Koncepcia operačných plánov. Operatívne plánovanie: ciele a zámery

Vo všeobecnom plánovaní sa operatívne plánovanie vykonáva v záverečnej fáze. Vykonáva sa v najkratších časových úsekoch, ako je týždeň alebo obdobie jednej zmeny. V tomto prípade je celkový zamýšľaný program rozdelený na užšie oblasti. Detailné rozloženie činností výrazne uľahčuje riadenie výroby. Takéto plánovanie sa líši od strategického plánovania nasledujúcimi spôsobmi:

vykonávajú ho zamestnanci na strednej úrovni, pričom strategické plány vypracúvajú vedúci organizácie;
operačné plánovanie navrhnuté na krátke obdobia sa vykonáva oveľa častejšie ako strategické plánovanie, ktoré je určené na organizovanie práce počas dlhého časového obdobia;
v procese strategického plánovania sa zohľadňujú aj externé informácie, zatiaľ čo operačné plánovanie je založené len na interných údajoch;
operačné plánovanie je v podstate špecifické a nevyžaduje si premyslenie alternatívnych možností, čo je typické pre plánovanie druhého typu.

Metódy

Špecifiká výroby určujú, ktorú z nasledujúcich metód plánovania je vhodnejšie použiť:

Objem. Táto metóda je vhodná, keď potrebujete „rozložiť“ dlhodobý plán na krátkodobé zložky. Aktivity podniku si môžete naplánovať na každý mesiac v roku alebo na týždeň. Objemová metóda zahŕňa aj plánovanie požadovaných nákladov.
Kalendár. Tu je úlohou stanoviť časový rámec, počas ktorého sa bude realizovať výroba požadovaného produktu. Uvádza sa začiatok a koniec tohto obdobia. Inými slovami, metóda kalendára je nevyhnutná pri výpočte trvania výrobného cyklu, na ktorom je založený program dielní na každý mesiac.
Zmiešané. Predmetom tejto plánovacej metódy je trvanie výrobných cyklov a objem práce.
Dynamický. Túto metódu možno nazvať viaczložkovou. Zohľadňuje sa tu niekoľko ukazovateľov. Nejde len o načasovanie práce a objemy práce, ale aj o dynamiku výroby. Uvedená metóda umožňuje najlepšie zohľadniť faktory ovplyvňujúce činnosť podniku.

Klasifikácia

Jedným z kritérií, podľa ktorých sa príslušné riadiace opatrenie klasifikuje, je načasovanie. V tejto súvislosti môžeme hovoriť o kalendárnom a aktuálnom operatívnom plánovaní.

Plánovanie sa používa na rozdelenie veľkých ročných plánov na menšie a rozdelenie povinností medzi pracovné jednotky. Na vykonanie plánovania sa používajú informácie o náročnosti navrhovaných akcií a dodacej lehote produktov.

Medzitým je úlohou súčasného plánovania operatívne regulovanie činností priamo vo výrobe. Tu sa vykonáva kontrola spotreby surovín, výroby a uvoľňovania produktov. Takéto plánovanie je rutinnou prácou, ktorú prevádzkový manažér robí každý deň.

Druhým kritériom, podľa ktorého sa klasifikuje operačné plánovanie, je rozsah jeho aplikácie. V prípade rozdelenia pracovných povinností medzi všetky zainteresované dielne hovoríme o plánovaní medzi dielňami. Sleduje sa tu aj práca rôznych podporných služieb.

Plánovanie podľa druhého kritéria - rozsah použitia - prebieha aj v rámci dielne. Jeho podstata spočíva vo vývoji harmonogramov, podľa ktorých by mali fungovať výrobné linky a výrobné oblasti. Vnútroobchodné plánovanie je premyslenie úloh pre jednotlivé tímy a pracovníkov. Spravidla sa v tomto prípade zostavuje mesačný harmonogram v členení podľa turnusov alebo malých časových úsekov.

KURZOVÁ PRÁCA

Téma: "Prevádzkové plánovanie výroby."

Úvod……………………………………………………………………………………… 3

1. Operatívne a dlhodobé plánovanie v podnikoch………………..4

1.2. Vypracovanie prevádzkových plánov výroby……………………………….6

1.3. Podstata a etapy dlhodobého plánovania………………………………………7

Praktická časť.

2. Zdôvodnenie a výpočty organizačných a výrobných parametrov dielne.9

2.1.Počiatočné údaje………………………………………………………………………..9

2.2 Zdôvodnenie výrobnej štruktúry dielne……………………………………….10

2.3 Výpočet kusového času súboru súčiastok spracovanie a

určenie hlavnej technologickej cesty………………………………………11

2.4 Výpočet ukazovateľov relatívnej náročnosti práce dielov a

relatívna pracovná náročnosť operácií……………………………………………….12

2.5 Určenie profilu predmetovej špecializácie výrobných miest a počtu dielov pridelených pracoviskám…………………

2.6 Výpočet prevádzkového ukazovateľa hromadnej výroby dielov a výber foriem kontinuálnej výroby v dielňach………………………………. ………..14

3. Výpočet a zostavenie plánu prevádzkového kalendára pre závod sériovej výroby na mesiac………………………………………………………………..15

3.1.Počiatočné údaje……………………………………………………………………… 15

3.2 Stanovenie štandardnej veľkosti série dielov a lehoty na ich uvedenie na trh.16

3.3 Určenie načasovania spustenia a uvoľnenia série dielov………………………18

3.4.Výpočet a konštrukcia štandardného plánu prevádzky diskontinuálnej výrobnej linky...24

Záver……………………………………………………………………………………………… 31

Zoznam referencií………………………………………………………...32

Úvod.

Úlohou operatívneho plánovania výroby je organizovať koordinovanú a komplexnú prácu všetkých výrobných jednotiek na výrobe a výrobe daného sortimentu výrobkov v stanovených objemoch a termínoch s čo najlepším využitím všetkých výrobných zdrojov.

Vytváranie podmienok pre proporcionálny rozvoj výroby, operatívne plánovanie by malo byť zamerané na dosahovanie konečných výsledkov - včasné uvoľňovanie vysokokvalitných produktov a zvyšovanie efektivity výroby.

Prevádzkové plánovanie musí spĺňať nasledujúce požiadavky a princípy: byť založené na progresívnych normách harmonogramu, ktoré sú zase základom pre harmonogramy výroby a uvoľňovania produktov; zabezpečiť potrebnú koordináciu v práci výrobných oddelení a saturáciu všetkých stupňov výroby kompletnými dodávkami; podporovať čo najlepšie využitie výrobných aktív; poskytnúť možnosť vykonávať alternatívne výpočty a získať optimálne riešenia; mať flexibilitu a schopnosť reštrukturalizácie v súvislosti s dynamikou výroby; zodpovedajú organizačnému typu výroby; majú schopnosť rýchlo reagovať na všetky rušivé faktory počas výroby, čím sa minimalizuje čas medzi vznikom situácie vyžadujúcej rozhodnutie a realizáciou kontrolnej akcie.

Hlavnou črtou systému operatívneho plánovania je prepojenie čiastkových procesov, ktoré vykonávajú jednotlivé výrobné jednotky, čím sa dosiahne koordinovaný tok výroby.

1 Operatívne a dlhodobé plánovanie v podnikoch

Operatívne plánovanie je realizácia bežných činností služieb ekonomického plánovania v krátkom období, napríklad vypracovanie ročného výrobného programu, zostavovanie štvrťročných podnikových rozpočtov, sledovanie a úprava dosiahnutých výsledkov atď.

Operatívne plánovanie výroby je posledným článkom plánovanej práce v podniku - pokračovanie a špecifikácia úloh technického priemyselného a finančného plánu. Pozostáva z vypracovania na základe ročných plánov konkrétnych výrobných úloh na krátke časové obdobia ako pre podnik ako celok, tak aj pre jeho divízie a v operatívnom usmerňovaní postupu výroby podľa prevádzkových účtovných a kontrolných údajov. Charakteristickým rysom tohto typu plánovania je kombinácia vypracovania plánovaných úloh s organizáciou ich implementácie.

Úlohou operatívneho plánovania výroby je organizovať jednotnú, rytmickú, vzájomne koordinovanú prácu všetkých výrobných divízií podniku, aby sa zabezpečila včasná realizácia štátneho plánu pri hospodárnom využívaní zdrojov a vysokej kvality výrobkov, t. j. dosahovanie najlepších konečných výsledkov výroby.

Prevádzkové plánovanie pozostáva z plánovania a dispečingu (prevádzkový predpis).

Rozsah operačného plánovania zahŕňa:

1. vývoj progresívnych kalendárových a plánovacích noriem pre pohyb výroby;

2. zostavovanie prevádzkových plánov a harmonogramov dielní, sekcií, tímov a pracovísk a ich oznamovanie priamym vykonávateľom;

3. operatívne účtovníctvo a kontrola postupu výroby, predchádzanie a identifikácia odchýlok od plánovaných plánov a harmonogramov a zabezpečenie stabilizácie postupu výroby.

Plánovanie zahŕňa distribúciu ročných plánovaných úloh podľa výrobných oddelení a termínov, ako aj komunikáciu stanovených ukazovateľov konkrétnym vykonávateľom prác. S jeho pomocou sa vypracúvajú denné zmeny, dohodne sa postupnosť práce jednotlivých účinkujúcich. Počiatočnými údajmi pre vývoj kalendárnych plánov sú ročné objemy výroby, pracovná náročnosť vykonanej práce, načasovanie dodávky tovaru na trh a ďalšie ukazovatele sociálno-ekonomických plánov podniku.

Pri realizácii vypracovaného kalendárneho plánu sa vedú operatívne záznamy o priebehu jeho plnenia - informácie o skutočnom plnení plánu sa zhromažďujú, spracúvajú a odovzdávajú príslušným útvarom podniku. Na základe prijatých informácií sa realizuje dispečing, ktorý pozostáva z identifikácie a odstraňovania vznikajúcich odchýlok od plánovaného postupu výroby, prijímania opatrení na zabezpečenie úplného postupu výroby, najlepšieho využitia pracovného času a materiálových zdrojov, vysokej vyťaženosti zariadení. a pracovísk.

Operatívne plánovanie výroby v mieste jej realizácie je rozdelené na medzipredajňu a vnútropredajňu. Intershopové plánovanie zabezpečuje vypracovanie, reguláciu a kontrolu realizácie plánov na výrobu a predaj výrobkov všetkými dielňami podniku a tiež koordinuje prácu základného, konštrukčného a technologického, ekonomického plánovania a iných funkčných služieb. Obsahom vnútropodnikového plánovania je vypracovanie prevádzkových plánov a zostavenie aktuálnych harmonogramov prác pre výrobné miesta, výrobné linky a jednotlivé pracoviská na základe ročných plánov výroby a predaja výrobkov z hlavných dielní podniku.

V modernej výrobe sú rozšírené rôzne systémy prevádzkového plánovania, ktoré sú určené vnútornými faktormi aj vonkajšími trhovými podmienkami. Systém operatívneho plánovania výroby sa v ekonomickej literatúre zvyčajne chápe ako súbor rôznych metód plánovania technológií práce, charakterizovaných stupňom centralizácie, predmetom regulácie, skladbou kalendárových a plánovaných ukazovateľov, postupom pri účtovaní resp. pohyb produktov a evidencia účtovnej dokumentácie. Predpokladom efektívneho fungovania systému operatívneho plánovania výroby je prítomnosť podloženého regulačného rámca, ktorý zahŕňa najmä: kalendárové a plánovacie normy, normy spotreby materiálu, normy využitia výrobných kapacít, normy materiálovej bezpečnosti výroby. Výber jedného alebo druhého operačného plánovacieho systému v trhových podmienkach je určený najmä objemom dopytu po výrobkoch a službách, nákladmi a výsledkami plánovania, rozsahom a typom výroby.

V dôsledku toho je plánovanie metódou ekonomického predvídania a programovania založeného na podrobných výpočtoch. Podnikový plán na jednej strane obsahuje úlohy do budúcnosti každého zamestnanca a na druhej strane pokyny pre manažérov o manažérskych rozhodnutiach, ktoré musia robiť krok za krokom a pomáhajú tímu dosiahnuť svoj cieľ.

1.2 Vypracovanie operatívnych plánov výroby

Operatívne plánovanie výroby pozostáva z vypracovania najdôležitejších objemových kalendárových ukazovateľov výrobných a ekonomických činností podniku. Každý proces operatívneho plánovania zahŕňa implementáciu ekonómov-manažérov takých fáz činnosti, ako je výber stratégie rozvoja podniku, odôvodnenie formy organizácie výroby, stanovenie logistickej schémy pre pohyb materiálových tokov, vývoj základných kalendárové a plánovacie normy, operatívne plánovanie práce výrobných jednotiek, organizačná príprava výroby, priama organizácia operatívnej práce, priebežné sledovanie a regulácia postupu výroby.

V operatívnom plánovaní výroby sa v závislosti od vyvíjaných ukazovateľov používajú tieto základné metódy: objemové, kalendárne, ako aj ich odrody: objemovo-kalendárové a objemovo-dynamické.

Objemová metóda je určená na rozdelenie ročných objemov výroby a predaja produktov podniku do jednotlivých divízií a kratších časových intervalov – štvrťrok, mesiac, dekáda, týždeň, deň a hodina. S jeho pomocou sa vytvárajú mesačné výrobné programy hlavných dielní a plánuje sa načasovanie uvoľnenia produktu alebo plnenia objednávok vo všetkých výrobných oddeleniach podniku.

Kalendárová metóda sa používa na plánovanie konkrétnych časových rámcov na uvedenie a uvedenie produktov na trh, noriem na trvanie výrobného cyklu a pokrokov vo výrobe jednotlivých diel v porovnaní s uvedením hlavných produktov určených na predaj na príslušnom produktovom trhu. Táto metóda je založená na použití progresívnych časových noriem pre výpočet výrobných cyklov výroby jednotlivých dielov, plánovaných súborov výrobkov a montážnych procesov.

Metóda objemového kalendára vám umožňuje súčasne plánovať načasovanie a objem práce vykonanej v podniku ako celku na celé stanovené časové obdobie - rok, štvrťrok, mesiac atď. S jeho pomocou sa vypočítava trvanie výrobného cyklu na uvoľnenie a dodanie výrobkov na trh, ako aj ukazovatele zaťaženia technologických zariadení a montážnych stojanov v každej divízii podniku.

Objemovo-dynamická metóda zabezpečuje úzku interakciu takých plánovaných ukazovateľov, ako je načasovanie, objemy a dynamika výroby produktov, tovarov a služieb. V trhových podmienkach táto metóda umožňuje maximálne zohľadniť objem dopytu a produkčné schopnosti podniku a vytvára plánovaciu a organizačnú základňu pre optimálne využitie dostupných zdrojov v každom podniku.

V súlade s uvažovanými metódami je potrebné rozlišovať medzi typmi operatívneho plánovania výroby: kalendárne, objemové a zmiešané.

Môžeme teda povedať, že hlavná úloha operatívneho plánovania v konečnom dôsledku spočíva v zabezpečení dobre koordinovaného a rytmického napredovania všetkých výrobných procesov v podniku s cieľom čo najlepšie uspokojiť základné potreby trhu, racionálne využívanie dostupných ekonomických zdrojov a maximalizovať zisky.

1.3 Podstata a fázy dlhodobého plánovania.

Základom strategického riadenia podniku je dlhodobé plánovanie. Trhová ekonomika sa od administratívno-príkazovej líši nie zrušením plánovania, ale radikálnou zmenou jeho úlohy, obsahu, foriem a metód.

Pri prechode na trhovú ekonomiku sa v prvom rade mení predmet plánovania. Zámer môže akceptovať iba vlastník alebo ním poverený podnikateľ pracujúci na základe zmluvy a zodpovedný za výsledky podnikateľskej činnosti. To znamená, že štát môže plánovať len to, čo je hradené z rozpočtových investícií, federálnych, regionálnych a komunálnych programov a zmlúv, alebo to realizujú rozpočtové organizácie. Pre väčšinu podnikov obsahuje štátny plán iba prognózy a usmernenia, ktoré uvádzajú najvhodnejšie oblasti rozvoja, ktoré sú stimulované pomocou daňových a iných stimulov.

Obsahovo dlhodobé plánovanie podniku v nových podmienkach zvyčajne zahŕňa dlhodobú prognózu na 5-15 rokov (informovaný pravdepodobnostný predpoklad o zmenách v štruktúre a nárokoch trhu, zariadení a výrobnej technológie a ich socio -ekonomické dôsledky), plán rozvoja na 3-5 rokov s rozpisom podľa rokov a cielené programy na riešenie najdôležitejších problémov.

Podniky predpovedajú dopyt a ceny v rôznych segmentoch trhu, konkurencieschopnosť oblastí podnikania, objem predaja produktov a na základe toho poskytujú štruktúrnym jednotkám kľúčové usmernenia pre aktualizáciu produktov a technológií, základné informácie o požadovanej kvalite a sortimente produktov. Účelom takéhoto plánovania je koordinácia rôznych smerov rozvoja podniku, štrukturálnych zmien, rozširovanie efektívnej a obmedzovanie nerentabilnej výroby.

Na základe strategického plánu sa vypracujú funkčné (šetrenie zdrojov, elektronizácia riadenia a pod.) a trhovo-produktové programy, vymenúvajú sa ich manažéri, odhadujú sa náklady každého programu a celková potreba zdrojov. Potom sa programy zoradia podľa efektívnosti a na základe možností spoločnosti sa vyberú tie najziskovejšie. Potom sa investície rozdelia medzi programy a štrukturálne jednotky.

Zmeny v postupe (objednávke) vypracovania plánu sú spojené s prechodom od jednovariantového plánovania (na základe cieľových čísel pre dodávky produktov) k viacvariantnému plánovaniu. Pri porovnávaní možností, ktoré sa líšia výrobnou štruktúrou (sortiment produktov, technológie a zdroje dodávok), sa používajú rozvrhy distribúcie zdrojov podľa typu produktu alebo strategického segmentu podnikania. Umožňujú vám vybrať si možnosť s najvyššou sumou zisku pri danej výške výdavkov (s obmedzeným obežným majetkom).

Vo všeobecnosti dlhodobé plánovanie v podniku zahŕňa tieto fázy:

1. Prognóza vývoja spoločnosti na základe marketingového prieskumu a hodnotenia jej konkurencieschopnosti.

2. Identifikácia hlavných problémov brániacich zlepšeniu pozícií na trhu, zdôvodnenie možností ich riešenia, posúdenie možných dôsledkov konkrétnej voľby.

3. Vypracovanie dlhodobého plánu, ktorý stanovuje rozvojové ciele a zodpovedajúce regulačné ukazovatele.

4. Cielené programy pre zóny strategického riadenia.

Metódy vývoja a riadenia cieľových programov v podniku sú diskutované v špeciálnych prácach. Na riadenie programu je vymenovaný jeden z popredných špecialistov.

Príslušné časti plánov technického rozvoja, materiálneho zabezpečenia a iných oblastí činnosti obsahujú úlohy, ktoré umožňujú dosiahnuť zodpovedajúce ukazovatele pre každý program.

Každý program musí jasne formulovať svoje ekonomické a sociálne ciele, konečné výsledky a etapové míľniky na ich dosiahnutie, kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele pre každú etapu. Zároveň sú predikované technické a technicko-ekonomické parametre jednotlivých technológií a ich rozšírených skupín, perspektívny objem predaja, ich prácnosť, kapitálová náročnosť, materiálová náročnosť a kapitálová náročnosť a doba návratnosti investícií.

Praktická časť.

2. Zdôvodnenie a výpočty organizačných a výrobných parametrov dielne.

2.1 Počiatočné údaje.

Výrobný program na rok je 144 tisíc kusov, dielňa pracuje na 2 zmeny. Dĺžka pracovného dňa je 8 hodín, počet pracovných dní v roku je 252. Normy kusového času na výrobu dielov Koeficient splnenia normy K = 1,2.

Priemerný koeficient zohľadňujúci čas strávený prípravnými a záverečnými prácami K pz = 1,04.

2.2 Zdôvodnenie výrobnej štruktúry dielne.

Výrobnou štruktúrou sa rozumie skladba dielní a služieb podniku s uvedením väzieb medzi nimi. V tejto práci sa odôvodnenie vykonáva na príklade strojárne, ktorý by mal zahŕňať: určenie počtu hlavných sekcií; výber formy špecializácie lokality; výber profilu špecializácie predmetu pre oblasti; určenie zloženia pomocných úsekov.

Počet výrobných plôch je stanovený na základe počtu pracovísk v dielni a noriem pre obsluhu pracovísk jedným majstrom. Stanovené na základe vzorcov (1.1)-(1.3).

L=Qp/Qm, (1,1)

kde L je počet sekcií;

Q p – odhadovaný počet pracovných miest v dielni;

Q m – počet pracovísk obsluhovaných jedným majstrom za zmenu (podľa VÚP Q m =65)

Q p = ∑∑t ks komp *K pz *N rok / (60*K v *F disp), (1,2)

kde ∑t ks komp. – celkový kusový čas pre sadu dielov určitého názvu použitých vo výrobku, min.;

K pz - priemerný koeficient, berúc do úvahy čas strávený prípravnými a záverečnými prácami, je akceptovaný pre sériovú výrobu od 1,02 do 1,05;

N rok – ročný výrobný program výrobku;

K in – priemerný plánovaný koeficient plnenia normatívov;

F disponibilný - disponibilný časový fond pre jedno pracovisko v plánovacom období, hod.

F disp =D*d*c*(1-b/100), (1,3)

kde D je počet pracovných dní za rok;

d – trvanie zmeny;

c – pracovná zmena;

b – priemerné percento straty času na plánované opravy (od 3 % do 8 %).

F disp = 252*8*2*(1-0,038) = 3878,79 hodín.

Q p = 280,94*144000*1,04/(60*1,2*3878,79) = 150

L = 150/65 = 2,51. Akceptujeme sekcie L=3

2 .3 Výpočet kusového času spracovania súboru dielov a určenie hlavnej technologickej cesty.

Ukazovateľ relatívnej prácnosti dielu (K g) charakterizuje približný počet pracovných miest na výrobu dielu určitého názvu v plánovacom období.

K gi = ∑t kus i komp /(K v *t gi), (1.4)

kde t gi – cyklus uvoľňovania produktu, min.

tgi = F disp /Ng, (1,5)

kde F disponibilný časový fond pre jedno pracovisko v plánovacom období, h;

N g – ročný výrobný program výrobku, ks.

tgi = 3878,79/144000 = 1,616 min.

Získané výsledky výpočtov pre každú časť sú uvedené v tabuľke 2.1.

Správnosť výpočtu ukazovateľov K gi pre všetky podrobnosti by sa mala skontrolovať porovnaním s O p:

∑ Kgi = O r / K pz = 150/1,04 = 144,859

2.4 Výpočet ukazovateľov relatívnej prácnosti dielov a relatívnej prácnosti operácií.

Pri voľbe možnosti pripevnenia dielov k profilom dochádza k súčtu ukazovateľov ∑K gi podľa dvoch kritérií: podľa technologických postupov a pre každý konštrukčný typ dielov. Ak žiadny zo znakov súčtu neumožňuje vytvorenie rovnakých oblastí, potom sa uchýlite k súčasnému použitiu oboch znakov zoskupenia častí.

Voľba foriem organizovania tokovej výroby sa uskutočňuje v závislosti od hmotnostného ukazovateľa (y ’ mi), ktorý charakterizuje neosobný počet pracovných miest v priemere na vykonanie technologickej operácie pre konkrétnu časť v plánovanom období:

y ’ mi = K gi / Ko, (1,6)

kde K o je počet technologických operácií vykonaných na i-tom diele v danej dielni.

Získané výsledky pre každý detail zaznamenávame do tabuľky 2.1

Tiež vypočítame relatívnu pracnosť operácií pomocou vzorca (1.7):

Y mi = N* t ks i /(K v * t g), (1,7)

kde t ks i je doba trvania technologickej operácie na spracovanie jedného dielu, min;

N – počet dielov na súpravu.

Analýza ukazovateľov hromadnej výroby podľa skupín dielov a operácií umožňuje rozhodnúť o organizovaní foriem kontinuálnej výroby. Zloženie pomocných a obslužných jednotiek je určené na základe odporúčaní v literatúre a skúseností popredných domácich a zahraničných podnikov.

Tabuľka 2.1

Ukazovateľ hromadnej výroby a relatívnej náročnosti spracovania dielov.

	Počet dielov na produkt	Množstvo T ks

2.5 Stanovenie profilu predmetovej špecializácie výrobných miest a počtu dielov priradených k pracoviskám.

Predmetová forma špecializácie hlavných sekcií je akceptovaná ako najprogresívnejšia a najprijateľnejšia pre podmienky projektovaného workshopu. Predmetový špecializačný profil hlavných oblastí je určený triedením častí. Hlavné technologické cesty sú prevzaté z tabuľky 2.1, pričom každá z týchto trás obsahuje časti, ktoré majú spoločné operácie. Diely, ktoré majú spoločnú technologickú cestu, sa zapisujú do tabuliek podľa príslušného konštrukčného typu s uvedením čísla dielu a ukazovateľa K gi. Sčítanie ukazovateľov K gi sa vykonáva podľa konštrukčných typov dielov a podľa hlavných technologických trás. Diely upevňujeme do sekcií podľa konštrukčného typu, berúc do úvahy zhodu technologických trás.

2.6 Výpočet prevádzkového ukazovateľa hromadnej výroby dielov a výber foriem kontinuálnej výroby v dielňach.

Index prevádzkovej hmotnosti vypočítame pomocou vzorca (1.7).

Na identifikáciu možných foriem organizácie výroby výrobnej linky vyberáme najnáročnejšie vyrobiteľné diely s K gi > 5, s vysokým ukazovateľom y" mi a so spoločnou technologickou cestou spracovania. Ukazovatele y" mi porovnávame s podmienky pre organizáciu nepretržitej výroby.

Pre sekciu č. 1 vyberáme diely ako kryty 32-11, 32-13, 32-20 a 32-21. Pre tieto diely ∑ y" mi = 2,63 môžeme odporučiť organizáciu skupinovej výrobnej linky. Tieto diely sa mierne líšia počtom operácií a vyrábajú sa na rovnakom type pracoviska, líšia sa však poradím striedania technologických Táto posledná okolnosť neumožňuje organizovať spracovanie týchto dielov na variabilnom základe - výrobnej linke.

Časť 32-19 je spracovaná aj na úseku č.1, ale od ostatných častí sa výrazne líši počtom a skladbou technologických operácií. Organizovanie jednodielnej linky na spracovanie tejto časti sa tiež neodporúča, pretože nie je splnená podmienka realizovateľnosti kontinuálnej výroby - nie pre všetky prevádzky y mi >0,75.

Na úseku č.2 sú spracované diely 32-01, 32-02, 32-52. Relatívna náročnosť ich spracovania je ∑ y" mi = 2,19. V tejto oblasti sa neodporúča organizovať kontinuálnu výrobu, keďže ich technologické postupy sú rôznorodé.

Na úseku č.3 sú spracované diely 32-17, 32-49, 32-56. Relatívna náročnosť ich spracovania je ∑ y" mi = 2,26. Časť 32-17 možno odporučiť na výrobu na jednokusovej diskontinuálnej výrobnej linke za podmienky rozšírenia technologických operácií 1 a 2; 3 a 4; 6 a 7; 10 a 13, 8. 11, 12, 15 a 19, 17 a 18 alebo schopnosť vykonávať tieto skupiny operácií na bežných pracoviskách s minimálnym časom stráveným výmenou zariadení.

Pre časti 32-49 a 32-56 je možné navrhnúť organizáciu skupinového toku, pretože pre hlavné technologické operácie ∑ y mi >0,75. Spracovanie dielov prebieha podľa štandardného technologického postupu.

3. Výpočet a zostavenie plánu prevádzkového kalendára pre závod sériovej výroby na mesiac.

3.1 Počiatočné údaje.

V uzavretom priestore sa spracovávajú malé časti univerzálneho sústruhu: kladka podľa výkresu 02-13; zástrčky podľa výkresov 02-35, 02-36, 07-29, 07-31, 07-32; páky podľa výkresov 02-40, 02-41, 07-33. Mesačná produkcia strojov 1250 ks. Každý diel je súčasťou stroja v množstve 1 kus. Náklady na vyrobené diely sa pohybujú od 0,5 do 1,5 UAH. Prevádzkový režim stránky je na dve zmeny. Technologický postup a jednotkový čas operácií (s prihliadnutím na % splnených noriem) sú uvedené v tabuľke 3.1

Zloženie zariadenia je nasledovné: agregát-vŕtanie, sústruh, preťahovanie, brúsenie valcov, závitorezné, kovoobrábacie stroje. Kódy zariadení sú 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325, resp.

Tabuľka 3.1

Technologický proces a kusový čas operácií.

Časť č.

Názov čísla zariadenia staveniska

Páka

% zaťaženie zariadenia

3.2 Stanovenie štandardnej veľkosti šarže dielov a lehoty ich uvedenia na trh.

Hlavná operácia, pre ktorú by sa mala vypočítať minimálna veľkosť dávky, by sa mala považovať za operáciu s najväčším pomerom prípravného a konečného času k času kusu. V tomto prípade je hlavnou operáciou pre všetky časti operácia vykonaná na vŕtačke. Minimálna veľkosť dávky sa vypočíta podľa vzorca (3.1):

P min = T pz /(n*T ks), (3,1)

kde П min – minimálna veľkosť dávky, ks;

T pz – prípravný a záverečný čas s prihliadnutím na mieru plnenia noriem;

T ks – kusový čas zohľadňujúci koeficient plnenia noriem;

n je percento času strateného na nastavenie vo vzťahu k trvaniu dávkového spracovania na stroji (v tomto prípade n = 3 %).

Údaje získané ako výsledok výpočtov zapisujeme do tabuľky.

Pre kontrolu a úpravu zamýšľanej veľkosti šarže za účelom zabezpečenia nevyhnutných podmienok pre zvýšenie produktivity práce je potrebné porovnať získanú minimálnu veľkosť šarže pre každý diel s veľkosťou zmenového výkonu pre hlavné operácie technologického procesu spracovania. danú časť.

Na zabezpečenie potrebných pracovných podmienok na každom pracovisku musí byť veľkosť dávky rovnaká alebo väčšia ako zmenný výkon. Pre jednotlivé prevádzky s najvyššou produktivitou môže veľkosť dávky zabezpečiť nepretržitú prevádzku na pol smeny.

Výkon posunu pre najproduktívnejšiu operáciu (v tomto prípade vŕtanie na vŕtačke) je určený vzorcom (3.2):

Cin = T cm /T ks, (3,2)

kde C in – výstup posunu, ks;

T cm – trvanie zmeny (v tomto prípade 420 minút);

T ks – kusový čas na spracovanie jedného dielu.

Aby sa dodržala prísna sériová výroba dielov pri vykonávaní výrobnej úlohy, je potrebné, aby veľkosť dávky zapadala celočíselne do veľkosti mesačnej úlohy pre každý diel alebo bola násobkom tejto hodnoty. V tomto prípade je mesačná úloha 1250 častí každej položky. Veľkosť šarže dielov 02-13, 07-32, 07-33 je potrebné upraviť, čím sa zvýši na 1250 ks. (do mesačnej úlohy), na ostatné diely - do 625 ks. (do polmesačného zadania).

3.3. Určenie načasovania spustenia a uvoľnenia dávky dielov.

Frekvencia spúšťania a uvoľňovania dielov na spracovanie sa určuje ako pomer veľkosti prijatej dávky v kusoch k priemernému dennému programu pre daný diel v kusoch. Pre zjednodušenie operatívneho plánovania a reguláciu postupu výroby, ako aj vytvorenie podmienok pre rytmickú prevádzku výrobného miesta je potrebné zjednotiť získané hodnoty frekvencie pre výrobu rôznych dielov. Frekvenčný rozsah je 11 a 22 pracovných dní. Získané hodnoty pre frekvenciu spúšťania dielov na spracovanie a veľkosti dávok sú uvedené v tabuľke 3.2.

Tabuľka 3.2

Štandardné veľkosti dávok a frekvencia spracovania dielov.

Detail	Výkres č.	Minimálna veľkosť šarže pre vedúcu prevádzku	Shift podrobne vypracovať vedúcu operáciu	Trvanie spracovanie šarží na väčšine produktov. operácie, viď	Upravená veľkosť dávky s prihliadnutím na mesiace. úlohy	Štandardná frekvencia, dni




5. Rukoväť

Ďalej pristúpime ku konštrukcii kalendára pre výrobný závod, ktorý upravuje načasovanie spustenia a výroby dielov. Na zostavenie harmonogramu sa trvanie spracovania každej dávky dielov na agregátovej vŕtačke určuje podľa vzorca 3.3:

To = (T ks *P)/60 + T pz /60, (3,3)

kde T asi, T ks, T pz – doba spracovania, kus a prípravno-finálny čas, min.;

P – upravená veľkosť šarže, ks.

Získané údaje v hodinách a pracovných dňoch zapíšeme do tabuľky 3.3.

Tabuľka 3.3

Výkres č.

Dávka, ks.

Vrchol, dni

5. Rukoväť

Potom určíme trvanie výrobného cyklu na spracovanie dielu v operáciách po vŕtaní podľa vzorca 3.4:

Tc = 0,7*(P*T súčty ks /60 + súčty Tpz /60 + 3,5*(K op -1)), (3,4)

kde T c, T pcs súčty, T pz súčty sú v tomto poradí trvanie cyklu, celkový čas kusu a celkový prípravný a konečný čas pre operácie po vŕtaní, hodiny;

K op – celkový počet operácií;

0,7 – koeficient rovnobežnosti;

3.5 – medzioperačná čakacia doba v hodinách.

Získané údaje v hodinách a pracovných dňoch zapíšeme do tabuľky 3.4.

Tabuľka 3.4

Trvanie výrobného cyklu na spracovanie dávky dielov

Detail	Výkres č.	Pokr. spracovanie dielov na vŕtačke		Trvanie výrobného cyklu pre operácie po vŕtaní		Celkové trvanie výrobného cyklu v dňoch
Detail	Výkres č.		Otrok. dni		Otrok. dni	Celkové trvanie výrobného cyklu v dňoch




5. Rukoväť

Výkres č.

Dávka, ks.

5. Rukoväť

Obrázok 3.1 Plán spustenia a uvoľnenia série dielov (možnosť 1)

Výkres č.

Dávka, ks.

5. Rukoväť

Obrázok 3.2 Plán spustenia a uvoľnenia série dielov (možnosť 2)

Štandardná rezerva na prenos prvého čísla sa určuje priamo z rozpisu. Nevybavené položky sa počítajú v celých dávkach. Podľa dohody strojárska dielňa pracuje v dávkach, zatiaľ čo montážna dielňa pracuje nepretržite. V tomto prípade sa v internačnom sklade vytvorí zásoba, ktorej veľkosť sa meria počtom dielov potrebných na prácu v montážnej dielni, kým prvá dávka zo zásobovacej dielne nepríde na sklad (pracovné zásoby) plus stanovené množstvo. poistného kmeňa.

Výška poistnej rezervy je stanovená podľa praktických údajov továrne v priemere vo výške, ktorá poskytuje 2-3 dni požiadaviek na montáž dielov. V tomto prípade predpokladajme poistnú rezervu rovnajúcu sa 3-dňovej požiadavke montážnej dielne. Výsledky výpočtu hodnoty obehových a skladových zásob sú uvedené pre dve možnosti podľa zostrojených grafov v tabuľkách 3.4, 3.5.

Tabuľka 3.4

Štandardná úroveň prenosu a skladových rezerv v prvý deň v mesiaci (možnosť 1)

	Výkres č.	Cyklické nevybavené veci	Poistná rezerva	Pracovný kapitál
Kladka



Páka




Celkom

Tabuľka 3.5

Štandardná úroveň prenosu a skladových rezerv v prvý deň v mesiaci (možnosť 2)

	Výkres č.	Cyklické nevybavené veci	Poistná rezerva	Pracovný kapitál




Páka




Celkom

Keďže úroveň skladovej rezervy v druhej možnosti je nižšia ako v prvej, druhá možnosť rozvrhov je najoptimálnejšia.

3.4 Výpočet a konštrukcia štandardného plánu prevádzky diskontinuálnej výrobnej linky.

Počiatočné údaje pre zostavenie harmonogramu prác pre linku priameho toku sú nasledovné: mesačná úloha 1500 ks. Pracovná doba: 2 smeny. Počet pracovných dní v mesiaci – 21. Trvanie zmeny – 8 hodín. Štandardný kusový čas pre operácie spracovania je v tabuľke 3.1

Tabuľka 3.6

Náročnosť operácií

Operácia č.
Norma kusového času, min.

Výpočet zmien medzioperačných nevybavených operácií sa vykonáva medzi susediacimi operáciami, pričom sa berie do úvahy identifikácia fáz, na ktoré je pracovné obdobie rozdelené. Cyklus sa vypočíta podľa vzorca 3.1:

T = D*T cm *K/N mesiacov, (3,1)

kde D je počet pracovných dní v mesiaci;

T cm – trvanie zmeny v minútach;

K – počet zmien;

N mesiacov – mesačná úloha.

Doba údržby závisí od veľkosti dielu a jeho hmotnosti. V tomto prípade diel váži 0,38 kg a vyžaduje 1 smenu. Množstvo produkcie za udržiavacie obdobie môžete určiť pomocou vzorca 3.2:

B p.o = T p.o /t, (3,2)

T p.o – dĺžka trvania služby, min.;

t - prietokový zdvih

Pre operácie s neúplným zaťažením strojov sa trvanie práce počas obdobia údržby určí pomocou vzorca 3.3:

To1 = B p.o *t 1, (3,3),

kde V p.o – množstvo výkonov za udržiavacie obdobie, ks;

t 1 – kusový čas.

Vypočítané hodnoty trvania počas udržiavacej periódy a množstvo produkcie pre tieto operácie sú uvedené v tabuľke 3.7

Tabuľka 3.7

Výpočet doby prevádzky zariadenia a výkonu podľa prevádzky počas obdobia údržby.

Operácia č.	Norma kusového času, min.	Množstvo produkcie, ks.	Doba prevádzky zariadenia, min.

Pre prevádzky, kde pracujú čiastočne preťažené stroje, je potrebné upraviť čas smerom nadol pomocou konverzného faktora (3.4):

K = T cm * C/T o, (3,4)

kde T cm je trvanie posunu v minútach;

C je akceptovaný počet strojov pre operáciu.

Prepočet vykonávame na 5. prevádzke.

K = 480 x 1/490 = 0,9795

T ks = 14*0,9795 = 13,7 min.

Výpočet zmien medzioperačného obratu medzi susednými prevádzkami vo vybraných fázach sa vykonáva podľa vzorca (3.5):

Z o m.o. = (F i *C približne n -1 /t n -1) – (F i *C približne n / t n), (3,5)

kde Fj je trvanie fázy v minútach;

C asi n -1 – počet paralelne pracujúcich strojov v predchádzajúcich operáciách počas fázy;

C o n – počet paralelne pracujúcich strojov v nadväzujúcich súvisiacich operáciách.

Výsledky výpočtov a harmonogramy presunov nevybavených položiek pre tieto dve možnosti sú uvedené v tabuľkách 3.8, 3.9.

Tabuľka 3.8

Prevádzkový plán priameho toku (možnosť 1)

Počet pracovníkov

Rozvrh

Z ' 1,2 = 255 * (2/21 – 1/16) = +8

Z'' 1,2 = 80 * (1/21 – 2/16) = -6

Z ''' 1,2 = 145 * (1/16 – 1/21) = -2

Z ' 2,3 = 255 * (1/16 – 2/21) = -8

Z'' 2,3 = 80 * (2/16 – 1/21) = +6

Z ''' 2,3 = 145 * (1/16 – 1/21) = +2

Z'' 3,4 = 225 * (2/21 – 2/20) = -12

Z ' 4,5 = 255 * (1/20 – 1/13,7) = +6

Z'' 4,5 = 225 * (2/20 – 1/13,7) = -6

Z '5,6 = 175 * (1/13,7 – 1/5) = -22

Z'' 5,6 = 305 * (1/13,7 – 0) = +22

Z' 6,7 = 175* (1/5 – 0) = +35

Z'' 6,7 = 225 * (0 – 1/6,4) = -35

Tabuľka 3.9

Prevádzkový plán priameho toku (možnosť 2)

Počet pracovníkov

Rozvrh

Z' 1,2 = 80 * (2/21 – 2/16) = -3

Z'' 1,2 = 175 * (2/21 – 1/160 = +6

Z ''' 1,2 = 225 * (1/21-1/16) = -3

Z' 2,3 = 80* (2/16 – 2/21) = +3

Z'' 2,3 = 175 * 91/16 – 2/21) = -6

Z ''' 2,3 = 225 * (1/16 – 1/21) = -3

Z ' 3,4 = 255 * (2/21 – 1/20) = +12

Z'' 3,4 = 225 * (1/21 – 2/20) = -12

Z ' 4,5 = 255 *(1/20 – 1/13,7) = -6

Z'' 4,5 = 225 * (2/20 – 1/13,7) = +6

Z'5,6 = 80* (1/13,7 – 0) = +6

Z'' 5,6 = 175 * (1/13,7 – 1/5) = -22

Z ''' 5,6 = 225 * (1/13,7 – 0) = +16

Z'' 6,7 = 175 * (1/5 – 0) = +35

Z ''' 6,7 = 225 * (0- 1/6,4) = -35

Z dvoch vypočítaných možností sa vyberie najlepšia na základe najmenšej celkovej hodnoty pracovného kapitálu. V tomto prípade zvolíme prvú možnosť, pretože ∑Z rev = 61 ks, podľa druhej možnosti ∑Z rev = 88 ks.

Potom určíme technologickú rezervu pomocou vzorca (3.6):

Z tech = ∑C pr *n, (3,6)

kde C pr je akceptovaný počet pracovísk v prevádzkach;

n je počet súčasne spracovaných dielov na každom stroji.

Technologická rezerva je variabilná hodnota a stanovuje sa na začiatku udržiavacieho obdobia.

Z tých = 2*1 + 2*1 + 2*1 + 2*1 + 1*1 +1*1 + 1*1 = 11 ks.

Hodnota prepravnej rezervy na priamoprúdovej linke sa vytvára ako nezávislá hodnota akumulácie dielov len medzi prevádzkami, ktoré pracujú synchrónne. Jeho hodnota závisí od akceptovaného množstva objednávky presunu dielov z prevádzky do prevádzky a charakteru vozidla. Počas pravidelnej prepravy na priamej linke:

Ztr = p*(m-1), (3,7)

kde p je prenosová dávka (v tomto prípade 5 kusov);

m – počet operácií.

Vypočítajme prepravnú rezervu: Z tr = 5*(7-1) = 30 ks.

Poistné rezervy zohrávajú významnú úlohu pri predchádzaní výpadkom a zastavení výroby. Sú stanovené na základe experimentálnych údajov. Približne od 5 5 do 15 % produkcie náhradných dielov.

Z str = T*K str /t p, (3,8)

kde Z str – výška poistnej rezervy;

K strana – poistný koeficient, braný rovný 0,3;

T – trvanie zmeny v minútach.

Z strana = 480*0,3/13,44 = 10 ks.

Nevybavené položky v rámci priameho toku sa vypočítajú pomocou tohto vzorca:

Z riadok = Z tech + Z tr + Z str + ∑Z rev, (3.9)

kde ∑Z asi je súčet prevádzkových rezerv pre operácie na začiatku služobného obdobia.

Z riadok = 11 + 30 + 10 + 30 = 81 ks.

Záver.

Úlohy, ktoré sa riešia pri operatívnom plánovaní, sú najužšie spojené so všetkými aspektmi ekonomického a sociálneho rozvoja tímu, s procesom priamej tvorby materiálneho bohatstva.

Riadenie operačného plánovania v podniku sa vykonáva na úrovniach a závisí od typu výroby, charakteru organizácie výrobných procesov, používajú sa kombinované aj jednotné formy. Efektívnosť operatívneho plánovania v podniku závisí od použitia najvhodnejších systémov a foriem plánovania pre daný podnik, dielňu, lokalitu, ktorých cieľom je nájsť najoptimálnejšie riešenie v konkrétnych výrobných podmienkach.

V tejto práci boli uvažované niektoré typy operačného plánovania, a to: zdôvodnenie a výpočty organizačno-technických parametrov dielne; výpočet a zostavenie plánu prevádzkového kalendára pre závod sériovej výroby; výpočet a konštrukcia štandardného operačného plánu pre diskontinuálnu výrobnú linku. V prvej časti práce boli vypočítané hmotnostné ukazovatele pre operácie a diely; určenie typu výrobnej linky v závislosti od vypočítaných výsledkov. V druhej časti boli vypočítané štandardné šarže dielov, frekvencia ich nábehu do výroby a prenosové zásoby na začiatku mesiaca. V treťom úseku práce bol vypočítaný harmonogram prevádzky diskontinuálnej výrobnej linky, počet potrebných jednotiek zariadení, ako aj výšky pracovných, dopravných, technologických a poistných rezerv.

Zoznam použitej literatúry.

1. Letenko V.A., Gurovets O.G. Organizácia strojárskej výroby: teória a prax., M, Strojárstvo., 2006.

2. Letenko V.A. Operatívne plánovanie výroby pre

strojársky závod. M., 2006

3. Plotkin N.V., Yakushkevich O.P. Organizácia a plánovanie výroby v strojárskom podniku, Ľvov, "Svet", 2006.

4. Kurochkin A.S. Organizácia výroby., K. e 2007.

5. Aktonets A.V., Belov N.A., Bukhalo S.N. Organizácia plánovania a riadenia trvania priemyselného podniku., K. 2006.

6. Zvyagintsev Yu.E. Operatívne plánovanie a organizácia rytmickej práce v priemyselných podnikoch. K., Technika 2006

7. Bakanov M.I. Sheremet A.D. Teória ekonomickej analýzy, Moskva: „Financie a štatistika“, 2005.

8. Sergejev I.V. „Podniková ekonomika“, Moskva: „Financie a štatistika“, 2005.

Prechod od plánovaného ekonomického modelu k inovatívnemu rozvoju u nás sprevádzalo prudké popieranie plánovaných aktivít na všetkých stupňoch riadenia.

Dospelo to do bodu, že aj samotné výrazy obsahujúce základný „plán“ boli úplne vymazané zo slovníka praktizujúcich.

O to viac svedčí rastúci záujem vedcov o tému plánovania v týchto dňoch.

Hoci sa pozornosť plánovačov primárne sústreďuje na jeho strategické aspekty, operačné plánovanie sa považuje za rovnako dôležité, ak nie viac. Predstavuje deň, ktorý príde a čo a kedy budete robiť.

Ak sa strategické plánovanie usiluje o dlhodobý úspech podniku, dosiahnutie želaného stavu v budúcnosti, potom operatívne plánovanie zabezpečuje riešenie malých aktuálnych úloh na tejto dlhej ceste.

Operatívne plánovanie je vývoj krátkodobých plánov

Prevádzkové plánovanie je poslednou fázou plánovania v podniku. Špecifikuje a upresňuje výrobný program na desaťročie (10 dní), týždeň, deň a smenu, zabezpečuje včasné doručenie plánovaných cieľov útvarom a plní aj koordinačnú funkciu, ktorá zabezpečuje koordinovanú prácu všetkých útvarov podniku.

Hlavným cieľom operatívneho plánovania je zabezpečiť rovnomernú, neprerušovanú výrobu produktov v stanovených množstvách a včas, pričom vyrábané produkty zodpovedajú štandardom kvality produktov a pri optimálnom využití výrobnej kapacity.

Medzi hlavné funkcie operatívneho plánovania výroby patria:

vývoj noriem výrobného plánu (trvanie výrobného cyklu, veľkosť nevybavených úloh, veľkosť šarže atď.);
objemové výpočty zariadení a priestorového zaťaženia;
vypracovanie operačných programov pre hlavné výrobné a obstarávacie prevádzky;
prevádzkové manažérske účtovníctvo a kontrola implementácie operačných programov;
operatívne regulovanie postupu výroby, včasná identifikácia odchýlok od plánu, vypracovanie a realizácia opatrení na ich odstránenie.

V závislosti od obsahu a načasovania sa prevádzkové plánovanie delí na dva typy: kalendárne a aktuálne. Tieto dva typy prevádzkového plánovania vykonávajú ekonómovia - manažéri a špecialisti z plánovacích a výrobných oddelení a dielní podniku.

Plánovanie zahŕňa distribúciu mesačných plánovaných úloh medzi výrobné oddelenia a termíny, ako aj komunikáciu stanovených ukazovateľov konkrétnym vykonávateľom prác. S jeho pomocou sa vypracúvajú denné zadania na smeny a dohodne sa postupnosť práce jednotlivých účinkujúcich.

Počiatočnými údajmi pre vývoj kalendárnych plánov sú ročné objemy výroby, pracovná náročnosť vykonanej práce, načasovanie dodávky tovaru na trh a ďalšie ukazovatele sociálno-ekonomických plánov podniku.

Výrobný dispečing zabezpečuje operatívnu kontrolu a reguláciu postupu výrobných procesov, ako aj účtovanie výstupov produktov a spotreby rôznych zdrojov.

Vo väčšine strojárskych podnikov sa prevádzkové plánovanie delí v závislosti od rozsahu použitia na medzipredajňu a vnútropredajňu:

Plánovanie dielní zabezpečuje vývoj, reguláciu a kontrolu realizácie plánov na výrobu a predaj výrobkov všetkými dielňami podniku a tiež koordinuje prácu hlavných a pomocných dielní, konštrukčné a technologické, ekonomické plánovanie a ďalšie funkčné služby. .

V strojárskych podnikoch sa výrobné programy spravidla vyvíjajú a vydávajú dielňam plánovaním služieb na nasledujúci rok so štvrťročným a mesačným rozpisom.

Obsahom vnútropodnikového plánovania je vypracovanie prevádzkových plánov a zostavenie aktuálnych harmonogramov prác pre výrobné miesta, výrobné linky a jednotlivé pracoviská na základe ročných plánov výroby a predaja výrobkov z hlavných dielní podniku.

OP systémov

V modernej výrobe sú rozšírené rôzne systémy prevádzkového plánovania, ktoré sú určené vnútornými faktormi aj vonkajšími trhovými podmienkami.

Systém operatívneho plánovania výroby sa v ekonomickej literatúre zvyčajne chápe ako súbor rôznych metód a technológií plánovanej práce, charakterizovaných stupňom centralizácie, predmetom regulácie, skladbou kalendárových a plánovaných ukazovateľov, postupom účtovania a pohyb výrobkov a príprava účtovnej dokumentácie.

Pri všeobecnom súhlase s touto definíciou považujeme za potrebné objasniť pojem systém operatívneho plánovania v súlade s novými trhovými vzťahmi podnikov.

Tento systém je súborom metód a metód na výpočet hlavných plánovacích a organizačných ukazovateľov potrebných na reguláciu procesu výroby a spotreby tovarov a služieb za účelom dosiahnutia plánovaných trhových výsledkov s minimálnym vynaložením ekonomických zdrojov a pracovného času.

Medzi hlavné charakteristiky akéhokoľvek operačného plánovacieho systému patria:

metódy zostavovania kalendárových úloh pre oddelenia podniku,
postup pre koordináciu a vzájomné prepojenie práce dielní a sekcií,
vybraná účtovná jednotka plánovania,
trvanie plánovacieho obdobia,
metódy a techniky na výpočet plánovaných ukazovateľov,
zloženie sprievodnej dokumentácie a pod.

Výber jedného alebo druhého operačného plánovacieho systému v trhových podmienkach je určený najmä objemom dopytu po výrobkoch a službách, nákladmi a výsledkami plánovania, rozsahom a typom výroby, organizačnou štruktúrou podniku a ďalšími faktormi.

Najznámejšie sú v súčasnosti podrobné, na mieru šité a zabalené systémy prevádzkového plánovania a ich varianty, používané v mnohých veľkých podnikoch a firmách, ako aj v malých a stredných podnikoch.

Podrobné

Systém podrobného plánovania je navrhnutý pre vysoko organizované a stabilné výrobné podmienky.

Podľa tohto systému sa plánuje a reguluje postup prác, technologické operácie a výrobné procesy pre každý diel na určité plánované obdobie – hodina, zmena, deň, týždeň atď.

Podrobný systém je založený na precíznom plánovaní taktu a rytmu práce výrobných liniek a výrobných priestorov, správnom stanovení bežných technologických, dopravných, poistných, medzioperačných a cyklov a ich neustálom udržiavaní počas výrobného procesu na presne kalkulovanej úrovni. .

Využitie tohto systému si vyžaduje vypracovanie komplexných kalendárových a prevádzkových plánov obsahujúcich ukazovatele objemu výroby a trasy pohybu dielcov každého typu cez všetky výrobné etapy a technologické operácie.

Preto je vhodné použiť podrobné plánovanie, keď existuje obmedzený a stabilný sortiment výrobkov, ktorý sa vyskytuje v podmienkach veľkosériovej a hromadnej výroby.

Vlastné

Objednávkový systém operatívneho plánovania sa využíva najmä v kusovej a malosériovej výrobe s rôznorodým sortimentom a malým objemom výrobkov a výrobných služieb.

V tomto prípade je predmetom plánovania, respektíve hlavnou plánovacou a účtovnou jednotkou samostatná výrobná zákazka, zahŕňajúca viacero podobných prác konkrétneho spotrebiteľa-odberateľa.

Tento plánovací systém je založený na výpočtoch dĺžky výrobných cyklov a vedúcich štandardoch, pomocou ktorých sa stanovujú termíny požadované zákazníkom alebo trhom na dokončenie jednotlivých procesov alebo prác, ako aj celej zákazky ako celku. .

Dokončiť

Kompletný systém sa používa najmä v sériovej strojárskej výrobe. Ako hlavná plánovacia a účtovná jednotka sa používajú rôzne časti zahrnuté do montážnej jednotky alebo všeobecného súboru tovaru, zoskupené podľa určitých charakteristík.

Kalendárové zadania pre výrobné oddelenia nie sú vypracované pre jednotlivé diely, ale pre zväčšené skupiny alebo sady dielov pre jednotku, stroj, zákazku alebo určitý objem prác a služieb.

Tento systém pomáha znižovať pracovnú náročnosť plánovacích a výpočtových prác a organizačných a riadiacich činností personálu lineárnych a funkčných služieb podniku.

Týmto systémom sa výrazne zvyšuje flexibilita operatívneho plánovania, aktuálnej kontroly a regulácie postupu výroby, čo v podmienkach trhovej neistoty slúži ako dôležitý prostriedok pre podniky na stabilizáciu výroby.

Okrem troch uvažovaných systémov prevádzkového plánovania domáce podniky používajú také podsystémy, ako je plánovanie podľa výrobného cyklu, nevybavených vecí, vopred, do skladu atď.

Plánovanie podľa cyklu uvoľňovania produktu zahŕňa vyrovnanie trvania technologických operácií vo všetkých fázach celkového výrobného procesu v súlade s jediným odhadovaným časom vykonania vzájomne súvisiacich prác.

Zdroj: "ecanomika.ru"

Automatizácia procesov operatívneho plánovania

Operačné plány sú postupnou implementáciou taktických plánov. Ide o rutinné, každodenné činnosti, ktoré organizácii umožňujú dosahovať svoje taktické a časom aj strategické ciele.

Hlavnou úlohou operačných plánov je organizovať každodenné činnosti zamestnancov a smerovať ich k prioritným cieľom a zámerom. Prevádzkové plánovanie je obzvlášť dôležité v počiatočnej fáze podnikania: počas rýchleho rozvoja alebo práce na novom odbore podnikania. Keď obchodné procesy nie sú dostatočne efektívne a zamestnanci nie sú organizovaní, potom si s najväčšou pravdepodobnosťou stanovia svoje vlastné priority.

Operatívne plánovanie zvyšuje kontrolu nad personálnou prácou, výsledkami a zlepšuje celkovú efektivitu práce. Uvidíte, ako rýchlo a efektívne to ten či onen zamestnanec zvláda, či sú dodržané štandardy kvality a práce (vo výrobe, zákazníckom servise).

Dôležité je tiež vidieť, ako veľmi sa zamestnanec svojej práci venuje a aké má úspechy. Preto operačné plány ovplyvňujú aj motiváciu.

Niektoré operatívne práce a úlohy sú pravidelné. Napríklad písanie správ, plánovaná údržba, blahoželanie klientom k sviatkom atď. Prítomnosť nástrojov na automatizáciu podnikania umožňuje nastaviť takéto úlohy iba raz a potom systém bude zamestnancovi pravidelne pripomínať potrebu vykonať túto úlohu.

Podniková automatizácia vo všeobecnosti výrazne zefektívňuje nastavenie operačných plánov a sledovanie ich implementácie. Operačný plán je zoznam úloh, ktoré musí zamestnanec splniť, aby dosiahol požadovaný výsledok.

Napríklad, ak chcete zamestnancom oznámiť plány, musíte ich vyzdvihnúť, zavolať im alebo poslať e-mailom. Zároveň pre každého zamestnanca určite prioritu, termíny a niekedy aj rozpočet pre každú úlohu.

Okrem toho môžete byť neprítomní na pracovisku (zamestnanci často menia služobnú cestu manažéra na deň pracovného voľna) a práca so vzdialenými zamestnancami znemožňuje alebo neefektívne funguje schôdze prevádzkového plánovania.

S postupom prác sú možné úpravy operačných plánov, ktoré by sa mali vykonať včas. Tento problém dokáže rýchlo vyriešiť systém podnikovej automatizácie, ktorý výrazne urýchľuje prácu a skutočne zefektívňuje prevádzkové plánovanie.

V rámci projektového manažmentu, ak aktivity organizácie súvisia s realizáciou projektov, má automatizácia ešte väčší efekt. Manažér môže využiť úsporu času na úpravu plánov, analýzu priebežných výsledkov a vykonanie dodatočných akcií na vykonanie úprav.

Operačné plány začínajú taktickými cieľmi a akčným programom. Pre každú položku programu za určité obdobie musíte urobiť zoznam potrebných úloh na deň pre každého zamestnanca alebo oddelenie. Ak má organizácia oddelenia, potom má zmysel delegovať operatívne plánovanie na stredných manažérov, avšak s povinnou kontrolou plánov, ktoré stanovujú pre podriadených.

Nezabudnite na ukazovatele - každá úloha musí mať kritériá kvality výkonu alebo systém ukazovateľov. Napríklad pre obchodného agenta je to objem predaja alebo príjem z predaja, pre programátora je to programový kód, súlad s technickými špecifikáciami, pre obchodníka je to súlad reklamy s marketingovou stratégiou alebo rozpočtom.

Pre operačné plány sú dôležité procesy ich oznamovania personálu a sledovanie ich plnenia. Formulácia úloh by mala byť pre zamestnanca jednoduchá a zrozumiteľná a kontrola umožní nielen potrestať nedbalých, ale aj povzbudiť tých, ktorí sa vyznamenali - získať informácie pre prípadné úpravy taktických plánov.

Operačné plány a rozdelenie úloh medzi zamestnancov by mali byť vzájomne prepojené a smerované k jednému cieľu – dosahovaniu zisku a riešeniu taktických problémov spoločnosti.

Zdroj: "prostoy.ru"

Vytváranie plánov na krátke časové obdobia

Prevádzkové plánovanie je jedným z typov plánovania, ktoré zahŕňa zostavovanie plánov na krátke časové obdobia, zamerané na maximálny detail v predtým načrtnutých pracovných plánoch a ich harmonogramoch.

Operatívne je finančné plánovanie plánovanie finančného fondu a zdrojov organizácie. Jeho nevyhnutnosť spočíva v tom, že materiálna sféra sa mení bez ohľadu na vnútorné podmienky podniku a na to, aby sa „udržala nad vodou“ potrebuje určité úspory.

Plánovanie prevádzkového kalendára je podrobný plán vykonávania práce, ktorý určuje počiatočné a koncové obdobia výroby akéhokoľvek produktu alebo implementácie inej oblasti práce.

Druhy

Prevádzkové plánovanie vo vzťahu k podriadenosti v podniku sa delí na 2 typy:

Intershop.

Zabezpečuje vývoj a kontrolu všetkých produktov vyrábaných v podniku vo všeobecnosti a tiež usmerňuje prácu každej dielne alebo oddelenia správnym smerom. Tento typ plánovania zabezpečuje súdržnosť celého výrobného procesu.

V predajni.

Zamerané na synchronizovanú implementáciu ich pracovného plánu všetkými zamestnancami. Zahŕňa vývoj nových mesačných alebo štvrťročných plánov výroby a prípravu aktuálnych harmonogramov prác.

Metódy

V operatívnom plánovaní sa v závislosti od špecifík výroby používa niekoľko základných metód:

Objemová metóda.

Navrhnuté na distribúciu ročných objemov výroby a predaja. Táto metóda pomáha nielen rozložiť množstvo práce, ale aj optimalizovať využitie výrobných aktív.

Spôsob kalendára alebo prevádzkové plánovanie.

Ide o podrobný plán vykonania robota, ktorý určuje začiatok a koniec výroby akéhokoľvek produktu alebo vykonania inej prednej časti robota.

Objemovo-kalendárna metóda.

Umožňuje súčasne plánovať načasovanie a objem práce vykonanej v podniku.

Objemovo-dynamická metóda.

Poskytuje úzku interakciu takých plánovaných ukazovateľov, ako je načasovanie, objemy a dynamika výroby produktov, tovarov alebo služieb.

Úlohy

Hneď na začiatku je potrebné povedať, že hlavnou úlohou operačných plánov je organizovať každodenné činnosti zamestnancov, ako aj ich nasmerovať potrebným smerom, ktorý je prospešný pre podnik.

Existuje aj sekundárna séria plánovacích úloh, ktorá zahŕňa nasledujúce:

plnenie úloh na výrobu finálnych produktov;
organizácia komplexnej výroby;
efektívne využitie pracovného času.

Princípy

Všeobecné princípy plánovania po prvý raz sformuloval A. Fayol. Na druhej strane identifikoval 5 základných princípov:

Princíp potreby plánovania.
Princíp jednoty plánov.
Princíp kontinuity plánov.
Princíp flexibility plánov.
Princíp presnosti plánov.

Fázy operačného plánovania pre každú z vyššie uvedených metód sú individuálne. Teraz sa pozrieme na fázy objemového plánovania:

Vypracovanie nomenklatúrnych a kalendárových plánov pre uvedenie dielov, montážnych celkov produktov.
Vypracovanie plánovaných cieľov pre začiatok a koniec výrobného cyklu produktu samostatne pre každú dielňu alebo oddelenie.
Tvorba výrobného programu pre uvádzanie hotových výrobkov na trh.

Zdroj: "womanadvice.ru"

Vlastnosti operačného plánovania

Ročný plán farmy alebo výrobnej jednotky pri definovaní programu na rok neovplyvňuje organizáciu individuálnej práce, ktorá má v poľnohospodárstve svoje vlastné charakteristiky spojené so sezónnym charakterom výroby a potrebou vykonávať procesy v optimálnom agrotechnické pojmy.

V tejto súvislosti sa vypracúvajú operačné (pracovné) plány na obdobia práce v sektoroch a rezortoch hospodárstva. Operatívne plánovanie slúži ako prostriedok neustálej regulácie postupu výroby s cieľom zabezpečiť rytmickú, neprerušovanú prevádzku podniku, efektívne využívanie výrobných a pracovných zdrojov.

Jeho úlohou je spresniť hlavné ukazovatele ročného plánu hospodárskeho subjektu, jeho štruktúrnu jednotku a priniesť ich priamym vykonávateľom. Na tieto účely:

vypracúvajú sa tabuľky a sieťové harmonogramy na vykonávanie prác s uvedením konkrétnych termínov a vykonávateľov, sú zabezpečené podmienky pre výkonnú prácu počas celého pracovného času;
je zabezpečené nepretržité zásobovanie pracovísk potrebnými materiálmi zodpovedajúcej kvality (osivá, minerálne hnojivá, palivá a mazivá a pod.), elektrina, krmivo;
je organizovaná kontrola nad prevádzkovou prípravou výroby, realizáciou plánov každou štruktúrnou jednotkou, každým vykonávateľom v prísnom súlade s vypracovanými prevádzkovými plánmi;
operatívne riadenie celého priebehu výrobného procesu sa vykonáva na základe platných predpisov s cieľom predchádzať alebo odstraňovať zistené organizačné a technické problémy alebo nezrovnalosti, ktoré narúšajú alebo sťažujú rytmickú výrobnú činnosť;
Identifikujú sa dostupné zásoby materiálových a pracovných zdrojov a vypracujú sa opatrenia na ich využitie vo výrobe.

Pre operatívne plánovanie sú široko používané výpočtovo-analytické, štatistické, ekonomicko-matematické a grafické metódy, ktoré umožňujú organizovať operatívne riadenie technologického procesu pomocou osobných počítačov. Operačné plány sú ďalším detailom ročných plánov.

Rozvíjajú sa poľnohospodárske podniky:

plány na obdobia poľnohospodárskych prác (na obrábanie oranej pôdy, hnojenie, siatie, starostlivosť o úrodu, zber atď.);
desaťdňové, mesačné, štvrťročné plány (úlohy) v živočíšnej výrobe, stavebníctve, priemysle a službách;
Pracovné plány sú pridelenia konkrétnym umelcom na vykonávanie konkrétnej práce na obdobie jedného alebo niekoľkých dní.

Operačné (pracovné) plány sú výrobným programom na vykonávanie príslušných prác v určitých obdobiach roka.

V odvetví živočíšnej výroby existujú prevádzkové plány na výrobu a predaj produktov, umiestnenie hospodárskych zvierat na území farmy, využitie pasienkov a zeleného dopravníka a harmonogramy zásobovania fariem krmivom.

Pomocná výroba má operačné plány na obdobia príjmu výrobkov, ich spracovania a predaja. Operačné plány musia byť prepojené plánmi využitia pracovných zdrojov, traktorov, poľnohospodárskych strojov a vozového parku.

Pracovné plány v rastlinnej výrobe podľa pracovných období odrážajú organizáciu pracovných procesov v optimálnych agrotechnických podmienkach, kalkuláciu výrobných prostriedkov a práce na to potrebnej. Vyvíjajú sa najskôr v tímoch s prihliadnutím na technické vybavenie na základe skutočných osiatych plôch a očakávaných úrod na jednotlivých poliach a plochách.

Pracovný plán pre obdobia poľnohospodárskej práce obsahuje tieto hlavné ukazovatele:

zoznam (v chronologickom poradí) a rozsah prác, agrotechnické požiadavky na ich realizáciu;
kalendár a optimálne agrotechnické termíny (počet pracovných dní) na dokončenie každej práce;
miesto výkonu práce (tím, jednotka, číslo poľa, striedanie plodín, plodina, prúd atď.);
zloženie jednotiek (značka a počet strojov v jednotke) alebo spôsob vykonávania práce - ručne alebo pomocou sily ťahu pod napätím;
počet obsluhujúceho personálu na jednotke alebo pri vykonávaní ručnej práce ťahanej koňmi;
zmenový, denný a sezónny výkon jednotky a robotníkov v ručnej práci ťahanej koňmi;
denná potreba traktorov, kombajnov, iných poľnohospodárskych strojov a náradia, vozidiel, pracovnej sily (vrátane obsluhy strojov) a rôznych materiálov (semená, hnojivá, pohonné hmoty a pod.).

Podklad je prevzatý z technologických máp, ktoré však nemôžu nahradiť pracovný plán, keďže sú zostavené pre jednotlivé plodiny.

Hlavnou úlohou pracovného plánu je stanoviť vzťah a postupnosť operácií pri pestovaní všetkých plodín pridelených tímu, dennú potrebu vybavenia, pracovníkov a materiálu. Osobitná pozornosť sa venuje vytváraniu podmienok pre plnenie zmenových a denných výrobných štandardov a vysokovýkonnému využívaniu zariadení.

Denná potreba ťahačov a samohybných kombajnov sa vypočíta tak, že sa predpokladaný (plánovaný) objem práce vydelí sezónnym výkonom jedného agregátu alebo kombajnu. Počet potrebných strojov a náradia je stanovený na základe dennej potreby ťahačov a počtu strojov a náradia v jednom agregáte.

Potreba pracovnej sily sa určí ako súčin počtu obsluhujúceho personálu na jednotke, počtu jednotiek a zmenového pomeru. Pri manuálnej práci sa počet pracovníkov určí tak, že objem manuálnej práce sa vydelí výkonom jedného vykonávateľa za celú dobu výkonu tejto práce.

Denná potreba materiálov sa určuje na základe noriem ich spotreby na jednotku práce a množstva práce, ktorú môže domácnosť alebo tím vykonať za deň.

Celkový denný dopyt po traktoroch a pracovnej sile sa určuje pomocou harmonogramu, ktorý jasne ukazuje dni maximálneho stresu. Aby sa eliminovali „špičky“, harmonogram sa vyrovná miernou zmenou kalendárnych dátumov práce. Ak to nie je možné, bude potrebné ďalšie vybavenie a práca.

Tento problém je riešený pomocou sieťového diagramu, ktorý predstavuje sekvenčné vykonávanie ako jednotlivých pracovných procesov, tak aj ich komplexov rôzneho stupňa zložitosti. S jeho pomocou berú do úvahy dynamiku práce, odchýlky od stanovených termínov a noriem a nachádzajú spôsoby, ako prekonať vznikajúce ťažkosti.

Harmonogram siete vám umožňuje kontrolovať realizáciu plánu nielen z hľadiska termínov, ale aj z hľadiska nákladov na prácu a včasnej dodávky materiálov.

Plán trasy

Neoddeliteľnou súčasťou pracovných plánov sú plány-trasy pre pohyb jednotiek cez stanovištia a polia. Ich vývoj umožňuje:

pripraviť plochy a polia na prácu včas,
vyhnúť sa zbytočnému presúvaniu jednotiek,
pohotovo a nepretržite zabezpečovať pracoviská materiálom a strojné a ťahače technickú údržbu.

V pláne trasy jednotky je uvedená značka a obchodné číslo traktora, kombajnu, číslo poľa v striedaní plodín, druh a objem prác, začiatok ich vykonávania a schéma presunu jednotky z jedného. stránky na inú.

Pracovný plán

Pracovné plány sú úlohy pre tím, jednotku alebo individuálnu jednotku na vykonanie určitej práce. Dávajú sa na určité obdobie – desaťročie, týždeň, päťdňové obdobie, jeden až tri dni alebo v kuse – na vykonanie určitého druhu a množstva práce.

V pracovnom pláne je uvedené meno výkonného umelca (alebo skupiny výkonných), jeho trieda, zloženie agregátu, životnosť traktora, kombajnu, typ a umiestnenie diela, agrotechnické požiadavky na jeho realizáciu, výrobné normy. , sadzby spotreby materiálu, tarifná kategória práce a tarifná sadzba .

Pracovný plán nie je len plánovacím dokumentom, ale aj výkazom. Po dokončení pracovného plánu majster, agronóm a účtovník poznačia na zadnú stranu tohto dokumentu načasovanie, objem a kvalitu vykonaných prác, spotrebu paliva a ostatného materiálu, základný a doplnkový zárobok.

Operačné plány majú niekoľko funkcií:

z hľadiska načasovania ich prípravy a pôsobenia sú najbližšie k výrobnému procesu a úzko s ním súvisia;
skladajú sa pomerne často, čo im dáva vlastnosť kontinuity;
Prostredníctvom operatívneho plánovania je celý systém plánov na farme prepojený s riadením výroby.

Zdroj: "eclib.net"

Podnikové plánovanie

Na zabezpečenie normálneho fungovania podniku je potrebné neustále plánovať činnosti.

Plánovanie je proces vypracovania a následného monitorovania plnenia plánu založenia, rozvoja a prevádzky podniku.

Objektmi plánovania môžu byť: produkty (ich druh a kvalita), personál, predaj, financie, investície, vedecko-technický rozvoj a environmentálne aktivity.

Aby bol plán efektívny, musí odrážať nasledovné:

hodnotenie vonkajšieho prostredia podniku;
hodnotenie schopností podniku s prihliadnutím na priaznivé a nepriaznivé environmentálne faktory;
definovanie a formulovanie cieľov;
identifikácia aktuálnych operačných úloh v súlade s cieľmi;
metódy na analýzu a monitorovanie implementácie plánu, poskytujúce spätnú väzbu pre ďalší plánovací cyklus.

Formy organizácie plánovania:

Plánovanie zhora nadol znamená, že manažment určuje hlavné ciele podniku a mechanizmy na ich dosiahnutie a potom to oznámi zamestnancom, aby plán implementovali. Nevýhodou takéhoto plánovania je, že manažment spoločnosti nemôže vždy vidieť a zohľadniť potenciálne schopnosti nižších úrovní.
Zdola nahor - tu každý zamestnanec analyzuje svoju doterajšiu prácu, nachádza rezervy na jej zlepšenie a predkladá vedeniu svojho oddelenia návrhy na prácu do budúcna.

Vedúci oddelenia samostatne alebo so zamestnancami na základe predložených návrhov zostaví plán práce pre svoje oddelenie v plánovacom roku a tieto informácie odovzdá oddeleniu plánovania, kde prebieha proces plánovania a koordinácie práce všetkých oddelení. odohráva sa.

Potom sa plán vráti na oddelenia, kde sa posúdi a schvaľuje av prípade potreby upraví s prihliadnutím na pripomienky a predloží na schválenie vedúcemu podniku.

Zmiešané plánovanie - vedenie spoločnosti v plánovacom období vypracúva hlavné ukazovatele výkonnosti a prenáša ich na divízie.

Tam sa analyzujú možnosti plnenia zadaných úloh, vypracujú sa programy na dosiahnutie cieľov a po úprave sa informácie prenesú na oddelenie plánovania, kde sa zostavia do jedného návrhu plánu, ktorý po zvážení a spresnení v súlade s prianím oboch strán, je odsúhlasený a schválený.

Každý podnik nezávisle určuje formu plánovania, ale zmiešaný typ je často úspešnejší, pretože manažér určuje ciele, ktoré chce ako vlastník dosiahnuť, a oddelenia ich upravujú v závislosti od schopností, preto sa berú do úvahy „túžby a príležitosti“.

Technológia

Technológia plánovania zahŕňa nasledujúce fázy:

Stanovenie cieľa;
Definovanie úloh, ktorými sa dosiahne cieľ;
Určenie spôsobov a prostriedkov na dosiahnutie cieľa;
Vývoj alternatív;
Nastavte čas na dosiahnutie cieľa;
Rozdeľte zodpovednosti medzi oddelenia;
Navrhnite systém sledovania a úpravy plánu.

Zásady plánovania:

Kontinuita – plánovanie by sa malo rozšíriť na dlhodobé aj kratšie obdobia.
Vedecké - plánovanie musí byť realizované na vedeckom základe, t.j. spoľahnúť sa na spoľahlivé informácie, vykonávať pomocou vedecky podložených metód.
Flexibilita – plány je potrebné prispôsobovať zmenám prostredia.
Presnosť.
Prioritou je podriadenie všetkých programov a plánov strategickému cieľu rozvoja podniku.
Princíp participácie sformuloval Igor Ansoff - to znamená, že na tvorbe plánov podniku sa musí podieľať každý zamestnanec podniku, ktorého sa plán priamo dotýka.

Metódy plánovania:

Programovo cielené – plánovanie, ktoré je založené na vypracovaní komplexných programov zameraných na dosiahnutie stanovených cieľov.
Súvahová metóda je príprava rôznych typov podnikových súvah. Normatívna metóda - podnik využíva v procese plánovania celý systém noriem a štandardov.
Norma je regulované množstvo absolútnej spotreby zdrojov na jednotku výroby alebo na jednotku práce. Na základe takýchto noriem sa vytvárajú bilancie spotreby rôznych zdrojov.
Prognostická metóda je súbor techník a metód, ktoré umožňujú na základe štúdia vnútorných zákonitostí vývoja objektu a jeho vonkajších súvislostí vyvodiť úsudok (prognózu) určitej spoľahlivosti o budúcom stave objektu prognózy. .
Prognóza je pravdepodobnostný, vedecky podložený úsudok o vyhliadkach, možných stavoch konkrétneho javu a budúcnosti a (alebo) alternatívnych spôsoboch a načasovaní ich realizácie.
Intuitívne metódy sú založené na intuitívno-logickom myslení. Používajú sa, keď nie je možné zohľadniť vplyv mnohých faktorov z dôvodu značnej zložitosti objektu alebo je objekt príliš jednoduchý a nevyžaduje si náročné výpočty.

Typy plánovania:

Operatívny – obsahuje plán na týždeň, smenu, desaťročie.
Aktuálne – z mesiaca na rok, s rozložením podľa štvrťrokov a mesiacov.
Strednodobé – od jedného roka do 5 rokov.
Dlhodobé – od 5 rokov, zamerané na riešenie jednotlivých samostatných problémov stratégie spoločnosti.
Strategický – dlhodobý plán na obdobie 10-15 a viac rokov.

Prevádzkové a výrobné

Správnejšie je nazývať operatívne plánovanie (OPP). EPP je realizácia súčasných činností služieb ekonomického plánovania v krátkom období. EPP vychádza z výrobného programu na uvoľnenie hotových výrobkov, pomocou EPP je tento program podrobne a špecifikovaný.

Účelom výrobného procesu je zabezpečiť rovnomernú výrobu produktov v stanovených množstvách a načas, s vysokou kvalitou a čo najlepším využitím výrobných aktív.

Fázy AKI:

Objemové plánovanie je rozdelenie vykonanej práce medzi oddelenia a plánovacie obdobia, pričom sa berie do úvahy zaťaženie zariadení a priestoru. Pre efektívnu distribúciu sa porovnávajú potrebné a dostupné zdroje podniku.
Plánovanie je určenie dátumov uvedenia produktu na trh, objasnenie úloh pre každý workshop a v prípade potreby úprava výsledkov výpočtov.
Operatívne plánovanie výroby je konečným ujasnením výrobného programu a organizácie jeho realizácie. V prípade potreby sa vykonajú úpravy pracovného harmonogramu.

Strategický

Strategické plánovanie (SP) je proces riadenia, ktorý je zameraný na rozvoj cieľov rozvoja spoločnosti a spôsobov ich dosiahnutia.

Hlavnou úlohou spoločného podniku je zabezpečiť flexibilitu, adaptáciu a inováciu v činnostiach organizácie potrebných na dosiahnutie cieľov v meniacom sa prostredí.

Pri spoločnom podniku sa určujú a prognózujú parametre vonkajšieho prostredia, sortiment produktov a služieb, ceny, dodávatelia, odbytové trhy, dlhodobé ciele a stratégie na ich dosahovanie a systematicky sa riadia zmeny parametrov.

Tieto ukazovatele sú dnes pre určovanie mimoriadne dôležité, pretože Spoločnosť pôsobí v trhovom hospodárstve založenom na konkurencii.

JV fázy:

Definícia poslania a cieľov;
Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku vrátane analýzy silných a slabých stránok podniku, ako aj jeho potenciálnych schopností;
Výber stratégie;
Realizácia stratégie;
Hodnotenie a kontrola implementácie.

Výsledkom spoločného podniku je, že spoločnosť dostáva celý rad informácií o trhu a svojom postavení na ňom, určuje mechanizmus svojho pôsobenia v existujúcich podmienkach a čo je najdôležitejšie, spoločnosť identifikuje rôzne možnosti konania v meniacom sa vonkajšom prostredí. a zabezpečuje efektívne prispôsobenie stratégie okolitým podmienkam.

Konkurencieschopnosť a úspešnosť podnikateľskej činnosti podniku sú determinované starostlivo formulovanými a vypracovanými cieľmi činnosti podniku a prostriedkami na ich dosiahnutie. Tieto ciele a prostriedky sa vo väčšej miere odrážajú v operačnom, aktuálnom a strategickom plánovaní.

Zdroj: "koi.tspu.ru"

Systém plánov hospodárskej organizácie

Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov. Plán obsahuje kľúčové ukazovatele výkonnosti, ktoré je potrebné dosiahnuť do konca plánovacieho obdobia.

Plán je v podstate súbor pokynov pre manažérov, ktorý popisuje, akú úlohu by mala každá časť organizácie zohrávať pri dosahovaní cieľov firmy.

Proces plánovania je zložitý a rôznorodý. To určuje komplexný charakter systému plánov, ktorý možno rozdeliť do nasledujúcich prvkov:

Strategický plán, inak nazývaný aj hlavný plán spoločnosti (často vypracovaný 5 rokov vopred) a celopodnikové plány vypracované ako pokračovanie strategického plánu.
Strategické plány pre jednotlivé obchodné jednotky, ktoré tvoria firmu.
Operačné plány organizácie:
- celopodnikové plány bežnej činnosti, takzvané „ekonomické plány“ alebo „plány zisku“, sa počítajú na jeden rok. Pomocou operačných plánov sa tovary a služby vyrábajú a dodávajú na trh;
- aktuálne plány divízií, vrátane rozpočtových, dopĺňajú celopodnikové plány súčasnej činnosti.
Výsledkom plánovacieho procesu sú okrem plánov aj programy (alebo plány-programy) a projekty.

Strategický plán usmerňuje rozhodovanie na nižších úrovniach; Celkové ciele organizácie, definované v strategickom pláne, sú špecifikované v cieľoch súčasných činností, nazývaných ciele.

Okrem toho je strategický plán obmedzovačom plánov na nižších úrovniach, pretože obmedzuje počet zdrojov potrebných na riešenie problémov operatívneho plánovania.

Akčné plány akejkoľvek organizácie možno charakterizovať ako útočné alebo obranné:

Útočné plány zahŕňajú rozvoj organizácie: výrobu nových tovarov a služieb, vstup na nové trhy, získanie konkurenčnej výhody. Útočné plány zvyčajne vytvárajú veľké firmy s vysokým ekonomickým potenciálom.
Stredné a malé firmy sa v mnohých prípadoch uspokoja s defenzívnymi plánmi, ktorých cieľom je udržať si svoju pozíciu na trhu a zabrániť bankrotu firmy. Plán rozvoja organizácie, ktorý je vyjadrením ofenzívnych plánov, obsahuje súbor opatrení potrebných na vytvorenie nových oblastí činnosti spoločnosti.

Plán rozvoja by mal určiť spôsoby vstupu na nové pozície a mal by byť schopný zodpovedať nasledujúce otázky:

Aké budú podmienky dopytu v budúcnosti, aké tovary a služby budú spotrebitelia tejto ekonomickej organizácie očakávať?
Aká by mala byť povaha vnútorných prvkov organizácie potrebných na jej rozvoj?
Aké nové typy produktov by mali byť zaradené do sortimentu podniku, alebo ktorá časť hlavných produktov by mala byť nahradená novými tovarmi a službami?
Aké by mali byť metódy na predchádzanie chybám pri investovaní kapitálu a vývoji nových produktov?
Aký by mal byť rozsah ekonomických zdrojov potrebných na výrobu nových tovarov a služieb?
Aké by mali byť organizačné metódy pri vytváraní nových výrobných zariadení, bude to prevzatie formou odkúpenia (akvizícií) iných podnikov, zlúčenie s organizáciami, ktoré vyrábajú potrebné produkty, alebo vytvorenie nových výrobných zariadení vlastnými silami, prostredníctvom vedeckých výskum a vývoj a realizácia podnikateľských projektov.

Plán rozvoja pre individuálnu obchodnú jednotku je formalizovaný vo forme podnikateľského plánu. Charakteristickým znakom ekonomickej organizácie je vývoj programov a projektov.

Programy zvyčajne určujú vývoj jedného z dôležitých aspektov života ekonomickej organizácie. To môže zahŕňať programy na zlepšenie technológie, programy kontroly kvality, programy účtovania toku zásob a iné.

Projekty sa líšia od programov tým, že sa zameriavajú na určitý aspekt života a rozvoja organizácie, majú stanovené náklady, harmonogram implementácie, zahŕňajú technické a finančné parametre, to znamená, že sa vyznačujú vysokou úrovňou špecifických vypracovanie.

Projekty sú zvyčajne spojené s tvorbou a propagáciou nových produktov a služieb spoločnosti na trhu.

Pri určovaní presných termínov a špecifických vlastností nového produktu nemožno preháňať schopnosti projektov. Podnikateľský plán sa zvyčajne vypracúva vo forme projektu.

Okrem týchto typov plánovacích dokumentov musí organizácia vypracovať pomocné plány, ktoré sú potrebné pre lepšiu organizáciu plánovania v podnikoch:

plánovanie plánu organizácie,
pohotovostné plány,
programy spätnej väzby,
plánovať programy hodnotenia.

Taktické plánovanie

Taktické (operačné) plánovanie je rozhodovanie o tom, ako by mali byť zdroje organizácie rozdelené na dosiahnutie strategických cieľov.

Hlavnou otázkou strategického plánovania je, čo chce organizácia dosiahnuť. Taktické plánovanie sa zameriava na to, ako by mala organizácia dosiahnuť tento stav. To znamená, že rozdiel medzi strategickým a taktickým plánovaním je rozdielom medzi cieľmi a prostriedkami.

Ďalšie rozdiely:

Rozhodovanie na úrovni taktického plánovania má tendenciu byť menej subjektívne, pretože manažérom taktického plánovania sú lepšie dostupné dobré, konkrétne informácie. V taktickom plánovaní sú použiteľné kvantitatívne metódy analýzy založené na počítačových technológiách;
vykonávanie taktických rozhodnutí sa lepšie sleduje a je menej vystavené riziku, keďže takéto rozhodnutia sa týkajú najmä vnútorných problémov;
taktické rozhodnutia sa ľahšie vyhodnocujú, pretože môžu byť vyjadrené v špecifickejších číselných výsledkoch (napríklad pre farmára je ťažšie posúdiť konkrétne výhody zavedenia produktov pod vlastnou značkou, ako vypočítať zvýšenie produkcie kurčiat v špeciálnych obaloch pri získavaní nových kapacít);
Pre taktické plánovanie je okrem jeho sústredenia na stredný a nižší stupeň riadenia typická aj gravitácia smerom k stupňom jednotlivých divízií – produktová, regionálna, funkčná.

Operatívna ťažba znamená takmer to isté ako taktické plánovanie. Výraz „operatívny“ jasnejšie ako výraz „taktický“ zdôrazňuje, že ide o plánovanie jednotlivých operácií vo všeobecnom hospodárskom toku v krátkom a strednom období, napríklad plánovanie výroby, plánovanie marketingu atď. Prevádzkové plánovanie sa vzťahuje aj na prípravu rozpočtu organizácie.

Proces

Plánovacie činnosti možno rozdeliť do niekoľkých hlavných etáp:

Proces tvorby plánov, alebo proces priameho plánovania, teda rozhodovanie o budúcich cieľoch organizácie a spôsobe ich dosiahnutia. Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov.
Činnosti na realizáciu plánovaných rozhodnutí. Výsledky tejto činnosti sú skutočnými ukazovateľmi výkonnosti organizácie.
Kontrola výsledkov. V tejto fáze sa porovnávajú skutočné výsledky s plánovanými ukazovateľmi, ako aj vytváranie predpokladov na prispôsobenie činností organizácie správnym smerom.

Napriek tomu, že kontrola je poslednou fázou plánovania činností, jej význam je veľmi veľký, keďže kontrola určuje efektívnosť plánovacieho procesu v organizácii. Proces plánovania je teda prvou etapou celkovej činnosti podniku.

Proces plánovania nie je jednoduchým sledom operácií na zostavovanie plánov a nie je to postup, ktorého významom je, že jedna udalosť musí nastať za druhou.

Tento proces si vyžaduje veľkú flexibilitu a manažérske schopnosti. Ak niektoré body v procese nespĺňajú ciele organizácie, je možné ich obísť, čo v postupe nie je možné. Ľudia, ktorí sa zúčastňujú procesu plánovania, nevykonávajú len funkcie, ktoré im boli pridelené, ale konajú tvorivo a sú schopní zmeniť povahu akcie, ak si to okolnosti vyžadujú.

Proces plánovania pozostáva z niekoľkých etáp, ktoré na seba nadväzujú:

Prvé štádium.

Spoločnosť vykonáva prieskum vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. Určuje hlavné zložky prostredia organizácie, identifikuje tie, ktoré sú pre organizáciu skutočne dôležité, zhromažďuje a sleduje informácie o týchto zložkách, vytvára prognózy budúceho stavu prostredia a hodnotí skutočnú pozíciu spoločnosti.

Druhá fáza.

Spoločnosť stanovuje požadované smery a usmernenia pre svoje aktivity: víziu, poslanie, súbor cieľov. Niekedy fáze stanovenia cieľov predchádza environmentálnej analýze.

Tretia etapa.

Strategická analýza. Podnik porovnáva ciele (požadované ukazovatele) a výsledky štúdií vonkajších a vnútorných faktorov prostredia (obmedzujúcich dosahovanie želaných ukazovateľov) a určuje medzeru medzi nimi. Pomocou metód strategickej analýzy sa vytvárajú rôzne možnosti stratégie.

Štvrtá etapa.

Vyberie sa a vyvinie jedna z alternatívnych stratégií.

Piata etapa.

Pripravuje sa konečný strategický plán spoločnosti.

Šiesta etapa.

Strednodobé plánovanie. Pripravujú sa strednodobé plány a programy.

Siedma etapa.

Na základe strategického plánu a výsledkov strednodobého plánovania firma vypracúva ročné operačné plány a projekty.

Ôsma a deviata etapa, hoci nie sú etapami procesu priameho plánovania, určujú predpoklady pre tvorbu nových plánov, ktoré musia zohľadňovať:

čo sa organizácii podarilo urobiť pri realizácii svojich plánov;
aký je rozdiel medzi plánovanými ukazovateľmi a skutočnou implementáciou.

Vo všeobecnosti je proces plánovania uzavretý cyklus s priamym (od vypracovania stratégie cez definovanie operačných plánov až po implementáciu a kontrolu) a spätným (od zohľadnenia výsledkov implementácie po preformulovanie plánu) prepojením.

Organizácia

Vnútorné plánovanie prináša dobré výsledky, ak je proces plánovania od samého začiatku správne organizovaný. Pred samotným plánovaním musia osoby zodpovedné za plánovanie v podniku akceptovať obsah a postupnosť plánovacieho procesu.

Veľký podnik spravidla vykonáva celý proces plánovania bez významných výnimiek. Komplexne organizovaná spoločnosť potrebuje tak strategický plán, ako aj strednodobé plány a programy, ako aj všetky druhy operatívneho plánovania.

Veľká firma sa musí postarať o prípravu a realizáciu projektov vývoja nových produktov a nových divízií. Menšie firmy často zjednodušujú proces plánovania tak, že ho zhustia do 5-ročného strategického plánu a ročných operačných plánov.

Zároveň, ak je malá organizácia zameraná na tvorbu ofenzívnych plánov, pripravuje aj projekt rozvoja svojej výroby (podnikania). Po identifikácii komponentov plánovacieho procesu musia osoby zodpovedné za túto činnosť stanoviť postupnosť plánovacích činností.

Logicky, ako vyplýva z diagramu procesu plánovania, príprava taktických plánov nadväzuje na strategické plánovanie.

Mnohí manažéri a plánovači, ktorí sú silnými odborníkmi z praxe a majú rozsiahle skúsenosti s operačným plánovaním, sa však pri prvých krokoch v strategickom plánovaní obávajú začať plánovať aktivity s definovaním stratégie.

Formulovanie najvšeobecnejších smerov činnosti organizácie sa im zdá príliš abstraktné, nie celkom užitočné a dokonca nebezpečné z hľadiska straty času a pozornosti na naliehavé úlohy. Takíto manažéri sa zaoberajú tvorbou operačných plánov ako hlavným typom plánovacej činnosti a strategické plánovanie považujú za skúšobnú, vedľajšiu činnosť.

V takýchto prípadoch je postupnosť plánovania opačná: najprv sa vypracuje operačný plán a potom sa vypracuje stratégia. Ako však ukazujú skúsenosti, postupne, po 2-3 ročných cykloch, si manažéri uvedomujú dôležitosť strategického plánovania, získavajú potrebné zručnosti a zisťujú, že je pre nich pohodlnejšie postupovať od stratégie k taktike.

Sú situácie, keď sa strategické a operačné plány realizujú súčasne. Hlavnou nevýhodou tejto praxe je vznik prekážky efektívneho plánovania: nad strategickými problémami začína dominovať naliehavosť operatívnych rozhodnutí a spoločnosť stráca hlavné usmernenia pre svoju činnosť.

Proces plánovania v organizácii pokračuje nepretržite počas celého roka. Dve hlavné časti plánovania sa realizujú v rôznych obdobiach roka: príprava strategického plánu zvyčajne prebieha v prvom a druhom štvrťroku (štvrťroku) finančného roka, zvyšný čas zaberá operatívne plánovanie. Operačné plány špecifikujú obsah 5-ročných plánov na prvý rok činnosti.

Aby sa zabezpečilo, že proces plánovania bude kontinuálny a že medzi dvoma 5-ročnými plánmi nebude žiadna medzera, mnohé organizácie zostavujú takzvané rolovacie (prechodné) plány.

V priebežnom pláne sa namiesto predchádzajúceho roka zakaždým pridá nový rok. Zároveň sa berú do úvahy zmeny, ktoré nastali v stave trhu, technológií, politiky a vnútorných faktorov organizácie v predchádzajúcom roku, a v novo vypracovaných plánoch sa robia potrebné zmeny.

Podľa sekvenčných plánovacích schém sa určité plánovacie činnosti (napríklad zostavovanie rozpočtu) vykonávajú pravidelne, ročne, približne v rovnakom období roka. Ale ak sa vyskytnú vážne odchýlky v realizácii plánov, potom nie je iné východisko, ako prehodnotiť plán v momente, keď sa tieto odchýlky zistia (napríklad upraviť rozpočet nie v januári, ale v máji).

Na procese plánovania sa zúčastňujú:

po prvé, vrcholový manažment organizácie;
po druhé, plánovací tím;
po tretie, manažéri a špecialisti oddelení.

Ideálom, ako už bolo naznačené, je situácia, keď sú do diskusie a zostavovania plánov zapojení všetci zamestnanci organizácie.

Vrcholový manažment je architektom plánovacieho procesu a určuje jeho hlavné fázy a plánovaciu postupnosť. Vrcholový manažment musí sprístupniť a pochopiť proces plánovania každému zamestnancovi organizácie a svojich zamestnancov musí doňho v maximálnej možnej miere zapojiť.

Ďalšou funkciou vrcholového manažmentu je rozvíjať firemnú stratégiu a prijímať strategické plánovacie rozhodnutia. Vedenie spoločnosti určuje všeobecné ciele jej rozvoja a hlavné spôsoby ich dosiahnutia. Rozvoj stratégie si vyžaduje, aby vrcholový manažment mal analytické schopnosti a komplexné myslenie.

Na tvorbe operačných plánov sa podieľa stredný a nižší manažment, ako aj odborní špecialisti. Medzi povinnosti špecialistov patrí aj analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie a tvorba prognóz. Manažéri oddelení a zamestnanci sa spájajú pri hodnotení alternatívnych stratégií navrhnutých pre organizáciu.

Plánovacia služba sa podieľa na tvorbe stratégie spoločnosti a objasňovaní jej hlavných cieľov. Túto funkciu však vykonávajú plánovači, ktorí pôsobia ako poradcovia a konzultanti. O kľúčových strategických otázkach sa často diskutuje medzi plánovačom a vrcholovým manažérom v osobných rozhovoroch a diskusiách. Konečné rozhodnutia súvisiace so schválením stratégie robí vrcholový manažment.

Plánovači spolu s ďalšími špecialistami analyzujú a hodnotia vonkajšie a vnútorné prostredie spoločnosti. Často majú o firme tie najcennejšie informácie.

Plánovači sa spolu s manažérmi podieľajú na tvorbe prognóz o možnej budúcnosti firmy a pripravujú prognostickú časť konečného plánu. Plánovači poskytujú rady a konzultácie o technikách plánovania a podporujú šírenie profesionálnych plánovacích metód.

Funkcia plánovania pomáha vrcholovému manažmentu organizovať a viesť školenia potrebné na zabezpečenie toho, aby boli všetci účastníci plánovania pripravení implementovať efektívne inovácie do procesu. Plánovači by sa mali snažiť vytvoriť medzi pracovníkmi ducha tvorivého prístupu pri plánovaní svojej budúcnosti a učiť ľudí, ako medzi sebou komunikovať.

Ak máte problémy s funkciou plánovania, tak si problémy pripravujete sami... Každý úspešný manažér to vie. Pozoruhodné je, že len niektorí ruskí manažéri dokážu pripustiť existenciu vážnych konkurenčných výhod západných spoločností vďaka dobre fungujúcemu plánovaniu výroby.

Prevádzkové plánovanie vám umožňuje riešiť naliehavé problémy, ktoré sú nevyhnutné pri organizovaní aktivít spoločnosti. Pozrime sa na jeho vlastnosti v tomto článku.

Plán a jeho úlohy

Plány sú základom všetkých riadiacich funkcií: organizačnej a kontrolnej, koordinačnej, motivačnej a analytickej. Plán je výsledkom navrhovania očakávaných budúcich zmien, ktorý má zodpovedať tri otázky.

Plánovanie rieši tieto problémy:

nájsť perspektívy v každej situácii a zvoliť stratégiu;
vykonávať stanovenie prioritných úloh a cieľov;
určiť náklady a požadované zdroje;
koordinovať prácu oddelení;
vytvoriť základ pre monitorovanie plnenia súčasného plánu;
analyzovať údaje podľa plánu a skutočných údajov.

Strategické a operatívne plánovanie

Plánovaná funkcia zahŕňa prechod cez štyri časové kroky. Na 10 rokov a viac sú navrhnuté dlhodobé plány a stratégia, na 5 rokov - strednodobé, na 1 rok - aktuálne. Plány s prevádzkovým účelom sa vypracúvajú štvrťročne, mesačne, na desaťročia a smeny.

Nepredvídateľnosť vonkajšieho prostredia núti organizácie k neustálemu plánovaniu. Udalosti sa často vyvíjajú v rozpore s očakávaniami a potom je potrebné plány revidovať. Funkcia plánovania pomáha výrazne znížiť neistotu budúcnosti.

Všeobecný cieľ a smery jeho realizácie: predaj, produktová politika, zlepšovanie kvality, konkurenčné výhody, dobytie trhu, modernizácia a iné tvoria najrozsiahlejšie plánovanie – strategické. A na tomto pozadí vyzerá prevádzkové plánovanie ako rutinné a nie také dôležité. Ale len na prvý pohľad. Jeho úloha je dôležitejšia - plánovanie implementácie manažérskych rozhodnutí v konkrétnych aktuálnych podmienkach a situáciách.

Prevádzkové plánovanie vychádza z noriem výrobného procesu. Dnes nadobúdajú na význame predpisy v oblasti marketingu, normy, ktoré formujú konkurencieschopnosť tovarov, služieb a štandardy používané konkurenciou.

„Tri piliere“ plánovania na operačnej úrovni

Prevádzkové plánovanie je vytváranie priebežných krátkodobých plánov, ktoré dopĺňajú a detailujú plány vyššej úrovne. Jeho úlohou je presadzovať organizáciu jasnej činnosti oddelení a jednotiek zodpovedných za výrobu, financie a mnohé ďalšie procesy.

Plánovanie na tejto úrovni sa uskutočňuje prostredníctvom rozdelenia funkcií, úloh, zdrojov a zavádzania technologických zmien. Obsahuje:

prevádzkové plánovanie;
organizovanie implementácie krátkodobých plánov;
dispečing.

Dôležité miesto v operačnom pláne zaberá manévrovanie so zdrojmi a kontrola kvality aktuálnych úloh.

Operačný plán a jeho princípy

Účtovanie podľa aktuálnych plánovacích štandardov, ktoré sú základom pre rozvrhy a kalendáre.
Udržiavanie prepojenia a súdržnosti oblastí a pracovných etáp.
Zvýšená efektívnosť zdrojov a efektívnosť výroby.
Vytváranie príležitostí na výpočty a informované rozhodnutia.
Dynamika a flexibilná štruktúra.
Súlad so špecifikami oblasti činnosti organizácie.
Rýchla reakcia na negatívne situácie.

Prevádzkové plánovanie v podniku teda pozostáva z vytvárania jasných úloh na krátke obdobie na základe aktuálnych plánov. Úlohy sú definované pre celú spoločnosť a jej oddelenia. Ich vymedzenie sa spája s organizačnou funkciou vykonávania kontrolných a regulačných činností.

Plán kalendára

Kalendárové plány sú spojené s rozdelením úloh zabezpečovaných na daný rok medzi oddelenia s termínmi ich realizácie. Ďalej sú zodpovední zamestnanci informovaní o počtoch a normách. Napríklad pridelenie zmeny.

Zdroje informácií pre kalendárové plány:

hrubá produkcia alebo predaj;
pracovná náročnosť v normách;
poskytnúť informácie atď.

Kalendár a prevádzkové plánovanie v podniku prebieha v troch etapách.

Prevádzkové a výrobné plánovanie

Funkcia plánovania výroby tvorí základ pre jednotný a prehľadný vývoj pracovných procesov. Primárnym cieľom je hotový produkt, ktorý sa vyrába efektívne a načas.

Operatívny plánovací systém je súbor technologických techník na tvorbu plánov. V modernom riadení výroby sa praktizuje používanie rôznych plánovacích systémov. Ich výber súvisí s vonkajšími podmienkami prostredia podniku, objemom nákladov a rozsahom činnosti.

Úlohy operatívneho plánovania vo výrobnom procese:

rozvíjať výrobné a ekonomické kalendáre s ukazovateľmi a normami;
zvoliť formu organizácie výroby;
vytvoriť logistickú schému;
plánovať činnosť každej dielne, oddelenia;
organizovať popravu;
riadiť a regulovať procesy.

Metódy plánovania výroby

Objem

Kalendár

Objem-kalendár

Objemovo-dynamický

Umožňuje rozdeliť výrobu a obchodný obrat za rok štvrťročne, mesačne. Napríklad rozvrhy dielní na mesiac, termíny dokončenia prác.

Regulačné plánovanie zohľadňujúce načasovanie spustenia a uvoľnenia produktov. Výpočet montážneho cyklu, výroby polotovarov, dielov.

Operatívne plánovanie výroby: načasovanie sa berie do úvahy spolu s objemami.

Výpočet pracovných lehôt a dodávok. Nakladanie zariadení v dielňach.

Vzťah medzi výrobnými časmi, objemami a dynamikou. Zohľadňuje sa dopyt a výrobné možnosti. Metóda vám umožňuje vytvoriť základ pre efektívne využívanie zdrojov.

Spolu s použitou metódou sa tvorba plánov nazýva kalendárne, objemové alebo zmiešané.

Operatívne plánovanie výroby teda umožňuje zabezpečiť jasnú a rytmickú činnosť vo výrobe, aby sa maximalizovalo uspokojovanie požiadaviek trhu a rast zisku.

Softvérové produkty pre plánovanie výroby

systémy
Aké problémy riešia?	Realizácia objemového plánovania a tvorba bilancie výrobných kapacít.	vytvorenie rovnováhy kapacít a výrobného plánu.	Tvorba výrobného plánu, podrobné a individuálne zoskupenie pre montáž, zoskupenie zariadení
Výsledok	Stanovenie súboru dielenských úloh.	Zostavenie harmonogramu objemov, účtovanie zásob a dostupnosti zdrojov.	Operatívne plánovanie a riadenie tokov zdrojov v rámci dielní
	Informačná základňa. Hotový nomenklatúrny plán na mesiac alebo desať dní.	Jednoduchosť. Automatizácia riadenia dodávok. Nevyžaduje kontrolu ani úpravy.	Desiatky kritérií. Rieši rôzne problémy. Umožňuje špecifikovať úlohy, meniť ich poradie a prerozdeľovať ich medzi účinkujúcich.
	Súbor úloh nie je usporiadaný a nie je podrobný. Plány sú neuskutočniteľné, pretože nezohľadňujú výrobné zaťaženie a dostupnosť polotovarov. Plány nie sú upravené.	Plány majú nízku optimálnosť, pretože kritériá sú obmedzené. Nedokážu sa vyrovnať s úlohami, ktoré robia algoritmy ťažšími (zníženie počtu strojov, prechodné obdobia).	Nedovoľuje zmeny všeobecného plánu.

Operatívne a finančné plánovanie

Operatívne finančné plánovanie je vytvorenie systému aktuálnych plánovaných cieľov pre financovanie kľúčových činností organizácie. Jeho hlavnou formou je rozpočet. Ide o plán pohybu financií na krátkodobé obdobie (do roka), pozostávajúci z výdavkov a príjmov. Vypracovanie tohto plánu sa nazýva „rozpočet“, ktorý rieši dva problémy:

určiť objemové a nákladové položky podľa oddelení a dielní;
zabezpečiť ich finančné krytie.

Rozpočtovanie sa vyznačuje kontinuitou a kĺzavým charakterom. Osobitnou formou rozpočtov je splátkový kalendár. Tvorí sa mesačne s oddeleným prideľovaním dní, týždňov, desaťročí, podľa smerov pohybu finančných prostriedkov. Platobný kalendár môže byť daňový, všeobecný v rámci organizácie alebo odrážajúci platby dodávateľom. Akékoľvek platobné kalendáre pozostávajú z harmonogramov výdavkov a príjmov.

Klasifikácia rozpočtov

Podpísať	Operatívne finančné plánovanie. Typy plánov
Smer	Prevádzkový, investičný, finančný rozpočet.
	Bežné rozpočty (špecifikácia príjmov a výdavkov). Rozpočty kapitálových investícií na stavebné, rekonštrukčné a modernizačné činnosti.
Nomenklatúra
Metodológia	Nemenný plán (nezávisí od výkonnosti organizácie, napríklad od nákladov na bezpečnosť). Flexibilné – náklady nie sú striktne fixné, ale limitované normami.

Záver

Plány sú prostriedkom na reguláciu všetkých činností podniku. Úlohou operatívneho plánovania je zabezpečiť rytmický chod podniku, bez porúch, s maximálnou efektívnosťou zdrojov.

Operatívne plánovanie výroby má niekoľko funkcií:

kontinuita;
prepojenie so všetkými pracovnými procesmi;
vytvorenie spoľahlivého základu pre riadenie.

Operatívne plánovanie je

Ahojte všetci, milí čitatelia. Poslali ma na pracovnú návštevu do firmy, ktorá by sa chcela stať našim klientom.

Keď som prišiel na miesto, zostal som v šoku. Spoločnosť bola v úplnom chaose ohľadom organizačných záležitostí. Ľudia nevedeli, kto má čo konkrétne robiť. Musel som im povedať o operačnom plánovaní – čo to je a ako to pomôže napraviť celý ten neporiadok.

Operatívne plánovanie

Medzi hlavné funkcie operatívneho plánovania výroby patria:

vývoj noriem výrobného plánu (trvanie výrobného cyklu, veľkosť nevybavených úloh, veľkosť šarže atď.);
objemové výpočty zariadení a priestorového zaťaženia;
vypracovanie operačných programov pre hlavné výrobné a obstarávacie prevádzky;
prevádzkové manažérske účtovníctvo a kontrola implementácie operačných programov;
operatívne regulovanie postupu výroby, včasná identifikácia odchýlok od plánu, vypracovanie a realizácia opatrení na ich odstránenie.

V závislosti od obsahu a načasovania sa prevádzkové plánovanie delí na dva typy: kalendárne a aktuálne.

Tieto dva typy prevádzkového plánovania vykonávajú ekonómovia - manažéri a špecialisti plánovacích a výrobných oddelení a dielní podniku.

Plánovanie zahŕňa distribúciu mesačných plánovaných úloh medzi výrobné oddelenia a termíny, ako aj komunikáciu stanovených ukazovateľov konkrétnym vykonávateľom prác.

S jeho pomocou sa vypracúvajú denné zadania na smeny a dohodne sa postupnosť práce jednotlivých účinkujúcich.

Výrobný dispečing zabezpečuje operatívnu kontrolu a reguláciu postupu výrobných procesov, ako aj účtovanie výstupov produktov a spotreby rôznych zdrojov.

Vo väčšine strojárskych podnikov sa prevádzkové plánovanie delí v závislosti od rozsahu použitia na medzipredajňové a vnútropredajňové.

Plánovanie dielní zabezpečuje vývoj, reguláciu a kontrolu realizácie plánov na výrobu a predaj výrobkov všetkými dielňami podniku a tiež koordinuje prácu hlavných a pomocných dielní, konštrukčné a technologické, ekonomické plánovanie a ďalšie funkčné služby. .

V strojárskych podnikoch sa výrobné programy spravidla vyvíjajú a vydávajú dielňam plánovaním služieb na nasledujúci rok so štvrťročným a mesačným rozpisom.

OP systémov

V modernej výrobe sú rozšírené rôzne systémy prevádzkového plánovania, ktoré sú určené vnútornými faktormi aj vonkajšími trhovými podmienkami.

Systém operatívneho plánovania výroby sa v ekonomickej literatúre zvyčajne chápe ako súbor rôznych metód a technológií plánovanej práce, charakterizovaných stupňom centralizácie, predmetom regulácie, skladbou kalendárových a plánovaných ukazovateľov, postupom účtovania a pohyb výrobkov a príprava účtovnej dokumentácie.

Pri všeobecnom súhlase s touto definíciou považujeme za potrebné objasniť pojem systém operatívneho plánovania v súlade s novými trhovými vzťahmi podnikov.

Medzi hlavné charakteristiky každého operačného plánovacieho systému patria: metódy zostavovania kalendárových úloh pre oddelenia podniku, postup koordinácie a vzájomného prepojenia práce dielní a sekcií, zvolená plánovacia a účtovná jednotka, trvanie plánovacieho obdobia, metódy a techniky výpočtu plánovaných ukazovateľov, zloženie sprievodnej dokumentácie a pod.

Pozor!

Systém podrobného plánovania Navrhnuté pre vysoko organizované a stabilné výrobné podmienky.

Podľa tohto systému sa plánuje a reguluje postup prác, technologické operácie a výrobné procesy pre každý diel na určité plánované obdobie – hodina, zmena, deň, týždeň atď.

Preto je vhodné použiť podrobné plánovanie, keď existuje obmedzený a stabilný sortiment výrobkov, ktorý sa vyskytuje v podmienkach veľkosériovej a hromadnej výroby.

Vlastný operačný plánovací systém Svojím rozmanitým sortimentom a malým objemom výrobkov a výrobných služieb nachádza uplatnenie najmä v kusovej a malosériovej výrobe.

Kompletný systém používa sa hlavne v sériovej strojárskej výrobe.

Ako hlavná plánovacia a účtovná jednotka sa používajú rôzne časti zahrnuté do montážnej jednotky alebo všeobecného súboru tovaru, zoskupené podľa určitých charakteristík.

Kalendárové zadania pre výrobné oddelenia nie sú vypracované pre jednotlivé diely, ale pre zväčšené skupiny alebo sady dielov pre jednotku, stroj, zákazku alebo určitý objem prác a služieb.

Tento systém pomáha znižovať pracovnú náročnosť plánovacích a výpočtových prác a organizačných a riadiacich činností personálu lineárnych a funkčných služieb podniku.

Systém taktného plánovania. Plánovanie podľa cyklu uvoľňovania produktu zahŕňa vyrovnanie trvania technologických operácií vo všetkých fázach celkového výrobného procesu v súlade s jediným odhadovaným časom vykonania vzájomne súvisiacich prác.

Zdroj: http://site/www.ecanomika.ru/operate.php

Automatizácia procesov operatívneho plánovania

Operačné plány sú postupnou implementáciou taktických plánov. Ide o rutinné, každodenné činnosti, ktoré organizácii umožňujú dosahovať svoje taktické a časom aj strategické ciele.

Hlavnou úlohou operačných plánov je organizovať každodenné činnosti zamestnancov a smerovať ich k prioritným cieľom a zámerom.

Prevádzkové plánovanie je obzvlášť dôležité v počiatočnej fáze podnikania: počas rýchleho rozvoja alebo práce na novom odbore podnikania.

Keď obchodné procesy nie sú dostatočne zefektívnené a zamestnanci sú dezorganizovaní, potom si s najväčšou pravdepodobnosťou stanovia svoje vlastné priority.

Operatívne plánovanie zvyšuje kontrolu nad personálnou prácou, výsledkami a zlepšuje celkovú efektivitu práce.

Uvidíte, ako rýchlo a efektívne to ten či onen zamestnanec zvláda, či sú dodržané štandardy kvality a práce (vo výrobe, zákazníckom servise).

Pozor!

Dôležité je tiež vidieť, ako veľmi sa zamestnanec svojej práci venuje a aké má úspechy. Preto operačné plány ovplyvňujú aj motiváciu.

Niektoré operatívne práce a úlohy sú pravidelné. Napríklad písanie správ, plánovaná údržba, blahoželanie klientom k dovolenke atď.

Prítomnosť nástrojov podnikovej automatizácie umožňuje nastaviť takéto úlohy iba raz a potom systém bude zamestnancovi pravidelne pripomínať potrebu dokončiť túto úlohu.

Napríklad, ak chcete zamestnancom oznámiť plány, musíte ich vyzdvihnúť, zavolať im alebo poslať e-mailom. Zároveň pre každého zamestnanca určite prioritu, termíny a niekedy aj rozpočet pre každú úlohu.

S postupom prác sú možné úpravy operačných plánov, ktoré by sa mali vykonať včas.

Tento problém dokáže rýchlo vyriešiť systém podnikovej automatizácie, ktorý výrazne urýchľuje prácu a skutočne zefektívňuje prevádzkové plánovanie.

V rámci projektového manažmentu, ak aktivity organizácie súvisia s realizáciou projektov, má automatizácia ešte väčší efekt.

Manažér môže využiť úsporu času na úpravu plánov, analýzu priebežných výsledkov a vykonanie dodatočných akcií na vykonanie úprav.

Ak má organizácia oddelenia, potom má zmysel delegovať operatívne plánovanie na stredných manažérov, avšak s povinnou kontrolou plánov, ktoré stanovujú pre podriadených.

Nezabudnite na ukazovatele - každá úloha musí mať kritériá kvality výkonu alebo systém ukazovateľov.

Napríklad pre obchodného agenta je to objem predaja alebo príjem z predaja, pre programátora je to programový kód, súlad s technickými špecifikáciami, pre obchodníka je to súlad reklamy s marketingovou stratégiou alebo rozpočtom.

Pre operačné plány sú dôležité procesy ich oznamovania personálu a sledovanie ich plnenia.

Formulácia úloh by mala byť pre zamestnanca jednoduchá a zrozumiteľná a kontrola umožní nielen potrestať nedbalých, ale aj povzbudiť tých, ktorí sa vyznamenali - získať informácie pre prípadné úpravy taktických plánov.

Operačné plány a rozdelenie úloh medzi zamestnancov by mali byť vzájomne prepojené a smerované k jednému cieľu – dosahovaniu zisku a riešeniu taktických problémov spoločnosti.

Zdroj: https://www.prostoy.ru/845.html

Vytváranie plánov na krátke časové obdobia

Operatívne je finančné plánovanie plánovanie finančného fondu a zdrojov organizácie.

Jeho nevyhnutnosť spočíva v tom, že materiálna sféra sa mení bez ohľadu na vnútorné podmienky podniku a na to, aby sa „udržala nad vodou“ potrebuje určité úspory.

Plánovanie prevádzkového kalendára je podrobný plán vykonávania práce, ktorý určuje počiatočné a koncové obdobia výroby akéhokoľvek produktu alebo implementácie inej oblasti práce.

Druhy

Prevádzkové plánovanie vo vzťahu k podriadenosti v podniku sa delí na 2 typy:

Intershop. Zabezpečuje vývoj a kontrolu všetkých produktov vyrábaných v podniku vo všeobecnosti a tiež usmerňuje prácu každej dielne alebo oddelenia správnym smerom. Tento typ plánovania zabezpečuje súdržnosť celého výrobného procesu.
V predajni. Zamerané na synchronizovanú implementáciu ich pracovného plánu všetkými zamestnancami. Zahŕňa vývoj nových mesačných alebo štvrťročných plánov výroby, zostavovanie harmonogramov toku výroby.

Metódy

V operatívnom plánovaní sa v závislosti od špecifík výroby používa niekoľko základných metód.

Objemová metóda. Navrhnuté na distribúciu ročných objemov výroby a predaja. Táto metóda pomáha nielen rozložiť množstvo práce, ale aj optimalizovať využitie výrobných aktív.

Spôsob kalendára alebo prevádzkové plánovanie. Ide o podrobný plán vykonania robota, ktorý určuje začiatok a koniec výroby akéhokoľvek produktu alebo vykonania inej prednej časti robota.

Objemovo-kalendárna metóda. Umožňuje súčasne plánovať načasovanie a objem práce vykonanej v podniku.

Objemovo-dynamická metóda. Poskytuje úzku interakciu takých plánovaných ukazovateľov, ako je načasovanie, objemy a dynamika výroby produktov, tovarov alebo služieb.

Úlohy

Existuje aj sekundárna séria plánovacích úloh, ktorá zahŕňa nasledujúce:

plnenie úloh na výrobu finálnych produktov;
organizácia komplexnej výroby;
efektívne využitie pracovného času.

Princípy

Všeobecné princípy plánovania po prvý raz sformuloval A. Fayol. On zase určil 5 základných princípov.

Princíp potreby plánovania.
Princíp jednoty plánov.
Princíp kontinuity plánov.
Princíp flexibility plánov.
Princíp presnosti plánov.

Fázy operačného plánovania pre každú z vyššie uvedených metód sú individuálne. Teraz sa pozrieme na fázy objemového plánovania:

Vypracovanie nomenklatúrnych a kalendárových plánov pre uvedenie dielov, montážnych celkov produktov.
Vypracovanie plánovaných cieľov pre začiatok a koniec výrobného cyklu produktu samostatne pre každú dielňu alebo oddelenie.
Tvorba výrobného programu pre uvádzanie hotových výrobkov na trh.

Zdroj: http://site/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

Operatívne plánovanie

Pozor!

V tejto súvislosti sa vypracúvajú operačné (pracovné) plány na obdobia práce v sektoroch a rezortoch hospodárstva.

Operatívne plánovanie slúži ako prostriedok neustálej regulácie postupu výroby s cieľom zabezpečiť rytmickú, neprerušovanú prevádzku podniku, efektívne využívanie výrobných a pracovných zdrojov.

Jeho úlohou je spresniť hlavné ukazovatele ročného plánu hospodárskeho subjektu, jeho štruktúrnu jednotku a priniesť ich priamym vykonávateľom. Na tieto účely:

vypracúvajú sa tabuľky a sieťové harmonogramy na vykonávanie prác s uvedením konkrétnych termínov a vykonávateľov, sú zabezpečené podmienky pre výkonnú prácu počas celého pracovného času;
je zabezpečené nepretržité zásobovanie pracovísk potrebnými materiálmi zodpovedajúcej kvality (osivá, minerálne hnojivá, palivá a mazivá a pod.), elektrina, krmivo;
je organizovaná kontrola nad prevádzkovou prípravou výroby, realizáciou plánov každou štruktúrnou jednotkou, každým vykonávateľom v prísnom súlade s vypracovanými prevádzkovými plánmi;
operatívne riadenie celého priebehu výrobného procesu sa vykonáva na základe platných predpisov s cieľom predchádzať alebo odstraňovať zistené organizačné a technické problémy alebo nezrovnalosti, ktoré narúšajú alebo sťažujú rytmickú výrobnú činnosť;
Identifikujú sa dostupné zásoby materiálových a pracovných zdrojov a vypracujú sa opatrenia na ich využitie vo výrobe.

Operačné plány sú ďalším detailom ročných plánov. Rozvíjajú sa poľnohospodárske podniky:

plány na obdobia poľnohospodárskych prác (na obrábanie oranej pôdy, hnojenie, siatie, starostlivosť o úrodu, zber atď.);
desaťdňové, mesačné, štvrťročné plány (úlohy) v živočíšnej výrobe, stavebníctve, priemysle a službách;
Pracovné plány sú pridelenia konkrétnym umelcom na vykonávanie konkrétnej práce na obdobie jedného alebo niekoľkých dní.

Operačné (pracovné) plány sú výrobným programom na vykonávanie príslušných prác v určitých obdobiach roka.

Pomocná výroba má operačné plány na obdobia príjmu výrobkov, ich spracovania a predaja.

Operačné plány musia byť prepojené plánmi využitia pracovných zdrojov, traktorov, poľnohospodárskych strojov a vozového parku.

Vyvíjajú sa najskôr v tímoch s prihliadnutím na technické vybavenie na základe skutočných osiatych plôch a očakávaných úrod na jednotlivých poliach a plochách.

Pracovný plán pre obdobia poľnohospodárskej práce obsahuje tieto hlavné ukazovatele:

zoznam (v chronologickom poradí) a rozsah prác, agrotechnické požiadavky na ich realizáciu;
kalendár a optimálne agrotechnické termíny (počet pracovných dní) na dokončenie každej práce;
miesto výkonu práce (tím, jednotka, číslo poľa, striedanie plodín, plodina, prúd atď.);
zloženie jednotiek (značka a počet strojov v jednotke) alebo spôsob vykonávania práce - ručne alebo pomocou sily ťahu pod napätím;
počet obsluhujúceho personálu na jednotke alebo pri vykonávaní ručnej práce ťahanej koňmi;
zmenový, denný a sezónny výkon jednotky a robotníkov v ručnej práci ťahanej koňmi;
denná potreba traktorov, kombajnov, iných poľnohospodárskych strojov a náradia, vozidiel, pracovnej sily (vrátane obsluhy strojov) a rôznych materiálov (semená, hnojivá, pohonné hmoty a pod.).

Podklad je prevzatý z technologických máp, ktoré však nemôžu nahradiť pracovný plán, keďže sú zostavené pre jednotlivé plodiny.

Hlavnou úlohou pracovného plánu je stanoviť vzťah a postupnosť operácií pri pestovaní všetkých plodín pridelených tímu, dennú potrebu vybavenia, pracovníkov a materiálu.

Osobitná pozornosť sa venuje vytváraniu podmienok pre plnenie zmenových a denných výrobných štandardov a vysokovýkonnému využívaniu zariadení.

Denná potreba ťahačov a samohybných kombajnov sa vypočíta tak, že sa predpokladaný (plánovaný) objem práce vydelí sezónnym výkonom jedného agregátu alebo kombajnu.

Počet potrebných strojov a náradia je stanovený na základe dennej potreby ťahačov a počtu strojov a náradia v jednom agregáte.

Potreba pracovnej sily sa určí ako súčin počtu obsluhujúceho personálu na jednotke, počtu jednotiek a zmenového pomeru.

Pri manuálnej práci sa počet pracovníkov určí tak, že objem manuálnej práce sa vydelí výkonom jedného vykonávateľa za celú dobu výkonu tejto práce.

Denná potreba materiálov sa určuje na základe noriem ich spotreby na jednotku práce a množstva práce, ktorú môže domácnosť alebo tím vykonať za deň.

Ak to nie je možné, bude potrebné ďalšie vybavenie a práca.

Tento problém je riešený pomocou sieťového diagramu, ktorý predstavuje sekvenčné vykonávanie ako jednotlivých pracovných procesov, tak aj ich komplexov rôzneho stupňa zložitosti.

S jeho pomocou berú do úvahy dynamiku práce, odchýlky od stanovených termínov a noriem a nachádzajú spôsoby, ako prekonať vznikajúce ťažkosti.

Harmonogram siete vám umožňuje kontrolovať realizáciu plánu nielen z hľadiska termínov, ale aj z hľadiska nákladov na prácu a včasnej dodávky materiálov.

Pozor!

Neoddeliteľnou súčasťou pracovných plánov sú plány - trasy pre pohyb jednotiek cez stanovištia a polia. Ich vývoj umožňuje včas pripraviť miesta a polia na prácu, vyhnúť sa zbytočným presunom jednotiek, včas a nepretržite zabezpečiť pracoviská materiálom a strojné a ťahače technickou údržbou.

Pracovné plány sú úlohy pre tím, jednotku alebo individuálnu jednotku na vykonanie určitej práce.

Dávajú sa na určité časové obdobie – desaťročie, týždeň, päťdňové obdobie, jeden až tri dni alebo v kuse – na vykonanie určitého druhu a množstva práce.

V pracovnom pláne je uvedené meno výkonného umelca (alebo skupiny výkonných), jeho trieda, zloženie agregátu, životnosť traktora, kombajnu, typ a umiestnenie diela, agrotechnické požiadavky na jeho realizáciu, výrobné normy. , sadzby spotreby materiálu, tarifná kategória práce a tarifná sadzba .

Operačné plány majú množstvo funkcií. Z hľadiska načasovania ich prípravy a pôsobenia sú najbližšie k výrobnému procesu a úzko s ním súvisia; skladajú sa pomerne často, čo im dáva vlastnosť kontinuity; Prostredníctvom operatívneho plánovania je celý systém plánov na farme prepojený s riadením výroby.

Zdroj: http://site/eclib.net/30/27.html

Plánovanie podnikovej činnosti

Na zabezpečenie normálneho fungovania podniku je potrebné neustále plánovať činnosti.

Plánovanie je proces vypracovania a následného monitorovania plnenia plánu založenia, rozvoja a prevádzky podniku.

Objektmi plánovania môžu byť: produkty (ich druh a kvalita), personál, predaj, financie, investície, vedecko-technický rozvoj a environmentálne aktivity.

Aby bol plán efektívny, musí odrážať nasledovné:

hodnotenie vonkajšieho prostredia podniku;
hodnotenie schopností podniku s prihliadnutím na priaznivé a nepriaznivé faktory vonkajšieho prostredia;
definovanie a formulovanie cieľov;
identifikácia aktuálnych operačných úloh v súlade s cieľmi;
metódy na analýzu a monitorovanie implementácie plánu, poskytujúce spätnú väzbu pre ďalší plánovací cyklus.

Formy organizácie plánovania:

Plánovanie zhora nadol znamená, že manažment určuje hlavné ciele podniku a mechanizmy na ich dosiahnutie a potom to oznámi zamestnancom, aby plán implementovali. Nevýhodou takéhoto plánovania je, že manažment spoločnosti nemôže vždy vidieť a zohľadniť potenciálne schopnosti nižších úrovní.
Zdola nahor – tu každý zamestnanec analyzuje svoju súčasnú prácu, nachádza rezervy na jej zlepšenie a predkladá vedeniu svojho oddelenia návrhy na prácu do budúcna.

Potom sa plán vráti na oddelenia, kde sa posúdi a schvaľuje av prípade potreby upraví s prihliadnutím na pripomienky a predloží na schválenie vedúcemu podniku.

Zmiešané plánovanie - vedenie spoločnosti v plánovacom období vypracúva hlavné ukazovatele výkonnosti a prenáša ich na divízie.

Technológia

Technológia plánovania zahŕňa nasledujúce fázy:

Stanovenie cieľa;
Definovanie úloh, ktorými sa dosiahne cieľ;
Určenie spôsobov a prostriedkov na dosiahnutie cieľa;
Vývoj alternatív;
Nastavte čas na dosiahnutie cieľa;
Rozdeľte zodpovednosti medzi oddelenia;
Navrhnite systém sledovania a úpravy plánu.

Princípy a metódy

Zásady plánovania:

Kontinuita – plánovanie by sa malo rozšíriť na dlhodobé aj kratšie obdobia.
Vedecké - plánovanie musí byť realizované na vedeckom základe, t.j. spoľahnúť sa na spoľahlivé informácie, vykonávať pomocou vedecky podložených metód.
Flexibilita – plány je potrebné prispôsobovať zmenám prostredia.
Presnosť.
Prioritou je podriadenie všetkých programov a plánov strategickému cieľu rozvoja podniku.
Princíp participácie sformuloval... Ansoff - to znamená, že na zostavovaní plánov podniku sa musí podieľať každý zamestnanec podniku, ktorého sa plán priamo dotýka.

Existuje niekoľko spôsobov plánovania. Programovo cielené – plánovanie, ktoré je založené na vypracovaní komplexných programov zameraných na dosiahnutie stanovených cieľov.

Súvahová metóda je príprava rôznych typov podnikových súvah. Normatívna metóda - podnik využíva v procese plánovania celý systém noriem a štandardov.

Norma je regulované množstvo absolútnej spotreby zdrojov na jednotku výroby alebo na jednotku práce. Na základe takýchto noriem sa vytvárajú bilancie spotreby rôznych zdrojov.

Ekonomicko-matematické modelovanie – zahŕňa využitie v procese plánovania rôznych ekonomicko-matematických modelov, ktoré sú formalizovaným popisom skúmaného ekonomického procesu (objektu) vo forme matematických závislostí a vzťahov.

Prognostická metóda je súbor techník a metód, ktoré umožňujú na základe štúdia vnútorných zákonitostí vývoja objektu a jeho vonkajších súvislostí vyvodiť úsudok (prognózu) určitej spoľahlivosti o budúcom stave objektu prognózy. .

Prognóza je pravdepodobnostný, vedecky podložený úsudok o vyhliadkach, možných stavoch konkrétneho javu a budúcnosti a (alebo) alternatívnych spôsoboch a načasovaní ich realizácie.

Intuitívne metódy sú založené na intuitívno-logickom myslení. Používajú sa, keď nie je možné zohľadniť vplyv mnohých faktorov z dôvodu značnej zložitosti objektu alebo je objekt príliš jednoduchý a nevyžaduje si náročné výpočty.

Druhy

Rozlišujú sa tieto typy plánovania:

Operatívny – obsahuje plán na týždeň, smenu, desaťročie.
Aktuálne – z mesiaca na rok, s rozložením podľa štvrťrokov a mesiacov.
Strednodobé – od jedného roka do 5 rokov.
Dlhodobé – od 5 rokov, zamerané na riešenie jednotlivých samostatných problémov stratégie spoločnosti.
Strategický – dlhodobý plán na obdobie 10-15 a viac rokov.

Správnejšie je nazývať operatívne plánovanie (OPP). EPP je realizácia súčasných činností služieb ekonomického plánovania v krátkom období.

Pozor!

EPP vychádza z výrobného programu na uvoľnenie hotových výrobkov, pomocou EPP je tento program podrobne a špecifikovaný.

Účelom výrobného procesu je zabezpečiť rovnomernú výrobu produktov v stanovených množstvách a načas, s vysokou kvalitou a čo najlepším využitím výrobných aktív.

Fázy AKI:

Objemové plánovanie je rozdelenie vykonanej práce medzi oddelenia a plánovacie obdobia, pričom sa berie do úvahy zaťaženie zariadení a priestoru. Pre efektívnu distribúciu sa porovnávajú potrebné a dostupné zdroje podniku.
Plánovanie je určenie dátumov uvedenia produktu na trh, objasnenie úloh pre každý workshop a v prípade potreby úprava výsledkov výpočtov.
Operatívne plánovanie výroby je konečným ujasnením výrobného programu a organizácie jeho realizácie. V prípade potreby sa vykonajú úpravy pracovného harmonogramu.

Strategické plánovanie (SP) je proces riadenia, ktorý je zameraný na rozvoj cieľov rozvoja spoločnosti a spôsobov ich dosiahnutia.

Hlavnou úlohou spoločného podniku je zabezpečiť flexibilitu, adaptáciu a inováciu v činnostiach organizácie potrebných na dosiahnutie cieľov v meniacom sa prostredí.

Tieto ukazovatele sú dnes pre určovanie mimoriadne dôležité, pretože Spoločnosť pôsobí v trhovom hospodárstve založenom na konkurencii.

JV fázy:

Definícia poslania a cieľov;
Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku vrátane analýzy silných a slabých stránok podniku, ako aj jeho potenciálnych schopností;
Výber stratégie;
Realizácia stratégie;
Hodnotenie a kontrola implementácie.

Konkurencieschopnosť a úspešnosť podnikateľskej činnosti podniku sú determinované starostlivo formulovanými a vypracovanými cieľmi činnosti podniku a prostriedkami na ich dosiahnutie.

Tieto ciele a prostriedky sa vo väčšej miere odrážajú v operačnom, aktuálnom a strategickom plánovaní.

Zdroj: http://site/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

Systém plánov hospodárskej organizácie

Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov. Plán obsahuje kľúčové ukazovatele výkonnosti, ktoré je potrebné dosiahnuť do konca plánovacieho obdobia.

Plán je v podstate súbor pokynov pre manažérov, ktoré popisujú, akú úlohu by mala každá časť organizácie zohrávať pri dosahovaní cieľov firmy.

Proces plánovania je zložitý a rôznorodý. To určuje komplexný charakter systému plánov, ktorý možno rozdeliť do nasledujúcich prvkov.

Strategický plán, inak nazývaný aj hlavný plán spoločnosti (často vypracovaný 5 rokov vopred) a celopodnikové plány vypracované ako pokračovanie strategického plánu.
Strategické plány pre jednotlivé obchodné jednotky, ktoré tvoria firmu.
Operačné plány organizácie:
- celopodnikové plány bežnej činnosti, takzvané „ekonomické plány“ alebo „plány zisku“, sa počítajú na jeden rok. Pomocou operačných plánov sa tovary a služby vyrábajú a dodávajú na trh;
- aktuálne plány divízií, vrátane rozpočtových, dopĺňajú celopodnikové plány súčasnej činnosti.
Výsledkom plánovacieho procesu sú okrem plánov aj programy (alebo plány-programy) a projekty.

Okrem toho je strategický plán obmedzovačom plánov na nižších úrovniach, pretože obmedzuje počet zdrojov potrebných na riešenie problémov operatívneho plánovania.

Akčné plány akejkoľvek organizácie možno charakterizovať ako útočné alebo obranné.

Útočné plány zahŕňajú rozvoj organizácie: výrobu nových tovarov a služieb, vstup na nové trhy, získanie konkurenčnej výhody. Útočné plány zvyčajne vytvárajú veľké firmy s vysokým ekonomickým potenciálom.

Stredné a malé firmy sa v mnohých prípadoch uspokoja s defenzívnymi plánmi, ktorých cieľom je udržať si svoju pozíciu na trhu a zabrániť bankrotu firmy.

Plán rozvoja organizácie, ktorý je vyjadrením ofenzívnych plánov, obsahuje súbor opatrení potrebných na vytvorenie nových oblastí činnosti spoločnosti.

Plán rozvoja by mal určiť spôsoby vstupu na nové pozície a mal by byť schopný zodpovedať nasledujúce otázky:

Aké budú podmienky dopytu v budúcnosti, aké tovary a služby budú spotrebitelia tejto ekonomickej organizácie očakávať?
Aká by mala byť povaha vnútorných prvkov organizácie potrebných na jej rozvoj?
Aké nové typy produktov by mali byť zaradené do sortimentu podniku, alebo ktorá časť hlavných produktov by mala byť nahradená novými tovarmi a službami?
Aké by mali byť metódy na predchádzanie chybám pri investovaní kapitálu a vývoji nových produktov?
Aký by mal byť rozsah ekonomických zdrojov potrebných na výrobu nových tovarov a služieb?
Aké by mali byť organizačné metódy pri vytváraní nových výrobných zariadení, bude to prevzatie formou odkúpenia (akvizícií) iných podnikov, zlúčenie s organizáciami, ktoré vyrábajú potrebné produkty, alebo vytvorenie nových výrobných zariadení vlastnými silami, prostredníctvom vedeckých výskum a vývoj a realizácia podnikateľských projektov.

Rozvojový plán pre individuálnu podnikateľskú jednotku je vypracovaný vo forme podnikateľského plánu. Charakteristickým znakom ekonomickej organizácie je vývoj programov a projektov.

Pozor!

Projekty sa líšia od programov tým, že „zamerané na určitý aspekt života a rozvoja organizácie, majú stanovené náklady, harmonogram implementácie, zahŕňajú technické a finančné parametre, to znamená, že sa vyznačujú vysokou úrovňou konkrétne vypracovanie.

Projekty sú zvyčajne spojené s tvorbou a propagáciou nových produktov a služieb spoločnosti na trhu.

Pri určovaní presných termínov a špecifických vlastností nového produktu nemožno preháňať schopnosti projektov. Podnikateľský plán sa zvyčajne vypracúva vo forme projektu.

Okrem týchto typov plánovacích dokumentov musí organizácia vypracovať pomocné plány, ktoré sú potrebné pre lepšiu organizáciu plánovania v podnikoch: plán organizácie plán, pohotovostné plány, programy spätnej väzby, programy hodnotenia plánov.

Taktické plánovanie

Taktické (operačné) plánovanie je rozhodovanie o tom, ako by mali byť zdroje organizácie rozdelené na dosiahnutie strategických cieľov.

Taktické plánovanie je rozhodovanie o tom, ako by mali byť zdroje organizácie alokované na dosiahnutie strategických cieľov.

Hlavnou otázkou strategického plánovania je, čo chce organizácia dosiahnuť. Taktické plánovanie sa zameriava na to, ako by mala organizácia dosiahnuť tento stav.

To znamená, že rozdiel medzi strategickým a taktickým plánovaním je rozdielom medzi cieľmi a prostriedkami.

Ďalšie rozdiely:

Rozhodovanie na úrovni taktického plánovania má tendenciu byť menej subjektívne, pretože manažérom taktického plánovania sú lepšie dostupné dobré, konkrétne informácie. V taktickom plánovaní sú použiteľné kvantitatívne metódy analýzy založené na počítačových technológiách;
vykonávanie taktických rozhodnutí sa lepšie sleduje a je menej vystavené riziku, keďže takéto rozhodnutia sa týkajú najmä vnútorných problémov;
taktické rozhodnutia sa ľahšie vyhodnocujú, pretože môžu byť vyjadrené v špecifickejších číselných výsledkoch (napríklad pre farmára je ťažšie posúdiť konkrétne výhody zavedenia produktov pod vlastnou značkou, ako vypočítať zvýšenie produkcie kurčiat v špeciálnych obaloch pri získavaní nových kapacít);
Pre taktické plánovanie je okrem jeho sústredenia na stredný a nižší stupeň riadenia typická aj gravitácia smerom k stupňom jednotlivých divízií – produktová, regionálna, funkčná.

Operatívna ťažba znamená takmer to isté ako taktické plánovanie.

Výraz „operatívny“ jasnejšie ako výraz „taktický“ zdôrazňuje, že ide o plánovanie jednotlivých operácií vo všeobecnom hospodárskom toku v krátkom a strednom období, napríklad plánovanie výroby, plánovanie marketingu atď.

Prevádzkové plánovanie sa vzťahuje aj na prípravu rozpočtu organizácie.

Proces

Plánovacie činnosti možno rozdeliť do niekoľkých hlavných etáp:

Proces tvorby plánov, alebo proces priameho plánovania, teda rozhodovanie o budúcich cieľoch organizácie a spôsobe ich dosiahnutia. Výsledkom plánovacieho procesu je systém plánov.
Činnosti na realizáciu plánovaných rozhodnutí. Výsledky tejto činnosti sú skutočnými ukazovateľmi výkonnosti organizácie.
Kontrola výsledkov. V tejto fáze sa porovnávajú skutočné výsledky s plánovanými ukazovateľmi, ako aj vytváranie predpokladov na prispôsobenie činností organizácie správnym smerom.

Napriek tomu, že kontrola je poslednou fázou plánovania činností, jej význam je veľmi veľký, keďže kontrola určuje efektívnosť plánovacieho procesu v organizácii.

Proces plánovania je teda prvou etapou celkovej činnosti podniku.

Proces plánovania nie je jednoduchým sledom operácií na zostavovanie plánov a nie je to postup, ktorého významom je, že jedna udalosť musí nastať za druhou.

Tento proces si vyžaduje veľkú flexibilitu a manažérske schopnosti. Ak niektoré body v procese nespĺňajú ciele organizácie, je možné ich obísť, čo v postupe nie je možné.

Ľudia, ktorí sa zúčastňujú procesu plánovania, nevykonávajú len funkcie, ktoré im boli pridelené, ale konajú tvorivo a sú schopní zmeniť povahu akcie, ak si to okolnosti vyžadujú.

Proces plánovania pozostáva z niekoľkých po sebe nasledujúcich etáp.

Prvé štádium. Spoločnosť vykonáva prieskum vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. Určuje hlavné zložky prostredia organizácie, identifikuje tie, ktoré sú pre organizáciu skutočne dôležité, zhromažďuje a sleduje informácie o týchto zložkách, vytvára prognózy budúceho stavu prostredia a hodnotí skutočnú pozíciu spoločnosti.

Druhá fáza. Spoločnosť stanovuje požadované smery a usmernenia pre svoje aktivity: víziu, poslanie, súbor cieľov. Niekedy fáze stanovenia cieľov predchádza environmentálnej analýze.

Tretia etapa. Strategická analýza. Podnik porovnáva ciele (požadované ukazovatele) a výsledky štúdií vonkajších a vnútorných faktorov prostredia (obmedzujúcich dosahovanie želaných ukazovateľov) a určuje medzeru medzi nimi. Pomocou metód strategickej analýzy sa vytvárajú rôzne možnosti stratégie.

Štvrtá etapa. Vyberie sa a vyvinie jedna z alternatívnych stratégií.

Piata etapa. Pripravuje sa konečný strategický plán spoločnosti. Šiesta etapa. Strednodobé plánovanie. Pripravujú sa strednodobé plány a programy.

Siedma etapa. Na základe strategického plánu a výsledkov strednodobého plánovania firma vypracúva ročné operačné plány a projekty.

Ôsma a deviata etapa, hoci nie sú etapami procesu priameho plánovania, určujú predpoklady pre tvorbu nových plánov, ktoré musia zohľadňovať:

čo sa organizácii podarilo urobiť pri realizácii svojich plánov;
aký je rozdiel medzi plánovanými ukazovateľmi a skutočnou implementáciou.

Organizácia

Vnútorné plánovanie prináša dobré výsledky, ak je proces plánovania od samého začiatku správne organizovaný.

Pozor!

Pred samotným plánovaním musia osoby zodpovedné za plánovanie v podniku akceptovať obsah a postupnosť plánovacieho procesu.

Veľký podnik spravidla vykonáva celý proces plánovania bez významných výnimiek.

Komplexne organizovaná spoločnosť potrebuje tak strategický plán, ako aj strednodobé plány a programy, ako aj všetky druhy operatívneho plánovania.

Veľká firma sa musí postarať o prípravu a realizáciu projektov vývoja nových produktov a nových divízií

Menšie firmy často zjednodušujú proces plánovania tak, že ho zhustia do 5-ročného strategického plánu a ročných operačných plánov.

Zároveň, ak je malá organizácia zameraná na tvorbu ofenzívnych plánov, pripravuje aj projekt rozvoja svojej výroby (podnikania).

Po identifikácii komponentov plánovacieho procesu musia osoby zodpovedné za túto činnosť stanoviť postupnosť plánovacích činností.

Logicky, ako vyplýva z diagramu procesu plánovania, príprava taktických plánov nadväzuje na strategické plánovanie.

Takíto manažéri sa zaoberajú tvorbou operačných plánov ako hlavným typom plánovacej činnosti a strategické plánovanie považujú za skúšobnú, vedľajšiu činnosť.

V takýchto prípadoch je postupnosť plánovania opačná: najprv sa vypracuje operačný plán a potom sa vypracuje stratégia.

Ako však ukazujú skúsenosti, postupne, po 2-3 ročných cykloch, si manažéri uvedomujú dôležitosť strategického plánovania, získavajú potrebné zručnosti a zisťujú, že je pre nich pohodlnejšie postupovať od stratégie k taktike.

Sú situácie, keď sa strategické a operačné plány realizujú súčasne.

Hlavnou nevýhodou tejto praxe je vznik prekážky efektívneho plánovania: nad strategickými problémami začína dominovať naliehavosť operatívnych rozhodnutí a spoločnosť stráca hlavné usmernenia pre svoju činnosť.

Proces plánovania v organizácii pokračuje nepretržite počas celého roka.

Dve hlavné časti plánovania sa realizujú v rôznych obdobiach roka: príprava strategického plánu zvyčajne prebieha v prvom a druhom štvrťroku (štvrťroku) finančného roka, zvyšný čas zaberá operatívne plánovanie. Operačné plány špecifikujú obsah 5-ročných plánov na prvý rok činnosti.

Aby sa zabezpečilo, že proces plánovania bude kontinuálny a že medzi dvoma 5-ročnými plánmi nebude žiadna medzera, mnohé organizácie zostavujú takzvané rolovacie (prechodné) plány.

Podľa sekvenčných plánovacích schém sa určité plánovacie činnosti (napríklad zostavovanie rozpočtu) vykonávajú pravidelne, ročne, približne v rovnakom období roka.

Ale ak sa vyskytnú vážne odchýlky v realizácii plánov, potom nie je iné východisko, ako prehodnotiť plán v momente, keď sa tieto odchýlky zistia (napríklad upraviť rozpočet nie v januári, ale v máji).

Na procese plánovania sa zúčastňujú:

po prvé, vrcholový manažment organizácie;
po druhé, plánovací tím;
po tretie, manažéri a špecialisti oddelení.

Ideálom, ako už bolo naznačené, je situácia, keď sú do diskusie a zostavovania plánov zapojení všetci zamestnanci organizácie.

Pozor!

Vrcholový manažment je architektom plánovacieho procesu a určuje jeho hlavné fázy a plánovaciu postupnosť.

Vrcholový manažment musí sprístupniť a pochopiť proces plánovania každému zamestnancovi organizácie a svojich zamestnancov musí doňho v maximálnej možnej miere zapojiť.

Rozvoj stratégie si vyžaduje, aby vrcholový manažment mal analytické schopnosti a komplexné myslenie.

Na tvorbe operačných plánov sa podieľa stredný a nižší manažment, ako aj odborní špecialisti.

Medzi povinnosti špecialistov patrí aj analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie a tvorba prognóz. Manažéri oddelení a zamestnanci sa spájajú pri hodnotení alternatívnych stratégií navrhnutých pre organizáciu.

Plánovacia služba sa podieľa na tvorbe stratégie spoločnosti a objasňovaní jej hlavných cieľov. Túto funkciu však vykonávajú plánovači, ktorí pôsobia ako poradcovia a konzultanti.

O kľúčových strategických otázkach sa často diskutuje medzi plánovačom a vrcholovým manažérom v osobných rozhovoroch a diskusiách. Konečné rozhodnutia súvisiace so schválením stratégie robí vrcholový manažment.

Plánovači spolu s ďalšími špecialistami analyzujú a hodnotia vonkajšie a vnútorné prostredie spoločnosti. Často majú o firme tie najcennejšie informácie.

Plánovači sa spolu s manažérmi podieľajú na tvorbe prognóz o možnej budúcnosti firmy a pripravujú prognostickú časť konečného plánu.

Plánovači poskytujú rady a konzultácie o technikách plánovania a podporujú šírenie profesionálnych plánovacích metód.

Plánovači by sa mali snažiť vytvoriť medzi pracovníkmi ducha tvorivého prístupu pri plánovaní svojej budúcnosti a učiť ľudí, ako medzi sebou komunikovať.