Teorijski materijal za kurs
1. Uzroci kriza i njihova uloga u socio-ekonomskom razvoju društva
1.1 Uzroci i tipologija kriza
Kriza je period akutnih poteškoća, pogoršanja kontradikcija u procesu socio-ekonomskog razvoja društva.
Uzroci krize mogu biti: 1) objektivni, vezani za zastarelu materijalno-tehničku bazu i potrebu restrukturiranja privrede; 2) subjektivni, uzrokovani greškama u upravljanju; 3) prirodni, koji se manifestuje kao posledica poplava, zemljotresa, klimatskih anomalija.
Uzroci krize se takođe mogu podeliti na spoljašnje i unutrašnje. Eksterne su vezane za trendove u razvoju svjetske ekonomije, političku situaciju u zemlji, prisustvo konkurencija, a interni uzroci - sa rizičnom ekonomskom strategijom preduzeća, nedostacima u organizaciji proizvodnje, greškama u menadžmentu, unutrašnjim sukobima, nepismenom investicionom politikom.
Kao posledice krize može se zamisliti poboljšanje situacije, uništavanje konfliktnog procesa ili preduzeća, kao i nastanak nove krize. Posljedice krize mogu dovesti do naglih promjena ili mekog, trajnog i dosljednog izlaska. A postkrizne promjene u razvoju kompanije mogu biti dugoročne i kratkoročne, kvalitativne i kvantitativne, reverzibilne i nepovratne.
Budući da se krize razlikuju po uzrocima, posljedicama i njihovoj suštini, potrebno ih je klasificirati, što će omogućiti razvoj mehanizma za njihovo upravljanje. Po stepenu ispoljavanja mogu se izdvojiti opšte krize, koje obuhvataju ceo društveno-ekonomski sistem, kao i lokalne, koje zahvataju samo njegov deo. Po problemu se dijele na makrokrize, koje imaju veliki razmjer i obim problema, i mikrokrize koje pokrivaju samo jedan problem.
Prema specifičnostima ispoljavanja, razlikuju se sledeće krize.
1. Ekonomska karakteristika akutne egzacerbacije finansijsko stanje firma ili društvo u cjelini.
2. Društveni, pogoršavajući kontradikcije raznih društvene grupe: radnici i poslodavci, kadrovi i menadžeri, specijalisti raznih struka. U okviru društvene krize izdvaja se politička kriza koja karakteriše krizu moći, političke strukture društva.
3. Organizaciona, koja se manifestuje kao kriza razdvajanja i integracije delatnosti, raspodele funkcija, izdvajanja filijala ili podružnica.
4. Psihološka, koju karakteriše nestabilnost socio-psihološke klime u društvu ili pojedinačnom timu. Manifestuje se u vidu nezadovoljstva radom, pravnom sigurnošću i društveni položaj, osjećaj nezadovoljstva u budućnosti.
5. Tehnološki, pogoršavajući kontradikcije između trendova, mogućnosti i posljedica naučnog i tehnološkog napretka (npr. atomska energija). To može biti kriza tehnološke nekompatibilnosti proizvoda ili kriza odbacivanja novog tehnološka rješenja sa jasnom potrebom za novim tehnologijama.
6. Prirodni, uzrokovani kršenjem prirodnih uslova ljudske aktivnosti (poplave, zemljotresi). Njegova raznolikost je ekološka kriza koja nastaje kada se prirodni uslovi uzrokovane ljudskim aktivnostima. To su zagađenje životne sredine, zanemarivanje zahtjeva zakona prirodne ravnoteže, pojava opasnih tehnologija i iscrpljivanje resursa.
Prema prirodi ispoljavanja, krize se mogu klasifikovati prema sledećim kriterijumima:
1.Predvidljivo i neočekivano. Prvi deluju kao faza razvoja, mogu se predvideti i uzrokovani su objektivnim razlozima - potrebom za restrukturiranjem proizvodnje, promenom strukture interesa potrošača pod uticajem naučno-tehnološkog napretka. Neočekivane krize često su rezultat ili grubih grešaka u upravljanju, ili neke vrste prirodnih pojava, ili ekonomske zavisnosti. U okviru predvidivih kriza izdvaja se ciklična kriza, koja nastaje periodično i ima poznate faze svog nastanka i toka.
2. Eksplicitno i skriveno. Prvi su uočljivi i lako se otkrivaju. Potonji djeluju neprimjetno i stoga su najopasniji.
3. Duboko i lagano. Duboke, akutne krize često dovode do razaranja različitih društvenih struktura. ekonomski sistem. Lagane, blage krize su dosljednije, bezbolnije i lakše se mogu upravljati.
4. Dugotrajno i kratkoročno. Dugotrajne krize su bolne i teške. Često su rezultat nesposobnosti upravljanja kriznim situacijama, nerazumijevanja suštine i prirode krize, njenih uzroka i mogućih posljedica.
1.2. Trendovi u nastanku i rješavanju ekonomskih kriza
Osnovni uzrok ekonomske krize je jaz između proizvodnje i potrošnje dobara. U okviru egzistencijalne ekonomije postojala je direktna veza između proizvodnje i potrošnje, tako da nije bilo uslova za ekonomske krize. Ova mogućnost je nastala i proširila se razvojem robne proizvodnje i prometa. U okviru jednostavne robne proizvodnje, vjerovatnoća krize nije mogla prerasti u nužnost, jer se roba prodavala na lokalnim tržištima, a poteškoće s njenom prodajom bile su lokalne prirode i nisu mogle poremetiti proces prodaje u cijelom društvu. Nakon što je tržište postalo spontani regulator robno-novčanih odnosa, jaz između proizvodnje i potrošnje se pojačao, a ekonomske krize postale su objektivan obrazac. Suština ekonomske krize se manifestuje u prekomjernoj proizvodnji dobara u odnosu na efektivnu tražnju, u narušavanju procesa reprodukcije kapitala, u masovnim bankrotima firmi, porastu nezaposlenosti i drugim socio-ekonomskim šokovima.
Ekonomisti tumače uzroke ekonomskih ciklusa i kriza na različite načine. Neki od njih su povezani sa naučni i tehnološki napredak, a trajanje ciklusa - sa periodom tokom kojeg stalni kapital postaje moralno zastareo. Drugi smatraju da su krize uzrokovane nedostatkom ispravnih proporcija između industrija, spontanim akcijama preduzetnika. Drugi pak prirodu ekonomske krize vide u prekomjernom ulaganju biznisa, uključujući i državu.
Ekonomski ciklus se sastoji od 4 faze:
1. Kriza (recesija), usled koje dolazi do radikalnog smanjenja proizvodnje i poslovne aktivnosti, pada cena, prenatrpanosti tržišta, rasta nezaposlenosti i naglog povećanja broja stečajeva. Istovremeno, postoje razlike u stepenu negativnog uticaja ekonomske krize na pojedine oblasti poslovanja. Pad proizvodnje u teškoj industriji je po pravilu mnogo veći nego u lakoj industriji i Prehrambena industrija gde se roba formira dnevne potražnje. Ako se u visoko monopoliziranim poslovnim područjima u vrijeme krize cijene industrijskih proizvoda blago smanjuju uz naglo smanjenje obima proizvodnje, onda u industrijama s niskom koncentracijom kapitala dolazi do značajnog pada cijena uz relativno malo smanjenje obima proizvoda. prodato. Dakle, monopolska i oligopolska preduzeća, koja se oslanjaju na svoje ekonomska moć, sposobni su da prežive krizu na blaži način i sa mnogo manjim gubicima.
2. Depresija (stagnacija), koja predstavlja fazu (od šest meseci do tri godine) prilagođavanja privrednog života novim uslovima i potrebama, fazu pronalaženja nove ravnoteže. Odlikuje se nesigurnošću i neredovnim postupkom preduzetnika, smanjujući njihov rizik u ulaganjima.
3. Revitalizacija, koja predstavlja fazu oporavka. Prati ga nastavak kapitalnih ulaganja u poslovanje, rast cijena i obima proizvodnje, zapošljavanje stanovništva i kamatne stope na kredite. Istovremeno, najveći rast se bilježi u sektorima privrede koji čine sredstva za proizvodnju. Oporavak privrede povezan je sa pojavom novih firmi i završava se postizanjem nivoa prije krize u pogledu makroekonomskih pokazatelja.
4. Uspon, u kojem se ubrzanje privrednog razvoja manifestuje u formiranju mase novih roba i novih firmi, u stalnom porastu investicija, cena akcija i kamatnih stopa na kredite, nivoa cena i plate. A u isto vrijeme raste napetost bankarskih bilansa, povećavaju se robne zalihe. Uspon, koji privredu dovodi na novi nivo u njenom progresivnom razvoju, priprema osnovu za novu, periodičnu krizu.
Početni simptom nove krize je smanjenje potražnja potrošača, posebno uzrokovano zamjenom dotrajale opreme (smanjenje ranijih nabavki sirovina, materijala, rezervnih dijelova), povećanjem kamata na kredit i specifičnim poreskim sadržajem, kršenjem zakona novčani opticaj, odluke o antipreduzetničkoj politici. Sve to može narušiti postojeću tržišnu ravnotežu i izazvati novu ekonomsku krizu.
Kako se proučavala priroda ekonomskih kriza, došlo je do konvergencije naučnih pogleda u odnosu na cikličnost razvoja privrede. Prvo, cikličnost i njena najrazornija faza – ekonomska kriza se prepoznaje ne toliko kao „zlo“, već kao svojevrsni oblik progresivnog razvoja. tržišnu ekonomiju. Štoviše, cikličnost se ne odvija u krugu, već u spirali, koja je prepoznata kao oblik progresivnog razvoja društva. Drugo, naučnici i menadžeri su uvideli mogućnost i neophodnost pronalaženja efikasnih metoda i sredstava za ublažavanje negativnih posledica ekonomskih kriza i cikličnosti uopšte.
Ekonomske krize se diferenciraju na periodične, koje se ponavljaju po određenom obrascu, dovode do novog ciklusa, kao i na neregularne, uključujući srednje, parcijalne, sektorske i strukturne.
Međukriza ne dovodi do novog ciklusa, već prekida određeno vrijeme tokom faze oporavka ili oporavka. Djelomična kriza, za razliku od srednje, ne pokriva cijelu ekonomiju, već određeno područje djelovanja (na primjer, bankarsku). Sektorska kriza zahvata jedan od sektora privrede, bilo zbog preovlađujuće disproporcije u njegovom razvoju, bilo u vezi sa njegovim strukturnim restrukturiranjem, ili kao rezultat hiperprodukcije proizvoda (npr. poljoprivrednih). Strukturna kriza je uzrokovana narušavanjem proporcionalnog razvoja društvene proizvodnje (energija, sirovine, hrana).
2.1 Upravljani i neupravljani procesi antikriznog razvoja
Svi procesi koji se odvijaju u kompaniji dijele se na upravljane i neupravljane. Upravljani procesi su podložni promjenama u određenom smjeru sa svjesnim uticajem na njih. Nekontrolisani procesi se ne mogu menjati iz ovih ili onih razloga, da bi se uticalo na njihov pravac i prirodu ispoljavanja.
Nepažnja prema onim procesima kojima se može upravljati može doprinijeti kriznoj situaciji. Kriza može nastati i kada menadžeri firme pokušavaju da upravljaju neupravljanim procesima, kada se, u nedostatku mehanizma antikriznog upravljanja, pokušavaju implementirati. Osim toga, to je praćeno rasipanjem resursa kompanije.
Antikrizni razvoj je kontrolisan proces prevencije ili prevazilaženja krize koji ispunjava ciljeve preduzeća i odgovara objektivnim trendovima njegovog razvoja.
Proces razvoja kompanije prati sve veća složenost organizacije proizvodnje i upravljanja u njoj. Proširenje asortimana i funkcionalne namjene robe, uzrokovano unapređenjem tehnologije njihove proizvodnje, dovodi do komplikacija ekonomske veze i razvoj ljudskih potreba. U ovoj situaciji, antikrizni menadžment u svom razvoju treba da nadmaši razvoj proizvodnje. To će zahtijevati rekonstrukciju menadžmenta, dovesti do njegovog usložnjavanja u funkcionalnom, organizacionom, motivacionom, informacionom smislu, zahtijevat će profesionalizaciju menadžmenta.
2.2 Potreba za upravljanjem krizom
Antikrizni menadžment je aktivnost menadžera usmjerena na predviđanje opasnosti od krize, analizu njenih simptoma, preduzimanje mjera za smanjenje negativnih posljedica krize i korištenje njenih posljedica za kasniji razvoj.
Potreba za antikriznim upravljanjem povezana je sa problemima razvoja društva. Na primjer, pojava kriznih situacija u okruženju koje su štetne po zdravlje ljudi zahtijeva traženje i pronalaženje novih sredstava antikriznog upravljanja usmjerenih na unapređenje tehnologije proizvodnih procesa. Da, u nuklearne energije antikrizni menadžment se izražava u potrebi za unapređenjem profesionalizma tehničkog osoblja, jačanjem discipline, traženjem novih tehnologija.
Svi problemi antikriznog upravljanja mogu se podijeliti u 4 grupe:
1. Problemi prepoznavanja pretkriznih situacija. Poželjno je da firma blagovremeno uoči početak krize, uoči njene prve znakove, shvati njenu prirodu kako bi na vrijeme izgradila i stavila u djelo mehanizam antikriznog upravljanja.
2. Metodološki problemi života organizacije. U procesu njihovog rješavanja formira se misija i cilj menadžmenta, utvrđuju načini, sredstva i metode upravljanja u kriznoj situaciji. U ovu grupu prvenstveno spadaju ekonomski problemi koji se odnose na traženje dodatnih resursa i izvora finansiranja u diversifikaciji proizvodnje.
3. Problemi tehnologije antikriznog upravljanja. Oni uključuju probleme predviđanja kriza i mogućnosti ponašanja kompanije u kriznoj situaciji, probleme pronalaženja potrebnih informacija i razvoja upravljačke odluke.
4. Problemi selekcije kadrova, koji uvijek prate krize.
2.3 Znakovi i karakteristike antikriznog upravljanja
Glavne odredbe antikriznog menadžmenta mogu se sumirati na sljedeći način: 1) krize se mogu predvidjeti, očekivati i izazvati, pa se za njih potrebno pripremiti; 2) antikrizno upravljanje zahteva posebne pristupe, posebne veštine i znanja; 3) krize se mogu ublažiti, odložiti, predvidjeti; 4) upravljivost kriznih procesa omogućava minimiziranje njihovih posljedica.
Sistem antikriznog menadžmenta treba da ima sledeća svojstva: 1) fleksibilnost i aktivnost, koje su najčešće karakteristične za matricu organizacioni sistem menadžment; 2) motivacija entuzijazma, strpljenja, samopouzdanja 3) diverzifikacija menadžmenta, odnosno sposobnost da se ono modernizuje u teškim situacijama; 4) smanjenje centralizma kako bi se obezbedio pravovremeni odgovor na probleme koji se pojavljuju; 5) jačanje integracionih procesa, omogućavajući koncentrisanje napora i efikasnije korišćenje potencijala kompanije.
Funkcije antikriznog menadžmenta su aktivnosti koje odražavaju predmet upravljanja i određuju njegov rezultat. Oni daju odgovor na pitanje: šta treba učiniti da se uspješno upravlja u iščekivanju, procesu i posljedicama krize. Postoji 6 funkcija antikriznog upravljanja: 1) upravljanje prije krize; 2) upravljanje u krizi; 3) upravljanje procesima izlaska iz krize; 4) stabilizacija nestabilnih situacija; 5) minimiziranje gubitaka i propuštenih prilika; 6) pravovremeno donošenje odluka.
Za antikrizno upravljanje od posebnog su značaja izgledi, sposobnost izbora i izgradnje racionalne strategije razvoja. Razlikuju se sledeće glavne strategije antikriznog upravljanja: 1) prevencija krize, priprema za njen nastanak; 2) čekanje zrelosti krize da bi se uspešno rešili problemi njenog prevazilaženja; 3) suzbijanje kriznih pojava, usporavanje njenih procesa; 4) stabilizacija situacije korišćenjem rezervi, dodatnih resursa; 5) izračunati rizik; 6) dosljedan izlazak iz krize; 7) predviđanje i stvaranje uslova za otklanjanje posledica krize.
Izbor ove ili one strategije određen je prirodom i dubinom krize.
2.4. Efikasnost upravljanja krizom
Razvoj antikriznog upravljanja treba da bude praćen povećanjem njegove efikasnosti.
Efikasnost antikriznog upravljanja karakteriše stepen ostvarenja ciljeva ublažavanja, lokalizacije ili pozitivnog korišćenja krize u poređenju sa resursima koji se na to troše.
Faktori koji određuju efikasnost antikriznog upravljanja:
1. Profesionalizam i umjetnost antikriznog upravljanja. Od posebnog značaja su efikasnost i fleksibilnost upravljanja, koje se manifestuju u brzim i odlučnim akcijama, brzim merama, prilagođavanju sistema upravljanja u zavisnosti od nastalih situacija, prilagođavanju kriznim uslovima. Stoga je za antikrizni menadžment posebno važno provesti psihološko testiranje menadžera, odabrati takve pojedince koji su u stanju da osjetljivo odgovore na približavanje krize i snalaze se u ekstremnim situacijama.
2. Strategija i kvalitet antikriznih programa. Prilikom izrade upravljačkih odluka treba obratiti pažnju na takve kvalitativne parametre kao što su potpunost odraza problema, specifičnost, pravovremenost i organizacioni značaj.
3. Naučna analiza stanja, predviđanje trendova. Prije svega, to uključuje sistem praćenja krize, koji je posebno organizirana akcija za utvrđivanje vjerovatnoće i realnosti krize i neophodna je za njeno pravovremeno otkrivanje i prepoznavanje.
4. Korporativnost osoblja, odnosno razumijevanje i prihvatanje svih zaposlenih ciljeva organizacije, spremnost da se nesebično radi na njihovom ostvarenju. Ovo je posebna vrsta integracije svih poslovnih, socio-psiholoških i organizacionih odnosa.
2.5 Dijagnoza kriza u procesima upravljanja
Dijagnostika je skup metodoloških postupaka za utvrđivanje stanja ekonomskih procesa u konkretno preduzeće, industrije ili privrede u cjelini. Svrha dijagnostike je dati zaključak o stanju istraživačkog objekta kako u vrijeme analize tako iu budućnosti, paralelno identificirajući slabe točke u njemu. Svijest i vođenje dijagnostičkih podataka omogućit će kompaniji da razvije ispravne i kompetentne ekonomska politika, strategiju i taktiku. Zadaci dijagnostike su utvrđivanje mjera koje imaju za cilj otklanjanje grešaka u radu svih sastavnih elemenata antikriznog sistema i načine za njihovu implementaciju.
Osnovni zahtjevi za dijagnostiku:
1) na osnovu primarnih izvora; 2) objektivnost; 3) tačnost.
Metode za dijagnosticiranje krize: 1) analitičke, koje uključuju istraživanje uz korištenje statističkih informacija, korištenjem sveobuhvatnog ekonomske analize; 2) stručni, na osnovu generalizacije ocena i informacija datih od strane merodavnih stručnjaka; 3) linearno programiranje - matematička tehnika koja se koristi za određivanje najbolje kombinacije resursa i radnji potrebnih za postizanje optimalnog rezultata; 4) dinamičko programiranje - računska metoda za rješavanje upravljačkih problema određene strukture, kada se zadatak predstavlja kao višestepeni proces odlučivanja koji uključuje tri faze: a) izgradnju matematički model, b) rješenje menadžerskog problema, c) analiza i generalizacija dobijenih rezultata.
Mogućnost korištenja različitih dijagnostičkih metoda omogućava vam da dobijete skup podataka i karakteristika u vezi sa dijagnosticiranim objektom, donesete zaključke o njegovoj ekonomskoj i društveni razvoj. Razmotrimo, na primjer, karakteristike razvojnog ciklusa ekonomskog sistema. Krizu karakteriše porast nezaposlenosti, inflacija, smanjenje obima proizvodnje i pad životnog standarda stanovništva. Depresiju karakteriše minimalan obim proizvodnje, odsustvo povećanja cena i nizak životni standard ljudi. Znakovi sljedeće faze - oživljavanja - su rast obima proizvodnje, zaposlenosti stanovništva i njegovih prihoda. Konačno, posljednja faza - uspon - povezana je sa odsustvom nezaposlenosti, punom proizvodni kapacitet, povećanje nivoa bruto domaćeg proizvoda u odnosu na početak ciklusa, povećanje životnog standarda ljudi.
2.6 Strategija i taktika u upravljanju krizama
U antikriznom menadžmentu strategija upravljanja je od odlučujućeg značaja. Istovremeno, u strategiji antikriznog upravljanja, glavna pažnja se poklanja iznalaženju izlaza iz ekonomske krize, koji su direktno povezani sa otklanjanjem uzroka koji doprinose njenom nastanku.
Razvoj strategije antikriznog upravljanja uključuje 4 faze. U prvoj fazi vrši se pravovremena, sveobuhvatna i tačna dijagnoza stanja kompanije. Prije svega, potrebno je proučiti eksterno okruženje preduzeća, što podrazumijeva: 1) analizu makro okruženja, uzimajući u obzir političko, ekonomsko, socijalno i tehnološko okruženje; 2) analiza konkurentskog okruženja u njegovih pet glavnih komponenti: kupci, dobavljači, postojeći konkurenti, potencijalni konkurenti, zamjenski proizvodi.
Dobijene informacije o vanjskom okruženju treba sistematizirati i na osnovu toga koristiti u modeliranju mogućih situacija kreiranjem scenarija. Ovo poslednje će omogućiti kompaniji da identifikuje najvažnije faktore životne sredine, stavi ih pod direktnu kontrolu kako bi eliminisala postojeću opasnost ili realizovala priliku koja se pojavila. Scenarij je opis trendova koji se mogu pojaviti u određenoj oblasti ekonomije u budućnosti.
Uz analizu eksternog okruženja, preduzeće mora utvrditi svoj stvarni kapacitet. Analizirajući strategiju kompanije, menadžeri treba da se fokusiraju na 5 tačaka: 1) efektivnost trenutne strategije, koja vam omogućava da identifikujete mesto kompanije među konkurentima, veličinu tržišta i njegove segmente na koje se preduzeća fokusiraju, efektivnost proizvodnje, finansijske, marketinška politika; 2) jak i slabe strane, prilike i prijetnje za firmu; 3) konkurentnost proizvoda; 4) procenu snage konkurentske pozicije preduzeća; 5) identifikovanje uzroka koji doprinose krizi u preduzeću.
Druga faza strateškog antikriznog planiranja je prilagođavanje misije i sistema ciljeva preduzeća. Dobro definirana izjava o misiji koja je razumljiva i pouzdana može biti snažan poticaj za promjenu strategije. Obuhvata: 1) proklamovanje verovanja i vrednosti; 2) vrste proizvoda ili usluga koje će preduzeće prodavati; 3) tržišta na kojima će firma poslovati. Istovremeno se razrađuju načini izlaska na tržište, tehnologije koje koristi kompanija, politika razvoja i finansiranja preduzeća.
Ako je misija vizija kakvo bi preduzeće trebalo da bude u budućnosti, onda su sistem ciljeva željeni rezultati koji odgovaraju strategiji razvoja kompanije. Ciljevi su polazna tačka sistema strateškog planiranja, motivacije i kontrole koji se koriste u preduzeću. Dugoročni ciljevi omogućavaju menadžerima da procijene uticaj trenutnih odluka na dugoročne performanse. Kratkoročni ciljevi određuju brzinu razvoja kompanije, nivo performansi njenih aktivnosti i rezultate koje treba postići u bliskoj budućnosti.
U trećoj fazi antikrizne strategije formiraju se taktičke mjere za prevazilaženje ekonomske krize, koje mogu biti sljedeće: smanjenje troškova proizvodnje, odjela i osoblja kompanije, smanjenje proizvodnje i prodaje, intenziviranje marketing istraživanja, povećanje cijene proizvoda, utvrđivanje i korištenje internih rezervi, modernizacija, dobijanje kredita, jačanje discipline.
Posljednja faza antikrize strateško upravljanje je evaluacija i kontrola implementacije strategije. Ona je usmjerena na identifikaciju mjere u kojoj implementacija strategije dovodi do postizanja ciljeva preduzeća.
3. Stečaj i likvidacija preduzeća
3.1 Dijagnoza stečaja
Prema savezni zakon o nelikvidnosti (stečaju) od 08.01.1998. godine stečaj je priznat od strane arbitražnog suda ili proglašen od strane dužnika nesposobnost dužnika da u potpunosti namiri potraživanja povjerilaca za novčane obaveze i ispuni obavezu obaveznih plaćanja.
Znak stečaja je nemogućnost društva da namiri potraživanja povjerilaca za novčane obaveze u roku od tri mjeseca od dana njihovog izvršenja.
U ovom slučaju, tekuće isplate firme dužnika se obustavljaju i, uoči njenog bankrota, može se obratiti arbitražnom sudu. Firma se smatra bankrotom ako je arbitražni sud priznala činjenicu njene nelikvidnosti ili je zvanično objavila stečaj i likvidaciju, što uključuje stečajni postupak.
Zakon ne teži cilju obavezne likvidacije preduzeća u prisustvu znakova stečaja. Uz raspoložive mogućnosti za vraćanje solventnosti preduzeća, predviđeni su posebni postupci reorganizacije, kao što je uvođenje eksternog upravljanja imovinom dužnika.
Efikasna prevencija Sprečavanje mogućeg bankrota je sistematska dijagnoza od strane menadžera ekonomskog stanja firme.
Važno mjesto u analizi finansijski položaj preduzeće se daje na proučavanje solventnosti, likvidnosti preduzeća, formiranja profita. Najpopularnije vrste dobiti su: 1) dobit od prodaje robe (usluga), definisana kao razlika između prihoda ostvarenog prodajom proizvoda i njegovog punog troška; 2) bruto, uključujući dobit od prodaje i amortizaciju osnovnih sredstava; 3) bilans stanja, utvrđen povećanjem dobiti od prodaje neposlovne imovine (prihoda) i umanjenjem za vanposlovne obaveze (rashode); 4) neto, izračunato oduzimanjem poreza od bilansne dobiti.
Solventnost firme je njena sposobnost da ispuni svoje vanjske obaveze koristeći svoju imovinu. Likvidnost firme odražava njenu sposobnost da na vrijeme plati buduće dugove ili sposobnost da svoju imovinu pretvori u gotovinu za otplatu duga.
Pokazatelji finansijske pozicije preduzeća obuhvataju: 1. Tačka rentabilnosti (norma) je minimalna veličina serija proizvoda, kojom se postiže samodovoljnost, odnosno jednakost između prihoda od prodatih proizvoda i njihove cijene. Daljnji rast prodaje dovodi do profita.
2. Koeficijent solventnosti, određen odnosom kapitala i ukupnih obaveza, izražen u procentima, i mjere finansijski rizik, odnosno vjerovatnoća bankrota.
3. Koeficijent ukupne likvidnosti, određen koeficijentom radni kapital novac i kratkoročne obaveze.
4. Koeficijent pokrića, određen odnosom svih obrtnih sredstava i kratkoročnih obaveza. Ukazuje u kojoj meri je kratkoročni dug preduzeća pokriven njegovom obrtnom imovinom.
3.2 Uloga i aktivnosti arbitražni sud
Predmete stečaja razmatra arbitražni sud u mestu preduzeća dužnika, ako potraživanja prema dužniku prelaze 500 minimalnih zarada.
U zavisnosti od okolnosti slučaja, arbitražni sud: 1) odlučuje da odbije zahtev poverioca ili dužnika, ako se otkrije stvarna solventnost poverioca i mogu se namiriti potraživanja poverilaca; 2) obustavi stečajni postupak nad privrednom društvom ako je moguće povratiti njegovu solventnost kroz postupke reorganizacije i uspostaviti eksternu upravu nad imovinom dužnika; 3) proglasi privredno društvo u stečaju i za njega otvori stečajni postupak prinudna likvidacija ako je nelikvidnost potvrđena i ne postoji realna mogućnost daljeg funkcionisanja preduzeća.
Eksterno upravljanje imovinom dužnika vrši eksterni upravnik kojeg imenuje arbitražni sud u cilju vraćanja solventnosti preduzeća i nastavka njegove delatnosti. Sve aktivnosti obavlja eksterni menadžer prema planu koji je odobrila skupština povjerilaca. Za period eksterne uprave (do 12 mjeseci, ali ga arbitražni sud može produžiti do 18 mjeseci) postoji moratorijum na namirenje potraživanja povjerilaca prema dužniku. Naknadu za rad eksternom menadžeru utvrđuju poverioci i odobrava arbitražni sud. Eksterno upravljanje imovinom dužnika prestaje ili obustavom stečajnog postupka preduzeća, ako je cilj eksternog upravljanja postignut, ili odlukom o proglašenju stečaja dužnika i otvaranju stečajnog postupka.
3.3 Rehabilitacija preduzeća
Rizik stečaja za upravljanje krizama
Sanacija je važna mjera reorganizacije eksternog upravljanja imovinom dužnika. Sastoji se u tome da je firma dužnik obezbeđena financijska pomoć u iznosu dovoljnom da isplati novčane obaveze i obavezna plaćanja, kao i da povrati svoju solventnost. Reorganizacija preduzeća može se izvršiti u tri slučaja: 1) pre pokretanja stečajnog postupka od strane poverilaca, ako preduzeće uspe da samostalno dobije eksternu pomoć da unapredi svoje ekonomska situacija; 2) ako odluku o sanaciji donosi arbitražni sud na predlog poverilaca; 3) odlukom arbitražnog suda po zahtevu društva dužnika o njegovoj nelikvidnosti, ako istovremeno ubedljivo i razumno predlaže uslove za njegovo reorganizaciju.
U zavisnosti od dubine krize i uslova za pružanje eksterne pomoći kompaniji, razlikuju se dve vrste sanacije:
1. Reorganizacija preduzeća u cilju otklanjanja njegove nelikvidnosti bez promene statusa pravno lice. Takva reorganizacija predviđa sljedeće oblike: a) otplatu duga državno preduzeće na teret budžeta; b) otplatu duga preduzeća na teret bankovnog kredita koji servisira dužnika nakon detaljne revizije poslovanja dužnika; c) prenos duga na račun drugog preduzeća koje je željelo da učestvuje u sanaciji dužnika; d) izdavanje obveznica pod garancijom sanatora od strane banke koja opslužuje dužnika.
2. Reorganizacija preduzeća sa promjenom statusa pravnog lica. Ovaj oblik reorganizacije naziva se reorganizacija preduzeća i podrazumeva sistem mera koje se odnose na prilagođavanje njegovog organizacionog i pravnog oblika delatnosti (spajanje, pripajanje, podela, transformacija u drugi oblik upravljanja, lizing, privatizacija). Bez sumnje, to je uzrokovano dubljim kriznim stanjem kompanije.
Izrada projekta reorganizacije podrazumeva proučavanje finansijskog i ekonomskog stanja dužnika i utvrđivanje razloga koji su ga izazvali, formulisanje svrhe i metoda reorganizacije, plana reorganizacije sa određivanjem prioritetnih mera za finansijski oporavak i izračunavanje efikasnosti reorganizacije. projekat. Istovremeno, osnova za odabir jedne ili druge metode sanitacije je proračun njihove djelotvornosti, koja je određena omjerom očekivanih rezultata i troškova sanitacije. Maksimalni period rehabilitacije koji utvrđuje arbitražni sud je 18 mjeseci.
3.4 Likvidacija preduzeća
Firma se proglašava stečajem ako mjere u procesu reorganizacije nisu dovele do očekivanih rezultata. Odlukom arbitražnog suda obrazuje se likvidaciona komisija koja otvara stečajni postupak, imenuje stečajnog upravnika i vrši kontrolu nad njegovim aktivnostima radi namirenja potraživanja povjerilaca.
Proces likvidacije stečajnog lica obuhvata: 1) procenu imovine preduzeća i po knjigovodstvenoj i po tržišnoj vrednosti; 2) utvrđivanje likvidacione mase (tržišna vrednost imovine umanjena za zakonsko izuzeće); 3) izbor najefikasnijih oblika prodaje imovine; 4) namirenje potraživanja poverilaca po određenom redosledu; 5) sastavljanje likvidacionog bilansa nakon namirenja svih potraživanja poverilaca i podnošenje arbitražnom sudu.
Ako kao rezultat bilansa stanja ne preostane imovina, arbitražni sud odlučuje o likvidaciji preduzeća, a ako imovina ostane nakon namirenja potraživanja povjerilaca, smatra se da je društvo oslobođeno dugova i može nastaviti sa radom. poslovne aktivnosti.
Od momenta otvaranja stečajnog postupka nije dozvoljeno otuđenje imovine dužnika i vraćanje njegovih obaveza, osim u slučajevima predviđenim zakonom. Svrha stečajnog postupka: 1) srazmerno namirenje svih potraživanja poverilaca; 2) proglašenje preduzeća slobodnim od duga; 3) zaštita zaraćenih strana od protivpravnih radnji jedna protiv druge.
Stečajni upravnik, upoređujući imovinu i dug dužnika, utvrđuje stečajnu masu i prodaje imovinu.
Zakon štiti založna prava. Utvrđeno je da se otplate povjerilaca hipotekarnim povjeriocima ne obustavljaju otvaranjem stečajnog postupka; imovina koja je predmet zaloge ne ulazi u stečajnu masu; obaveze obezbeđene zalogom otplaćuju se van konkurencije iz imovine dužnika. Stečajna masa izvanredno pokriva troškove vezane za stečajni postupak i nastavak funkcionisanja preduzeća dužnika.
Za namirenje potraživanja od stečajnog lica utvrđen je prioritet: 1) naknada troškova arbitražnog suda, likvidacione komisije, stečajnog postupka, potraživanja poverilaca obezbeđena zalogom; 2) obaveze prema zaposlenima u preduzeću; 3) vraćanje dugova za poreze i uplate u budžet, osiguranje i penzioni fondovi; 4) potraživanja poverilaca koja nisu obezbeđena kolateralom.
Potraživanja povjerilaca koja nisu namirena zbog nedovoljnosti stečajne mase smatraju se isplaćenima. Ugašenim se smatraju i potraživanja koja stečajni upravnici ne priznaju, ako povjerioci to ne osporavaju pred arbitražnim sudom ili ako je ovaj sud sam priznao potraživanja povjerilaca kao neosnovana.
4. Ključni faktori antikriznog upravljanja
4.1 Upravljanje rizikom
Rizik nastaje ako je u realizaciji bilo koje ekonomske aktivnosti moguće koristiti alternativne pristupe sa poznatom vjerovatnoćom uspješnih posljedica svakog od njih. Rizici i neizvjesnost važni su atributi tržišnog načina upravljanja. Neizvjesnost se smatra stanjem situacije u kojoj je nemoguće procijeniti vjerovatnoću potencijalnog ishoda. Koncept rizika u ekonomskom smislu pokriva amplitudu fluktuacija, s jedne strane gubitke, čija je vjerovatnoća povezana s prisustvom neizvjesnosti (nedostatak informacija, njihova nepouzdanost), as druge strane, koristi (profit) koji se mogu dobiti samo kroz radnje. povezan sa rizikom.
Nivo rizika je odnos iznosa moguće štete i troškova pripreme i implementacije rješenja za rizik. Menadžer mora biti sposoban da rizikuje, odnosno uravnoteženo, bez preuveličavanja opasnosti za postizanje zacrtanih ciljeva, naravno, uz poštovanje granica legitimiteta rizika. Mora uravnotežiti očekivane ekonomske koristi i moguće gubitke zbog rizičnih radnji.
Faze procesa izrade i implementacije rizičnih odluka uključuju: 1) analiza informacija koji sadrži praćenje eksternog i unutrašnjeg okruženja, identifikaciju novih izvora rizika i korekciju poznatih faktora; 2) dijagnostikovanje situacije, pri čemu je glavni akcenat na uvažavanju uzroka koji izazivaju promenu rizika, njihovom rangiranju i proceni gubitaka (koristi) prema određenim parametrima situacije; 3) razvijanje rešenja sa razmatranjem za svako od njih mogućih negativnih manifestacija rizika; 4) donošenje, organizovanje i sprovođenje odluke o riziku.
Glavna sredstva uticaja u upravljanju rizicima: 1) strategija upravljanja – politika koja obezbeđuje legitimnost i prihvatljivost određene vrste rizika; 2) kriterijume za izbor rešenja za rizik, odnosno razvoj limita rizika, dinamiku gubitaka (povećanje) u zavisnosti od obima prodaje, troškova, promene cena, inflacije; 3) razvoj načina za minimiziranje gubitaka, kompenzacije negativne posljedice odluke o riziku, osiguranje i druge opcije zaštite od rizika; 4) evaluacija efikasnosti, kao odnos propuštenih prilika ili gubitaka i troškova upravljanja rizikom.
4.2. Politika inovacija i ulaganja u antikrizno upravljanje
Finansijska investicija u razvoju preduzeća se dele na investiciona, inovacijska i kapitalne investicije. Inovativna aktivnost preduzeća je sistem mera za korišćenje naučnog, naučnog, tehničkog i intelektualnog potencijala u cilju dobijanja novog proizvoda ili tehnologije za njegovu proizvodnju. Postoje dvije vrste inovacija: proizvod i proces. Inovacija proizvoda je stvaranje novog proizvoda. Inovacija procesa je razvoj novih proizvodnih metoda i tehnologija.
Inovacijski proces, biti dio životni ciklus proizvoda, obuhvata različite faze, od istraživanja i razvoja nove tehničke ideje, tehnologije do dovođenja do industrijske implementacije, dobijanja novog proizvoda i njegove komercijalizacije. Završna faza inovacionog procesa, povezana sa razvojem velike proizvodnje novih proizvoda, zahtijeva rekonstrukciju proizvodnih pogona, unapređenje tehnologije, obuku kadrova i promotivne aktivnosti. Prilikom donošenja menadžerskih odluka treba voditi računa o stepenu novosti inovacija, njihovom potencijalu, resursnim mogućnostima preduzeća.
Postoje dva tipa inovativne strategije: 1) adaptivna, kada preduzeće koristi inovaciju kao odgovor na promjenjive tržišne uslove kako bi zadržalo svoju poziciju na tržištu, odnosno opstalo; 2) konkurentski, kada se inovacija koristi kao polazna tačka za uspeh, sredstvo za postizanje konkurentsku prednost.
Adaptivnu strategiju karakteriše koncentracija napora na delimične promene, poboljšanje proizvoda, tržišta, tehnologije. Ali takva strategija uskraćuje kompaniji mogućnost da vidi i iskoristi nove proizvodne i tržišne mogućnosti, pronađe nove konkurentske prednosti i čini ovu strategiju predvidivom za konkurente. Sa ovim problemom se obično suočavaju preduzeća koja su zauzela jaku poziciju u industriji i nisu bila u stanju da napuste svoje uobičajene pristupe.
Konkurentna strategija temelji se na kreativnosti i zahtijeva stalnu inovaciju i eksperimentiranje u načinima analize i rješavanja problema. Kreativnost ima dva važna aspekta: 1) ličnu fleksibilnost, odnosno sposobnost da se pod uticajem stvarnosti promeni sopstveno ponašanje; 2) spremnost na preuzimanje rizika.
Pod inovacionom infrastrukturom podrazumeva se organizaciona, materijalna, finansijska i kreditna, informaciona baza za stvaranje uslova za razvoj inovacione aktivnosti, tehnološki transfer, komercijalizacija naučno-tehničkih proizvoda.
Investicije su sredstva koja se ulažu u poslovne aktivnosti u cilju povećanja efikasnosti proizvodnje. Ulaganja se dele na sledeće vrste: 1) poduhvat - izdavanje novih akcija u novim delatnostima koje su povezane sa visokim rizikom; 2) direktno - ulaganje u odobreni kapital firme radi ostvarivanja dobiti i učešća u upravljanju ovim preduzećem; 3) portfolio - sticanje hartija od vrednosti i druge imovine društva; 4) anuiteti - ulaganja u osiguravajuće i penzione fondove.
Antikrizna investiciona strategija treba da bude usmerena na prevazilaženje negativnih pojava u ruskoj ekonomiji. U upravljanju investicionim procesom potrebno je osloniti se na sledeće: 1) ciljevi ulaganja moraju biti jasno formulisani (stvaranje novih preduzeća, tehničko preopremanje, modernizacija opreme); 2) potrebno je odabrati objekte ulaganja u skladu sa identifikovanim prioritetima. Dakle, u savremenim uslovima, primarni pravac korišćenja budžetskih sredstava je kreiranje relativno malih projekata sa visokom stopom obrta kapitala i brzim povratom.
U procesu donošenja investicionih odluka mogu se razlikovati sledeće faze: 1) procena finansijskog stanja preduzeća i mogućnosti njegovog učešća u investicionim aktivnostima; 2) opravdanost visine ulaganja i izbor izvora finansiranja; 3) procjena budućnosti tok novca od realizacije investicionog projekta.
4.3 Ljudski faktor upravljanja krizama
U teoriji i praksi upravljanja konfliktima u preduzećima poznate su dve strategije: 1) prevencija sukoba; 2) rješavanje sukoba. Strategija prevencije konflikata ima za cilj stvaranje takvih radnih uslova i psihološke atmosfere u timu, u kojoj je pojava konflikata svedena na minimum. Implementacija ove strategije sastoji se u sprovođenju niza organizacionih mjera u cilju poboljšanja uslova rada, stvaranja racionalnog informacionog sistema i upravljačke strukture organizacije, razvoja zdravih sistema nagrađivanja za rezultate rada, te striktnog poštivanja internih propisa.
Strategija za rješavanje sukoba ima za cilj okončanje sukoba između strana i pronalaženje prihvatljivog rješenja za problem. Ovaj pravac je povezan sa jasnim objašnjenjem zaposlenima njihovih prava, ovlašćenja i odgovornosti, koordinacijom interesa raznim odjelima, razvoj sistema podsticaja, koji eliminiše sukob interesa različitih zaposlenih. Administrativne metode upravljanja konfliktom uključuju direktivnu intervenciju u svom procesu.
Principi antikriznog upravljanja:
1) doslednost, koja podrazumeva koordinisan pristup upravljanju kadrovima (izbor i raspoređivanje kadrova, njihova prekvalifikacija i selekcija); 2) jednake prilike predstavnici svih društvenih, klasnih, nacionalnih i rodnih grupa u izboru i rasporedu kadrova; 3) poštovanje ličnosti i njenog dostojanstva; 4) komandno jedinstvo; 5) pravna i socijalna sigurnost; 6) uzimajući u obzir dugoročnu perspektivu društva; 7) integraciju i koheziju tima, zasnovanu na edukaciji tima u duhu korporativne, zajedničke odgovornosti, shvatanja da lična sudbina svakoga zavisi od opstanka kompanije, od prave strategije razvoja.
5. Državno regulisanje kriznih situacija
U savremenim uslovima prelaska na tržišne odnose, predmet državne regulacije je poljoprivredna delatnost. Prije svega, u ove svrhe, država bi trebala koristiti takvu ekonomsku polugu kao što je određivanje cijena. Potrebno je uvesti hipotekarne (zagarantovane) cijene za glavne vrste poljoprivrednih proizvoda i njihovu upotrebu u slučaju kada tržišne cijene padnu ispod njihovog nivoa. Ovaj minimalni nivo cene za proizvođača, koji garantuje država, povećava zaštitu proizvođača robe od tržišnih fluktuacija, a samim tim i stabilnost industrije. osim toga, javne usluge treba regulisati paritet između promjene cijena zaloga za poljoprivredne proizvode i veleprodajne cijene na resurse agroindustrijske proizvodnje.
U tržišnim uslovima, država treba da vodi ne politiku cena, već politiku regulisanja tržišta hrane, stvarajući ekonomske pretpostavke za razvoj poljoprivredne proizvodnje u potrebnim količinama i razmerama. U ovom slučaju, cijena bi trebala djelovati kao sredstvo, a ne predmet državne regulacije. Naravno, potrebno je prilagoditi strukturu prehrambenih proizvoda a samim tim i poljoprivredne sirovine u skladu sa potrebama lokalnog stanovništva.
Shodno tome, potreban je državni program zaštite domaćih proizvođača, koji bi im omogućio prodaju određenog dijela svojih proizvoda. Osnovne poljoprivredne sirovine i prehrambeni proizvodi proizvedeni lokalno moraju biti zaštićeni od konkurencije jeftinije robe proizvedene u drugim zemljama.
Sumirajući, treba zaključiti da je u Rusiji neophodno formirati efikasan sistem za stimulisanje poljoprivredne proizvodnje, uključujući poreski, kreditni i sistem cena. Država mora preuzeti kontrolu nad vitalnim sektorom ekonomije - agroindustrijskim kompleksom Rusije.
Paralelno državna podrška potrebno je unaprediti i savladati racionalan mehanizam funkcionisanja poljoprivrednih preduzeća, prilagođen tržišnoj infrastrukturi, da bi se ostvarila uzajamno korisna, pravedna priroda ekonomskih odnosa ovih agrarnih formacija sa preduzećima kapitalne proizvodnje i prerade. industrije i trgovinske kompanije.
Upotreba kolateralnih (garantovanih) cena za poljoprivredne proizvode ne bi trebalo da se proširuje samo u granicama kvota koje gazdinstva utvrđuju za određene vrste proizvoda, prema preporuci pojedinačnih ekonomista, što bi neminovno dovelo do ugovorni odnosi između samih proizvođača, to znači mogućnost otkupa proizvoda od strane privrede, koja „nije dostigla” kvotni obim od proizvođača robe čija je proizvodnja premašila prilagođenu kvotu.
Druga važna poluga državne regulacije je kreditna politika. Prije svega, potrebno je da se striktno poštuju osnovni principi kreditiranja: otplata, hitnost, plaćanje. Ne smijemo i dalje praviti greške u bankarskoj politici koje bi dovele (kao što se dešavalo 1970-ih i 1980-ih) do finansijske neodgovornosti i nediscipline. Mora se shvatiti da je praksa otpisa bilo kakvog duga sama po sebi apsurdna. Sredstva koja se izdvajaju za otplatu dugova bolje je iskoristiti za stvaranje povoljnijih uslova za razvoj proizvodnje, povećanje njene efikasnosti i na osnovu toga obezbijediti vjerovatnoću otplate kredita.
Bankarski sistem predstavlja dvostepenu strukturu: 1. nivo - centralna banka; Nivo 2 - komercijalni, hipotekarni (krediti obezbeđeni nekretninama), inovativni (kreditne inovacije), kojima upravlja centralna banka. Komercijalna banka je finansijsko preduzeće koji kupuje i prodaje novac da bi ostvario prihod. Kreditiranje je proces pružanja Novac kredit pod određenim uslovima. Zajam je iznos novca koji se pozajmljuje pod određenim uslovima.
Kod pasivnog poslovanja banka akumulira privremeno slobodnu gotovinu. Obaveze uključuju tekuće račune (depozite), oročene depozite, sopstveni kapital jar. Obaveza određuje obaveze banke, jer zahtjeve za takvim iznosom mogu iskazati njeni deponenti. Aktivno poslovanje banke povezano je sa plasmanom kredita. Imovina uključuje minimum gotovine, rezerve, kredite i eskontirane zapise, državne hartije od vrijednosti. Imovina karakteriše finansijske mogućnosti jar. Bilans znači jednakost aktive i pasive banke.
centralna banka izvodi sljedeće karakteristike: 1) snosi punu odgovornost za organizaciju i stanje monetarni sistem u zemlji; 2) kao strategija, stvaranje uslova za neinflatorni razvoj privrede.
Konačno, sistem oporezivanja je od velikog značaja za podsticanje proizvodnje. Ovdje je potrebno ne samo ojačati poljoprivredni sektor uz pomoć preferencijalnog oporezivanja, već i zaštititi finalne proizvode agroindustrijskog kompleksa od vanjskih intervencija u hrani kroz pooštravanje poreskih dažbina i kvota. Ova posljednja okolnost doprinosi povećanju konkurentnosti domaćih proizvođača, očuvanju radnih mjesta u sektoru poljoprivrede i očuvanju deviznih sredstava. Bez sumnje, uloga poreza na zemljište se mora promijeniti u ovom sistemu. Danas se porez na zemljište obračunava na iznos koji vlasnik zemljišta može platiti, a ne na višak prihoda od bolje lokacije i veće plodnosti zemlje.
Neophodno je preći sa korišćenja poreza kao sredstva za formiranje budžeta na njihovu primarnu upotrebu kao sredstvo stimulisanja privrednih i investicionih aktivnosti. Veličina poreza treba biti takva da, s jedne strane, ne tjera proizvođača robe da skriva prihod i ne uzrokuje poboljšanje apatije. proizvodni proces, a sa druge strane, "napunio" državni budžet do nivoa koji obezbjeđuje proces upravljanja državom i socijalnu zaštitu sunarodnika.
Istorijsko iskustvo SAD i zemalja zapadna evropa svjedoči da je smanjenje poreskih stopa na razumne granice dovelo u ovim državama do povećanja apsolutne mase sredstava primljenih kao porez. Razlog tome je proširenje poreske osnovice kao rezultat unapređenja politike stimulisanja proizvodnje i kao rezultat povećanja obima proizvodnje i prihoda robnih proizvođača. Osim toga, što je društvo u cjelini bogatije, državi je potrebno manje sredstava socijalna zaštita građana.
Variranjem kamatnih stopa određene vrste poreza, država ili povećava tok ulaganja u proizvodnju, ili ga ograničava (na zasićenom tržištu). Dakle, progresivno oporezivanje dohotka pojedinci skromnijim odbitcima od dobiti (a prema postojećem zakonodavstvu, dobit namenjena razvoju proizvodnje se uopšte ne oporezuje) podstiče proizvođače robe da sredstva usmeravaju u proizvodnju, čime se povlače iz poreske osnovice i obrnuto.
Svi porezi u Rusiji podijeljeni su na tri nivoa: savezni, regionalni (republički, regionalni) i lokalni. Federalni porezi uključuju: porez na dodatu vrijednost, akcize, porez na promet sa vrijednosne papire, carine, plaćanja za korišćenje prirodnih resursa, porez na dohodak, porez na dohodak fizičkih lica, državne dažbine, porez na putna sredstva i dr. Regionalni porezi uključuju: porez na imovinu preduzeća, naknade za vodu za preduzeća itd. Lokalni porezi obuhvataju: porez na oglašavanje, porez na zemljište, porez na imovinu fizičkih lica, naknadu za pravo trgovine itd.
Svi navedeni porezi se prema načinu naplate mogu podijeliti na direktne i indirektne. Direktni porezi se direktno naplaćuju određenom poreskom obvezniku prema unaprijed utvrđenim standardima, u zavisnosti od visine oporezive osnovice. Indirektni porezi se ne naplaćuju od određenog proizvođača, već su uključeni u troškove proizvodnje i prenose se na potrošača ovog proizvoda (usluge). To prvenstveno uključuje akcize i porez na dodatu vrijednost.
Upravljanje krizama - Udžbenik - Korotkova E.M. - 2003
Ocrtano moderan koncept upravljanje krizama organizacija koja djeluje u tržišnoj ekonomiji sa stanovišta fundamentalnog pristupa razumijevanju upravljanja krizama. Ne zanemaruje potrebu praktične aktivnosti savremeni menadžer. Udžbenik se suštinski razlikuje od sličnih publikacija po tome što razmatra izvore, uzroke i manifestacije kriza u svoj raznolikosti međusobno povezanih trendova u razvoju organizacije. Neki problemi antikriznog upravljanja ovdje se po prvi put razmatraju. Na primjer, državna regulacija kriznih situacija, kriza u sistemu pod kontrolom vlade, uloga sindikata u antikriznom menadžmentu i dr. Udžbenik mogu uspješno koristiti studenti u pripremi specijalnosti „Antikrizni menadžment“, kao i drugih specijalnosti smjera „Menadžment“. Biće od koristi diplomiranim studentima, predavačima i praktičarima-menadžerima koji rade u teškim uslovima ekonomske krize u našoj zemlji.
UDK 338.24(075.8)
BBK 65.290-2ya73
ISBN 5-16-000156-5
Besplatno preuzimanje e-knjiga u prikladnom formatu, gledajte i čitajte:
Preuzmite knjigu Antikrizni menadžment - Udžbenik - Korotkova E.M. - 2003 - fileskachat.com, brzo i besplatno preuzimanje.
Uvod
Prvi dio. KRIZE U TRENDOVIMA MAKRO RAZVOJ I MIKRO RAZVOJ
Poglavlje 1. KRIZE U DRUŠTVENO-EKONOMSKOJ RAZVOJ
1.1. Pojam krize društveno-ekonomskog razvoja i uzroci njenog nastanka
1.2. Tipologija kriza
1.3. Znakovi krize: prepoznavanje i prevazilaženje
1.4. Ljudski faktor antikriznog upravljanja
Poglavlje 2 TRENDOVI NASTANKA I REŠAVANJA EKONOM
KRIZE
2.1. Suština i obrasci ekonomskih kriza
2.2. Uzroci ekonomskih kriza
2.3. Faze ciklusa i njihova manifestacija
2.4. Vrste ekonomskih kriza i njihova dinamika
Poglavlje 3 DRŽAVNA REGULACIJA KRIZNIH SITUACIJA
3.1. Analitičke osnove državnog regulisanja kriznih situacija
3.2. Uloga države u antikriznom menadžmentu
3.3. Vrste državnog regulisanja kriznih situacija
Poglavlje 4 KRIZE U SISTEMU JAVNE UPRAVE
4.1. Mehanizam državna vlast i krize sistema upravljanja
4.2. Uzroci i posljedice kriza javne uprave
4.3. Sistemska kriza javne uprave
4.4. Prevazilaženje kriza javne uprave
4.5. Reforme kao sredstvo antikriznog upravljanja
Poglavlje 5 KRIZE U RAZVOJU ORGANIZACIJE
5.1. Opšti i specifični, eksterni i unutrašnji faktori rizičnog razvoja organizacije
5.2. Pojava kriza u organizaciji
5.3. Trendovi u cikličnom razvoju organizacije
5.4. Opasnost i vjerovatnoća kriza u tendencijama cikličnog razvoja organizacije
Drugi dio. MOGUĆNOST, POTREBA I SADRŽAJ ANTIKRIZNOG UPRAVLJANJA
Poglavlje 6 GLAVNE KARAKTERISTIKE ANTIKRIZNOG UPRAVLJANJA
6.1. Upravljani i neupravljani procesi antikriznog razvoja
6.2. Mogućnosti, neophodnost i problemi antikriznog upravljanja
6.3. Znakovi i karakteristike antikriznog upravljanja
6.4. Efikasnost antikriznog upravljanja
Poglavlje 7 DIJAGNOSTIKA KRIZA U PROCESIMA UPRAVLJANJA
7.1. Osnovni dijagnostički parametri
7.2. Faze dijagnosticiranja krize
7.3. Metode za dijagnosticiranje krize
7.4. Informacije u dijagnostici
7.5. Dijagnostika stečaja preduzeća
Poglavlje 8 MARKETING U ANTIKRIZNOM MENADŽMENTU
8.1. Ciljevi i funkcije marketinga u antikriznom menadžmentu
8.2. Formacija marketinške strategije u upravljanju krizama i njihovoj klasifikaciji
8.3. Upotreba marketinških alata u upravljanju krizama
Poglavlje 9 STRATEGIJA I TAKTIKA U ANTIKRIZNOM UPRAVLJANJU
9.1. Uloga strategije u upravljanju krizama
9.2. Izrada antikrizne strategije organizacije
9.3. Implementacija odabrane antikrizne strategije
9.4. Organizacija implementacije antikrizne strategije
Poglavlje 10 STEČAJ I LIKVIDACIJA ORGANIZACIJE (PREDUZEĆA)
10.1. Znaci i postupak za utvrđivanje stečaja preduzeća
10.2. Uloga i aktivnosti arbitražnog suda
10.Z. Vrste i postupak sprovođenja postupaka reorganizacije
10.4. Likvidacija preduzeća u stečaju
10.5. Reorganizacija i likvidacija zadruge
Treći dio. KLJUČNI FAKTORI UPRAVLJANJA KRIZOM
Poglavlje 11 RIZICI U UPRAVLJANJU KRIZOM
11.1. Priroda i klasifikacija rizika upravljanja
11.2. Upravljanje antikriznim rizikom
11.3. Metode za procjenu regionalnog rizika ulaganja
Poglavlje 12 INOVACIJE U UPRAVLJANJU KRIZOM
12.1. Inovacijski proces kao faktor antikriznog upravljanja
12.2. Inovativni potencijal preduzeća, njegova uloga u antikriznom menadžmentu
12.3. Državna inovativna strategija za antikrizni razvoj
12.4. Formiranje inovativne infrastrukture kao uslov za izlazak iz krize
12.5. Inovativni projekti, kriteriji za njihov odabir
Poglavlje 13 INVESTICIJSKA POLITIKA U ANTIKRIZNOM UPRAVLJANJU
13.1. Karakteristike stanja investicionog procesa kao osnova za donošenje investicionih odluka u antikriznom menadžmentu
13.2. Izvori finansiranja investicija u uslovima ograničenih finansijskih sredstava
13.3. Procjena investicione atraktivnosti preduzeća
13.4. Metode vrednovanja investicionih projekata
Poglavlje 14 TEHNOLOGIJE ANTIKRIZNOG UPRAVLJANJA
14.1. Koncept tehnologije kriznog upravljanja
14.2. Generale tehnološki sistem proces upravljanja krizama
14.3. Tehnologija za razvoj menadžerskih rješenja u antikriznom menadžmentu
14.4. Parametri kontrole krize u antikriznoj tehnologiji
menadžment
Četvrti dio. LJUDSKI FAKTOR UPRAVLJANJA KRIZOM
Poglavlje 15 MEHANIZMI KONFLIKTOLOGIJE U ANTIKRIZNOM UPRAVLJANJU
15.1. Sukobi u razvoju organizacije
15.2. Uzroci sukoba i njihova uloga u upravljanju krizama
15.3. Proceduralne karakteristike sukoba
15.4. Upravljanje konfliktima protiv krize
Poglavlje 16 ANTIKRIZNO UPRAVLJANJE KADROVIMA ORGANIZACIJE
16.1. Antikrizne karakteristike upravljanja kadrovima
16.2. Antikrizni sistem upravljanja osobljem
16.3. Antikrizna politika u upravljanju kadrovima
16.4. Principi antikriznog upravljanja kadrovima
Poglavlje 17 KRIZNI MENADŽER
17.1. Imenovanje i područje djelovanja menadžera u antikriznom menadžmentu
17.2. Model kriznog menadžmenta
17.3. Struktura uloga menadžerske aktivnosti u antikriznom menadžmentu
Peti dio. SINDIKATI I STRANA ISKUSTVA ANTIKRIZNOG UPRAVLJANJA
Poglavlje 18 ULOGA SINDIKATA U ANTIKRIZNOM UPRAVLJANJU
18.1. Ciljevi i principi sindikalnog pokreta i njegova uloga u borbi protiv krize
menadžment
18.2. Socijalno partnerstvo u antikriznom menadžmentu
18.3. Regulativa socijalnih i radnih odnosa u procesima antikriznog upravljanja
18.4. Društveni sukobi i pregovaranje sa sindikatima
18.5. Glavni pravci djelovanja sindikata u krizi
Poglavlje 19 ISKUSTVO ANTIKRIZNOG UPRAVLJANJA U ZEMALJAMA S RAZVIJENIM TRŽIŠNIM EKONOMIJAMA
19.1. "New Deal" F.D. Roosevelt - program za izlazak američke ekonomije iz krize
19.2. Antikrizna orijentacija reformi L. Erharda
19.3. Aktivnosti Lee Iacocca u najvećoj američkoj korporaciji Chrysler
19.4. Antikrizni aspekti javne uprave u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom
Zaključak
Glossary
Prijave
BIBLIOGRAFIJA
1. Arutjunov, Yu.A. Antikrizni menadžment: Udžbenik za studente / Yu.A. Arutyunov. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 416 str.
2. Arutjunov, Yu.A. Antikrizni menadžment: Udžbenik / Yu.A. Arutyunov. - M.: UNITI, 2013. - 416 str.
3. Arutjunov, Yu.A. Upravljanje krizama: Udžbenik. / Yu.A. Arutyunov. - M.: UNITI, 2016. - 416 str.
4. Baldin, K.V. Antikrizni menadžment: makro i mikro nivo: Udžbenik / K.V. Baldin. - M.: Daškov i K, 2013. - 268 str.
5. Baranenko, S.P. Upravljanje krizama: kompleks obuke i metodologije/ S.P. Baranenko, M.N. Dudin i drugi - M.: Elit, 2012. - 316 str.
6. Belyaev, A.A. Antikrizni menadžment.: Udžbenik za studente / A.A. Belyaev, E.M. Korotkov. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 319 str.
7. Blinov, A.O. Upravljanje krizama. Teorija i praksa: Udžbenik za studente / V.Ya. Zakharov, A.O. Blinov, D.V. Havin; Ed. V.Ya. Zakharov. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 319 str.
8. Gorelikov, K.A. Antikrizni menadžment: Udžbenik za prvostupnike / K.A. Gorelikov. - M.: Daškov i K, 2016. - 216 str.
9. Zakharov, V.M. Antikrizni menadžment: terminološki rječnik / V.M. Zakharov, Yu.I. Yurov. - Art. Oskol: TNT, 2013. - 492 str.
10. Zgonnik, L.V. Antikrizni menadžment: Udžbenik / L.V. Zgonnik. - M.: Daškov i K, 2013. - 208 str.
11. Zgonnik, L.V. Antikrizni menadžment: Udžbenik / L.V. Zgonnik. - M.: Daškov i K, 2015. - 208 str.
12. Zgonnik, L.V. Antikrizni menadžment: Udžbenik / L.V. Zgonnik. - M.: Daškov i K, 2014. - 208 str.
13. Zub, A.T. Antikrizni menadžment organizacije: Udžbenik / A.T. Zub, E.M. Panin. - M.: ID FORUM, NITs INFRA-M, 2013. - 256 str.
14. Zub, A.T. Antikrizni menadžment: Udžbenik / A.T. Tooth. - Lyubertsy: Yurayt, 2016. - 343 str.
15. Ivansenko A.G. Antikrizni menadžment: Udžbenik / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, M.V. Karkavin. - M.: KnoRus, 2013. - 504 str.
16. Kolesnikova, T.A. Antikrizni menadžment društva rizika: sinergetski koncept / T.A. Kolesnikov. - M.: KD Librokom, 2013. - 176 str.
17. Korotkov, E.M. Antikrizni menadžment: Udžbenik / E.M. Korotkov, A.A. Belyaev. - M.: UNITI, 2013. - 319 str.
18. Korotkov, E.M. Antikrizni menadžment: Udžbenik za prvostupnike / E.M. Korotkov. - Lyubertsy: Yurayt, 2016. - 406 str.
19. Korotkov, E.M. Antikrizni menadžment: Udžbenik / E.M. Korotkov, A.A. Belyaev. - M.: UNITI, 2015. - 319 str.
20. Kruglova, N.Yu. Antikrizni menadžment: Udžbenik / N.Yu. Kruglov. - M.: KnoRus, 2013. - 400 str.
21. Larionov I.K. Antikrizni menadžment: Udžbenik za magisterije / I.K. Larionov. - M.: Daškov i K, 2013. - 380 str.
22. Larionov I.K. Antikrizni menadžment: Udžbenik / I.K. Larionov. - M.: Daškov i K, 2015. - 380 str.
23. Larionov I.K. Antikrizni menadžment: Udžbenik za magisterije / I.K. Larionov. - M.: Daškov i K, 2015. - 380 str.
24. Murychev A.V. Upravljanje krizama kreditne institucije: Udžbenik / A.M. Tavasiev, A.V. Murychev; Ed. A.M. Tavasiev. - M.: UNITI-DANA, 2012. - 543 str.
25. Nikulina, N.N. Menadžment osiguranja: Udžbenik za studente koji studiraju na specijalnostima "Finansije i kredit", "Računovodstvo, analiza i revizija", "Trgovina", "Antikrizni menadžment" / N.N. Nikulina, N.D. Eriashvili. - M.: UNITI-DANA, 2013. - 703 str.
26. Orekhov, V.I. Upravljanje krizama: Udžbenik / V.I. Orekhov, K.V. Baldin, T.R. Orekhov. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 268 str.
27. Raspopov, V.M. Preventivni krizni menadžment: Udžbenik / V.M. Raspopov, V.V. Raspopov. - M.: Master, NITs INFRA-M, 2012. - 432 str.
28. Savinykh, V.N. Antikrizni menadžment (za prvostupnike) / V.N. Savinykh. - M.: KnoRus, 2013. - 400 str.
29. Sokolova, O.N. Antikrizni menadžment (za prvostupnike) / O.N. Sokolova, T.A. Akimočkin. - M.: KnoRus, 2013. - 504 str.
30. Tavasiev, A.M. Antikrizno upravljanje kreditnim organizacijama: Udžbenik / A.M. Tavasiev, A.V. Murychev. - M.: UNITI, 2012. - 543 str.
31. Tavasiev, A.M. Antikrizno upravljanje kreditnim organizacijama: Udžbenik / A.M. Tavasiev, A.V. Murychev. - M.: UNITI, 2014. - 543 str.
32. Chernenko, V.A. Antikrizni menadžment: Udžbenik i radionica za akademske diplome / V.A. Chernenko, N.Yu. Shvedova. - Lyubertsy: Yurayt, 2015. - 409 str.
33. Antikrizno upravljanje. Teorija i praksa: Udžbenik / Ed. V.Ya. Zakharov. - M.: UNITI, 2013. - 319 str.
Godina izdanja: 2005
Žanr: ekonomija, menadžment
Izdavač:"Daškov i K"
Format : PDF
kvaliteta : Skenirane stranice
Broj stranica: 316
Opis: Krizni menadžment je postao jedan od „najpopularnijih“ pojmova u ruskom poslovnom životu. Međutim, njegov sadržaj je nejasan. Literatura ne bilježi znakove razlika između antikriznog i konvencionalnog upravljanja. Pažnja se, po pravilu, ne usmjerava na "liječenje" krize, već na mjere za njeno sprječavanje i mehanizam bankrota. Kako je sva teorija i praksa menadžmenta usmjerena na postizanje ovog cilja, konkretan sadržaj antikriznog menadžmenta nije jasan. Čini se da su jedino opravdanje za postojanje ovog pojma vladini propisi koji su stvorili instituciju kriznih menadžera: krizni menadžment je ono što rade krizni menadžeri. Antikrizni menadžment može i treba da nađe svoju „nišu“. teorija upravljanja i praksa. Potrebno je samo ispravno odrediti njegovu razliku od kontrole u normalnom načinu rada. Put do toga leži kroz pojašnjenje pojma „krize preduzeća“.
Objektivno, krizu karakteriše mnoštvo međusobno povezanih situacija koje povećavaju složenost i rizik upravljanja, a istovremeno se kriza može odgoditi i spriječiti, stabilizirati kriza, prelazak jedne u drugu, izlazak iz krize itd. Tipični znaci kritičnog stanja preduzeća: profitabilnost se smanjuje, krediti su uglavnom otplata kamata i vraćanje ranije uzetih kredita (preduzeće upada u „kreditnu zamku“), sve je više „preklapanja“, poremećaja u isporukama do kupaca, menadžment teško može procijeniti objektivno stanje kompanije, javlja se nekontrolisanost i svaki neželjeni incident može stvoriti realnu prijetnju bankrotom.
Odgovor na pitanje "šta raditi?" općenito je poznato: privući kadrove sposobne za efikasan rad u tranzicionoj ekonomiji, za korištenje Strano iskustvo rade u tržišnim uslovima, pozivaju stručne konsultante i sl. i rešavaju čitav splet problema preduzeća u kompleksu, počevši od unapređenja sistema upravljanja.
Poglavlje 1. OPŠTE KARAKTERISTIKE KRIZNIH POJAVA U PRIVREDI
1.1. Uzroci ekonomskih kriza
1.2. Klasifikacija ekonomskih kriza
1.3. Državno regulisanje kriznih situacija u privredi
1.4. Finansijske i ekonomske krize u preduzeću
Poglavlje 2 PRAVNI ASPEKTI STEČAJA PREDUZEĆA
2.1. Pravna regulativa institucija insolventnosti (stečaj)
2.2. Opservacija
2.3. finansijski oporavak
2.4. Eksterna kontrola
2.5. Stečajni postupak
2.6. sporazum o nagodbi
2.7. Drugi postupci za stečaj preduzeća
Poglavlje 3 FINANSIJSKA I EKONOMSKA ANALIZA PREDUZEĆA U FAZI KRIZE
3.1. Ključni finansijski pokazatelji nesolventnog preduzeća
3.2. Analiza finansijskog stanja preduzeća prema metodologiji Federalne službe za finansijsko izvještavanje Ruske Federacije
3.3. Poslovno planiranje za finansijski oporavak nesolventnog preduzeća
3.4. Uloga inovacije u procesu formiranja strategije preduzeća
3.5. Upotreba inovativni potencijal u finansijskom oporavku preduzeća
3.6. Ocjena inovativni proizvodi po kriteriju "kvalitet-cijena"
Oči 4. ULOGA INVESTICIJA U ANTIKRIZNOM UPRAVLJANJU PREDUZEĆA
4.1. Investicija kao najvažniji faktor održivi razvoj preduzeća
4.2. Integralni pokazatelji investicione aktivnosti
4.3. Upravljanje investicijama u preduzeću
4.4. Uloga i mjesto investicionih projekata u antikriznom menadžmentu
4.5. Metodologija za formiranje optimalnog portfelja ulaganja u nekretnine
Poglavlje 5 METODOLOŠKE OSNOVE ANTIKRIZNOG UPRAVLJANJA PREDUZEĆEM
5.1. Metodologija za izračunavanje Altmanovog koeficijenta (Z-score)
5.2. Predviđanje bankrota metodom rejtinga G, V. Savitskaya
5.3. Dijagnoza finansijskog stanja preduzeća
- 5.3.1. Analiza i procjena imovinskog stanja preduzeća
- 5.3.2. Analiza i procjena likvidnosti i solventnosti preduzeća
- 5.3.3. Ocjena finansijsku stabilnost preduzeća
- 5.4.1. Unapređenje sistema za dijagnosticiranje stečaja preduzeća
- 5.4.2. Predviđanje krize korištenjem kvantitativnih metoda
- 5.4.3. Mehanizmi za stabilizaciju preduzeća u slučaju opasnosti od bankrota
6.1. Potreba i trendovi antikriznog upravljanja
6.2. Sadržaj kriznog menadžmenta
- 6.2.1. Crisis Diagnostics
- 6.2.2. Planiranje u kriznom menadžmentu
6.4. Glavni pravci promjena u antikriznom menadžmentu
6.5. Mjere za prevazilaženje kriznog stanja preduzeća
6.6. Kadrovi u sistemu antikriznog upravljanja
Olga Nikolajevna Demčuk, Tatjana Aleksejevna Efremova
Upravljanje krizama: Vodič za učenje
Predgovor
Važnost i neophodnost antikriznog upravljanja u Rusiji nastala je kao rezultat tranzitivnosti njene ekonomije. Ne postoji nijedna država i nijedna organizacija na svijetu koja nije bila pogođena kriznim pojavama, koje često vode preduzeća do bankrota. Shodno tome, javni organi i menadžment organizacija suočeni su sa zadatkom da spreče krizne pojave i obezbede održivu poziciju preduzeća, jer bankrot nekih organizacija često izaziva pogoršanje solventnosti mnogih drugih, što dovodi do domino efekta. . Rešavanje problema prevencije kriznih pojava ili ublažavanje njihovog uticaja na rad organizacija moguće je uz pomoć sistema antikriznih mera.
S tim u vezi, relevantan je problem antikriznog upravljanja za Rusiju, koji se u inostranstvu naziva „upravljanje krizom“. Glavni cilj antikriznog menadžmenta treba da bude dugoročno osiguranje konkurentnosti organizacije, što će omogućiti da dobije dovoljno sredstava za održavanje pouzdane finansijske stabilnosti, plaćanje obaveza i dalji razvoj.
Koncept "antikriznog menadžmenta" uključuje kako upravljanje organizacijom u uslovima opšte ekonomske krize zemlje, tako i upravljanje organizacijom u uslovima njene finansijske nesolventnosti, kao i upravljanje povezano sa aktivnostima arbitražni upravnici u okviru sudskih postupaka za stečaj organizacije. Zvanično, organizacija je u stečaju kada postane nesolventna, pa je upravljanje nivoom likvidnosti preduzeća ključni zadatak kriznog menadžera. Istovremeno, potrebno je pravovremeno dijagnosticirati finansijsko stanje organizacije kako bi se spriječio bankrot, a ne samo korištenje antikriznog menadžmenta, kada izgledi za bankrot organizacije postanu realni i moraju se iznijeti. kriznog stanja.
Stoga, antikrizno upravljanje treba da se zasniva na upravljanju zasnovanom na stalnom praćenju aktivnosti organizacije kako bi se blagovremeno dijagnostikovali razlozi pogoršanja finansijskog stanja i utvrdili načini za njegovo obnavljanje, osigurala postojeća profitabilnost aktivnosti, kao i ekonomski rast i razvoj organizacije. Da bi se to postiglo, svaka organizacija mora imati menadžera za upravljanje kriznim situacijama, čija je glavna funkcija osigurati njenu vitalnu aktivnost, eliminirati vanjski utjecaj i unutrašnje "spreke", donositi netradicionalne upravljačke odluke.
Poglavlje 1. Antikrizno upravljanje na makro nivou privrede
1.1. Krizne pojave u privredi
1.1.1. Pojam i suština krize
grčka riječ kriza znači odluka. Nakon toga, koncept krize je proširen i primijenjen na svaku naglu tranziciju, na sve promjene koje se doživljavaju kao diskontinuitet.
John M. Keynes: postoji još jedan u poslovnom ciklusu karakteristika, što naša teorija mora objasniti, naime fenomen krize, odnosno nagle i oštre, po pravilu, promjene iz uzlaznog trenda u silazni trend, dok u obrnutom procesu do tako oštrog zaokreta često ne dolazi. Autori popularan udžbenik 70-80s "Ekonomija" S. Fischer, R. Dornbusch i R. Schmalenzi, na osnovu činjenice da je kriza sastavni dio ekonomski ciklus se definira na sljedeći način: kada privreda doživi neravnoteže različite prirode, mijenjaju se monetarna i fiskalna politika, pojavljuju se novi proizvodi ili nove metode proizvodnje, mijenjaju se potrošačke preferencije ili sklonosti ljudi pri izboru posla, mijenjaju se cijene nafte i drugih sirovina. i sl., krive agregatne tražnje se pomeraju, a obim proizvodnje i cene se menjaju paralelno sa ovim pomeranjima, odnosno dolazi do neravnoteže ponude i potražnje. Nasljednici rada S. Fishera i njegove grupe, moderni popularizatori "Ekonomije" K. McConnell i S. Brew, ograničavaju se na takvu definiciju ekonomije sa opadanjem poslovne aktivnosti: nepovoljna situacija ekonomske stagnacije nastaje kada bruto investicije su manje od amortizacije, odnosno kada u godini privreda potroši više kapitala nego što proizvodi. Pod ovim uslovima, neto investicije će imati predznak minus, a doći će do deinvestiranja u privredu, odnosno smanjenja investicija. Kao rezultat toga, poticaji za zamjenu amortizovanog kapitala, a još više za stvaranje dodatnog kapitala, ili su vrlo mali ili ih praktično nema. Amortizacija počinje da prelazi bruto investiciju, što dovodi do toga da do kraja godine iznos kapitala postaje manji nego što je bio na početku godine.
Autorski tim knjige „Antikrizni menadžment“ urednika E.M. Korotkova definiše kriza ovako: ovo je ekstremno pogoršanje kontradikcija u društveno-ekonomskom sistemu, ugrožavajući njegovu održivost u okruženje ili sve veća opasnost od bankrota, likvidacije organizacije, prekretnice, neusklađenosti finansijskog i drugih sistema.
Društveno-ekonomski sistem u bilo kom obliku, bilo da je to država ili organizacija, ima dve tendencije svog postojanja: funkcionisanje i razvoj. Funkcionisanje- to je očuvanje sebe kao cjeline u izvornom obliku, postizanje cilja zasnovanog na korištenju i transformaciji resursa iz vanjskog okruženja, održavanje života. Razvoj- stalna transformacija koja jača život u promjenjivom unutrašnjem i vanjskom okruženju. Razvoj karakterizira promjene u organizaciji, sredstvima rada iu radnicima. Kriterijum za ove promjene je pojava novog kvaliteta koji jača stabilnost i harmoniju funkcionisanja društveno-ekonomskog sistema. Činjenice razvoja su priroda produktivnosti rada i njeno povećanje, povećana motivacija aktivnosti, pojava novih tehnologija.
Funkcionisanje i razvoj su međusobno usko povezani, odražavaju jedinstvo glavnih trendova društveno-ekonomskog sistema, što se vidi u njegovim karakteristikama i pokazateljima. Odnos funkcionisanja i razvoja ima dijalektički karakter, koji odražava mogućnost i pravilnost nastanka i rešavanja kriza. Funkcionisanje koči razvoj i istovremeno je njegov hranljivi medij, razvoj uništava mnoge procese funkcionisanja, ali stvara uslove za njegovo sprovođenje. Tako se javlja ciklični trend razvoja, koji odražava periodične pojave kriza.
Krizne funkcije. Krize su progresivne, uprkos svom bolu. U dinamici kretanja sistema kriza ispunjava tri bitne funkcije:
- oštro slabljenje i eliminisanje zastarjelih elemenata dominantnog, ali već iscrpljenog sistema;
– otvaranje puta za odobrenje prvobitno slabih elemenata novi sistem, budući ciklus;
– ispitivanje čvrstoće i nasljeđivanje onih elemenata sistema koji se akumuliraju i prelaze u budućnost.
dinamika krize. Kriza u svojoj dinamici prolazi kroz nekoliko faza:
- latentni, skriveni period, kada njegovi preduslovi sazrevaju, ali još ne izbijaju;
- period kolapsa, brzog pogoršanja svih kontradikcija, oštrog pogoršanja svih pokazatelja dinamike. Tokom ovog perioda, elementi sledećeg sistema, koji predstavljaju budućnost, jačaju, otvoreno se pojavljuju i bore;
- period ublažavanja krize, stvaranje preduslova za njeno prevazilaženje, prelazak u fazu depresije, obezbeđivanje privremene ravnoteže između sistema koji je izgubio nekadašnju snagu i novog sistema koji se uspostavio i pokazao svoju snagu.
1.1.2. Klasifikacija (tipologija) kriza
Krize nisu iste ne samo po svojim uzrocima i posljedicama, već i po svojoj suštini. razgranat klasifikacija kriza povezana sa diferencijacijom sredstava i metoda upravljanja njima. Krize se mogu klasifikovati na nekoliko načina, kao što je prikazano na Sl. 1.
Rice. 1. Granasta klasifikacija kriza
1) Prema strukturi odnosa u društveno-ekonomskom sistemu, prema diferencijaciji problema njegovog razvoja, razlikuju se sledeće grupe:
– ekonomske krize odražavaju akutne kontradikcije u ekonomiji ili ekonomskom stanju zemlje individualna organizacija. To su krize proizvodnje i prodaje roba, odnosi među privrednim subjektima, krize neplaćanja, gubitak konkurentske prednosti, bankrot itd. U grupi ekonomskih kriza izdvaja se finansijske krize- to su krize monetarnog izraza ekonomskih procesa;
