Jedna od najvažnijih oblasti za poboljšanje efikasnosti inovacione aktivnosti preduzeća je uvođenje društvenih korporativnih tehnologija (SKT).
Društveno-korporativne tehnologije su sistem koordinisane interakcije između poslodavaca i zaposlenima joint proizvodne aktivnosti, koji predstavlja skup metoda za upravljanje ekonomskim, profesionalnim i društvenim ponašanjem učesnika u korporativnim udruženjima u cilju postizanja zajedničkih ciljeva.
Glavnim pravcima razvoja SKT na Ruska preduzeća treba uključivati:
Učešće vlasništva (finansijsko učešće, uključujući prijenos na radnike na preferencijalni uslovi akcije preduzeća, učešće u dobiti i sl.);
Učešće u upravljanju
· sistem obuke preduzeća;
Stvaranje unutarkompanijskog mehanizma motivacije rada;
dobra volja (poštenje);
korporativno državljanstvo.
Goodwill je sastavni dio nematerijalne imovine preduzeća, koju procjenitelji uključuju u ukupnu imovinu preduzeća.
Koncept dobre volje uključuje respektabilnu istoriju kompanije; njen poslovni imidž; komunikacije tokom spoljašnje okruženje; brendovi povezani sa imenom kompanije; njeno javno priznanje; prestiž rada u njemu itd.
Sve ove karakteristike su inherentne gore navedenom japanske kompanije- Seiko, Honda, Canon, Matsusita i američki, na primjer, General Motors.
Ruska kompanija "Novtek" tek treba da formira sopstvenu dobru volju, tim pre što za to već postoje uslovi. To je i povoljan poslovni imidž kompanije i odgovornost zaposlenih.
Hajde da definišemo one SKT koje je preporučljivo koristiti u mehanizmu motivacije rada u sprovođenju inovativnih aktivnosti preduzeća:
1. Formiranje motivacionog sistema nagrađivanja.
2. Razvoj profesionalnih sposobnosti zaposlenog, korišćenjem učenja u procesu rada.
3. Promocija.
4. Rotacija osoblja. Rotacija osoblja omogućava zaposlenima da se upoznaju sa nekoliko aktivnosti. A ako je radnik koji je angažovan određene vrste rada, nije u stanju da sagleda procese koji zahtijevaju poboljšanje, onda se zbog rotacije kadrova ova vjerovatnoća povećava nekoliko puta.
5. Učešće u radu savjetodavnih tijela. Učešće zaposlenog u savjetodavnim tijelima širi njegove vidike. Posjedujući veliku količinu informacija, zaposlenik jasnije vidi problematična područja aktivnosti koja zahtijevaju poboljšanje ili modernizaciju.
6. Stvaranje inovativne divizije za preduzeće.
Firma "Novtekh" u budućnosti nastoji da stvori inovativnu diviziju - naučni i inženjerski centar (SIC). I u ovom preduzeću koristi se tehnologija za razvoj profesionalnih sposobnosti zaposlenog, koristeći obuku u procesu rada.
Ali za poboljšanje efikasnosti upravljanje inovacijama neophodno je primeniti i druge SKT u ovoj kompaniji, kao što je formiranje motivacionog sistema nagrađivanja, napredovanja i rotacije kadrova. Ovo će rešiti kadrovski problem u preduzeću.
Proces stvaranja inovacije je diskretan, stalno se obnavlja i fokusiran je na tržište koje je nestabilno u smislu potražnje. Stoga sistem upravljanja i organizacionu strukturu inovacione jedinice treba, prije svega, predstaviti sa zahtjevima koji ga određuju. tržišni uspeh(sposobnost prilagođavanja promjenjivom tržištu inovacija bez praznina u profitu). To podrazumijeva efikasno i fleksibilno upravljanje sljedećim procesima:
strateška kontrola razvoja situacije „inovacija-tržište“, koja omogućava određivanje glavnih područja koncentracije resursa i kapitala preduzeća;
razvoj sistema upravljanja projektima;
· stalna podrška aktivne strategije inovacija, koju karakteriše neprekidna potraga za novim naučnim idejama i obećavajućim razvojima;
· Stvaranje inovativne upravljačke klime koja predodređuje kontinuiranu potragu za nečim novim, neguje „pogled prema van”, isključuje pokušaje „proguranja” ambicioznih projekata koji zahtevaju neprihvatljiva sopstvena ulaganja;
· maksimalna decentralizacija upravljačkih ovlasti uz održavanje integracionih veza.
Novtech je do sada uspio pronaći obećavajuće inovativne projekte, ali da bi postigao veći uspjeh, potrebno je razviti mehanizam za aktivnu inovativnu strategiju i stvoriti inovativnu upravljačku klimu.
Rastuća tržišna orijentacija inovativne aktivnosti firmi manifestuje se u širenju prakse učešća potrošača naučno intenzivnih proizvoda u njegovom razvoju i razvoju u različitim fazama. inovacioni proces. To je u velikoj mjeri posljedica, s jedne strane, želje proizvođača da obezbijede stabilno tržište prodaje, da imaju stalne kupce, as druge strane, potrošač ne samo da može sam prilagođavati inovaciju. , ali i kontrolišu cjelokupni tok razvoja, proizvodnje i razvoja inovacija. U nekim slučajevima kupac može djelovati i kao inicijator nove ideje ili tehnički zadatak i sudjelovati u njegovom rješavanju, posebno u određivanju karakteristika novog proizvoda, stvaranju njegovog prototipa. To dovodi do uspostavljanja stabilnih odnosa između proizvođača i kupca, kada proizvođač postaje ne samo dobavljač određenih proizvoda, već i sudionik. marketinške aktivnosti fokusiran na potrebe krajnjeg korisnika. Ovo efikasan metod se koristi u kompaniji Novtekh koju smo razmatrali.
Pojam „upravljanje inovacijama“ vezuje se za prilagođavanje samih inovacija (inovacioni procesi, aktivnosti, promene), podrazumeva skup mera za podsticanje inovativnih ideja i njihovo sprovođenje u okviru proizvodnih, uslužnih i drugih procesa u preduzeću. Predmet upravljanja su inovativne ideje, razvoj, novi proizvodi, kadrovi i njihovi potencijali itd.
Ovakvim pristupom sistem mehanizama upravljanja inovacijama može se predstaviti sledećim funkcionalnim grupama: mehanizmi za organizovanje inovacione delatnosti, organizaciona struktura preduzeća; razvoj i implementacija inovacija; finansiranje inovativne djelatnosti; motivacioni i stimulativni mehanizmi inovacije; mehanizmi transfera tehnologije; intelektualno vlasništvo; mehanizmi za planiranje inovativnih aktivnosti i kontrolu; mehanizmi interakcije između učesnika inovacionog procesa .
Među najvažnijim su mehanizam za organizovanje inovacione delatnosti i organizaciona struktura preduzeća.
Organizaciona struktura je skup odjela i službi uključenih u izgradnju i koordinaciju funkcionisanja sistema upravljanja, razvoj i implementaciju upravljačke odluke o realizaciji poslovnog plana, inovativnog projekta. Glavni faktori koji određuju tip, složenost i hijerarhiju (broj nivoa upravljanja) organizacione strukture preduzeća su:
Obim proizvodnje i obim prodaje;
Nomenklatura proizvedenih proizvoda;
Složenost i stepen unifikacije proizvoda;
Nivo specijalizacije, koncentracije, kombinovanja i kooperacije proizvodnje;
Stepen razvijenosti infrastrukture u regionu;
Međunarodna integracija preduzeća.
Postoji mnogo pristupa određivanju tipova organizacionih struktura u preduzeću, međutim, po našem mišljenju, najoptimalnija je podela na sledeće glavne tipove: hijerarhijski tip upravljačkih struktura, organski tip upravljačkih struktura, višedimenzionalne organizacione strukture. strukturu i organizacionu shemu sedam divizija L. Rona Hubbarda. Tipovi organizacionih struktura prikazani su na slici 2.
Slika 2 – Tipovi organizacionih struktura
U AD „Minska fabrika penušavih vina“ organizaciona struktura je hijerarhijskog tipa, linearno-funkcionalnog podtipa.
Najpotpuniju formulaciju principa djelovanja hijerarhijskog tipa upravljačkih struktura, po našem mišljenju, dao je njemački sociolog Max Weber, i to:
Princip hijerarhije nivoa upravljanja, u kojem svaki niži nivo kontroliše viši i podređen mu je;
Načelo usklađenosti ovlašćenja i odgovornosti zaposlenih u menadžmentu sa mestom u hijerarhiji, koje iz njega proizilazi;
Princip podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju;
Princip formalizacije i standardizacije aktivnosti, obezbeđivanje ujednačenosti obavljanja svojih dužnosti od strane zaposlenih i koordinacija različitih zadataka;
Načelo bezličnog obavljanja od strane zaposlenih funkcija koje iz toga proizilaze;
Princip kvalifikacionog odabira, prema kojem se zapošljavanje i otpuštanje s posla vrši u strogom skladu sa kvalifikacionim zahtjevima.
Linearno-funkcionalna struktura menadžmenta preduzeća sastoji se od sljedećih jedinica:
Linearne jedinice koje obavljaju glavni posao u organizaciji;
Specijalizirane servisne funkcionalne jedinice.
Linearne veze donose odluke, a funkcionalne jedinice informišu i pomažu linijskom rukovodiocu u razvoju konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa, planova za donošenje konkretnih odluka.
Funkcionalne usluge donose svoje odluke izvršiocima ili preko najvišeg rukovodioca, ili (u okviru posebnih ovlašćenja) direktno. Funkcionalne službe po pravilu nemaju pravo samostalno davati naloge proizvodnim jedinicama. Funkcionalne službe vrše svu tehničku pripremu proizvodnje; pripremiti opcije za rješavanje pitanja vezanih za upravljanje proizvodnim procesom; osloboditi linijske menadžere od planiranja, finansijskih kalkulacija, logistike proizvodnje itd.
Linearno-funkcionalna upravljačka struktura ima niz prednosti:
Brzo sprovođenje radnji po nalozima i uputstvima viših rukovodilaca nižim,
Racionalna kombinacija linearnih i funkcionalnih odnosa;
Stabilnost autoriteta i odgovornosti osoblja;
Jedinstvo i jasnoća komandovanja;
Veća nego u linearnoj strukturi, efikasnost donošenja i implementacije odluka;
Lična odgovornost svakog menadžera za rezultate rada;
Profesionalno rješavanje problema od strane stručnjaka funkcionalnih službi.
Glavni nedostaci su sljedeći:
Nedostatak linkova koji se bave pitanjima strateško planiranje; u radu rukovodilaca na gotovo svim nivoima, operativni problemi dominiraju nad strateškim;
Sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti prilikom rješavanja problema koji zahtijevaju učešće više odjela;
Mala fleksibilnost i prilagodljivost promenljivim situacijama;
Kriterijumi za efektivnost usluga i organizacija su različiti;
Tendencija da se formalizuje procjena efikasnosti i kvaliteta rada jedinica dovodi do pojave straha i nejedinstva;
Veliki broj "upravljačkih etaža" između radnika koji proizvode proizvode i donosioca odluka;
Nemogućnost brzog rješavanja problema koji se javljaju između različitih strukturnih odjela;
Povećana zavisnost rezultata organizacije od kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta top menadžera.
IN savremenim uslovima nedostaci strukture nadmašuju njene prednosti. Takva struktura je slabo kompatibilna sa modernom filozofijom kvaliteta.
Rješenje problema koji se javljaju u organizaciji izgrađenoj prema linearnoj funkcionalnoj shemi pronađeno je u izgradnji organskog tipa upravljačke strukture matričnog tipa.
glavna imovina upravljačke strukture organski tip je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima. Prilikom uvođenja ovih struktura potrebno je istovremeno promijeniti odnos između odjeljenja preduzeća. Ako se, međutim, očuva sistem planiranja, kontrole, raspodjele resursa, stil rukovođenja, metode motivacije osoblja, a ne podržava se želja zaposlenih za samorazvoj, rezultati uvođenja ovakvih struktura mogu biti negativni.
Transformisanje linearnog funkcionalna struktura menadžment u MZIV OJSC u matričnu strukturu, pretpostavljamo da će doprinijeti čestom restrukturiranju povezanom sa uvođenjem najnovijih tehnološkim procesima i produktivniju tehnološku opremu.
Budući da je kombinacija projektne i funkcionalne strukture, matrična organizacija može poprimiti široku paletu oblika, ovisno o tome kojoj „rubnici“ organizacijskog spektra teži u svakom slučaju. Matrične organizacione strukture se obično razlikuju po obimu ovlaštenja projekt menadžera (ili osobe odgovorne za implementaciju, a ne uvijek menadžera projekta), broju organizacijskih resursa uključenih u projektne aktivnosti, postojanju i ulozi stalnog upravljanja projektom. osoblje.
Na lijevom kraju spektra matričnih organizacija je slaba matrica, više kao funkcionalna struktura. Projekat u ovom slučaju može imati samo jednog stalno zaposlenog - voditelja projekta. U najslabijim matricama, čak i projektni menadžer može biti uključen samo privremeno, a ponekad projekat uopće ne može imati. stalni vođa, prelazak iz jednog odjela u drugi i promjenu dosadašnjeg odgovornog izvršioca. Menadžer projekta se može zvati menadžer projekta i djelovati kao komunikacijski centar projekta. On takođe prevodi složene naučne i tehničke probleme projekta na ekonomski jezik. U nekim slučajevima, projekt menadžer se bavi čisto tehničkom stranom stvari, ponekad kontroliše budžet cijelog projekta.
Broj organizacionih resursa koji se stalno privlače za realizaciju projekta je veoma ograničen ili jednak nuli. Umjesto da dodijeli zaposlenika projektu, funkcionalna jedinica može iznajmiti svoje resurse. Menadžeru projekta može biti potrebna inženjerska podrška, posebna softver, oprema za testiranje i verifikaciju proizvoda, koja može biti dostupna funkcionalnom odeljenju, prenoseći ih na korišćenje menadžeru projekta za vreme trajanja određenog zadatka.
Jaku matričnu strukturu karakteriše činjenica da menadžer projekta ima velika prava i ovlašćenja da upravlja projektom, projekti uključuju od 50 do 95% svih organizacionih resursa preduzeća, menadžer projekta (u jakoj matrici on je najčešće koji se zove projektni menadžer) kontinuirano funkcioniše i najčešće ima svoje osoblje.
Između jakih i slabih matričnih struktura, postoji širok izbor različitih organizacionih struktura koje se uslovno mogu označiti kao uravnotežene matrice, u kojima je menadžer projekta balansirao. funkcionalni lideri ovlasti, količina opštih organizacionih resursa koji se koriste u projektima kreće se od 15 do 60% njihovog ukupnog obima. Menadžer projekta je zaposlen na puno radno vrijeme i može imati privremeno osoblje.
Za razvoj nove organizacione strukture u AD "Minska fabrika pjenušavih vina" odabrali smo uravnoteženu matricu organizacijske strukture, koja, po našem mišljenju, najuspješnije pristupa djelatnostima prehrambene industrije.
Transformisana organizaciona struktura preduzeća AD „Minska fabrika penušavih vina“ prikazana je na slici 3.
Glavne prednosti kreirane matrične organizacione strukture su sljedeće:
Fokusiraj se ciljevi dizajna i potražnja;
Efikasnije trenutni menadžment, mogućnost smanjenja troškova i poboljšanja efikasnosti korišćenja resursa;
Fleksibilnije i efikasnije korišćenje osoblja organizacije, posebna znanja i kompetencije zaposlenih;
Relativna autonomija projektnih timova odn programski odbori promovira razvoj vještina donošenja odluka među zaposlenima, menadžerske kulture, Profesionalne vještine;
Poboljšanje kontrole nad pojedinačnim zadacima projekta ili ciljnog programa;
Organizaciona registracija bilo kog posla, imenuje se jedna osoba - "gospodar" procesa, koji služi kao centar koncentracije svih pitanja vezanih za projekat ili ciljni program;
Vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa je smanjeno, jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstven centar za donošenje odluka
Slika 3 - Organizaciona struktura AD "Minska fabrika penušavih vina" (matrica)
Napomena: a) šema upravljanja projektima u sistemu upravljanja preduzećem; b) šema upravljanja projektom
Nedostaci kreirane matrične organizacione strukture:
Poteškoće u utvrđivanju jasne odgovornosti za rad po instrukcijama jedinice i prema instrukcijama projekta ili programa (posledica dvostruke subordinacije);
Potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;
Visoki zahtjevi za kvalifikacije, lične i poslovne kvalitete radnici koji rade u grupama, potreba za njihovom obukom;
Česte konfliktne situacije između šefova odjela i projekata ili programa;
Mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalnim jedinicama zbog izolacije zaposlenih koji učestvuju u projektu ili programu iz svojih jedinica.
Da bi AD "Minska fabrika pjenušavih vina" bila inovativna, potrebno je ne samo udruživanje razne divizije oko procesa inovacija, ali i za stvaranje i jačanje njihovog umrežavanja sa potrošačima, dobavljačima i drugim institucijama. Za to je potrebno koristiti metode planiranja i upravljanja mrežom (SPM).
Mrežno planiranje i upravljanje namijenjeno je operativnom upravljanju aktivnostima timova ljudi u proizvodnom procesu. Upotreba SPM-a dovodi do poboljšanja kvaliteta planiranja i efektivno upravljanje složene radne pakete.
Lista projekata inovativnih aktivnosti može poslužiti kao glavna područja za primenu SPM-a u preduzeću.
STC sistem treba da se sastoji od organizacione strukture i informacioni sistem menadžment.
Organizaciona struktura upravljanja STC sistemom obuhvata:
Upravljanje svim nivoima;
Služba SPU, formirana u strukturi upravljačkog aparata preduzeća;
Odgovorni izvršioci koji su direktno odgovorni za realizaciju određenog dijela radnog paketa;
Računski centar (grupa naselja).
Supervizor vrhunski nivo SPU u preduzeću - Glavni inženjer. Određuje ciljni događaj cjelokupnog kompleksa radova na osnovu njegovih karakteristika i namjene, utvrđenih rokova izvođenja i materijala, rada i finansijskih sredstava, te imenovati odgovorne izvršioce za pojedine podkomplekse poslova. Izvođači su i izvori informacija na osnovu kojih se vrši planiranje i kontrola u STC sistemu. Odgovorni izvršioci - šefovi radnji, OGK, OGT, OGM.
Odgovorni izvršioci u SPM sistemu sastavljaju primarne mrežne rasporede za dodijeljene im radne objekte, procjenjuju status ovih radova i daju ulazne informacije SPM servisu.
Službu STC, po našem mišljenju, treba stvoriti kao samostalnu strukturnu jedinicu u okviru šeme upravljanja projektima. U STC službi treba da budu tehnolozi, mehaničari koji znaju tehnološki slijed obavljanje poslova, ekonomisti. Mora da ima operativnu komunikaciju sa svim odeljenjima kompleksa radova i sa uslužnim računarskim centrom ovaj sistem menadžment.
U procesu planiranja, SPM servis će obezbijediti glavni dio posla na izradi mrežnog modela projektnog radnog paketa, organizovati njegovu obradu na računaru, te će dati preporuke o racionalnoj alokaciji resursa i rasporedu.
Informacioni sistem uključuje:
Mrežni raspored kompleksa radova;
Tehnička sredstva sistema;
Ulazne i izlazne informacije.
Funkcije koje obavljaju odgovorni izvršioci u STC sistemima su vrlo specifične i značajno se razlikuju od prirode njihove osnovne djelatnosti. Dakle, da bi STC sistem normalno funkcionisao, prava i obaveze zaposlenih u njegovim sastavnim dijelovima moraju biti uređena odobrenim uputstvima.
Uredba o STC servisu treba jasno definisati njene zadatke i funkcije kao istraživačke jedinice za razvoj i implementaciju mašinske metode za planiranje i upravljanje radnim paketima pomoću mrežnih dijagrama.
Funkcionisanje SPM sistema može se podijeliti u 2 faze: fazu izrade početnog plana i fazu operativnog upravljanja napretkom rada.
Za funkcionisanje SPM sistema u fazi izrade početnog plana rada može se razlikovati 6 faza:
1) izradu tehničke specifikacije za planirani skup radova;
2) formiranje od odgovornih izvršilaca početnih informacija o podkompleksima poslova koji su im dodeljeni;
3) izradu integrisanog mrežnog rasporeda od strane STC službe na osnovu početnih informacija dobijenih od odgovornih izvršilaca;
4) verifikacioni proračun parametara složenog mrežnog dijagrama;
5) dovođenje parametara složenog mrežnog rasporeda u skladu sa datim ograničenjima (optimizacija prema kriterijumu „vremenski resursi“);
6) davanje saglasnosti na inicijalni plan kompleksa radova i donošenje odgovornim izvršiocima.
Predloženi šematski dijagram rada SPL sistema u AD "Minska fabrika pjenušavih vina" u obje faze prikazan je na slici 4. Dijagram jasno identifikuje sve strukturne elemente SPL sistema, međusobno povezane kanalima direktnog i povratne informacije, preko kojeg se odvija protok informacija neophodnih za izradu početnog plana rada. Faze funkcionisanja SPM sistema u fazi izrade početnog plana rada prikazane su na slici kao figura u punom krugu, a faze rada SPM sistema u fazi operativnog upravljanja figurama u isprekidani krug.
Funkcionisanje STC sistema u fazi operativnog upravljanja počinje usvajanjem inicijalnog plana rada, njegovim donošenjem odgovornim izvršiocima i početkom prvog rada na osnovu početnog mrežnog događaja.
Proces operativnog upravljanja može se podijeliti u sljedeće periodično ponavljane faze:
1) izdavanje zadataka odgovornim izvršiocima i formiranje operativnih informacija od njih;
2) prikupljanje operativnih informacija;
3) obradu operativnih informacija od strane službe STC i sastavljanje zbirnih izveštajnih podataka o toku rada;
4) analizu stvarnog napretka rada STC službe i prilagođavanje modela mreže;
5) odobravanje modela mreže nakon prilagođavanja od strane rukovodioca projekta i izdavanje zadataka odgovornim izvršiocima za naredni period.
Za analizu efektivnosti funkcionisanja SPM sistema predlaže se korištenje koeficijenta efikasnosti upravljanja projektom, izračunavanje troškova razvoja, implementacije i rada SPM sistema, koeficijenta ekonomske efikasnosti.
Koeficijent efikasnosti upravljanja projektom za cijeli period rada mrežni dijagram treba odrediti sljedećom formulom:
Slika 4 - dijagram strujnog kola funkcionisanje STC servisa
gdje - planirano vrijeme za izvođenje radova;
Vrijednost kritičnog puta u određenom trenutku;
Broj perioda za prikupljanje informacija na mrežnom dijagramu.
Upravljanje projektom prema SPM sistemu može se smatrati efektivnim na 0,5<<1. Руководству проектов всегда следует стремиться принимать настолько эффективные решения, чтобы значение коэффициента эффективности управления было как можно ближе к единице.
Glavni ekonomski efekat upotrebe SPM sistema je smanjenje vremena za implementaciju projektnih radnih paketa. Međutim, po našem mišljenju, to nije uvijek od koristi. Dakle, povećanje trajanja rada do određene granice smanjuje cijenu ovih radova, a smanjenje, naprotiv, povećava. Stoga je potrebno uporediti sve dodatne troškove preduzeća u vezi sa projektovanjem, razvojem i implementacijom STC sistema, sa uštedama koje proizilaze iz uvođenja ovog sistema u preduzeće.
Troškovi razvoja, implementacije i rada SPL sistema u AD „Minska fabrika pjenušavih vina“ mogu biti jednokratni, odnosno jednokratno, a mogu se odrediti po formuli:
gdje - troškovi vezani za organizaciju pripreme za implementaciju SPL sistema (troškovi za ugovorni rad sa naučnim organizacijama i programerima SPL sistema, obuku osoblja u SPL metodama);
Koeficijent koji uzima u obzir udio troškova za organizacionu pripremu za implementaciju i th SPM sistem (odnos broja zaposlenih uključenih u razvoj sistema prema ukupnom broju zaposlenih obučenih za SPM metode u periodu pripreme za razvoj i implementaciju SPM sistema);
Troškovi nabavke, ugradnje i puštanja u rad potrebnih tehničkih sredstava;
Koeficijent koji uzima u obzir korištenje tehničkih sredstava u sistemu STC (odnos godišnjeg fonda vremena rada tehničkih sredstava za potrebe STC prema godišnjem fondu vremena rada tehničkih sredstava namijenjenih za potrebe STC-a). planiranje mreže.
Koeficijent ekonomske efikasnosti određuje se formulom:
Dobit od upotrebe STC sistema;
Troškovi razvoja, implementacije i rada STC sistema.
Ovi koeficijenti će omogućiti procjenu i identifikaciju nedostataka u funkcionisanju sistema SPU u Fabrici pjenušavih vina Minsk OJSC.
Uvod
Sistem upravljanja inovacijama je ključna kombinacija ekonomskih, pravnih i drugih faktora koji određuju konkurentsku prednost preduzeća. Konkurentski status preduzeća određuje njegovu tržišnu poziciju. Konkurentno preduzeće je, prvo, da su elementi strateškog potencijala pravilno razvijeni; Drugo, preduzeće mora odgovoriti na niz pitanja o tome kako najbolje iskoristiti okruženje kako bi održalo svoju konkurentnost i održalo je na visokom nivou.
Stoga danas nema dovoljno informacija o tome kakav sistem upravljanja treba da bude u prerađivačkim preduzećima. Međutim, jedan od razloga duboke krize u svim sektorima agroindustrijskog kompleksa, tokom godina reformi, promijenjena je upravljačka struktura. Dakle, iz sljedećeg je jasno da sektorski princip strukture upravljanja procesnom industrijom ne ispunjava savremene zahtjeve: Prvo, sektorski aspekt je razvoj i formiranje širih jedinica, troškovi rada u uskim specijalizovanim djelatnostima ne garantuju naučno utemeljen radna snaga zaposlenih, ali kombinovane funkcije se sprovode samo na nivou preduzeća;
Drugo, potrebno je pripremiti dublji nivo kadrovske popunjenosti za svaku granu grane različitih industrija. Međutim, u većini slučajeva stepen obrazovanja zaposlenih ne ispunjava navedene uslove; dovodi do smanjenja nivoa upravljanja, što precizira praćenje aktivnosti državnih organa u upravljanju prerađivačkom industrijom u vidu industrijske jedinice;
Treće, prekomjerni hijerarhijski nivoi upravljanja, raspodjele moći, implementacije upravljačkih odluka i prihvatanja naloga dovode do nerazumnog povećanja broja grupa;
Četvrto, neadekvatnost odjela dovodi do dupliranja sličnih funkcija kao i svake grane, što dovodi do značajnog povećanja ukupne funkcionalnosti radne snage, sudjelovanja u tehnološkim, organizacionim, ekonomskim i drugim aktivnostima, a također dovodi do povećanja troškova upravljanja. i smanjenje efikasnosti upravljanja. Istovremeno, sve kompanije koje obavljaju proizvodne aktivnosti u tržišnoj ekonomiji moraju biti integrisane u složene funkcije, uključujući sveobuhvatno istraživanje tržišta, organizaciju prodaje, carinski i pravni rad, oglašavanje, istraživanje i predviđanje, finansijsku podršku, finansijsku i komercijalnu organizaciju obračuna, organizacije i kontrole opticaja novca, organizacije kreditiranja, oporezivanja, obračuna i plaćanja, razvoja drugih vanbudžetskih fondova, neophodno je efikasno uvođenje novih kompjuterskih tehnologija. Integracijom ovakvih funkcija jedan dio mora biti objektivno implementiran na regionalnom nivou.
Glavni pravac inovativnog razvoja domaćih preduzeća danas su naučne, tehničke i proizvodne aktivnosti (uvođenje i analiza novih proizvoda, modernizacija i proizvodnja proizvoda, uklanjanje starih proizvoda iz proizvodnje):
Zato menadžerima kompanija nije dovoljan dobar proizvod, oni se moraju fokusirati na pojavu novih tehnologija i planirati da ih ugrade u svoje preduzeće kako ne bi zaostajali za konkurentima. Uvođenje inovacijskog menadžmenta ovdje uključuje: analizu programa i plana inovacija, praćenje i implementaciju razvoja novih proizvoda; razmatranje projekta za stvaranje novog proizvoda; vođenje jedinstvene inovacijske politike, koordiniranje aktivnosti proizvodnih jedinica u ovim oblastima; obezbjeđivanje finansijskih i materijalnih sredstava za inovativni program usluga; pružanje inovativnih usluga od strane kvalifikovanog osoblja. Trebalo bi uspostaviti privremene radne grupe za rješavanje složenih inovacijskih izazova, od ideje do proizvodnje lanca proizvoda. Danas konkurentska pozicija prerađivačkih preduzeća na tržištu određuje odnos potrošača prema preduzeću i njegovim proizvodima, što utiče na obim prodaje na tržištu. To mogu postići preduzeća sa uspostavljenim sistemom upravljanja inovacijama. Ovaj sistem ima za cilj postizanje ciljeva; podsticanje uvođenja inovacija u proizvodnju; planiranje; organizacija rada na uvođenju inovacija; kontrola nad uvođenjem inovacija u proizvodne probleme, od ideje do proizvodnje proizvodnih lanaca.
Jedna od mera za unapređenje sistema upravljanja prerađivačkom industrijom, koja ima značajan uticaj na efikasno funkcionisanje agroindustrijskog kompleksa u regionu:
regionalne vlasti industrijskog menadžmenta mogu kreirati banku potpunih statističkih informacija o stalnim dopunama i ažuriranjima svih potrebnih informacija, kao i rješavati mnoge od ključnih zadataka u oblasti postojećeg zakona, neophodnih za zastupanje interesa vlasti;
Povećati udio dubinske prerade vlastite robe i konvergencije strukture robnog tržišta u strukturi razvijenih zemalja;
Prerada poljoprivrednih proizvoda proizvedenih u regionu kako bi se maksimalno iskoristili proizvodni kapaciteti, kao i druge oblasti koje to mogu učiniti u inostranstvu na osnovu obima proizvodnje i nove tehnologije za poboljšanje konkurentnosti proizvodnje hardvera, kako bi se olakšala brza nadogradnja;
Nabavka sirovina i materijala za tehničke organizacije iz regionalnih i neregionalnih izvora;
Organizacija vanjske ekonomske aktivnosti;
Usklađivanje carina i poreza;
Regionalno finansijsko upravljanje u skladu sa tržišnim principima;
Formiranje alternativnog pravnog okvira;
Odabir i obuka osoblja;
Unapređenje međubudžetskih odnosa;
Poboljšanje interakcije sa strukturama vlasti
Pored toga, preduzeća moraju imati strukturu, rokove, resursnu podršku, sistem akcionih planova koji je jasno odgovoran za sprovođenje relevantnih aktivnosti koje mogu stvoriti mehanizam za unapređenje upravljanja inovacionim procesima. Propisi koje donosi preduzeće moraju biti jasno definisani na različitim nivoima organizacione strukture, kao iu upravljačkoj strukturi, finansiranju.
Organizacija i upravljanje inovacionim procesom u preduzeću zavisi od niza faktora, uključujući nivo razvoja inovativnog potencijala u preduzeću. Stepen razvijenosti inovativnog potencijala preduzeća, gde je radna pismenost, istraživanje, razvoj situacije (istraživačko-razvojni rad u integrisanoj funkciji stimulisanja inovacija u svim segmentima), stabilnost sistema, na uvođenju novog proizvoda. karakteriše dovoljno sredstava za realizaciju inovativnih projekata.
U procesu razvoja inovativnog potencijala značajnu ulogu treba da ima odjel za inovativni razvoj. Ova jedinica mora imati specifičnu organizacionu strukturu i posebno obučeno osoblje sa posebnim statusom. U upravljačkoj strukturi inovacione jedinice potrebno je stvoriti posebnu organizacionu jedinicu, koja će omogućiti usvajanje organizacionog plana kao novu priliku. Inovativni rad odjela uključuje analizu informacija o inovacijama, izradu strateških programa i perspektivnih rješenja, planiranje novih inovacija i prilagođavanje proizvodnog procesa novim pravilima. Osim toga, visoko kvalifikovano naučno osoblje u organizaciji mora biti uvjereno u čuvanje poslovne tajne, fokusirajući se na potrebe krajnjih korisnika i na početne proizvodne mogućnosti za naučna istraživanja. Zato što će aktivnosti kvalifikovanog kadra, usmjerene na naučnoistraživački rad, doprinijeti stalnom usavršavanju i modernizaciji metoda proizvodnje.
Stoga je uvođenje inovativne razvojne jedinice u organizacionu strukturu prerađivačke industrije od odlučujućeg značaja za dalji razvoj inovativne djelatnosti preduzeća. Struktura odjela za inovacijski razvoj treba da uključuje stručnjake koji obavljaju poslove rukovodioca razvoja inovacija sa šefom odjela za razvoj inovacija i jasno definiraju ključne zadatke posebne obuke.
Redoslijed i međusobna povezanost glavnih usluga u sistemu upravljanja inovacijama prerađivačkih preduzeća implementiraju se obrnutim redoslijedom. Ovde sistem upravljanja funkcioniše tako što formuliše sistem ciljeva i zadataka inovacione delatnosti za određeni vremenski period. Dakle, cilj je postizanje željenog statusa inovacionog sistema u planiranoj fazi. Trebalo bi da postane alat za integrisano planiranje i koordinaciju inovacionih aktivnosti u podružnicama koje su direktno uključene u razvoj inovacija. Međutim, potrebno je stvoriti novi sistem motivacije kadrova u inovativnim aktivnostima. Odnosno, osjećaj samopoštovanja u motiviranju zaposlenih pomaže jačanju pojedinca. Osim toga, socijalna davanja i beneficije će imati značajan uticaj na plate zaposlenih. Oni služe socijalnoj zaštiti zaposlenih i omogućavaju kompaniji da privuče kvalifikovano osoblje. Čak i nudeći im materijalne pogodnosti, privatna preduzeća ne bi trebalo da ograničavaju programere u oblasti profesionalne delatnosti. Jer nerealizovane naučne i društvene razlike mogu smanjiti motivaciju zaposlenih. Istovremeno, potrebno je uvesti preferencijalni režim rada za vodeće stručnjake. Zato što mogu paralelno da nastave svoju akademsku karijeru, pa je potrebno voditi edukacije, učestvovati na naučnim konferencijama, braniti istraživački rad na osnovu internog istraživanja firme. Ključni kreativac bi uvijek trebao biti u mogućnosti da radi do 15% svog vremena i fokusira se na profesionalni razvoj.
Osim toga, uvođenje konkurentskog sistema nadmetanja trebalo bi da ohrabri pobjednike: da poboljšaju svoje usluge, dodijele nagrade i plate plate. Podsticati inovatore da promovišu inovaciju podsticanjem inovatora da objavljuju svoje ocjene, javno dodjeljuju ocjene, promoviraju diplome, podstiču poklone i poznate naslove za promociju; Kao počasni inovator, autorova ideja se može dodati u koordinacioni odbor za osiguranje kvaliteta u bilo kom trenutku. Moralni i materijalni podsticaji moraju biti dokumentovani u posebnom dokumentu preduzeća. Moralni oslonac ne treba odvajati od materijalnog. Služba za upravljanje kadrovima treba da radi sa menadžerima. Inovacijski potencijal zaposlenog može doći u mnogo oblika, ali ga treba usmjeriti u normalan kanal vođenja. Lideri inovacija moraju biti šefovi osoblja. Istovremeno, vrijeme utrošeno na istraživanje, proizvodnju, uvođenje u proizvodnju, razvoj, proizvodnju, potrošnju u industrijskim preduzećima za ubrzanje inovacionog procesa daje visoke rezultate u njegovom upravljanju.Trenutno se usvajaju zakonski, regulatorni i pravni dokumenti za organizovanje i upravlja finansijskim i ekonomskim mehanizmima inovativnog razvoja. Međutim, postoje uslovi koji ometaju inovacione procese. Ovo:
Nedovoljno finansiranje naučnih, naučno-tehničkih i inovativnih aktivnosti;
Nedovoljan broj stručnjaka i uslužnog sektora;
Slaba kvalifikacija stručnjaka za nauku i proizvodnju;
Nedovoljne informacije od strane industrijskih i naučnih i tehničkih institucija;
Nedostatak naučne osnove za ubrzanje inovacija u prerađivačkim preduzećima.
To su razlozi koji blokiraju inovativne procese i samim tim koče razvoj prerađivačke industrije. Trebalo bi da se zasniva na prioritetima ekonomske politike koji obuhvataju inovacijsku politiku, uključujući mere kontrole i reformisanja procesa inovacija u tehnologiji, menadžmentu i analizi, koji se tumače kao skup za smanjenje negativnih procesa koji smanjuju inovativnost u predmetnim preduzećima. pravni osnov; upravljanje inovacijama i sistem podsticaja; dovoljna sredstva; jačanje materijalno-tehničke baze naučno-tehničkih organizacija; stvaranje naučne infrastrukture.
Dakle, sistem upravljanja inovativnim procesima u prerađivačkoj industriji treba da funkcioniše i razvija se u okviru industrijskih i inovativnih projekata. Republika Kazahstan u razvoju inovacionog sistema, koji je u paritetnom javno-privatnom partnerstvu sa ciljem integracije poslovnog sektora privrede, državnih resursa i snaga za razvoj inovacija u prerađivačkoj industriji. Uzimajući u obzir cjelokupni sistem ekonomskog razvoja industrije kao modela nauke i obrazovanja, treba imati u vidu da nauka ima ključnu ulogu u svim procesima društva. Istovremeno, glavna mjerenja obrazovnih institucija su kvalitet osposobljavanja naučnog potencijala, sposobnost rješavanja organizacionih i ekonomskih problema industrijskog razvoja republike i aktivne, dakle, usluge koje se pružaju u oblasti nauke. i obrazovanje su raznoliki, ali međusobno povezani. Stoga mehanizam za unapređenje istraživačkog sistema treba da se fokusira na sledeće:
Implementacija rezultata istraživačkog rada u privrednom krugu, zaštita intelektualne svojine, razvoj inovativne delatnosti, određivanje prioriteta istraživanja, utemeljenje efikasnog sistema raspodele finansijskih, materijalnih i radnih resursa;
Koncentracija istraživanja u ključnim oblastima industrijske proizvodnje;
Dalja modernizacija materijalno-tehničke baze istraživačkih institucija;
Podrška naučnicima i naučnicima u oblasti nauke;
Povećanje periodičnog finansiranja naučnih istraživanja, približavajući ih nivou razvijenih zemalja.
Krajnji cilj nauke je stvaranje naučno dokazanih tehnologija koje daju proizvode najvišeg kvaliteta po minimalnim svetskim standardima. Strateški ciljevi naučnoistraživačkog rada, obrazovanja, implementacije sistema treba da se utvrde na osnovu detaljnog proučavanja zahteva industrijskih struktura, kreiranja novih modela unutrašnjeg i eksternog tržišta, utvrđivanja potrebne količine stvarnom procenom efektivne aktivnosti organizacija uključenih u proizvodne procese.
Osnovna svrha predloženog mehanizma je intenziviranje inovacija i povećanje konkurentnosti proizvoda proizvedenih u industriji. Njegova implementacija se vrši na mikro, mezo i makro nivou upravljanja na osnovu relevantnih regulatornih pravnih akata iz oblasti inovacija. U ovom mehanizmu postoje četiri grupe:
Slika 1 – Mehanizam upravljanja inovacijskim procesom u prerađivačkoj industriji
1. Finansijska podrška inovacionom procesu - proučavanje finansijskih sredstava koja mogu biti uključena u inovacioni proces, analiza uslova i pravaca njihove mobilizacije;
2. Pravna podrška - formiranje povoljnog zakonskog okvira neophodnog za sprovođenje inovacionog procesa;
3. Informaciona podrška je pravovremeni upravljački uticaj na proces kreiranja i implementacije inovacija u cilju pružanja dovoljnih i dostupnih informacija regulatornom tijelu.
4. Organizaciona podrška ima za cilj stvaranje organizacione strukture za postizanje ciljeva.
Glavne metode i alati su direktne (pojednostavljeno pozajmljivanje, finansiranje budžeta, subvencije, beskamatni zajmovi, državni nalog) i indirektne (pojednostavljeno oporezivanje, imovinska podrška, regulacija cijena i tarifa, finansijska podrška za obuku i prekvalifikaciju, osiguranje od rizika) metode uticaj, kao i organizacioni (stvaranje specijalizovanih struktura koje obezbeđuju interakciju između učesnika u inovativnim aktivnostima), planski (strategija, program, mapa puta za razvoj inovativnih aktivnosti), pravni (regulatorni okvir), administrativni (kontrola, licencno iskustvo, inovativni projekte i napraviti proces implementacije inovativnih projekata) i informacija (baze podataka, savjetodavne usluge) stvoriti sistem pristupa.
Rezultati i diskusija
Upravljanje proizvodnim inovacionim procesom, organizacioni i ekonomski pravci glavnih načina i sredstava za unapređenje mehanizma inovacionih aktivnosti preduzeća je korišćenje ciljane podrške principa, koji uzima u obzir nivo učešća. On će pružiti sveobuhvatnu podršku preduzećima u svim fazama ciklusa inovacija za inovativni razvoj i implementaciju. Razvoj i implementacija inovacija, uzimajući u obzir nivo uključenosti preduzeća u industriju za inovativne načine za poboljšanje upravljanja slijedećim pristupima (tabela 1).
| Nivo učešća preduzeća u inovacionom procesu | Sadržaj metoda i alata za upravljanje inovacionim procesima |
| Preduzeća koja posluju na visokom nivou inovacija | 1. Dobiti sertifikat o inovativnom proizvodu za pristup globalnom tržištu; 2. Obezbeđivanje preduzeća državnom narudžbom; 3. Pružanje poreskih olakšica za izvoz inovativnih proizvoda; 4. Marketing istraživanje potencijalnih tržišta za inovativne proizvode; 5. Kreiranje i razvoj informativnog portala. |
| Preduzeća koja posluju u poluinovativnoj fazi | 2. Implementacija baze podataka o uslovima obezbjeđivanja kreditnih sredstava finansijskim i kreditnim institucijama; 3. savjetodavna podrška za pribavljanje finansijskih sredstava za realizaciju inovativnog projekta; 4. Usluge u oblasti komercijalizacije inovativnih proizvoda i međunarodnog patentiranja; 5. Stvaranje i razvoj Centra za inovativni razvoj u industriji. |
| Preduzeća koja ne učestvuju u procesu inovacije ili posluju u jednoj fazi procesa inovacije | 1. Pružanje poreskih podsticaja preduzećima koja implementiraju inovativne procese i subvencionisanje kamatnih stopa na kredite; Izrada jedinstvenog informativnog portala o mjerama državne podrške inovacijama; 3. Pomoć preduzećima u interakciji sa inovativnim infrastrukturnim objektima; 4. Organizovanje kontinuirane saradnje sa preduzećima u cilju procesa kreiranja i implementacije inovacija u preduzeću. |
| Bilješka. Studiju je uradio autor | |
Dakle, nedostatak vlastitih finansijskih sredstava, neatraktivnost industrije za investitore, kao i visok nivo amortizacije osnovnih proizvodnih sredstava, zbog nedostatka visoko kvalifikovanih stručnjaka u industriji za razvoj inovativnog procesa za rješavanje problema javnu upravu i lokalnu samoupravu, korišćenje ekonomskih, organizacionih i informacionih alata u ovom kompleksu u industriji treba podržati.
zaključci
Uvođenjem ovakvih mjera potrebno je unaprijediti proces konkurentnosti preduzeća zasnovan na upravljanju inovacijama kako bismo unaprijedili inovativnu konkurentnost prerađivačkih preduzeća u poljoprivrednom sektoru.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE
Državna obrazovna ustanova stručnog visokog obrazovanja
RUSKI DRŽAVNI UNIVERZITET ZA HUMANISTIČKE NAUKE
Ogranak Ruskog državnog humanitarnog univerziteta u Vsevoložsku
Unapređenje sistema upravljanja kadrovima zasnovanih na inovacijama
po disciplini:
Inovacijski menadžment
Student 5. godine grupe MVs - 51
Kolevatova Natalija Viktorovna
Naučni direktor
Sycheva S. M.
Vsevolozhsk 2010
Sadržaj
- Uvod
- 2. Unapređenje sistema upravljanja kadrovima za osnova inovacije
- Zaključak
Uvod
Preduzeća u posljednje vrijeme posebnu pažnju posvećuju organizaciji sistema i procesu upravljanja kadrovima. Kao rezultat toga, mnoga preduzeća počinju da obnavljaju svoje postojeće sisteme ljudskih resursa. Ali daleko od svuda ove promjene povećavaju efikasnost rada osoblja i odgovaraju stvarnim potrebama organizacije. To je zbog činjenice da se sistem upravljanja kadrovima preduzeća često mijenja bez preliminarne analize njegovog rada, bez naučnog opravdanja i razumijevanja potrebe za bilo kakvim promjenama.
Da bi promjene u sistemu upravljanja kadrovima bile zaista efikasne, čini se razumnim sistem upravljanja kadrovima razmotriti sa stanovišta inovacija. Postoji mnogo pristupa definiciji inovacije, a u naučnoj literaturi je pojam inovacije detaljnije obrađen. Međutim, većina radova je posvećena inovacijama proizvoda, a gotovo da nema radova koji sistem upravljanja kadrovima smatraju inovacijom.
U ovom kontrolnom radu razmatra se suština sistema upravljanja kadrovima kako bi se otkrilo kako poboljšati sistem zasnovan na inovacijama.
1. Sistem upravljanja osobljem
Da bi se sistem upravljanja kadrovima sagledao sa stanovišta inovacija, neophodno je definisati sistem upravljanja kadrovima uopšte.
Kadrovi su sastavni dio svake organizacije, jer svaka organizacija je interakcija ljudi ujedinjenih zajedničkim ciljevima. Upravljanje osobljem, međutim, kao i organizacijom u cjelini, neophodan je element ove interakcije. Na osnovu toga možemo govoriti o upravljanju kadrovima kao sistemu koji ima objekt i predmet upravljanja, između kojih postoje organizacioni i upravljački odnosi, kao i funkcije upravljanja koje se realizuju kroz sistem određenih metoda.
Upravljanje osobljem, budući da je društveno, sadrži nekoliko aspekata. Posebno se izdvajaju sljedeći aspekti upravljanja osobljem:
tehničko-ekonomski - odražava nivo razvoja određene proizvodnje, karakteristike opreme i tehnologija koje se u njoj koriste, uslove proizvodnje itd.;
organizaciono-ekonomski - sadrži pitanja koja se odnose na planiranje broja i sastava zaposlenih, moralne i materijalne podsticaje, korišćenje radnog vremena i dr.;
pravni - uključuje pitanja poštovanja zakona o radu u radu sa osobljem;
socio-psihološki - odražava pitanja socio-psihološke podrške za upravljanje kadrovima, uvođenje različitih socioloških i psiholoških procedura u radnu praksu;
pedagoški - uključuje rješavanje pitanja vezanih za obrazovanje
osoblje, mentorstvo, itd. Egorshin A.P. Menadžment osoblja. - N.Novgorod: NIMB, 2008. - 54. str.
Koncept upravljanja kadrovima sadrži osnovne principe upravljanja i njegov opšti fokus, njegove odredbe su jedinstvene u jednoj organizaciji, ali, ipak, sadržaj upravljanja kadrovima uključuje elemente koji su zajednički. Dakle, sadržaj upravljanja osobljem uključuje:
Utvrđivanje potreba za kadrovima, uzimajući u obzir strategiju razvoja preduzeća;
Formiranje brojčanog i kvalitativnog sastava kadrova (regrutacija, odabir i raspoređivanje kadrova);
kadrovska politika (principi izbora i raspoređivanja kadrova, uslovi prijema i otpuštanja, obuka i usavršavanje, ocjenjivanje kadrova i njihovih aktivnosti);
· sistem opšteg i stručnog usavršavanja kadrova;
adaptacija zaposlenih u preduzeću;
plaćanje i stimulisanje rada (oblici nagrađivanja, načini povećanja produktivnosti rada, itd.);
procjena aktivnosti i certificiranje osoblja;
· sistem razvoja kadrova (obuka, planiranje karijere, itd.);
formiranje kadrovske rezerve;
organizaciona kultura kompanije, kao i međuljudski odnosi između zaposlenih, uprave i javnih organizacija
Sistem upravljanja kadrovima je nezaobilazna komponenta upravljanja i razvoja svake organizacije, objektivan je, jer nastaje nastankom same organizacije i nezavisna je od tuđe volje. Budući da je, zapravo, jedan od najvažnijih podsistema organizacije, sistem upravljanja kadrovima određuje uspješnost njenog razvoja.
Da bismo bolje razumjeli šta je sistem upravljanja kadrovima i kako postići njegovo najefikasnije funkcionisanje, potrebno ga je sagledati u konzistentnom jedinstvu svih pristupa upravljanju kadrovima.
Za efikasno funkcionisanje, sistem upravljanja kadrovima mora biti izgrađen na naučno zasnovanim principima, mora koristiti najbolje metode i tehnologije koje odgovaraju principima koji su u njegovoj osnovi, a takođe nisu u suprotnosti sa opštim konceptom razvoja organizacije.
2. Unapređenje sistema upravljanja kadrovima zasnovanog na inovacijama
Promjena, unapređenje sistema upravljanja osobljem je složen proces koji zahtijeva uzimanje u obzir mnogih varijabli. Istovremeno, preporučljivo je razmotriti promjenu u sistemu upravljanja kadrovima sa stanovišta inovacija.
Inovacija menadžmenta koja se može definisati kao "svaka organizovana odluka, sistem, postupak ili metod upravljanja koji se značajno razlikuje od ustaljene prakse i koji se prvi put koristi u organizaciji." Maslov E.V. Upravljanje osobljem preduzeća. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2002. - str.56. Istovremeno, mora se uzeti u obzir da je novina u korelaciji sa praksom upravljanja u ovoj konkretnoj organizaciji.
S tim u vezi, čini se prikladnim istaknuti karakteristike inovacionog procesa, a to su: ciljanost (orijentacija na specifične taktičke i strateške ciljeve organizacije), rizičnost (faktor neizvjesnosti rezultata), konflikt (između starog i novo) i višedimenzionalnost (promjene u jednom podsistemu organizacije uzrokuju promjene u drugim podsistemima i u organizaciji u cjelini). Strukturirajući proces inovacije, može se izgraditi sljedeća shema: utvrđivanje potrebe za inovacijom - istraživanje - razvoj - implementacija - upotreba.
Potreba za inovacijama može se realizovati kako pod pritiskom eksternih faktora (pojačana konkurencija, promene u privredi, pojava novih zakonskih akata itd.), tako i unutrašnjih (smanjenje produktivnosti, prisustvo konfliktnih situacija itd.). Nakon spoznaje potrebe za inovacijom, potrebno je provesti dijagnostiku (prikupiti relevantne informacije) kako bi se utvrdili pravi uzroci problema. Za otklanjanje uočenih problema formira se „inovacijski tim“ koji traži nova i jedinstvena rješenja za ove probleme, tj. direktno uključeni u razvoj inovacija. U ovoj fazi potrebno je uzeti u obzir faktore koji ometaju i olakšavaju inovativnu aktivnost (vidi tabelu 1. na str. 7).
Tabela 1. Faktori koji ometaju i promovišu inovativnu aktivnost Služba upravljanja kadrovima / interaktivni internet magazin / Surovikin N.V. - Elektron. Dan., 2004. Način pristupa: http://www.bizeducation.ru/, besplatno
|
Grupa faktora |
Faktori koji ometaju inovativnu aktivnost |
Faktori koji doprinose inovacijama |
|
|
Studije izvodljivosti |
Nedostatak sredstava za finansiranje rizičnih projekata; slabost materijalno - i naučno - tehničke baze; nedostatak rezervnih kapaciteta; dominacija interesa postojeće proizvodnje |
Raspoloživost rezerve finansijskih i materijalno-tehničkih sredstava; dostupnost potrebne ekonomske, materijalne i naučno-tehničke infrastrukture; podsticaj za inovacije |
|
|
Pravni |
Zakonska ograničenja |
Zakonske mjere (beneficije) koje podstiču inovacije |
|
|
Organizacioni i menadžerski |
Uspostavljene organizacione strukture; pretjerana centralizacija i konzervativno upravljanje; hijerarhijski principi izgradnje organizacija; prevlast vertikalnih tokova informacija; indikativno planiranje; izolovanost odjeljenja, poteškoće međusektorskih akcija; rigidnost u planiranju; fokus na uspostavljena tržišta; fokus na kratkoročno vraćanje; teškoća koordinacije interesa učesnika u inovacionim procesima |
Fleksibilnost organizacionih struktura; demokratski stil upravljanja; prevlast horizontalnih tokova informacija; dozvoliti podešavanja; decentralizacija, autonomija, formiranje međuorganizacijskih, međusobno ciljanih, problemskih grupa |
|
|
Socio-psihološki |
Otpor promjenama koje mogu izazvati takve posljedice kao što su promjena statusa, potreba za pronalaženjem novog posla, restrukturiranje ustaljenih načina djelovanja, kršenje stereotipa ponašanja, ustaljene tradicije; strah od neizvjesnosti; strah od kazne za neuspjeh; otpor prema svemu novom što dolazi izvana („sindrom stranog pronalaska“) |
Moralno ohrabrenje, javno priznanje; pružanje mogućnosti za samoostvarenje, kreativan rad |
Razvoj inovacije završava se njenom implementacijom. U procesu implementacije se putem kontrolnih mehanizama utvrđuje u kojoj mjeri planirane promjene pomažu u korigovanju nezadovoljnog stanja, kako se percipiraju i kako se njihova implementacija može poboljšati. Dakle, u procesu implementacije inovacija može pretrpjeti neke promjene u cilju postizanja veće efikasnosti. Takođe, u procesu uvođenja inovacije potrebno je, uz pomoć mehanizama podsticaja, postići podršku i prihvatanje inovacije od strane osoblja.
Implementacija je najteža faza procesa inovacije. Postoje parametri po kojima je moguće analizirati složenost uvođenja inovacije: razlika između novog i starog; obim i međusobnu povezanost promjena; potreba za ciljanim programom aktivnosti; neizvjesnost, nepredviđeni problemi i prilike. Generalno, problem implementacije sadrži nekoliko aspekata, i to:
Kašnjenje u vremenu neophodnih organizacionih reorganizacija;
· niska efikasnost, a ponekad i jednostavno neodrživost inovacija u menadžmentu;
· značajan jaz između razvoja teoretičara upravljanja novim sistemima i metodama upravljanja i njihove upotrebe u praksi.
Glavni razlozi za ispoljavanje problema u implementaciji menadžerskih inovacija su:
· nedoslednost ciljeva, motiva aktivnosti, interesa učesnika inovativnog procesa;
otpor osoblja prema novom;
pojava birokratskih barijera za uvođenje menadžerskih inovacija;
· nezadovoljavajući rad kreatora inovacija i stručnjaka koji organizuju proces njegove implementacije.
Odluka o uvođenju inovacije u velikoj mjeri zavisi od svojstava same organizacije. Oni od njih koji češće i brže ovladavaju novim metodama i oblicima upravljanja prijemčiviji su za inovacije i imaju veći inovativni potencijal.
Odlučujući faktor za efektivnu implementaciju inovacije je osoblje organizacije i njihov odnos prema njoj. Stoga je zadatak menadžera u implementaciji inovacije da formiraju psihološku spremnost kadrova, koja se manifestuje u svijesti o proizvodnoj i ekonomskoj neophodnosti implementacije inovacije, ličnom i kolektivnom značaju inovacije, kao i načinima realizacije inovacija. lično učešće u implementaciji inovacija.
Postoji šest oblika stava zaposlenih prema inovacijama:
Prihvatanje inovacije i aktivno učešće u njenoj implementaciji;
pasivno prihvatanje inovacija;
pasivno odbacivanje inovacija;
Aktivno odbacivanje inovacija, protivljenje;
Aktivno odbacivanje povezano sa suprotstavljanjem inovaciji;
· ekstremni oblici neprihvatanja inovacije (ignorisanje i sabotaža uvođenja inovacije). Bychin V.B. Kadrovi u upravljanju radikalnim inovacijama u organizaciji - M.: Inform-Knowledge, 2006. - 400s.
Ove pozicije se formiraju na osnovu psiholoških barijera koje se moraju uzeti u obzir prilikom uvođenja inovacija. Treba imati na umu da otpor zaposlenih prema inovacijama nastaje zbog tri glavna razloga: neizvjesnosti, osjećaja gubitka i uvjerenja da promjena neće donijeti ništa dobro. Stoga je u procesu inoviranja neophodna maksimalna podrška osoblja od strane menadžmenta i pružanje što potpunije informacije o nadolazećim promjenama.
Također treba napomenuti da je otpor promjenama usmjeren srazmjerno snazi loma kulture i strukture moći, koja prolazi zbog promjena. Stoga je inovacije potrebno uvoditi u fazama, jer Organizacija i njeni ljudi mogu podnijeti samo ograničen broj promjena u jedinici vremena.
Generalno, glavno pitanje u upravljanju razvojnim radom je balans između promjene i stabilnosti. Glavna stvar u upravljanju razvojem je sposobnost sagledavanja stanja ciljeva organizacije u dinamici. Cilj je pravac, a ne odredište, tako da postizanje cilja uključuje stalnu spremnost na promjenu i odgovor na potrebu za unutrašnjom i vanjskom promjenom. Morate se naviknuti na promjene.
Sagledavajući sistem upravljanja kadrovima kao inovaciju, možemo zaključiti da on ima karakteristike svojstvene svakoj inovaciji uopšte. Prvo, promjene u sistemu upravljanja kadrovima imaju za cilj rješavanje određenih problema, u skladu sa strategijom razvoja organizacije. Drugo, nemoguće je unaprijed odrediti tačan rezultat do kojeg mogu dovesti. Treće, promjene u sistemu upravljanja osobljem mogu uzrokovati konfliktne situacije povezane s otporom zaposlenih, njihovim odbacivanjem inovacija. I, konačno, promjene u sistemu upravljanja kadrovima daju multiplikativni efekat, tj. izazivaju promjene odgovora u drugim podsistemima organizacije, zbog činjenice da se tiču glavne organizacije koja odlazi - njenih zaposlenika.
Dakle, sistem upravljanja kadrovima u procesu svog razvoja prolazi kroz sve faze koje čine inovacioni proces. I iako ne postoje jedinstveni oblici izgradnje sistema upravljanja kadrovima, a svaki sistem u jednoj organizaciji je jedinstven, moguće je izdvojiti opšte faze i karakteristike sistema upravljanja kadrovima kao inovacije.
Dakle, da bi razvoj upravljanja kadrovima imao upravljiv, uređen karakter i dao potrebne kvalitativne promjene, mora se odvijati na osnovu naučnih principa i biti dosljedan. Na osnovu toga, dizajn sistema upravljanja kadrovima treba započeti formiranjem (izborom) koncepta upravljanja kadrovima, izgradnjom njegovog modela, kao i izradom strategije i politike upravljanja kadrovima.
Model upravljanja kadrovima može se predstaviti kao naučno utemeljen opis upravljanja kadrovima (njegovog stanja, strukture i procesa) koji ispunjava navedene zahtjeve i planira se izgradnja u budućnosti. Model detaljno opisuje glavne elemente sistema upravljanja kadrovima i njihove međusobne odnose.
Strategija upravljanja kadrovima je skup smjernica, pravaca, područja, metoda i pravila djelovanja u oblasti upravljanja uspostavljenih u skladu sa modelom za određeni (prilično dug) period, to je svojevrsni „most“ između teorija i njegova praktična implementacija" Ovčinnikova T. Novaja paradigma upravljanja kadrovima u tranzicionoj ekonomiji. / Menadžment personala. - 2001. - br. 7. - P.34-39. .
Politika upravljanja kadrovima je sistem ciljeva, principa i oblika, metoda i kriterijuma za rad sa kadrovima koji iz njih proizilaze. Odabrana strategija se implementira uz pomoć politike upravljanja kadrovima (personal policy).
Što se tiče koncepta upravljanja osobljem, on je ranije razmatran. Ipak, napominjem da je prije definisanja koncepta budućih promjena potrebno uvidjeti potrebu za inovacijama, procijeniti raspoložive resurse, identifikovati sposobnosti organizacije i postojeći sistem upravljanja kadrovima, te odrediti glavni pravac razvoja. promjena (najoptimalnija od alternativa). I ovdje želim reći da koncept upravljanja osobljem odražava viziju opšteg upravljanja organizacijom, a sistem upravljanja osobljem je dizajniran da ga transformiše u stvarno funkcionalne i efikasne mehanizme upravljanja.
Prilikom razvoja sistema upravljanja kadrovima potrebno je uzeti u obzir određene principe konstrukcije, kao i utvrditi faktore u kojima jedna ili druga varijanta upravljanja kadrovima daje željeni rezultat, jer. različite organizacije, koje imaju svoje interne specifičnosti, sprovode svoje aktivnosti u različitim eksternim uslovima.
Pod faktorima se podrazumijevaju svi oni predmeti, pojave, procesi koji utiču na upravljanje kadrovima i na ovaj ili onaj način određuju promjenu njegovih glavnih karakteristika i karakteristika. Stoga se razvoj sistema upravljanja kadrovima može definisati kao proces kvalitativnih promjena principa, procedura, metoda, tehnologija itd. upravljanje osobljem, koje nastaje pod uticajem faktora.
Računovodstvo faktora koji utiču na upravljanje osobljem omogućava vam da:
Odabrati pristup, koncept, opšte principe i strategiju upravljanja kadrovima koji su optimalni za organizaciju;
Procijeniti trenutno stanje u upravljanju kadrovima u smislu njegove adekvatnosti trenutnoj situaciji;
Odrediti pravce za promjenu postojećeg sistema upravljanja kadrovima u skladu sa promjenama u djelovanju faktora;
Predvidjeti razvoj upravljanja osobljem na osnovu očekivane dinamike faktora.
Postoje tri faktora koji utiču na ljude u organizaciji:
Hijerarhijska struktura organizacije, gdje je glavno sredstvo utjecaja odnos moći-podređenosti, pritisak na osobu odozgo uz pomoć prisile, kontrola raspodjele koristi.
Kultura, tj. zajedničke vrijednosti koje je razvilo društvo, organizacija, grupa ljudi, stavovi ponašanja koji reguliraju postupke pojedinca.
Tržište, mreža ravnopravnih odnosa zasnovanih na kupoprodaji proizvoda i usluga, imovinskih odnosa, ravnoteže interesa prodavca i kupca. Kibanov A.Ya. Upravljanje osobljem organizacije. - M.: INFRA-M, 2008. - 364 str.
Treba napomenuti da upravljanje kadrovima, međutim, kao i svaki menadžment, ima svoje specifične ciljeve, a glavni element menadžmenta od kojeg počinje je postavljanje ciljeva. Na osnovu toga, "vitalnost" sistema menadžmenta zavisi od toga koliko su ciljevi realni, koliko su dosledni i u skladu sa razvojnom strategijom organizacije.
Prilikom promjene sistema upravljanja osobljem treba uzeti u obzir određene zakone upravljanja. Tu spadaju zakon neophodne raznolikosti, zakon specijalizacije i integracije menadžmenta, zakon uštede vremena, zakon prioriteta strateških ciljeva organizacije i zakon povećanja subjektivnosti i inteligencije u menadžmentu.
Karakteristike implementacije sistema upravljanja kadrovima obuhvataju sve prethodno navedene, koje se odnose na inovacije uopšte. Posebno bih izdvojio kontrolu implementacije promjena u sistemu upravljanja kadrovima, koja pokazuje kako su implementirani ciljevi vezani za uvođenje inovacija. Kontrola je objektivna nužnost, jer čak ni optimalni planovi se ne mogu realizovati ako se na njih ne skrene pažnja izvršiocima i ne uspostavi objektivna i stalna kontrola njihovog izvršenja.
Zaključak
Sistem upravljanja osobljem je relativno autonoman i specifičan podsistem ukupnog sistema upravljanja organizacijom; skup međusobno povezanih procesa upravljanja ljudskim aktivnostima; obavljanje poslova različitih subjekata koji utiču na proces rada i osoblje organizacije; skup metoda uticaja na ljudsko ponašanje u procesu radne aktivnosti, kao i na proces interakcije između subjekta i objekta upravljanja, a svaka organizacija je jedinstvena na svoj način. Stoga će se inovativna aktivnost za svaku pojedinačnu kompaniju razvijati i provoditi prema vlastitom planu.
Kao inovacija, sistem upravljanja kadrovima ima karakteristike i karakteristike inovacije uopšte. I, shodno tome, prilikom razvoja i implementacije promjena u sistemu upravljanja kadrovima, potrebno je procijeniti njihovu pravovremenost, mogućnost i efektivnost, učiniti sve što je potrebno da otpor osoblja bude što manji, a efektivnost inovacija. je što je moguće više.
I, na kraju, govoreći o specifičnostima sistema upravljanja kadrovima kao inovacije, mogu se izdvojiti kao što su potreba za izgradnjom koncepta i modela, razvojem strategije i politike upravljanja kadrovima, kao i uzimanje u obzir različitih faktora koji utiču na upravljanje osobljem. Takođe, sistem upravljanja kadrovima, kao i sistem upravljanja uopšte, podrazumeva postavljanje određenih ciljeva i razvoj mehanizama za praćenje njihove implementacije.
Spisak korištene literature i izvora
1. Bychin V.B. Kadrovi u upravljanju radikalnim inovacijama u organizaciji - M.: Inform-Knowledge, 2006. - 400s.
2. Egorshin A.P. Menadžment osoblja. - N. Novgorod: NIMB, 2008. - 720s.
3. Kibanov A.Ya. Upravljanje osobljem organizacije. - M.: INFRA-M, 2008. - 364 str.
4. Maslov E.V. Upravljanje osobljem preduzeća. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2002. - 312 str.
5. Moroz Yu.P. Menadžment inovacija: udžbenik. dodatak / Yu.P. Moroz, A.I. Gavrilov, A.G. Gorodnov - 2. izd. revidirano i dodatne - M.: UNITI-DANA, 2003. - 471s.
6. Ovčinnikova T. Nova paradigma upravljanja kadrovima u tranzicionoj ekonomiji. // Menadžment osoblja. - 2001. - br. 7. - P.34-39.
7. Internet resurs
8. Služba upravljanja kadrovima / interaktivni internet magazin / Surovikin N.V. - Elektron. Dan., 2004. Način pristupa: http://www.bizeducation.ru/, besplatno
Slični dokumenti
Karakteristike upravljanja osobljem u inovativnom preduzeću. OJSC "Branska mljekara": analiza unutrašnjeg, vanjskog okruženja. Implementacija tehničkih inovacija u fabrici. Efikasnost mjera za unapređenje sistema upravljanja kadrovima.
seminarski rad, dodan 19.10.2012
Glavni aspekti inovacione aktivnosti. Organizacija upravljanja inovacionim aktivnostima. Metode uvođenja inovacija u organizaciju. Menadžment osoblja i inovativna aktivnost u organizaciji. Društveni aspekt inovacija.
seminarski rad, dodan 25.04.2003
Moderne tehnologije upravljanja tržištem. Teorijske osnove za implementaciju menadžerskih inovacija u malim preduzećima. Proračun ekonomske efikasnosti iz predloženih inovacija. Analiza upravljanja kadrovima u preduzeću DOO "SiS Minus".
seminarski rad, dodan 28.05.2009
Suština upravljanja inovacijama. Glavne vrste inovacija i njihove funkcije. Mehanizmi za razvoj i implementaciju upravljanja preduzećem zasnovano na inovativnom pristupu. Oblici sprovođenja inovacijske politike preduzeća. Mehanizam upravljanja inovacijama.
seminarski rad, dodan 14.04.2014
Pojam i suština inovacije. Tri komponente inovacije, njihove karakteristike. Pristupi proučavanju inovacija. Objektivni preduslovi i oblici inovacionog procesa. Osobine, principi i vrste inovativne aktivnosti, njeni objekti i subjekti.
prezentacija, dodano 28.08.2016
Osobine upravljanja inovativnom djelatnošću. Vrednovanje inovacija po tehnološkim parametrima i sa tržišnih pozicija. Klasifikacija inovacija i inovativnih proizvoda, uzimajući u obzir područja djelatnosti preduzeća. Faze životnog ciklusa inovacija.
test, dodano 22.11.2011
Opšti pojam i suština inovacija, metode njihove klasifikacije. Sistem indikatora statistike nauke i inovacija. Normativni dio statističke studije naučne i inovativne djelatnosti. Sistem indikatora naučnog i inovativnog potencijala.
kontrolni rad, dodano 11.07.2012
Pojam i faze inovacionog procesa, vrste inovacija i njihove karakteristike. Kriterijumi za izbor inovativne strategije preduzeća. Principi upravljanja kadrovima u naučnim organizacijama. Analiza potražnje za naučnim i tehničkim proizvodima.
tutorial, dodano 06.02.2010
Proces upravljanja inovacijama. Razmatranje malih preduzeća kao subjekata inovativne aktivnosti koji su fokusirani na proizvodnju i implementaciju inovacija u poređenju sa sličnim velikim preduzećima na globalnom tržištu novih proizvoda.
sažetak, dodan 02.10.2009
Pojam i suština inovacije i njena uloga u upravljanju preduzećima. Glavne faze inovacionog procesa i sistem planiranja inovacija unutar kompanije. Tehnološki parametri inovacione delatnosti domaćih preduzeća.
