ustaljen način u skladu sa situacijom. Takva definicija profesionalizma u velikoj mjeri ograničava mogućnost njegove primjene za evaluaciju i analizu upravljačkih aktivnosti. Pokazalo se da je primjenjiv samo na određene aspekte i varijante upravljanja, za koje postoje prihvaćeni standardi, ali ne i na cjelokupni sadržaj rada menadžera.

Ovaj pristup ima još jedan slaba strana. Činjenica je da posjedovanje standarda aktivnosti još uvijek nije pokazatelj profesionalne vještine. To je prije neophodan minimum od kojeg počinje formiranje profesionalizma. Mnogo je primjera kada se zaposleni sa standardnim skupom znanja i vještina u određenoj oblasti ispostavi da su uski stručnjaci, pa se zbog toga u mnogo čemu zaustavljaju ne samo u karijeri, već iu daljem profesionalnom razvoju. U inovativnim zadacima i procesima koji zauzimaju sve veći dio posla savremeni menadžer u većini tipova poslovanja, mogućnosti korišćenja gotovih standarda performansi su uglavnom ograničene. U ovim slučajevima neophodna je promjena i instrumentalno obogaćivanje čak i priznatih standarda.

Sve ovo, prije, svjedoči o nekorektnosti ili nedovršenosti razmatrane ideje o sadržaju pojma profesionalizma, nego o njegovom lokalnom značenju i ograničenoj primjenjivosti.

Drugi pristup razumijevanju profesionalizma zasniva se na identifikaciji značajnih parametara aktivnosti osobe od kojih zavise rezultati njegovog radnog ponašanja. U ovom slučaju, profesionalnost je karakteristika aktivnosti zaposlenog, koja odražava praktičnu sposobnost da pronađe najviše efikasne načine obaviti određeni posao. Prije svega, profesionalnost znači da se zaposleni prijavljuju stručno znanje dok radite svoj posao. Profesionalno obavljen posao obično se odlikuje činjenicom da se više zasniva na temeljnim konceptima povezanim s praktičnim iskustvom nego na improviziranoj reakciji na događaje zbog zdrav razum ili stereotipi uobičajenog ponašanja. Profesionalnost je prvenstveno određena nivoom rezultata praktične aktivnosti, vrednovan objektivnim kriterijumima i subjektivnim utiscima zainteresovanih ljudi. Usklađenost sa standardom ili zahtjevima posebna organizacija- ovo je sekundarni znak profesionalizma.

Ovakav pristup razumijevanju profesionalne djelatnosti nije fundamentalna alternativa prvom, ali je širi, fleksibilniji (manje formaliziran) i pragmatičniji. Može se koristiti za većinu stručnjaka u različitim oblastima prakse, uključujući i za analizu i evaluaciju aktivnosti menadžera na različitim nivoima.

Posebnost upravljačke djelatnosti je u tome što je po svom sadržaju vrlo raznolika i višestruka.

Zadaci koje rješavaju menadžeri, po pravilu, ne mogu se pripisati nijednoj specifičnoj specijalnosti ili jednoj vrsti djelatnosti: inženjerskoj, upravljačkoj, informatičkoj, ekonomskoj ili nekoj drugoj. U suštini, istovremeno se odnosi na mnoge od njih odjednom i uključuje komponente različitih vrsta aktivnosti. Stoga je razvoj modela profesionalizma menadžera interdisciplinaran zadatak. To znači da to treba da budu organski međusobno povezani elementi znanja, iskustva i praktičnih veština iz različitih oblasti i profesija, koji su kombinovani logikom stvarnih zadataka i organizacionih procesa određene proizvodnje i poslovanja.

Trenutno se pristup zasnovan na kompetencijama najčešće koristi za razvoj modela profesionalizma. U skladu s tim, profesionalizam je kompetencija u određenoj oblasti djelovanja. Kompetencija, shvaćena kao praktična sposobnost specijaliste da rješava specifične probleme na osnovu sistematizovanog znanja i reflektovanog iskustva u njihovoj primjeni, koristi se kao glavna jedinica analize profesionalne djelatnosti.

S tim u vezi, preporučljivo je razlikovati tri vrste kompetencija: predmetne (predmetno-industrijske), menadžerske i inovativne. Predmetne kompetencije obezbeđuju orijentaciju i sposobnost veštog delovanja u specifičnim proizvodnim tehnologijama i utvrđenim delatnostima. Vrste predmetnih kompetencija odgovaraju specijalnostima koje postoje u industriji. Oni čine osnovu stručno osposobljavanje specijalista bilo kojeg profila.

Upravljačke kompetencije pružaju praktičnu sposobnost upravljanja proizvodnjom, pojedinačnim poslovnim procesima i poslovanjem u cjelini. Oni su relativno univerzalni, jer su neophodni za sve industrije i područja proizvodnje.

Inovativne kompetencije pružaju mogućnost poboljšanja proizvodnih i upravljačkih tehnologija i sistema. Ove kompetencije imaju istu univerzalnost kao i menadžerske kompetencije, jer su potrebne u različitim aktivnostima. Jasno je da se inovativne kompetencije formiraju na osnovu razvijenih predmetnih kompetencija (za specijaliste) ili menadžerskih i predmetnih kompetencija (za menadžere).

Identifikovane tri vrste kompetencija, u suštini, čine opšti model profesionalizma primenljiv na većinu specijalnosti. Običnom specijalistu su potrebne samo predmetne kompetencije, razrednom inženjeru potrebne su specifične i inovativne kompetencije, i dobar menadžer Sve tri vrste kompetencija su potrebne.

Sada, da bi se razumio menadžerski profesionalizam, važno je uzeti u obzir trendove u sadržaju aktivnosti savremenih lidera. U mnogim kompanijama, posebno onima koje se bave brzim rastuće kompanije, percepcije o profesionalnosti menadžera su se počele mijenjati. Najprofesionalniji više nisu oni koji se tečno bave zadacima tekuće aktivnosti, već oni koji se, uz to, brzo prilagođavaju na stalno nove. Brza promjena zadataka i glavnog sadržaja aktivnosti postaje sve više karakteristika za kompanije u raznim industrijama. Smanjenje perioda između pojave novih tehnologija, novih proizvodni zadaci, s jedne strane, te visoka dinamika uslova okoline i odgovarajućih novih poslovnih zahtjeva, s druge strane, pomjerili su akcenat u sadržaju koncepta menadžerskog profesionalizma. Glavna stvar za menadžera je brzina i kvalitet savladavanja novih znanja i kompetencija, omogućavajući mu da promijeni svoje ponašanje i brzo se prilagode novim zadacima i uvjetima aktivnosti.

Uzimajući u obzir razmotrene faktore, profesionalnost menadžera je kompleksna karakteristika koja istovremeno odražava visok nivo kompetencija neophodnih za rešavanje hitnih problema i sposobnost ovladavanja novim kompetencijama za rešavanje problema koji nastaju u vezi sa promenama tehnologija i uslova poslovanja. , osiguravajući stabilnost rezultata svojih aktivnosti.

Slika organizacije i menadžera

Pojam menadžer se tumači dosta široko, pa bi bilo kakva njegova definicija bila nedovoljno potpuna. Uz određeni stepen aproksimacije, možemo reći da je menadžer osoba ...

Umetnost menadžera

Prije nego što govorimo o menadžeru i njegovim funkcijama, potrebno je uvesti pojam „menadžmenta“. Ovaj izraz dolazi od američkog menadžmenta. Menadžment je samostalna vrsta profesionalne djelatnosti...

Stilovi vođenja i upravljanja

Riječ stil (stylos) je grčkog porijekla. U početku je označavao štap za pisanje na voštanoj pločici, a kasnije se počeo koristiti u značenju "rukopis". Odavde možete računati...

Menadžer, njegove dužnosti i uloge u organizaciji

menadžerska ličnost profesionalizam lider Ljudski kvaliteti ličnosti menadžera služe kao temelj za usvajanje posebnih znanja, bez kojih je profesionalna aktivnost menadžera nemoguća...

Vrednovanje i unapređenje rada rukovodilaca i specijalista

Aktuelizacija problema profesionalizma u bilo kojoj oblasti delatnosti danas je uglavnom posledica velike podele i socijalizacije rada. Profesionalnost radnika postaje najvažniji faktor u kvaliteti proizvoda...

Ocjena profesionalnih kvaliteta menadžer

Menadžer je pripadnost osobe profesionalnoj menadžerskoj djelatnosti. Menadžer je osoba koja je prošla opsežnu obuku i postiže rezultate preko drugih ljudi...

Napredna obuka kao element sistema upravljanja kadrovima u državna organizacija

Da bi se ljudsko društvo razvilo, ono mora prenijeti društveno iskustvo na nove generacije. Dakle, pojava nastavničke profesije ima objektivne osnove...

Problemi profesionalizma rukovodećih kadrova Oružanih snaga

Obezbeđivanje sistema javna služba stručno osoblje pretpostavlja potrebu za institucijama čija će osnovna funkcija biti ova obuka. Bilješka...

Psihološke i akmeološke osnove za unapređenje profesionalizma osoblja

Akmeološki pristup, akmeološke metode i tehnologije se sve više koriste u praksi obuke visokokvalifikovanih kadrova, razvijajući individualne programe za lični i profesionalni razvoj...

Resursi organizacije: vrste, koncepti, karakteristike ljudski resursi

Osoblje IP "Caligula" su visokokvalifikovani stručnjaci iz oblasti usluga održavanja...

Uloga menadžera u organizaciji

Menadžer je vođa ili menadžer koji je odgovoran za određeni pravac aktivnosti preduzeća Uz punu odgovornost, može se tvrditi da su menadžeri ključni ljudi u organizaciji...

Uloga lidera u organizaciji

Među postojećim konceptima treba istaći: 1. akmeološki (E.F. Zeera); 2. odnos nesposobnosti i kompetencije (A. Peter); 3. empirijski. Hajde da ukratko okarakterišemo svaku od njih. Akmeološki koncept E.F.

Specifičnosti i sadržaj rada menadžera

Menadžment, kao pojava u javnom životu, proteže se na sve njegove sfere. Pored glavnih kriterijuma za podelu rada, tokom istorije se razvio još jedan važan faktor: nezavisnost, tj. privatna praksa...

Upravljačke sposobnosti menadžera (na primjeru Sakhalin UTT LLC)

Riječ "profesionalizam" i njene izvedenice (profesionalni menadžer, profesionalni pristup, profesionalna postavka slučaja i dr.) sadržani su u leksikonu mnogih lidera. Istovremeno, jednostavna zapažanja pokazuju...

Riječ "profesionalizam" i njene izvedenice (profesionalni menadžer, profesionalni pristup, profesionalna postavka slučaja i dr.) sadržani su u leksikonu mnogih lidera. Istovremeno, jednostavna zapažanja pokazuju da iza toga još nema jasno definisanog sadržaja. Analiza upotrebe riječi „profesionalizam“ u poslovnoj komunikaciji pokazala je da joj se najčešće pridaje sljedeće značenje: dobro poznavanje svog posla, ispravan pristup donošenju odluka, razuman izbor djelotvornih radnji, poznavanje i uvažavanje raznovrsno iskustvo, kontrola situacije na svom radnom mestu. Stoga se u praksi ovaj termin češće koristi za označavanje općih znakova djelovanja zaposlenika koji se uspješno nosi sa svojim proizvodnim zadacima, a ponekad i kao odgovarajuća evaluativna metafora.

Analiza upotrebe pojma profesionalizam u literaturi o menadžmentu pokazuje da se on koristi u sljedećim značenjima:

1) skup uslova za zaposlenog koji ispunjava standarde koje donosi profesionalna organizacija (iz značenja pojma profesije kao vrste delatnosti koju nadgleda grupa ljudi koji poseduju određenu oblast znanja i kontrolišu rad). ulazak u svoju zajednicu novih članova koji u potpunosti prihvataju norme profesionalne delatnosti);

2) skup karakteristika subjekta aktivnosti, koji odražava iskustvo stečeno u određenoj oblasti aktivnosti, čime se osigurava kvalitetno obavljanje posla i postizanje visokih rezultata u određenoj vrsti posla (iz značenja pojma). koncept profesije kao vrste djelatnosti koja zahtijeva posebna teorijska znanja i praktične vještine);

3) skup kvaliteta koji izražavaju moralnu i društvenu odgovornost za sadržaj i rezultate profesionalne aktivnosti (pojam profesije uključuje moralnu osnovu: profesionalac postoji da služi drugima).

U skladu sa prvim pristupom, koji se fokusira na formalne aspekte delatnosti, smatra se da se o profesionalnosti može govoriti ako su ispunjeni sledeći uslovi:

─ specijalista ima osnovno obrazovanje i naprednu obuku;

─ posjeduje vještine zasnovane na teorijskom znanju;

─ ispunjava standarde nivoa znanja predstavnika struka koje utvrđuje stručna organizacija koja reguliše ulazak u profesiju;

─ prati opšte prihvaćene standarde profesionalnog ponašanja.

U ovom kontekstu, pod profesionalizmom se podrazumijeva skup znanja i praktičnih vještina koje zadovoljavaju standard u određenoj oblasti djelovanja, a koje određuju spremnost zaposlenika da djeluje na ustaljen način u skladu sa situacijom. Takva definicija profesionalizma u velikoj mjeri ograničava mogućnost njegove primjene za evaluaciju i analizu upravljačkih aktivnosti. Pokazalo se da je primjenjiv samo na određene aspekte i varijante upravljanja, za koje postoje prihvaćeni standardi, ali ne i na cjelokupni sadržaj rada menadžera.

Ovaj pristup ima još jednu slabost. Činjenica je da posjedovanje standarda aktivnosti još uvijek nije pokazatelj profesionalne vještine. To je prije neophodan minimum od kojeg počinje formiranje profesionalizma. Mnogo je primjera kada se zaposleni sa standardnim skupom znanja i vještina u određenoj oblasti ispostavi da su uski stručnjaci, pa se zbog toga u mnogo čemu zaustavljaju ne samo u karijeri, već iu daljem profesionalnom razvoju. U inovativnim zadacima i procesima, koji zauzimaju sve veći dio posla savremenog menadžera u većini vrsta poslovanja, mogućnosti korištenja gotovih standarda učinka su uglavnom ograničene. U ovim slučajevima neophodna je promjena i instrumentalno obogaćivanje čak i priznatih standarda.

Sve ovo, prije, svjedoči o nekorektnosti ili nedovršenosti razmatrane ideje o sadržaju pojma profesionalizma, nego o njegovom lokalnom značenju i ograničenoj primjenjivosti.

Drugi pristup razumijevanju profesionalizma zasniva se na identifikaciji značajnih parametara aktivnosti osobe od kojih zavise rezultati njegovog radnog ponašanja. U ovom slučaju, profesionalnost je karakteristika aktivnosti zaposlenog, koja odražava praktičnu sposobnost pronalaženja najefikasnijih načina za obavljanje određenog posla. Prije svega, profesionalnost znači da zaposleni primjenjuju stručna znanja u obavljanju svog posla. Profesionalno obavljen posao obično je karakteriziran time što se više zasniva na temeljnim konceptima povezanim s praktičnim iskustvom nego na improviziranim reakcijama na događaje zbog zdravog razuma ili stereotipnog uobičajenog ponašanja. Profesionalnost je prvenstveno određena nivoom rezultata praktične aktivnosti, vrednovan objektivnim kriterijumima i subjektivnim utiscima zainteresovanih ljudi. Usklađenost sa standardom ili zahtjevima posebne organizacije već je sekundarni znak profesionalizma.

Planiranje karijere menadžera

Čovjekov stav prema njegovoj budućnosti povezan je sa radom. Planiranje karijere je svjesna percepcija budućnosti, postavljanje smjernica, vizija željene budućnosti i načina da se ona postigne. Ispod karijera Podrazumijeva se prvenstveno kao napredovanje zaposlenog kroz činove, to je dio njegovog života vezan za proizvodne, ekonomske ili profesionalne aktivnosti. Karijera daje čovjeku motive, ciljeve, razvija sposobnosti, očekivanja koja se mogu ostvariti.

Postoje tri karijerna putanja:

1. Profesionalno. Odlikuje se fazama obuke, zapošljavanja, profesionalnog razvoja, usavršavanja, koje zaposleni može da prođe kako u jednoj tako iu različitim organizacijama.

2. Intraorganizacijski. Realizuje se promocijom unutar organizacije. Razlikovati vertikalno promocija, ili standardna promocija, i horizontalno, ili rotacija - u ovom slučaju se mijenja status same organizacije, širi se djelokrug ovlaštenja unutar pozicije. Osim toga, unutar organizacije postoje tzv. centripetalni promocija. Ova vrsta karijere shvata se kao pristup prvim licima organizacije, kretanje ka vrhu moći. Na primjer, menadžer poziva podređenog na sastanke ili sastanke koji su mu ranije bili zatvoreni, uključujući i neformalne - mi pričamo o neformalnoj karijeri, koja se (ako obje strane žele) može pretočiti u vertikalno napredovanje.

3. Organizacijski. Ovaj smjer u službi podrazumijeva unapređenje kroz promjenu mjesta rada, prelazak u drugu organizaciju.

Planiranje karijere tipično je za menadžera u oblasti trgovine, jer. Specifičnost svake organizacije je u njenom interesu za uspeh svojih zaposlenih kao odlučujućem faktoru. Ali čak i uz povoljan stav menadžmenta (planiranje karijere svog zaposlenika), menadžer se mora oslanjati uglavnom na vlastitu snagu, znanje i samokontrolu.

Kontrola i motivacija za rad

Kontrola je način stvaranja radnog okruženja koje nagrađuje postignuća zaposlenih. Njegova svrha je nadgledanje osoblja, postizanje visoka efikasnost rad, održavanje morala i motivacije među zaposlenima, kontrola troškova, minimiziranje dupliciranja funkcija, objašnjavanje politika kompanije zaposlenima i rješavanje problema. Kontrola se vrši pomoću lične kontakte sastanke i pisane izvještaje koje primaju rukovodioci od podređenih.

Jedan od ključnih elemenata kontrole je stalno stvaranje motivacije kod zaposlenih za postizanje ciljeva kompanije, tj. usmjeravaju svoju energiju na način na koji organizacija treba. Motivacija za rad- je želja ljudi za postizanjem ciljeva vezanih za rad. Motivacija može biti pozitivna ili negativna.

Zadovoljstvo poslom je određeno stepenom implementacije svakog zaposlenog minimalna očekivanja I željeni ciljevi. Istinsko zadovoljstvo poslom (dakle dobra motivacija) zahtijeva oboje. Obično minimalna očekivanja(ili nezadovoljena očekivanja) odnose se na samo radno okruženje: sigurno radno mjesto, fer odnos prema onima koji su na istim pozicijama, objektivan šef, određena sloboda u pogledu oblika odevanja, dodatne beneficije (trajanje odmora, putna karta itd.), sigurnost posla (sigurnost zaposlenja za ovog poslodavca) itd. Sami po sebi, ovi elementi obično utiču na motivaciju samo u jednom pravcu – negativno. Ako minimalna očekivanja nisu opravdana, onda je osoba nezadovoljna; ako su ispunjena, onda se uzimaju zdravo za gotovo, pa stoga nisu poticaj da se „učini sve moguće i nemoguće“.

Željeni ciljevi(ili očekivanja koja daju zadovoljstvo) više se odnose na poziciju nego na radno okruženje. Ovdje se postavljaju druga pitanja. Na primjer, da li zaposleni voli svoj posao? Da li dobija priznanje za dobre rezultate i zadovoljstvo postignutim? Ima li ovlaštenja da donosi odluke u svom radu? Da li mu veruju, da li ima određene perspektive rast, prima li dodatne nagrade za izvanredne rezultate, postoji li šansa da uči i raste u kompaniji? Ovi elementi mogu imati ogroman pozitivan utjecaj na zadovoljstvo poslom i motivaciju zaposlenika, a oni su ono što ih motivira da „idu iznad i dalje“. Zanimljivo, čini se da HR profesionalci potcjenjuju važnost priznanja u motiviranju zaposlenika, a time i poboljšanju učinka: i dalje zanemaruju jednostavne stvari poput pohvala i zahvalnosti na poslu. Priznanje i nagrada su potpuno različiti koncepti; prvi služi za jačanje željenog ponašanja ili učinka, a drugi zaposleni dobija nakon postizanja rezultata.

Programi priznavanja ne zahtijevaju posebna sredstva i sredstva; moraju biti kreativni, dosljedni i pravovremeni. Svaka firma – u zavisnosti od svoje istorije, kulture i ličnosti – može razviti takav program koji odgovara svojim potrebama.

U trgovanju postoje tri glavna stil kontrole zaposlenih:

– Menadžment smatra da zaposlenima treba stalno praćenje i kontrola, i efektivna motivacija može pružiti samo ekonomske podsticaje. Osnovna premisa ovog stila kontrole je da prosječnom zaposleniku nedostaje ambicija, ne voli odgovornost i radije slijedi vođu.

– Menadžment vjeruje da zaposleni mogu biti sami sebi menadžeri (tj. upravljati svojim poslom) i sebi dodijeliti ovlaštenja. Motivacija ima karakter socijalnih i psiholoških poticaja, a kontrola može biti decentralizirana i zajednička. Menadžment prepoznaje da ljudi imaju sve – motivaciju, potencijal za razvoj, sposobnost preuzimanja odgovornosti i spremnost da postignu ciljeve kompanije.

Osnovni cilj ovog stila kontrole je stvaranje radnog okruženja u kojem zaposleni mogu ostvarivati ​​vlastite ciljeve ostvarujući ciljeve kompanije. Ovo je moderniji pogled na motivaciju koji se primjenjuje na pozicije na svim nivoima u trgovini.

– Menadžment usvaja samoupravljački pristup i podstiče učešće zaposlenih u podeli posla i zajedničkom donošenju odluka. To je oblik "međusobne posvećenosti" između firme i njenih zaposlenih, u kojem obje strane entuzijastično sarađuju kako bi postigle dugoročne koristi i koristi.

Sličan pogled na motivaciju smatra se modernijim i odnosi se na osoblje na svim nivoima.

Kontrola treba da motiviše zaposlene na način koji promoviše zadovoljstvo poslom, smanjenu fluktuaciju zaposlenih, smanjenje izostanaka i povećanje efikasnosti.

Regrutacija

Bilo kojoj firmi je teško pronaći takve radnike čije karakteristike (lične i profesionalne) ispunjavaju uslove za upražnjena radna mjesta. Da bi se utvrdila potreba za određenim slobodnim mjestom, proučavaju se karakteristike posla. Najprije se prikupljaju informacije o funkcijama koje zaposlenik mora obavljati i zahtjevima koji se na njega odnose, tj. morate saznati koje bi njegove dužnosti trebale biti i za šta će odgovarati. Na osnovu toga, potrebno je utvrditi koje su sposobnosti, obrazovanje, iskustvo i fizičke kvalitete potrebne za ovu poziciju. Ova procedura se koristi za odabir osoblja, postavljanje standarda učinka i dodjelu plata. Na primjer, menadžeri robnih kuća nadziru druge prodavače, aktivni su u prodaji u svojim odjelima, obavljaju neke administrativne i analitičke funkcije i podnose izvještaj direktno menadžeru trgovine. Većina menadžera odjela radila je u svojim firmama najmanje dvije godine prije nego što je preuzela ovu poziciju.

Nakon proučavanja karakteristika rada, a opis posla V pisanje. Tradicionalni opis posla sadrži naziv radnog mjesta, lanac komandovanja (tj. nadređene i niže pozicije), odgovornosti za prisustvovanje sastancima i komisijama, te specifične uloge i zadatke.

Obično je prvi alat za odabir upitnik, koji daje potrebne podatke o podnosiocu zahtjeva: obrazovanje, iskustvo, zdravstveno stanje, razlozi za otpuštanje sa prethodnih poslova, druge aktivnosti, hobiji i preporuke. Ne zahtijeva složenu analizu i može se koristiti kao osnova za ocjenjivanje kandidata na intervjuu. U ovoj fazi mnogi kandidati bivaju odbijeni, pa se upitnik smatra brzim metodom skrininga kandidata. Zatim kandidati koji ispunjavaju minimalne uslove prelaze na drugu fazu (intervju).

On intervjui oni pokušavaju da dobiju informacije koje se mogu prikupiti samo ličnom komunikacijom i posmatranjem. Ova metoda omogućava poslodavcu da procijeni sposobnost kandidata da izrazi svoje misli u verbalnom obliku, da dobije predstavu o svom izgledu, postavi pitanja na upitniku i pokuša odrediti ciljeve u karijeri koje kandidat sebi postavlja. Prije intervjua potrebno je riješiti neka organizaciona pitanja. Na primjer, koliki će biti stepen formalnosti intervjua, koliko intervjua i koliko vremena će biti potrebno da se ocijeni kandidat, gdje će se održati, koji zaposleni(i) treba(i) da ih obavi, u kakvoj atmosferi će intervju trajati mjesto - mirno ili napeto, kako će biti strukturirano. Rješenje ovih pitanja često ovisi o sposobnostima osobe koja vodi intervju i zahtjevima pozicije.

Mnoge maloprodajne firme, posebno one manje, će zaposliti kandidata ako ostave dobar utisak tokom intervjua. Više velike organizacije koristiti dodatni lijek izbor - testiranje. U tom slučaju, kandidat koji je uspješno prošao fazu intervjua mora proći psihološke testove (ovdje će se procijeniti njegov karakter, mentalne sposobnosti, interesovanje za ovaj posao i liderske kvalitete) i/ili kvalifikacione testove (pomažu u procjeni znanja i iskustva kandidata, odnosno njegovu radnu sposobnost). Testove treba provoditi i tumačiti samo iskusni i kvalifikovanih specijalista.

Testove stručnosti je lakše protumačiti od psiholoških testova jer oni odnose se na specifične vještine ili znanja (na primjer, poznavanje industrije i metoda trgovine, sposobnost da se proizvod demonstrira kupcu, itd.). Da bi uštedjele vrijeme i postigle veću efikasnost, neke kompanije koriste kompjuterske ankete i testiranje.

Pored intervjua i testiranja, kompanije često koriste i takav oblik ocjenjivanja kandidata kao što je preporuke. Mogu se provjeriti prije ili nakon intervjua. Uputnici se kontaktiraju kako bi shvatili koliko su iskreni prema podnosiocu zahtjeva, kako bi provjerili njegov integritet, pitali prethodnog poslodavca zašto je zaposlenik napustio posao i analizirali tipove ljudi koji jamče za njega. Takav zahtjev se može uputiti poštom ili telefonom; to je jeftin, brz i relativno jednostavan metod evaluacije.

Nakon što kandidat uspješno prebrodi faze intervjua, testiranja i provjere referenci, neke firme ga prije nego što ga zaposle natjeraju da prođe kroz pregled tijela. To je zbog specifičnosti rada u kompanijama u kojima se očekuju značajni fizički napori, dugo radno vrijeme i jak stres.

Svaki korak u procesu zapošljavanja nadopunjuje ostale. Svi oni zajedno, daju kompaniji potrebne informacije. Obično se koriste oblici selekcije kao što su upitnici, intervjui i provjere referenci. Korištenje daljnjih intervjua, psiholoških i kvalifikacionih testova, te fizičkih pregleda ovisi o konkretnom poslodavcu i poziciji.

Kad firma dođe novi zaposlenik, mora proći pre-trening(uvod u kurs) . Tokom njega novajlija upoznaje istoriju kompanije, njene politike, a takođe dobija i konkretnije informacije o samoj poziciji (radno vreme, naknade, podređenost, obaveze na poslu itd.). Osim toga, novi zaposlenik se upoznaje sa kolegama.

Program obuke (ili uvođenja) koristi se da se „novi“ i „stari“ zaposleni nauče kako da rade svoj posao na najbolji mogući način, kao i da se stalno usavršavaju. Mogu trajati od jednog do dva dana (pri učenju sastavljanja naloga za kupovinu robe, rad sa kasa, tehnike lične prodaje i sl.) do dvije godine (programi obuke za executive koji pokrivaju sve aspekte maloprodajnog poslovanja).

Stalna potražnja za profesionalnim menadžerima prodaje garantuje zaposlenje bez problema za profesionalce u prodaji. Ali, prihvatajući poziv poslodavca, morate biti sigurni u njegovu dobru namjeru, kako ne biste postali žrtva "crnog zapošljavanja" ili ne biste ušli u lažnu kompaniju.

U slučaju „zakupa na crno“ poslodavac ne ispunjava svoje obaveze: menadžer koji je radio nekoliko mjeseci za pola plaće utvrđene „na uslovno“, dobiju otkaz ili on, ne čekajući obećani novac, sam odustane i nađe se nova osoba koja će ga zamijeniti. Ovo je takva opcija za uštedu platnog fonda („transportno zapošljavanje“).

Kvalificirani stručnjaci također postaju žrtve „zapošljavanja sa postavkom“. Odmamljeni su iz drugih kompanija na visoke plate, koje se uz pomoć kazni postepeno svode na minimum. Takvi lideri rade koristeći sljedeću shemu: za vrlo veliku platu, nude organiziranje posla „od nule“, nakon čega se organizator otpušta, a nova osoba se zapošljava „da se pripremi“ (istovremeno za mala plata). Zaštita od samovolje poslodavaca - registracija ugovor o radu ili ugovor.

Individualni stil vođenja. Menadžer poslovne etike

Teorija menadžmenta identificira sljedeće stilove upravljanja: autoritarnog stila- idealno-tipični oblik jedine centralizovane manifestacije imperijalne volje formalnog vođe i demokratski stil(kooperativnost ili saučesništvo). Ispod su varijacije ovih stilova:

apsolutno diktatorski– zaposleni su primorani da poštuju stroge naredbe jednog čovjeka pod prijetnjom kazne;

autokratski- menadžer ima široki aparat moći;

patrijarhalni- rukovodilac uživa autoritet „glave porodice“, zaposleni se pokoravaju na osnovu neograničenog poverenja;

dobronamjeran, ili podrška- ovlašćenja rukovodioca zasnivaju se na njegovom ličnom pozitivne kvalitete u koje su zaposleni sigurni.

Demokratski stil uključuje sljedeće varijacije:

komunikacija- zaposleni mogu izraziti svoje mišljenje, ali u konačnici moraju slijediti naredbe;

savjetodavni- menadžer donosi odluku tek nakon detaljnog informisanja i rasprave; zaposleni obavljaju poslove u čijoj izradi su učestvovali, o kojima su konsultovani;

kontrola zajedničkih odluka- menadžer postavlja problem i ograničenja, zaposleni sami odlučuju o aktivnostima; menadžer zadržava pravo odluke;

autonomna- menadžer preuzima ulogu moderatora, zaposlenima se daje nezavisnost; kontrola i odgovornost ostaju na menadžeru.

Stil vođenja svakog menadžera je individualan; svaki menadžer se svojim stilom vođenja drugima predstavlja kao dobar ili loš lider.

Individualni stil vođenja- način interakcije između menadžera i podređenih u skladu sa njegovim unutrašnjim osobinama ličnosti.

Moć rukovođenja može se vršiti u različitim oblicima. Pet najčešćih oblici moći: "šargarepa i štap", tradicija, vođa, znanje, veze.

Moć "šargarepe i štapa" je kombinacija nagrada i kazni. Nagrada ("šargarepa") za Dobar posao a "ispravno ponašanje" može biti efikasno ako odgovara zaslugama i očekivanjima, ima značajan kvalitet za podsticanje. Kazna („bič“) postiže željeni rezultat ako uzme u obzir niz psiholoških faktora uticaja: neminovnost pravednosti kazne, njen značaj za krivca.

Pretjerana učestalost korištenja nagrada i kazni dovodi do toga da podređeni prestaju obraćati pažnju na njih, smanjuje se njihova efikasnost.

Moć tradicije je regulacija ponašanja općeprihvaćenim tradicijama i normama. To je najstariji oblik moći. A menadžer stvara i održava korisnu tradiciju u firmi.

Moć vođe izgrađen je na karizmi, autoritetu i ličnom primjeru menadžera. Da bi to učinio, vođa mora imati kvalitete koji su privlačni za podređene.

Moć znanja- ovo je uticaj menadžera u čije veštine i iskustvo veruju podređeni. Menadžer se ponaša kao stručnjak, inovator, on "najbolje zna kako". Nedostatak koji se ovdje dešava je sputavanje inicijative podređenih.

Moć veza- to su poznanstva i kontakti rukovodioca u višim organima vlasti, koji mu omogućavaju da rješava probleme i zadrži svoj autoritet među podređenima. Menadžer ovog oblika moći je u stanju da postigne rešenje čak i tamo gde je to nemoguće („izuzetno“).

Prema upitniku engleskog psihologa G. Eysencka, izbor stila vođenja zavisi od tipa temperamenta, orijentacije i emocionalnosti menadžera. Upitnik ima četiri glavna stil vođenja:

1. Kontakt stil

Stil je blizak demokratskom. Prema tipu temperamenta, odgovara melanholičnom, visokoj anksioznosti i usredsređenosti na sebe. Glavne crte karaktera nosioca ovog stila su: neodlučnost, tjeskoba, ogorčenost.

Ovaj stil preferiraju menadžeri koji vjeruju svojim podređenima i aktivno komuniciraju s njima.

Pozitivni aspekti ovog stila su oslanjanje na mišljenje većine; tražiti rješenja koja bi svima odgovarala.

Nedostaci stila uključuju sporost, strah od rizika, želju da se "svima ugodi".

2. Emocionalni stil

Ovaj stil je interaktivan. Po tipu temperamenta blizak je koleriku, visoke anksioznosti i orijentacije prema van. Glavne osobine karaktera: aktivnost, razdražljivost, impulsivnost.

Emocionalni stil vođenja biraju oni menadžeri koji žele i mogu da uključe podređene u svijet svojih ideja, hobija i emocija.

Prednosti emocionalnog stila: brzina odluka i akcija; iskustvo ne samo menadžera, već i svih zaposlenih za zajednički cilj.

3. Stil vođenja

Odgovara harizmatičnom stilu. Po tipu temperamenta blizak je sangviničnoj osobi, miran, usmjeren "na van". Glavne osobine karaktera: društvenost, otvorenost, bezbrižnost.

Liderski stil vođenja koriste oni koji mogu uvjeriti i voditi.

Prednosti stila vođenja uključuju brzu mobilizaciju resursa i istrajnost u postizanju cilja.

Nedostaci stila su ignorisanje mišljenja manjine i moguće društvene tenzije (konflikti).

4. Analitički stil

Ovaj stil je blizu fleksibilnosti. Prema tipu temperamenta, odgovara flegmatičnoj osobi, mirnoj osobi usmjerenoj "na van". Glavne osobine karaktera: razboritost, oprez, pouzdanost.

Prednost analitičkom stilu vođenja daju menadžeri koji su sposobni da upravljaju sistematično, uravnoteženo, pokazuju veliku pažnju kako prema poslu tako i prema ljudima.

Prednosti stila su uravnoteženost odluka i maksimalno uvažavanje svih okolnosti.

Nedostaci analitičkog stila su gubitak vremena i uvažavanje sekundarnih faktora.

Odabrani stil vođenja može se pokazati kao granični, odnosno nosi obilježja dva susjedna stila.

Stil vođenja bira menadžer u zavisnosti od njegovih ličnih kvaliteta. Međutim, on se nužno mora prilagoditi u zavisnosti od prirode tima, uslova njegovog rada i života, dinamike okolnosti.

Menadžerov sopstveni stil vođenja koji je razvio menadžer zahteva stalno poboljšanje. Svaki od stilova koje je identificirao G. Eysenck ima svoj vlastiti načine poboljšanja povezano sa prevazilaženjem nedostataka.

Načini poboljšanja stila kontakta:

1. Nemojte odlagati odluke.

2. Pokažite više samopouzdanja i budite sposobni da insistirate na svom.

3. Ne plašite se različitih mišljenja, trudite se da nađete nestandardna rešenja u diskusijama.

Načini poboljšanja emocionalnog stila vodstva:

1. Obuzdajte "ishitrene" odluke.

2. Nemojte biti lični u ocjenjivanju mišljenja i postupaka.

3. Budite objektivni u profesionalnim i ličnim odnosima.

Načini za poboljšanje stila vođenja:

1. Naučite slušati druge.

2. Uzmite u obzir mišljenje manjine.

3. Pokušajte ne potisnuti, već uvjeriti protivnike.

Načini poboljšanja analitičkog stila vodstva:

1. Naučite razlikovati glavno od sporednog.

2. Nemojte pretvarati oprez u "kočenje".

3. Naučite donositi korak po korak (posredne) odluke.

Menadžerovo prilagođavanje sopstvenog stila vođenja, zavisno od prirode tima i situacije, povezano je sa dve okolnosti – stepenom razvijenosti tima i njegovom ekonomskom efikasnošću.

Nivo razvoja tima obuhvata: kvalifikacije zaposlenih; njihova kreativnost; kohezija osoblja; dobra psihološka klima u timu; usklađenost s poslovnim bontonom; nedostatak sukoba.

Ekonomska efikasnost znači: visok nivo profitabilnosti i profitabilnosti; čvrsta pozicija u industriji; popularnost svojih proizvoda na tržištu.

Menadžerovo prilagođavanje vlastitog stila vođenja uključuje stalnu pažnju najnovijim u teoriji upravljanja i najboljim praksama.

Poštivanje poslovne etike u timu počinje od menadžera. Ako je suzdržan i korektan u odnosima sa podređenima, njegov primjer će se proširiti na ostatak osoblja.

Teorija menadžmenta u pitanjima poslovne etike identifikuje niz odredbi koje menadžer mora uzeti u obzir u svojim aktivnostima. Da bi se uvjerio u svoju moralnu ispravnost, mora se osloniti na dvoje princip aktivnosti:

1. Usklađenost sa pravnim i etičkim standardima.

Kompromisi su ovdje neprihvatljivi – zakon i etika jasno definiraju granice prihvatljivog. Previše slobodno njihovo tumačenje, dopuštajući sebi da povremeno ili malo prijeđete granicu, prepuna je gubitaka za sliku.

2. Usklađenost radnji menadžmenta sa interesima kompanije i osoblja.

Naravno, u prvom planu za menadžera treba da budu interesi kompanije. Međutim, potrebno je uzeti u obzir i interese osoblja. Pa, ako se postigne harmonija (ili barem ravnoteža interesa). Pokušaj rješavanja interesa kompanije na račun interesa osoblja je uzaludan - to će dovesti do psihičkog razdora i ekonomskog kolapsa.

Menadžeri su odgovorni za moral u organizaciji. Menadžment uspostavlja neku vrstu granice lojalnosti u pogledu kršenja, čak i ako se čini da su za dobrobit firme.

Zlatno pravilo upravljačke etike kaže: „Ponašajte se prema svojim podređenim onako kako biste željeli da se vaš šef ponaša prema vama“. Odnos vođe prema podređenima određuje prirodu poslovnu komunikaciju, moralno-psihološka klima u timu.

Vježbajte poslovni odnosi razrađeno moralnih standarda I obrasci ponašanja. Pet glavnih su navedene u nastavku.

1. Nastojte da svoju firmu pretvorite u kohezivan tim sa visokim moralnim standardima ponašanja.

2. Povežite tim sa ciljevima kompanije. Zaposleni se osjećaju ugodno ako se identificiraju sa timom i firmom.

3. Dajte zadatke i zadatke podređenima na etički način.

4. Podržite i zaštitite svoje podređene – oni će vam uzvratiti.

5. Kritikujte radnje i djela, a ne ličnost počinitelja. Uradite to etički. Ne sudite površno, dobro razumite sve okolnosti prekršaja.

Može se razlikovati sljedeće etičke odgovornosti menadžer:

1. Menadžer mora biti primjer moralnog ponašanja.

2. Menadžer je odgovoran za stanje moralne i psihološke klime u timu, poštovanje poslovne etike.

3. Menadžer je odgovoran da osigura da ciljevi i ciljevi firme budu shvaćeni i prihvaćeni kako od strane tima u cjelini tako i od strane pojedinačnih zaposlenika.

4. Menadžer je odgovoran za stvaranje atmosfere kreativnosti, otkrivanje potencijala zaposlenih, njihov profesionalni razvoj.

Menadžerovo stalno usavršavanje svog individualnog stila rukovođenja, ispunjavanje etičkih dužnosti i poštovanje moralnih normi ponašanja aktivno će doprinijeti formiranju njegovog pozitivnog profesionalnog imidža.

Odgovornost i rizik menadžera za donesene odluke

Menadžer često mora da deluje u uslovima nepotpunih informacija i nedovoljne jasnoće situacije. Donošenje menadžerskih odluka u takvim uslovima nameće menadžeru posebnu odgovornost kako za njihove posledice tako i za moguće rizike.

Odgovornost menadžera- to je sposobnost da se što više uzme u obzir okolnosti, da se predvidi razvoj događaja, spremnost da se odgovara za svoje odluke.

U sistemu upravljanja, problem odlučivanja u uslovima rizika je od posebnog značaja i zato što neki menadžeri svoje nečinjenje, izbegavanje donošenja važnih i složenih odluka objašnjavaju pozivanjem na mogući rizik. Rizikom pokušavaju da opravdaju svoje greške, greške, nedostatak znanja, nesposobnost. Ali menadžerska hrabrost povezana s rizikom nije uvijek ohrabrena. Važno je imati menadžerske sposobnosti i znanja koja vam omogućavaju da analizirate i predvidite, preuzimate opravdane rizike i pružate načine osiguranja.

Ništa manje važni su kreativni (kreativni) pristupi rješavanju problema. Međutim, onemogućavaju ih sljedeće postavke:

- inicijativa je kažnjiva;

– strah od pozajmljivanja ideja od strane konkurenata;

„Šef je uvek u pravu“, šta ako mu se to ne sviđa?

– „pričaj kratko, odlazi brzo, pitaj malo“;

- Ovo dobra ideja, ali malo je vjerovatno da će nam odgovarati;

Šta mi je najpotrebnije?

- i koliko će to koštati?

- biće previše poteškoća;

- nema vremena za takve stvari itd.

Kreativnost u donošenju odluka ometaju i sljedeće barijere:

- Udobnost. Uvijek je lakše biti dio i ne biti drugačiji od gomile. Centralizovane strukture olakšavaju birokratsko razmišljanje.

- Usklađivanje na "jedini tačan odgovor." Posljedica je, po pravilu, autoritarnih stilova rukovođenja – takav lider preferira predvidljive analitičke i logički misleće zaposlenike; veoma mu je teško da se prilagodi modernom poslovanju sa nestandardnim, kreativnim stručnjacima.

- Strah od svađe očiglednog, izgleda kao budala, "crna ovca".

– Neizvjesnost u pogledu podrške drugih ljudi.

- Neizvjesnost u svojim kreativnim moćima (često psihološke prirode).

- Pritisak rutinskog rada - kada nedovršenost tekućih poslova narušava planove i "uspori" rješavanje nestandardnih zadataka.

– Poteškoće u formulisanju problema, jer zahtijeva kreativnu maštu, jasnu povezanost uzroka i posljedica, simptoma problema. Ponekad su definicija i formulacija važniji od same odluke.

– Nedostatak iskustva i tehnike za prepoznavanje problema.

Tokom perioda socio-ekonomskih reformi, stepen neizvjesnosti u radu menadžera raste. Na svaku situaciju utiču brojni faktori, koje je teško u potpunosti uzeti u obzir. Postoji iskušenje da se odluke donose intuitivno, na osnovu prethodnog iskustva, svjetovne mudrosti, a ponekad i samo „na oko“. Ne potkrijepljene dubokim znanjem i preciznim proračunom, takve akcije često završavaju ozbiljnim gubicima.

Rizik menadžera- ovo je donošenje odluka u uslovima nedostatka informacija, neizvjesnosti u nadi za povoljan ishod.

Veoma je važno razumjeti suštinu rizika. Iskustvo čovečanstva pokazuje da oni koji znaju da rizikuju često dobijaju više. Možete se prisjetiti i primjera iz vlastitog života kada je rizik donosio uspjeh.

Međutim, očigledna je učestalost povoljnih ishoda u rizičnim situacijama. Uz nekoliko uspješnih, uvijek ima mnogo neuspješnih primjera.

Ipak, rizik često nije hir ili lijep gest. U mnogim slučajevima jednostavno je nemoguće bez rizika, rizične radnje postaju iznuđene ili popratne.

Odgovornost menadžera je da minimizira neželjeni rizik što je više moguće. Međutim, ako su radnje koje uključuju rizik neizbježne, onda morate razumno riskirati. To je čitava nauka i umjetnost, ali to se može i treba naučiti. Iako je važno i to individualni ljudi osjećaj opasnosti se daje na nivou intuicije.

Stručna analiza situacije zasnovana na dubokom poznavanju, potpunim i tačnim informacijama daje osnovu da se povuče jasna granica između opravdanog i neopravdanog rizika. Odgovoran menadžer neće preuzimati neopravdane rizike, ali neće propustiti da iskoristi opravdane rizike.

Dakle, prvo, rizik predstavlja njegov tok djelovanja u nejasnom, neizvjesnom okruženju. Drugo, trebalo bi da rizikujete samo u slučajevima kada postoji šansa za uspeh. Treće, očekivani pozitivan ishod rizika nije slučajan. Iz navedenog možemo razlikovati karakteristične znakove rizika: neizvjesnost, šansa za uspjeh, neslučajnost rezultata.

Neizvesnost je dostupnost alternativa mogući razvoj događaji. Razlozi za neizvjesnost mogu biti neznanje, slučajnost I opozicija.

Neznanje- ovo je nepotpunost, netačnost našeg znanja o svim okolnostima vezanim za određenu situaciju. Naravno, nemoguće je znati apsolutno sve. Dakle, riječ je o korpusu znanja koje je čak i od malog značaja za date okolnosti. Ali manji faktori se često mogu zanemariti; ali da bi se to postiglo potrebno ih je poznavati, procijeniti njihov značaj i tek onda ih isključiti.

slučajno zove se ono što se pod sličnim uslovima dešava drugačije i nemoguće je unapred predvideti kako će biti ovoga puta. Nemoguće je predvidjeti razvoj događaja u svakom konkretnom slučaju. A pošto nije jasno do čega može dovesti nesreća, postoji rizik.

Opozicija- ovo je uticaj koji ima za cilj da spreči razvoj događaja u neželjenom pravcu. Konkurenti, dobavljači, partneri, službenici, kontrolori i općenito slučajni ljudi mogu odoljeti. Kontrakcije mogu biti svjesne i nesvjesne. Oblici njihovog ispoljavanja su neispunjavanje ugovora, poremećene isporuke, blokada računa, restriktivne mere, pogoršanje uslova, postavljanje zahteva itd. Protivmjere mogu poslužiti i okolnosti - od prirodnih katastrofa do tehničkih nesreća, od bolesti zaposlenih do sukoba sa osobljem.

Odgovornost menadžera se manifestuje u sistemu mjera koje imaju za cilj maksimiziranje pozitivnih i minimiziranje negativnih posljedica odluka.

Odgovornost rukovodioca, koja se manifestuje u aktivnostima minimiziranje rizika, može sadržavati elemente kao što su: svijest, predviđanje, rezerva, varijabilnost I osiguranje.

– Svesnost znači stvaranje namenske, kvalifikovane i dobro opremljene informativne službe. Ova usluga prikuplja i analizira što je više moguće moguće informacije o ljudima, firmama i pojavama u vezi sa predmetom rizika. Služba pažljivo proučava situaciju na tržištu, potražnja potrošača, stanje konkurenata, položaj partnera, mogućnosti naučnog i tehnološkog napretka.

Modernu ulogu informacijske službe mnogi tako visoko cijene da obično iznosi glavni dio usluge obezbeđenja kompanije.

– Predviđanje omogućava vam da pogledate u budućnost, pratite trendove u razvoju potražnje, ponude, cijena, pojavu novih sredstava za proizvodnju, pojavu novih materijala i tehnologija. Predviđanje vam omogućava da procijenite ne toliko rizike koliko nivo moguće dobiti - koliko je to atraktivno.

– Rezervacija smatra se stvaranjem razumno dovoljne zalihe robe, komponenti, sirovina, proizvodni kapacitet, finansije i sl., kako bi se izbjegli gubici od naglih, naglih promjena tržišnih uslova, ispoljavanja negativnih okolnosti.

Rezervni fond je vrlo uobičajen način za smanjenje gubitaka od rizika. Često se smatra kao metoda samoosiguranja. U ovoj opciji samoosiguranje pokriva samo dio imovine kompanije (takvo osiguranje je isplativije od ugovora sa osiguravajućim društvom).

– Varijabilnost sastoji se u činjenici da se paralelno koristi nekoliko opcija sa različitim stepenom rizika. Istovremeno sa rizičnim poslovima sa visokim stepenom profitabilnosti, sprovode se i transakcije sa niskim profitom, ali sa minimalnim rizikom.

Varijanca se može posmatrati i kao način samoosiguranja, kada su mogući gubici ublaženi stabilnošću u drugom području.

– Osiguranje- radi se o uspostavljanju posebnih ugovornih odnosa sa osiguravajućim društvom. Za razliku od opcija samoosiguranja, naknada za moguće gubitke se prebacuje na osiguravatelja.

Čak i ako se osigurani slučaj nije dogodio, svejedno je trošak plaćanja osiguranja u potpunosti opravdan stabilnim radom uz odsustvo šokova.

Dakle, odgovornost menadžera za odluke i rizike je važan dio njegovog imidža. Ni partneri ni potrošači ne žele imati posla sa liderima koji su neodgovorni, avanturistički nastrojeni, nepredvidivi.

Pouzdanost i tačnost izvođenja u radu menadžera

Najvažniji dio profesionalnog imidža menadžera je pouzdanost i tačnost u radu sa partnerima, potrošačima i kolegama.

Pouzdanost u ovom kontekstu treba shvatiti ispunjenje preuzetih obaveza i dogovora, čvrstinu u postizanju cilja, nezavisnost od okolnosti i tačnost izvođenja - ispunjenje planova i dogovora po tač.

Prisustvo ovih kvaliteta u izraženom obliku kod menadžera povećava njegov profesionalni status. Suprotno tome, njihovo odsustvo dovodi do toga da ne žele da imaju poslovni odnos sa takvim menadžerom.

Tačnost i tačnost su važne u svakom poslu, a posebno u poslu. Ove kvalitete ulijevaju povjerenje, stvaraju pozitivan imidž i daju neku vrstu kredita. Rezultat obično ne daje samo sam proces, već i činjenica da se posao obavlja precizno i ​​na vrijeme. Izraz “bolje ikad nego nikad” jednostavno je fatalan za one koji se bave biznisom.

Osnova za formiranje pouzdanosti i tačnosti izvođenja kao značajnih profesionalnih kvaliteta je lični I Društvena odgovornost menadžer.

Lična odgovornost menadžer je ispunjavanje njegovih ličnih profesionalnih obaveza prema sebi, kompaniji i drugim ljudima u okviru poslovnih odnosa.

To je unutrašnji kvalitet osobe koji se stiče tokom životno iskustvo i osigurava njegovu pouzdanost u poslovanju. Manifestuje se u specifičnim radnjama menadžera; govori regulator njegove profesionalne aktivnosti, motivator akcija I interni kontroler.

1. Regulator profesionalne djelatnosti.

Menadžer obavlja profesionalne radnje na osnovu internih odluka, poslovnih obaveza i eksternih okolnosti. Lična odgovornost u unutrašnjem izboru mogućih alternativa je odlučujuća. Regulirajući svoje profesionalno ponašanje, menadžer, prije svega, vodi računa o obimu svoje lične odgovornosti (bez toga se menadžer neće formirati kao profesionalac).

2. Motivator akcija.

Kao i svaki zaposlenik, menadžer ima svoje potrebe i motive za ponašanje. Međutim, lične želje po pravilu se povlače u drugi plan ispred profesionalne dužnosti, jer. korist kompanije i društva za pravog menadžera postaje unutrašnji motiv ponašanja.

3. Interni kontroler.

Svaka kompanija ima svoj sistem kontrole. Međutim, najefikasniji kontrolor je sam radnik.

Samokontrola za menadžera je u mnogim situacijama važnija nego za bilo kog drugog zaposlenog. Prvo, samokontrola treba da postane prirodno unutrašnje uverenje menadžera. Drugo, sam menadžer bi trebao biti primjer za podređene - uostalom, njegova stroga samokontrola značajno podiže njegov imidž.

Društvena odgovornost menadžer je ispunjavanje određenih obaveza prema timu koji vodi posebno i društvu u cjelini, potreba za dobrovoljnim učešćem u rješavanju društvenih problema regiona.

Društvena odgovornost je dobrovoljna. Stoga se bitno razlikuje od normativne (službe) i zakonodavne (pravne) odgovornosti menadžera. Društvena odgovornost ima svoje karakteristike.

1. Neizvjesnost, dvosmislenost.

Kako društvena odgovornost nema strogu normativnu regulativu, načini njene implementacije su slabo razvijeni. U velikoj mjeri je subjektivna. Menadžer treba biti pripremljen ne toliko profesionalno koliko kulturno i psihički.

Mnogi važni činovi ispoljavanja društvena odgovornost Dont Have zakonodavni okvir, na primjer, sponzorstvo i dobrotvorne svrhe, pa njihova ekonomske posledicečesto nije jasno. Menadžer ponekad mora djelovati intuitivno.

U okviru sponzorstva i dobrotvornosti posebno mjesto zauzimaju pokroviteljstvo. Ovaj koncept se odnosi na materijalnu podršku radnika kulture i umjetnosti.

2. Uticaj na profit.

Na prvi pogled, učešće u socijalnim programima smanjuje ekonomsku konkurentnost proizvoda kompanije. I zaista, trošeći novac na društvene akcije, menadžeri su prisiljeni uključiti dodatne troškove u cijenu robe i usluga, dajući tako prednosti svojim konkurentima. Nadoknađivanje besplatno socijalni programi, firma je prisiljena da odstupi od svog ekonomska svrha- oslobađanje visokokvalitetnog i jeftinog proizvoda i ostvarivanje profita, što može dovesti do potrebe za djelimičnim odbijanjem proizvodnje visokokvalitetne robe, ostavljajući profitabilna tržišta i druge ekonomski neisplative radnje.

Međutim, nije sve tako jasno. Ekonomski gubici se ne mogu nadoknaditi samo socijalnim i psihološkim koristima, već i povećati konkurentnost i donijeti dodatni profit.

3. Resursi za manevrisanje.

Društveni programi omogućavaju menadžerima da koriste onaj dio resursa kompanije koji je trenutno neisplativ u poslovne svrhe, jer ne postoje odgovarajući programi.

Društvena aktivnost preduzeća nailazi na pozitivan odgovor države (razne beneficije, beneficije vladine naredbe, niskokamatni zajmovi i zajmovi, oslobađanje od dijela poreza i naknada, rente i sl.). Drugim riječima, zahvaljujući aktivnoj društvenoj aktivnosti, kompanija u pravo vrijeme može dobiti potrebna pomoć sa strane države.

4. Moralni i psihološki uticaj.

Sprovođenje društvene odgovornosti inicira se i prati moralni i psihološki pritisak društva, a ponekad i države. Ovo krši suštinski princip ekonomija - sloboda tržišta. Firma je prisiljena donositi ekonomski nepovoljne odluke i radnje.

U isto vrijeme društvena aktivnost firma jača svoj imidž u očima društva i u poslovnim krugovima. IN strateški plan ovo stvara povoljne prilike za ulaganja i poslovanje.

Za zaposlene učešće kompanije u dobrotvornim aktivnostima stvara dodatni faktor ponosa, što pozitivno utiče na psihološku klimu i korporativne kulture organizacije.

Budući da je dobrovoljna, društvena aktivnost pruža menadžerima širok izbor programa. Objekti socijalna podrška mogu poslužiti ljudi i organizacije kulture, sporta, obrazovanja, zdravstva, vjere i drugih. Ovakva aktivnost ne zahteva prijavu, daje neograničeno pravo izbora i velike mogućnosti u dobijanju moralne i psihološke satisfakcije.

Preciznost izvođenja u profesionalnoj aktivnosti menadžera manifestuje se u njegovim poslovima i sposobnosti upravljanja vremenom.

Tačnost izvršenja u slučajevima znači da menadžer u očima partnera i podređenih ne dijeli dužnosti i radnje na važne i sporedne. Uostalom, bilo šta od onoga što može izgledati minorno, za nekoga to nije.

Za menadžera tačnost izvršenja u poslovanju znači tačnost, blagovremeni završetak posla, dolazak na poslovne sastanke na vreme, poštovanje pravila na sastancima i tokom javnog nastupa.

Nije dozvoljeno da rukovodilac neke poslove obavlja djelimično, da neke stavke ostavi neurađene.

Svaka osoba cijeni i regulira svoje radno i lično vrijeme. Zbog toga tačnost vremena on poslovni sastanci – poslovna kartica menadžera, pokazujući poštovanje prema partneru.

Malo stvari koje obaraju menadžera u očima podređenih i partnera poput besmislenog odlaganja sastanaka i govora. To po pravilu ruši planove prisutnima, čini ih da zakasne na nešto i izgledaju nedostojanstveno. U ovom slučaju ne može računati na pozitivan imidž.

Planiranje vremena: kombinacija rada i odmora

Savremeni menadžeri rade u okruženju u kojem vrijeme jako nedostaje, uprkos neredovnom radnom vremenu.

Država vremenski pritisak(vremenski pritisak) negativno utiče na radnu efikasnost i stil života menadžera. Stoga je moderna teorija menadžmenta razvila čitav pravac koji omogućava racionalno korištenje radno vrijeme vođa - vremenski menadžment(od engleskog "upravljanje vremenom"). Naravno, nemoguće je upravljati vremenom, stoga je „upravljanje vremenom“ figurativni naziv, to je upravljanje sobom i svojim postupcima tokom radnog vremena.

Vremenski menadžment- to je planiranje i organizacija svog radnog vremena od strane rukovodioca kako bi ga iskoristio što efikasnije.

Rješavanje problema nedostatka vremena trebalo bi biti smanjenje neproduktivnog gubitka vremena. IN radni dan menadžeri se mogu podijeliti u tri glavne grupe razlozi za gubljenje vremena:

1) neprofesionalne radnje rukovodioca u pogledu korišćenja njegovog radnog vremena;

2) okolnosti koje su van kontrole rukovodioca, koje dovode do neproduktivnog gubitka vremena;

3) osobine ličnosti vođe koje uzrokuju gubitak vremena.

Prva grupa razloga neprofesionalne radnje- treba pripisati nepismenom radu vođe. To su razlozi kao što su:

– Neplanirani rad. Menadžer radije rješava probleme čim dođu. Kao rezultat toga, rad se često prekida radi pojašnjenja i pojašnjenja. Istovremeno, ne samo da su izvođači kojima su potrebna uputstva koja nedostaju, ometani, već i voditelji koji su primorani da daju objašnjenja.

– Neefikasan komunikacioni sistem. Loše organizovana razmena informacija u organizaciji dovodi do njihovog izobličenja, neblagovremenog prijema, subjektivne percepcije od strane primalaca. Lider u uslovima nekvalitetnih informacija neizbežno greši u odlukama. Ispravljanje učinjenih grešaka dovodi do neproduktivnih gubitaka vremena.

– Nedostatak ocjene rada. Nemogućnost određivanja prioriteta zadataka prema njihovoj hitnosti i važnosti dovodi do toga da se rukovodilac prvo bavi slučajevima koji nisu od velike važnosti, ili bi mogli da čekaju. Istovremeno, provode vrijeme potrebno za rješavanje zaista važnih ili hitnih problema.

– Nema delegiranja ovlasti. Menadžer troši vrijeme na zadatke koje bi mogli obaviti podređeni. Zapravo, riječ je o nedostatku povjerenja u odgovarajuće kvalifikacije podređenih, što negativno utiče na radnu mikroklimu. Ali nedostatak ovog pristupa je mnogo dublji - radeći posao za svoje podređene, menadžer nema vremena da radi ono što se ne može povjeriti drugima.

– Neefikasan sistem motivacije. Slaba motivacija dovodi do niske produktivnosti. Ovo se ne odnosi toliko na menadžere koliko na zaposlene u kompaniji. Ali niska produktivnost direktno dovodi do nedostatka vremena.

Druga grupa razloga za gubitak vremena - nezavisno od menadžera- uzrokovane vanjskim faktorima, čiji je utjecaj vrlo težak. Nemoguće ih je potpuno se riješiti, možete samo pokušati donekle smanjiti gubitak vremena od njih.

– Pozivi za sastanke. Viši organi stalno održavaju razne sastanke i sastanke. Traju satima, okupljaju mnogo učesnika. U pravilu, tako brojna i raznorodna "druženja" samo stvaraju privid kućišta, zamjenjujući rad uživo. O svemu bi se moglo razgovarati mnogo brže i sa manje učesnika, što bi značajno smanjilo gubitak vremena.

– Rad sa korespondencijom. Posebna istraživanja pokazuju da menadžer provodi oko 25% svog vremena radeći sa papirima: dolaznom i odlaznom korespondencijom. Efikasno rješenje problema gubljenja vremena na rad s korespondencijom je primarna obrada korespondencije koju obavlja asistent. Ona razvrstava dokumente u tri dijela: važan, možda važan i manji. Za prva dva priprema nacrt rezolucije, za treći dio je to dovoljno pregled tako da menadžer ima opšta ideja o prepisci.

– Tok rutine. Mnoge svakodnevne zadatke je teško prenijeti na podređene; osim toga, postoji osjećaj da se to može učiniti brzo. Međutim, ima još puno posla, a često se dodaje i nešto hitnije. Ponekad poslanici namjerno igraju na sigurno, ne žele preuzeti odgovornost, pa odluku prebacuju na čelo, traže "konsultacije". Kao rezultat toga, ukupan gubitak vremena je veoma značajan.

– « Kradljivci vremena". Ovo su nepredviđeni poslovi i sastanci. Neki od njih zaista zahtijevaju hitno rješenje i ne mogu se prenijeti na podređene. Ima ih mnogo razne vrste"lopovi vremena": telefonski pozivi, neočekivani posjetioci, gostujuće kolege, promjene planova, ispravljanje učinjenih grešaka, nesposobni sastanci, beskorisne rasprave, neodlučnost, odlaganje odluka, pretjerana kancelarijska birokratija itd.

Treća grupa razloga za gubljenje vremena je osobine ličnosti vođe- povezan sa njegovim karakterom, temperamentom, životnim stilom i radom. Ovo je najozbiljnija grupa faktora, jer je vrlo teško promijeniti sebe.

– Konstantna žurba. U stanju žurbe, menadžer nema vremena da se fokusira na zadatak koji trenutno obavlja, i po pravilu ide putem koji mu je prvi pao na pamet, umjesto da razmišlja o drugim, možda racionalnijim načinima. da reši ovaj zadatak. Osim toga, posao obavljen u žurbi često se ispostavi da je nekvalitetan i na njegovu korekciju se troši više vremena nego što je ušteđeno.

– « zadaća". Stalne revizije dokumenata kod kuće stvaraju začarani začarani krug beskrajnih slučajeva. Menadžer nema vremena da obavi svoje zadatke i riješi sve probleme tokom radnog vremena, zbog čega je primoran da ih završava kod kuće nauštrb svog slobodnog vremena, odmora, ličnog i porodičnog života. Rezultat je smanjenje efikasnosti, što dovodi do nedostataka i opet potrebe za „kućnim radom“. Ovaj začarani krug je rezultat nepropisno organizovanog radnog vremena koje treba uništiti.

– Nemirnost. Manifestuje se kod koleričkih menadžera. Impulsivnost i nestabilna energija se nadovežu na lošu organizaciju radnog dana. Izbirljivom lideru je teško izabrati kojem poslu da da prednost. Često "juri" između nekoliko predmeta koji mu se čine podjednako važnim i hitnim. Pošto se izbor redosleda predmeta kasni, gubi se vreme.

Metode upravljanja vremenom najčešće sadrže dva načina organizacije radnog vremena: planiranje vremena i načine njegovog racionalnog korištenja.

Planiranje radnog vremena

Planiranje, odnosno strukturiranje vremena za njegovo najefikasnije korištenje u rješavanju menadžerskih problema. Planiranje može biti dugoročno, srednjoročno i kratkoročno. Većina kratkoročno- plan radnog dana.

Upravljanje vremenom aktivno proučava pitanja detaljnog planiranja i vremena utrošenog na planiranje. Planovi menadžera ne bi trebali biti previše detaljni, jer je priroda menadžerske aktivnosti kreativna i uključuje puno kreativnosti.

Menadžer ne bi trebao trošiti više od 1% svog vremena na planiranje rada. Praksa pokazuje da je povećanje vremena planiranja neefikasno i neprikladno.

Proces planiranja se sastoji u tome što se naziva sadržaj aktivnosti, utvrđuju se načini realizacije, rokovi i privučeni resursi, utvrđuje se rezultat koji treba postići. Uz svu individualizaciju planova, postoje opšta pravila planiranje, koje treba znati i poštovati.

Pravila za raspoređivanje radnog vremena.

1. Prije planiranja, trebali biste pažljivo analizirati rezultate prethodnog plana. Neophodno je uzeti u obzir sve greške i u planiranju i u izvršenju, predvidjeti mjere za neutralizaciju posljedica učinjenih grešaka.

2. Svaki plan mora biti završen u pisanje i dajte bilješke o performansama. Ovo disciplinuje menadžera i omogućava vam da ne propustite detalje.

3. Potrebno je postaviti jasan vremenski okvir za implementaciju svakog slučaja. Plan ne bi trebao pokrivati ​​cijelo trajanje radnog dana (sedmice). Praksa pokazuje da oko 30% vremena treba ostaviti za nepredviđene događaje i okolnosti. U suprotnom, jednostavno neće biti dovoljno vremena za završetak plana.

4. Planovi moraju biti realni i djelotvorni. Važno ih je uskladiti sa planovima rukovodstva kolega i podređenih. Kada se okolnosti promijene, planove treba prilagoditi adekvatno i na vrijeme.

5. Svaki plan treba da ima interno rangiranje predmeta prema hitnosti i važnosti. Preporučljivo je da vođa povjeri sporedne stvari podređenima, ostavljajući samo kontrolu iza sebe. Možete delegirati niže i važne, ali ne baš hitne stvari.

1. Početak radnog dana:

- postavite se za pozitivnu psihološku želju za obavljanjem posla;

- razjasniti plan dana tako što ćete ga provjeriti kod sekretara (pomoćnika);

- da se prvo pozabavite važnim i hitnim stvarima.

2. Glavni dio radnog dana:

- posmatrajte odmereni tempo, pravite pravovremene pauze za odmor;

- obavezno dovršite ono što ste započeli, ne ostavljajući nesavršenosti i nejasnoće;

- izbjegavajte radnje koje izazivaju reakciju ili krše planove;

– vrijeme kontrole (propisi) i planovi.

3. Završetak radnog dana:

- sumirati urađeno;

- usavršiti plan za naredni dan;

- prebacite misli na odmor i neradne poslove.

Racionalno korištenje radnog vremena

Otklanjanje uzroka gubitka radnog vremena može se smatrati jednim od načina racionalizacije korištenja vremena. Međutim, postoje i drugi načini.

1. Delegiranje ovlasti. Jedan od ozbiljnih problema u radu menadžera je prevelika koncentracija autoriteta i odgovornosti u njegovim rukama. Gotovo svakom savjesnom vođi može se zamjeriti što ponekad radi posao koji je trebao biti dodijeljen podređenima.

Pozitivnom efektu delegiranja doprinosi profesionalni rast podređene (rešavanje složenijih zadataka je snažan stimulativni faktor i govori o poverenju vođe u podređene, njegovoj veri u njihovu kompetentnost i odgovornost).

2. Standardizacija i sistematizacija komunikacija. Svi važniji sastanci i sastanci, pisane instrukcije i naredbe "od vrha do dna", reference i izvještaji odozdo prema gore, horizontalna razmjena informacija treba uspostaviti jednom i na duže vrijeme. Ovo ne samo da će osigurati pravovremeni i kvalitetan prijem svih potrebnih informacija. Tako dobro uspostavljena Informacioni sistem organizuje i disciplinuje zaposlene, omogućava svima da bolje planiraju svoje radno vreme.

3. Rad sa korespondencijom. Facilitating Consideration Path poslovni papiri– aktivno učešće asistenta.

4. Upoznavanje ljudi. Trebalo bi jasno odrediti vrijeme prijema šefa službenika o službenim i ličnim stvarima. Zaposleni mogu posjetiti menadžera u bilo koje vrijeme samo u slučajevima nepredviđenih okolnosti. Sastanke sa partnerima i klijentima van organizacije takođe je važno pojednostaviti, odvajajući određene dane za to (a ne u jutarnjim satima).

Radoholizam i profesionalne bolesti menadžera

U životu savremenog menadžera rad i karijera su postali od velike važnosti, ponekad čak i previše. Dobro je kada rad donosi radost i zadovoljstvo; ovo je važno za osjećaj punoće života, osjećaj njegovih radosti i različitosti. Ali kada se sve snage i energija daju na posao, a u karijeri menadžera vode sujeta i ponos, težnja za samopotvrđivanjem, a ponekad i samo nezdravi zanos poslom („narkotizacija“), tada nastaje pojava da dobio figurativni naziv "radoholizam".

radoholizam- ovo je udubljenje u rad do te mere da ostatak života bledi u drugi plan.

Osobe koje pate od radoholizma troše toliko truda i energije na posao da nisu u mogućnosti da se uključe u druge oblike životne aktivnosti. Ne mogu brinuti za druge, pokazivati ​​simpatije, uživati ​​u životu, već samo iritirano percipiraju miješanje u posao. Odmor ili duga pauza mogu uzrokovati da se osjećaju loše, agresivno, neurotično. Samo radeći ili razmišljajući o poslu, radoholičar se osjeća dobro. Njegov mozak je uvek podešen na jedan talas - trud, bez prelaska na druge. Radoholizam je prepun poteškoća u porodičnom i privatnom životu, zdravstvenim problemima.

Uzroci radoholizma:

1) želja za materijalnim bogatstvom;

2) želja za javnim priznanjem;

3) pokušaj sakrivanja od životnih problema.

1) Želja za sticanjem bogatstvo zbrinuti sebe i voljene je normalna i pohvalna želja. Međutim, može se pokazati kao opasan početak kada se porodici obezbedi blagostanje, motiv za zaradom ode u drugi plan, a menadžer više ne može da stane. Strast za poslom je toliko jaka da je postala smisao njegovog života.

2) Želja za postizanjem društvenog priznanja često vodi menadžere u radoholizam. Društveno okruženje takođe diktira svoje uslove. U težnji da bude uspešan član liderske zajednice, menadžer je primoran da prihvati njena neizrečena pravila. A za posao nije važan samo iznos prihoda, već i proces zarade.

3) Treći razlog za "let na posao" može biti želja da se sakriju od kućnih nevolja. Lične drame takođe mogu dovesti do stalnih kašnjenja na poslu. U takvoj situaciji rad može postati efikasno sredstvo spasa – ispunjava emocionalni vakuum, odvlači pažnju, ne dozvoljava vam da budete sami sa svojim mislima. Međutim, treba imati na umu da radoholizam može donijeti privremeno olakšanje, ali nije lijek.

Posljedica menadžerovog radoholizma može biti fenomen tzv sindrom sagorevanja. Konstantno emocionalno preopterećenje dovodi do povećanog trošenja nervne energije, koja tada nema vremena da se oporavi.

Emocionalno izgaranje- ovo je takvo istrošenost nervnog sistema, što dovodi do ravnodušnosti i ravnodušnosti.

Fenomen emocionalnog sagorevanja razvija se kod predstavnika različitih profesija, koji se svakodnevno suočavaju sa tuđim brigama i problemima na dužnosti. Ovo se u potpunosti odnosi i na profesiju menadžera.

Prema psiholozima, glavni uzrok emocionalnog sagorijevanja, osim radoholizma, je nesklad između zahtjeva za menadžerom i njegovih stvarnih mogućnosti.

Opasnost od emocionalnog izgaranja je i to što je „zarazno“: oni koji su tome skloni postaju pesimisti i cinici. Utičući na podređene i kolege, "pregorjeli" menadžeri mogu učiniti da cijeli tim "izgori".

Fenomen emocionalnog sagorevanja kod menadžera može se odvijati u četiri faze.

1. Emocionalna iscrpljenost, koja se manifestuje osjećajem praznine i umora od posla. Menadžer naglo smanjuje emocije u profesionalnim aktivnostima. Ne pokazuje duhovni odgovor na postignuća i neuspjehe, automatski obavljajući svoje funkcije.

2. Lična odvojenost – formalni odnos prema poslu i objektima upravljanja. Gubi se interes za ličnost partnera, poslovna interakcija se pogoršava.

3. Pad profesionalne efikasnosti, koji se pretvara u sopstveno nezadovoljstvo, osećaj sopstvene nesposobnosti, svest o neuspehu. Menadžeru se čini da sve što je uradio nije dovoljno dobro, nedorečeno, neuspešno. Pokušaji kolega da ga uvjere u suprotno doživljavaju se kao ismijavanje.

4. Pogoršanje fizičkog stanja, pogoršanje hroničnih bolesti, neuobičajeno težak tok elementarnih oboljenja, atipične, loše dijagnostikovane bolesti. Budući da sam menadžer odlučno potiskuje svaku manifestaciju osjećaja, potisnute emocije se nakupljaju u tijelu, uzrokujući poremećaje unutrašnjih organa.

Medicinska i psihološka nauka i praksa su formulisale profesionalnu bolest menadžera - menadžerski sindrom. Zasnovan je na povećanom neuroticizmu, koji uzrokuje fizičke poremećaje u tijelu.

Stanje "menadžerovog sindroma" uzrokuje niz bolesti, kao što su: neuroza; astenični sindrom; vegetativno-vaskularna distonija; prolazna arterijska hipertenzija; smanjen imunitet i seksualna potencija itd.

At neuropsihički umor prijenos informacija se usporava, mentalno-kognitivne funkcije se pogoršavaju, senzorna percepcija i motorna (mišićna) funkcija su oslabljene. Tome se dodaju depresivne i anksiozne reakcije, razdražljivost, emocionalna labilnost, glavobolje i povišen krvni pritisak.

Teško je uhvatiti trenutak kada ljubav prema poslu preraste u nezdravu ovisnost, iako se bolest u početnoj fazi prepoznaje prvenstveno po nemogućnosti prelaska sa profesionalnih na lične poslove.

Različiti stručnjaci dvosmisleno ocjenjuju sindrom menadžera. Stoga psihoterapeuti smatraju da njeni uzroci mogu biti „bijeg“ od stvarnosti kada se pojave nevolje u porodičnom životu, način da se pobjegnu od ličnih problema – „zaborav na poslu“, način odlaganja odluke na odgovornom životnom koraku.

Prema neurolozima, ovisnost o nezdravom radu je psihički poremećaj. Nastaje i razvija se u pozadini promjena u mozgu.

Teoretičari upravljanja vremenom smatraju da menadžerov sindrom nije toliko bolest koliko nesposobnost i neorganiziranost lidera. To je nemogućnost organizovanja radnog vremena za sebe i podređene, nemogućnost skladnog kombinovanja ličnih i profesionalnih interesa i vrednosti, nedostaci u opštem kulturnom razvoju i stručnom znanju.

"Menadžerov sindrom" je takođe opasan jer može dovesti do niza ozbiljnih profesionalne bolesti. Razmotrimo najčešće od njih.

Astenični sindrom. Karakterizira ga slom, osjećaj preopterećenosti, pretjerana iscrpljenost, povećanje, a zatim naglo smanjenje neuropsihičke ekscitabilnosti, slabljenje pažnje, nestabilno raspoloženje i općenito smanjenje mentalne aktivnosti. Astenija je, za razliku od fizičkog umora, vitalne prirode: konstantna je, nije direktno povezana s prenaprezanjem i ne nestaje čak ni kao rezultat dugog odmora. Sa astenijom, zdravstveno stanje se naglo pogoršava, efikasnost se smanjuje, menadžer radi neravnomjerno, "trza se", brzo se pali i ubrzo se hladi. Akutno zanimanje na prvi pogled za bilo koji posao je uvelike otupljeno.

Neurotski sindromi. Oni se kod menadžera povezuju s različitim funkcionalnim poremećajima koji ne narušavaju procjenu stvarnih događaja, kao i vlastitog stanja i ponašanja. Vrste najčešćih neurotičnih sindroma koji se javljaju kod menadžera u pozadini poremećaja spavanja, autonomne regulacije, pogoršanja dobrobiti, gubitka apetita su:

- opsesivno-fobični sindrom, koji uključuje različite vrste opsesivni poremećaji: intelektualni, motorički i emocionalni (fobije, sumnje, strahovi);

- sindrom anoreksije nervoze povezan sa slabljenjem ili gubitkom gladi nakon dugog odbijanja jela;

- neurotična hipohondrija, koja se manifestuje psihogeno determinisanim i objektivno neosnovanim sumnjama, strahovima i strahovima za zdravlje.

Kardiovaskularne bolesti. Priroda rada i način života menadžera provocira kardiovaskularne bolesti. Visok stepen lične odgovornosti, nervna napetost, sjedilački način života - sve je to plodno tlo za vaskularne i srčane bolesti, a na prvom mjestu hipertenziju koja se naziva bolešću vođa. Infarkt miokarda, moždani udar i organske promjene u krvnim žilama također čine veliki udio menadžerskih bolesti.

Depresija. Manifestuje se samooptuživanjem, osećanjem krivice zbog bolesti, lakomislenošću i neodgovornošću. Bolest se može shvatiti kao zaslužena kazna odozgo, kao odmazda i pravedna kazna.

Život menadžera je svojevrsna vaga na čijoj vagi rad i zdravlje periodično nadmašuju jedni druge. Vrlo često profesionalni problemi gurnuli u drugi plan brige o svom zdravlju.

Međutim, oba ova naizgled kontradiktorna dijela mogu se uspješno kombinirati. Zaista kompetentan menadžer je potpuno svjestan važnosti tako skupog resursa kao što je njegovo zdravlje. Stoga bi prevencija profesionalnih bolesti i briga o vlastitom zdravlju trebalo da zauzmu zasluženo mjesto u onome što se naziva „pametnim stilom života menadžera“.

Program Smart Living menadžer se može predstaviti u prilično jednostavnom obliku:

1. Raznolikost interesovanja, ne dozvoljavajući da profesionalna pitanja istisnu porodične i lične.

2. Kombinacija rada i odmora doprinosi tome da nema osjećaja preopterećenosti ili sitosti.

3. Prevencija nastanka i razvoja porodičnih i ličnih problema, stalna posvećenost značajnog dijela pažnje porodici, prijateljima, ličnim hobijima.

Program zdravog načina životaživot a menadžerova prevencija profesionalnih bolesti može se posmatrati kao nastavak prethodnog programa. Može uključivati:

- redovno bavljenje fizičkim vaspitanjem i sportom, obezbjeđivanje razumne motoričke fizičke aktivnosti;

- kontrola nad vlastitim emocionalnim stanjem, izbjegavanje pretjeranog uzbuđenja ili depresije;

- redovna i umjerena prehrana;

- pravovremeni i dovoljno dug san;

- izuzetak loše navike: zloupotreba alkohola, cigareta, kafe;

– redovno ljekarski pregledi i konsultacije sa lekarom u preventivne svrhe.

Prilikom planiranja radnog dana, menadžer mora ostaviti rezervu vremena kako za nepredviđene okolnosti tako i za trenutke odmora.

Doktori i psiholozi savjetuju da se više pažnje posveti "hobiju" - ličnoj strasti. Štaviše, korisni su samo oni hobiji koji se razlikuju od briga radnog dana. "Hobi" treba da se "prebaci" na druge aktivnosti, interesovanja, razmišljanja.

Nedostatak fizičke aktivnosti vođe može se nadoknaditi redovnim sportom.

Regulacija vlastitog emocionalnog stanja dostupna je svakoj kompetentnoj osobi, za to je dovoljno savladati niz posebnih tehnika. Vrlo praktičan i pristupačan škola samokorekcije prema prilagođenom sistemu poznatog američkog psihologa Dalea Carnegieja.

Čovek kao samoobnavljajući psihofiziološki sistem sa razumnim načinom života, ishranom, radom i odmorom u stanju je da produži mladost tela i duha na duže vreme. Čak iu prisustvu teškog perioda u životu, kada je došlo do nekih kvarova u tijelu, kompetentno i pravovremeno liječenje na pozadini razumnog načina života može vratiti poljuljano fizičko i mentalno zdravlje. Na kraju krajeva, mehanizam ljudske obnove je postavila sama priroda.

Profesionalne bolesti i radoholizam problem su samog menadžera, a ne pošast profesije koju je izabrao. Ako ne sve, onda je mnogo u rukama same osobe, a ne igrom okolnosti.

Priroda vodstva. Teorije liderstva

Priroda vodstva je definisana u odnosu na sposobnost da se utiče na zaposlene da ih navede da rade prema ciljevima organizacije. Više od dvije hiljade godina vode se sporovi o tome šta je važnije za vođu - moć, umjetnost upravljanja ili poznavanje zakona. Drevni kineski filozofi iz vremena Konfučija, analizirajući prirodu vodstva, tvrdili su: „Mudrost nije dovoljna da dovede opake na poslušnost, ali je uticajna pozicija dovoljna da savije mudre“, „Pokoravanje ljudi silom ne znači dovode do potčinjavanja srca, ljudi se pokoravaju zbog nedostatka snage; podređivanje ljudi vrlini izaziva radost u srcima i ljudi izražavaju pravu poniznost.

Liderstvo je nemoguće bez obrazovanja, visokog nivoa znanja i kompetencija. Sposobnost da se bude lider je ključni uslov da postanete menadžer, jer je liderstvo proces uticaja na grupu ljudi kako bi se ona povela za zajedničku implementaciju upravljačkih odluka za postizanje određenih ciljeva.

Liderstvo se odnosi na oblast upravljanja kadrovima, formiranje njegove volje, strategije, sprovođenje planiranog i očuvanje postignutog.

Upravljanje organizacijom uključuje formalno vodstvo(odnosi se uglavnom na organizacionu i tehničku stranu upravljanja, poslovanja) i poslovnu aktivnost(odnosi se uglavnom na socio-psihološku stranu menadžmenta).

Organizacija je složena, dinamična, otvoreni sistem. Donošenje odluka u jednom podsistemu izaziva reakciju u drugom. Stoga možemo reći da su liderstvo i poslovna aktivnost dvije strane jednog procesa vođenja. Poslovna aktivnost je usmjerena na kreiranje strukture organizacije koja je određena strategijom, ciljevima, a vodstvo je usmjereno na stvaranje uslova za postizanje ciljeva i samih ciljeva.

Pojam „vođa“ nije tumačen jednoznačno i ima karakteristike već na lingvističkom nivou, što služi kao semantička barijera (tabela 1).

Tabela 1. Jezične definicije liderstva.

Karakteristike prijevoda govore o različitim tumačenjima liderstva. Simbolično je da u japanskom jeziku ne postoji riječ za pojam liderstva. Ne postoji potpuni analog u romanskim jezicima (italijanskom, španskom, francuskom). Tabela 2 pokazuje svestranost moderne definicije vodstvo.

Tabela 2. Koncepti rukovođenja

Teorije liderstva

Liderstvo se formira u procesu interakcije među ljudima u rješavanju zajedničkih problema. Liderstvo se sastoji od 5 osnovnih elemenata: sebe vođa, njegov sljedbenici, situacija i zadatak, o čemu je odlučeno grupa ljudi u interakciji.

Lider ima određene osobine (kompetentnost, komunikativnost itd.) koje ga izdvajaju od drugih i doprinose postizanju i zadržavanju rukovodećih pozicija neko vrijeme.

Kao što nema vođe bez sljedbenika, tako i sljedbenici bez vođe postaju homogena masa ljudi. Samo pod uslovom aktivne interakcije između članova tima na putu do zajednička svrha i vođa se pojavljuje.

Situacija i zadaci određuju aktivnosti grupe i zahtjeve za vođom. Želio bih napomenuti da različiti zadaci postavljaju različite zahtjeve za kvalitete lidera. Uostalom, ako se zadaci mijenjaju, mijenjaju se i zahtjevi za vođom - u ovom slučaju može doći do promjene vođe ili se nekim članovima grupe daje prilika da utiču na cijelu grupu. Priroda zadataka i situacija koje se obavljaju vrlo je raznolika: od rutinskih, svakodnevnih, do kreativnih, nestandardnih.

Sastav grupe, njeno stanje, presudno utiču na prirodu liderstva, karakteristike lidera, kao i na stabilnost njihove pozicije.

Liderstvo se ne može formalizirati, svesti na određeni direktorij poslovne kvalitete ili sposobnosti osobe. To možda nije svojstveno osobi cijelo vrijeme, već samo u određenoj situaciji. Liderstvo je dinamično, kao i samo međuljudsko ponašanje.

Ispod su tipovi vodstva koje je predložio francuski naučnik E. de Bonet:

1. Vodeći. Najčešći tip; liderstvo je prirodno stanje takvih ljudi. Ova vrsta uključuje one koji vole da donose odluke sami, pod ličnom odgovornošću. Ali to nisu lideri od rođenja, liderske kvalitete im dolaze s iskustvom.

2 . Organizatori grupa. Glavni kvalitet takvih ljudi je poznavanje psihologije njihovih sljedbenika. Oni su najprikladniji za upravljanje ljudima u malim grupama.

3. Performers. Najracionalniji i najznačajniji tip lidera. Odlikuju ih vlastita energična aktivnost, lični primjer, svrhovitost, sposobnost prevladavanja barijera, stvaranje kohezivnog tima.

4. Diplomate. Dobro se odnose prema zaposlenima, umeju da brane svoje mišljenje, koriste dijalog i u stanju su da rešavaju probleme jedan na jedan.

5. Generatori ideja. Fokusiran na nove zadatke, promicanje svega naprednog, visoko razvijena intuicija, samokritičnost, sinteza znanja.

6. Prodavci ideja. Preduzetništvo, novi pogled na već poznate činjenice. Razlikuje kontrolu nad svojim i tuđim emocijama.

7. Sintisajzeri. Ovi ljudi su u stanju da istaknu ono najvažnije čak i iz veoma velike količine informacija, što im omogućava da otkriju nešto novo.

8. Čistila. Oni su u stanju da jasno objasne pratiocima suštinu čak i najkonfuznije situacije, što ih čini nezamjenjivim radnicima.

9. Reaktori. Aktivno i razumno kritički reagiraju na ideje drugih, što im omogućava da postanu njihovi sljedbenici.

10. Komunikatori. Odlikuju ih visoke komunikacijske vještine, sposobnost slušanja ljudi. Ovo je dobar učitelj.

11. Istraživači. Oni su u stanju da primaju i obrađuju informacije, upoređuju i analiziraju činjenice, vrše eksperimente.

12. Pathfinders. Ljudi hodaju u istom pravcu. Vi im postavite zadatak, a oni biraju metode za njegovu implementaciju i pronalaze sljedbenike.

13. čuvari informacija. Sposobni su prikupljati informacije; znati gdje ga pronaći i kako ga koristiti.

14. Organizatori. Ovo su talentovani lideri. praktična organizacija proizvodnja i upravljanje osobljem.

Glavne teorije liderstva:

Procjena značaja situacije, zadataka i kvaliteta lidera za liderstvo je dvosmislena. To zavisi od pristupa samom liderstvu i teorija koje su u osnovi ovih pristupa.

1. Teorija kvaliteta lidera. Glavnu pažnju zauzima uloga darovitog pojedinca liderske kvalitete(inteligencija, aktivnost, itd.).

2. situacionu teoriju. Liderstvo se, prema ovoj teoriji, razvija u skladu sa zadacima grupe. Situacija omogućava ljudima da napreduju do rukovodećih pozicija, a kvalitete lidera proizlaze iz situacije.

3. Lična situaciona teorija. Na prvom mjestu u ovoj teoriji je grupa kao sistem odnosa, koji izdvaja lidera; svakoga drugi ocjenjuju na osnovu njegove sposobnosti da zadovolji potrebe grupe.

4. Teorija "vjerodostojnosti" ili neformalno pravo vođe na nestandardno ponašanje. Liderstvo se zasniva na usklađivanju očekivanja grupe i društvenog statusa vođe; karakteriše periodično izmeštanje vođe kako se situacija menja i poštovanje sledbenika se gubi.

5. Teorija nezgoda. Zasniva se na korespondenciji kvaliteta potencijalnog lidera sa specifičnostima situacije. Najvažniji element liderstva je zadatak koji se postavlja za ostvarenje.

Dakle, liderstvo je višedimenzionalno i nisu svi aspekti liderstva jednaki; međutim, svi prepoznaju uticaj jednog ili više ljudi na veliku većinu ostalih članova grupe ili organizacije u cjelini.

ODELJENJE ZA OBRAZOVANJE

UPRAVNO-PRAVNI KOLEŽ

Rad na kursu

iz predmeta "Osnove menadžmenta"

tema: “Profesionalizam menadžera”

1 Ko je menadžer

1.1 Menadžer je kreativna osoba

1.2 Menadžerski mentalitet

1.3 Sposobnost preuzimanja rizika

2. Profesionalnost menadžera

2.1 Heurističke metode odlučivanja

2.1.1 Brainstorming

2.1.2 Heuristički metod pitanja

2.1.3 Metoda empatije (metoda lične analogije)

2.2 Sposobnost prevladavanja stresnih situacija

2.3 Ovladavanje umijećem komunikacije

2.4 Kako rješavati sporove i diskusije

2.5 Kako voditi sastanak

2.6 Načini dokazivanja nesposobnosti zaposlenog

3. Zaključak. Kompetentno rukovodstvo

Spisak korišćene literature

1. Ko je menadžer

Reč „menadžer“ u našem rečniku postaje sve više poštovanja. Engleska riječ "manager" dolazi od riječi "manus", što znači "ruka, snaga". Ako prevedemo ovu riječ sa na engleskom sa stanovišta njegovog smislenog značenja, znači „menadžer” firme, preduzeća.

Međutim, menadžerom ne zovemo nijednog lidera, već samo onoga koji je dostigao određeni profesionalni nivo. kreativnost. Za efikasno upravljanje ljudima znači donošenje odgovornih, efektivnih, ponekad i rizičnih odluka, organizovanje sopstvene kreativne aktivnosti i tima, stvaranje uslova da preduzeće bude konkurentno i profitabilno.

Među menadžerima se mogu sresti ljudi koji su na društvenoj lestvici udaljeni. To bi mogao biti menadžer mala firma od desetak ljudi i predsednik korporacije koja ima svoje filijale u mnogim zemljama sveta. Menadžer nije toliko pozicija koliko profesija koja zahtijeva kompleks profesionalnih, menadžerskih, psiholoških, ekonomskih i, naravno, kreativnih kvaliteta osobe.

Trenutno je cijeli svijet duboko svjestan ideje da je priprema, obuka menadžera dug proces. Potrebno je kontinuirano samoobrazovanje i samorazvoj.

U uslovima prelaska na tržište, profesija menadžera postala je jedna od najprestižnijih u našoj zemlji. Ali ne može svaki lider postati istinski prestižan, autoritativan menadžer, već samo onaj koji se može razviti kao kreativna, konkurentna ličnost. Ali sve to možete postići samo ako sistematski održavate želju za samousavršavanjem i samorazvojom.

Dakle, menadžer - osoba koja je dostigla određeni profesionalni i kreativni potencijal, donosi odgovorne, efektivne, rizične odluke, organizuje sopstvenu kreativnu aktivnost i tim, stvarajući uslove da preduzeće bude konkurentno i profitabilno.

1.1 Menadžer je kreativna osoba

IN savremeni svet Ulogu i značaj menadžera je teško precijeniti. Menadžment je i profesija i poziv. Analiza njegovih menadžerskih, komunikativnih, moralnih i drugih ličnih kvaliteta pokazuje da one moraju biti takve da može uspješno rješavati vrlo složene probleme, kreativni zadaci. A za to i sam mora biti kreativna osoba.

Pokušaj da se nabroje svi najznačajniji kvaliteti menadžera kao kreativne osobe pokazao je da se samo najznačajnijih može identifikovati oko 50-60 kvaliteta. Međutim, suštinske, ili, kako psiholozi kažu, sistemotvorne kvalitete koje karakterišu menadžera u smislu njegovog kreativnog potencijala, mogu se identifikovati u redosledu 10-15. Na njihovoj osnovi vrši se njegov kontinuirani samorazvoj kao kreativne osobe.

Tako se, na primjer, među kvalitetima menadžera, koje profesor B. Miller imenuje, ističu:

profesionalna kompetencija;

profesionalni integritet;

Sposobnost preuzimanja rizika;

obavezno;

Preduzetništvo i stalna opsesija poslom;

Sposobnost lidera da sasluša sagovornika;

Sposobnost da se govori na način koji podređeni razumiju, bez dvosmislenosti

u postavljanju ciljeva;

Sposobnost pravilnog pisanja;

Voditi poslovnu korespondenciju;

Sposobnost ophođenja sa ljudima;

Hrabrost u donošenju odluka;

Društvenost, društvenost;

svrsishodnost;

marljivost;

Podložnost novom, razvijenom intuitivnom razmišljanju;

Sposobnost za komercijalne aktivnosti;

Konstruktivno-kritičko mišljenje;

Fokus na posao, praktičnost;

Težnja ka uspehu, ka liderstvu;

Iskrenost;

Intelligence;

Visoka opšta kultura.

Kreativna ličnost je osoba sposobna za kontinuirani samorazvoj i samoostvarenje u jednom ili više oblika. kreativna aktivnost.

Niko ne može da učini za čoveka toliko u pogledu njegovog obrazovanja, vaspitanja i razvoja, koliko može i mora da uradi sam.

Svi procesi počinju samospoznajom.

Svaki menadžer, bez obzira koliko izvanredne kreativne sposobnosti ima, ima svoje jedinstvene individualne sposobnosti. Duboko poznavanje svojih individualnih karakteristika i sposobnosti je izuzetno važno, jer je u suštini poznavanje vlastitih snaga i slabosti.

Postoji 18 mini statistika razne vrste kreativne ličnosti menadžera:

1. Svrhovito, ali ne i fanatično.

2. Heurist, generator ideja, ali ne i projektor.

3. Odlučan, ali ne avanturistički.

4. Fleksibilan, ali ne demagog.

5. Zahtjevna, ali ne i teška.

6. Nezavisni, ali ne previše samouvjereni.

7. Energičan, ali nije izbirljiv.

9. Optimista, humorista, ali ne i klovn.

10. Praktično, ali ne i pragmatično.

11. Principijelan, ali ne izbirljiv.

12. Društveni, ali ne pričljivi i nisu demagog.

13. Vođa, ali ne i karijerista.

14. Inovator, ali ne i tehnokrata.

15. Konkurentan, ali ne hvata novac.

16. Inteligentan, ali ne inteligentan.

17. Revolucionar, ali ne i populista.

18. Reformator, ali ne birokratija.

1.2 Menadžerski mentalitet

Mentalitet pojedinca je integralna karakteristika intelektualnih sposobnosti pojedinca da uočava (vidi) i rješava probleme odgovarajućeg stepena težine, društvenog, teorijskog i praktičnog značaja.

Što je skup problema koje osoba vidi društveno, teorijski i praktično značajniji, što su originalniji načini njihovog rješavanja, što su rezultati čovjekove kreativne aktivnosti obećavajući, to je viši nivo i razmjer inteligencije, tj. što je veći njegov mentalitet.

Dakle, specifičnost intelektualne aktivnosti osobe, uključujući i modernog vođu, njegov intelektualni potencijal određuje njegov mentalitet. Mentalitet se kao pojam ne koristi često u svakodnevnoj praksi, ali koliko bismo mogli postići, koliko neuspjeha bismo izbjegli da se svaki lider prihvati rješavanja onih problema i zadataka koji odgovaraju nivou i mjerilu njegovog intelekta, na s jedne strane, i nivo i obim njegove organizacije, firme, s druge strane.

Nažalost, problem mentaliteta savremenog lidera nije ostao neistražen ni u sociologiji, ni u smislu psihološkog mehanizma njegovog razvoja i dijagnoze, ni u oblasti pedagogije, u smislu osposobljavanja i obrazovanja osobe sa fokusom na svrsishodno formiranje i samorazvoj odgovarajućeg nivoa mentaliteta.

Kriterijum istine je, kao što znamo, praksa, Praktične aktivnosti ljudi. Stoga je prilikom upravljanja, organizovanja ljudi važno znati koji nivo i obim problema, zadatak koji je lider u stanju da postavi i reši. Ako je to razmjera današnjeg problema, čije rješavanje otklanja kontradikcije samo situacijskih zadataka, to ukazuje na nizak nivo mentaliteta menadžera. Ako je lider u stanju, čini se, pronaći izlaz iz bezizlazne situacije, ako je kompanija, koja je prije njegovog dolaska bila na ivici bankrota, a s njegovim dolaskom, njeni poslovi ne samo da su krenuli na bolje, već su i počeli da ubrza svoj razvoj. Sve ovo daje osnov za govor visoki nivo mentalitet njenog vođe.

Ograničeni pogledi, vizija samo privatnih, samo trenutnih problema, govori o niskom nivou mentaliteta pojedinca. I obrnuto, vizija problema, čije rješavanje otvara značajne izglede za razvoj preduzeća, organizacije, govori o visokom nivou mentaliteta menadžera.

1.3 Sposobnost preuzimanja rizika

Razvijajući sposobnost donošenja suštinski novih, originalnih, ponekad neočekivanih kreativnih odluka za druge, veoma je važno istovremeno negovati odlučnost i odgovornost za njihovu implementaciju.

U knjizi Lee Iacocca "Karijera menadžera", koja opisuje briljantnu karijeru menadžera-komercijaliste, nije bez razloga navedeno da je odlučnost glavna stvar u donošenju menadžerskih odluka. Ali upravo ta odlučnost često nedostaje. Evo šta Lee Iacocca piše u vezi s tim: „Previše menadžera dozvoljava sebi dugu zamahu u procesu donošenja odluka, posebno oni koji su opterećeni previše obrazovanja. Jednom sam rekao Philipu Caldwellu, koji je preuzeo Ford nakon što sam otišao: „Tvoja nevolja, Phil, je što si diplomirao na Harvardu, gdje su te učili da ne preduzimaš ništa dok se ne saznaju sve činjenice. Imate 95 posto činjenica na raspolaganju, ali trošite još šest mjeseci pokušavajući da dobijete posljednjih pet posto. Dok ih konačno nabavite, ispostavilo se da su već zastarjeli, jer se situacija na tržištu promijenila. Sav život je vremenski faktor.”

Zaista, u procesu donošenja menadžerskih odluka gotovo uvijek postoji udio rizika.

Rizik je moguć iz više razloga i zavisi od više faktora. U principu, faktori rizika se mogu podijeliti u dvije velike grupe: eksterne i unutrašnje, koje su određene samom sposobnošću rukovodioca – savremenog menadžera da donosi odluke.

Izraz "menadžer" označava angažovane profesionalne menadžere u proizvodnji, stručnjake za menadžment. Ovaj koncept se često koristi. Ko pripada ovoj kategoriji?

Direktor, vođa grupe, šef, menadžer – sve ove pozicije i osobe koje obavljaju ove funkcije, mogu se kombinovati konceptom „menadžera“.

Šta znači biti menadžer? Teško je dati jednu apsolutno preciznu i obimnu definiciju. Funkcije menadžera i situacije u kojima se one sprovode su različite. Mogu se razlikovati sljedeće važne karakteristike:

• 1. Rukovodilac rukovodi radom jednog ili više zaposlenih;
• 2. Menadžer upravlja dijelom ili cijelim preduzećem u kojem radi;
• 3. Neka ovlaštenja su delegirana menadžeru. Ima pravo (u određenim granicama) da donosi odluke koje će imati posljedice po druge zaposlene.

Menadžer u svojoj organizaciji se bavi koordinacijom, obezbeđuje vođstvo i upravljanje, donosi odluke.

Menadžeri zauzimaju određeni društveni sloj u društvu, koji igra istaknutu ulogu.

Glavni element koji leži u osnovi menadžera je profesionalna priroda menadžerske aktivnosti. Šta je profesionalizam menadžera? Prije svega, u prisustvu posebnih znanja i vještina iz oblasti organizacije proizvodnje i upravljanja, sposobnosti za rad sa ljudima iz različitih oblasti.

U praksi evropskih i japanske kompanije više praktikovana "kultivacija" menadžera u sopstvenim firmama.

Međutim, u nekim državama uobičajena je praksa zapošljavanja profesionalnih menadžera.

U našoj zemlji proteklih godina, u administrativno-komandnom sistemu, profesionalnost vođe nije bila bitna. Nije bilo potrebe za posebnim trening menadžmenta. Trebalo je uglavnom razumjeti tehniku ​​i tehnologiju proizvodnje, i kretati se hodnicima vlasti, moći izgraditi pravi odnos sa sektorskim i partijskim organima.

Međutim, prošlo je vrijeme šefa - "tehničara". Moderni lider mora biti specijalista u svojoj oblasti, a prije svega - organizator, psiholog, sociolog.

Modernim preduzećima više su potrebni stručnjaci za tehničke sisteme, gdje je osoba u centru pažnje.

Dakle za uspešno upravljanje u uslovima tržišnu ekonomiju Kada svako preduzeće nastupa kao poseban proizvođač, potreban je stručno osposobljen lider-menadžer, koji mora imati niz kvaliteta.