Categorías de clientes por volumen de compras. Cómo y qué clústeres se pueden asignar en la base de clientes

Segmentación Cuando está claro que al comprar un producto, diferentes compradores se guían por diferentes criterios y compran de diferentes maneras, luego se usa la segmentación: división condicional del mercado en grupos (segmentos).La experiencia de segmentación ha demostrado ser tan buena,

Segmentación ¿Cuáles son los criterios de segmentación?, ¿qué tan correctos son los criterios?, ¿qué tan justificado está este número de segmentos?, para cada segmento, características del segmento, ¿cuál es el tamaño de mercado del segmento?

Hoy, para conseguir un cliente, ya no basta con satisfacer sus necesidades básicas, hay que solucionar su problema.

Todos sabemos que los problemas de todos son diferentes. Por eso es necesario segmentar a los clientes.

SEGMENTACIÓN

Imagina que estás vendiendo champú. Por supuesto, todos los que tienen cabello lo necesitan. O incluso más ancho: para aquellos que tienen cabeza, entonces, ¿qué tipo de segmentación? Público objetivo¿Puedes hablar?

Lleva champú, sí el mío, y no hay problemas. Pero espera, alguien tiene el cabello seco, alguien tiene el cabello graso, alguien quiere darle volumen, alguien quiere curar las puntas abiertas.

El panorama ya empieza a perfilarse, por eso, para comprar tu shampoo, no basta con satisfacer la necesidad básica, solo limpiar tu cabello.

Es importante ofrecer a todos el producto adecuado para él. Es por eso que necesita segmentar su público objetivo.

Segmentación- esta es la división del público objetivo o de todo el mercado en partes según algún criterio.

Déjame decírtelo con tiempo para que no te confundas después. El concepto de “público objetivo” fluye suavemente hacia el concepto de “segmentación”.

¿Quiénes son? En palabras simples- aquellos a quienes vamos a segmentar. Tenemos un artículo completo sobre este tema.

Por qué segmentar a tu público objetivo

A menos, por supuesto, que seas Gazprom o algún otro monopolio absoluto, entonces necesitas segmentar la base de clientes.

Ahora lo explicaré, es necesario donde hay competencia. Cuanta más competencia haya en la industria, más detallada debe ser la segmentación de la audiencia. Por eso, hoy en día, el marketing masivo ha perdido fuerza.

Marketing masivo- cuando se ofrece a todo el mercado el mismo producto utilizando el mismo mensaje publicitario.

Por eso, para tener confianza en el mercado, la segmentación es imprescindible para tu audiencia.

Pero no todo es tan sencillo como podría parecer a primera vista. Primero, aprueba uno de los enfoques que seguirás.

Mercadotecnia diferenciada

Como ya hemos entendido, todos los consumidores del mercado se dividen en ciertos grupos, segmentos, según sus necesidades.

Con un enfoque diferenciado, a cada grupo se le ofrecen diversos productos con propiedades de consumo adecuadas para él.

Por ejemplo: lo mismo nuestros champús. En las líneas de la mayoría de las marcas, puede elegir productos para diferentes tipos de cabello: seco, graso, dañado, etc.

Enfoque concentrado

Parecía que podía pensar en otra cosa, pero hay otra forma: elegir el más prometedor de todos los segmentos del mercado y concentrar sus esfuerzos en él. Esto es lo que se llama el enfoque concentrado.

Otro nombre para este enfoque es nicheting, es decir, usted elige un segmento comercial objetivo muy estrecho y, en consecuencia, el tráfico objetivo será menor, pero mejor.

Por ejemplo: la marca Head & Shoulders se ha asegurado con firmeza el título de “champú n.° 1 para la caspa”. Es difícil imaginar otra línea más amplia de champús de esta marca.

Ahora te sugiero que tomes un descanso y veas un video sobre este tema. Es todo sobre el caso y completamente sin agua.

Tareas

Entendimos que la segmentación del público objetivo es importante. Pero dividir todos los clientes no es suficiente, debe comprender qué tareas puede resolver esto para usted.

Por supuesto, no es suficiente dividir a los clientes, es importante comprender los problemas específicos del negocio y las tareas para resolverlos. Y luego decir que la segmentación de la base de clientes no funciona.

En primer lugar

Lo más importante es que al comprender las necesidades de un segmento de mercado en particular, puede crear y ofrecer el producto que resuelve el problema de este segmento en particular. Suena genial, pero ¿cómo ayuda al negocio?

De la práctica

Gestión agencia de viajes se quejó de las bajas ventas. Al mismo tiempo, los gerentes ofrecieron absolutamente los mismos recorridos a todos, utilizando los mismos argumentos. Y el único canal de promoción era.

Cuando se segmentó la base de clientes, se desarrollaron tours especiales para cada segmento.

Los gerentes comenzaron a ofrecer a los estudiantes recorridos activos, jubilados - viajes de salud, familias con niños - hoteles con animación.

En segundo lugar

Asimismo, conociendo las características de comportamiento del segmento objetivo y del público objetivo, se puede elegir el adecuado herramientas de marketing, y no drene presupuestos publicitarios para campañas no segmentadas, es decir, aquellas que no te convienen.

De la práctica

En una empresa de venta de herramientas eléctricas, están acostumbrados a ver como clientes a hombres trabajadores, cuyas “manos crecen a partir de ahí”.

Pero cuando la empresa enfrentó el problema de la estacionalidad (el pico de ventas coincidió con la temporada de construcción y cayó en el período de mayo a octubre), encontraron otro segmento objetivo descubierto: las mujeres.

Las mujeres pueden comprar el instrumento como regalo para sus seres queridos. Se apostó por este segmento y se concentraron los esfuerzos de marketing.

Conclusión

Es por eso que la segmentación del público objetivo y el trabajo de enfoque con cada segmento le brindan serias ventajas competitivas y el crecimiento de las ventas.

¿Entonces no crees? Bueno, vamos a contarte un ejemplo más, y verás por ti mismo cuál papel importante juega la segmentación correcta de la base de clientes.

¿Qué opinas, Elon Musk?

De la práctica

En un momento en que el mercado de las tiendas de ropa estaba saturado de oferta y la competencia iba en aumento, el propietario de una tienda urbana de ropa general pudo duplicar sus ventas.

Hizo una segmentación del público objetivo, abandonó su gran espacio comercial.

En cambio, abrió varios puntos de venta pequeños, cada uno para un segmento diferente. Estas son las soluciones que eligió: para gente “grande”, para gente de negocios, para los musulmanes.

Además, ha aumentado no sólo el volumen de ventas, sino también el margen de la mercancía, porque las personas están dispuestas a pagar más por la satisfacción específica de sus necesidades.

¿Ahora tus dudas han desaparecido? Repito, es importante y necesario segmentar la audiencia.

Y esto es para que tu tiro sea certero y dé justo en el corazón, en el acto, a continuación te hablaré de los métodos que se deben utilizar a la hora de segmentar al público objetivo, y en general cómo hacerlo correctamente.

Pero antes mira nuestro vídeo sobre el cliente ideal que, por cierto, también te vendrá bien en la segmentación.

Criterios de segmentación

Hay una gran cantidad de criterios, incluso puede crearlos usted mismo, y todo porque cada negocio tiene sus propios detalles y, como debería ser, sus propios criterios específicos.

Pero también hay áreas básicas para segmentar la base de clientes: geografía, demografía y comportamiento.

Dentro de cada dirección, puede encontrar una serie de criterios por los cuales puede dividir su público objetivo. Estos criterios son absolutamente adecuados para cualquier negocio, ya sea B2B o B2C.

Geografía

Por ejemplo, se puede dividir en países, regiones, ciudades o incluso distritos individuales, según la escala de su negocio.

¿Por qué tanta precisión? No tiene sentido que una pequeña tienda de conveniencia en un área residencial se anuncie en toda la ciudad.

Si planeas trabajar en regiones del norte, no merece la pena abrir allí una tienda de artículos de playa.

Tenemos un video útil para aquellos que tienen la geografía como uno de sus los criterios más importantes segmentación, basta con mirar:

Hay decenas de casos en los que los criterios geográficos son determinantes. Tradicionalmente, se distinguen los siguientes criterios geográficos:

1. Región;
2. tipo de localidad;
3. Localidad;
4. Densidad de población;
5. Tamaño de la poblacion;
6. Clima.

Demografía

Un ejemplo muy claro de segmentación demográfica se puede ver en la industria de la belleza.

Todo el mundo iba a la misma barbería a cortarse el pelo. Pero cuando el mercado se saturó y se hizo muy difícil competir, la gente emprendedora adivinó enfocarse en las necesidades de un segmento demográfico específico.

Así aparecieron las barberías de hombres, las peluquerías de niños. equipamiento especial e interior, estudios de belleza para mujeres, que resultaron ser muy populares.

De acuerdo con los criterios, aquí también es simple, pero para su comodidad, decidí pintar todo en detalle:

1. Edad;
2. Estado familiar;
3. Nivel de ingresos;
4. Educación;
5. Empleo;
6. Ocupación;
7. Religión;
8. Nacionalidad.

Psicografía

Esta es el área de segmentación más extensa y compleja. Implica la separación de acuerdo con algunas características de comportamiento: aficiones, estilo de vida, sistema de creencias, etc.

Es necesario segmentar el público objetivo en estas áreas de manera consistente.

Como resultado, obtendrá un mercado mucho más estrecho y comprensible para el que puede crear un producto específico y un impacto adecuado. Esto incluye los siguientes criterios:

1. Beneficios para el cliente;
2. lealtad a la marca;
3. Grado de lealtad;
4. Motivos para realizar una compra;
5. intensidad de consumo;
6. Grado de disposición a comprar;
7. El volumen de compras;
8. Presupuesto;
9. condiciones de compra;
10. Método de pago;
11. Tomador de decisiones;
12. Experiencia, pericia.

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MÉTODOS DE SEGMENTACIÓN

Pasemos a lo más interesante: a los métodos de segmentación de clientes. Ellos existen gran cantidad, incluso escribimos sobre algunos. Por ejemplo, tenemos un artículo de este tipo.

Pero hoy hablaremos de herramientas básicas, y no creas que ahora habrá una teoría aburrida.

Es solo que esta es la base misma con la que hará análisis más detallados.

Modelo 5W

Ahora te diré cómo segmentar al público objetivo de forma sencilla y lo suficientemente rápida. Muchos vendedores y empresarios adoran este método, y por una buena razón.

En primer lugar, es universal y adecuado para cualquier ocasión, incluso para clientes corporativos.

En segundo lugar, es bastante simple. Y para aplicarlo, no necesita ningún conocimiento o habilidad especial. El nombre del método proviene de cinco preguntas en inglés:

1. ¿Qué? (¿Qué?) - qué bienes, servicios, grupos de productos ofrece al mercado.
2. ¿OMS? (¿Quién?) - a quién se los ofreces, quién comprará cada uno de tus productos.
3. ¿Por qué? (¿Por qué?) - por qué comprarán sus productos, qué problemas pueden resolver los compradores con su ayuda, cuáles son los motivos para comprar.
4. ¿Cuando? (¿Cuándo?) - cuándo los clientes quieren comprar su producto, en qué situación.
5. ¿Dónde? (¿Dónde?) - donde el cliente tomará una decisión de compra y la llevará a cabo, donde habrá contacto con el comprador e influencia en su decisión.

Y ahora consideremos segmentar el público objetivo usando el método 5W usando el ejemplo de un estudio de desarrollo infantil, para que tengas una representación visual, y sería más fácil para ti hacer este análisis, pero para tu negocio.

Paso 1. Tomamos todo el público objetivo del estudio y, por el momento, lo dividimos aproximadamente en el número posible de segmentos. En nuestro caso, tenemos tres.

Paso 2. Describimos cada uno de los segmentos en 5 preguntas, escribí sobre ellos arriba. La forma más clara y sencilla de hacerlo es en una hoja de cálculo de Excel.

Eso es todo, ahora tenemos 3 segmentos, cada uno de los cuales se describe en detalle y ya no hay uno tan abstracto: madres con hijos.

Pero si esto no es suficiente para ti y quieres segmentar a los clientes con más detalle, entonces utiliza la segunda técnica.

Khramatrix

Khramatrix es un modelo extendido de 5 W que le permite comprender mejor a sus clientes y, en ocasiones, encontrar nuevos grupos objetivo.

La segmentación de audiencias con esta herramienta se diferencia del modelo 5W en solo cuatro cuestiones:

1. Descripción del público objetivo (TA) por criterios geográficos y demográficos;
2. Características de comportamiento de la audiencia objetivo;
3. Disposición a comprar: listo para comprar, recopila información, compara opciones, quiere probar;
4. La acción objetivo a la que debe empujar al público objetivo.

En base a todo esto, el análisis y segmentación del público objetivo mediante el método Khramatrix quedará así:

Es decir, simplemente agregamos cuatro preguntas a la tabla de 5W ya existente, y describimos cada uno de los grupos de la misma manera.

Y así, ahora que todos los detalles están dibujados, ya vemos qué hay que hacer con cada segmento e incluso qué anuncios ejecutar.

método LTV

LTV, también conocido como valor de por vida, también conocido como valor de por vida del cliente (CLV) es un indicador del valor de por vida de un cliente.

En otras palabras, cuánto dinero le traerá durante todo el tiempo de cooperación. De acuerdo con este método, la segmentación de la base de clientes se divide estándar en VIP, estándar y económica.

Para ello se tiene en cuenta el presupuesto del cliente, los volúmenes de compra, el grado de fidelidad a tu empresa y el compromiso con la marca. Tenemos un artículo completo sobre este tema.

En resumen, este método de segmentación del público objetivo le permite planificar su presupuesto publicitario.

Es decir, nos fijamos en cuánto dinero aportan los clientes a nuestra empresa y partimos de esto a la hora de planificar un presupuesto de publicidad.

Entonces, para atraer al segmento VIP, podemos gastar mucho más presupuesto que en economía. Creo que todo está claro aquí.

El indicador LTV se calcula utilizando tres fórmulas:

1. LTV = (ingresos anuales - costos de publicidad) / número de clientes
2. LTV = cheque promedio * número de compras durante un período de tiempo * beneficio de una compra * "vida útil conjunta" promedio de un cliente con una empresa
3. LTV = factura promedio * número de ventas por cliente por mes * tiempo de retención de clientes en meses

Ahora calculemos LTV para cada grupo, usando el ejemplo de nuestro ya querido estudio de desarrollo infantil.

Para mayor comodidad, ingresé en la tableta todos los indicadores que necesitamos para el cálculo. Contaremos de acuerdo con la tercera fórmula, porque es la más adecuada para nuestro ejemplo.

También puede leer sobre las características de cada una de las fórmulas en un artículo separado.

Y así, comencemos. Tomaremos los indicadores para 1 año y tenemos tales valores, por supuesto, se promedian para cada segmento y se calculan para 1 persona:

Recordamos nuestra fórmula en el número tres y comenzamos el cálculo para cada grupo:

Grupo 1. 3000 * 2 * 12 = 72 000 rublos.
Grupo 2. 3500 * 3 * 5 = 52 000 rublos.
Grupo 3. 2800 * 1 * 3 = 8400 rublos.

Ahora podemos ver claramente que el segmento 1 nos brinda la mayor ganancia. Y es en atraer a este segmento que debemos invertir nuestros máximos esfuerzos.

DÓNDE CONSEGUIR LA BASE DE CLIENTES PARA LA SEGMENTACIÓN

Ahora lo más importante es la base de clientes, sino qué debemos analizar si, por ejemplo, no existe.

En primer lugar, debe sistematizar su base de clientes existente con la ayuda de Microsoft Excel o sistemas CRM utilizando diferentes filtros, según los criterios de segmentación.

Por cierto, tenemos un artículo aparte sobre CRM, explica qué es y por qué implementarlo. No seas perezoso y lee.

Hoy agregaremos otro aspecto al análisis: segmentación y agrupación de la base de clientes. Como he escrito más de una vez, el análisis de la base de clientes queda incompleto si miramos a nuestros clientes como un gran grupo de las mismas personas. Los clientes se dividen en tipos y consumen el producto de diferentes maneras. Alguien compra a menudo, pero no mucho, alguien se va rápidamente, alguien compra mucho ya menudo. Para aumentar la eficiencia, vale la pena averiguar cuáles son los grupos de clientes y luego averiguar cómo sus acciones le permitirán atraer a los clientes que necesita. Utilizan dos formas principales de comprender sus grupos de clientes: heurística y agrupación.

Método 1: heurística y juicios de expertos

Como parte de este enfoque, basado en la experiencia, la lógica de usar su producto y las historias de los clientes, crea varios retratos de los consumidores y luego evalúa cuántos clientes tiene que se incluyen en estas definiciones. O puede usar enfoques más numéricos basados ​​en el análisis del desempeño del cliente. Algunos enfoques heurísticos numéricos populares son:

ABC-XYZ

La idea principal es dividir a los clientes por la contribución total a sus ingresos y por la dinámica de crecimiento de los indicadores. ABC es responsable de la contribución a los ingresos, XYZ es responsable de la estabilidad de los ingresos. Esto forma 9 segmentos.

AX - el más grande y con ingresos estables
AZ - Grandes pero rara vez compran, los ingresos no son estables
CX: el más pequeño, pero con ingresos estables
CZ - pequeño y los ingresos no son estables, rara vez se realizan compras

El segmento A se asigna a los clientes que forman el 80% de los ingresos, al segmento B, que aporta otro 15%, y al segmento C, que aporta el 5%. En el segmento X: la variabilidad más pequeña en los ingresos (puede tomar el percentil 33), Z: la variabilidad más alta (respectivamente, el percentil 33 superior). Por variabilidad, me refiero a la cantidad de variación en los ingresos.

Qué hace este análisis: te permite dividir a tus clientes en grupos según su importancia para tu negocio. Los clientes del grupo AX, AY, AZ son los más grandes y debes prestarles la mayor atención. Los clientes de los grupos BX, BY requieren atención adicional, se pueden desarrollar. Se puede reducir la atención a grupos de otras categorías. Es especialmente bueno si puede resaltar los puntos en común entre los clientes en diferentes segmentos, lo que le permitirá orientar sus esfuerzos para atraer a los clientes adecuados.

RFM (Actualidad-Frecuencia-Dinero)

La idea principal es dividir a los clientes en 3 propiedades: cuánto tiempo hace que se vendió el cliente (reciente), con qué frecuencia compra bienes (frecuencia), cuántos ingresos generó (dinero). En general, el enfoque se asemeja a ABC-XYZ, pero desde un ángulo ligeramente diferente.

Como parte de este enfoque, separa a los clientes en grupos de Actividad reciente, por ejemplo:

• 0-30 días
• 31-60 días
• 61-90 días

Por número de compras, por ejemplo:

• Más de 15
• 10-14

Por ingresos:

• 1000+
• 600-1000
• 200-599
• 0-199

Está claro que para cada producto, aplicación o producto específico, debe establecer sus propios límites.
Como resultado, podrá dividir a los clientes en muchos segmentos, cada uno de los cuales caracteriza al cliente en términos de importancia para usted.

Matriz BCG

• Las estrellas son los clientes más grandes con altas tasas de crecimiento de ingresos. Estos son los clientes que deben pagar la mayor atención. Este es un fuerte punto de crecimiento.
• Las vacas lecheras son grandes clientes con tasas de ingresos bajas o negativas. Estos clientes formarán el núcleo de sus ingresos actuales. Mire por encima de las vacas y pierda negocios.
• Los caballos oscuros siguen siendo clientes pequeños, pero con una alta tasa de crecimiento. Estos son los grupos de clientes a los que debes prestar atención, porque pueden convertirse en estrellas o vacas lecheras.
• Los perros son clientes pequeños con tasas de crecimiento bajas o negativas. Estos son los clientes a los que se les puede prestar menos atención y aplicarlos. métodos masivos servicio para reducir costos.

Las ventajas de todos los métodos heurísticos son la relativa facilidad de implementación y la capacidad de dividir a sus clientes en grupos comprensibles desde el punto de vista comercial.

Las desventajas son que usamos solo unas pocas propiedades de los clientes para describirlos y excluimos otros factores de consideración. Además, la mayoría de las veces los clientes se encuentran temporalmente en segmentos, cambian de posición y resulta difícil establecer una comunidad real dentro del segmento.

Método 2: Agrupación

La idea principal es encontrar grupos de clientes sin utilizar hipótesis preliminares sobre la estructura de la base de clientes, para encontrar grupos naturales entre las propiedades de los clientes en función de los datos disponibles.

Hay un conjunto de métodos (K-mean, C-mean, agrupamiento jerárquico, etc.) que le permiten determinar la proximidad de los objetos entre sí en función de sus propiedades. En general, describe a su cliente como un vector, cada elemento de este vector describe alguna característica del cliente (ya sean ingresos, número de meses de cooperación, dirección de registro, productos comprados, etc.). Después de eso, convierte este vector al formato deseado para su algoritmo, establece el algoritmo en los datos (y lo configura para la agrupación) y obtiene el resultado de dividir a los clientes en grupos.

Aunque el proceso no parece complicado, los detalles de los métodos y su interpretación son de gran importancia. Las métricas de "distancia" elegidas, la forma en que se transforman los datos y la cantidad de factores elegidos pueden cambiar mucho la imagen. Dado que al final no existe una solución "correcta" única para el problema de agrupamiento en datos multidimensionales, eventualmente tendrá que evaluar la calidad de los agrupamientos usted mismo, es decir, al final, buscar una interpretación "comercial" para ellos si está vamos a utilizar estos grupos en la toma de decisiones de las personas.

Por experiencia, puedo decir que no debe usar propiedades de cliente complejas y sin relación lógica, así como transformaciones complicadas. A pesar de las soluciones probables y elegantes a lo largo de la línea de algoritmos, puede terminar con clústeres difíciles de interpretar que no lo engañarán en un contexto comercial. Quizás su método sea bueno si los clústeres se utilizarán como parámetros de entrada de otro sistema de aprendizaje automático. Pero cuando desee dividir su base de clientes y formular una estrategia de marketing, estos grupos complicados no lo llevarán a ninguna parte.

El proceso de agrupamiento en sí mismo es un proceso iterativo.

PRINCIPIOS DE DIVISIÓN DE CLIENTES ENTRE GERENTES
Skriptunova E.A.
Gerencia de Ventas 2006

La cuestión de repartir clientes entre los directivos de una empresa con una gran base de clientes está lejos de ser ociosa. La calidad del servicio al cliente, la adecuación de la compensación al personal de ventas, el microclima en el equipo, la garantía del crecimiento planificado en las ventas, los costos de organización aceptables dependen de su correcta solución. actividades de mercadeo y el desempeño general de las ventas en la empresa. La división competente de clientes entre gerentes aumenta cada uno de los parámetros enumerados en al menos un 5-10%. Como resultado, si consideramos el aumento acumulado, resulta que no es tan pequeño. Y por el bien de esto, tiene sentido gastar esfuerzos y poner las cosas en orden en este asunto. En este artículo, consideraremos qué causa la falta de atención al tema de la distribución de clientes, qué principios para distribuir clientes entre gerentes son generalmente posibles, discutiendo en qué situaciones es más adecuado este o aquel principio o su combinación, y también planteamos la cuestión de cómo para redistribuir clientes, si la distribución actual se ha desarrollado históricamente y ya no cumple con las nuevas metas y objetivos de la empresa.

El tema de la distribución de clientes es relevante para casi cualquier empresa donde más de una persona se dedica a las ventas. Incluso si la empresa tiene solo dos vendedores, ya surge la pregunta de cómo dividir los clientes entre ellos. Desafortunadamente, en la práctica, este problema se considera seriamente solo cuando la base de clientes ya ha crecido mucho y tiene cientos de clientes. Es entonces cuando aparecen las típicas dificultades, típicas de las empresas que han permitido este proceso por sí mismo:

• Los vendedores interactúan entre sí. competencia y tratar de interceptar a los clientes más atractivos, desde su punto de vista. Como resultado, no solo se agravan las relaciones en el equipo, sino que se oculta información importante de marketing.
• Aparecen superestrellas que aportan el 80% o más de las ventas de la empresa. Como resultado, la empresa se vuelve dependiente de una persona que, por supuesto, tarde o temprano comienza a usar su posición y, con bastante frecuencia, llega a abrir chantaje. “Si me despides, te quitaré todos los clientes”, “No haré esto (cualquier orden desagradable de la gerencia) y no harás nada conmigo, estarás perdido sin mí”, “Despedir - Yo irá a los competidores”, etc. Como resultado, una superestrella tiene las ganancias más altas de la empresa (a veces más que no solo su gerente, sino también el director de la empresa), beneficios máximos (a veces inventados especialmente para ella (la estrella)), y al mismo tiempo No muestra mucho esfuerzo y celo en el trabajo. Esta situación afecta negativamente al resto del equipo. Al ver la inutilidad de sus intentos de al menos acercarse a la estrella, los recién llegados se van antes de haber trabajado durante un año. Tal fluidez es beneficiosa solo para una superestrella, porque su posición se fortalece aún más con esto, ya ves, después de todo, nadie más que yo se mantiene aquí.
• Después de algunos años de trabajo en la empresa, las "novatadas" florecen con un color desenfrenado. Empleados que tienen O Mayor experiencia, tener los mejores clientes y las ganancias correspondientes, que obtienen sin mucho estrés. Mientras que los principiantes están agotados para ganar al menos algo en el mercado, donde todas las cositas se han desmontado durante mucho tiempo. Es importante tener en cuenta que la mejor posición de los veteranos está lejos de ser siempre, este es su mérito directo. La mayoría de las veces, sus clientes más rentables fueron heredados de los empleados jubilados (o ascendidos) de la primera ola, aquellos que realmente hicieron todas las conexiones y contactos desde cero gracias a sus esfuerzos y habilidades. Es característico que los empleados que han hecho su fortuna de esta manera sean muy reacios (si es que están de acuerdo) a formar a los recién llegados, a transferirles conocimientos, en parte porque no hay nada especial que transferir. Por el contrario, existe la amenaza de que todos entiendan que el éxito no es en absoluto el resultado de sus esfuerzos, y simplemente no sabe qué hacer para atraer a un nuevo cliente rentable.
• Si los esquemas de pago son los mismos para todos los vendedores (lo que sucede con mayor frecuencia) y es un porcentaje de las ventas, muy pronto comienzan a observarse distorsiones salariales. Los gerentes que lograron "conseguir" clientes más rentables ganan cada vez más, y los empleados cuyos clientes hacen pedidos pequeños tienen salarios muchas veces más bajos. Como resultado, sucede seleccion natural clientes: desde el punto de vista de los vendedores, los clientes están en desventaja por lo malo que es el servicio (a veces simplemente se olvidan de sus solicitudes), que ellos mismos se ven obligados a rechazar la cooperación. ¿Lo que sucede? Resulta que la estrategia de la empresa (especialmente la respuesta a la pregunta: quién es nuestro cliente objetivo, en quién nos enfocamos) la deciden los gerentes de ventas. Y son ellos quienes finalmente gestionan la empresa y deciden qué es bueno para ella y qué no.
• Puede haber clientes de diferentes gerentes en una ciudad, y cada uno de ellos realiza viajes de negocios a sus clientes, como resultado, en lugar de un viaje de negocios (esto es especialmente evidente para las regiones remotas de Siberia y el Lejano Oriente), varios viajes de negocios Los viajes se emiten a la misma ciudad, naturalmente, que al mismo tiempo, los costos de la empresa aumentan significativamente.
• Una situación similar puede surgir con el intercambio de experiencias. Cada gerente inventa su propia bicicleta: selecciona la tecnología para trabajar con diferentes grupos de clientes. A veces los empleados simplemente no saben que sus compañeros ya han encontrado una solución, y también sucede que los más exitosos no quieren compartir su “saber hacer” con sus compañeros, dejándolos pisar todos los rastrillos posibles por su cuenta. Pero como hay que trabajar con una gran variedad de tipos de clientes, pero también el desarrollo tecnologías efectivas lleva bastante tiempo.

Así, tarde o temprano, pero casi cualquier empresa llega a la necesidad de repartir clientes entre directivos por algún motivo. El éxito de esta empresa en su conjunto depende de la elección de la base correcta. Si el principio se elige incorrectamente, los problemas que describimos quedan sin resolver. Además, se suman otra maraña de problemas causados ​​por la confusión, confusión e insatisfacción tanto de los clientes como de los empleados.

Hablaremos sobre cómo redistribuir clientes un poco más adelante. En cualquier caso, antes que nada, es necesario comprender cuáles son los principios generales de dividir a los clientes y para qué situaciones son más adecuados. El criterio principal para elegir uno u otro principio o su combinación es la homogeneidad del grupo de clientes seleccionado, lo que permite al gerente estudiar este grupo, sus requisitos y solicitudes especiales, afinar la tecnología de ventas para este grupo de clientes y, como resultado, minimizar los costos de venta.

Así, se pueden distinguir al menos 8 principios de distribución de clientes:

Principio geográfico

Si todos los clientes de la empresa son más o menos homogéneos, la forma más sencilla es utilizar el principio geográfico (o territorial) de división de clientes. Los clientes se dividen en grupos según su ubicación geográfica. El tamaño del territorio asignado para el gerente depende del alcance territorial de las actividades de la empresa: por ejemplo, para una corporación global y para una red de salones de belleza de la ciudad, la división geográfica será diferente.

Las siguientes opciones son posibles:

• Dentro del mundo, por ejemplo, Rusia, el Cercano al Extranjero, el Lejano Extranjero.
• Dentro del país, por ejemplo, en 7 distritos federales o regiones.
• Dentro de la región: la ciudad se divide en distritos, los centros de distrito se atienden en su totalidad.
• Dentro de la ciudad: por distritos, por distritos, cualquier otra división arbitraria.

Qué opción elegir depende de muchos factores. Sin embargo, debe centrarse en el principio básico: los territorios después de la división deben tener aproximadamente la misma capacidad potencial (cercana). En otras palabras, ceteris paribus (gastos, nivel de habilidad, etc.), los gerentes pueden (tener la oportunidad) de ganar en todos los territorios después de que la división sea aproximadamente la misma.

En la mayoría de los casos, este principio de división es utilizado por empresas con una gran base de clientes (miles de clientes) y, al mismo tiempo, con un conjunto estándar (similar) de bienes / servicios. Por ejemplo, colocar información en directorios o suministrar refrescos a las tiendas: hay muchos clientes y el paquete de servicios para todos ellos es relativamente similar. Es decir, la tecnología de trabajar con casi todos los clientes es idéntica, por lo que un administrador atiende a todos los clientes ubicados en un territorio determinado. Dado que la tecnología de trabajo es la misma, los ahorros se producen por la reducción de tiempos y coste de transporte(con un calendario de visitas bien planificado).

Grupos de clientes diversificados

Si un determinado grupo o varios grupos de clientes tienen necesidades significativamente diferentes, tiene sentido asignar estos grupos para que los atienda un administrador (administradores) independiente, independientemente de la ubicación de estos clientes. Aunque, si hay muchos clientes de cada grupo y un gerente no puede hacer frente a su servicio, entonces la división de grupos tan grandes, a su vez, puede llevarse a cabo de acuerdo con el principio geográfico.

Por ejemplo, una empresa manufacturera que opera en el mercado farmacéutico ha identificado los siguientes grupos de clientes: agencias gubernamentales que anuncian licitaciones y realizan compras de acuerdo con grandes listas aprobadas; grandes distribuidores federales que compran varios tipos de productos en grandes volúmenes; distribuidores especializados que compran lotes medianos de auto-recogida de ciertos tipos productos; distribuidores regionales que toman toda la gama en pequeños lotes. Un gerente trabajó con instituciones estatales y grandes distribuidores, los distribuidores especializados se distribuyeron entre tres gerentes en una base geográfica dentro de la región de Moscú (Moscú, al norte de la región de Moscú, al sur de la región de Moscú), y los distribuidores regionales se distribuyeron entre 10 gerentes también sobre una base geográfica (Moscú y región, San Petersburgo, el Lejano Oriente, Siberia, los Urales y Siberia occidental, región del Volga, sur de Rusia, región noroeste, Rusia central, Cerca del Extranjero).

Importancia estratégica de los clientes.

Los clientes se dividen según el grado de su importancia estratégica para la empresa. Más a menudo, de acuerdo con este principio, la empresa obtiene tres grupos de clientes: grandes, medianos y pequeños. Para cada uno de estos grupos, hay condiciones especiales cooperación (descuentos, condiciones de pago, entrega, etc.), desarrolló su propia tecnología y estilo de trabajo.

Por ejemplo, en uno empresa comercial Se asignaron dos departamentos: para el trabajo con grandes clientes y para el trabajo con pequeños y medianos clientes. El jefe del departamento de clientes medianos, él mismo un ex pequeño empresario, entendió perfectamente las necesidades de sus clientes y pudo hablar el mismo idioma con ellos, lo que aseguró un nivel de lealtad sin precedentes a este grupo de clientes. Al mismo tiempo, el jefe del departamento para trabajar con grandes cuentas también supo encontrar el tono adecuado con sus clientes, su estilo de trabajo era completamente diferente: sobrio, algo formal, pero al mismo tiempo se observaban todos los acuerdos sin cuestionamientos. , y se enfatizó hábilmente la importancia de los clientes.

Por lo general, los líderes de la empresa, sus primeras personas, comienzan a trabajar con clientes VIP. EN pequeñas empresas este grupo de clientes puede quedar asignado a los líderes. Sin embargo, es más deseable que, a medida que se establecen las relaciones, dichos clientes se transfieran a gerentes dedicados para un servicio continuo.

Área de Clientes

Una empresa puede tener clientes de diferentes industrias, pero esto no significa que sea necesario dividir a los clientes según su campo de actividad. Tal división es apropiada si, según el campo de actividad, la tecnología de trabajo con un cliente cambia significativamente o se requiere un buen conocimiento de la industria para trabajar con éxito con este grupo de clientes.

Por ejemplo, algunas agencias de contratación dividen a los clientes precisamente en función de la industria: un gerente del mercado de la construcción, un gerente de ventas instituciones financieras, con el mercado de las telecomunicaciones, con el mercado farmacéutico, con el mercado de seguros, etc. En este caso, tal división se debe a requisitos significativamente diferentes para el personal contratado en cada uno de los mercados, un nivel diferente de desarrollo del propio mercado y la disponibilidad del personal necesario en él..

La división de clientes por campo de actividad se suele utilizar si la empresa no trabaja con todos los clientes seguidos, sino que se especializa en varios sectores.

Tipo de producto y/o servicio

Sucede que una empresa produce y/o vende un grupo de bienes, unidos por alguna característica, mientras que los clientes que compran bienes diferentes pueden atribuirse en el principio de homogeneidad a diferentes grupos. En este caso, es más conveniente dividir a los clientes según los productos que compran.

Por ejemplo, un proveedor de equipos de impresión dividió a los gerentes según los bienes que vendían: un grupo vendió equipos y el otro consumibles. Como regla general, los equipos de impresión tienen una larga vida útil y, por lo tanto, los gerentes que los vendieron casi siempre trataron con nuevos clientes y el proceso de negociación podría durar año completo. Otro grupo de gerentes estaba vendiendo Consumibles al equipo. Los clientes de este grupo realizaban compras periódicas al menos una vez al trimestre y la base de clientes era relativamente estable (es decir, se trabajaba principalmente con clientes regulares). Vemos que la división se debe al hecho de que la tecnología y el ciclo de ventas de estos grupos diferían significativamente. Además, los requisitos para los gerentes, dependiendo de esto, eran completamente diferentes. En el primer caso, se requería poder buscar clientes potenciales, formular una solicitud, negociar y convencer. En el segundo caso, lo principal era cumplir con la solicitud con precisión y a tiempo, para garantizar el ritmo de las entregas y la ejecución competente de los documentos.

Clientes potenciales y reales

Sucede que las actividades de marketing se dividen en dos tipos: ventas Clientes potenciales y ventas a clientes existentes (permanentes). Esta división es más relevante para las empresas que se han fijado el objetivo de aumentar significativamente la afluencia de nuevos clientes. Si se establece una meta de este tipo para todos los gerentes, la mayoría de las veces prestan mucha menos atención a atraer nuevos clientes que a atender a los existentes. Esto es bastante comprensible, porque trabajar con un cliente existente es más simple psicológicamente, no requiere ningún conocimiento y habilidad especial en tecnología de ventas activas, ni esfuerzos significativos, ni costos emocionales, ni resistencia especial al estrés. Por eso, si es necesario intensificar las ventas, atraer a muchos clientes nuevos, lo más recomendable es seleccionar un grupo especial de gerentes (que a veces también se denominan "cazadores", en contraste con los "agricultores" que "montan". up” clientes existentes) que concentrarían todos sus esfuerzos únicamente en la captación de nuevos clientes. Después de que el cliente haya realizado dos o tres compras (dependiendo de las especificidades de la empresa), puede ser transferido para el servicio al grupo de trabajo con clientes habituales. A veces, para mostrar la diferencia en la esencia del trabajo, el departamento para atraer nuevos clientes se llama departamento de ventas, y el departamento de servicio al cliente existente se llama departamento de ventas, lo que refleja con bastante precisión las diferencias en la tecnología de estos procesos comerciales. . Naturalmente, el trabajo del personal de ventas debería estar mejor pagado, tanto por su mayor intensidad como por la necesidad de una mayor calificación de los gerentes.

Tipo de cliente (canal de distribución)

En algunas organizaciones, la división más óptima de clientes según a qué tipo (canal de distribución) pertenecen. En varias industrias y empresas, el camino de un producto al consumidor final es diferente, y puede haber varios de esos caminos. Desde el fabricante hasta la tienda (o el usuario final del producto), la cadena puede tener cinco o más eslabones. Determinar la optimización de tales cadenas es la tarea de construir de manera competente la política de marketing de una empresa, y en el contexto de este artículo, no tocaremos este tema.

Por ejemplo,

En consecuencia, para esta empresa, es posible dividir a los clientes entre los gerentes de la siguiente manera:

• departamento para el desarrollo de una red minorista propia
• departamento del franquiciador
• departamento de cadenas de tiendas
• departamento de desarrollo regional
• gran departamento de clientes

Dentro de estos departamentos, los clientes pueden distribuirse entre los gerentes sobre una base geográfica.

propiedad del cliente

En algunos casos, la forma de propiedad de los clientes juega un papel importante en la organización de las actividades de marketing. Se producen diferencias particularmente serias en la tecnología de trabajo cuando se brindan servicios a organizaciones comerciales y gubernamentales. Por lo tanto, algunas empresas asignan gerentes especiales (o departamentos, según el volumen) para trabajar con agencias gubernamentales. Además, trabajar con organizaciones gubernamentales por lo general requiere personal especial y cualidades comerciales gerente, así como su comprensión de la esencia del trabajo de tales organizaciones.

Hemos considerado las principales formas de distribuir clientes entre gerentes, y la siguiente pregunta que surge ante cualquier gerente es: "¿Cómo elegir el principio correcto, de qué dependerá esta elección?"

Una respuesta inequívoca a esta pregunta no existe, pero se pueden identificar varios de los factores más significativos, que en todo caso hay que tener en cuenta a la hora de tomar una decisión. Esta es la cobertura territorial de actividades, necesidades del cliente, tecnología de ventas, estilo de ventas, conocimiento especial.

Por ello, antes que nada, debes responderte a ti mismo las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la cobertura territorial de nuestra empresa?
• ¿Hay en nuestro base del cliente grupos de clientes con aproximadamente las mismas necesidades?
• ¿Existen grupos de clientes en nuestra base de clientes que requieran la misma tecnología de ventas?
• ¿Hay grupos de clientes en nuestra base de clientes que requieren un estilo especial de trabajo, cualidades personales especiales del vendedor?
• ¿Existen grupos de clientes en nuestra base de clientes que requieran conocimientos especiales de vendedor?
• Cuáles de los grupos seleccionados tienen una participación relativamente grande en el volumen total de ventas y, al mismo tiempo, son los más estables.

Como resultado de las respuestas a estas preguntas, queda claro que es bastante difícil limitarnos a un principio de división. Por lo tanto, dos o tres, y posiblemente más principios, se utilizan con mayor frecuencia a la vez.

Por ejemplo,

La empresa es mayorista tecnología digital. Es posible la siguiente distribución de clientes en un departamento de ventas que consta de 10 personas:

• Gerentes de venta de equipos digitales a dealers (asignados a 7 regiones) - 7 personas.
• Gerentes de ventas para clientes VIP (una persona - Moscú, una persona - todas las demás regiones) - 2 personas.
• Gerentes que trabajan con el sector público por orden del gobierno (Moscú) - 1 persona.

En este caso, se utilizan los siguientes principios:

• territorial (regiones, Moscú - regiones)
• estado del cliente (clientes VIP y todos los demás clientes)
• propiedad del cliente ( organizaciones comerciales- sector público)

Pero volvamos al principio de nuestro artículo. Describimos los problemas más típicos que acompañan la falta de atención al tema de la distribución de clientes entre gerentes. Sin embargo, muy pocas empresas tienen la capacidad de distribuir inmediatamente a los clientes de forma correcta. Por ejemplo, una oficina de representación de una gran corporación que se abre en un nuevo país se puede construir de inmediato, habiendo pensado en todos los detalles y reclutando la cantidad necesaria de personal para ciertas tareas. Todo esto es posible si existe un plan de negocios calculado y la implementación de este plan de negocios está suficientemente financiada y proporcionada por otros. recursos necesarios. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las empresas se desarrollan progresivamente y después de un tiempo (generalmente 2-3 años) llegan a entender que hay que hacer algo con la distribución de los clientes, ya que los problemas que describimos al principio del artículo comienzan a reducir significativamente la velocidad mayor desarrollo compañías. En otras palabras, la dirección se enfrenta a la cuestión de la redistribución de los clientes. Notamos de inmediato que este proceso es muy doloroso y no debe esperar que sea posible llevarlo a cabo de forma rápida y sin derramamiento de sangre. Es mejor estar preparado de inmediato para el hecho de que la redistribución planificada tomará al menos tres meses (y más a menudo la cifra se acerca a los seis meses) y estará acompañada de descontento, quejas, intentos de sabotaje y posiblemente chantaje. Además, pocas veces es posible llevar a cabo un proceso sin perder a una sola persona. Sin embargo, si está preparado para las dificultades, habrá más determinación para terminar lo que empezó. Porque el daño de la reorganización iniciada y abandonada a mitad de camino en la distribución de clientes puede generar pérdidas significativas y desestabilizar la situación durante bastante tiempo.

Ejemplo.

El nuevo director comercial de una empresa de fabricación y comercialización decidió redistribuir los clientes entre los gerentes. Los gerentes más experimentados comenzaron a resistir. Su razonamiento parecía ser lógico. Argumentaron que los clientes estarían en contra y no cooperarían en absoluto. El director comercial no lo pensó así y continuó con su política. El conflicto fue llevado al CEO. Escuchó a ambas partes, decidió que el director comercial era una persona nueva, no se sabe si se quedaría por mucho tiempo, pero los vendedores son la primera línea de la empresa, sin ellos todo se derrumbaría. Todo el proceso: desde el desarrollo de un plan de redistribución hasta la decisión de negarse a continuar, tomó 1,5 meses. Durante todo este tiempo, los vendedores discutían constantemente este tema en la sala de fumadores (comenzaron a fumar 2 veces más de lo habitual), perdiendo el tiempo yendo a la gerencia y quejándose, escribiendo notas, y el mejor vendedor incluso pasó tres días hábiles en análisis cálculos y preparando una presentación sobre "Por qué es malo" para el CEO. En dos semanas, el conflicto fue más allá de la dirección comercial y se le sumaron otros departamentos. Empezaron a aparecer grupos de apoyo de ambos lados, que también acudían a la dirigencia y expresaban su opinión. Este uso improductivo del tiempo de trabajo (así como la tensión general) llevó a que las ventas cayeron un 30% en solo un mes, se recibieron varias quejas de clientes clave sobre papeleo incorrecto, e incluso un cliente llegó al general con la pregunta: “¿Qué te está pasando, por qué tu gente se ha vuelto tan nerviosa y grosera? El propio general estaba tan agotado por las interminables quejas y disputas (que este mes ocuparon casi la mitad de su jornada laboral) que consideró bueno que todo volviera a la normalidad. Sin embargo, la situación no se agotó con esta decisión. El director comercial estaba descontento, y ya había formado un grupo de apoyo, juntos seguían luchando contra los vendedores incontrolables. El director comercial puso todos sus esfuerzos en probar su caso. Por supuesto, no había tiempo para las ventas. El conflicto se prolongó. Es característico que en esta situación, todas las partes, en general, estaban equivocadas. Los vendedores no querían cambiar nada en el ritmo habitual de trabajo. El director comercial no pensó en la táctica de introducir cambios y tomó una posición innecesariamente categórica, y el general permitió que todos se quejaran y tomó una decisión basada únicamente en dejar de quejarse y vivir en paz. Lo cual, sin embargo, solo exacerbó la situación.

Casi todas las empresas se enfrentan tarde o temprano a la necesidad de redistribuir los clientes entre los gerentes por primera vez, cuando la base de clientes crece y se hacen sentir diversas distorsiones. Sin embargo, incluso si los clientes ya han sido asignados por algún motivo, hay situaciones en las que es necesario reasignar. Designemos las principales razones que inevitablemente deberían conducir a la redistribución de clientes entre gerentes:

• Cambios en la propia empresa (fusiones, adquisiciones, asignación de determinadas áreas para la externalización).
• La entrada a nuevos mercados y la necesidad de captar clientes de un nuevo segmento para la empresa.
• Aumento significativo de la plantilla del departamento comercial, por ejemplo, para cumplir nuevos objetivos comerciales.
• Cambiar personal departamento de ventas debido a la jubilación (despido, transferencia, licencia parental) de varios empleados a la vez, y la falta de voluntad para buscar rápidamente un reemplazo.
• Cambio en la estrategia de marketing (comercial) de la empresa (cambio en la política de surtido, cambios en los canales de distribución, nuevo segmento objetivo).

Aquí llegamos a un tema muy importante. La distribución de clientes entre directivos en todo caso debe derivarse de los objetivos y estrategia de la empresa. Este es el punto de referencia, sin el cual no vale la pena ponerse manos a la obra. Si la gerencia no comprende realmente la relación de los objetivos y la estrategia con los principios de distribución de clientes, primero debe comprender este problema.

Para mayor claridad, damos un ejemplo muy típico.

La empresa de distribución de alimentos tenía una base de clientes bastante grande. Sus principales clientes eran pequeñas empresas mayoristas, minoristas de varios formatos (en su mayoría pequeñas) y varias grandes cadenas minoristas. Un gerente trabajó con puntos de venta pequeño formato, el resto trabajado con mayoristas. Distribución clientes al por mayor se desarrolló históricamente y no tuvo una base única. Las redes también fueron asignadas a aquellos directivos que contactaron con ellos y firmaron el primer contrato. La empresa decidió cambiar su estrategia y abrió producción propia uno de los productos que intercambió. La empresa siguió comprando otros productos a proveedores - fabricantes y los vendió como antes. Estaba planeado que producto propio se venderá principalmente a grandes distribuidores, así como a redes regionales, ya que pertenecía a un nicho de mayor precio que el surtido principal. El cambio de estrategia, sin embargo, no se tradujo en una reasignación de clientes. Una persona siguió dedicándose al pequeño comercio, mientras que el resto se dio a la tarea de buscar urgentemente clientes entre redes y grandes distribuidores. Varios de los vendedores más activos trataron de adquirir nuevos clientes, pero les tomó más tiempo de lo planeado y, como resultado, sus ventas en general cayeron. La situación se vio agravada por el hecho de que no se proporcionaron incentivos especiales para atraer nuevos clientes de segmentos tan difíciles. En menos de 3 meses, los intentos de los vendedores por entrar en un nuevo mercado para ellos prácticamente han cesado. La nueva estrategia se marchitó por sí sola y la dirección la reconoció como un error. Al mismo tiempo, los costos de organizar la producción y comprar equipos fueron muy significativos. Los clientes existentes eran muy reacios a tomar Nuevo producto(lo cual es natural, ya que fue diseñado para un nivel ligeramente diferente).

En esta situación, el paso más lógico sería destinar algunas personas (por ejemplo, crear un equipo de ventas activo) para trabajar exclusivamente con grandes redes y distribuidores. Los clientes existentes de estos grupos (redes y distribuidores) deben redistribuirse y asignarse para liderar un grupo de ventas activo, de modo que antes de llegar a nuevos clientes puedan estudiar con más detalle las necesidades de este grupo de clientes y "afilar" sus esfuerzos precisamente en su detalles específicos.

También hay una situación inversa, cuando la estrategia sigue siendo la misma, y ​​los clientes se barajan entre los gerentes según las preferencias (experiencia adquirida en varios cursos de conocimiento) del jefe.

La editorial publicó libros y revistas sobre ciertos aspectos específicos de la industria. Históricamente, con grandes tiendas varias personas trabajaban, un gerente separado trabajaba con otras editoriales (relacionadas), varias personas se dedicaban a la venta directa de revistas en la organización y algunas suscripciones más organizadas a través de la editorial. Esta estrategia fue relativamente estable y plenamente justificada. Además, la empresa recibió el énfasis (y los principales ingresos) en revistas. El director comercial recién contratado decidió que sería mejor distribuir a los clientes según el tipo de bienes que compran (libros o revistas). De acuerdo con este principio, se distinguieron dos grupos de vendedores: un grupo para vender revistas y un grupo para vender libros. El problema era que algunos clientes compraban ambos (por ejemplo, las grandes librerías). Ocurrió que un cliente fue atendido por dos gerentes. El director comercial trabajó durante seis meses y cuando el departamento encabezaba nuevo líder, decidió que sería mejor redistribuir los clientes nuevamente, pero dependiendo de la región en la que se encuentre este cliente. Se asignaron 7 zonas, cada una de las cuales estaba a cargo de un gerente. Vendió toda la gama de la empresa. Cada vez que introducen cambios, los líderes lo justifican diciendo que es mucho más progresista, que se necesita orden y, en general, todos lo hacen. Sin embargo, como resultado, la eficiencia de las ventas no creció significativamente, pero surgieron varios efectos secundarios (en su mayoría) negativos. Los clientes se fueron porque no entendían lo que pasaba en la empresa: no sabían a quién contactar, no lo recibieron a tiempo documentos necesarios y prefería trabajar con revendedores que con una empresa tan extraña. Los empleados se fueron (después de la segunda reorganización, solo quedaron cinco de 14 personas), porque tampoco entendían el significado de lo que estaba sucediendo. Y lo más importante, las ventas cayeron durante el período de redistribución, simplemente no hubo tiempo para vender.

Así, el principal pregunta de control acerca de qué tan correcta es la nueva distribución de clientes (y si es necesaria en principio) es la cuestión del cumplimiento de sus objetivos y la estrategia de la empresa.

Ahora veamos cuáles son los pasos principales en el proceso de redistribución del cliente. En general, hay 7 etapas principales (por supuesto, en cada situación específica, su contenido y, a veces, la secuencia puede diferir):

1. Establecer la tarea, elegir el principio más apropiado para dividir clientes entre gerentes.
2. Identificación de las restricciones más significativas que pueden impedir la implementación del plan.
   Tales restricciones incluyen, por ejemplo, lo siguiente:
   • La presencia de empleados que se resistirán al cambio, pero para los cuales, por alguna razón, no hay forma de aplicar medidas duras (por ejemplo, uno de los gerentes es amigo de la infancia de la esposa del dueño del negocio). En este caso, uno debe partir de las realidades de la vida y tratar de ajustar la lógica a la “persona inviolable”, sin embargo, para que el resto del equipo no sea infringido.
   • Defecto recursos humanos para organizar todo “sabiamente” y la incapacidad de suplir esta carencia en un futuro cercano. En tal situación, la división puede agrandarse más de lo requerido.
   • Falta de información sobre los clientes y sus necesidades, incapacidad para identificar grupos homogéneos. En este caso, primero deberá organizar la contabilidad de la información en la empresa, luego recopilar la cantidad necesaria de estadísticas (durante al menos seis meses, y preferiblemente durante un año), y solo después de eso será posible analizar la base de clientes y decidir sobre los principios de su división entre gerentes.
   • Supercarga de vendedores (por ejemplo, durante la temporada), por lo que no hay oportunidad de hacer otra cosa que vender. Entonces es mejor programar la transformación para un momento más tranquilo.
3. Desarrollo de un esquema general para la distribución de clientes, teniendo en cuenta las limitaciones identificadas.
4. Celebración de una reunión de directivos con el anuncio de nuevos principios para la distribución de clientes. Lo mejor es que hable con los vendedores la primera persona de la empresa, es decir, no su supervisor inmediato, sino una persona de mayor rango con la que tienen contactos limitados. A este evento se le puede dar un significado especial. Además, resaltar cómo los cambios afectarán la forma en que opera la empresa demostrará a los vendedores su papel especial y su importancia para toda la empresa.
5. Realización de conversaciones explicativas personales con cada responsable.
   Estas conversaciones las realiza mejor el supervisor inmediato. La atención principal en estas conversaciones debe darse a responder las preguntas de los gerentes, escuchar todas sus preocupaciones, comprender su estado de ánimo y posición. No vale la pena esperar que todos los gerentes estén mansamente de acuerdo con el nuevo orden. En cualquier cambio, la gente tiende a ver amenazas y, muy a menudo, tienen razón. Particularmente afectados suelen ser aquellos que se han adaptado bien a sistema existente y minimizó sus esfuerzos. Para ellos, el cambio suele significar más trabajo y más esfuerzo. Por lo tanto, en esta etapa, es más importante comprender quién reaccionó a la reorganización y cómo, para desarrollar más tácticas de acción.
6. Desarrollo de un plan por etapas para la redistribución de clientes.
   Es deseable involucrar a los directivos más experimentados en el desarrollo del plan, consultar con ellos e intentar tener en cuenta al máximo sus propuestas. Sin el apoyo de al menos algunas personas clave, será muy difícil realizar cambios.
   El plan debe definir la política de información para los clientes. Para los pequeños clientes, cuyo servicio está prácticamente en funcionamiento, basta una notificación oficial de que ahora (debido a la reorganización destinada, en particular, a mejorar la calidad de su servicio), trabajarán con otro administrador. Es necesario hablar en persona con los clientes con quienes se han establecido relaciones personales cercanas, explicarles la naturaleza del cambio y que el antiguo gerente supervise al nuevo durante algún tiempo (con comentario de los clientes, están satisfechos con todo en la comunicación, hay alguna queja).
7. Ejecución del plan previsto.

En primer lugar, es necesario indicar claramente a los gerentes cuál será la distribución de clientes al final. Todo el mundo debe saber exactamente de qué grupo de clientes es ahora responsable. Sin embargo, esto no significa que todos los clientes deban transferirse entre sí a la vez. Primero es necesario introducir reglas que todos los clientes nuevos se distribuyan de acuerdo con un nuevo principio, lo mismo sucede con los clientes de los empleados jubilados.

Además, se implementan las soluciones más simples. Por ejemplo, la selección de un determinado grupo de clientes, que antes no se había tratado mucho o se trataba de manera residual. Por ejemplo, asignación del gerente sobre la participación en licitaciones. El resto de los vendedores solo respirarán aliviados como resultado de este cambio; después de todo, serán liberados de parte del trabajo que tomó tanto tiempo.

Después de introducir todos los cambios sin dolor, puede pasar a procedimientos más complejos. Pero es importante que para este momento, los vendedores ya estén relativamente acostumbrados a la idea de que ahora hay otros pedidos, y la mayoría de los gerentes son conscientes de su importancia para la empresa.

La transferencia de clientes entre sí también es mejor hacerlo gradualmente para que el nuevo gerente tenga tiempo de conocer y establecer contacto con todos los clientes transferidos. Sucede que los propios clientes comienzan a oponerse a ser transferidos a otro gestor. Están acostumbrados a un determinado empleado, todo les conviene y no quieren cambiar nada. “No buscan el bien del bien”, dicen. En ningún caso debe forzar a los clientes, al hacerlo les mostramos una falta de respeto. En este caso, es mejor si durante algún tiempo el cliente será atendido por dos a la vez (tanto el nuevo como el antiguo administrador). Y durante algún tiempo, el antiguo gerente puede actuar como supervisor, es decir, actúa como curador del nuevo gerente, corrige sus acciones si es necesario, mantiene contactos con el cliente, descubre qué tan satisfecho está y si su se necesita asistencia.

Por lo tanto, hemos examinado el proceso de distribución de clientes entre los gerentes de ventas y vemos que un problema aparentemente simple a primera vista tiene muchas trampas y requiere un trabajo preparatorio serio para una implementación exitosa. Además, aguardan dificultades en la implementación del plan en la práctica. No es suficiente realizar un análisis competente y presentar un esquema excelente. Cualquier plan puede convertirse en realidad si no tiene en cuenta todos los matices necesarios en las tácticas de su implementación. Si el proceso de distribución de clientes entre gestores fue exitoso, los resultados no tardarán en llegar y serán especialmente notorios en la reducción de los costes de venta, y por tanto en el aumento de la eficiencia comercial.

La segmentación de clientes es la división de los clientes en grupos, cada uno de los cuales tiene uno o más señas de identidad. Esta forma de agrupación le permite crear una estrategia de ventas para cada segmento de clientes y aumentar la eficiencia del negocio en su conjunto.

En el caso de b2b (business to business), la segmentación de la base de clientes puede realizarse de acuerdo con los siguientes criterios:

• Industria
• cantidad de trabajadores
• Productos que ya han sido comprados a la empresa.
• Ubicación

En el caso de b2c (empresa a consumidor), la audiencia a menudo se divide por factores:

• Edad
• Estado familiar
• Lugar de residencia
• Metas de la vida

¿Para qué sirve la segmentación de clientes?

La segmentación en grupos permite a los especialistas en marketing adaptar su estrategia a cada uno de ellos. Esto se aplica al desarrollo directo de los bienes y su presentación al comprador, así como a la interacción con este último. En particular, la segmentación puede ayudar a una empresa en los siguientes casos:

• Creación y diseño de un tipo especial de interacción adecuada para un grupo de audiencia, pero no adecuada para otros;
• La capacidad de elegir la forma ideal de comunicarse con un segmento de clientes a través de email marketing, radio o redes sociales;
• Determinar las formas de entrega de productos o servicios para cada segmento por separado;
• Mejorar las relaciones con los clientes;
• precios de prueba;
• Centrarse en aquellos clientes que aportan la mayor parte de los ingresos de la empresa;
• Mejorar el servicio al cliente;
• Modernizar venta cruzada y aumento de ventas.

Cómo segmentar clientes

La segmentación de clientes requiere información completa sobre ellos. Parte de los datos se pueden obtener de las páginas de llenado de pedidos, por ejemplo, el lugar de trabajo o el lugar de residencia de una persona. Algunos de ellos pueden no estar disponibles, ya que a menudo el propio usuario decide qué especificar en información adicional Acerca de mí.

Un comercializador de Internet, que trabaja con boletines por correo electrónico, puede realizar pruebas dividiendo la audiencia en partes lógicas. Como resultado, es posible recibir varias listas de correo extremadamente exitosas para ventas y, en base a esta información, proceder a segmentar aún más a los clientes y compilar una oferta individual para cada grupo.

Los principales métodos de obtención de información:

• Comunicarse con los clientes directamente o mediante llamadas telefónicas;
• cuestionarios;
• Análisis de información preparada sobre segmentación de usuarios;
• Grupo de enfoque.

Uso de segmentos de clientes

La segmentación de clientes le permite trabajar individualmente con cada grupo y obtener más ganancias de él. Por ejemplo, si tiene una tienda de guitarras, tiene sentido crear ofertas separadas para estudiantes y adolescentes y separadas para adultos. Además, si existe la información necesaria, dividirlos en grupos de interés. De esta forma, puedes ofrecer guitarras baratas para jóvenes con bajos ingresos y productos caros para adultos con intereses afines.

Esta práctica de segmentación de clientes es factible en cualquier tipo de negocio, en cualquiera de sus industrias, en cualquier lugar de trabajo: tanto offline como en Internet. Solo necesita comenzar con una recopilación cualitativa de toda la información posible sobre los clientes y pagar Atención especial estrategia de mercadeo. Además, no te olvides de las pruebas: es la clave principal del éxito.