Šta bi trebali biti ciljevi organizacije. Razvoj ciljeva organizacije

DEFINICIJA

Svrha organizacije predstavlja krajnje stanje ili željeni ishod kojem svaka kompanija teži. Kompanija ga uvek ima zajednički cilj, čemu bi svi članovi radnog kolektiva trebali težiti.

Definirajuća karakteristika ciljeva je da oni moraju biti realno izvodljivi i ostvarivi, a istovremeno razumljivi timu.

Prilikom planiranja, menadžment kompanije vodi razvoj ciljeva, obavještavajući svoje zaposlenike. U nekim kompanijama svi članovi radne snage mogu biti uključeni u razvoj taktičkih ciljeva. Zajedničko definisanje ciljeva je glavni motiv i koordinaciona snaga preduzeća, jer kao rezultat ovog procesa svaki zaposleni razume čemu treba da teži.

Ciljevi i zadaci organizacije mogu uključivati osvajanje i zadržavanje udjela na određenom tržištu, postizanje višeg kvaliteta proizvoda, povećanje profitabilnosti kompanije, postizanje maksimalnog nivoa zaposlenosti itd.

Zahtjevi za ciljeve i ciljeve

Ciljevi i zadaci organizacije trebaju biti:

1.) Ostvarljivo (ne možete precijeniti cilj);

2.) Specifičan (odrediti pojam);

3.) Adresa (identifikacija umjetnika);

4.) Fleksibilno (pregledano u skladu sa promjenama u internom i spoljašnje okruženje);

5.) Dosljedan (ako kompanija postavlja nekoliko ciljeva, oni moraju biti međusobno konzistentni).

Ciljevi i zadaci organizacije, koje postavlja menadžment, koriste se u procesu uspostavljanja i evaluacije efektivnosti kompanije.

Ciljevi i zadaci organizacije postavljaju opće smjernice za aktivnosti.

Zadaci organizacije

DEFINICIJA

Zadaci organizacije su ciljevi koji se moraju postići do određenog vremena unutar perioda na koji se računa upravljačka odluka. Organizacioni ciljevi su ciljevi koji nisu vezani za vrijeme.

U zavisnosti od strukture organizacije, svaku poziciju karakteriše niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom ostvarivanju ciljeva preduzeća. Istovremeno, zadaci ukazuju na neposredne ciljeve kompanije, koji se mogu kvantifikovati.

Ciljevi i zadaci organizacije uglavnom su usmjereni na ostvarivanje prihoda od proizvodnje ili prodaje proizvoda.

Ciljevi organizacije mogu biti obezbjeđivanje osoblja plata, ostvarivanje prihoda za vlasnike preduzeća, obezbeđivanje potrošača kvalitetnim proizvodima u skladu sa potražnjom i ugovorima, zaštita okruženje, sprečavanje poremećaja u radu preduzeća i dr.

nacionalne javne specifičnosti,
Karakteristike razvoja društva koje su se istorijski razvijale,
Geografski i prirodni uslovi,
Faktori kulturnom okruženju i sl.

Ciljevi i zadaci organizacije

Ciljevi i zadaci organizacije mogu se odrediti interesima vlasnika, stanjem unutar kompanije i eksternog okruženja, kao i veličinom kapitala kompanije.

Ciljeve i zadatke organizacije mogu postaviti kako vlasnici kompanije, tako i menadžeri i osoblje. Prilikom formulisanja i postavljanja ciljeva i zadataka organizacije, vlasnici se oslanjaju na sopstvene prioritete, najčešće je to ostvarivanje profita kroz proizvodnju ili prodaju.

Odeljenje koje formuliše i konkretizuje odgovarajuće ciljeve i zadatke organizacije mora uzeti u obzir stvarne uslove za njihovu realizaciju. Zadaci i ciljevi trebaju biti primjereni sa stanovišta interesa i profila organizacije, a za njihovo postizanje potrebna je dovoljna količina materijalnih i finansijskih sredstava.

Glavni cilj većine preduzeća je da nadmaši rezultat u odnosu na nastale troškove, odnosno da maksimizira profit i visoki nivo profitabilnost. Za postizanje ovog cilja preduzeća obavljaju niz zadataka: proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda, uvođenje novih tehnologija, razvoj strategije i taktike ponašanja, osiguranje konkurentnosti, brigu o zaposlenima itd.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

Kao i svaka svjesna ljudska aktivnost, upravljanje se gradi na osnovu unaprijed određenog rezultata, na osnovu programirane koordinacije akcija koje vode do željenog rezultata. Cilj je taj koji usmjerava, organizira ljudska aktivnost. Cilj je anticipacija u svijesti rezultata, čije postizanje je usmjereno ljudskom aktivnošću. Cilj je idealno, mentalno iščekivanje rezultata neke aktivnosti.

Važnost ciljeva za organizaciju ne može se prenaglasiti. Oni su polazna tačka planiranje, ciljevi su u osnovi izgradnje organizacione odnose, sistem motivacije koji se koristi u organizaciji zasniva se na ciljevima, ciljevi su polazna tačka u procesu praćenja i evaluacije rezultata u cjelini. Sadržaji - to su alati uz pomoć kojih se formiraju uslovi za rješavanje menadžerskih problema (na primjer, sredstva mišljenja i aktivnosti - analiza, sinteza, dedukcija, indukcija). Sredstva za postizanje cilja dijele se na ekonomska, socio-psihološka i organizaciona. rezultate aktivnosti organizacije mogu biti materijalne (robe i usluge), radne (zapošljavanje), finansijske, informativne, socijalne, psihološke. Rezultati mogu biti i negativni i pozitivni. Pozitivni rezultati su kvalitetni proizvodi, visok profit, normalna klima u timu. Negativni rezultati su nedostaci, finansijski gubici. Funkcije ciljeva u organizaciji:

Svrha opravdava postojanje organizacije ljudi koji u njoj rade.
Cilj reguliše aktivnosti članova organizacije
Svrha organizacije prisiljava zaposlene da preuzmu odgovornost za njeno postizanje.
Cilj je motivator aktivnosti
Svrha smanjuje nesigurnost u organizaciji
Cilj je standard za ocjenjivanje rada članova organizacije
Svrha je osnova za izgradnju organizacije

Misija organizacije. Postoji široko i usko razumijevanje misije organizacije. U slučaju šireg shvatanja, misija se smatra iskazom filozofije i svrhe, smisla postojanja organizacije. Filozofija organizacije određuje vrijednosti, uvjerenja, principe u skladu sa kojima organizacija namjerava da obavlja svoje aktivnosti. U užem smislu, misija je izjava koja otkriva smisao postojanja organizacije, u kojoj se očituje razlika između ove organizacije i sličnih organizacija. . Ispravno formulisana misija, iako uvijek ima opći filozofski smisao, ipak nužno nosi nešto što je čini jedinstvenom u svojoj vrsti, karakterizirajući upravo organizaciju u kojoj je razvijena. Misija je sveukupni cilj organizacije, uzrokujući da svi članovi organizacije imaju stanje težnje za nečim. Na osnovu misije organizacije razvijaju se dugoročni ciljevi. Misiju treba razvijati uzimajući u obzir pet faktora: Istorijat kompanije, postojeći stil ponašanje i način delovanja vlasnika i upravljačkog osoblja, stanje okruženja organizacije, resursi koje ona može uvesti u akciju za postizanje svojih ciljeva, karakteristične karakteristike koje organizacija ima.

Ako misija postavlja opšte smernice, pravce za funkcionisanje organizacije, izražavajući smisao njenog postojanja, onda Ciljevi su specifično stanje individualnih karakteristika organizacije čije je postizanje za nju poželjno i na čije postizanje je usmjerena njena aktivnost..

Sistem golova.

Misija → strateški ciljevi (ne više od 7) → taktički (dugoročni, srednjoročni, kratkoročni) → operativni ili tekući (ciljevi-zadaci) → operativni ciljevi (ciljevi-zadaci). Zadatak je propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora završiti na unaprijed određen način u unaprijed određenom roku. Sa tehničke tačke gledišta, zadatak nije dodijeljen zaposleniku, već njegovoj poziciji. Svaka pozicija uključuje obavljanje niza zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Zadaci upravljanja podijeljeni su u tri kategorije: aktivnosti s ljudima, s informacijama i sa resursima.

Ciljna klasifikacija:

Vremenski period potrebno da se do njih dođe

Dugoročni – ciljevi za koje se očekuje da će biti postignuti do kraja proizvodni ciklus. U praksi se dugoročnim ciljevima smatraju ciljevi koji se mogu postići za dvije do tri godine.

Kratkoročni - takve ciljeve karakteriše mnogo veća specifikacija i detaljnost u pitanjima ko, šta i kada treba da se realizuje nego za dugoročne.

Ako se ukaže potreba, između dugoročnih i kratkoročnih ciljeva postavljaju se i srednji ciljevi, koji se nazivaju srednjoročnim.

Zahtjevi za ciljeve kao alat za upravljanje:

Ostvarivost (stvarnost koju treba postići zaposlenima u organizaciji.
Fleksibilnost (sposobnost prilagođavanja ciljeva u skladu sa promjenama koje se mogu pojaviti).
Mjerljivi (trebaju biti formulisani na takav način da se mogu kvantificirati ili procijeniti na neki objektivan način kako bi se cilj postigao).
Specifičnost (cilj treba jasno fiksirati šta treba postići kao rezultat aktivnosti, u kom vremenskom okviru to treba postići, ko treba da postigne cilj).
Kompatibilnost (dugoročni ciljevi treba da budu u skladu sa misijom, a kratkoročni dugoročni. Ciljevi organizacije ne bi trebalo da budu u suprotnosti jedni s drugima).
Prihvatljivost (prvenstveno za zaposlene u organizaciji koji treba da ostvare ove ciljeve).

Postoji podjela ciljeva na organizacione i individualne . Na osnovu imena, pojedinačni ciljevi su ciljevi svakog od njih individualni radnik, organizacione ciljeve organizacije. Međutim, stvarno postoje samo pojedinačni ciljevi, a organizacioni su proizvoljni od pojedinačnih.

Ovi ciljevi moraju biti u skladu jedni s drugima. Ako zaposleni imaju ciljeve koji se razlikuju od ciljeva organizacije, potonji neće biti postignuti. I obrnuto.

UPRAVLJANJE PREMA CILJEVIMA kao metoda upravljanja organizacijom

Sistem upravljanja po ciljevima nastao je kao odgovor na promjenjive uslove za djelovanje organizacija u proizvodnoj, tehničkoj i društveno-ekonomskoj sferi. Postavljanje ciljeva podrazumeva dodeljivanje zadataka zaposlenima na osnovu njihovih individualnih sposobnosti i potrebe za postizanjem rezultata dogovorenih sa njima. Postavljajući zadatke zajedno sa rukovodstvom ili ih primajući od njega, podređeni dobija program i cilj svog rada. Tipično, program upravljanja prema ciljevima je sistematski proces i slijedi sljedeći redoslijed: 1) Menadžer i podređeni se sastaju kako bi odredili glavne zadatke podređenog i utvrdili određeni broj konačnih zadataka/ciljeva. 2) Učesnici postavljaju ciljeve koje je realno ostvariti, stimulativni, jasni i razumljivi. 3) Vođa, nakon razgovora sa podređenima, ukazuje na vrijeme za izvršenje zadataka. 4) Određuje se termin održavanja sastanaka i diskusije o rezultatima postignutim u radu. 5) Rukovodilac i podređeni vrše potrebne promjene u prvobitnim zadacima ili ciljevima. 6) Rukovodilac ocjenjuje rezultate i sastaje se sa podređenima, razgovaraju o rezultatima i daju jedni drugima savjete. 7) Podređeni postavlja zadatke i ciljeve za naredni ciklus svog rada nakon konsultacija sa šefom, uzimajući u obzir iskustvo iz prethodnog ciklusa i očekivanja za budućnost.

Upravljanje ciljevima je metoda koja omogućava poboljšanje rezultata upravljačkih aktivnosti. Postoji niz problema čije se rješavanje postiže uz pomoć menadžmenta po ciljevima:

fokusiranje zaposlenih na glavne ciljeve organizacije,
postavljanje zajedničkih ciljeva za sve,
obezbjeđivanje programa i rokova za realizaciju svih ciljeva,
definisanje procesa postizanja ciljeva kroz diskusiju o načinima njihovog sprovođenja,
pružanje osnove za upravljanje sistemom plate i utemeljenu odluku o sistemu nagrađivanja i kažnjavanja, te utvrđivanju mogućnosti za prepoznavanje individualnih sposobnosti zaposlenih i njihovo unapređenje.

Upravljanje ciljevima je metoda upravljanja koja osigurava rast produktivnosti rada i profesionalni rast zaposlenih, što je direktno povezano sa njihovom motivacijom, stavovima i očekivanjima. Cilj upravljanja prema ciljevima nije samo rješavanje problema, već fokusiranje na ono što se zapravo postiže.

«-»: Iskustvo pokazuje da je pri upravljanju po ciljevima pažnja menadžera koncentrisana na postizanje tekućih i kratkoročnih rezultata, često na štetu dugoročnih ciljeva. Sistem ne donosi uspeh u loše organizovanom i loše vođenom preduzeću, gde je uobičajeno da se ciljevi „spuštaju“ odozgo, bez uključivanja lidera drugih nivoa u njihovo postavljanje i koordinaciju. Teško ga je koristiti ako nema informacija potrebnih za upravljanje i ako je organizacija kontrole nezadovoljavajuća. Sistem upravljanja po ciljevima daje rezultate samo tamo gdje za to postoje odgovarajući uslovi.

«+»: To je, prije svega, povećanje efikasnosti rada zbog činjenice da svaki menadžer ima jasnu predstavu o svojim ciljevima, o ciljevima organizacije u cjelini. Motivacija za rad se povećava kao rezultat direktnog učešća svih menadžera, pa i zaposlenih, u postavljanju i dogovaranju ciljeva. Svaki lider osjeća lični interes da ih postigne. Od velike važnosti je i mogućnost kretanja ka konačnom rezultatu malim koracima, budući da planovi postavljaju vremenski okvir i jasno artikulišu konačni rezultat. Po pravilu, primenom ovog koncepta se poboljšavaju odnosi između rukovodilaca i podređenih, unapređuju se sistemi praćenja i evaluacije rada svakog člana organizacije (u skladu sa postignutim rezultatima).
"Drvo ciljeva" i njegova praktična primjena. U svakoj organizaciji formira se hijerarhija ciljeva, što je dekompozicija ciljeva višeg nivoa na ciljeve nižeg nivoa. Karakteristika hijerarhijske konstrukcije ciljeva u organizaciji je da su, prvo, ciljevi višeg nivoa uvijek širi po prirodi i imaju duži vremenski interval za postizanje. Drugo, ciljevi nižeg nivoa djeluju kao neka vrsta sredstava za postizanje ciljeva višeg nivoa.

Hijerarhija ciljeva u organizaciji igra veliku ulogu važnu ulogu, budući da uspostavlja strukturu organizacije i osigurava orijentaciju aktivnosti svih odjela organizacije za postizanje ciljeva višeg nivoa. Ako je hijerarhija ciljeva pravilno izgrađena, tada svaka jedinica, postižući svoje ciljeve, daje neophodan doprinos aktivnostima organizacije za postizanje ciljeva organizacije kao cjeline. Broj i raznovrsnost ciljeva i zadataka menadžmenta su toliko veliki da bez sveobuhvatnog, sistemski pristup ni jedna organizacija ne može odrediti njihov sastav, bez obzira na veličinu specijalizacije, vrstu, oblik vlasništva. Kao zgodno i dokazano sredstvo u praksi, možete koristiti konstrukciju ciljanog modela u obliku stabla ciljeva.

Stablo golova se obično gradi prema sljedećim principima:

Opšti cilj na vrhu grafikona treba da sadrži opis krajnjeg rezultata;

Prilikom postavljanja zajedničkog cilja u hijerarhijsku strukturu ciljeva, pretpostavlja se da je implementacija podciljeva svakog narednog nivoa neophodan i dovoljan uslov za postizanje cilja prethodnog nivoa;

Prilikom formulisanja ciljeva na različitim nivoima, potrebno je opisati željene rezultate, ali ne i način njihovog ostvarivanja;

Podciljevi svakog nivoa moraju biti nezavisni jedan od drugog i ne mogu se izvesti jedan iz drugog;

Osnovu stabla ciljeva treba da čine zadaci, koji su iskaz posla koji se može obaviti na određeni način iu unaprijed određenom vremenskom okviru.

Broj nivoa dekompozicije zavisi od obima i složenosti postavljenih ciljeva, od strukture koju je usvojila organizacija i od hijerarhije njenog upravljanja.

Tema 6: Priroda i sastav funkcija upravljanja.

Koncept upravljačkih funkcija. Klasifikacija funkcija. Sadržaj funkcija planiranja i predviđanja. Predviđanje i njegova uloga u aktivnostima organizacije. Vrste predviđanja. Iskustvo društvenog predviđanja razvoj zajednice. Problemi efikasnosti društvenih prognoza. Osnove implementacije funkcije regulacije. Funkcija organizacije kao opravdanje i izbor elemenata upravljanog i upravljačkog podsistema. Uspostavljanje veza između elemenata organizacije. Organizacioni oblici i upravljačka struktura. Funkcionalna podjela menadžerskog rada. Kontrola kao funkcija upravljanja. Univerzalna priroda kontrolnih funkcija.
Potreba za dodjelom upravljačkih funkcija, odvajanjem upravljačkih funkcija od nemenadžerskih, povezana je s prednostima specijalizacije djelatnosti. Prva škola naučni menadžment zalagao se za odvajanje upravljačkih funkcija od stvarnog obavljanja poslova. Procesni pristup nudi škola administracija, smatra da su funkcije upravljanja međusobno povezane. Prije toga, funkcije su se smatrale nezavisnim jedna od druge. A. Fayol je izdvojio pet funkcija upravljanja: "upravljati znači predviđati i planirati, organizirati, raspolagati, koordinirati i kontrolirati." Alokacija funkcija je rezultat vertikalne i horizontalne podjele rada u organizaciji.

Upravljačka funkcija je posebna vrsta aktivnosti upravljanja, koju karakterizira poseban skup zadataka i koja se provodi posebnim tehnikama i metodama.

Među glavne karakteristike funkcije upravljanja uključuju sljedeće:

1) ujednačenost sadržaja poslova koji se obavljaju u okviru jedne funkcije upravljanja; 2) ciljnu orijentaciju ovih radova; 3) poseban skup zadataka koji se obavljaju. Upravljačka funkcija mora imati jasno definiran sadržaj (skup radnji unutar funkcije), proces implementacije (logičan slijed radnji koje se sprovode unutar funkcije) i strukturu unutar koje se završava njena organizacijska izolacija.

Raspodjela upravljačkih funkcija je velika značenje. prvo, funkcije upravljanja organizacijom, njihova raspodjela među izvođačima određuju strukturu i osoblje, fiksiraju vertikalnu podjelu rada. Bilo kakav uticaj na upravljani sistem može se realizovati samo preko kontrolnih funkcija. Time se otkriva bliska povezanost i međuzavisnost strukture i funkcija menadžmenta. drugo, alokacija upravljačkih funkcija pomaže u poboljšanju procesa upravljanja, generalizaciji i prijenosu upravljačkog iskustva. treće, proučavanje upravljačkih funkcija daje razumijevanje suštine upravljačkih aktivnosti.

Analiza upravljačkih funkcija omogućava da se sistematiziraju znanja o dinamici, brzinama i pravcima razvoja, uzročno-posljedičnih veza i međuodnosa funkcija, rezervi za unapređenje njihove organizacije. Rezultati analize - osnova za poboljšanje postojeći sistem menadžment.

U definiciji funkcija, pristup je usmjeren na isticanje opšte i specifično ili posebne funkcije. Prvi se smatraju funkcijama koje su obavezne za izvršenje u bilo kom organizacionom sistemu, a drugi – funkcijama koje odražavaju specifičnosti određenog organizacionog sistema.

Opće funkcije upravljanja .

Compound zajedničke funkcije kontrola ne zavisi od kontrolnog objekta, te funkcije se izvode u odnosu na sve upravljačke objekte. Ipak, moguće je usmjeriti postojeće razlike u njihovim klasifikacijama: 1) da li se koordinacija razlikuje kao nezavisna upravljačka funkcija; 2) da li se razlikuju ili ne povezujući procesi (donošenje odluka i komunikacija) ili djeluju kao procesi za sprovođenje upravljačkih funkcija 3) da li ne postoji menadžment (liderstvo) kao samostalna delatnost; 4) imenuju različit broj kategorija u koje su „sakupljene” funkcije upravljanja.

Jedan broj autora razlikuje pet funkcija: planiranje, organizacija (ili organizacija), koordinacija, kontrola i motivacija. Strelice na dijagramu pokazuju da je prelazak od faze planiranja do kontrole moguć samo obavljanjem poslova vezanih za organizaciju procesa i motivaciju zaposlenih. U središtu dijagrama je funkcija koordinacije, koja osigurava koordinaciju i interakciju svih ostalih funkcija. Međutim, prema drugim autorima, svaka funkcija je koordinaciona aktivnost koju je gotovo nemoguće izolovati u ograničenom broju jedinica.

Može se razlikovati sljedeće karakteristike općih kontrolnih funkcija :

1. Opće kontrolne funkcije uvijek primjenjuju se u kompleksu i kroz čitav spektar aktivnosti upravljanja. S tim u vezi, nemoguće je govoriti o većem ili manjem značaju pojedinih upravljačkih funkcija, jer u različite situacije njegove različite funkcije mogu dobiti dominantan karakter;

2. Opće funkcije upravljanja ne zavise od njegovog objekta jer: prvo, oni su primjenjivi na sve društveno-ekonomske procese ili sisteme. Dakle, sasvim je legitimno govoriti o kontroli eksperimenta, regulisanju saobraćaja, računovodstvu monetarni promet itd.; drugo, funkcije upravljanja su primjenjive na same funkcije upravljanja kao specijalizirane aktivnosti. Postoji, na primjer, koncept organizacije kontrole proizvodne aktivnosti, planiranje računovodstva zaliha itd. U ovom slučaju, prvi koncept karakterizira postavljanje ciljeva, formiranje sistema, drugi - smislenu prirodu aktivnosti. Organizacija kontrole podrazumijeva, prije svega, da kontrola mora biti izvjesna organizacione forme, karakteriziraju se specifičnim strukturnim oblicima;

3) između upravljačkih funkcija nema čvrstih, nedvosmislenih granica. Jedna te ista vrsta upravljačke aktivnosti može pokazivati znakove dvije ili čak više upravljačkih funkcija, njihovo blisko preplitanje. Istovremeno, u mnogim praktičnim slučajevima, razumijevanje upravljačkih funkcija kao neke „tehnološke preraspodjele“ upravljačkih aktivnosti izuzetno je važno, budući da posjedovanje svake od funkcija zahtijeva formiranje određenih profesionalnih kvaliteta vođa. Dakle, profesionalno posedovanje kontrolne funkcije zahteva nekoliko drugih kvaliteta od lidera osim organizacione aktivnosti.;

4) u strukturi aktivnosti menadžera raznim nivoima kontrolne funkcije imaju različitu specifičnu težinu.

Uzimajući u obzir gore navedene karakteristike, može se izdvojiti kao najrazumnija klasifikacija koju je dao M. Meskon. Ova knjiga usvaja pristup zasnovan na grupisanju značajnih aktivnosti u mali broj kategorija koje su danas opšte prihvaćene kao primenljive na sve organizacije. Autori to vjeruju proces upravljanja sastoji se od funkcija: planiranje, organizacija, motivacija, kontrola.

Četiri funkcije menadžmenta – planiranje, organizacija, motivacija i kontrola – imaju dvije zajedničke karakteristike: svi zahtijevaju donošenje odluka i komunikacija je neophodna za sve. Zbog toga, a i zbog toga što ove dvije karakteristike povezuju sve četiri menadžerske funkcije, osiguravajući njihovu međuzavisnost, procese komunikacija i donošenje upravljačkih odluka pozvao procesi premošćivanja .

Planiranje- Ovo kontinuirani proces utvrđivanje i konkretiziranje razvojnih ciljeva cjelokupne organizacije i njenih strukturne podjele, određivanje sredstava za njihovo postizanje, vrijeme i redoslijed implementacije, alokacija resursa. Organizacija kako je funkcija menadžmenta usmjerena na provođenje planiranih planova u praksi. Funkcija organizacije = raspodjela poslova među osobljem, grupisanje zadataka u logičke blokove i stvaranje odjeljenja (odjeljenja, sektora), koordinacija rada odjeljenja. Motivacija je proces motiviranja sebe i drugih da djeluju u cilju postizanja ličnih i/ili organizacijskih ciljeva. Kontrola= identifikacija stepena usklađenosti trenutnih indikatora sa planiranim. Sastoji se od postavljanja standarda, mjerenja dobijenih rezultata i poduzimanja potrebnih korektivnih radnji.
Specifične kontrolne funkcije

Specifične kontrolne funkcije su povezane sa specifičnostima kontrolnog objekta. Dodjela specifičnih upravljačkih funkcija neophodna je za organizaciju upravljanja, formiranje kadrova i organizacijske strukture.

Resursi, procesi i rezultati mogu djelovati kao objekti upravljanja.

Ova klasifikacija predstavlja organizaciju kao skup ulaza, izlaza i procesa za transformaciju inputa u izlaze. Također možete razmotriti nametanje općih upravljačkih funkcija na funkcionalna područja upravljanja: strateški menadžment, marketing, upravljanje inovacijama, upravljanje kadrovima, finansijsko upravljanje, menadžment proizvodnje, koji se u procesu podjele rada u menadžmentu izdvojio kao samostalna područja rada. Ovo će također dati ideju o ukupnosti specifičnih funkcija upravljanja. S obzirom na prvu klasifikaciju specifičnih funkcija upravljanja, mogu se razlikovati funkcije upravljanja resursima, funkcije upravljanja procesima i funkcije upravljanja rezultatima.

Funkcije upravljanja resursima. Organizacije u svom poslovanju koriste materijalne, radne, finansijske, informacione, tehnološke i druge resurse. Shodno tome, razlikuju se specifične funkcije: upravljanje zalihama; finansijsko upravljanje; upravljanje osobljem itd.

Funkcije upravljanja procesom. IN svaka organizacija vodi mnogo procesa, u rasponu od najopćenitijeg procesa upravljanja do specifičnijih: procesa implementacije općih funkcija upravljanja, procesa komunikacije, donošenja odluka i procesa proizvodnje. Najvažniji dijelovi proizvodnog procesa su nabavka, proizvodnja i marketing proizvoda. U skladu s tim izdvajaju se specifične funkcije upravljanja: upravljanje logistikom; glavno upravljanje proizvodnjom; upravljanje pomoćnom proizvodnjom; upravljanje proizvodnjom usluga; poboljšanje upravljanja; upravljanje prodajom; marketing menadžment itd.

Funkcije upravljanja rezultatima. Rezultati (outputi/sistemi) uključuju: profit, profitabilnost, obim proizvodnje i prodaje, troškove, kvalitet proizvoda, itd. Shodno tome, razlikuju se specifične funkcije: upravljanje kvalitetom; upravljanje učinkom; upravljanje troškovima itd.
Formiranje funkcionalne upravljačke strukture

Za realizaciju misije organizacije, izabranu strategiju i postizanje ciljeva, osmišljava se organizaciona struktura. Organizacije stvaraju različite strukture za implementaciju svojih osnovnih funkcija.

Organizacijske strukture - je skup upravljačkih jedinica, između kojih je uspostavljen sistem odnosa, osmišljen da osigura implementaciju razne vrste radovi, funkcije i procesi za postizanje određenih ciljeva.

Za efikasno upravljanje organizacijom neophodno je da njena struktura odgovara ciljevima i zadacima preduzeća i da im bude prilagođena. Organizaciona struktura stvara svojevrsni okvir, koji je osnova za formiranje pojedinačnih administrativnih funkcija. Organizaciona struktura se može uporediti sa skeletom živog organizma – sa osnovom strukture koja povezuje funkcionalne odvojene delove tela. Struktura identifikuje i uspostavlja odnos zaposlenih unutar organizacije. Struktura organizacije određuje i strukturu podciljeva, koja služi kao kriterijum odabira u pripremi odluka u različitim dijelovima organizacije. Njime se utvrđuje odgovornost odeljenja organizacije za temeljno proučavanje pojedinih elemenata spoljašnjeg okruženja i za prenošenje na odgovarajuće tačke informacija o događajima koji zahtevaju posebnu pažnju.

Funkcionalne organizacione strukture . Funkcionalne organizacione strukture zasnivaju se na funkcionalnoj departizaciji. Organizacija ima odjele za finansije, marketing, osoblje. Ove strukture stimulišu poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuju dupliranje napora i potrošnje resursa u funkcionalnim oblastima uz bolju koordinaciju u njima. Funkcionalna struktura nije pogodna za organizacije sa širokim spektrom proizvoda, kao ni kada organizacija posluje na globalnim tržištima, jer postoji realna mogućnost da se interesi bilo koje jedinice odvoje od interesa same organizacije.

Nedostatak funkcionalnih struktura je kršenje principa jedinstva komandovanja. Izvršitelj može primati instrukcije na više kanala od različitih menadžera. U svom najčistijem obliku funkcionalna struktura praktično se ne primjenjuje.

funkcionalan struktura osigurava podelu kontrolnog zadatka "po funkciji". Kadrovi se mogu formirati u centralnim i drugim državnim organima, formirajući hijerarhiju osoblja. Ovu upravljačku strukturu karakteriše:

Visoka centralizacija strateških odluka i decentralizacija operativnih,

Organizacija direktivnih odnosa na jednolinijskom principu,

Preovlađujuća upotreba instrumenata koordinacije sa tehnička podrška. U teoriji, štab treba da daje konsultacije i učestvuje u pripremi odluka, ali ne i da daje konkretne direktive. Međutim, zbog svoje profesionalne kompetencije, njihovi zaposlenici često imaju snažan neformalni uticaj na linijske menadžere. Ako obavljaju samo savjetodavnu funkciju, onda postoji rizik da njihov rad malo utječe na tok proizvodnih procesa.

Struktura ima sljedeće prednosti :

Pruža visoku stručnu specijalizaciju zaposlenih,

Omogućava vam da precizno odredite mjesta donošenja odluka i neophodna sredstva(osoblje),

Promoviše standardizaciju, formalizaciju i programiranje procesa upravljanja. Nedostaci:

Obrazovanje specifično za funkcionalne podjele ciljeva otežava horizontalnu harmonizaciju,

Struktura je kruta i teško reagira na promjene.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru

Uvod

Poglavlje 1

Zaključak

Bibliografija

alternativa organizacije cilja

Uvod

Nijedna organizacija ne može uspješno opstati u konkurentskom okruženju ako nema jasno definirane smjernice, smjernice kojima se postavlja ono čemu teži, šta želi postići u svojim aktivnostima. Princip cilja u delovanju organizacije nikako ne nastaje samo zato što treba da ima smernice kako ne bi propao u promenljivom okruženju. Prije svega, ciljni princip u djelovanju organizacije nastaje jer je organizacija udruženje ljudi koje teži određenim ličnim ciljevima.

Ljudi stvaraju organizacije kako bi uz njihovu pomoć riješili svoje probleme. To znači da organizacija od samog početka ima određenu ciljnu orijentaciju. Ljudi ulaze u organizacije kako bi dobili određeni rezultat za sebe. I takođe daje organizaciji određenu ciljnu orijentaciju. Konačno, ljudi iz vanjskog okruženja (kupci, javnost, poslovni partneri itd.) kao i oni koji su vlasnici organizacije ili rade u organizaciji, obavljajući svoje autogolovima u interakciji sa organizacijom daju njenom postojanju određeni pravac i na taj način razvijaju ciljni princip u aktivnostima organizacije.

Kada u pitanju o ciljnom početku u ponašanju organizacije i, shodno tome, o ciljnom početku u upravljanju organizacijom, tada se obično govori o dvije komponente: misiji i ciljevima. Uspostavljanje i jednog i drugog, kao i razvoj strategije ponašanja koja osigurava ispunjenje misije i postizanje ciljeva organizacije, jedan je od glavnih zadataka najvišeg menadžmenta i, shodno tome, veoma važan dio strateškog menadžmenta. .

Poglavlje 1

1.1 Koncept svrhe organizacije, glavne karakteristike cilja

Cilj je željeno stanje sistema ili rezultat njegove aktivnosti, dostižan u određenom vremenskom intervalu. Ciljevi treba da odražavaju razvojnu perspektivu sistema. Ciljevi delatnosti društveno-ekonomskih sistema u velikoj meri su određeni uslovima spoljašnjeg okruženja.

Ciljevi predstavljaju opredijeljenost upravljačkog aparata kompanije da postigne određene rezultate određeno vrijeme. Objašnjavaju tačno koliko, šta i do kada treba uraditi. Usmjeravaju pažnju i energiju na ono što treba postići.

Važnost ciljeva za organizaciju ne može se prenaglasiti. Oni su polazna tačka za planiranje; ciljevi su u osnovi izgradnje organizacionih odnosa; sistem motivacije koji se koristi u organizaciji zasniva se na ciljevima; konačno, ciljevi su polazna osnova u procesu praćenja i vrednovanja rezultata rada pojedinih zaposlenih, odeljenja i organizacije u celini.

Iskustvo uvjerljivo pokazuje zašto je postavljanje ciljeva ključni element strateškog upravljanja: kompanije čiji menadžeri razvijaju ciljeve za sve ključni indikator aktivnosti, a zatim poduzmite energične akcije za postizanje mete, ozbiljni su kandidati za pobjedu u konkurencija sa kompanijama čiji menadžeri koriste termine kao što su nada, nada i očekivanje uspeha.

Da bi ciljevi imali menadžersku vrijednost, moraju biti definisani kvantitativno i mjerljivo i sadržavati granične vrijednosti koje treba postići. To podrazumijeva da treba izbjegavati jezike kao što su „maksimiziranje profita“, „smanjenje troškova“, „poboljšanje efikasnosti“, „povećanje prodaje“, koji ne definiraju ni kvantitativne ni vremenske granice. Postavljanje ciljeva – vodič za akciju: koje rezultate i kada postići i ko je za to odgovoran. Opseg organizacionih ciljeva

Postoji osam ključnih prostora unutar kojih organizacija definira svoje ciljeve.

Tržišna pozicija. Tržišni ciljevi mogu biti stjecanje liderstva na određenom tržištu ili segmentu, povećanje tržišnog udjela kompanije, jačanje konkurentskog statusa kompanije.

Inovacija. Ciljevi u ovoj oblasti povezani su sa definisanjem novih načina poslovanja, razvojem proizvodnje novih proizvoda, upotrebom novih tehnologija.

Performanse. Efikasnije je preduzeće koje obezbeđuje proizvodnju proizvoda po nižim troškovima. Za svako preduzeće važni su pokazatelji kao što su produktivnost rada, energetski intenzitet, ušteda resursa.

Resursi. Utvrđuje se potreba za svim vrstama resursa i formulišu ciljevi u vezi sa proširenjem ili smanjenjem resursne baze, obezbeđivanjem njene stabilnosti, smanjenjem zavisnosti preduzeća od jednog izvora sirovina.

Profitabilnost, ovi ciljevi su povezani sa postizanjem određenog nivoa profitabilnosti, osiguravajući da se zadati nivo profita, po pravilu, kvantificira.

Aspekti upravljanja. Sigurnost efektivno upravljanje- cilj svake organizacije koja se fokusira na dugi rok. Zapošljavanje izvanrednih menadžera, formiranje odgovarajućeg organizacionu kulturu, stvaranje sistema upravljanja aktivnostima u nepredviđenim situacijama samo su neki od faktora koji utiču na efektivnost procesa upravljanja.

Osoblje. Ciljevi u odnosu na kadrove mogu se odnositi na održavanje radnih mjesta, obezbjeđivanje određenog nivoa naknade, poboljšanje uslova rada i motivacije, smanjenje fluktuacije osoblja i podizanje nivoa kvalifikacija.

Društvena odgovornost. Trenutno, većina ekonomista prepoznaje da pojedinačne firme moraju da se fokusiraju ne samo na povećanje profita, već i na razvoj opšte prihvaćenih vrednosti. Ova ideja je ujedno i osnova koncepta društvenog i etičkog marketinga, koji je postao široko rasprostranjen posljednjih godina. Biti otvoreni sistem, kompanija mora održavati kontakt sa svojim okruženjem, vodeći računa o njegovom uticaju i uticaju na njega kako bi stvorila povoljan imidž kompanije.

Karakteristike cilja.

Veoma važna tačka u osiguravanju efektivnog upravljanja organizacijom je kombinacija ciljeva organizacije i ličnih ciljeva osobe. Jasno razumijevanje cilja, razvoj od strane osobe svog životnog programa koji nije u suprotnosti s ciljevima kompanije, jedna je od glavnih tačaka u efektivno upravljanje. Ljudi koji ne znaju čemu da se posvete, koji cilj da postignu. Kao pahuljica, leti po naredbi vjetra, prvo u jednom smjeru, pa u drugom. Sa takvim izvođačima, čak i idealno formulisani ciljevi organizacije teško da će biti postignuti.

Jasno definisan cilj je važan reper na osnovu kojeg se vrednuju postignuti rezultati i na koji treba usmeriti svu pažnju. Cilj je uvek predviđanje, anticipacija budućnosti, orijentacija ka dostizanju novih, još nepoznatih visina razvoja. Veliki italijanski mislilac Nicolo Makijaveli je rekao: „Trebalo bi da težite više da biste postigli manje.

Istovremeno, sistem ciljeva treba da uzme u obzir stvarne mogućnosti organizacije i pojedinca. Kriterijum "teško, ali ostvariv" je ovdje važan, kao nigdje drugdje u procesu upravljanja. Ciljevi bi trebali biti mobilizirajući, ali u isto vrijeme i realistični. Trebali bi se fokusirati na krajnji rezultat, ali ne i zahtijevati od zaposlenih stalni posao u uslovima nedostatka vremena, nedostatka iskustva, znanja i resursa. Ako planiramo praktično nedostižne ciljeve, i organizacija i osoba mogu biti duboko razočarani. Ono što se može učiniti u ekstremnoj situaciji nikada neće biti norma svakodnevnog života. Koncentracija svih snaga i resursa organizacije i njihovo usmjeravanje na postizanje bilo kojeg cilja moguće je samo uz odlučujući iskorak, uz osvajanje konkurentskih pozicija. Svakodnevni posao ne bi trebao biti ekstreman, trebao bi uključivati evoluciju, a ne skokove i granice.

Ciljevi su mjerilo za procjenu onoga što je postignuto. Umjetnost postavljanja ciljeva je umjetnost upravljanja. Bez jasno formulisanih ciljeva nema i ne može biti efektivne kontrole nad aktivnostima organizacije.

Umjetnost upravljanja sastoji se u mogućnosti da između mnogih važnih i hitnih zadataka koji nas okružuju, izaberemo one ciljeve koji su od najvećeg prioriteta, čije postizanje će osigurati održivi razvoj organizacije.

Formulirajući ciljeve i pretvarajući ih u smisao života organizacije, vođa mora biti izuzetno pažljiv i oprezan, neprestano postavljajući sebi pitanje: „Šta će se dogoditi ako se to ne učini?“ pogrešno postavljen cilj može donijeti mnogo štete, može uzrokovati bankrot i smrt organizacije.

1.2 Klasifikacija i značaj ciljeva organizacije. Zahtjevi cilja

Raznolikost ciljeva objašnjava se činjenicom da svaka organizacija, bilo koja ekonomski sistem su višenamjenski. Određivanje prioriteta ciljeva u ovom slučaju je veoma važan i složen problem i po pravilu ga rješava stručnjak.

Strateški i finansijski ciljevi

Ciljevi organizacije su različite vrste. Jedan pristup uključuje podjelu ciljeva na strateške i finansijske.

Iako finansijski i strateški ciljevi imaju najveći prioritet, jer su usmjereni na postizanje ključnih rezultata. Poteškoća nastaje kada se situacija prisili da se napravi izbor između akcija povezanih s povećanjem u kratkom roku finansijski pokazatelji, te nastojanja da se dugoročno ojača pozicija firme. Menadžeri sa dobrim finansijskim predviđanjem često se fokusiraju na kratkoročne finansijske rezultate, zanemarujući dugoročne mjere i nova tržišta. Ovo je posebno tačno u situacijama kada kompanija ima niske finansijske performanse. Ako je kompanija postigla dobro finansijski rezultati Dovoljno da preživi finansijsku krizu, značaj rešavanja problema jačanja konkurentske pozicije kompanije na duži rok prevazilazi potrebu za povećanjem finansijskih performansi u kratkom roku. Kompanija koja dosljedno propušta prilike da dugoročno ojača svoju konkurentsku poziciju (umjesto da se odluči za trenutno finansijsko poboljšanje) rizikuje da potkopa svoju konkurentnost gubitkom zamaha na tržištu, smanjujući svoju sposobnost da se takmiči sa svojim ambicioznijim konkurentima.

Strateški ciljevi kompanije su važne iz još jednog razloga – opisuju stratešku namjeru kompanije – želju da zauzmu određeno mjesto u poslovanju. strateške namjere velika kompanija može osvojiti vodeću poziciju u industriji na nacionalnom ili globalnom nivou. strateške namjere mala kompanija može postići dominaciju u određenoj tržišnoj niši. Za novostvoreno preduzeće, strateška namjera može biti prepoznata kao obećavajuća.

Putanja i tačkasti ciljevi

Drugi pristup uključuje dodjelu putanje i ciljanih tačaka. Ciljevi putanje pretpostavljaju određivanje opšteg pravca razvoja, odražavaju najopštija (sistemska) pitanja. Bodovski ciljevi se formulišu uzimajući u obzir postizanje određenog krajnjeg rezultata.

Dugoročni i kratkoročni ciljevi

Ciljevi putanje i tačke usko su povezani sa konceptom dugoročnih i kratkoročnih ciljeva. Po pravilu, ciljevi putanje su dugoročni, a bodovni ciljevi su kratkoročni. Iako se ovo drugo može formulirati na duži rok.

Svrha organizacije je usko povezana sa dužinom perioda za koji se očekuje da će je postići. Što je veći postavljeni cilj, duže se može postići. Obrnuto, što se duži vremenski interval razmatra, to se može postaviti veći cilj za njega.

Konačni i srednji ciljevi

Bilo koji vremenski interval može se podijeliti u zasebne periode, a za svaki od njih se može odrediti vlastiti cilj. Očigledno je da ovi ciljevi treba da budu međusobno povezani, iako se planiranje rada za svaki period odvija uzastopno. Krajnji cilj je onaj koji se ne može postići u planiranom vremenskom periodu, ali ga je potrebno i moguće ostvariti u budućnosti za duži period. Za planirani period krajnji cilj možeš se približiti. Svi ciljevi čije dosljedno postizanje osigurava postizanje konačnog cilja nazivaju se srednjim.

Ciljevi različitih nivoa upravljanja

Mogu postojati ciljevi različitih hijerarhijskih nivoa upravljanja. Korporativni cilj ili cilj nultog nivoa naziva se opšti cilj. Slijede golovi prvog, drugog i tako dalje. nivoa. Ovakav prikaz ciljeva naziva se stablo ciljeva. Treba napomenuti da nije uvijek moguće izdvojiti samo jedan opći cilj. Možda su uključeni korporativnom nivou neki.

Ciljevi koji pripadaju istom nivou mogu biti međusobno neutralni, sarađivati ili se međusobno takmičiti.

Radnje upravljanja koje su neophodne za realizaciju međusobno neutralnih ciljeva ne ukrštaju se i ne zavise jedna od druge.

U slučaju kooperativnih ciljeva, menadžerske akcije neophodne za njihovo postizanje međusobno se pojačavaju, tako da jedan od njih doprinosi implementaciji drugog. Često postoje situacije kada postizanje jednog od ciljeva osigurava postizanje drugog, surađujući s njim.

U slučaju suprotstavljenih ciljeva, postizanje jednog od njih može značiti napuštanje drugog. To je slučaj, na primjer, ako se ciljevi mogu postići samo korištenjem istog ograničenog resursa.

Ciljevi i opcije akcije

Prilično važna točka u formulaciji ciljeva je odnos između pojmova "cilj" i "alternativa".

Vrlo je često teško odrediti da li imamo posla s ciljem ili alternativom akciji. Sa stanovišta različitih subjekata, ista se pojava različito vrednuje. Važnu ulogu ovdje igra i okolnost na kojem se nivou hijerarhijske strukture upravljanja subjekt nalazi. Na primjer, upravni odbor korporacije postavlja cilj jednom od preduzeća - intenziviranje proizvodnje, ali preduzeće, sa stanovišta svojih uskih interesa, može imati specifične ciljeve za čije postizanje je potrebno intenziviranje proizvodnje. proizvodnja je samo jedna moguća (i ne uvijek najprofitabilnija) alternativna akcija.

Međusobna povezanost i međuzavisnost kategorija ciljeva i alternativa može se jasnije ilustrirati korištenjem metode stabla odluka, koja podrazumijeva razvoj opcija za postizanje ciljeva različitih nivoa stabla ciljeva, dok se drvo ciljeva uvijek može razviti tako da takav stepen detalja da na posljednjem nivou postoje zadaci koji se više ne mogu smatrati ciljevima.

Cilj se u određenoj mjeri formira na osnovu analize sredstava i mogućnosti djelovanja kojima raspolaže subjekt upravljanja. Ona mora osigurati da se, koliko je to moguće, traži potpuna upotreba svih sredstava. Ciljevi koji se ne uklapaju ovaj zahtjev, su preniski ili uski za dati kontrolirani proces. Organizacije treba da teže postavljanju ciljeva koji bi osigurali korištenje svih raspoloživih mogućnosti.

Ciljevi koji se međusobno podržavaju

Da bi bili efikasni, višestruki ciljevi organizacije moraju se međusobno podržavati, tj. radnje i odluke neophodne za postizanje jednog cilja ne bi trebalo da ometaju postizanje drugih ciljeva. Na primjer, cilj održavanja zaliha na 1% prodaje ne bi bio dovoljan za većinu firmi da osiguraju da se sve narudžbe završe u roku od dvije sedmice. Nemogućnost da se ciljevi međusobno podržavaju dovodi do sukoba između organizacionih jedinica koje su odgovorne za postizanje postavljenih ciljeva.

Ciljevi će biti značajan dio procesa strateškog upravljanja samo ako ih najviši menadžment pravilno artikuliše, zatim ih efikasno institucionalizira, komunicira i pokreće njihovu implementaciju u cijeloj organizaciji. Proces strateškog upravljanja bit će uspješan u onoj mjeri u kojoj je viši menadžment uključen u postavljanje ciljeva i u onoj mjeri u kojoj ovi ciljevi odražavaju vrijednosti upravljanja i implementacije firme.

Kao što je ranije rečeno, ciljevi su ključni za uspješno djelovanje i dugoročni opstanak organizacije. Međutim, ako su ciljevi netačni ili loše definirani, to može dovesti do vrlo ozbiljnog negativne posljedice za organizaciju.

Prvo, ciljevi moraju biti dostižni. Naravno, ciljevi moraju sadržati određeni izazov za zaposlene u organizaciji. Ne bi ih trebalo lako postići. Ali oni također ne bi trebali biti nerealni, prelazeći maksimalno dozvoljene mogućnosti izvođača. Nerealni cilj za postizanje dovodi do demotivacije zaposlenih i njihovog gubljenja orijentacije, što se veoma negativno odražava na aktivnosti organizacije.

Drugo, ciljevi moraju biti fleksibilni. Ciljeve treba postaviti tako da ostavljaju prostor za prilagođavanje u skladu sa promjenama koje mogu nastati u okruženju. Menadžeri to moraju imati na umu i biti spremni da modificiraju postavljene ciljeve kako bi ispunili nove zahtjeve koje okolina postavlja pred organizaciju ili nove prilike koje su se pojavile u organizaciji.

Treće, ciljevi moraju biti mjerljivi. To znači da ciljeve treba formulisati na način da se mogu kvantificirati ili na neki drugi objektivan način procijeniti da li je cilj postignut ili ne. ako su ciljevi nemjerljivi, onda izazivaju nesuglasice, komplikuju proces evaluacije učinka i izazivaju sukobe.

Četvrto, ciljevi moraju biti specifični, imati potrebnu specifičnost, koja pomaže da se nedvosmisleno odredi u kom pravcu organizacija treba da deluje. Cilj treba jasno odrediti šta treba postići kao rezultat aktivnosti, u kom vremenskom okviru to treba postići i ko je odgovoran za postizanje cilja. Što je cilj konkretniji, lakše je izraziti strategiju za njegovo postizanje. Ako je cilj formuliran konkretno, onda to omogućava svim ili velikoj većini zaposlenih u organizaciji da ga lako razumiju, te stoga znaju šta im predstoji.

Peto, ciljevi moraju biti kompatibilni. Kompatibilnost podrazumijeva da su dugoročni ciljevi u skladu s misijom, a kratkoročni dugoročni. Ali vremenska kompatibilnost nije jedini način da se uspostavi kompatibilnost ciljeva. Važno je da ne postoje suprotstavljeni ciljevi vezani za profitabilnost i uspostavljanje konkurentske pozicije, odnosno cilj jačanja pozicije na postojeće tržište i ciljevima prodora na nova tržišta, profitabilnosti i filantropije. Također je važno uvijek imati na umu da je kompatibilnost potrebna u svrhu rasta i u svrhu održavanja stabilnosti.

Šesto, ciljevi moraju biti prihvatljivi za glavne aktere uticaja koji određuju aktivnosti organizacije, a prije svega za one koji će ih morati ostvariti. Prilikom formulisanja ciljeva veoma je važno uzeti u obzir želje i potrebe zaposlenih. Uzimajući u obzir interese vlasnika. Zauzimajući vodeću ulogu među subjektima uticaja na organizaciju i zainteresovani za ostvarivanje profita, menadžer ipak treba da pokuša da izbegne fokusiranje na sticanje velikih kratkoročnih profita prilikom razvijanja ciljeva. Trebao bi težiti postavljanju ciljeva koji bi obezbijedili veliki profit, ali po mogućnosti na duge staze.

Postavljanje ciljeva

Proces postavljanja ciljeva varira od organizacije do organizacije. U nekim organizacijama postavljanje ciljeva je potpuno centralizirano, dok u drugim organizacijama može doći do potpune decentralizacije. Postoje organizacije u kojima je proces postavljanja ciljeva između pune centralizacije i pune decentralizacije. Svaki od ovih pristupa ima svoje specifičnosti, prednosti i nedostatke. Dakle, u slučaju potpune centralizacije u postavljanju ciljeva, sve ciljeve određuje najviši nivo menadžmenta organizacije. Ovim pristupom svi ciljevi podliježu jednoj orijentaciji. Ovo je definitivna prednost. Istovremeno, ovaj pristup ima značajne nedostatke, od kojih je suština da na nižim nivoima organizacije mogu postojati neugodni ciljevi, pa čak i otpori.

U slučaju decentralizacije, u procesu postavljanja ciljeva, pored zaposlenih na višem nivou, učestvuju i zaposleni na nižim nivoima organizacije. Postoje dvije šeme za decentralizirano postavljanje ciljeva. Sa jednim - proces postavljanja ciljeva ide od vrha do dna. Dekompozicija ciljeva se odvija na sljedeći način: na svakom od nižih nivoa u organizaciji određuju se njihovi ciljevi, na osnovu toga koji su ciljevi postavljeni za viši nivo. Druga shema sugerira da proces postavljanja ciljeva ide odozdo prema gore. U ovom slučaju, niže karike postavljaju sebi ciljeve, koji služe kao osnova za postavljanje ciljeva za naredni, viši nivo.

Kao što se može vidjeti, za različite pristupe postavljanju ciljeva postoje značajne razlike. kako god opšti zahtev za postavljanje ciljeva je da odlučujuća uloga u svim slučajevima treba da pripada menadžmentu.

Sa stanovišta logike implementacije radnji koje se izvode prilikom postavljanja ciljeva, može se smatrati da se proces postavljanja ciljeva u organizaciji sastoji od tri uzastopne faze. U prvoj fazi se sagledavaju rezultati analize okruženja, u drugoj - razvoj odgovarajuće misije, i konačno, u trećoj fazi, direktno se razvijaju ciljevi organizacije. Razmotrite proces direktnog razvoja ciljeva organizacije.

Dobro organizovan proces razvoja ciljeva podrazumeva prolazak kroz četiri faze:

Identifikacija i analiza onih trendova koji se uočavaju u okruženju;

Postavljanje ciljeva za organizaciju u cjelini;

Izgradnja hijerarhije ciljeva;

Postavljanje individualnih ciljeva.

Prva faza.

Uticaj okruženja utiče ne samo na uspostavljanje misije organizacije. Ciljevi takođe u velikoj meri zavise od stanja životne sredine. Ranije, kada se govorilo o zahtjevima za ciljeve, rečeno je da oni treba da budu fleksibilni kako bi se mogli mijenjati u skladu sa promjenama u okruženju. Međutim, iz ovoga ne treba zaključiti da ciljeve treba vezati za stanje životne sredine samo stalnim prilagođavanjem i prilagođavanjem promenama koje se dešavaju u okruženju. Pravilnim pristupom postavljanju ciljeva menadžment treba da nastoji da predvidi u kakvom će stanju biti okruženje i postaviti ciljeve u skladu sa tim predviđanjem. Za to je veoma važno identifikovati trendove karakteristične za procese razvoja privrede, društvenih i političkih sfera, nauke i tehnologije. Naravno, nemoguće je sve tačno predvideti. Štaviše, ponekad može doći do promjena u okruženju koje ne slijede iz uočenih trendova. Stoga, menadžeri moraju biti spremni da odgovore na neočekivani izazov koji im okolina može baciti. Ipak, bez apsolutiziranja situacija, oni moraju formulirati ciljeve na način da se u njima odražavaju situacijske komponente.

Druga faza.

Prilikom postavljanja ciljeva za organizaciju u cjelini, važno je odrediti koje od širokog spektra mogućih karakteristika aktivnosti organizacije treba uzeti kao osnovu. Zatim se odabire određeni alat za kvantitativno izračunavanje vrijednosti ciljeva. Od posebnog značaja je sistem kriterijuma koji se koristi pri određivanju ciljeva organizacije. Obično se ovi kriterijumi izvode iz misije organizacije, kao i iz rezultata analize makro-okruženja, industrije, konkurencije i položaja organizacije u okruženju. Prilikom postavljanja ciljeva za organizaciju, vodi se računa o tome koje je ciljeve imala u prethodnoj fazi i kako je postizanje ovih ciljeva doprinijelo ispunjenju misije organizacije. Konačno, odluka o ciljevima uvijek zavisi od resursa koje organizacija ima.

Treća faza.

Uspostavljanje hijerarhije ciljeva podrazumeva definisanje takvih ciljeva za sve nivoe organizacije, čije će postizanje od strane pojedinačnih jedinica dovesti do postizanja korporativnih ciljeva. Istovremeno, hijerarhiju treba graditi i na dugoročnim i na kratkoročnim ciljevima.

Četvrta faza.

Da bi hijerarhija ciljeva unutar organizacije dobila svoju logičku zaokruženost i postala pravi instrument za postizanje ciljeva organizacije, ona mora biti saopštena svakom pojedinom zaposlenom. U ovom slučaju se ostvaruje jedan od najvažnijih uslova za uspješno poslovanje organizacije: svaki zaposlenik je, takoreći, uključen kroz lične ciljeve koji su mu postavljeni u proces zajedničkog ostvarivanja krajnjih ciljeva organizacije. Zaposleni u organizaciji u takvoj situaciji dobijaju predstavu ne samo o tome šta moraju da postignu, već i o tome kako će rezultati njihovog rada uticati na konačne rezultate funkcionisanja organizacije, kako i u kojoj meri će njihov rad doprineti. na postizanje ciljeva organizacije.

Postavljeni ciljevi moraju imati status zakona za organizaciju, za sve njene divizije i za sve članove. Međutim, njihova vječnost i nepromjenjivost ne proizilaze iz zahtjeva da ciljevi budu obavezni. Već je rečeno da se, zahvaljujući dinamičnosti okruženja, ciljevi mogu mijenjati. Problemu promjene ciljeva možete pristupiti na sljedeći način: ciljevi se prilagođavaju kad god okolnosti to zahtijevaju. U ovom slučaju, proces promjene ciljeva je isključivo situacijski. Ali mnoge organizacije imaju sistematski, proaktivan pristup promjeni ciljeva. Ovakvim pristupom organizacija postavlja dugoročne ciljeve. Na osnovu ovih dugoročnih ciljeva, razvijaju se detaljni kratkoročni ciljevi (obično godišnji). Kada se ovi ciljevi ostvare, razvijaju se novi dugoročni ciljevi. Istovremeno, ciljevi uzimaju u obzir one promjene koje se dešavaju u skupu i nivou zahtjeva koje u odnosu na organizaciju postavljaju subjekti uticaja. Na osnovu novih dugoročnih ciljeva određuju se kratkoročni ciljevi, nakon kojih se ponovo razvijaju novi dugoročni ciljevi. Ovakvim pristupom se ne ostvaruju prvobitno definisani dugoročni ciljevi, jer se redovno menjaju. Istovremeno, dugoročna ciljna orijentacija je stalno prisutna u aktivnostima organizacije i kurs se redovno prilagođava uzimajući u obzir novonastale okolnosti i prilike.

1.3 Izgradnja "Stabla ciljeva" i implementacija sistema ciljeva

Prva faza. Izrada ciljeva strukturnih podjela.

Uspjeh cjelokupnog dugoročnog plana kompanije zavisi od pravilnog razvoja ciljeva strukturnih podjela. Implementacija ovih ciljeva je više usmjerena na razvoj nego na rezultate.

Essence of Execution ovoj fazi leži u činjenici da ciljeve treba formulisati na svakom nivou upravljanja, prvenstveno horizontalno. Na osnovu činjenice da su sve stvarne organizacije višenamenske, u ovoj fazi, na svakom nivou menadžmenta, treba formulisati sve ciljeve izabrane strategije. S druge strane, moraju biti odabrani glavni ciljevi za koje će organizacija biti dizajnirana.

Za koordinaciju odabranih ciljeva potrebno ih je vrednovati i vertikalno (kao izvorni materijal za izgradnju stabla ciljeva).

Druga faza. Dovođenje odabranih ciljeva u podpodjele je razlog za izgradnju stabla ciljeva.

Suština ove faze je da se identifikuju međusobno zavisni ciljevi koji se provode na svakom nivou upravljanja. Kao rezultat takvog rada moguće je izgraditi stablo ciljeva (vidi Dodatak 1). To je strukturalni prikaz distribucije ciljeva po nivoima upravljanja dotičnom organizacijom i njihov odnos. Pomoću stabla ciljeva opisuje se njihova uređena hijerarhija, za koju se glavni cilj sekvencijalno razlaže na podciljeve prema sljedećim pravilima:

Ukupni cilj, koji se nalazi na vrhu vrata, treba da sadrži opis krajnjeg rezultata.

Prilikom raspoređivanja zajedničkog cilja u hijerarhijsku strukturu ciljeva, zasnovano je na činjenici da je realizacija podciljeva svakog narednog nivoa neophodan i dovoljan uslov za postizanje cilja prethodnog nivoa.

Prilikom formulisanja ciljeva na različitim nivoima, potrebno je opisati željene rezultate, ali ne i način na koji ih postići.

Podciljevi svakog nivoa moraju biti nezavisni jedan od drugog i neizvodivi jedan od drugog.

Osnovu stabla ciljeva treba da čine zadaci, koji predstavljaju formulaciju posla koji se može obaviti na određeni način iu unaprijed određenom vremenskom okviru.

Broj nivoa dekompozicije zavisi od obima i složenosti postavljenih ciljeva, od strukture usvojene u organizaciji, od hijerarhije izgradnje njenog upravljanja.

Stablo ciljeva se gradi za svaki nivo upravljanja, a zatim se stablo ciljeva svakog nivoa „ušiva“ u ukupno stablo ciljeva organizacije.

Treća faza. Donošenje ciljeva svakom konkretnom izvođaču.

U ovoj fazi, prije svega, razjašnjava se mogućnost realizacije prethodno formulisanog cilja od strane konkretnog izvođača. U nekim slučajevima, razumjeti neophodne aktivnosti odabrani ciljevi će morati biti detaljni. Tek nakon uspostavljanja konzistentnosti sistema ciljeva i konkretnih aktivnosti, može se tvrditi da se odabrani ciljevi saopštavaju svakom konkretnom izvođaču.

Pravi rad u ovom pravcu podrazumijeva široku raspravu o svim ciljevima na proizvodnim sastancima.

Četvrta faza. Realizacija ciljeva.

Ova faza uključuje:

Postavljanje ciljeva za svakog izvođača;

Identifikacija dostupnosti svih resursa potrebnih za postizanje ciljeva;

Uspostavljanje rasporeda potrebnih radova;

Praćenje realizacije ciljeva u cjelokupnom sistemu upravljanja od vrha do dna;

Pravovremenost intervencije u procesu upravljanja na bilo kom nivou upravljanja.

Peta faza. Evaluacija postignutih rezultata.

Evaluacija postignutih rezultata treba da se vrši odozdo prema gore uz pristup globalnim ciljevima. Diskusija o rezultatima treba da se vodi neformalno, uzimajući u obzir stavove zaposlenih u organizaciji. Ponekad se u tu svrhu razvijaju posebni upitnici, koji se obrađuju uzimajući u obzir teoriju stručne procjene. Rezultati obrade se donose na svaki nivo upravljanja nekoliko puta, diskutuju i ponovo obrađuju dok se ne postigne potpuna saglasnost.

Šesta faza. Prilagođavanja ciljeva.

Ciljevi se prilagođavaju nakon utvrđivanja stepena napretka u postizanju postavljenih ciljeva, tj. uzimajući u obzir ostvarenje ciljeva, prilagođavaju se prethodno odabrani ciljevi. U praksi, to znači kraj ciklusa postavljanja ciljeva.

Ciljevi organizacije opisuju specifično stanje pojedinih parametara koje treba postići nakon određenog vremenskog perioda. Ciljevi su dugoročni i kratkoročni. Ciljevi se takođe razlikuju po sferama života organizacije i nivoima hijerarhije. Neki ciljevi moraju ispuniti obavezni zahtevi. Moraju biti ostvarivi, fleksibilni, mjerljivi, specifični, kompatibilni i prihvatljivi.

Postavljanje ciljeva uključuje prolazak kroz četiri obavezne faze:

identifikaciju i analizu trendova uočenih u okruženju;

postavljanje zajedničkih ciljeva za organizaciju;

izgradnja hijerarhije ciljeva;

postavljanje individualnih ciljeva.

Zaključak

Efikasnost organizacije zavisi od toga koliko su dobro postavljeni ciljevi. Umjetnost postavljanja ciljeva također određuje umjetnost upravljanja. Pogrešno formuliran cilj može donijeti mnogo štete, može uzrokovati bankrot i smrt organizacije, pa je vrlo važno znati koji su ciljevi i kako ih treba formulirati.

Klasifikacija ciljeva prema različitim tipološkim obilježjima doprinosi razvoju informiranih upravljačkih odluka: na kraju krajeva, nemoguće je zahtijevati od zaposlenih da ostvare strateški cilj u jednom danu, kao i da se prema srednjem cilju kreću malim koracima.

Prilikom razvijanja ciljeva organizacije treba imati na umu da oni moraju biti specifični, mjerljivi, vremenski ograničeni i ostvarivi. Ispunjavanjem ovih zahtjeva prilikom postavljanja ciljeva dobijamo priliku da efektivno kontrolišemo implementaciju strategije.

Postavljanje ciljeva je proces koji ide od vrha do dna kroz nivoe hijerarhije upravljanja. Treba imati na umu da cilj moraju razumjeti, realizirati podređeni, jer, bez razumijevanja kuda ići, zaposlenik vjerojatno neće izabrati pravi put.

Takođe, efikasnost organizacije zavisi od postojanja ispravne misije organizacije. Formulacija misije je veoma važna za aktivnosti kompanije, jer služi kao osnova za utvrđivanje finansijskih i strateških ciljeva kompanije. Prilično je teško direktno ocijeniti ekonomski efekat iz formulirane misije, međutim, važnost ove etape očituje se iu tome što misija pomaže u formiranju i održavanju jedinstvenog korporativni duh, služi kao osnova za efikasno upravljanje organizacijom, smanjuje rizik od donošenja nerazumnih odluka i smanjuje vjerovatnoću kratkovidih grešaka u menadžmentu.

Misija je razvijena za kompaniju u cjelini, pojedinačna poduzeća, funkcionalne i operativne odjele. Misiju razvijaju najviši menadžment i zaposleni u kompaniji.

Bibliografija

Menadžment O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. 4. izdanje, revidirano. i dodaj.-M.: The Economist, 2005-670 str.

2. Utkin E. A., Kochetkova A. I. Menadžment osoblja u malom i srednjem biznisu. - M.: Akalis, - 1996. 138s.

Kardanskaya N.A. Usvajanje odluka menadžmenta. - M.: UNITI, 2001.-407 str.

Thomson Jr. AA. Strateški menadžment: per. sa engleskog. / AA. Thomson Jr., J. Strickland. Williams, 2003.

Vikhansky O.S. Strateški menadžment. M.: Gardariki, 2001.

Menadžment organizacije: Udžbenik / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva., N.A. Salomatina. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: INFRA-M, 1998.

Hostirano na www.allbest.

Slični dokumenti

Pojam organizacije, njena suština i varijeteti. Sistem organizacionih ciljeva. Misije i ciljevi organizacije, njihove karakteristike i opis karakteristika. Klasifikacija ciljeva organizacije i metoda za njihovo postizanje. Postavljanje ciljeva i suština. Vrijednost organizacije.

test, dodano 30.01.2009

Suština tranzicije sa operativnog na strateški menadžment. Koncept funkcija i ciljeva organizacije. Strateški menadžment kao implementacija ciljnog pristupa u menadžmentu. Klasifikacija ciljeva organizacije i proučavanje njenih funkcija. Nivoi stabla ciljeva.

seminarski rad, dodan 31.10.2013

Pojam i klasifikacija ciljeva organizacije, njihovo značenje i funkcije. Teorijski i metodološki aspekti razvoja ciljeva moderna organizacija. Izgradnja stabla ciljeva. Glavni problemi razvoja ciljeva organizacije u prizmu strateškog menadžmenta.

seminarski rad, dodan 25.03.2012

Koncept svrhe organizacije i njene karakteristike. Svojstva ciljeva i zahtjevi za njihov razvoj. Unapređenje organizacione strukture, ciljeva i zadataka na primeru preduzeća AD "AvtoVAZ". Eksterno okruženje preduzeća, analiza osoblja.

seminarski rad, dodan 26.09.2011

Ciljevi organizacije i njihova klasifikacija. Svojstva ciljeva i zahtjevi za njima. Proces postavljanja, razvijanja i dekompozicije ciljeva. Faze upravljanja postizanjem ciljeva. Razvoj ciljeva i redoslijed njihovog postizanja (na primjeru ANO Trening i Consulting Centra).

teza, dodana 30.10.2010

Analiza stabla ciljeva i stabla organizacionih sistema, šema njihove interakcije. Konstrukcija i označavanje stabla ciljeva i stabla sistema, označavanje i numerisanje svih ciljeva, podciljeva, sistema i podsistema. Metode za sastavljanje funkcionalno-sistemske matrice.

praktični rad, dodato 20.12.2014

Priroda i suština funkcija preduzeća. Ciljevi organizacije: koncept, klasifikacija, karakteristike. Opis ciljanog pristupa menadžmentu. Metode za izradu stabla ciljeva. Opće karakteristike organizacije "X5 Retail group", njena misija i glavne funkcije.

seminarski rad, dodan 17.12.2014

Koncepti misije i ciljevi organizacije, njihovi opšte karakteristike, formulacija i svojstva. Zahtjevi za razvoj ciljeva organizacije. Razvoj misije, ciljeva i zadataka, unapređenje upravljačke strukture preduzeća AD "AvtoVAZ".

seminarski rad, dodan 06.01.2012

Struktura, snage i sredstva organizacije, njen ciljni početak. Široko i usko razumijevanje misije, klasifikacija ciljeva i zahtjeva za njih. Mjesto cilja u procesu formiranja i djelovanja organizacije, identifikacija prednosti i nedostataka sistema, njihovo otklanjanje.

sažetak, dodan 28.10.2011

Određivanje misije korporacije, ciljeva organizacije, svojstava i zahteva za ciljevima, analiza ciljeva i organizacionih sistema, metode za formiranje ciljeva. Metoda ciljanog stabla. Konstruktor procedura evaluacije. Projekcija stabla ciljeva u stablo indikatora.

U upravljanju, cilj se shvata kao idealno ili željeno stanje kontrolnog objekta.

Koraci postavljanja ciljeva:

utvrđivanje liste principijelno mogućih ciljeva;

sužavanje liste na konkretniju listu stvarnih ciljeva;

izbor jednog cilja i njegovo formiranje;

identifikaciju podciljeva, njihovo formiranje i postavljanje kao ciljeva.

Ciljna klasifikacija:

Prema izvorima cilja mogu se podijeliti na:

1.1. Eksterne ciljeve postavlja službeno rukovodstvo, formiraju se na osnovu očekivanja potencijalnih partnera, potrošača proizvoda, a uzimaju u obzir potrebe društvene zajednice u kojoj organizacija djeluje.
1.2. Interni ciljevi – ciljevi samog tima predodređujeju zadovoljenje potreba njegovih članova.
2. Prema složenosti ciljeva se dijele na:
2.1. Jednostavno.
2.2. Složeni, koji se zauzvrat pretvaraju u podciljeve.
3. Stepeni važnosti cilja se dijele na:
3.1. Strateški ciljevi usmjereni su na rješavanje dugoročnih zadataka koji kvalitativno mijenjaju vrijednosti organizacije, na primjer, zauzimanje vodeće pozicije u njenom profilu aktivnosti.
3.2. Taktički ciljevi su usmjereni na rješavanje pojedinih strateških faza, na primjer, modernizacija određene vrste oprema. Osmišljeni su za rješavanje ciljeva godišnjeg plana (operativni) i tekućeg zadatka (operativni).
4. Prema roku važenja, ciljevi se dijele na:
4.1. Dugoročno (preko pet godina).
4.2. Srednjoročno (od jedne do pet godina).
4.3. Kratkoročno (do godinu dana).
5. Prema sadržaju cilja dijele se:
5.1. Tehnološki ciljevi obuhvataju automatizaciju procesa, opremanje menadžerskog radnog mjesta intelektualnom tehnologijom, tehničko preopremanje postojećih i novogradnja proizvodnih objekata.
5.2. Ekonomski ciljevi mogu biti očuvanje i održavanje svih finansijskih sredstava na potrebnom nivou.
5.3. Proizvodni ciljevi se mogu izraziti u postizanju nivoa produktivnosti rada u proizvodnji svih (ili pojedinih) vrsta proizvoda.
5.4. Administrativni ciljevi mogu definisati kritična područja menadžerskog uticaja i prioritetne zadatke koji obezbeđuju postizanje planiranih rezultata, pouzdanu interakciju između zaposlenih i njihovu odgovarajuću disciplinu.
5.5. Marketing ciljevi su povezani sa utvrđivanjem potreba stanovništva i proizvodnje za proizvodima i uslugama preduzeća, osvajanjem segmenata prodajnih tržišta, održavanjem i osvajanjem liderstva u cenama itd.
5.6. Naučno-tehnički ciljevi su povezani sa razvojem i uvođenjem novih tipova i unapređenjem proizvedenih uzoraka proizvoda, sticanje liderstva u uvođenju novih tipova na tržište, korišćenjem određenog procenta dobiti u ove svrhe.
5.7. Društveni ciljevi se rukovode uspostavljanjem povoljnih uslova za rad, život i odmor radnika, podizanje njihovog profesionalnog nivoa itd.
6. Sa stanovišta prioriteta, razlikuju se sljedeći ciljevi:
6.1. Neophodni ciljevi, čija realizacija proporcionalno utiče na rezultate rada.
6.2. Poželjno, čija će implementacija omogućiti, u određenoj mjeri, dobijanje garancija.
6.3. Mogući ciljevi koji u datom periodu suštinski ništa ne menjaju.
7. Prema obliku izražavanja cilja razlikuju se:
7.1. okarakterisan kvantitativnih indikatora, na primjer, obim proizvodnje u rubljama, tonama, komadima.
7.2. Opisano kvalitativno - poboljšanje oralno-psihološke klime u timu.
8. U smislu nivoa ciljeva, postoje:
8.1. Zajednički ciljevi se formiraju na osnovu opšta ideja, filozofije, odnosno misije organizacije, odražavaju najvažnije oblasti djelovanja cjelokupnog tima i mogu biti integralne i funkcionalne.
8.2. U svakoj jedinici razvijaju se specifični ciljevi i određuju glavne pravce njenog djelovanja na osnovu postavki općih ciljeva.

Kao rezultat, formira se uređen i uravnotežen sistem ciljeva i mehanizam za njegovo stalno ažuriranje. U praksi, mehanizam koji se koristi je izgradnja ciljnog modela u obliku stabla grafa – stabla ciljeva.

Ciljevi treba da budu konkretni i merljivi, što im omogućava da budu izraženi ne samo kvalitativno, već i kvantitativno.

Ciljevi moraju biti realni, u skladu sa materijalnim i ljudskim resursima.

Ciljevi trebaju biti fleksibilni, sposobni za transformaciju i prilagođavanje.

Ako misija postavlja opće smjernice, smjernice funkcionisanja organizacije, izražavajući smisao njenog postojanja, onda je specifično konačno stanje kojem organizacija teži u svakom trenutku fiksirano u obliku njenih ciljeva. Drugim riječima,

Strateški ciljevi – konkretni rezultati i dostignuća, raspoređeni u vremenu, koji su neophodni za implementaciju formulisanu u misiji.

Ciljevi su specifično stanje individualnih karakteristika organizacije čije je postizanje za nju poželjno i na koje su usmjerene njene aktivnosti.

Važnost ciljeva za organizaciju ne može se precijeniti.

Ciljevi su polazna osnova za planiranje aktivnosti, ciljevi su u osnovi izgradnje organizacionih odnosa, sistem motivacije koji se koristi u organizaciji zasniva se na ciljevima, i konačno, ciljevi su polazna osnova u procesu praćenja i evaluacije rezultata. rada pojedinih zaposlenih, odjela i organizacije u cjelini.

Ovisno o vremenu potrebnom za njihovo postizanje, ciljevi se dijele na dugoročno I kratkoročno.

U principu, podjela ciljeva na ova dva tipa zasniva se na vremenskom periodu povezanom s trajanjem proizvodnog ciklusa.

Ciljevi za koje se očekuje da će biti postignuti do kraja proizvodnog ciklusa su dugoročni. Iz toga slijedi da bi u različitim industrijama trebali postojati različiti vremenski periodi za postizanje dugoročnih ciljeva. Međutim, u praksi se ciljevi koji se postižu u roku od jedne do dvije godine obično smatraju kratkoročnim, a shodno tome ciljevi koji se ostvare za tri do pet godina smatraju se dugoročnim.

Podjela ciljeva na dugoročne i kratkoročne je od fundamentalnog značaja, jer se ovi ciljevi značajno razlikuju po sadržaju. Kratkoročne ciljeve karakteriše mnogo veća specifikacija i detaljnost (ko, šta i kada treba da izvrši) od dugoročnih ciljeva. Ponekad se, ako se ukaže potreba, postavljaju i međuciljevi između dugoročnih i kratkoročnih, koji se nazivaju srednjoročno.

Zahtjevi cilja

Ciljevi su od suštinskog značaja za uspešno poslovanje i dugoročni opstanak organizacije. Međutim, ako su ciljevi netačni ili loše definirani, to može dovesti do vrlo ozbiljnih negativnih posljedica za organizaciju.

Svrha organizacije je njeno buduće željeno stanje, motiv ponašanja i delovanja njenih zaposlenih. Za razliku od misije, ciljevi izražavaju konkretnije pravce poslovanja.

Doran je kreirao kontrolnu listu SMART GOAL (vidi tabelu 2.1) koja je od velike pomoći u postavljanju ciljeva.

Tabela 2.1 – KARAKTERISTIKE CILJEVA

Ciljevi svakog nivoa odražavaju opšti cilj, a što je nivo niži, ciljevi su detaljniji.

Ciljevi organizacije se formulišu i uspostavljaju na osnovu ukupne misije i određenih vrednosti i ciljeva kojima se rukovodi najviši menadžment. Da bi istinski doprinijeli uspjehu organizacije, ciljevi moraju imati niz karakteristika.

Prvo, ciljevi bi trebali biti specifičan i mjerljiv. Izražavajući svoje ciljeve u specifičnim, mjerljivim terminima, menadžment stvara jasnu osnovu za buduće odluke i napredak. Biće lakše utvrditi koliko dobro organizacija radi na postizanju svojih ciljeva.

Drugo, ciljevi moraju biti vremenski orijentisan. Organizacija ne samo da mora tačno navesti šta organizacija želi da postigne, već i kada se želi postići rezultat. Ciljevi se obično postavljaju na duge ili kratke vremenske periode. Dugoročni cilj, ima horizont planiranja od približno pet godina, ponekad i više za tehnološki napredne firme. Kratkoročni cilj u većini slučajeva predstavlja jedan od planova organizacije, koji bi trebalo da bude završen u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina.

Treće, ciljevi bi trebali biti ostvarivo da služe poboljšanju efikasnosti organizacije. Postavljanje cilja koji smanjuje sposobnosti organizacije zbog nedostatka resursa ili vanjskih faktora može biti pogubno. Ako su ciljevi nedostižni, želja zaposlenih za uspjehom će biti blokirana i njihova motivacija će oslabiti. Budući da je u svakodnevnom životu uobičajeno da se nagrade i unapređenja povezuju sa postizanjem ciljeva, nedostižni ciljevi mogu učiniti sredstva koja se koriste u organizaciji za motivisanje zaposlenih manje efektivnim.

Četvrto, biti efektivni, višestruki ciljevi organizacije moraju se međusobno podržavati, tj. radnje i odluke neophodne za postizanje jednog cilja ne bi trebalo da ometaju postizanje drugih ciljeva.

Upute za postavljanje ciljeva

U zavisnosti od specifičnosti industrije, karakteristika stanja životne sredine, prirode i sadržaja misije, svaka organizacija postavlja svoje ciljeve, koji su posebni i po skupu organizacionih parametara čije željeno stanje djeluje kao ciljevi organizacije, te u kvantitativnoj procjeni ovih parametara.

Ciljevi će biti značajan dio procesa strateškog planiranja i upravljanja samo ako ih top menadžment pravilno formuliše, zatim informiše sve zaposlene u organizaciji o njima i stimuliše njihovu implementaciju. Proces strateškog planiranja i upravljanja bit će uspješan u onoj mjeri u kojoj je viši menadžment uključen u formuliranje ciljeva i u kojoj mjeri ti ciljevi odražavaju vrijednosti menadžmenta i stvarne sposobnosti firme.

Ključni prostori za definisanje organizacionih ciljeva prikazani su u tabeli 9.1.

Strateški planeri su došli do konsenzusa da su finansijski ciljevi najvažniji. Profit zauzima vodeću poziciju u hijerarhiji ciljeva komercijalne organizacije.

Ciljevi se uvijek postižu uz određena ograničenja koja može postaviti sama organizacija i djelovati izvana.

Unutrašnja ograničenja mogu biti principi firme, nivo troškova, proizvodni kapacitet, finansijskih sredstava, stanje marketinga, kapacitet upravljanja itd.

Eksterna ograničenja mogu biti zakonske norme, inflacija, konkurenti, promjene ekonomske situacije i nivoa prihoda stanovništva, finansijsko stanje glavnih partnera i dužnika itd.

Međutim, uprkos tome što je situaciona u fiksiranju skupa ciljeva, postoje četiri oblasti u kojima organizacije postavljaju svoje ciljeve:

1) prihodi organizacije;

2) rad sa klijentima;

3) potrebe i dobrobit zaposlenih;

4) društvena odgovornost.

Kao što se može vidjeti, ove četiri oblasti se odnose na interese svih subjekata koji utiču na djelovanje organizacije, o čemu je bilo riječi ranije kada se govorilo o misiji organizacije.

Najčešća područja za koja se postavljaju ciljevi u poslovnim organizacijama su sljedeća.

1. U oblasti prihoda:

Profitabilnost koja se ogleda u pokazateljima kao što su profitna marža, profitabilnost, zarada po akciji, itd.;

Tržišna pozicija, opisana indikatorima kao što su tržišni udio, obim prodaje, tržišni udio u odnosu na konkurenta, udio pojedinih proizvoda u ukupnoj prodaji itd.;

Produktivnost, izražena u troškovima po jedinici proizvodnje, utrošku materijala, u povratu po jedinici proizvodnog kapaciteta, količini proizvedenih proizvoda po jedinici vremena itd.;

Finansijski resursi, opisani indikatorima koji karakterišu strukturu kapitala, kretanje novca u organizaciji, vrednost radni kapital i tako dalje.;

Kapacitet organizacije, izražen kroz ciljne indikatore u pogledu veličine upotrebljenog kapaciteta, broja komada opreme itd.;

Razvoj, proizvodnja proizvoda i ažuriranje tehnologije, opisani u smislu pokazatelja kao što su iznos troškova za realizaciju istraživačkih projekata, vrijeme uvođenja nove opreme, vrijeme i obim proizvodnje proizvoda, vrijeme dovođenja novi proizvod na tržištu, kvalitet proizvoda itd.

2. U oblasti rada sa klijentima:

Korisnička usluga izražena u smislu brzine pružanja usluga korisnicima, broja pritužbi kupaca itd.

3. U oblasti rada sa zaposlenima:

Promjene u organizaciji i upravljanju, koje se ogledaju u indikatorima koji postavljaju ciljeve za vrijeme organizacionih promjena, itd.;

Ljudski resursi, opisani pomoću indikatora koji odražavaju broj odsustava s posla, fluktuaciju osoblja, obuku zaposlenih itd.

4. U oblasti društvene odgovornosti:

Pružanje pomoći društvu, opisano indikatorima kao što su količina dobrotvorne pomoći, vrijeme održavanja dobrotvornih događaja, itd.

Osnovna ideja i poduzetnička filozofija neophodni su za utvrđivanje strateških ciljeva vlasnika organizacije, njenih menadžera, zaposlenih, kao i za zadobivanje povjerenja kupaca i drugih dionika kako ne bi došlo do sukoba njihovih interesa. Ispravno definisanje ciljeva je globalni preduslov za uspešan razvoj strategije upravljanja na bilo kom nivou.

Za formiranje strateških ciljeva ne koriste se samo poruka, poduzetnička filozofija i glavna ideja. Izuzetno važni izvori informacija su podaci o unutrašnjem i eksternom okruženju, očekivanoj tržišnoj dinamici, konkurenciji i drugim faktorima (vidi sliku 2.2).

Slika 2.2 – Proces formulisanja i praćenja strateških ciljeva

Hijerarhija ciljeva ("drvo ciljeva")

U svakoj velikoj organizaciji koja ima nekoliko različitih strukturnih jedinica i nekoliko nivoa upravljanja, ona se razvija hijerarhija ciljeva, što je dekompozicija ciljeva višeg nivoa na ciljeve nižeg nivoa. Specifičnosti hijerarhijske konstrukcije ciljeva u organizaciji proizlaze iz činjenice da:

Ciljevi višeg nivoa su uvijek šire prirode i imaju duži vremenski okvir za postizanje;

Ciljevi nižeg nivoa djeluju kao neka vrsta sredstava za postizanje ciljeva višeg nivoa.

Na primjer, kratkoročni ciljevi su izvedeni iz dugoročnih, oni su konkretizirani i detaljni, „podređeni“ im i određuju aktivnosti organizacije u kratkom roku. Kratkoročni ciljevi, takoreći, postavljaju prekretnice na putu ka postizanju dugoročnih ciljeva. Upravo kroz postizanje kratkoročnih ciljeva organizacija se kreće korak po korak ka postizanju svojih dugoročnih ciljeva.

Na osnovu velikog broja ciljeva preduzeća, njihove individualne prirode i složenih odnosa, za njihovu analizu koristi se poseban model – model stabla ciljeva.

Da bi se izgradio takav model, izjave o ciljevima trebale bi se sastojati od sljedećih elemenata:

Obim cilja (u kojoj mjeri cilj treba postići?);

Ciljni rok (Koliko dugo je potrebno da se postigne cilj?).

Metoda strukturiranja ciljeva omogućava kvantitativni i kvalitativni opis, tajming postizanja i analizu hijerarhijski raspoređenih međusobno povezanih i međuzavisnih ciljeva strateškog menadžmenta.

Strukturirani ciljevi se često prikazuju grafički u obliku „drveta“ ciljeva, pokazujući veze između njih i sredstava za njihovo postizanje.

Konstrukcija takvog "drveta" se izvodi na osnovu deduktivne logike koristeći heurističke procedure. Sastoji se od ciljeva nekoliko nivoa: opšti cilj - glavni ciljevi (podciljevi 1. nivoa) - ciljevi 2. nivoa - podciljevi 3. nivoa i tako dalje do potrebnog nivoa.

Za postizanje opšteg cilja potrebno je ostvariti glavne ciljeve (u suštini, ti ciljevi djeluju kao sredstvo u odnosu na viši cilj); za postizanje svakog od glavnih ciljeva potrebno je implementirati, odnosno, njihove konkretnije ciljeve 2. nivoa, itd.

Obično se postupci klasifikacije, dekompozicije i rangiranja koriste za izgradnju „drveta“ ciljeva. Svaki podcilj treba da bude okarakterisan koeficijentom relativne važnosti. Zbir ovih koeficijenata za podciljeve jednog cilja treba da bude jednak jedan.

Svaki nivo ciljeva (podciljeva) treba formirati prema određenom znaku dekompozicije procesa njihovog postizanja, a svaki cilj (podcilj) poželjno je pripisati organizaciono posebnoj jedinici ili izvršiocu.

Hijerarhija ciljeva igra veoma važnu ulogu, jer uspostavlja „povezanost“ organizacije i obezbeđuje orijentaciju aktivnosti svih odeljenja ka ostvarenju ciljeva višeg nivoa. Ako je hijerarhija ciljeva pravilno izgrađena, onda svaki odjel, postižući svoje ciljeve, daje neophodan doprinos postizanju ciljeva organizacije u cjelini.

U zaključku se mogu uočiti glavne razlike između misije i ciljeva organizacije (tabela 9.2).

Postavljeni ciljevi moraju imati status zakona za organizaciju, za sve njene divizije i za sve članove. Međutim, nepromjenjivost ne proizlazi iz zahtjeva obaveznih ciljeva. Ranije je već spomenuto da se, zbog dinamike okruženja, ciljevi mogu mijenjati. Problemu promjene ciljeva moguće je pristupiti na sljedeći način: ciljevi se prilagođavaju kad god to okolnosti zahtijevaju. U ovom slučaju, proces promjene ciljeva je isključivo situacijski.

Ali moguć je i drugi pristup. Mnoge organizacije implementiraju sistematsku, proaktivnu promjenu cilja. Ovakvim pristupom organizacija postavlja dugoročne ciljeve. Na osnovu ovih dugoročnih ciljeva, razvijaju se detaljni kratkoročni ciljevi (obično godišnji). Kada se ovi ciljevi ostvare, razvijaju se novi dugoročni ciljevi. Istovremeno, uzimaju u obzir promjene koje se dešavaju u okruženju, te one promjene koje se dešavaju u skupu i nivou zahtjeva koje u odnosu na organizaciju postavljaju subjekti uticaja. Na osnovu novih dugoročnih ciljeva određuju se kratkoročni ciljevi, nakon kojih se ponovo razvijaju novi dugoročni ciljevi. Ovakvim pristupom se ne postižu dugoročni ciljevi, jer se redovno mijenjaju. Međutim, u aktivnostima organizacije uvijek postoji dugoročna ciljna orijentacija i kurs se redovno prilagođava uzimajući u obzir novonastale okolnosti i prilike.

Jedna od najvažnijih tačaka koje određuju proces postavljanja ciljeva u organizaciji je stepen delegiranja moći odlučivanja o ciljevima na niže nivoe organizacije. Kako poznavanje realne prakse pokazuje, proces postavljanja ciljeva u različitim organizacijama odvija se na različite načine. U nekim organizacijama postavljanje ciljeva je potpuno ili u velikoj mjeri centralizirano, dok u drugim organizacijama može doći do potpune ili gotovo potpune decentralizacije. Postoje organizacije u kojima je proces postavljanja ciljeva između pune centralizacije i pune decentralizacije.

Svaki od ovih pristupa ima svoje specifičnosti, prednosti i nedostatke. Dakle, u slučaju potpune centralizacije u postavljanju ciljeva, sve ciljeve određuje najviši nivo menadžmenta organizacije. Ovim pristupom svi ciljevi podliježu jednoj orijentaciji. I ovo je definitivna prednost. Istovremeno, ovaj pristup ima značajne nedostatke. Dakle, suština jednog od ovih nedostataka je da na nižim nivoima organizacija može doći do odbacivanja ovih ciljeva, pa čak i otpora njihovom ostvarenju.

U slučaju decentralizacije, u procesu postavljanja ciljeva učestvuju i najviši i niži nivoi organizacije. Postoje dvije šeme za decentralizirano postavljanje ciljeva. U jednom, proces postavljanja ciljeva ide odozgo prema dolje. Dekompozicija ciljeva se dešava na sledeći način: svaki od nižih nivoa u organizaciji određuje svoje ciljeve na osnovu toga koji su ciljevi postavljeni za viši nivo. Druga shema sugerira da proces postavljanja ciljeva ide odozdo prema gore. U ovom slučaju, niže karike postavljaju sebi ciljeve, koji služe kao osnova za postavljanje ciljeva za naredni, viši nivo.

Kao što se može vidjeti, različiti pristupi postavljanju ciljeva značajno se razlikuju. Međutim, uobičajeno je da odlučujuća uloga u svim slučajevima pripada najvišem menadžmentu.

Strateški ciljevi

Razlika između ciljeva i zadataka zasniva se na nivou na kojem oni djeluju u organizaciji. Zadaci su također relevantni za pojedinačne odjele organizacije ili njene podružnice.

Moguće je i prisustvo zadataka u ciljevima, ali na nivou odjela, ako su uključeni u proces ostvarivanja ciljeva. U ovom slučaju, zadaci su preformulisanje opštih ciljeva, u onom delu njihovog ostvarenja koji je dodeljen pojedinim odeljenjima (npr. cilj kompanije da dobije određeni procenat rasta prodaje može se preformulisati u specifične zadatke za proizvodnju odjel, odjel marketinga, odjel za transport, finansijska služba, itd.) d.).

Ciljevi su više kratkoročni od ciljeva, jer su vezani za planiranje tekućih aktivnosti. To često dovodi do činjenice da su zadaci sami po sebi višestruki, jer su operativne prirode i mogu varirati ovisno o smjeru kompanije.

Cilj i glavni ciljevi daju pozadinu u kojoj su predložene strategije formulisane, kao i kriterijume po kojima se one vrednuju.

Ključni ciljevi utvrđuju šta organizacija namjerava postići u srednjoročnom i dugoročnom periodu kako bi postigla cilj.